"Asortiman proizvoda je naš glavni diferencijator" Elmhult Blosippan nalazi se u samom središtu Elmhulta i izgleda poput zgrade u kojoj se obično nalazi komunalna uprava u Švedskoj. Tri sprata, fasada prekrivena bijelom žbukom, crvene boje. Potpiši se

Druga skupina principa uključuje većinu TPS alata koji se koriste za poboljšanje proizvodnih procesa, kako razvijati nove proizvode i pružati usluge. Često ih nazivaju "filozofijom mršave proizvodnje". Međutim, koliko su ovi alati i procesi važni i učinkoviti, oni su samo taktički aspekt Toyotinog pristupa i mogu dati dugoročne rezultate samo u kombinaciji s dosljednom filozofijom upravljanja u cijeloj tvrtki.

Načelo 2. Organizacija proizvodnog procesa u obliku kontinuiranog protoka, koji pomaže u prepoznavanju problema.

Ovo načelo uključuje restrukturiranje tehnološkog procesa na takav način da se stvori kontinuirani tijek koji učinkovito daje vrijednost. Istodobno, vrijeme kada je nezavršeni posao bez kretanja mora se svesti na minimum.

Protok znači da je potrošačev nalog signal za primanje sirovina koje su potrebne za ispunjavanje ove posebne narudžbe. Sirovine odmah odlaze u tvornice za opskrbu, gdje radnici izrađuju dijelove koji idu u tvornicu bez odgađanja. Tamo radnici sastavljaju proizvod, nakon čega ga potrošač prima u gotovom obliku. Cijeli proces traje satima ili danima umjesto tjedana ili mjeseci kao u masovnoj proizvodnji. U isto vrijeme, stalno se provode radovi na uklanjanju gubitaka u ovom protoku.

Za razliku od masovne proizvodnje, organizirane po principu specijalizacije (grupiranje sličnih radova) i proizvodnje robe u serijama, jedan od glavnih elemenata TPS-a su tzv. protok pojedinačnih predmeta.

Stanica je skup ljudi, strojeva ili radnih mjesta koji su organizirani i djeluju u skladu s redoslijedom tehnoloških operacija. Stvorene su da osiguraju protok pojedinačnih stavki (usluga) koje jedan po jedan podvrgnuti se različitim tehnološkim operacijama. Brzina takve obrade određena je potrebama potrošača. U praksi, krajnji cilj Lean-a je upravljati protokom jednokratnih predmeta za sve vrste radova, bilo da su to dizajn, naručivanje ili sama proizvodnja.

Formiranje stanica podrazumijeva tzv višeprocesni sustav organizacije rada, tj. održavanje svakog zaposlenika nekoliko strojeva različite funkcionalne namjene (za razliku od sustava s više stanica u kojima jedan operator opslužuje iste strojeve). To omogućava smanjenje broja proizvodnog osoblja (tj. Povećanje produktivnosti rada) i istovremeno osigurava da svaki zaposlenik stekne nekoliko kvalifikacija umjesto jednog.

Vitka metoda organiziranja proizvodnje u usporedbi s tradicionalnim pristupom shematski je prikazana na Sl. 22 i 23 na primjeru procesa stvaranja računala.

Sl. 22.

Sl. 23.

Kao što vidite, stvaranje protoka pojedinih predmeta podrazumijeva gotovo potpuno odbacivanje zaliha. Prema filozofiji mršave proizvodnje, inventar sprečava prepoznavanje problema. Doista, s tradicionalnim pristupom, ako jedna od faza procesa ne uspije, druge će se faze odvijati kao i prije, jer postoje dovoljne rezerve. Kada organizirate tok pojedinačnih stavki, u slučaju pogreške na bilo kojem području, cijela ćelija se zaustavlja i to stvara potrebu odmah otkloniti uzrok neuspjeha. Tako. protok je ključ za kontinuirano poboljšavanje ("kaizen") i razvoj ljudi.

Da bi se karakterizirala brzina stanice, uvodi se koncept "takt", čije se vrijeme utvrđuje stopom kupnje proizvoda od strane potrošača.

Dakle, ako je radni dan 8 sati (480 minuta), 20 dana mjesečno, a potrošač mjesečno kupuje 19.200 jedinica proizvoda, tada treba proizvesti 960 jedinica dnevno, to jest jedan proizvod u 30 sekundi. Uz dobro organiziran jednodijelni tok, svaki korak u postupku trebao bi trajati 30 sekundi. Ako rad ide brže, to će dovesti do prekomjerne proizvodnje, a ako ide sporije, u procesu će se pojaviti usko grlo.

Kontinuirani protok i takkt vremena najlakše su primijeniti u serijskoj proizvodnji robe ili usluga. Međutim, u načelu se ti koncepti primjenjuju na bilo koji ponavljajući postupak, ako sastavite popis njegovih faza i identificirate i uklonite otpad.

