Za svakog poduzetnika pitanje upravljanja troškovima i njihovo smanjenje prioritet je u upravljanju njegovom tvrtkom. Često se kadrovsko pitanje razvija u čitav problem jer se emocionalna pitanja također miješaju s ekonomskim čimbenicima. Ali glavni je problem zabluda da se na ljudske resurse često gleda isključivo sa stajališta troškova, a nikako kao na izvor resursa i novih mogućnosti.

Upravljanje osobljem najvažniji je aspekt upravljanja poduzećem, jer ljudi pokreću procese i događaje. Međutim, kao i svaka druga akcija na polju upravljanja, regulacija procesa upravljanja ljudskim resursima ima kvantitativne i vrlo značajne karakteristike. Naime, granična produktivnost rada je stanje kada proizvodnja ima maksimalan proizvod i ne može više rasti s postojećom veličinom kapitala. Kao rezultat toga, formira se potrebni skup radnika, sam broj i sastav koji je to stanje (maksimalna produktivnost) stabilno.

No, ne može svaki poduzetnik priuštiti da te rijetke uvjete identificira empirijski. Prvo, jednostavno je opasno: ako otpustite suvišne, a oni se ispostave da su potrebni, lako možete izgubiti kompetentno osoblje. I drugo, ako ste nekoga zaposlili, a osoba se pokazala suvišnom, to biste mogli učiniti bez njega ako se, na primjer, struktura jednostavno promijeni odgovornosti na poslutada će njegova plaća vršiti pritisak na proračun.

Optimizacija broja osoblja u poduzeću proces je koji je neraskidivo povezan ne samo sa njim planiranje proračuna... Razina individualne produktivnosti rada ovisi o tome. Stoga je izuzetno važno stvoriti uvjete pod kojima će se osoblje uravnotežiti, a svaki bi radnik imao poticaj za povećanje proizvodnje. Mjere usmjerene na postizanje predstavljenog cilja, koji je najvažniji za postojanje poduzeća, bit će obrađeni u ovom članku.

Optimizacija radne snage u poduzeću identificiranjem individualne produktivnosti

Ako započnete optimizirati radnu snagu, morate biti spremni da će dio osoblja biti otpušten. (Takve se vijesti brzo šire!) Smanjivanje broja radnih mjesta proces je koji je neraskidivo povezan s reformama u kadrovskom sektoru. Trebamo li ponovno naglasiti koliko je rizično i teško zaposliti se i otpustiti? Stoga je prije donošenja kadrovskih odluka potrebno analizirati opća struktura poslovanje.

1. Potrebno je istaknuti jezgru koja je izravno povezana sa stvaranjem viška vrijednosti, kao i tzv. periferno - uslužno osoblje.

   Pažnja! Servisno osoblje ne smije se shvatiti samo kao sredstvo za čišćenje ili računovodstvo. Primjer je postrojenje za montažu zrakoplova. Osoblje koje je uključeno u održavanje vjetroelektrana može se smatrati uslugom podrške.

   To je potrebno učiniti da bi se shvatilo s kojim kategorijama radnika možete biti dio (bez da postrojenje jednostavno stoji) i koji je odjel ustvari neprikosnoven, odnosno ne može se ni na koji način smanjiti bez gubitka proizvodnog potencijala tvrtke.

2. Potrebno je uvjetno raspodijeliti udio u prihodima tvrtke, na primjer, za godinu između strukturnih odjela od kojih je organizacija sastavljena, postupno smanjujući razmjere.

   U idealnom slučaju, ovu raspodjelu treba približiti osobnoj vrijednosti svakog zaposlenika. Imajući u ruci rezultate podjele na “jezgru” i “periferu”, to će biti lakše.

   Važno! Za provođenje takve analize potrebno je da već postoji najučinkovitije financijsko računovodstvo. Ni u kojem slučaju ne bi se moglo započeti s "personifikacijom udjela u prihodima" ako ne postoji objektivno i relevantno, cjelovito računovodstvo cjelokupnog volumena. Raspodjela udjela - dakle, to je subjektivan proces, ali proveden na temelju približnih podataka, općenito može dati toksičan rezultat.

   Ovaj rad je dugoročan, bolje je ako ima nekoga s kime će razgovarati o ovoj temi (kolegama ili čak podređenima) kako bi se maksimizirala razina objektivnosti ocjena. Općenito, restrukturiranje osoblja tvrtke također zahtijeva optimizaciju rada osoblja. Nadležni osoblje zna da ne biste trebali izbjegavati sudjelovanje u sporovima - u njima se rađa istina.

3. Slično tome, troškove treba „personificirati“.

   Troškove treba raspodijeliti među zaposlenicima, birajući za utege iste kriterije kao i kad je personificirao dohodak. Jednostavno je i razumljivo, u pravilu su troškovi najma prostora i troškovi rada odvojeni. Trošak oglašavanja postaje sve teži. Ali što je s izravnim troškovima?

   Zapravo je sve jednostavno: na primjer, ocjenjujemo menadžere prodaje. Njihov prihod je prodaja; a troškovi uključuju troškove prodanih proizvoda i sve one dodatne troškove koje su, na ovaj ili onaj način, koristili (na primjer, troškove istog oglašavanja).

   Važno! Trebate biti dosljedni u odabiru kriterija, ali izjava je potpuno valjana (iako nije potrebna). Na primjer, i rukovoditelji prodaje i radnici koji opslužuju proizvodni kompleks i skladište imaju jedna baza u smislu prihoda (prodaje), ali njihov se trošak ozbiljno razlikuje. Ovo nije bilanca. Zadaća procesa je identificirati ona radna mjesta, aktivnosti unutar kojih nije potrebno stvaranje dodatnog radnog mjesta.

   Ovdje još jednom trebate obratiti pažnju na potrebu naprednog financijskog računovodstva: treba postojati mogućnost kategorizacije troškova ne samo prema uvjetnom računovodstvenom položaju, već i po više primijenjenih karakteristika (po mogućnosti takvim da ih generalni direktor tvrtke razumije).

4. Nadalje, u odnosu na svaku namjensku strukturalnu jedinicu (ili čak određenu osobu), pokraj nje su napisana 2 broja:
   • 1 vrijednost - prihod koji se stvara njegovim sudjelovanjem;
   • 2 vrijednost - sadašnji troškovi.

   Najočitiji način za napraviti ovu analizu je u obliku uparenih stupaca. I ovdje započinje usporedivi postupak i tumačenje rezultata, jer optimizacija osoblja tvrtke mora biti svjesna i dobro motivirana. Obično postoje dvije vrste rezultata:

   • stupac s prihodima znatno premašuje stup u troškovima (tzv. "centri za stvaranje profita" (CGP));
   • stupac troškova jednostavno je veći od stupca prihoda (uslužno osoblje (OP)).

   Pažnja! Ljudi i odjeli koji imaju uobičajeno negativnu profitabilnost uopće nisu teret za poduzeće. Zamislite da biste morali odrediti koji je organ u osobi važniji (možete odabrati i periferu). Metoda je osmišljena kako bi se utvrdilo čije se odgovornosti mogu redistribuirati među ostalima i čije se aktivnosti ne smiju dirati.

Tumačenje rezultata personifikacije performansi

Naravno, osoblje odjela i odjela, koji imaju visoku uvjetnu profitabilnost, ne bi smjeli mijenjati svoj raspored rada. Nadalje, ako postoji dobro uspostavljen sustav odnosa između generiranja profita i uprave koji stoji iznad njih, onda se toplo ne preporučuje mijenjati pravila igre. Želja za daljnjim formaliziranjem i usmjeravanjem neizbježno će dovesti do smanjene produktivnosti. Optimizacija broja osoblja poduzeća u ovom području može se provesti samo uključivanjem dodatnog osoblja u ovaj blok. Važan uvjet je da se ovo osoblje mora kvalificirati!

Sažaljenje se navodi, ali činjenica je: zapošljavanje neiskusnih novopridošlih pridošlica u takve odjele neminovno povlači za sobom opću razinu učinkovitosti ovih strukturnih jedinica poduzeća. Međutim, to uopće ne znači da bi mladi (iako s kompetencijom, ali bez iskustva) trebali odmah odustati. Samo ulaz u takve jedinice ne bi trebao biti "s ulice". Ljudi bi trebali krenuti ljestvicom karijere počevši od uvjetno neprofitabilnih položaja, pokazujući sebe. A svojim usponom menadžeri bi trebali potrajati.

Situacija je puno složenija za one čiji je stupac troškova veći od stupca prihoda.

• Ako se takva slika opaža među osobljem koji je uključen u "jezgru profitabilnosti", tada se ili moraju ponovno provjeriti kriteriji za formiranje njegovih pokazatelja (prihoda i troškova) ili postoji problem na temeljnoj razini u poslovnom procesu cijele tvrtke. (Jednostavno rečeno, bruto marže su negativne.)
• U normalnom slučaju, okviri s negativnom uvjetnom profitabilnošću nisu uključeni u "jezgru". (U suštini, to je razlog zbog čega oni formiraju "periferiju"). Ovdje je opće načelo jedno - što je veći jaz između nominalnih troškova i generiranog dohotka za određenu osobu, veće su joj šanse za smanjenje.

Optimizacija broja zaposlenih u poduzeću

Optimizacija rada jedini je ispravan način prilagođavanja broja zaposlenih u poduzeću zahtjevima ekonomske stvarnosti. Predložiti jednostavno smanjivanje broja zaposlenih kao rješenje problema nedovoljnog financiranja plaće krajnje je kratkovidno i nekompetentno.

Nije slučajno što je na samom početku prihvaćena potreba da se osoblje podijeli na "jezgru" i "periferu". Prvi generiraju novac!

Pažnja! Aksiom - ne postoji jezgra u komercijalnoj organizaciji koja nema potencijal za rast! Svaka organizacija ima, na primjer, odjel prodaje (bez obzira na to kako se naziva), i ona se može (i treba) napuniti kvalificiranim osobljem kako se organizacija razvija.

