Faze analize strateškog planiranja vanjskog okruženja. Faze strateškog planiranja. Podsustav za donošenje strateških odluka
Strateško planiranje je najviša razina planiranja.
Strategija je optimalan skup pravila i tehnika koji vam omogućuju ostvarenje misije, postizanje globalnih i lokalnih ciljeva tvrtke.
Glavni zadatak planiranja na ovoj razini je utvrditi kako će se organizacija ponašati u svojoj tržišnoj niši.
Strateško planiranje - definiranje glavnih ciljeva tržišta.
Strateško planiranje započinje uspostavljanjem općih strateških ciljeva od strane menadžmenta. Za učinkovitost strateškog planiranja potrebno je jasno razumijevanje budućeg stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja tvrtke. Izbor strategije važna je faza u strateškom planiranju, budući da budućnost organizacije ovisi o njezinom izboru, a strategija će dugo određivati \u200b\u200bsve odluke upravljanja bez iznimke. Izrada strategije provodi se na najvišim razinama organizacije i ovisi o nizu čimbenika i rješenja za niz zadataka:
1. na kojim resursima organizacija raspolaže;
2. o stanju na tržištu;
3. iz unutarnjih mogućnosti organizacije;
4. o stanju vanjskog okoliša;
5. iz ispravne analize alternativnih načina razvoja organizacije.
Radi praktičnosti možete se osloniti na tipične strategije. Svaka organizacija razvija vlastitu strategiju koja odražava sposobnosti, ciljeve i specifične uvjete.
Pet faza planiranja:
1. Predviđanje. Posao koji je obavio menadžer pokušavajući vidjeti budućnost. To uključuje sustavnu analizu određenog niza čimbenika kako bi se predvidjele dostupne mogućnosti. U ovoj se fazi daje procjena rizika. Predviđanje tradicionalno koristi tri dimenzije: vrijeme, smjer, vrijednost.
2. Izračun i odabir razvojnih mogućnosti. Kvalitativna procjena alternativa, njihovo očuvanje u smislu profitabilnosti, kao i u smislu potrebnih resursa i odabir najprikladnije opcije.
3. Formulacija ciljeva. Nakon što se donese odluka o određenom smjeru djelovanja, mora se postaviti jasan cilj i rok za njegovo postizanje.
4. Izrada akcijskog programa i raspored rada. Program djelovanja planirani je i poredani niz narednih radnji koje su potrebne za postizanje postavljenog zajedničkog cilja.
5. Formiranje proračuna (izrada proračuna). Uključuje procjenu troškova programa i raspodjelu svih financijskih sredstava.
Pitanja za konsolidaciju:
1. Što je strategija?
2. Što je strateško planiranje?
3. O kojim čimbenicima ovisi razvoj strategije?
4. Navedi elemente planiranja.
Navedite jedan točan odgovor:
1. Strateško planiranje je:
A) najviša razina planiranja
B) visoka razina planiranja
C) prva razina planiranja
D) primarna razina planiranja 2. Strateško planiranje započinje sa:
A) uspostavljanje upravljanja zajedničkim strateškim ciljevima
B) izjava misije upravitelja
C) uspostavljanje jedinstvenog cilja od strane glave
D) utvrđivanje općeg cilja i ciljeva poduzeća od strane menadžera
3. Tijekom faze provodi se predviđanje:
A) proizvod kvalitativne procjene alternativa
B) posao koji izvodi menadžer pokušavajući gledati u budućnost
C) definiranje jasnog cilja i roka za njegovo postizanje
D) izrada akcijskog programa i zakazivanje rada
Strateški menadžment može se promatrati kao dinamični skup pet međusobno povezanih upravljačkih procesa. Ti procesi logično slijede (ili slijede) jedan od drugog. Međutim, postoje stabilne povratne informacije i, sukladno tome, obrnuti utjecaj svakog postupka na ostale i na njihov cjelokupni skup. To je važno svojstvo strateške upravljačke strukture. Struktura strateškog upravljanja shematski je prikazana na sl. 1.2.1.
Slika 1.2.1. Faze strateškog planiranja
Prvi korak u strateškom planiranju je analiza okoliša.Analiza okoliša obično se smatra početnim procesom strateškog upravljanja, jer pruža i osnovu za definiranje misije i ciljeva poduzeća, kao i za formuliranje strategije ponašanja koja omogućuje tvrtki da ispuni svoju misiju i postigne svoje ciljeve.
Jedna od ključnih uloga svakog menadžmenta je održavanje ravnoteže u interakciji organizacije s okolinom. Svaka organizacija uključena je u tri procesa:
- * dobivanje resursa iz vanjskog okruženja (input);
- * transformacija resursa u proizvod (transformacija);
- * prijenos proizvoda u vanjsko okruženje (izlaz).
Upravljanje je dizajnirano da osigura ravnotežu ulaza i izlaza. Čim se ta ravnoteža naruši u organizaciji, ona kreće putem umiranja. Moderno tržište dramatično je povećalo važnost izlaznog procesa u održavanju ove ravnoteže. To se upravo odražava u činjenici da je prvi blok u strukturi strateškog upravljanja blok za analizu okoliša.
Analiza okoliša uključuje proučavanje tri njegove komponente:
- * makro okruženje;
- * neposredna okolina;
- * unutarnje okruženje organizacije.
Analiza vanjskog okruženja (makro- i neposrednog okruženja) usmjerena je na otkrivanje na što tvrtka može računati ako uspješno izvrši svoj posao i koje komplikacije mogu čekati ako ne uspije odbiti negativne napade koji mogu predstaviti joj okolinu.
Analiza makrookruženja uključuje proučavanje utjecaja gospodarstva, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okoliša i resursa, socijalnih i kulturnih sastavnica društva, znanstvenog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture itd.
Neposredno okruženje analizira se prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada.
Analiza unutarnjeg okruženja otkriva te mogućnosti, potencijal na koji tvrtka može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja također omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije, pravilnije formuliranje misije, t.j. odrediti značenje i smjer firme. Izuzetno je važno uvijek se sjetiti da organizacija ne proizvodi samo proizvode za okoliš, već svojim članovima pruža mogućnost postojanja, dajući im rad, pružajući im mogućnost sudjelovanja u dobiti, pružajući im socijalna jamstva itd.
Interno okruženje analizira se u sljedećim područjima:
- * osoblje tvrtke, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd .;
- * organizacija upravljanja;
- * proizvodnja, uključujući organizacijske, operativne i tehničko-tehnološke značajke te istraživanje i razvoj;
- * financije tvrtke;
- * Marketing;
- * organizacijska kultura.
Druga faza strateškog planiranja je definiranje misije i ciljeva organizacije. Prije je rečeno da je jedan od ključnih upravljačkih zadataka održavanje ravnoteže između ulaska i izlaska iz organizacije. Sljedeća jednako važna zadaća menadžmenta je uspostavljanje ravnoteže interesa različitih socijalnih institucija i skupina ljudi zainteresiranih za funkcioniranje organizacije i utjecaj na prirodu, sadržaj i smjer njezinog funkcioniranja. Ravnoteža interesa određuje kamo će se organizacija kretati, ciljno usmjerenje u obliku misije i ciljeva.
Definicija misije i ciljeva organizacije, koja se smatra jednim od procesa strateškog upravljanja, sastoji se od tri potprocesa od kojih svaki zahtijeva velik i izuzetno odgovoran rad. Prvi se potproces sastoji u formiranju misije poduzeća, koja u koncentriranom obliku izražava smisao postojanja poduzeća, njegovu svrhu. Misija daje organizaciji originalnost, ispunjava rad ljudi posebnim značenjem. Slijedi potproces definiranja dugoročnih ciljeva. I ovaj dio strateškog upravljanja završava podprocesom postavljanja kratkoročnih ciljeva. Formiranje misije i postavljanje ciljeva za tvrtku dovodi do činjenice da postaje jasno što poduzeće radi i čemu teži.