Prednosti takve organizacije proizvodnje uključuju:

• 1) kvaliteta ugradnje- svaki je operater istovremeno kontrolor i pokušava riješiti problem na licu mjesta, bez prenošenja na sljedeću fazu; ako je propustio nedostatke, oni će se vrlo brzo otkriti i problem će biti odmah otklonjen;
• 2) istinska fleksibilnost - smanjenje vremena olakovanja omogućuje vam da proizvedete ono što potrošaču stvarno treba u datom trenutku;
• 3) povećanje produktivnosti - organizacija ćelija omogućuje vam da odmah vidite tko je preopterećen, a tko neaktivan. Stoga je lako izračunati troškove rada na dodanoj vrijednosti i izračunati koliko ljudi je potrebno za postizanje određene produktivnosti;
• 4) oslobađanje prostora- u ćelijama su svi blokovi prilagođeni jedni drugima, a zalihe gotovo ne zauzimaju prostor;
• 5) povećana sigurnost - smanjenjem broja pomicanja materijala automatski se smanjuje broj industrijskih nesreća;
• 6) jačanje morala - zaposlenici mogu brzo uočiti plodove svog rada, što povećava zadovoljstvo poslom;
• 7) smanjenje zaliha, što dovodi do nižih troškova skladištenja, fizičkog i moralnog starenja materijala, smanjuje se broj oštećenja zbog nepotrebnih operacija utovara i transporta, a također oslobađa obrtna sredstva.

Govoreći o praksi implementacije TPS-a, J. Liker upozorava rukovoditelje poduzeća na sljedeće moguće pogreške.

• 1) Stvaranje pseudo-struje, koji se sastoji od jednostavnog preuređenja opreme. Pomičući dijelove opreme zajedno, tvrtke stvaraju vanjsku sličnost ćelije, ali u svakoj se fazi nastavljaju baviti proizvodnjom serija, ne razmišljajući o takt vremenu koje određuje potrošač.
• 2) Neposredno napuštanje struje kada nastanu problemi. Čim postane jasno da stvaranje struje može dovesti do određenih troškova, tvrtka odustaje od odluke. To se može dogoditi u bilo kojoj od sljedećih situacija:
  • - zaustavljanje jedne od jedinica opreme dovodi do prekida ćelije;
  • - ponovno podešavanje jednog od blokova opreme traje duže od očekivanog i usporava rad ćelije u cjelini;
  • - morate uložiti u tehnološku operaciju koja je prethodno izvedena u drugom poduzeću da biste je proizveli na licu mjesta.

Održavanje ćelije zahtijeva disciplinu, što je mnogim preduzećima vrlo teško. Međutim, dugoročno se sve nevolje i troškovi isplaćuju postizanjem visokih rezultata.

Načelo 3. Koristite sustav povlačenja da biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

Jedno od temeljnih načela TPS-a je „Povlačenje”

- sposobnost dizajniranja i proizvodnje onoga što potrošaču stvarno treba u pravo vrijeme i u pravoj količini.

Ovaj je sustav alternativa "guranju", koje se izvodi u većini modernih poduzeća: roba se proizvodi prema planu, u serijama i "gura" na tržište za prodaju.

Trenutni protok jednokratnih stavki je nulti sustav dionicakoji proizvodi robu samo kad ih potrošač treba. No, budući da je takav tijek gotovo nemoguće stvoriti, jer je nemoguće postići isto trajanje svih operacija, kao kompromis između ideala i guranja, između faza postupka stvaraju se male zalihe, čiji je volumen strogo kontroliran.

Koncept vučenja zasnovan je na principu američkih supermarketa. Zalihe robe na policama u bilo kojem se supermarketu pune prema mjeri kako ih kupci razdvajaju, odnosno troše. Za trgovinu, to znači da bi se proizvodnja ili dopunjavanje dijelova u fazi 1 trebalo izvesti jer je sljedeća faza 2 iskoristila gotovo sav popis dijelova izrađenih u fazi 1 (tj. Preostao je samo mali rezervni broj dijelova). U TPS-u se sljedeća serija dijelova iz stupnja 1 traži samo kada je broj dijelova korištenih u koraku 2 smanjen na unaprijed zadani minimum. Dakle, sve dok potrošač nije upotrijebio određeni artikal (nije ga "izvadio s police"), on je na skladištu i ne dolazi do punjenja. Prekomjerna proizvodnja ne nadilazi ograničen broj proizvoda, a uspostavlja se uska povezanost između potreba potrošača i količine proizvodnje.