Optimizacija osoblja u poduzeću trebala bi se svesti na preraspodjelu zaposlenika s negativnom uvjetnom profitabilnošću u korist tih strukturne jedinice, za koje je karakteristična bezuvjetna pozitivna profitabilnost (po mogućnosti velika marža). Napomena, istina je jednostavna. Međutim, povezanost upravo takve preraspodjele i povećanja učinkovitosti, prvenstveno financijske, treba dokaz, što je bilo predmet prethodnih odjeljaka. Kakva bi trebala biti takva preraspodjela i koja je njezina ideja? Smatrati:

1. Na „periferiji“ je potrebno identificirati očite autsajdere (one koji imaju kondicijski gubitak više od ostalih).
2. Treba izvršiti analizu opisa poslova svih perifernih zaposlenika. Izuzetno je poželjno provesti maksimalno ujedinjenje svojih zajedničkih stavova.
3. Nadalje, potrebno je istaknuti one koji imaju manje individualnih obveza od ostalih.

   Važno! Čisto kvantitativna mjera odgovornosti se ne može uzeti u obzir. Ovdje će vam, kao nigdje drugdje, trebati individualni pristup sve do vođenja razgovora kako bi se otkrilo čime je tačno radni dan osobe ispunjen.

4. Pored toga, potrebno je istaknuti krug onih koji imaju više takvih "jedinstvenih" odgovornosti.

Svrha takve analize je identificirati one opise poslova, čije se „jedinstvene“ odgovornosti mogu raspodijeliti među ostalim zaposlenicima „periferije“ (pod uvjetom da se provodi kompetentno određivanje dužnosti). Oni koji u ovom trenutku imaju više "jedinstvenih" dužnosti definitivno ne bi trebali utjecati.

Već je gore napomenuto: optimizacija zaposlenika u poduzeću ne bi trebala biti usmjerena masovno otpuštanje... (Vjeruje se da je formiranje štrajkačkih trendova u kontekstu ekonomske krize vladina agencija kontrola u sferi rada i zapošljavanja očito neće odobriti). Ako preraspodijelimo odgovornosti najmanje stresnog „perifernog“ osoblja među opisima poslova ostalih, onda se formiraju ljudski resursi. Potrebno je učiniti zaposlenike „jezgre“ od njih, naravno, vodeći ih prekvalifikacijom (tj. Opremanjem ih odgovarajućom kompetencijom). Značajke ovog pristupa:

• Prikladnost određenog „perifernog“ zaposlenika za rad u „jezgri“ nije prepreka. Nakon svega dolazi o preraspodjeli položaja u opisima poslova. Odnosno, uopće nije potrebno uzimati tog određenog zaposlenika, dijeleći njegove upute između ostalog. U "srži" možete preuzeti najprikladnije, proporcionalno prenoseći svoje odgovornosti na druge. Dijelite pozicije u opis posla, a konkretni ljudi idu u „srž“.
• Pod „jezgrom“ je ispravno razumjeti određenu ekonomiju koja donosi bruto dobit tvrtke. Gore navedenim pristupom tvrtka ne uzgaja nezaposlene, ali povećava broj stvaranja profita uklanjanjem neučinkovitih aktivnosti.

Pažnja! U svim se teorijama potražnja za unutarnjim rezervama izjednačava s investicijskom aktivnošću. I kadrovske rezerve ovdje nije iznimka. U stvari, tvrtka može čak uzeti kredit kako bi proširila „jezgru“, jer je to već komercijalni projekt (uostalom, „jezgra“ će najvjerojatnije biti profitabilna). Ispada da je zanimljiva situacija: pretpostavimo da u zemlji (i uzmimo, uzmimo Republiku Bjelorusiju (RB)), postoji kriza solventnosti (s padom tečaja nacionalne valute). A tvrtka koja slijedi ovu strategiju ne samo da ne otpušta, već je zaslužna, proširujući opseg aktivnosti!

Tko je najvjerojatnije optimiziran

Periferne jedinice najčešće se zapošljavaju u sljedećim odjelima:

• recepcija;
• radnici u uredu;
• regionalni predstavnik (zbog rastuće važnosti telekomunikacija);
• računovodstvo i drugačiji skup financijskih stručnjaka uskog profila.

Odjel "jezgra" ima različita imena u različitim organizacijama. Od veća tvrtka, to je više takvih strukturnih jedinica. Ali najčešći je odjel za korisnike, budući da je upravo odjel odgovoran za formiranje prodaje (i nije važno kako se to zove).

Optimizacija poduzeća u Republici Bjelorusiji

Zakon ( Građanski zakonik) u Republici stoji čuvanje interesa radnog naroda. Država je oprezna kako bi osigurala da nema neopravdanih otpuštanja i otpuštanja u industriji. Ovaj pristup često snažno veže aktivnosti vlasnika (osnivača) tvrtki, prisiljavajući ih da povremeno slijede vodstvo doslovno nepažljivih propalica.

Usvajanje gore navedenog sustava za razvoj njegove tvrtke kroz optimizaciju kadrovskog sustava može poduzetniku poslužiti kao stvarno rješenje:

• prijedlog za nadopunu službenih dužnosti (čak i s povećanjem plaća) nije jednak naredbi za smanjenje položaja;
• ponuda za prebacivanje u jedinicu generatora financija nije odbacivanje;
• zajam uzet za otplatu zaostalih zarada pretvara se u zajam za ulaganje.

Zahvaljujući ovoj strategiji, čak i ona poduzeća koja imaju osnovne teškoće u ostvarivanju prihoda dobivaju stvarnu šansu za razvoj.

4.4. Planiranje promjena osoblja

Unutarnji čimbenici utjecaja su aktivnosti koje se u poduzeću utječu na proizvodne planove i planove prodaje proizvoda, na primjer:

Tema 4. Pojmovi, načela i kriteriji za učinkovit izbor osoblja

4.1. Algoritam profesionalne selekcije u modernoj organizaciji

4.2. Pojmovi zapošljavanja.

4.4. Načela profesionalne selekcije

1. Nemogućnost učinkovitog odabira kandidata bez znanja o uvjetima za slobodno radno mjesto.

2 Odabir prijavitelja ne mora se uvijek odvijati u odnosu na stroge uvjete koje postavlja slobodno radno mjesto.

3. Potreba da se izbjegnu svjesni i nesvjesni subjektivni utjecaji na izbor podnositelja zahtjeva, na primjer, pokroviteljstvo ili predrasude.

Tema 5. Primjena algoritma i metoda izbora i odabira kandidata za organizaciju.

5.1. Uvjeti za kandidaturu za slobodno radno mjesto

Prva kontrolna točka - metoda ključnih pitanja

5.2. Privlačenje (izbor) kandidata

5.2. Odabir osoblja za organizaciju

5.3. Intervju sa zaposlenicima odjela za ljudske resurse.

5.3.1. Vrste intervjua o postavljanju

5.3.2. Priprema i provođenje orijentacijskog razgovora

5.4. Podaci o kandidatu.

5.5. Intervju s voditeljem linija.

5.6. Odabir kandidata i prijedlog.

5.7. Integracija novih zaposlenika u organizaciju.

5.6. Optimizacija broja zaposlenih.

5.6. Optimizacija broja zaposlenih.

Optimizacija broja zaposlenih osoblje - u korištenju procesa planiranja radi uspostavljanja i pravodobnog ili proaktivnog smanjenja viška osoblja. Smanjenje viška osoblja uglavnom se regulira na temelju ekonomskih i socijalnih ciljeva. Upravo socijalni ciljevi leđa utječu na učinkovitost poduzeća i često prisiljavaju rukovodstvo poduzeća da kompromitiraju i uravnotežuju ciljeve.

Moguća su dva načina:

reaktivan planiranje (planiranje oslobađanja osoblja od postignutog) završava neizbježnim otpuštanjem, jer ne predviđa nikakve planirane pripremne mjere.

Unaprijed otpuštanje osoblja - Menadžeri pokušavaju izbjeći viškove radne snage i otpuštanja pomoću predviđanja za otpuštanje osoblja i planirajući alternativno zapošljavanje. Ovdje ima više troškova, ali ovaj oblik optimizacije je vrsta međuspremnika koji vam omogućuje da izjednačite socijalnu napetost.

Planiranje otpuštanja osoblja postaje sve važnije, posebno u razdobljima ekonomske stagnacije ili krize. Planiranje otpuštanja osoblja ima dva glavna zadatkakoji nastaju kada u poduzeću postoji višak radne snage u odnosu na potrebu za njim.

1. Definirati razlozi za formiranje viška radne snage ... Provjeravaju se sve podjele kako bi se utvrdilo koji od njih ima višak radne snage. Na temelju dobivenih rezultata izvršavaju se prilagodbe u postupcima planiranja broja i zaposlenosti poduzeća.

Optimizirajte broj :

Prvo bi trebalo utvrditi aktivnosti koje neće smanjiti broj zaposlenih (npr., Smanjeni prekovremeni rad, unutarnja transformacija ili zapošljavanje).

Tek u drugoj fazi smanjuje se broj zaposlenih. Nadalje, one mjere u kojima zaposlenici dobrovoljno napuste poduzeće trebale bi imati prednost (na primjer, prijevremena umirovljenja s potpunom mirovinom, isplate naknade, dobrovoljno otpuštanje uz pomoć organizacije u pronalaženju novog posla).

I tek na posljednjem mjestu treba poduzeti mjere za otpuštanje zaposlenika, čiji je raspon vrlo jasno ograničen radno zakonodavstvo i tarifni ugovor.