Treći korak u strateškom planiranju je odabir strategije. Nakon što se utvrde misija i ciljevi, započinje faza analize i odabira strategije. U ovoj se fazi donosi odluka o tome kako će, kojim sredstvima, tvrtka postići ciljeve. Proces razvoja strategije s pravom se smatra sržom strateškog upravljanja. Definiranje strategije ne odnosi se na izradu akcijskog plana. Definiranje strategije je donošenje odluke o tome što učiniti s određenim poslom ili proizvodima, kako i u kojem se smjeru organizacija treba razvijati, koje mjesto zauzimati na tržištu itd.
Četvrta faza strateškog planiranja je izvršavanje strategije. Osobitost procesa provedbe strategije je u tome što to nije proces njezine provedbe, već samo stvara osnovu za provedbu strategije i postizanje ciljeva tvrtke. Vrlo često postoje slučajevi kada tvrtke nisu u mogućnosti provesti odabranu strategiju. To se događa zato što je analiza izvršena netočno i doneseni pogrešni zaključci ili zato što je došlo do nepredviđenih promjena u vanjskom okruženju. Međutim, strategija se često ne provodi jer se menadžment ne može na odgovarajući način oslanjati na sposobnost tvrtke da provodi strategiju. To se posebno odnosi na korištenje ljudskog potencijala.
Glavni zadatak faze izvršenja strategije je stvoriti potrebne preduvjete za uspješnu provedbu strategije. Dakle, provedba strategije je provođenje strateških promjena u organizaciji, prenoseći je u takvo stanje u kojem će organizacija biti spremna provesti strategiju u životu.
Posljednja faza strateškog planiranja je procjena i praćenje provedbe strategije. Procjena i kontrola nad provedbom strategije logičan je završni proces proveden u strateškom upravljanju. Ovaj postupak pruža stabilnu povratnu informaciju između napretka procesa postizanja ciljeva i stvarnih ciljeva s kojima se organizacija suočava.
Glavni zadaci bilo koje kontrole su sljedeći:
- * utvrđivanje što i prema kojim pokazateljima provjeriti;
- * procjena stanja nadziranog objekta u skladu s prihvaćenim standardima, propisima ili drugim referentnim pokazateljima;
- * pojašnjenje razloga za odstupanja, ako su ona otkrivena kao rezultat procjene;
- * izvođenje prilagodbi, ako je potrebno i moguće.
U slučaju praćenja provedbe strategija, ti zadaci dobivaju vrlo specifičnu specifičnost zbog činjenice da je strateška kontrola usmjerena na utvrđivanje u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva tvrtke. To u osnovi razlikuje stratešku kontrolu od upravljačke ili operativne kontrole, jer je ne zanima ispravnost provedbe strategije ili ispravnost izvođenja pojedinih radova, funkcija i operacija. Strateška kontrola usmjerena je na otkrivanje je li moguće usvojiti usvojenu strategiju u budućnosti, te hoće li njegova provedba dovesti do postizanja postavljenih ciljeva. Prilagodbe temeljene na rezultatima strateške kontrole mogu se odnositi i na provedenu strategiju i na ciljeve poduzeća.
Gospodarstvo se mijenja tako brzo da će samo strateško planiranje u poduzeću pomoći u stvaranju formalne prognoze potencijalnih rizika i prilika. Ova metoda pomaže menadžmentu ili vlasniku u postavljanju dugoročnih ciljeva, stvaranju plana za njihovu provedbu koji umanjuje rizike i uključuje zadatke odjela tvrtke.
Koje su značajke taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u poduzeću
Oni koji su ozbiljno uključeni u posao, obično postavljaju neku vrstu strateškog cilja za tvrtku. S druge strane, sastoji se od nekoliko podciljeva koji uključuju zadatke. Odnosno, postupak ispunjavanja planova u poduzeću provodi se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do provedbe malih svakodnevnih zadataka.
Kako bi se optimizirao postupak planiranja, podijeljen je u nekoliko vrsta:
- taktički;
- operativni;
- strateški.
Strateško planiranje
Najčešći tip planiranja je strateški. Ne bi ga trebalo uspoređivati \u200b\u200bs dugoročnim. Razvijanje strategije tvrtke odnosi se na postavljanje šireg cilja. Na primjer, L. Mittala, držeći se strategije maksimalnog štednje, postao je jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjiti troškove na ograničenje glavnih parametara aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi itd.).
Upravitelj ili vlasnik je taj koji je uključen u strateško planiranje.
Taktičko planiranje
U sovjetska vremena poduzeća su postavljala srednjoročne planove. Taktičko planiranje pomalo sliči ovoj praksi, ali još uvijek postoje značajne razlike. Istodobno, planovi su vremenski ograničeni, ali ovo je vrijeme određeno za provedbu ciljeva. Taktičko planiranje posljedica je strateškog planiranja. L. Mittal u svom je poduzeću postavio taktičke ciljeve kao što su optimizacija osoblja, stjecanje naslaga ugljena za proizvodnju vlastitih sirovina, automatizacija poslovanja i proizvodnih procesa.
U pravilu su šefovi odjela uključeni u izradu taktičkog plana. Ako govorimo o maloj tvrtki, ovaj je zadatak uključen u raspon odgovornosti izravnog šefa cijele organizacije.
Operativno planiranje
Operativni planovi izrađuju se na temelju kratkog vremenskog razdoblja. Sukladno okolnostima, to može biti planiranje akcija za jedan dan, nekoliko dana u tjednu. Međutim, za osoblje i za vas bit će bolje ako postoji popis zadataka za svaki dan koji se lako može promijeniti ovisno o situaciji. Operativno planiranje omogućuje vam bilježenje rezultata i kontrolu vježbanja.
U nekim sferama djelatnosti poduzećima je prikladnije oblikovati različite vrste planova sve tri vrste. Na primjer, financijsko planiranje, marketing ili ulaganje provodi se na operativnoj i taktičkoj razini.
Različite metode planiranja omogućit će vam što učinkovitiju organizaciju posla, odabir pravih izvođača i praćenje provedbe zadataka.
Kako izraditi strateški plan razvoja
Mnogi rukovoditelji pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti planovima prodaje. Razvoj tvrtki na čelu s takvim čelnicima sputan je nerazumijevanjem najvišeg rukovodstva o poslovnim ciljevima, a time i neuspjehom korištenja sredstava za postizanje tih ciljeva.
Da tvrtka ne bi zaglibila u rutinu, potreban joj je strateški plan. Primjer za preuzimanje algoritam za izradu i provedbu strateškog plana možete u članku elektroničkog časopisa "Generalni direktor".
Glavni ciljevi strateškog planiranja u poduzeću
Definicija strateških planova u poduzeću također je oblikovanje i prenošenje imenovanog službenika takve mjere odgovornosti i ovlasti koja će mu omogućiti da u potpunosti upravlja tvrtkom tijekom svog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:
1. Izgradnja i prikaz modela poduzeća u perspektivi s obzirom na njegovo područje djelovanja, misije, razvoja.
2. Postaviti ciljeve generalni direktor ili menadžer za cijelo razdoblje njegovih aktivnosti sukladno zaključenom ugovoru.
Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka strateškog plana tvrtke, vrijedi se sjetiti potencijalnih problema koji koče napredak. Ti se problemi moraju identificirati i pronaći načini za njihovo rješavanje. Najvažniji zadaci u ovoj vrsti planiranja su sljedeći:
- analiza procesa rasta aktivnosti tvrtke od samog početka, kao i usklađenost s istaknutim strateškim planovima;
- procjena vanjskog i unutarnjeg razvoja tvrtke danas;
- prilagođavanje misije i vizije poduzeća u njegovom području djelovanja;
- postavljanje zajedničkih razvojnih ciljeva;
- analiza glavnog problema u upravljanju poduzećima i razvoj metode eliminacije;
- razvoj koncepta poduzeća;
- tražiti mogućnosti i načine njihove provedbe za prelazak tvrtke u aktivnu sferu TO-BE;
- stvaranje i distribucija proaktivnih akcija za provedbu strateškog plana;
- finalizacija određenih nijansi i odredbi u područjima djelatnosti tvrtke, ovisno o strateškom planiranju: ulaganja, financije, marketing itd.
Strateško planiranje poduzeća: prednosti i nedostaci
Strateško planiranje u poduzeću je formuliranje i postavljanje strateški važnih zadataka na temelju predviđanja aktivnosti poduzeća suočenih s promjenom vanjskih čimbenika, kao i utvrđivanje najvažnijih područja razvoja i odabir načina za izvršavanje zadataka.
Ova vrsta planiranja temelji se na trenutnoj primjeni inovativnih ideja, kao i na proaktivnim akcijama s minimaliziranjem rizika i ubrzanim razvojem tvrtke.
Strateška metoda planiranja razlikuje se od taktičke u sljedećim značajkama:
- Predviđanje budućih procesa i rezultata donosi se na temelju strateške analize aktivnosti poduzeća, rizika, prilika da se situacija promijeni u njihovom smjeru itd., A ne promatranjem već uspostavljenih trendova.
- Ovo je vremenski zahtjevnija i resursno zahtjevnija metoda, ali na kraju daje točnije i potpunije informacije.
Proces provođenja ovog planiranja u poduzeću provodi se pomoću sljedećih radnji:
- Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
- Organizacija strateški važnih odjela u tvrtki.
- Postavljanje ciljeva prilikom provođenja istraživanja u marketinškom području.
- Analiza trenutnog stanja i određivanje vektora razvoja u ekonomskoj sferi.
- Planiranje povećanja proizvodnje, razvijanje marketinške strategije za cijelu tvrtku.
- Određivanje skupa alata za postizanje ciljeva.
- Provođenje mjera kontrole s prilagođavanjem strategije ako je potrebno.
Strateško planiranje ima svoje karakteristične značajke:
- karakterizira ga stalna analiza vanjskih aktivnosti radi utvrđivanja potencijalnih rizika, problema koji mogu utjecati na rad, kao i trendova, razvojnih alternativa itd .;
- ekonomska aktivnost poduzeća lako se prilagođava promjenjivim okolnostima;
- cijelo vrijeme postoji proces optimizacije dodijeljenih zadataka;
- usmjeren je na najvažnije oblikovane ciljeve i faze razvoja tvrtke;
- planiranje u tvrtki optimalno se raspoređuje s najviših pozicija na najniže;
- postoji stalna korelacija taktičkih i strateških planova.
Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:
- Planovi se temelje na razumnim vjerojatnostima i predviđanjima događaja.
- Uprava tvrtke ima mogućnost postavljanja dugoročnih ciljeva.
- Odluke je moguće donositi na temelju postavljenih strateških planova.
- Istodobno se smanjuje rizik donošenja odluke.
- Objedinjuje postavljene ciljeve i njihove izvođače.
Međutim, osim prednosti, postoje i niz nedostataka.
Strateško planiranje po samoj svojoj prirodi ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ove vrste planiranja bit će stvaranje modela potencijalnog ponašanja i željene tržišne pozicije tvrtke u budućnosti, ali ostaje nejasno hoće li tvrtka ostati na površini do tog vremena.
Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi se postavljaju i provode kroz sljedeće radnje:
- tvrtka neprestano nadgleda vanjsku aktivnost;
- postavljanje ciljeva koje zaposlenici imaju okoveći stupanj profesionalnosti i kreativnog razmišljanja;
- tvrtka aktivno inovira;
- svi zaposlenici uključeni su u provedbu postavljenih ciljeva.
U strateško planiranje mora se uložiti puno resursa, financijskih i vremenskih. Tradicionalno planiranje ne zahtjeva toliko truda.
Posljedice neispunjavanja strateških planova obično su mnogo ozbiljnije od posljedica konvencionalnog planiranja.
Samo planiranje neće donijeti rezultate. Treba pripremiti mehanizme za provedbu dodijeljenih zadataka.
Proces strateškog planiranja u poduzeću neophodan je za utvrđivanje potencijalnih mogućnosti razvoja u ekonomskoj i socijalnoj sferi države u cjelini. Tvrtka i vladine agencije trebale bi dobrovoljno surađivati \u200b\u200bna razmjeni informacija.
Od čega se sastoji sustav strateškog planiranja u poduzeću?
Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih stavki "donošenje odluka - kontrola". Odnosno, možemo reći da se ova vrsta planiranja temelji na tri elementa: odluci da se nešto učini, uvođenju određenih promjena nakon toga i praćenju rezultata. Svaki je element organizirani proces.
Strateško planiranje osigurava se zahvaljujući raznim podsustavima poduzeća: kadrovskom, metodološkom, informacijskom i analitičkom. Drugim riječima, strateško planiranje može se predstaviti kao skup podsustava koji u interakciji pomažu u postizanju postavljenih ciljeva.
Podsustav za donošenje strateških odluka
Ovaj se element sastoji od metoda za prepoznavanje problema tvrtke, analizu učinkovitih načina za njihovo uklanjanje i donošenje odluka koje će poboljšati uspješnost organizacije u budućnosti. Podsustav uključuje određeni krug ljudi koji se bave identificiranim problemima, kao i skup akcija za analizu i traženje optimalnih rješenja.
Podsustav upravljanja promjenama
Ovaj je element skup alata koji vam omogućuje izradu planova i pripremu projekata za uvođenje potrebnih promjena u strukturu ili funkcionalne aktivnosti tvrtke.
Međutim, nikakvi planovi neće nastati, a niti jedan program neće se ostvariti sam od sebe. Za to su potrebni inicijativni ljudi. Ti ljudi, zajedno s vođama, provode procese strategije, planiranja i poslovnog modeliranja.
- Pri strategiji menadžment izrađuje viziju budućeg mjesta tvrtke u vanjskom gospodarstvu, njegovih aktivnosti i sredstava kojima će se postići ova pozicija.
- Uz pomoć planiranja raspravlja se o alternativnim aktivnostima tvrtke u određenoj situaciji, grade se pretpostavke temeljene na činjenicama o tome što je očekuje u budućnosti;
- U poslovnom modeliranju modeli poslovnog ponašanja tvrtke grade se ili mijenjaju na temelju dugoročnih ciljeva i određene misije.
Podsustav strateške kontrole
Ovaj element omogućuje procjenu kako se provodi odabrana strategija, kakve se promjene događaju unutar tvrtke i u njezinim vanjskim aktivnostima, kako postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a također omogućuje, ako je potrebno, pravodobno mijenjati scenarij izrade strateškog plana.
Oni kontroliraju već dovršeni dio prethodno planiranih programa i projekata. Potrebno je sumirati rezultate kako bi motivirali vođe. Izvješća trebaju opisivati \u200b\u200bne samo dobivene rezultate, već i događaje ili moguće strateške probleme.