Činjenica da zalihe treba napuniti pokazuje poseban signalni sustav. U mršavoj proizvodnji izgleda vrlo jednostavno: prazni spremnici i posebne kartice koriste se kao oruđe za uzbunu. Ako vam se vrati prazan spremnik, to je signal da ga treba napuniti određenim brojem dijelova ili poslati karticu natrag s detaljnim informacijama o dijelu i njegovom položaju. Taj se sistem rada zvao Kanban sustavna i njegovu svrhu -kontrolirati protok materijala, osiguravajući nesmetano funkcioniranje sustava "upravo na vrijeme". Funkcije i pravila za korištenje ovog sustava prikazani su u tablici 15.

Tablica 15

Funkcije i pravila za korištenje Kanban sustava

• 1 Riječ "kanban" ima mnogo značenja: znak, čestitka, oznaka, natpis na vratima, plakat, oglasna ploča. U širem smislu označava signal.

Dakle, treći princip vitke proizvodnje podrazumijeva:

unutarnji potrošač koji prihvati posao dobiva ono što mu treba u pravo vrijeme i u pravom iznosu. U ovom se slučaju zaliha proizvoda puni samo ako se potroše;

• - rad u tijeku i skladištenje zaliha su minimizirani. Mala količina gotovih proizvoda čuva se na zalihama, koja se puni kako ih potrošač uzima;
• - Proizvodnja reagira na stvarne dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, a ne na temelju unaprijed postavljenog rasporeda koji odražava samo očekivane potrebe kupca.

Načelo 4. Jednaka raspodjela opsega rada ("heijunka").

Kao što je napomenuto, osnovni princip TPS-a je uklanjanje otpada (Toyotini menadžeri i radnici koriste izraz „m # tsa“ za ovaj naziv). Međutim, ovo je samo jedan od uvjeta za uspjeh mršave proizvodnje. U praksi se poduzeće mora riješiti tri uzroka neučinkovitosti koji predstavljaju jedinstveni sustav.

• 1) Mu da - radnje koje ne dodaju vrijednost. Uključuju osam vrsta gubitaka spomenutih gore.
• 2) M $ ri - preopterećivanje ljudi ili opreme. Muri čini da stroj ili osoba rade do krajnjih granica. Preopterećenje ljudi prijeti njihovoj sigurnosti i uzrokuje probleme s kvalitetom. Preopterećenje opreme dovodi do nesreća i oštećenja.
• 3) M $ pa - neravnomjeran raspored proizvodnje, je na neki način posljedica prva dva uzroka. Razlozi za neravnine su pogrešno sastavljen raspored ili fluktuacije u količinama proizvodnje uzrokovane unutarnjim problemima (stanke, nedostatak dijelova, itd.) Neravnomjernost razine proizvodnje zahtijeva usklađivanje raspoloživih resursa (opreme, materijala, ljudi) s maksimalnim količinama narudžbi, čak i ako njegova prosječna razina je mnogo niža, a to dovodi do prekomjerne proizvodnje - glavne vrste muda.

"Heijunka" je usklađivanje proizvodnje, kako u pogledu količine, tako i asortimana proizvoda Kako bi se spriječili oštri usponi i padovi, proizvodi se ne puštaju redoslijedom kojim su kupci naručeni. Prvo, narudžbe se prikupljaju tijekom određenog razdoblja, nakon čega se planira njihovo izvršavanje na način da se svaki dan proizvodi isti asortiman proizvoda u istoj količini.

Razmotrite sustav izravnavanja na primjeru proizvodnje dviju vrsta proizvoda - A i B. Ako postoji protok pojedinačnih predmeta, možete ih proizvesti redoslijedom u kojem se primaju narudžbe (na primjer, A, B, A, B, A, A, B, B, B, A.). )., Međutim, to znači da će proizvodnja biti neuredna. Stoga, ako u ponedjeljak bude dvostruko više narudžbi nego u utorak, tada će prvog dana osoblje morati raditi prekovremeno, a drugi će otići kući prije kraja radnog dana. Za usklađivanje rasporeda potrebno je saznati zahtjeve potrošača (na primjer, tjedan dana), odrediti nomenklaturu i obujam i sastaviti uravnoteženi raspored za svaki dan. Pretpostavimo da je poznato da se za svakih A napravi pet B. Tada ćete moći izravnati proizvodnju i pustiti ih u nizu A, B, A, B, A, B. Ovo je izravnana proizvodnja sa mješovitom nomenklaturom, budući da se proizvode heterogeni proizvodi, ali istodobno, na temelju predviđanja potražnje, gradi se određeni slijed proizvodnje različitih proizvoda s uravnoteženom razinom volumena i nomenklature.

Usklađivanje rasporeda omogućava poduzeću da:

• - uravnotežiti uporabu radnih resursa i opreme;
• - uravnotežiti zahtjeve izdane prethodnim postupcima i dobavljačima (u prethodnoj fazi dobiva se stabilan set narudžbi, što omogućava smanjenje obujma zaliha, a samim tim i troškova).