Organizacijski menadžeri se trebaju razvijati otpuštanje programa... Kada su razvijali i provodili ovaj program, zaposlenici odjela za ljudske resurse potreban:

a) osigurati poštivanje zakona o radu. U slučaju nepoštivanja zakona, organizacija može pretrpjeti značajne financijske troškove, a njen ugled bit će značajno narušen;

b) razviti jasne i maksimalno objektivne kriterije za izbor zaposlenika koji će biti otpušten. Takvi kriteriji mogu biti (pored činjenice likvidacije na radnom mjestu) radni staž u organizaciji, postojanje disciplinskih sankcija;

c) organizirati komunikacijsku kampanju kako bi se zaposlenicima omogućili najcjelovitiji podaci o razlozima otkaza, kriterijima odabira, nadoknadi za otpuštene zaposlenike, izgledima za njihov povratak u organizaciju;

d) otpuštenim zaposlenicima pružaju pomoć u obliku materijalne naknade i pomoći u zapošljavanju. Specifični iznos pomoći određen je zakonima, financijskim stanjem tvrtke i tradicijama.

Kako se radna snaga organizacije mijenja i prema dolje i prema gore, odjel za ljudske resurse mora održavati bazu podataka o zaposlenicima koji odlaze zbog samostalno ili skraćeno. Ako postoji potreba za dodatnom radnom snagom, ti bi ljudi trebali postati prvi kandidati za zapošljavanje - oni znaju organizaciju, organizacija je uložila značajna sredstva u njihov razvoj, njihovo iskustvo i kvalifikacije mogu joj dobro poslužiti u budućnosti.

Razlozi puštanja na sloboduosoblje u poduzeću je multilateralno i povezano je s drugim područjima djelovanja samog poduzeća i sa stanjem vanjskog okruženja poduzeća. Najvažniji od njih su:

obustavu proizvodnje zbog neprimjerenosti daljnjeg postojanja poduzeća,

dugotrajni pad zaposlenosti zaposlenika,

postupak gašenja po cijeloj industriji,

dostupnost nezamjenjivih resursa, kao i ograničeni ili neograničeni nedostatak kapitala,

novi tehnički razvoj,

mijenjanje zahtjeva za posao,

promjene organizacijska struktura,

sezonske vrste rada.

Glavni problemi s optimizacijom broja zaposlenih osoblje:

Kontekst planiranja - planiranje izdanja morate integrirati u proizvodnju i financijsko planiranje, planiranje prodaje, zapošljavanje i planiranje ulaganja.

Prognoziranje i podložnost planiranju razloga otpuštanja - ti čimbenici ovise o broju i sastavu osoblja.

Alternative za zapošljavanje - promjena radnog mjesta unutar poduzeća, odbijanje zapošljavanja novih radnika, dobrovoljno otpuštanje radnika, razvijanje novih radnih pravila ovdje će se odrediti sposobnošću praćenja troškova i financijsko planiranje.

Razlozi za preferencijalnu upotrebu unaprijed planiranog:

Zaposleni su kritični faktor uspjeha, treba ih koristiti duže vrijeme i privlače velika ulaganja.

Zbog visoke mehanizacije i automatizacije, posebno na području montažne proizvodnje, stupanj fleksibilnosti poduzeća je smanjen - planiranje od onoga što je postignuto u takvim uvjetima nije učinkovito, napredno planiranje postaje sve više i više potrebno.

Razvoj zakona i pravni propis sfere upravljanja radni kolektiv na primjer, neopravdano otpuštanje je zabranjeno) zahtijevaju napredno planiranje.

Zahtjevi za zaposlenike povećavaju se sa svakom implementacijom nova tehnologijaŠtoviše, nije svaki zaposlenik potreban potencijal - takvi zaposlenici trebaju alternativno zapošljavanje.

Stalna promjena zaposlenika negativno utječe na zapošljavanje osoblja - politika „zapošljavanja i otpuštanja“ vrlo brzo postaje poznata na tržištu rada.

PITANJA ZA TEST

Koja je potreba organizacije za osobljem? Koji čimbenici utječu na formiranje kadrovskih potreba?

Kakav je postupak zapošljavanja? Kakva je uloga odjela za ljudske resurse i poslovnih lidera u ovom procesu?

Koje su vam metode određivanja zahtjeva za kandidata za slobodno radno mjesto poznate? Opišite izvore potencijalnih talenta za organizaciju.

Koji je primarni odabir (izbor među prijaviteljima)? Vrste izbora, prednosti i nedostaci.

Glavne faze intervjua za izbor osoblja. Vrste intervjua.

Kako osigurati učinkovitu integraciju novog zaposlenika u organizaciju?

Kako postići smanjenje organizacije bez pribjegavanja otpuštanju? Koji su uvjeti za uspješnu otpuštanje?

Osnovna načela odabira osoblja za organizaciju.

Zapošljavanje pojmova.

Izvori osoblja za modernu organizaciju. Specifičnosti unutarnjeg i vanjskog zapošljavanja.

Danas se odnos prema radnoj osobi mijenja. Klasici političke ekonomije, naravno, nisu mogli predvidjeti sve promjene, ali bili su u pravu zbog činjenice da su višak vrijednosti upravo radnici. Ova teza još nije opovrgnuta, mada ne djeluju svi na njezinoj osnovi. Međutim, sve više poslodavaca počinje shvaćati da su ljudi takvi važan resurspoput opreme, novih tehnologija ili visokokvalitetnih jeftinih sirovina.
Nitko ne tvrdi da je potrebno povećati efikasnost poslovanja. Pitanje je - po kojoj cijeni? Smanjenje troškova radi povećanja produktivnosti rada ili smanjenja troškova osoblja u našim uvjetima nije u potpunosti opravdano.

Treba imati na umu da je za usporedbu naših tvrtki sa stranim potrebno uspoređene parametre dovesti u uporedivi oblik, a neki se pokazatelji ne mogu „izravno“ usporediti. Na primjer, broj proizvedenih proizvoda po zaposlenom ovisi o načinu formiranja broja zaposlenih. U Japanu se proizvede 2 tisuće tona valjanog metala po radniku, dok u našoj zemlji - samo 247 tona. No, osoblje japanskog metalurškog poduzeća nema specijalne stručnjake - vozače dizelskih lokomotiva, popravljače (da ne spominjemo vrtlare ili voditelje pjevačkih klubova).

Da bismo ispravno usporedili produktivnost rada ili produktivnost, strukturu broja naših poduzeća trebalo bi dovesti do "svjetskog standarda", prije svega treba povući ne osnovne podjele. Naravno, imamo uklanjanje predmeta socijalna sfera iz strukture poduzeća se doživljava bolno. To je posebno teško velikim poduzećima koja se bave gradom, koja su desetljećima nosila ogroman društveni teret, uglavnom zamjenjujući državu u pružanju osnovnih socijalna jamstva za zaposlenike (uključujući troškove za medicinu, obrazovanje, socijalna zaštita itd.) i održavanje života gradova.

U metalurškim poduzećima troškovi osoblja nisu presudni: plaće s obračunskim rashodima čine nešto više od 10% svih troškova, a uzimajući u obzir podatke iz statističkog promatranja troškova rada (obrazac br. 1-RS) - 15-18% troškova proizvodnje , to jest jedan i pol do dva puta veći od fonda plaća. Međutim, ti su troškovi prilično značajni, posebno s obzirom na prioritetni zahtjev za ta plaćanja.

Međutim, uspoređujući specifična gravitacija plaće u troškovima proizvodnje domaćih i zapadnih poduzeća, također treba usporediti opću strukturu troškova proizvodnje. U našoj se zemlji, na primjer, koristi 480-500 kg koksa za proizvodnju 1 tone svinjskog željeza, dok se u Njemačkoj, za usporedbu, radi o 230-250 kg. Slika je ista za ostale komponente troškova, uključujući energetsku intenzitet. Udio plaće ne možemo povećati, ne zato što su sindikati slabi ili vlasnici ne žele dijeliti profit s radničkom klasom, već većinom - iz objektivnih ekonomskih razloga.

Uz to, u posljednjih nekoliko godina situacija na tržištu rada značajno se promijenila: radna imigracija raste, natalitet pada, broj ljudi u radnoj dobi opada - umirovljenici odlaze, a često ih jednostavno nema tko zamijeniti. U isto vrijeme svugdje se razvija tehnička ponovna oprema, nova, puno više sofisticirana oprema, odnosno zahtjevi za zaposlenicima stalno rastu. Kako se gospodarstvo razvija, uloga takvog čimbenika kao što je konkurencija među poslodavcima na tržištu rada raste, a u dogledno vrijeme konkurencija za osoblje samo će se intenzivirati.

Moderni enciklopedijski rječnik definira pojam optimizacija kao "... postupak pronalaženja najboljih (od mnogih mogućih) opcija za rješenje problema s danim zahtjevima i ograničenjima", optimizacija upravljanja procesima je određivanje načina za postizanje cilja uz osiguranje najboljih vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju ovaj postupak.

Termin optimizacija broja zaposlenih počela se široko koristiti u leksikonu menadžera u 90-ima prošlog stoljeća, kada je došlo do smanjenja proizvodnje i pogoršanja financijske situacije mnogih velikih i srednjih industrijskih poduzeća (metalurgija, strojarstvo, građevinarstvo, promet itd.). Tada su mnoga poduzeća u našoj zemlji bila na rubu potpunog zaustavljanja, pa nisu samo prestala zapošljavati nove radnike, nego su i otpuštala; glavni zahtjevi su bili minimiziranje brojeva osoblje i smanjenje troškova na njegov sadržaj.

U situaciji dugotrajne krize takvi su zahtjevi uglavnom bili zvukjer višak broja zaposlenih dovodi do nerazumnih financijskih troškova. Osim toga, nedovoljno zaposleni stvaraju niz problema. Prvo, svaka neiskrena osoba negativno utječe na produktivnost onih koji su zauzeti poslom - radna disciplina i radni moral opadaju: zašto pokušati ako im se plati „baš tako“. Drugo, svaki "dodatni" zaposlenik počinje tražiti neku vrstu aktivnosti (ili njegov menadžer pokušava smisliti neko "korisno" zanimanje za njega). Odnosno, neopterećeni zaposlenici stvaraju nepotreban rade za druge. Između ostalog, u opasnim područjima proizvodnje postoje problemi sa osiguravanjem sigurnih uvjeta za „ostanak na poslu“ za „natečene“ zaposlenike i nesmetanim radom poduzeća u cjelini.