Informacijski i analitički podsustav
Uz pomoć ovog elementa, svim izravnim sudionicima u procesu strateškog planiranja pružaju se najnovije i najrelevantnije informacije o događajima koji se događaju unutar i izvan tvrtke.
Ovaj je podsustav usmjeren na punopravnu provedbu postavljenih strateških ciljeva korištenjem izvora informacija i tehnologija.
Odnosno, ne informira samo sudionike o svakodnevnim procesima. Uz svakodnevno formalno izvještavanje, ima zadatke i na globalnijoj razini.
Metodološki podsustav
Ovaj je podsustav stvoren za provođenje procesa potpune informacijske podrške poduzeća tijekom izrade strateškog plana. Informacije se izdvajaju, analiziraju i primjenjuju.
Metodološki aspekt aktivnosti tvrtke sastoji se od različitih metoda prikupljanja i primjene strateški važnih informacija u procesu upravljanja, postavljanja strateških ciljeva i praćenja njihove provedbe. Također predstavlja alate za provedbu postavljenih strateških ciljeva.
Organizacijski i kadrovski podsustav
Navedeni element je interakcija organizacijskih aktivnosti i kadrovske politike. Uz kompetentno vodstvo, oni organiziraju posebne oblike interakcije u poduzeću, koji se koriste u formuliranju i provedbi strateških planova.
Podsustav upravljanja strateškim planiranjem
Navedeni podsustav koristi se za provođenje strategija i razvijenih planova, proces upravljanja i nadzor nad njim, kao i za utvrđivanje koliko su trenutni procesi učinkoviti i postoji li potreba za njihovim poboljšanjem.
Djelatnosti ovog podsustava provode se uz pomoć posebno organizirane autonomne jedinice. Provodi razvijene strategije, organizira procese potrebne za to, prati njihovu provedbu i rezultate. Sve se to čini uz potporu regulatornog i metodološkog okvira i na temelju službenih dokumenata.
Fazna organizacija strateškog planiranja u poduzeću
Postavljanje strateških ciljeva u poduzeću prolazi kroz sljedeće faze:
Faza 1. Određivanje misije poduzeća
Proces identificiranja misije uključuje odgovor na pitanje zašto poduzeće postoji, koja je njegova uloga i mjesto u vanjskoj ekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije važno je za poduzeće da obavlja i unutarnje i vanjske aktivnosti. U unutarnjim aktivnostima, jasno definirana uloga pomaže osoblju da osjeti jedinstvo, pridržava se kulture ponašanja.
U vanjskim aktivnostima, jasno navedena misija pomaže uspostaviti jedinstvenu sliku poduzeća na tržištu, samo njegova karakteristična slika govori o ulozi poduzeća u ekonomskoj i socijalnoj sferi, kao i o tome kako bi je kupci trebali percipirati.
Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:
- proučavanje povijesti nastanka i aktivnosti tvrtke;
- proučavanje područja djelatnosti
- definicija glavnih ciljeva;
- strateške tvrdnje tvrtke.
Faza 2. Formuliranje ciljeva i zadataka poduzeća
Postavljeni ciljevi ne pokazuju samo državu do koje će tvrtka doći nakon što ih postigne, već bi trebali motivirati zaposlenike da ih postignu.
Stoga ciljevi moraju ispunjavati sljedeće parametre:
- funkcionalnost - važno je definirati funkcije postavljenih ciljeva, budući da vođa mora biti sposoban prilagoditi cilj i delegirati ga na prikladan način;
- selektivnost - uvijek se privlače određeni resursi kako bi se ispunio cilj. Ali ako su nedovoljni, trebaju se odrediti neki specifični ciljevi na koje se treba koncentrirati i postići koji se resursi i napori koriste. Odnosno, postoji vrsta selektivnosti ciljeva;
- pluralnost - ciljevi i zadaci postavljeni su za sva važna područja u aktivnostima tvrtke;
- ostvarivost, stvarnost - ciljevi moraju biti stvarni. Zaposlenici moraju znati da će, iako će postizanje cilja zahtijevati vrlo naporan rad, ali na kraju je realno postići ih, oni su u granicama mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotivira, negativno utječe na aktivnosti zaposlenika i, kao rezultat toga, na tvrtku u cjelini;
- fleksibilnost - trebala bi biti moguća promjena cilja ili sredstava za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj provedbi, ako to zahtijevaju čimbenici u vanjskim ili unutarnjim aktivnostima tvrtke;
- mjerljivost - cilj treba biti mjerljiv i kvantitativno i kvalitativno, i to ne samo u vrijeme postavljanja, već i tijekom rada na njegovoj provedbi;
- kompatibilnost - svi ciljevi postavljeni u tvrtki moraju biti međusobno kompatibilni. Odnosno, dugoročni ciljevi moraju udovoljavati zahtjevima misije tvrtke, a ciljevi za kraće vremensko razdoblje trebali bi proizaći iz dugoročnih ciljeva;
- prihvatljivost - u vrijeme postavljanja cilja trebaju se uzeti u obzir interesi vlasnika poduzeća, menadžera, zaposlenika tvrtke, partnera, kupaca itd .;
- specifičnost - cilj treba biti jasno naveden. Iz nje bi trebalo biti jasno u kojem će ključu poduzeće djelovati, što će se dogoditi kad se cilj postigne, kakvi će biti rezultati, tko je angažiran u njegovoj provedbi i koliko dugo.
Struktura ciljeva u postavljanju planova otkriva se na dva načina. Prva je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane uprave tvrtke. Drugi pristup je decentralizacija. U ovom su slučaju i rukovodstvo i zaposlenici na svim razinama uključeni u postavljanje ciljeva.
Struktura ciljeva određuje se uzastopnim prolaskom četiri faze:
- obrada podataka o vanjskim aktivnostima poduzeća;
- postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
- izgradnja ciljeva prema važnosti;
- postavljanje specifičnih ciljeva za određene događaje.
Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja
Pri analiziranju vanjskih aktivnosti i okoliša uzimaju se u obzir dvije komponente: makro-okoliš i mikro-okoliš:
Pri proučavanju makro okoliša analiziraju se sljedeći elementi:
- gospodarska aktivnost i njezin stupanj razvijenosti;
- pravna podrška;
- socijalne i kulturne sfere života;
- razina tehničkog i znanstvenog razvoja;
- razina infrastrukture;
- političko stanje u društvu;
- razina resursa, stanje okoliša.
Mikrookruženje tvrtke uključuje ona poduzeća koja su u izravnoj interakciji s tvrtkom, odnosno proučavaju se poduzeća koja su s njom u stalnom kontaktu. To uključuje:
- tvrtke dobavljači;
- potrošačka poduzeća proizvedenih proizvoda;
- posredničke organizacije, uključujući između proučavane tvrtke i države (porezna služba, osiguravajuća društva itd.);
- konkurentska poduzeća;
- razna društva, komercijalna i nekomercijalna, koja utječu na formiranu javnu sliku tvrtke (na primjer, mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača itd.).
Faza 4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća
Proučavanje unutarnjeg okruženja poduzeća pomaže razumjeti koji resursi i potencijalne mogućnosti stoje na raspolaganju poduzeću u kretanju prema postavljenim ciljevima.
Istodobno se provodi analiza i proučavanje na sljedećim područjima:
- marketing;
- proizvodnja;
- istraživanje i inovacije;
- distribucija proizvoda;
- mogućnosti resursa.
Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti tvrtke, kao i utvrđivanje pozitivnih i negativnih obilježja svojstvenih tvrtki.
Studije vanjskih i unutarnjih čimbenika provode se pomoću sljedećih matričnih metoda:
- Stickland i Thompson;
- Savjetodavna skupina iz Bostona;
- SWOT analiza.
Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa
Razrađuju se alternative kako bi se utvrdilo kako postići ciljeve utvrđene u misiji organizacije. Scenarij će ovisiti o trenutnom položaju tvrtke.
Istodobno, prilikom izrade strateške alternative trebate se odlučiti za tri točke:
- koje se aktivnosti likvidiraju;
- koja se aktivnost odvija;
- u kojem poslovnom smjeru započeti novu aktivnost.
Strategija se razvija na sljedećim područjima:
- dostizanje razine lidera u poziciji smanjenja troškova proizvodnje;
- stalna prisutnost i razvoj aktivnosti u određenom području tržišta;
- konstantno i kvalitetno puštanje utvrđenog asortimana.
Faza 6. Odabir strategije
Da biste odabrali najučinkovitiju strategiju, trebate se osloniti na jasno izgrađen i koordiniran sustav aktivnosti tvrtke. Izbor strategije mora biti jasan i jednoznačan. Odnosno, treba odabrati jedan smjer koji najbolje odgovara djelatnostima ove tvrtke. Faze u kojima se strategija razvija i način na koji se ona prenosi timu imaju generalizirani oblik i mogu se mijenjati ovisno o aktivnostima tvrtke.
Faza 7. Provedba strategije
Ovaj je postupak vrlo važna karika u aktivnostima tvrtke. Ako doista uspije, to će dovesti do potpune provedbe postavljenih strateških planova. Provedba se provodi pomoću skupa akcija: razvijaju se različiti programi i postupci iz kojih se izrađuju planovi za dugo i kratko vrijeme. Za potpunu provedbu izvedite sljedeće radnje:
- upoznati zaposlenike tvrtke s postavljenim ciljevima kako bi mogli sudjelovati u procesu njihovog postizanja;
- tvrtka uvijek osigurava resurse potrebne za uspješnu provedbu, priprema plan za njezinu provedbu;
- provodeći aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, menadžeri na svakoj razini djeluju u skladu sa svojim ovlastima i dodijeljenim zadacima.
Faza 8. Evaluacija odabrane (provedene) strategije
Strategija se procjenjuje odgovorom na pitanje - hoće li tvrtka uspjeti postići svoje ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, onda se dalje analizira parametrima ove vrste:
- koliko je u korelaciji sa zahtjevima vanjskih aktivnosti;
- koliko je u korelaciji s razvojnim potencijalom tvrtke;
- koliko je prihvatljiva razina rizika u ovoj strategiji.
Procjenjuje se provedba strategije. Povratne informacije pomažu u praćenju ovog postupka i po potrebi izmjenama.
Metode strateškog planiranja u poduzeću
Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u poduzeću, ovisno o tome u kojem se trenutku primjenjuju.
Metoda 1. SWOT analiza
Ova vrsta analize stvorena je kako bi se utvrdila djelotvornost / neučinkovitost aktivnosti tvrtke na inozemnom tržištu. Ovo je neka vrsta kvintesencije velikog analitičkog volumena informacija koja vam omogućuje razumijevanje i donošenje zaključka o sljedećim koracima poduzeća. Kamo se preseliti, kako se razvijati, kako rasporediti resurse. Kao rezultat ove analize stvara se marketinška strategija ili pretpostavljeno ponašanje kako bi se to testiralo.
Klasična metoda SWOT analize djeluje uspoređujući tvrtku s najznačajnijim konkurentima. Na temelju dobivenih rezultata utvrđuju se prednosti i nedostaci poduzeća, rizici i mogući uspjesi.
Metoda 2. "Stablo ciljeva"
Ova metoda uključuje dijeljenje najglobalnijeg cilja na manje zadatke, koji se također dijele na još manje. Metoda je vrlo važna za proučavanje različitih sustava upravljanja, jer je moguće predstaviti aktivnosti tvrtke u obliku sekvencijalnog ispunjavanja postavljenih ciljeva i zadataka. Treba koristiti metodu stabla ciljeva samo zato što vam omogućuje stvaranje okosnice, stabilnog okvira koji će ostati nepromijenjen pod promjenjivim čimbenicima i okolnostima.
Metoda 3. BCG matrica
Ovaj se alat naziva i Matrix BCG. Koristi se za stratešku analizu poduzeća i proizvedenih proizvoda u gospodarskoj i trgovinskoj sferi djelatnosti. Za analizu se uzimaju podaci o obujmu tržišnog udjela određenog poduzeća i njegovom rastu. Ova je metoda prilično jednostavna, ali istodobno je vrlo učinkovita. Stoga se koristi ne samo u ekonomskom, već i u marketinškom i upravljačkom sektoru. Pomoću matrice možete vidjeti najuspješnije i najnelikvidnije proizvode ili odjele tvrtke. Uz njegovu pomoć, prodavač ili menadžer shvatit će koji proizvod ili odjel tvrtke treba posvetiti razvoju resursa, a koji treba smanjiti ili uopće ukloniti.
Metoda 4. McKinseyjeva matrica
Ovu vrstu matrice kao alata za planiranje razvio je posebno stvoreni odjel McKinsey. Nalog za razvoj dao je General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u usporedbi s potonjim, omogućuje više nesmetano financiranje strategije koja se slijedi. Primjerice, ako je na temelju analize utvrđeno da je tvrtka slaba kao konkurent na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, tada se financiranje aktivnosti na ovom području i dalje može nastaviti. Budući da postoji vjerojatnost smanjenja rizika na ovom području ili pojave sinergijskog učinka zbog učinkovitijeg rada u drugim područjima djelovanja.
Metoda 5. Ansoffova matrica
Ova vrsta matrice metoda je analize u strateškom upravljanju koju je izumio Igor Ansoff. Naziva se i matricom tržišta proizvoda.
Ova se matrica može predstaviti kao koordinatno polje, gdje će se proizvodi tvrtke (postojeći i novi) nalaziti na vodoravnoj osi, a tržišta na kojima je tvrtka prisutna (već korištena i potencijalno nova) nalazit će se na vertikalnoj osi. Sjecište osi daje četiri točke.
Rezultirajuća matrica daje 4 mogućnosti za marketinške strategije za povećanje prodaje i / ili održavanje postojećeg volumena: pokrivenost novih tržišta, razvoj na trenutnom prodajnom tržištu, razvoj asortimana, širenje tržišta i asortiman proizvoda.
Prikladna opcija odabire se na temelju toga koliko često tvrtka može ažurirati svoj asortiman i koliko je tržište zasićeno u ovom trenutku. Možete kombinirati dvije ili više opcija.
- Pokrivanje novih tržišta - ulazak na nova prodajna tržišta s postojećim proizvodom. U ovom se slučaju pretpostavlja da su tržišta različitih razmjera - međunarodna, regionalna, nacionalna;
- Razvoj na trenutnom prodajnom tržištu - provođenje različitih aktivnosti iz područja marketinga kako bi se ojačao položaj proizvoda na tržištu;
- Razvoj asortimana proizvoda - nuđenje novih proizvoda na postojeće tržište kako bi se ojačala pozicija tvrtke;
- Diverzifikacija - širenje prodajnih tržišta, privlačenje novih tržišta, kao i proširenje asortimana proizvoda. Međutim, treba biti oprezan kod širenja napora.