Dakle, upotreba heijunke omogućava eliminiranje mura i mura te standardiziranje rada, što uvelike pojednostavljuje identifikaciju gubitaka drugih vrsta.

Otpuštanje raznih proizvoda u malim serijama zahtijeva uporabu specijaliziranih, a istovremeno lako promjenjivih alatnih strojeva i mehanizama proizvodnje, kao i maksimalno smanjenje vremena promjene. Zato je Toyota vrlo oprezna u svom izboru opreme. Uz to, sve svoje radnike obučava u takozvanoj metodologiji "brze promjene" i stalno radi na poboljšanju.

Načelo 5. Zaustavljanje proizvodnog procesa kada se pojave problemi s kvalitetom.

Vitka proizvodnja pretpostavlja da kvalitetu treba „ugraditi“ u proces proizvodnje. To znači primjena metoda za brzo otkrivanje kvarova i automatsko zaustavljanje proizvodnje u slučaju njihovog otkrivanja (sustav "Jidoka"). Jidoka znači opremanje opreme uređajima koji otkrivaju odstupanja i automatski zaustave stroj. Takav sustav

nosi ime "Bye-jaram" - "zaštita od pogreške". Možete dati sljedeće primjere njegovog djelovanja:

u slučaju pogreške u tijeku rada, dio neće stati na alat;

ako se na dijelu nađe kvar, stroj se neće uključiti;

• - u slučaju pogreške u radnom procesu, stroj neće započeti obradu dijela;
• - u slučaju pogrešaka u tijeku rada ili izostavljanja jedne od operacija, ispravke se automatski provode i obrada se nastavlja;
• - ako se preskoči jedna operacija, sljedeća faza se neće započeti.

Što se tiče zaposlenika, ako je itko od njih primijetio odstupanje od norme, dano mu je pravo da pritisne poseban gumb ili povuče kabel i zaustavi montažni vod. Kad se oprema zaustavi, zastave ili svjetla, popraćena glazbom ili zvučnim alarmima, upozoravaju vas da je potrebna pomoć. Taj se signalni sustav zove Andon.

Često se naziva i jidoka sustav autonomizacijski - obdaravajući opremu s ljudskom inteligencijom. Autonomija sprečava proizvodnju neispravnih proizvoda i prekomjernu proizvodnju, te automatski zaustavlja nenormalan tijek proizvodnje, omogućavajući vam da se nosite sa situacijom. Ova metoda je puno jeftinija od provjere kvalitete i popravljanja nedostataka nakon činjenice. Osim toga, autonomija mijenja bit rada opreme. Ako radni proces ide dobro, stroj ne treba operatera. Ljudska intervencija potrebna je samo u slučaju neuspjeha u proizvodnji. Prema tome, jedan operater može upravljati s nekoliko strojeva. Zahvaljujući autonomiji, smanjuje se broj uključenih radnika i povećava se ukupna učinkovitost proizvodnje. Imajte na umu da TPS-ov tvorac Taiichi Ohno smatra ovaj sustav jednim od dva osnovna načela mršave proizvodnje (drugi je upravo pravovremena metodologija).

Treba napomenuti da integracija kvalitete prije svega ovisi o osoblju, a tek onda o korištenim tehnologijama. Zaposlenici tvrtke moraju preuzeti odgovornost za osiguranje kvalitete - to mora biti definirano u njihovom sustavu vrijednosti. Tehnologije su samo alati koji pomažu u implementaciji filozofije kvalitete u praksu.

Dakle, peti princip vitke proizvodnje opisan je sljedećim odredbama:

• - kvaliteta određuje stvarnu vrijednost proizvedenih proizvoda;
• - potrebno je koristiti opremu koja je u stanju samostalno prepoznati probleme i zaustaviti se kada su otkriveni, kao i vizualni sustav za obavještavanje voditelja tima i njegovih članova da stroj ili postupak zahtijeva njihovu pažnju. Jidoka (strojevi s elementima ljudske inteligencije) - temelj za "ugrađivanje" kvalitete;
• - potrebno je koristiti sve dostupne suvremene metode osiguranja kvalitete;

organizacija mora imati sustav podrške spreman za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih mjera;

Tehnologija zaustavljanja procesa kada se pojave problemi trebala bi osigurati da se tražena kvaliteta dobije „prvi put“ i postane sastavni dio proizvodne kulture tvrtke.

Načelo b. Standardizacija zadataka za kontinuirano usavršavanje.

Osnova protoka i potezanja u TPS je standardizacija, tj. korištenje stabilnih obnovljivih metoda rada, koji vam omogućuje da rezultat učinite predvidljivijim, povećava dosljednost rada i ujednačenost rezultata, olakšava proces izgradnje u kvaliteti.