Danas, u uvjetima pogoršanja demografske situacije, sve većeg nedostatka visokokvalificiranih stručnjaka, ozbiljnih promjena u radnoj motivaciji nove generacije, kako bi se smanjio problem optimizacija brojeva do minimizacija, smanjiti navodi - pogrešno. Smanjivanje zbog otpuštanja (čak i zbog ukidanja radnih mjesta za koja nije osigurana potrebna količina posla ili ne doprinose povećanju učinkovitosti proizvodnje) neminovno povlači za sobom sve vrste troškova, uključujući i tužbe. Ovaj se pristup smatra "teškom" metodom optimiziranja broja zaposlenih, ima niz negativnih posljedica:

1. prijetnja otkazom ima ogroman učinak na ljude i pogoršava moralnu i psihološku klimu u timu;
2. psihološki je vrlo teško otpustiti „naše“ zaposlenike, čak i opravdana smanjenja pogoršavaju sliku menadžera u očima preostalih zaposlenika;
3. poduzeće koje “izbacuje” radnike pogoršava vanjsku sliku poslodavca na tržištu rada, a partneri počinju s njim postupati oprezno.

Imajući to na umu, posljednjih godina, umjesto koncepta smanjenja poslova (osoblje) pojam optimizacija broja zaposlenih... Istodobno se sve više daje prednost "Soft" metode kao što su:

• poticanje prijevremenog umirovljenja zaposlenika (često istovremeno sa smanjenjem zapošljavanja novih zaposlenika);
• poticanje otpuštanja osoba koje su dosegle dob za umirovljenje uvođenjem posebnih naknada za njih;
• premještaj zaposlenika u druge poslovne jedinice (u pomoćne odjele, popravak itd.);
• poticanje otpuštanja određenih kategorija zaposlenika na vlastiti zahtjev (uz isplatu značajnih bonusa njima) itd.

Poboljšanje vještina radnika i njihova preraspodjela unutar poduzeća također se ponekad smatra mogućnošću. optimizacija broj. Ali budući da je teško izračunati učinkovitost troškova obuke, nije uvijek opravdano govoriti o optimizaciji u punom smislu te riječi.

Posebnu pozornost treba posvetiti suprotstavljanju procesu (često skrivenom) procesu optimizacije broja zaposlenih od strane rukovoditelja strukturnih odjela, prije svega, rukovoditelja (linijski rukovoditelji, šefovi odsjeka, biroi, sektori itd.). Postoji nekoliko razloga za to:

1. U slučaju nepredviđenih zadataka ili poteškoća, upravitelj može pokušati sakupiti "rezervne" resurse.
2. Akumulacija "viška osoblja" može biti rezultat profesionalaca nesposobnost glava. U ovom slučaju, on ili pokušava nadoknaditi svoju nesposobnost zapošljavanjem dodatnog broja stručnjaka, ili (ne shvaćajući stvarno stanje stvari) slijedi vođenje vlastitih podređenih, koji nastoje prebaciti dio svojih odgovornosti na pridošlice.
3. Menadžer vjeruje da njegov status i utjecaj određuju broj zaposlenih koji su mu podređeni.

Zadaci radnika za upravljanje osobljem također imaju zadatak optimizacija (postupak pronalaženja najboljeg rješenja od mnogih mogućih rješenja) broj zaposlenih i troškovi održavanja osoblja često se smanjuju na nju minimizacija.

Analizirali smo dostupne metode izračunavanja broja osoblja i praksu njihove primjene kako bismo optimizirali strukturu broja zaposlenih. Danas se za velika poduzeća široko koriste: metoda izravne ovisnosti o proizvodnom programu, metoda ovisnosti o koeficijentu o proizvodnom programu, metoda "Obradi" broj i dr. Ne postoji jedinstveni univerzalni pristup koji omogućuje preciznu analizu strukture osoblja i odabir najisplativije opcije za njegovu optimizaciju. Međutim, moguće je izdvojiti tipične faze aktivnosti za izračunavanje broja osoblja:

• odabir baznog razdoblja za analizu podataka i usporedbu;
• podjela radnika glavnih proizvodnih jedinica (tehnološkog osoblja) u skupine ovisno o proizvodnom programu;
• grupiranje pomoćnih radnika (popravak i održavanje opreme, transportna podrška itd.) ovisno o proizvodnom programu tehnološkog osoblja;
• određivanje grupa menadžera, stručnjaka i zaposlenika ovisno o promjenama u proizvodnom programu;
• stručno određivanje stupnja ovisnosti svake skupine o proizvodnom programu;
• izračunavanje broja osoblja po skupinama, uzimajući u obzir promjene u proizvodnom programu i zadatke određene financijskom i ekonomskom situacijom poduzeća.

Želio bih sažeti iskustvo rješavanja problema optimizacije broja osoblja na velikim metalurškim pogonima u Ukrajini i Rusiji, kao i na poduzećima drugih industrija. U rješavanju ovog problema, mogu se razlikovati sljedeće glavne faze:

1. Dijagnostika trenutnog stanja poduzeća. Da biste analizirali situaciju, morate odrediti:

• razina korištenja proizvodnog kapaciteta;
• stupanj istrošenosti opreme;
• stupanj automatizacije i mehanizacije rada (glavni, pomoćni, upravljački);
• učinkovitost organizacije rada (uključujući popravak);
• učinkovitost korištenja radnog vremena po odjeljenjima i po pojedinim zanimanjima;
• učinkovitost postojeće organizacijske strukture menadžmenta.

Uz to, treba procijeniti financijsko stanje poduzeća i postojeću strukturu broja.

2. Istraživanje lokalnog i regionalnog tržišta rada. Njihovo stanje je potrebno uzeti u obzir ne samo prilikom planiranja otpuštanja osoblja, već i prilikom reorganizacije prihvaćenog sustava plaća. To je posebno važno za velika poduzeća koja stvaraju grad.

3. Procjena razvojnih perspektiva poduzeća. Neophodno je detaljno analizirati dugoročne planove:

• puštanje u pogon nove i modernizacija postojeće opreme;
• promijeniti iskorištenost kapaciteta;
• promijeniti razinu automatizacije i mehanizacije proizvodnje;
• poboljšati organizaciju proizvodnih aktivnosti;
• poboljšati organizacijsku strukturu upravljanja (uključujući provođenje studije o mogućnostima trgovine i strukture bez trgovine, itd.).

Također je potrebno procijeniti financijske rezerve i ljudske resurse poduzeća.

4. Procjena razmjera potrebne optimizacije broja zaposlenih i mogućnosti za preraspodjelu radne snage unutar poduzeća.

5. Izvođenje aktivnosti za optimizaciju broja i smanjenje troškova osoblja. Da biste to učinili, trebali biste:

• identificirati „kadrovsku jezgru“ i grupe zanimanja manje kritičnih za poduzeće (kako bi se razvile različite politike u vezi s tim skupinama osoblja, uključujući pitanja zapošljavanja);
• revidirati zastarjele norme i standarde, na praktičan način zamijeniti norme utvrđene znanstveno utemeljenim;
• proširiti sfere kombiniranja profesija, uslužnih područja;
• povećati fleksibilnost u korištenju radne snage (uvođenjem oblika zaposlenja sa skraćenim radnim vremenom, organiziranjem rada uzimajući u obzir čimbenike sezonalnosti i promjenom potražnje za proizvodima, poboljšavajući organizaciju rada u više smjena);
• pružiti daljnje poboljšanje organizacija proizvodnje (eliminirati ponavljajuće tehnološke operacije, optimizirati raspored radnih mjesta, poboljšati radne uvjete itd.), organizacija rada (razviti sustave kolektivnog ugovaranja) i organizacija plaća (ohrabriti najviše menadžere da smanje troškove, razviti propise o plaćama zaposlenih uzimajući u obzir sezonske čimbenike, promjene u potražnji za proizvodima, obnovu osnovnih sredstava itd.);
• unesite promjene i dopune u kolektivni ugovorusmjeren na stvaranje i razvoj socijalnih poticaja za smanjenje broja osoblja (organizacija dodatnih plaćanja za prijevremenu mirovinu, razvoj sustava dodatne mirovinske i medicinske podrške, razvoj korporativne kulture - svečani oproštaj od umirovljenja, podrška braniteljskim organizacijama itd.).

6. Procjena ekonomskih i društvena učinkovitost razvio i implementirao mjere za optimizaciju broja zaposlenih. Pri provedbi tako društveno značajnog projekta važno je organizirati rad na njegovoj informacijskoj podršci. Sektorski sindikati trebali bi biti uključeni u suradnju, koristi predloženih rješenja trebaju se široko objavljivati \u200b\u200bu korporativnim i vanjskim medijima. Vrlo je važno spriječiti pojavu raznih glasina i strahova među zaposlenicima.

Položaj našeg poduzeća na tržištu, intenzitet korištenja postojećih proizvodnih pogona, stalni ozbiljni radovi na rekonstrukciji i modernizaciji opreme i poboljšanju tehnologije u uvjetima operativna proizvodnja zahtijevaju poseban tretman zaposlenika. Za nas izravna smanjenje broj zaposlenih: ne postavljamo zadatak jednostavno smanjiti broj zaposlenih ili smanjiti troškove osoblja, već tražimo načine za to optimizacija.