Planiranje scenarija - ne tako davno se pojavio alat za postavljanje strateških planova u poduzeću. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost tvrtke. Ova metoda analizira vanjske aktivnosti organizacije i kombinira kako poznate stvarne informacije, tako i pretpostavljene važne točke u oblikovanju scenarija. Razvijene alternative nužno kombiniraju predetermine (koje u ovom trenutku jednostavno postoje) i zasad nesigurne mogućnosti za razvoj važnih točaka aktivnosti. Strategija za strateško planiranje poduzeća, razvijena na temelju metode scenarija, odlikuje se fleksibilnošću i omogućuje tvrtki uspješno poslovanje u različitim situacijama.
Metoda 6. SADT metoda
Druga metoda koja se naziva Tehnika strukturirane analize i dizajna (skraćeno SADT) skup je radnji kojima se gradi model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i stvaranja projekcija. Pomoću nje utvrđuje se funkcionalna struktura predmeta, drugim riječima, veza između radnji koje on izvodi i analize samih radnji.
Metoda 7. IDEF0
Kao nastavak prethodne razvijena je metoda IDEF0 čija je suština izgradnja modela i grafa funkcionalnosti objekta. Opisuje poslovne procese s naznakom podređenog odnosa objekata, a također ih formalizira. Metoda istražuje logičku povezanost djela, ali ne i njihov vremenski slijed. Dobivene informacije mogu se predstaviti u obliku "crne kutije" s otvorima za ulaze i izlaze, mehanizme unutar kojih se obrisi postupno pojavljuju do potrebne razine. Uz pomoć IDEF0 organiziraju se projekti za modeliranje različitih procesa (na primjer, organizacijski, administrativni itd.).
- Kako pronaći inspiraciju za strateške izazove
Koji su problemi povezani sa strateškim planiranjem razvoja poduzeća
Danas postoji tužna tendencija ka odbacivanju metode globalnog strateškog planiranja od strane sloja ključnih menadžera. I tjera vas da se zapitate koji je razlog tome. I je li uopće bilo razdoblja kada je strateški menadžment bio popularan i primjenjivan posvuda? Može se zaključiti da "zlatna formula" koju su pokušali izvesti i primijeniti nije uspjela, a to se dogodilo zbog nekoliko čimbenika. Evo nekoliko razloga koji su utjecali na trenutnu situaciju u području strateškog planiranja od strane trenutnih gospodarstvenika.
- Jedan od glavnih razloga je taj što je veza "strategija poduzeća - temeljni projekti i aktivnosti", čak i uz pomoć BSC-a, vrlo glomazna. Stvarni događaji pokazuju da je potrebna korelacija, na primjer, korporativnih kartica, ali to nije isplativo zbog nedostatka besplatnih resursa.
- Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statični, mehanički i nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u određenim fazama konstruirani model pokazuje nebitnim. Ovdje bi se moglo pozvati modeliranje scenarija za pomoć u stvaranju modela različitih verzija trenutnog poslovanja, ali to bi zahtijevalo dodatna sredstva za organizaciju posebne strukture planiranja.
- Treći je razlog čisto ruski problem, a to je da dobitak od kapitala i dobiti postaje osnova strateškog planiranja u poslovanju. I s jedne strane, ovo je vrijedan cilj, posebno sa stajališta vlasnika tvrtke. Ali u našoj zemlji ova pozicija omogućuje da broj špekulativnih ulagača naraste iznad broja dobronamjernih ključnih dioničara. Štoviše, stav prema postavljenim strateškim zadacima ove dvije stranke obično se bitno razlikuje. Kao rezultat toga, prva vrsta želi prodati svoj paket dionica što je profitabilnije, tako da su mu kapitalni dobici važni. Strategija razvijena pod utjecajem takve poruke, moglo bi se reći, obezvređuje samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.
Faze strateškog planiranja
Proces strateškog planiranja sastoji se od nekoliko faza.
1. U prvoj fazi planiranja značajna je odluka izbor ciljeva organizacije.
Glavni sveukupni cilj organizacije, t.j. jasno izraženi razlog njegovog postojanja određen je kao njegova misija (odgovorni zadatak, uloga, zadatak). Ciljevi su razvijeni kako bi se ispunila ova misija.
Izjava o misiji detaljno opisuje status organizacije i pruža smjernice i smjernice za postavljanje ciljeva i strategija na raznim organizacijskim razinama.
Izjava o misiji treba sadržavati:
1. zadatak organizacije u smislu glavnih usluga, glavnih potrošača, glavnih tehnologija - tj. koje aktivnosti organizacija radi;
2. čimbenici okoliša u odnosu na organizaciju;
3. kultura organizacije - kakva radna klima postoji u organizaciji, kakve ljude ta klima privlači.
Primjerice, misija odjela za socijalnu zaštitu je udovoljavanje socijalnim potrebama stanovništva. Misija centra za socijalnu pomoć obiteljima i djeci je pružanje sveobuhvatne pomoći i potpore obiteljima i djeci.
Neki čelnici previdju odabir misije. To se posebno odnosi na šefove komercijalnih organizacija. Vjeruju da misija donosi profit.
Misija je važna za organizaciju, ali vrijednosti i ciljevi viših vođa utječu na organizaciju. Istraživači primjećuju da na strateško ponašanje utječu vrijednosti (Igor Ansof). Gut i \u200b\u200bTigiri uspostavili su 6 vrijednosnih orijentacija koje utječu na usvajanje menadžerskih odluka, a također i da odabrani ciljevi ovise o njima.
2. Druga faza. Ciljevi organizacija za socijalnu zaštitu oblikuju se i postavljaju na temelju misije organizacije. Ciljevi moraju imati neke karakteristike:
Specifični i mjerljivi ciljevi - na primjer, pružanje podrške velikim obiteljima registriranim u odjelu (apsolutni broj), na primjer, cilj nedržavnog sveučilišta je pružanje obuke za specijaliste po nižim troškovima;
Vremenska orijentacija - kada treba postići rezultat (dugoročno - 5 godina, srednjoročno 1-5 godina, kratkoročno do godinu dana);
Ostvarivi ciljevi - Da bi služili učinkovitosti organizacije, ciljevi moraju biti dostižni. Ciljevi bi se trebali međusobno podržavati - tj. radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih organizacijskih ciljeva. Ako ovaj uvjet nije zadovoljen, tada se organizacija može sukobiti između odjela. Primjerice, ciljevi centra za socijalnu pomoć obiteljima i djeci su:
* ostvarivanje prava države na zaštitu obitelji i djece;
* promicanje razvoja i jačanja obitelji kao socijalne institucije;
* poboljšanje socijalno-ekonomskih uvjeta života i obiteljske dobrobiti;
* humanizacija obiteljskih veza s društvom i državom;
* uspostavljanje skladnih unutarobiteljskih odnosa;
* prevencija kriminala i zanemarivanja djece.
3. U trećoj fazi procesa strateškog planiranja, nakon utvrđivanja misije i ciljeva organizacije, proučava se vanjsko okruženje organizacije. Vanjsko okruženje procjenjuje se prema tri parametra:
Promjene koje utječu na različite aspekte trenutne strategije;
Koji čimbenici predstavljaju prijetnju strategiji;
Koji čimbenici predstavljaju više mogućnosti za postizanje cilja prilagođavanjem plana.
Oni uglavnom obraćaju pažnju na čimbenike kao što su socijalni, ekonomski, politički, tehnološki razvoj, stanje na tržištu rada, investicije.
Analiza okoliša je postupak kojim strateški planeri nadziru čimbenike izvan organizacije kako bi utvrdili mogućnosti i prijetnje organizaciji.