Tri elementa čine osnovu vitkog radnog standarda:

• - takt vrijeme;
• - redoslijed operacija;

količinu zaliha koju radnik mora imati da bi obavljao zadani standardizirani posao.

Ove pozicije se odražavaju u standardni operativni listovikoje vise na svakom radnom mjestu i važno su sredstvo vizualne kontrole proizvodnog procesa.

Toyotin pristup ne odnosi se samo na objedinjavanje zadataka koje obavljaju radnici u trgovini, već i na standardizaciji radnih procesa koje obavljaju zaposlenici i inženjeri. Osim toga, Toyota primjenjuje standarde na razvoju proizvoda i industrijske opreme.

Suprotno uvriježenom mišljenju da standardizacija čini rad mehaničkim, u mršavoj proizvodnji osnažuje radnike i jest osnova za inovacije na radnom mjestu. Prema ideologiji TPS-a, kontinuirano poboljšanje zahtijeva stabilizaciju procesajer nakon što naučite kako slijediti standardni postupak, možete razmišljati o tome da ga poboljšate. Drugim riječima, nemoguće je svaki put na novi način poboljšati posao koji obavljate.

Stoga je najvažniji zadatak u standardizaciji procesa vitke proizvodnje pronaći optimalnu kombinaciju dviju komponenti:

• 1) pružanje zaposlenima stroge procedure kojih se moraju pridržavati;
• 2) dajući im slobodu za inovacije, omogućujući im kreativnost u rješavanju složenih problema s obzirom na troškove, kvalitetu, disciplinu isporuke itd.

Ključ za postizanje ove ravnoteže je na neki način postavljanja standarda.

Prvo, standardi trebaju biti dovoljno specifični,

služiti kao smjernica za praksu, ali istodobno prilično širokaomogućiti određenu fleksibilnost. Standardi za ručni rad ponavljajuće naravi vrlo su specifični. Prilikom dizajniranja tamo gdje ne postoje fiksni kvantitativni pokazatelji, norma bi trebala biti fleksibilnija.

Drugo, poboljšanje standarda trebali bi obavljati ljudi koji posao rade sami. Nitko ne voli biti prisiljen slijediti pravila i postupke koje su razvili drugi. Nametnuta pravila, koja se strogo pridržavaju, dovode do napetosti između uprave i radnika. Međutim, onaj tko je zadovoljan svojim radom i razumije da ima šansu poboljšati postupak njegove provedbe, bez nezadovoljstva će ispuniti zahtjeve utvrđene u normi. U skladu s tim, Toyotin pristup uključuje ugrađivanje znanja i najboljih praksi u nove standarde. Tako se iskustvo stečeno od jednog zaposlenika prenosi na onoga koji će ga zamijeniti. I zato je standardizacija u mršavoj proizvodnji temelj stalnog usavršavanja, inovacija i razvoja osoblja.

Načelo 7. Korištenje vizualnih kontrola tako da nijedan problem ne prođe neopaženo.

Kako bi zaposlenici lakše odredili trenutno stanje bilo kojeg procesa, ležerna proizvodnja koristi brojne vizualne pomagale, čija kombinacija čini sustav vizualne kontrole.

Vizualni pregled uključuje sva sredstva komunikacije koja se koriste u proizvodnji koja vam omogućuju da na prvi pogled shvatite kako treba raditi i postoje li odstupanja od norme. Može predvidjeti određivanje mjesta rezerviranog za bilo koje predmete; naznaka broja objekata koji bi trebali biti instalirani na ovom mjestu; vizualni opis standardnih postupaka za obavljanje bilo kojeg posla i drugih vrsta informacija važnih za organizaciju protoka. U najširem smislu vizualna kontrola je kompleks informacija svih vrsta, koje sustav pruža „točno na vrijeme“ kako bi se brzo i pravilno izvršavale operacije i procesi. Sustav vizualne kontrole osigurava transparentnost radnog okruženja i na taj način minimizira moguće gubitke.

U stvari, mnogi alati povezani s Leanom su upravo vizualne kontrole koje se koriste za otkrivanje odstupanja od norme i osiguravaju nesmetan tijek jednokratnih predmeta. Primjeri takvih alata su kanban, andon i standardne operacije. Ako spremnik nema kanban karticu koja zahtijeva da ga napunite, tada spremnik nije na mjestu. Puni spremnik bez kanbanske kartice znak je prekomjerne proizvodnje. Andon se koristi za signaliziranje odstupanja od standardnih radnih uvjeta. Dijagram toka uobičajenog postupka posla postavljen je tako da se najpoznatija metoda tijeka može vidjeti na svakom mjestu rada. Sva uočena odstupanja od standardnog postupka ukazuju na problem.

Sustav vizualne kontrole usko je povezan s tzv program« 5S„Široko koristi u japanskim tvrtkama. Elementi ovog programa (na japanskom se nazivaju "seiri", "seiton", "seiso", "seiketsu" i "shitsuke", na engleskom jeziku - Sortiraj, Stabilizuj, Sjaj, Standardiziraj, Održi) prikazani su u nastavku.