Pomno pratimo stanje na tržištu rada u Zaporožju: postoji tržišna cijena rada, tako da naši prijedlozi plaća moraju biti konkurentni. Uz to, danas u metalurgiji kao cjelini postoje ozbiljni problemi s kadrom, od kojih je glavni glavni tko će raditi u poduzećima? U promjenjivom tržišnom okruženju poslodavac može osigurati visoko učinkovit rad svoje tvrtke samo privlačenjem i zadržavanjem visoko kvalificirane i mobilne radne snage. Ali u posljednje vrijeme na tržištu rada zabilježeni su negativni trendovi:

• Nedovoljna razina obučenosti specijalista za više i srednje specijalne obrazovne ustanove (posebno s obzirom na nove tehnologije i opremu). Na mnogim specijalnostima obrazovni sustav ne osposobljava radnike; maturanti koji često dolaze u poduzeća uopće ne mogu rad - ni na novoj ni na staroj opremi. Ali najgore je što oni ne želim raditi!
• Visok stupanj nezadovoljstva mladih s otežanim radnim uvjetima i režimima rada (koji se često ne nadoknađuju većim primanjima i mogućnošću osiguranja mirovinskih i socijalnih naknada). Mladi ne žele doći kod nas, pogotovo u rasporedu smjena, u radionice s teškim radnim uvjetima. Današnji mladi ljudi imaju različite prioritete i vrijednosti: danas nisu rijetkost s objašnjenjima u kojima se izostanci jednostavno objašnjavaju: „Bio sam u noćnom klubu“. Zašto su ljudi ranije radili u radionicama sa štetni uvjeti rad? Mnogi su zadržali naknade, uključujući prijevremenu mirovinu (prema prvom popisu). Ali sada čak starac loše reagira na riječ "mirovina", a za mlade, pogotovo, mirovina "nije argument", žele se zabavljati ovdje i sada!
• Problemi s zamjenom umirovljenih stručnjaka. Kako bi se osigurali visokokvalitetni proizvodi i razvio, postrojenje zahtijeva visoko kvalificirano osoblje. Važno je da zaposlenik nije samo osposobljen (ima kvalifikaciju šeste kategorije), već je stekao iskustvo u odgovarajućoj kategoriji već 10-15 godina. Odnosno, potrebni su nam radnici koji su šesti razred primili u periodu 1992-1997. Ali 1992. nismo u tvornicu nikoga prihvatili. (Stručnjaci rudarske i metalurške industrije u Rusiji izračunali su da ako je krajem 90-ih udio visokokvalificiranih radnika iznosio 30%, danas ne prelazi 3%!)
• Nizak nivo lojalnosti zaposlenika prema poduzeću i njihovom radu (pretraživanje dodatna zaradauključujući i u radno vrijeme, nepažnja, odbijanje poštivanja dodatne odgovornosti, prekovremeni i vikend rad, itd.).

U tim uvjetima uprava tvornice Zaporizhstal, u dogovoru s Nadzornim odborom dioničkog društva, provodi uravnoteženo kadrovska politikausmjerena na održavanje optimalnog broja zaposlenih, osiguravanje proizvodnje radne snage u skladu sa zahtjevima tehnološki procesi... Ova politika razvijena je uzimajući u obzir trenutnu potrebu za kadrom i strateške izglede za razvoj poduzeća, omogućuje ravnotežu između želje za optimizacijom broja zaposlenih i povećanjem produktivnosti rada.

Da bismo optimizirali broj osoblja u OJSC Zaporizhstal, identificirali smo sljedeća glavna područja djelovanja:

• minimiziranje broja osoblja - prvenstveno u područjima i industrijama s nedovoljno iskorištenim proizvodnim kapacitetima i radom s gubitkom (s niskom profitabilnošću, za čijim proizvodima nema potražnje);
• pružanje pogona za pokretanje, novo puštanje u pogon i proširenje s osobljem potrebnih kvalifikacija (dok smanjenje produktivnosti rada u poduzeću u cjelini nije dopušteno);
• poboljšati kvalitetu osoblja poboljšanjem metoda odabira, smještaja i razvoja ljudi;
• poboljšanje sustava motiviranja osoblja, koji osigurava optimalan omjer troškova rada i pružanje socijalnog paketa (uzimajući u obzir stupanj provedbe zadataka s kojima se susreću zaposlenici, zakonske zahtjeve i stanje na tržištu rada).

U okviru tih aktivnosti stvoreno je povjerenstvo (radna skupina) na čelu sa zamjenikom predsjednika Uprave - tehničkim direktorom za pripremu mjera za smanjenje broja osoblja u Kompaniji Zaporizhstal. U komisiju su uključeni stručnjaci iz svih uprava i službi tvornice. Slične radne skupine stvorene su u radionicama, odjelima i laboratorijama pod predsjedanjem rukovoditelja strukturnih odjela postrojenja. Svaka od ovih skupina pruža općoj komisiji analizu broja zaposlenih podjelom i razrađene opcije optimizacije.

Direkcija za marketing i vanjskoekonomska aktivnost (Vanjskoekonomska aktivnost) zajedno s odjelom za planiranje i gospodarstvo pruža općoj komisiji podatke o procijenjenim količinama proizvodnje svih vrsta proizvoda koje tvornica proizvodi za naredno razdoblje (godinu): po asortimanu, nomenklaturi itd.

Uprava za proizvodnju izvještava podatke o broju osnovnih tehnoloških jedinica potrebnih za osiguravanje ispunjenosti planiranih količina proizvodnje. Na temelju tih podataka izračunava se norma za broj radnika i tehnologa (i glavne i pomoćne radionice). Sukladno tome, određuju se količine i raspored potrebnih popravnih radova, što vam omogućuje izračun broja osoblja za popravak i održavanje.

Tehnička uprava priprema informacije o promjenama u količini i uvjetima popravljanja, tehnološkom i rutinskom održavanju, promjenama u energetskom kompleksu. Osim toga, ta uprava, zajedno sa odjelom strateški razvoj predstavlja poslovne planove za pokretanje, novo puštene u pogon i proširene pogone. Stvarnost provedbe ovih projekata potvrđuju Direkcije za opskrbu, marketing i vanjsko-ekonomske aktivnosti.

Ravnateljstvo za financijske i gospodarske poslove priprema informacije o očekivanim financijskim i ekonomskim rezultatima poduzeća u cjelini, prijedloge područja optimizacije troškova, ekonomska opravdanja i prijedloge za rad na neprofitabilnim (neprofitabilnim) mjestima, nesavjesnim aktivnostima.

Uprava za opće poslove predstavlja izglede za razvoj neindustrijskih postrojenja i socijalne sfere.

Na temelju svih ovih podataka, kao i uzimajući u obzir prijedloge za restrukturiranje i reorganizaciju postrojenja, za outsourcing, za promjenu načina rada, itd., Uprava za ljudske resurse i socijalna pitanja priprema zadatke za optimizaciju broja osoblja za radne skupine strukturalnih odjeljenja. Osim toga, ona postavlja ograničenja za proračun troškova osoblja za poslovne jedinice. Prijedloge radnih skupina strukturnih odjela za provedbu utvrđenih ograničenja razmatra opće povjerenstvo.

Kao rezultat obavljenog rada, broj radnika tvornice u 1. kvartalu 2007. u odnosu na odgovarajuće razdoblje 2005. smanjio se za 108 ljudi, dok se u usporedivim razdobljima povećao obujam proizvodnje čelika i gotovih valjanih proizvoda. Pored toga, u prvom tromjesečju 2007. (u usporedbi s istim razdobljem 2005.) broj zaposlenika u postrojenju povećao se za 352 u pogonima, novootvorenim i proširenim objektima, kao i za samostalno obavljanje određenih funkcija, itd. Treba napomenuti da da u našem slučaju organizacija rada u mnogim slučajevima osigurava obavljanje funkcija privremeno odsutnih radnika (zbog bolesti, u vezi s godišnjim odmorom itd.) zaposlenici odjela, a ne specijalno osoblje za zamjenu. Stoga je stvarni broj pričuve za zamjenu manji od izračunate vrijednosti za gotovo 2 tisuće ljudi.

Kao rezultat toga, prosječna plaća u tvornici u travnju 2007. iznosila je 2582 UAH mjesečno. (68% zaposlenih prima plaće veće od 2000 UAH / mjesečno), što je 26,3% više nego u travnju 2006. i 46% više nego u travnju 2005. U našem poduzeću prema kolektivnom ugovoru tarifa prve kategorije odgovara životnoj plaći.

Mnoga poduzeća danas karakteriziraju oštra polarizacija radnika u pogledu plaća. Često zbog postojanja uske skupine ljudi koji primaju više od 10-15 tisuća grivna / mjesečno, demonstrirani su dobri pokazatelji prosječne plaće za poduzeće u cjelini. Ali mi smo protiv oštre razlike u plaćama, iako bi, naravno, plaće trebale biti poštene. Plaća treba motivirati zaposlenika, dok je izjednačavanje vjerojatnije demotivirati. Nerazumnom raspodjelom zasebnih skupina zaposlenika (a svaki menadžer sasvim razumno vjeruje da su najvažniji upravo njegovi ljudi) nastaju neravnoteže u politici nagrađivanja, napetosti, nepotrebnih sukoba. Ali metalurško je poduzeće prilično homogeno s obzirom na sastav svojih zaposlenika, pa bi stupanj diferencijacije plaća trebao biti opravdan. U Japanu, na primjer, omjer plaće čistačice i upravitelja tvornice iznosi jedan prema deset.

Danas smo, u pogledu upotrebe opreme, dostigli brojke iz 1990. godine. Razina naknade i socijalni paket koji nudimo zaposlenicima različitih kategorija prilično je atraktivan za naš grad. Upravo ti čimbenici određuju visinu plaća naših radnika - zaradili smo plaće, a s druge strane, to je koliko danas vrijedi rad čeličana na domaćem tržištu rada.