4. Četvrta faza. Istraživanje rukovodstva o snagama i slabostima organizacije - metodička procjena funkcionalnih područja organizacije, osmišljena da identificira njene strateške snage i slabosti. Istraživanje uključuje proučavanje takvih unutarnjih čimbenika: marketing, financijsko stanje, proizvodnja, stanje osoblja, kultura organizacije:
Marketing - tržišni udio i konkurentnost; ponuđena roba ili usluge; demografska situacija; mogućnost promocije novih proizvoda ili usluga na tržištu; učinkovitost korisničke usluge; mogućnosti oglašavanja; na primjer, dva su aspekta marketinga važna za nedržavno sveučilište: marketing obrazovnih usluga i stručnjaka.
Trenutačno financijsko stanje organizacije mora se uzeti u obzir pri svakom planiranju, jer nedostatak financijskih rezervi može upropastiti bilo koje poduzeće. Pri analizi financijskog stanja glavnu pozornost treba obratiti na mogućnost smanjenja troškova proizvodnje, stupanj ovisnosti poduzeća o dobavljačima, stupanj fizičkog i moralnog trošenja opreme. Što se tiče organizacija u društvenoj sferi, njihovo financijsko stanje određuje njihov organizacijski i pravni oblik. Izvor financiranja državnih institucija (koje su trenutno socijalne službe) su prije svega proračunski fondovi. Istodobno, država utvrđuje određene norme za proračunsko financiranje odgovarajućih troškova. To znači da bi financijsko upravljanje trebalo biti usmjereno na optimizaciju troškova (odabir najbolje, optimalne opcije). Stoga se mnoge vrste socijalnih usluga plaćaju. Također je moguće koristiti dodatne izvore financijskih sredstava;
Proizvodnja - svrhovita aktivnost za stvaranje nečega korisnog; može li organizacija proizvoditi robu ili usluge po nižoj cijeni od konkurenata; postoji li pristup novim materijalima i tehnologijama; je li oprema moderna; proizvodnja, tj. pružanje socijalnih usluga svrhovita je aktivnost svih socijalnih usluga;
Stanje osoblja - vrsta zaposlenika; kompetentnost zaposlenika i najvišeg rukovodstva; sustav nagrada; usavršavanje zaposlenika; procjena izvedbe;
Kultura - običaji, običaji, moralna i psihološka klima. Interna je kultura ta koja oblikuje sliku organizacije i među dobavljačima i među potrošačima i na tržištu rada, privlačeći tako potrebne zaposlenike.
5. Peti stupanj. Analiza strateških alternativa. Nakon što se napravi procjena vanjskog okruženja i ispita unutarnje okruženje organizacije, uprava može odrediti strategiju koja će se slijediti. Organizacija se suočava s 4 glavne strateške alternative:
1) ograničeni rast - većina se organizacija pridržava. Ciljevi se postavljaju na osnovu prethodno postignutih, uzimajući u obzir inflaciju. Ograničena strategija rasta primjenjuje se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom i organizacija je zadovoljna svojim položajem. Ovo je najlakši, najprikladniji i najmanje rizičan način obavljanja stvari.
2) rast - godišnji porast razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva u odnosu na razinu prethodne godine. Ova se strategija primjenjuje u brzorastućim industrijama s promjenjivim tehnologijama. Rast može biti unutarnji ili vanjski. Unutarnji rast je širenje robe ili usluga. Vanjski rast - stjecanje tvrtke dobavljača ili jedna tvrtka stječe drugu;
3) smanjenje - menadžeri rijetko biraju ovu strategiju. Ciljevi su postavljeni ispod onih postignutih u prošlosti. Mogu biti 3 mogućnosti:
a) likvidacija - potpuna prodaja imovine;
b) odsijecanje viška - neke su podjele odvojene;
c) smanjenje ili preorijentacija - smanjenje dijela njihovih aktivnosti;
4) kombinacija - kombinacija bilo koje od tri strategije. Ovu vrstu obično odabiru velike tvrtke.
6. U šestoj fazi je izbor strategije. Odabrana je strateška alternativa koja će maksimizirati dugoročnu učinkovitost organizacije, odnosno rezultat.
Na izbor utječu čimbenici:
1) rizik - koja se razina rizika smatra prihvatljivom. Visok stupanj rizika može uništiti organizaciju;
2) znanje o prošlim strategijama - često na vodstvo utječu prošle strategije;
3) reakcija na vlasnike (ako je dioničko društvo) - vlasnici dionica ograničavaju fleksibilnost upravljanja pri odabiru alternative (komercijalne strukture);
4) vremenski faktor - odluka može doprinijeti uspjehu ili neuspjehu organizacije (provedba dobre ideje u nesretnom trenutku može dovesti do propasti organizacije).
7. Sedma faza je provedba strateškog plana. Plan mora biti realan.
Potrebno se zaustaviti na glavnim sastavnicama formalnog planiranja:
1. Taktika - kratkoročne strategije koje se usklađuju s dugoročnim planovima. Karakteristike taktičkih planova:
a) taktički planovi se razvijaju u razvoju strategije;
b) taktike se razvijaju na razini srednjih menadžera;
c) rezultati taktičkih planova pojavljuju se brzo i odnose se na određene akcije (rezultati strategije mogu se pojaviti za nekoliko godina).
Taktički je cilj socijalnog rada u ovoj fazi zadovoljiti potrebe kategorija stanovništva kojima je socijalna zaštita najpotrebnija, uzimajući u obzir mogućnosti gospodarstva (budući da se provodi trenutno ciljana socijalna politika).
2. Politika - pruža opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka koje olakšavaju postizanje ciljeva. Politiku obično oblikuju viši vođe tijekom dugog vremenskog razdoblja. Na primjer, politika pružanja jednakih mogućnosti zapošljavanja ženama; neotkrivanje poslovne tajne organizacije.
3. Postupci - opisuje radnje koje treba poduzeti u određenoj situaciji. Ako se situacija donošenja odluka ponovi, tada uprava primjenjuje vremenski provjereni postupak i za to razvija standardizirane smjernice. U osnovi je postupak programirano rješenje. Primjerice, postupak dodjele starosne radne mirovine.
4. Pravila - sastavljena kada uprava ograničava postupke zaposlenika kako bi osigurala da se određene radnje provode na određene načine. Odnosno, pravilo određuje što treba učiniti u određenoj pojedinačnoj situaciji. Pravila se razlikuju od postupaka po tome što su dizajnirana za rješavanje određenog i ograničenog problema. Postupak je osmišljen za situaciju u kojoj se odvija slijed nekoliko povezanih radnji.
Ponekad sukobi nastaju zbog nespremnosti zaposlenika da slijede pravila i postupke. Da bi izbjegao konfliktnu situaciju, vođa treba podređene obavijestiti o ciljevima pravila, objasniti zašto je potrebno raditi posao točno onako kako je propisano pravilima ili postupcima.
Za provedbu strateškog plana potrebno je upravljanje provedbom. Razmotrite alate za upravljanje koji osiguravaju dosljednost:
Proračun je metoda raspodjele kvantificiranih resursa za postizanje kvantificiranih ciljeva.
Upravljanje ciljevima je proces koji se sastoji od 4 međusobno ovisne i međusobno povezane faze:
a) razvoj jasnih, sažetih formulacija ciljeva;
b) razvoj stvarnih planova za njihovo postizanje;
c) sustavna kontrola, mjerenje i vrednovanje rada i rezultata;
d) korektivne mjere za postizanje planiranih rezultata.
1) Prva faza - razvoj ciljeva - ponavlja shemu procesa planiranja.
Nakon što se razviju dugoročni i kratkoročni ciljevi za organizaciju, menadžeri ih formuliraju za sljedeću razinu zaposlenika u silaznoj liniji. Čelnici moraju podržavati zaposlenike u sljedećim područjima: informacije; pojašnjenje odnosa između razina vlasti i odgovornosti; podrška redovnog osoblja; vodoravna i okomita koordinacija; resursi.