• 1) Vrsta (uklonite nepotrebno) - razvrstajte stavke ili podatke i ostavite samo ono što je potrebno, riješivši se nepotrebnih.
• 2) Držite red (dogovoriti) - "sve ima svoje mjesto i sve je na svom mjestu."
• 3) Držati čistim - postupak čišćenja često je oblik pregleda koji vam omogućava prepoznavanje odstupanja i čimbenika koji mogu uzrokovati nesreću i oštetiti kvalitetu ili opremu.
• 4) standardizaciju - razviti sustave i postupke za održavanje i praćenje prva tri S.
• 5) Poboljšati - neprestano održavajte svoj red u redu, provodite postupak kontinuiranog poboljšanja.
• 5S zajedno osiguravaju kontinuirani proces poboljšanja radnih uvjeta, kao što je prikazano na Sl. 24.

Sl. 24.

Za početak morate sortirati ono što se nalazi u uredu ili radionici. Proces razvrstavanja razdvaja ono što je potrebno za svakodnevni rad na stvaranju vrijednosti od onoga što se rijetko ili nikad ne koristi. Predmeti koji se rijetko koriste označavaju se i uklanjaju iz radnog područja. Potom se određuje stalno mjesto za svaki dio ili alat, pri čemu su svi često korišteni dijelovi pri ruci. Sljedeća točka je čišćenje, koje se mora stalno održavati. Prva tri Ss podržana su standardizacijom. "Poboljšanje" je timski podučena nastava i metodologija stalne podrške za prva četiri programa. U njezinoj provedbi odlučujuću ulogu imaju menadžeri koji moraju redovito provjeravati njegovu provedbu.

Jedan primjer vizualizacije unutar programa 5S su stalci za instrumente. Na mjestu rezerviranom za instrument na stalku prikazan je njegov obris. Izgled čekića pokazuje gdje bi se čekić trebao nalaziti, a ako nije na svom mjestu, odmah se vidi. Tako ovi štandovi pomažu vizualizirati standard koji definira položaj instrumenata, a jedan pogled na njih dovoljan je da se odstupi od ovog standarda.

Kontrole koje se koriste u TPS-u (oznake, stalci, rogovi itd.) Vrlo su jednostavne i često djeluju primitivno. Međutim, česta odbacivanja najnovijih informacijskih tehnologija u korist takvih alata nisu slučajna. Toyota vjeruje da prilikom rada s računalom, koji se obično obavlja sam, zaposlenik gubi kontakt s timom i, što je još važnije, obično (ako njegove izravne odgovornosti ne zahtijevaju upotrebu računala) napusti područje svoje prakse. Problem može adekvatno procijeniti samo sve vidim vlastitim očima. To je razlog zašto vitka proizvodnja koristi kontrole koje ne zamjenjuju, već nadopunjuju osobu osjetilima. A najintimitivniji vizualni alati nalaze se upravo na radnom mjestu, gdje ih se ne može previdjeti i gdje zahvaljujući takvim alatima sluh, vid ili dodir kažu zaposleniku da li zadovoljava standard ili odstupa od njega.

Potreba za vizualizacijom određuje brojne standarde za dizajn uslužne dokumentacije. Na primjer, Toyotin menadžment nameće strogi zahtjev menadžerima bilo koje razine, kao i običnim zaposlenicima: da svoja izvješća i projekte rješavanja problema stave na jednu stranu AZ papira (ovo je najveći list koji se može poslati faksom). U pravilu je takav dokument detaljan i cjelovit opis postupka. On treba sadržavati kratak opis problema, opis trenutne situacije, utvrđivanje osnovnog uzroka problema, prijedlog alternativnih rješenja, obrazloženje odabira jednog od njih, analizu troškova i koristi. Sve to treba stati na jedan list papira, koristeći što je moguće više brojeva i grafova. U posljednjih nekoliko godina Toyota bilježi pomak prema izvještajima A4 - tvrtka je uvjerena da manje može izraziti više, tj. sama suština proučenog problema.

Dakle, sustav vizualnog upravljanja koji se koristi u vitkoj proizvodnji podrazumijeva:

• - upotreba jednostavnih vizualnih pomagala kako bi se zaposlenici brzo utvrdili gdje su odstupanja od norme;
• - odbijanje upotrebe računala, monitora itd., ako oni postoje

odvraćati radnika od područja njegove praktične aktivnosti;

• - korištenje vizualnih kontrola na radnom mjestu, što bi trebalo pomoći održavanju protoka i potezanja;
• - kad god je to moguće, smanjenje volumena izvještaja (na jedan list), čak i kada se radi o najvažnijim financijskim odlukama.