Zaključno napominjem da je optimizacija broja osoblja iznimno traumatična intervencija za organizaciju. Stoga se dobrovoljni pristup nekih menadžera: "Pokušajmo: zaposliti ćemo se - ako ništa, smanjit ćemo ..." ili: "Smanjimo - vidjet ćemo hoće li se nositi, a ako išta zaposlimo ..." - teško se može smatrati razumnim. Svaka konkretna odluka menadžmenta u vezi s promjenom broja osoblja mora biti izuzetno odgovorna; u određenom smislu nepovratna je za organizaciju. Zapravo su i poslodavci i zaposlenici najviše zainteresirani za održavanje mirnog i socijalnog mira u poduzeću, što stvara uvjete za održivi poslovni razvoj.

Danas se odnos prema radnoj osobi mijenja. Klasici političke ekonomije, naravno, nisu mogli predvidjeti sve promjene, ali bili su u pravu zbog činjenice da su višak vrijednosti upravo radnici. Ova teza još nije opovrgnuta, mada ne djeluju svi na njezinoj osnovi. Međutim, sve više i više poslodavaca počinje shvaćati da su ljudi jednako važan resurs kao oprema, nove tehnologije ili kvalitetne jeftine sirovine.
Nitko ne tvrdi da je potrebno povećati efikasnost poslovanja. Pitanje je - po kojoj cijeni? Smanjenje troškova radi povećanja produktivnosti rada ili smanjenja troškova osoblja u našim uvjetima nije u potpunosti opravdano.

Treba imati na umu da je za usporedbu naših tvrtki sa stranim potrebno uspoređene parametre dovesti u uporedivi oblik, a neki se pokazatelji ne mogu „izravno“ usporediti. Na primjer, broj proizvedenih proizvoda po zaposlenom ovisi o načinu formiranja broja zaposlenih. U Japanu se proizvede 2 tisuće tona valjanog metala po radniku, dok u našoj zemlji - samo 247 tona. No, osoblje japanskog metalurškog poduzeća nema specijalne stručnjake - vozače dizelskih lokomotiva, popravljače (da ne spominjemo vrtlare ili voditelje pjevačkih klubova).

Da bismo ispravno usporedili produktivnost rada ili produktivnost, strukturu broja naših poduzeća trebalo bi dovesti do "svjetskog standarda", prije svega treba povući ne osnovne podjele. Naravno, uklanjanje socijalnih objekata iz strukture poduzeća kod nas se bolno doživljava. To je posebno teško velikim poduzećima koja se bave gradom, koja su desetljećima nosila ogroman društveni teret, uvelike zamjenjujući državu u pružanju osnovnih socijalnih jamstava za radnike (uključujući troškove za lijekove, obrazovanje, socijalnu zaštitu itd.) I održavanju života gradova.

U metalurškim poduzećima troškovi osoblja nisu presudni: plaće s obračunskim rashodima čine nešto više od 10% svih troškova, a uzimajući u obzir podatke iz statističkog promatranja troškova rada (obrazac br. 1-RS) - 15-18% troškova proizvodnje , to jest jedan i pol do dva puta veći od fonda plaća. Međutim, ti su troškovi prilično značajni, posebno s obzirom na prioritetni zahtjev za ta plaćanja.

Međutim, kada se uspoređuje udio plaće u troškovima proizvodnje domaćih i zapadnih kompanija, treba usporediti i cjelokupnu strukturu troškova proizvodnje. U našoj se zemlji, na primjer, koristi 480-500 kg koksa za proizvodnju 1 tone svinjskog željeza, dok se u Njemačkoj, za usporedbu, radi o 230-250 kg. Slika je ista za ostale komponente troškova, uključujući energetsku intenzitet. Udio plaće ne možemo povećati, ne zato što su sindikati slabi ili vlasnici ne žele dijeliti profit s radničkom klasom, već većinom - iz objektivnih ekonomskih razloga.

Uz to, u posljednjih nekoliko godina situacija na tržištu rada značajno se promijenila: radna imigracija raste, natalitet pada, broj ljudi u radnoj dobi opada - umirovljenici odlaze, a često ih jednostavno nema tko zamijeniti. Istodobno se svugdje razvija tehnička prenamjena, novim, mnogo složenijom opremom isporučuje se poduzećima, odnosno zahtjevi za zaposlenicima neprestano rastu. Kako se gospodarstvo razvija, uloga takvog čimbenika kao što je konkurencija među poslodavcima na tržištu rada raste, a u dogledno vrijeme konkurencija za osoblje samo će se intenzivirati.

Moderni enciklopedijski rječnik definira pojam optimizacija kao "... postupak pronalaženja najboljih (od mnogih mogućih) opcija za rješenje problema s danim zahtjevima i ograničenjima", optimizacija upravljanja procesima je određivanje načina za postizanje cilja uz osiguranje najboljih vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju ovaj postupak.

Termin optimizacija broja zaposlenih počela se široko koristiti u leksikonu menadžera u 90-ima prošlog stoljeća, kada je došlo do smanjenja proizvodnje i pogoršanja financijske situacije mnogih velikih i srednjih industrijskih poduzeća (metalurgija, strojarstvo, građevinarstvo, promet itd.). Tada su mnoga poduzeća u našoj zemlji bila na rubu potpunog zaustavljanja, pa nisu samo prestala zapošljavati nove radnike, nego su i otpuštala; glavni zahtjevi su bili minimiziranje brojeva osoblje i smanjenje troškova na njegov sadržaj.

U situaciji dugotrajne krize takvi su zahtjevi uglavnom bili zvukjer višak broja zaposlenih dovodi do nerazumnih financijskih troškova. Osim toga, nedovoljno zaposleni stvaraju niz problema. Prvo, svaka neiskrena osoba negativno utječe na produktivnost onih koji su zauzeti poslom - radna disciplina i radni moral opadaju: zašto pokušati ako im se plati „baš tako“. Drugo, svaki "dodatni" zaposlenik počinje tražiti neku vrstu aktivnosti (ili njegov menadžer pokušava smisliti neko "korisno" zanimanje za njega). Odnosno, neopterećeni zaposlenici stvaraju nepotreban rade za druge. Između ostalog, u opasnim područjima proizvodnje postoje problemi sa osiguravanjem sigurnih uvjeta za „ostanak na poslu“ za „natečene“ zaposlenike i nesmetanim radom poduzeća u cjelini.

Danas, u uvjetima pogoršanja demografske situacije, sve većeg nedostatka visokokvalificiranih stručnjaka, ozbiljnih promjena u radnoj motivaciji nove generacije, kako bi se smanjio problem optimizacija brojeva do minimizacija, smanjiti navodi - pogrešno. Smanjivanje zbog otpuštanja (čak i zbog ukidanja radnih mjesta za koja nije osigurana potrebna količina posla ili ne doprinose povećanju učinkovitosti proizvodnje) neminovno povlači za sobom sve vrste troškova, uključujući i tužbe. Ovaj se pristup smatra "teškom" metodom optimiziranja broja zaposlenih, ima niz negativnih posljedica:

prijetnja otkazom ima ogroman učinak na ljude i pogoršava moralnu i psihološku klimu u timu;

psihološki je vrlo teško otpustiti „naše“ zaposlenike, čak i opravdana smanjenja pogoršavaju sliku menadžera u očima preostalih zaposlenika;

poduzeće koje “izbacuje” radnike pogoršava vanjsku sliku poslodavca na tržištu rada, a partneri počinju s njim postupati oprezno.

Imajući to na umu, posljednjih godina, umjesto koncepta smanjenja poslova (osoblje) pojam optimizacija broja zaposlenih... Istodobno se sve više daje prednost "Soft" metode kao što su:

poticanje prijevremenog umirovljenja zaposlenika (često istovremeno sa smanjenjem zapošljavanja novih zaposlenika);

poticanje otpuštanja osoba koje su dosegle dob za umirovljenje uvođenjem posebnih naknada za njih;

premještaj zaposlenika u druge poslovne jedinice (u pomoćne odjele, popravak itd.);

poticanje otpuštanja određenih kategorija zaposlenika na vlastiti zahtjev (uz isplatu značajnih bonusa njima) itd.

Poboljšanje vještina radnika i njihova preraspodjela unutar poduzeća također se ponekad smatra mogućnošću. optimizacija broj. Ali budući da je teško izračunati učinkovitost troškova obuke, nije uvijek opravdano govoriti o optimizaciji u punom smislu te riječi.

Posebnu pozornost treba posvetiti suprotstavljanju procesu (često skrivenom) procesu optimizacije broja zaposlenih od strane rukovoditelja strukturnih odjela, prije svega, rukovoditelja (linijski rukovoditelji, šefovi odsjeka, biroi, sektori itd.). Postoji nekoliko razloga za to:

U slučaju nepredviđenih zadataka ili poteškoća, upravitelj može pokušati sakupiti "rezervne" resurse.

Akumulacija "viška osoblja" može biti rezultat profesionalaca nesposobnost glava. U ovom slučaju, on ili pokušava nadoknaditi svoju nesposobnost zapošljavanjem dodatnog broja stručnjaka, ili (ne shvaćajući stvarno stanje stvari) slijedi vođenje vlastitih podređenih, koji nastoje prebaciti dio svojih odgovornosti na pridošlice.

Menadžer vjeruje da njegov status i utjecaj određuju broj zaposlenih koji su mu podređeni.

Zadaci radnika za upravljanje osobljem također imaju zadatak optimizacija (postupak pronalaženja najboljeg rješenja od mnogih mogućih rješenja) broj zaposlenih i troškovi održavanja osoblja često se smanjuju na nju minimizacija.