2) U drugoj fazi upravljanja ciljevima utvrđuju se glavni zadaci i mjere potrebne za postizanje ciljeva; uspostavljanje odnosa između glavnih aktivnosti; pojašnjenje uloga, odnosa, delegiranje odgovarajućih ovlasti; procjena vremena potrebnog za svaku veću operaciju; utvrđivanje resursa potrebnih za svaku operaciju; provjera rokova i ispravljanje akcijskih planova.
3) Nakon isteka određenog vremenskog razdoblja utvrđuje se stupanj postizanja ciljeva, prepoznavanje problema i prepreka, utvrđivanje uzroka problema, utvrđivanje osobnih potreba i nagrada za učinkovit rad.
4) Ako ciljevi nisu postignuti, uprava je točno utvrdila uzrok, potrebno je odlučiti koje mjere treba poduzeti kako bi se odstupanje ispravilo.
5) Ako su ciljevi postignuti, tada postupak upravljanja ciljevima može početi ponovno - uspostavljanjem ciljeva za naredno razdoblje.
8. Osma faza. Procjena strateškog plana provodi se usporedbom rezultata rada s ciljevima. Procjenu treba provoditi sustavno i kontinuirano. Pri ocjenjivanju procesa strateškog planiranja treba odgovoriti na 5 pitanja:
1. Je li strategija interno kompatibilna s mogućnostima organizacije?
2. Uključuje li strategija prihvatljiv stupanj rizika?
3. Ima li organizacija dovoljno sredstava za provedbu strategije?
4. Uzima li strategija u obzir vanjske prijetnje i mogućnosti?
5. Je li strategija najbolji način za korištenje resursa organizacije?
Kriteriji ocjenjivanja: kvantitativni (rast obujma usluga, razina troškova); visoke kvalitete (sposobnost privlačenja visokokvalificiranih menadžera i stručnjaka, širenje opsega usluga klijentima, korištenje prilika).
Nakon odabira strategije i izrade plana, uprava bi trebala utvrditi je li struktura organizacije pogodna za postizanje ciljeva. Strategija definira strukturu. Struktura uvijek treba odražavati strategiju.
Strateški i taktički ciljevi upravljanja socijalnim radom, glavni smjerovi njegovog razvoja mogu se postaviti u konceptu socijalnog rada i programsko-ciljnom modelu upravljanja socijalnim radom; socijalni radnik može sudjelovati u planiranju programa, socijalne politike.
Proces strateškog planiranja provodi se u nekoliko faza:
1 - definiranje misije organizacije;
2 - definiranje ciljeva organizacije;
3 - istraživanje upravljanja i procjena snaga i slabosti organizacije;
4 - procjena i analiza vanjskog okruženja;
5 - formiranje i analiza strateških alternativa;
6 - izbor strategije;
7 - provedba strategije;
8 - procjena strategije udovoljavanja utvrđenim kriterijima.
Razmotrimo sadržaj ovih faza.
I - II faze: definicija misije i ciljeva organizacije.
To su prve i najvažnije odluke koje menadžer donosi. Misija i organizacijski ciljevi organizacije služe kao vodič za sve ostale faze planiranja. O sadržaju ovih faza govorilo se u prethodnom predavanju. Još jednom napominjemo da ciljevi moraju udovoljavati sljedećim osnovnim zahtjevima: dostižnost, konkretnost, orijentacija u vremenu.
Faza III: procjena snaga i slabosti (pozicija) organizacije. Ova faza procesa planiranja identificira prednosti i nedostatke organizacije.
Faza IV: procjena i analiza vanjskog okruženja sastoji se u identificiranju trendova, prijetnji i šansi, kao i mogućih "iznimnih" situacija koje mogu kvalitativno promijeniti prošle trendove.
V faza - formiranje i analiza strateških alternativa (formiranje strateških opcija).
Strategija je sveobuhvatan, integrirani plan osmišljen za ispunjavanje misije i postizanje ciljeva. Drugim riječima, strategija je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatan plan koji se izrađuje dugoročno i trebao bi pridonijeti postizanju misije i ciljeva organizacije, konkretiziran je do VI. Faze - izbor strategije najvažnija je faza strateškog planiranja. Trebao bi usporediti izglede tvrtke u djelatnostima u kojima se bavi. To je neophodno radi prioriteta razvoja i raspodjele resursa između različitih aktivnosti. U ovom trenutku analiza može biti dovršena i organizacija može prijeći na izradu dugoročnih programa, planova i proračuna. No, često postojeće vrste aktivnosti ne daju osnova za povjerenje u postizanje dugoročnih ciljeva, jer ne pružaju dovoljne stope rasta ili su strateški ranjive (velika vjerojatnost promjene strukture potreba) itd. Uzimajući to u obzir, potrebno je analizirati načine diverzifikacije (od latinskog - daljinski - širenje djelatnosti na nova područja).
VII. Faza - provedba strategije.
Planiranje provedbe strategije provodi se pomoću administrativnih poluga (taktika, postupaka, pravila, politika) i ekonomskih poluga (formuliranjem proračuna, primjenom sustava pokazatelja).
Sve razmatrane strategije provode se pomoću sljedećih administrativnih poluga:
1. Taktika su kratkoročni planovi koji konkretiziraju strategiju.
2. Politika je opća smjernica za djelovanje i donošenje odluka koja olakšava postizanje ciljeva, izjava koja postavlja parametre za donošenje sekundarnih odluka koje se često ponavljaju. Politika daje opće smjernice za provedbu aktivnosti, a zapravo je najtipičnija i najjednostavnija vrsta takozvanih "stabilnih planova" (smjernica usmjerenih na povećanje ukupne ukupne učinkovitosti na temelju poštivanja najjednostavnijih načela organizacije), namijenjenih upravljanju svakodnevnim procesima u organizaciji. Uz politike, to uključuje postupke i pravila.
3. Postupci - radnje koje treba izvršiti u određenoj situaciji.
4. Pravila - naznačite što treba učiniti u određenoj jednokratnoj situaciji. Oni su dizajnirani za specifična, ograničena pitanja i često su savjetodavne prirode.
Korištenje taktika, politika, postupaka i pravila omogućuje vam stvaranje određenog organizacijskog i administrativnog mehanizma usmjerenog na osiguravanje provedbe strategije.
VIII faza - procjena strategije za poštivanje utvrđenih kriterija. Proces vrednovanja strategije organizacije je mehanizam povratnih informacija za prilagodbu strategije.
Često u provedbi strateškog plana postoje prepreke ili zbog nesavršene procjene vanjskog okruženja od strane menadžera, ili zbog precjenjivanja sposobnosti tvrtke. Stoga se postupak provedbe strategije mora neprestano analizirati, pružati povratne informacije za prilagodbu strategije i služiti kao sredstvo za sprečavanje pogrešaka pri razvoju nove.
Pri procjeni učinkovitosti strategije potrebno je uzeti u obzir sljedeće aspekte:
Postoji zajednička strategija s financijskim mogućnostima tvrtke;
Uprava tvrtke dovoljno je osposobljena za njezinu provedbu;
Uklapa se u razinu rizika prihvatljivu za upravu tvrtke;
Uzima u obzir sve mogućnosti i prijetnje vanjskog okruženja;
Ovu je strategiju moguće implementirati unutar postojeće organizacijske strukture, a ako ne, koliko će je biti teško promijeniti;
Postojeća organizacijska kultura pogodna je za provedbu strategije;
Postoji strategija za najbolji način korištenja resursa tvrtke.