Rezultati upotrebe dobro osmišljenog sustava vizualne kontrole su povećanje produktivnosti, kvalitete i sigurnosti aktivnosti, olakšavanje unutarorganizacijske komunikacije, smanjenje troškova i sveukupno povećanje transparentnosti radnog okruženja.

Načelo 8. Korištenje pouzdane dokazane tehnologije.

Ovo je načelo otkriveno u sljedećim odredbama:

tehnologija je namijenjena pomaganju ljudima, a ne njihovoj zamjeni. Prije dodavanja dodatne opreme često je potrebno prvo izvršiti ručni postupak;

nove su tehnologije često nepouzdane i teško ih je standardizirati, što ugrožava protok. Umjesto neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dobro uspostavljen postupak;

• - prije uvođenja nove tehnologije i opreme, potrebno je izvršiti ispitivanja u stvarnim uvjetima;
• - potrebno je odbaciti ili promijeniti tehnologije koje su u suprotnosti s korporacijskom kulturom te također narušavaju stabilnost, pouzdanost ili predvidivost procesa;
• - uz sve to potrebno je odmah uvesti provjerene tehnologije koje su testirane i učiniti protok savršenim.

Toyotin pristup uvođenju novih tehnologija u potpunosti je u skladu sa strategijom "velikih tvrtki" (prema J. Collinsu) koju smo već opisali u ovom priručniku, i to: tehnologija se provodi samo ako je u skladu s "konceptom ježa" mršavog poduzeća (poboljšavajući organizaciju protoka jednokratnih proizvoda) i njegove korporativne kulture.

Toyota radije polako napreduje u nabavi novih tehnologija, često otkrivajući da određena nova tehnologija ne zadovoljava stroge zahtjeve podrške ljudima, procesima i vrijednostima i odbacujući je u korist jednostavnijih ručnih metoda. Međutim, istodobno, tvrtka može poslužiti kao globalno mjerilo korištenja modernih metoda za optimizaciju procesa dodavanja vrijednosti.

Toyota uvodi nove tehnologije tek nakon pilot testiranja sa širokim spektrom stručnjaka iz različitih funkcionalnih odjela. Stoga se svaka tehnologija temeljito ocjenjuje i testira kako bi se potvrdila njegova prikladnost za stvaranje dodane vrijednosti. Tvrtka temeljito analizira utjecaj koji ova inovacija može imati na postojeće procese. Upravo u njima se, prije svega, istražuje priroda rada na stvaranju dodane vrijednosti, traže se dodatne mogućnosti za uklanjanje gubitaka i izravnavanje protoka. Zatim Toyota koristi pilot mjesto za poboljšanje procesa s postojećom opremom, tehnologijom i ljudima. Kada se proces poboljša u najvećoj mogućoj mjeri, tvrtka ponovno postavlja pitanje hoće li uvođenje nove tehnologije dovesti do dodatnog poboljšanja procesa. Ako je odgovor potvrdan, novi se alat pažljivo pregledava kako bi se utvrdilo je li u sukobu s Toyotinom filozofijom i načelima koji sugeriraju da je: Ljudska vrijednost veća od tehnologije.

• - odluke se trebaju donositi na temelju konsenzusa;
• - glavnu pozornost u procesu rada treba posvetiti uklanjanju gubitaka.

Ako tehnologija ne zadovoljava ove principe ili postoji čak i najmanja vjerojatnost da će negativno utjecati na stabilnost, pouzdanost ili fleksibilnost, Toyota to odbacuje ili odlaže implementaciju dok se ta pitanja ne riješe.

Ako se utvrdi da je nova tehnologija prihvatljiva, ona se tada koristi kako bi se osigurao kontinuirani protok tijekom cijelog proizvodnog procesa i pomoglo radnicima da efikasnije izvršavaju zadatke unutar Toyotinih standarda. To znači da inovacija ne bi trebala odvraćati ljude od djela stvaranja vrijednosti (tj. biti pogodan za upotrebu izravno na radnom mjestu) i obya- potrebno je osigurati vidljivost postupka.

Opisani pristup odnosi se na sve vrste tehnologija, uključujući informacijske tehnologije. Tvrtka u njima vidi samo alat koji postoji kao podrška ljudima i procesima. Da biste poboljšali performanse bilo koje aktivnosti, prvi korak je promjena načina izvođenja. Međutim, informacijske tehnologije najčešće odražavaju samo postojeće procese u poduzeću i samim tim nisu u stanju ukloniti gubitke.