Analizirali smo dostupne metode izračunavanja broja osoblja i praksu njihove primjene kako bismo optimizirali strukturu broja zaposlenih. Danas se za velika poduzeća široko koriste: metoda izravne ovisnosti o proizvodnom programu, metoda ovisnosti o koeficijentu o proizvodnom programu, metoda "Obradi" broj i dr. Ne postoji jedinstveni univerzalni pristup koji omogućuje preciznu analizu strukture osoblja i odabir najisplativije opcije za njegovu optimizaciju. Međutim, moguće je izdvojiti tipične faze aktivnosti za izračunavanje broja osoblja:

odabir baznog razdoblja za analizu podataka i usporedbu;

podjela radnika glavnih proizvodnih jedinica (tehnološkog osoblja) u skupine ovisno o proizvodnom programu;

grupiranje pomoćnih radnika (popravak i održavanje opreme, transportna podrška itd.) ovisno o proizvodnom programu tehnološkog osoblja;

određivanje grupa menadžera, stručnjaka i zaposlenika ovisno o promjenama u proizvodnom programu;

stručno određivanje stupnja ovisnosti svake skupine o proizvodnom programu;

izračunavanje broja osoblja po skupinama, uzimajući u obzir promjene u proizvodnom programu i zadatke određene financijskom i ekonomskom situacijom poduzeća.

Želio bih sažeti iskustvo rješavanja problema optimizacije broja osoblja na velikim metalurškim pogonima u Ukrajini i Rusiji, kao i na poduzećima drugih industrija. U rješavanju ovog problema, mogu se razlikovati sljedeće glavne faze:

1. Dijagnostika trenutnog stanja poduzeća. Da biste analizirali situaciju, morate odrediti:

razina korištenja proizvodnog kapaciteta;

stupanj istrošenosti opreme;

stupanj automatizacije i mehanizacije rada (glavni, pomoćni, upravljački);

učinkovitost organizacije rada (uključujući popravak);

učinkovitost korištenja radnog vremena po odjeljenjima i po pojedinim zanimanjima;

učinkovitost postojeće organizacijske strukture menadžmenta.

Uz to je potrebno procijeniti financijsko stanje poduzeća i postojeću strukturu broja.

2. Istraživanje lokalnog i regionalnog tržišta rada. Njihovo stanje je potrebno uzeti u obzir ne samo prilikom planiranja otpuštanja osoblja, već i prilikom reorganizacije prihvaćenog sustava plaća. To je posebno važno za velika poduzeća koja stvaraju grad.

3. Procjena razvojnih perspektiva poduzeća. Neophodno je detaljno analizirati dugoročne planove:

puštanje u pogon nove i modernizacija postojeće opreme;

promijeniti iskorištenost kapaciteta;

promijeniti razinu automatizacije i mehanizacije proizvodnje;

poboljšati organizaciju proizvodnih aktivnosti;

poboljšati organizacijsku strukturu upravljanja (uključujući provođenje studije o mogućnostima trgovine i strukture bez trgovine, itd.).

Također je potrebno procijeniti financijske rezerve i ljudske resurse poduzeća.

4. Procjena razmjera potrebne optimizacije broja zaposlenih i mogućnosti za preraspodjelu radne snage unutar poduzeća.

5. Izvođenje aktivnosti za optimizaciju broja i smanjenje troškova osoblja. Da biste to učinili, trebali biste:

identificirati „kadrovsku jezgru“ i grupe zanimanja manje kritičnih za poduzeće (kako bi se razvile različite politike u vezi s tim skupinama osoblja, uključujući pitanja zapošljavanja);

revidirati zastarjele norme i standarde, na praktičan način zamijeniti norme utvrđene znanstveno utemeljenim;

proširiti sfere kombiniranja profesija, uslužnih područja;

povećati fleksibilnost u korištenju radne snage (uvođenjem oblika zaposlenja sa skraćenim radnim vremenom, organiziranjem rada uzimajući u obzir čimbenike sezonalnosti i promjenom potražnje za proizvodima, poboljšavajući organizaciju rada u više smjena);

pružiti daljnje poboljšanje organizacija proizvodnje (eliminirati ponavljajuće tehnološke operacije, optimizirati raspored radnih mjesta, poboljšati radne uvjete itd.), organizacija rada (razviti sustave kolektivnog ugovaranja) i organizacija plaća (ohrabriti najviše menadžere da smanje troškove, razviti propise o plaćama zaposlenih uzimajući u obzir sezonske čimbenike, promjene u potražnji za proizvodima, obnovu osnovnih sredstava itd.);

uvesti izmjene i dopune u kolektivni ugovor čiji je cilj stvaranje i razvoj socijalnih poticaja za smanjenje broja osoblja (organizacija dodatnih plaćanja za prijevremenu mirovinu, razvoj sustava dodatne mirovinske i medicinske podrške, razvoj korporativne kulture - svečani oproštaj od umirovljenja, podrška braniteljskim organizacijama itd.) ).,

6. Procjena ekonomske i socijalne učinkovitosti razvijenih i provedenih mjera za optimizaciju broja zaposlenih. Pri provedbi tako društveno značajnog projekta važno je organizirati rad na njegovoj informacijskoj podršci. Sektorski sindikati trebali bi biti uključeni u suradnju, koristi predloženih rješenja trebaju se široko objavljivati \u200b\u200bu korporativnim i vanjskim medijima. Vrlo je važno spriječiti pojavu raznih glasina i strahova među zaposlenicima.

Položaj našeg poduzeća na tržištu, intenzitet korištenja postojećih proizvodnih pogona, stalni ozbiljni radovi na rekonstrukciji i modernizaciji opreme te poboljšanju tehnologije u uvjetima postojeće proizvodnje zahtijevaju poseban odnos prema zaposlenicima. Za nas izravna smanjenje broj zaposlenih: ne postavljamo zadatak jednostavno smanjiti broj zaposlenih ili smanjiti troškove osoblja, već tražimo načine za to optimizacija.

Pomno pratimo stanje na tržištu rada u Zaporožju: postoji tržišna cijena rada, tako da naši prijedlozi plaća moraju biti konkurentni. Uz to, danas u metalurgiji kao cjelini postoje ozbiljni problemi s kadrom, od kojih je glavni glavni tko će raditi u poduzećima? U promjenjivom tržišnom okruženju poslodavac može osigurati visoko učinkovit rad svoje tvrtke samo privlačenjem i zadržavanjem visoko kvalificirane i mobilne radne snage. Ali u posljednje vrijeme na tržištu rada zabilježeni su negativni trendovi:

Nedovoljna razina obučenosti stručnjaka u višim i srednjim specijaliziranim obrazovnim ustanovama (posebno s obzirom na nove tehnologije i opremu). Na mnogim specijalnostima obrazovni sustav ne osposobljava radnike; maturanti koji često dolaze u poduzeća uopće ne mogu rad - ni na novoj ni na staroj opremi. Ali najgore je što oni ne želim raditi!

Visok stupanj nezadovoljstva mladih s otežanim radnim uvjetima i režimima rada (koji se često ne nadoknađuju većim primanjima i mogućnošću osiguranja mirovinskih i socijalnih naknada). Mladi ne žele doći kod nas, pogotovo u rasporedu smjena, u radionice s teškim radnim uvjetima. Današnji mladi ljudi imaju različite prioritete i vrijednosti: danas nisu rijetkost s objašnjenjima u kojima se izostanci jednostavno objašnjavaju: „Bio sam u noćnom klubu“. Zašto su ljudi ranije radili u radionicama sa štetnim radnim uvjetima? Mnogi su zadržali naknade, uključujući prijevremenu mirovinu (prema prvom popisu). Ali sada čak i starija osoba loše reagira na riječ "mirovina", a za mlade, posebno, mirovina nije "argument", žele se zabavljati ovdje i sada!

Problemi s zamjenom umirovljenih stručnjaka. Kako bi se osigurali visokokvalitetni proizvodi i razvio, postrojenje zahtijeva visoko kvalificirano osoblje. Važno je da zaposlenik nije samo osposobljen (ima kvalifikaciju šeste kategorije), već je stekao iskustvo u odgovarajućoj kategoriji već 10-15 godina. Odnosno, potrebni su nam radnici koji su šesti razred primili u periodu 1992-1997. Ali 1992. nismo u tvornicu nikoga prihvatili. (Stručnjaci rudarske i metalurške industrije u Rusiji izračunali su da ako je krajem 90-ih udio visokokvalificiranih radnika iznosio 30%, danas ne prelazi 3%!)

Nizak stupanj odanosti zaposlenika poduzeću i njihovom radu (traženje dodatne zarade, uključujući radno vrijeme, nepažnju, odbijanje obavljanja dodatnih dužnosti, rad prekovremeno i vikendom itd.).

U tim uvjetima uprava tvornice Zaporizhstal, u dogovoru s Nadzornim odborom dioničkog društva, provodi uravnoteženu kadrovsku politiku s ciljem održavanja optimalnog broja zaposlenih, osiguravajući proizvodnju radnom snagom u skladu sa zahtjevima tehnoloških procesa. Ova politika razvijena je uzimajući u obzir trenutnu potrebu za kadrom i strateške izglede za razvoj poduzeća, omogućuje ravnotežu između želje za optimizacijom broja zaposlenih i povećanjem produktivnosti rada.

Da bismo optimizirali broj osoblja u OJSC Zaporizhstal, identificirali smo sljedeća glavna područja djelovanja:

minimiziranje broja osoblja - prvenstveno u područjima i industrijama s nedovoljno iskorištenim proizvodnim kapacitetima i radom s gubitkom (s niskom profitabilnošću, za čijim proizvodima nema potražnje);

pružanje pogona za pokretanje, novo puštanje u pogon i proširenje s osobljem potrebnih kvalifikacija (dok smanjenje produktivnosti rada u poduzeću u cjelini nije dopušteno);

poboljšati kvalitetu osoblja poboljšanjem metoda odabira, smještaja i razvoja ljudi;

poboljšanje sustava motiviranja osoblja, koji osigurava optimalan omjer troškova rada i pružanje socijalnog paketa (uzimajući u obzir stupanj provedbe zadataka s kojima se susreću zaposlenici, zakonske zahtjeve i stanje na tržištu rada).

U okviru tih aktivnosti stvoreno je povjerenstvo (radna skupina) na čelu sa zamjenikom predsjednika Uprave - tehničkim direktorom za pripremu mjera za smanjenje broja osoblja u Kompaniji Zaporizhstal. U komisiju su uključeni stručnjaci iz svih uprava i službi tvornice. Slične radne skupine stvorene su u radionicama, odjelima i laboratorijama pod predsjedanjem rukovoditelja strukturnih odjela postrojenja. Svaka od ovih skupina pruža općoj komisiji analizu broja zaposlenih podjelom i razrađene opcije optimizacije.

Uprava za marketing i vanjskoekonomsku djelatnost (FEA), zajedno s odjelom za planiranje i gospodarstvo, daje općoj komisiji podatke o procijenjenim količinama proizvodnje svih vrsta proizvoda koje tvornica proizvodi za naredno razdoblje (godinu): po asortimanu, nomenklaturi itd.

Uprava za proizvodnju izvještava podatke o broju osnovnih tehnoloških jedinica potrebnih za osiguravanje ispunjenosti planiranih količina proizvodnje. Na temelju tih podataka izračunava se norma za broj radnika i tehnologa (i glavne i pomoćne radionice). Sukladno tome, određuju se količine i raspored potrebnih popravnih radova, što vam omogućuje izračun broja osoblja za popravak i održavanje.

Tehnička uprava priprema informacije o promjenama u količini i uvjetima popravljanja, tehnološkom i rutinskom održavanju, promjenama u energetskom kompleksu. Pored toga, ova Uprava, zajedno sa odjelom za strateški razvoj, predstavlja poslovne planove za puštanje u pogon, novo puštene u pogon i proširene pogone. Stvarnost provedbe ovih projekata potvrđuju Direkcije za opskrbu, marketing i vanjsko-ekonomske aktivnosti.

Ravnateljstvo za financijske i gospodarske poslove priprema informacije o očekivanim financijskim i ekonomskim rezultatima poduzeća u cjelini, prijedloge područja optimizacije troškova, studije ekonomske izvedivosti i prijedloge za rad neprofitabilnih (neprofitabilnih) web mjesta, nesaradne aktivnosti.

Uprava za opće poslove predstavlja izglede za razvoj neindustrijskih postrojenja i socijalne sfere.

Na temelju svih ovih podataka, kao i uzimajući u obzir prijedloge za restrukturiranje i reorganizaciju postrojenja, za outsourcing, za promjenu načina rada, itd., Uprava za ljudske resurse i socijalne poslove priprema zadatke za radne skupine strukturnih jedinica kako bi optimizirali broj osoblja. Osim toga, ona postavlja ograničenja za proračun troškova osoblja za poslovne jedinice. Prijedloge radnih skupina strukturnih odjela za provedbu utvrđenih ograničenja razmatra opće povjerenstvo.

Kao rezultat obavljenog rada, broj radnika tvornice u 1. kvartalu 2007. u odnosu na odgovarajuće razdoblje 2005. smanjio se za 108 ljudi, dok se u usporedivim razdobljima povećao obujam proizvodnje čelika i gotovih valjanih proizvoda. Pored toga, u prvom tromjesečju 2007. (u usporedbi s istim razdobljem 2005.) broj zaposlenika u postrojenju povećao se za 352 u pogonima, novootvorenim i proširenim objektima, kao i za samostalno obavljanje određenih funkcija, itd. Treba napomenuti da da u našem slučaju organizacija rada u mnogim slučajevima osigurava obavljanje funkcija privremeno odsutnih radnika (zbog bolesti, u vezi s godišnjim odmorom itd.) zaposlenici odjela, a ne specijalno osoblje za zamjenu. Stoga je stvarni broj pričuve za zamjenu manji od izračunate vrijednosti za gotovo 2 tisuće ljudi.

Kao rezultat toga, prosječna plaća u tvornici u travnju 2007. iznosila je 2582 UAH mjesečno. (68% zaposlenih prima plaće veće od 2000 UAH / mjesečno), što je 26,3% više nego u travnju 2006. i 46% više nego u travnju 2005. U našem poduzeću prema kolektivnom ugovoru tarifa prve kategorije odgovara životnoj plaći.

Mnoga poduzeća danas karakteriziraju oštra polarizacija radnika u pogledu plaća. Često zbog postojanja uske skupine ljudi koji primaju više od 10-15 tisuća grivna / mjesečno, demonstrirani su dobri pokazatelji prosječne plaće za poduzeće u cjelini. Ali mi smo protiv oštre razlike u plaćama, iako bi, naravno, plaće trebale biti poštene. Plaća treba motivirati zaposlenika, dok je izjednačavanje vjerojatnije demotivirati. Nerazumnom raspodjelom zasebnih skupina zaposlenika (a svaki menadžer sasvim razumno vjeruje da su najvažniji upravo njegovi ljudi) nastaju neravnoteže u politici nagrađivanja, napetosti, nepotrebnih sukoba. Ali metalurško je poduzeće prilično homogeno s obzirom na sastav svojih zaposlenika, pa bi stupanj diferencijacije plaća trebao biti opravdan. U Japanu, na primjer, omjer plaće čistačice i upravitelja tvornice iznosi jedan prema deset.

Danas smo, u pogledu upotrebe opreme, dostigli brojke iz 1990. godine. Razina naknade i socijalni paket koji nudimo zaposlenicima različitih kategorija prilično je atraktivan za naš grad. Upravo ti čimbenici određuju visinu plaća naših radnika - zaradili smo plaće, a s druge strane, to je koliko danas vrijedi rad čeličana na domaćem tržištu rada.

Zaključno napominjem da je optimizacija broja osoblja iznimno traumatična intervencija za organizaciju. Stoga se dobrovoljni pristup nekih menadžera: "Pokušajmo: zaposliti ćemo se - ako ništa, smanjit ćemo ..." ili: "Smanjimo - vidjet ćemo hoće li se nositi, a ako išta zaposlimo ..." - teško se može smatrati razumnim. Svaka konkretna odluka menadžmenta u vezi s promjenom broja osoblja mora biti izuzetno odgovorna; u određenom smislu nepovratna je za organizaciju. Zapravo su i poslodavci i zaposlenici najviše zainteresirani za održavanje mirnog i socijalnog mira u poduzeću, što stvara uvjete za održivi poslovni razvoj.

Članak je dostavljen našem portalu
uredništvo

Rješavajući pitanja povećanja poslovne učinkovitosti, mnogi menadžeri zaključuju da je potrebno smanjiti troškove osoblja. Optimizacija broja osoblja tvrtke jedan je od načina u kriznom razdoblju. Međutim, mora se provesti vrlo pažljivo kako ne bi došlo do suprotnog učinka - smanjenja proizvodnje.

Iz članka ćete naučiti:

Otkrivši broj zaposlenih koji treba smanjiti, prijeđite na fazu određivanja tko će ih točno morati napustiti radnom mjestu... I ovdje možemo govoriti ne samo o otpuštanju, nego i o preraspodjeli osoblja za strukturne jedinice poduzeća.

Kako razumjeti koji je zaposlenik suvišan

Pri planiranju programa smanjenja potrebno je uzeti u obzir norme Zakona o radu RF. Dakle, prema članku 179., prilikom smanjenja broja osoblja, prednost zadržavanja mjesta imaju stručnjaci s višom kvalifikacijom i produktivnošću rada. Članak 261. Zakona o radu Ruske Federacije izravno ukazuje na nemogućnost otkaza na inicijativu poslodavca zaposlenika određenih kategorija (trudnice, žene s djecom mlađom od 3 godine, itd.).

U pogledu izbora radnika za otpuštanje, uprava se može usredotočiti na glavne proizvodne karakteristike zaposlenika. Pomoću ovih podataka lako je identificirati one stručnjake bez kojih se rad ne može provesti učinkovito. Na primjer, to su zaposlenici:

• donoseći poduzeću najveći profit;
• uključeni u glavne poslovne procese tvrtke;
• najkvalificiraniji;
• visoko kvalificirani stručnjaci kojima je teško brzo pronaći zamjenu na tržištu rada.

Stoga se kandidati za otkaz trebaju uzeti u obzir među svim ostalim zaposlenicima. Nakon utvrđivanja potencijalnih kandidata za otpuštanje, potrebno je odabrati načine na koji će se smanjiti broj zaposlenih.

Metode optimizacije broja zaposlenih

Metode optimizacije osoblja biraju se ovisno o situaciji u proizvodnji. Klasično smanjenje zaposlenika možete odabrati prema Zakonu o radu Ruske Federacije. Uprava izdaje odgovarajući nalog, zaposlenike koji padnu pod otpuštanje upozoreni su na otkaz dva mjeseca unaprijed, isplaćuje im se naknada propisana zakonom i otpuštaju se.

Ova metoda optimizacije broja osoblja smatra se najstrožom, negativno utječe na motivaciju zaposlenika i psihološku klimu u timu. Stoga ga treba koristiti u ekstremnim slučajevima.

Smanjenje broja zaposlenih može se izvesti nježnim metodama pomoću sljedećih radnji:

potiskivanje, outsourcing i leasing. Jedan broj zaposlenika može biti premješten na jednu od mogućnosti daljinskog rada bez narušavanja učinkovitosti proizvodnje, tj. Na ovaj ili onaj način ih se može ukloniti iz osoblja. Specijalist će i dalje obavljati potrebne poslove za vas, ali neće biti na osoblju, što će značajno smanjiti troškove osoblja. Istovremeno, mnogi radnici vrlo pozitivno prihvaćaju takvu promjenu u organizaciji svog rada.

Uvođenje programa ranog povlaštenog mirovinskog osiguranja. Ova će mjera pomoći smanjenju broja zaposlenih prije umirovljenja... Dno crta je da se zaposleni pozivaju da podnesu ostavke po svojoj slobodnoj volji, dok poseban ugovor jamči isplatu dijela prosjeka plaće dok ne dostignu dob za umirovljenje, pod uvjetom da neće raditi nigdje drugdje.