• Ovu se tehnologiju često naziva i Just In Time (JIT) sustavom.
• Autor metodologije „brze promjene“ koja je primjenjiva na gotovo bilo koju opremu ili postupak je Shigeo Shingo, koji zajedno s Tintm Oioom smatra se jednim od tvorca Toyotinog proizvodnog sustava. Principi Shingo, prvi put testirani u japanskim poduzećima, sada se aktivno koriste u mnogim europskim i američkim korporacijama. Više o ovom pogledajte: Shingo Shigeo. Brza promjena: revolucionarna tehnologija za optimizaciju proizvodnje - M: Alpina Business-Books, 2006. - 344 str.
• 2 Uređaji su se izvorno nazivali baka-jarmom ("budalo"), ali jedan od njihovih stvaratelja, Shi-geo Xinyu, primijetio je da radnici nisu zadovoljni imenom. Stoga je termin naknadno zamijenjen sa "poka-jarmom" ("zaštita od grešaka"), što odražava logiku proizvodnog procesa, jer nedostatke mogu uzrokovati ne samo ljudi - "budale".
• Andon znači svjetlosni signal koji vas poziva u pomoć.
• Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sustav. Odmačući se od masovne proizvodnje. - M .: Institut za sveobuhvatne strateške studije. - 2006.. - P. 34.

Mnoge tvrtke postižu najveće uštede pri prelasku sa serijske proizvodnje na jednodijelni tok. Jednodijelni tok je sustav u kojem se predmeti, materijali, fakture, usluge obrađuju po redoslijedu i jedan po jedan dok stignu. Ponekad takav sustav proizvodnje može biti nepovoljan ili fizički nemoguć. Kad je nemoguće napustiti proizvodnju u serijama, potrebno je nastojati smanjiti njihovu veličinu na minimum. Zašto se preporučuje rad s jednokratnim stavkama i smanjenje veličine šarže?

1. Kada proizvodnja traje u serijama u tijeku i zalihama materijala, zamrzavaju se značajna sredstva koja se mogu koristiti u prometu;
2. Tijekom skladištenja i premještanja partija, kao i tijekom čekanja na obradu, proizvodi i materijali često se oštećuju i postaju neupotrebljivi. To dovodi do dodatnih troškova proizvodnje;
3. U serijskoj proizvodnji, u slučaju pogreške ili oštećenja, cijela proizvedena šarža često je zamijenjena dok se ne utvrdi i ukloni uzrok oštećenja. To dovodi do financijskih gubitaka, kašnjenja u isporuci proizvoda kupcima.

Za razliku od gore navedenog, jednodijelni protok omogućuje:

1. U proizvodnji oslobodite značajna sredstva povećanjem prometa zalihama;
2. Ne skladištite višak zaliha u skladištu i između faza prerade što izbjegava oštećenja tijekom skladištenja;
3. Prebacite jedan proizvod pojedinačno iz jedne faze u drugu, što minimizira rizik od oštećenja proizvoda tijekom prijevoza;
4. Jednodijelni tijek dobro funkcionira s kontrolom kvalitete tijekom proizvodnje i upotrebom kontrolnih naprava za svaki komad dok se kreće kroz proces. To omogućava provedbu gotovo potpune kontrole proizvoda, bez povećanja troškova takve kontrole u usporedbi s selektivnom kontrolom u serijskoj proizvodnji.

Tok jednokratnih proizvoda uključuje usklađivanje vučne proizvodnje. Stvaranje proizvodnog sustava povlačenja znači da proizvod neće biti prebačen u sljedeću fazu sve dok mu to nije potrebno. Primjena sustava povlačenja i protoka za jednodijelne predmete omogućit će vam da otkrijete potencijalna uska grla u procesu proizvodnje koja ometaju vitku proizvodnju. Često su takva uska grla veliki, skupi i visoko učinkoviti strojevi koji zahtijevaju mnogo vremena prelaska i, kao rezultat, rade u velikim serijama. Eliminiranje takvih uskih grla moguće je korištenjem metode

Sinkronizirana proizvodnja vrhunski je način proizvodnje koji vašoj tvrtki omogućava minimiziranje otpada, značajno povećanje dobiti i postizanje izvanrednih rezultata. U knjizi su detaljno opisane sve faze izgradnje sinkronizirane proizvodnje: od uvođenja vizualnog upravljanja u poduzeću do izgradnje vučeg proizvodnog sustava i stalnog unapređenja svih proizvodnih aktivnosti. Posebnost ovog izdanja je isključivo praktična orijentacija. Svaka faza sinkroniziranog proizvodnog sustava detaljno je opisana i podržana savjetima za njezinu primjenu, brojnim ilustracijama i studijama slučaja.

Hitoshi Takeda. Sinkronizirana proizvodnja. - M .: Institut za složene strateške studije, 2008. - 288 str.

Preuzmite sažetak (sažetak) u obliku ili

Uvod.Da biste postigli stanje sinkronizirane proizvodnje, u pravilu se morate popeti na četiri razine proizvodne kulture (Sl. 1). Knjiga predlaže da se implementacija sinkronizirane proizvodnje prekine u 13 faza, od kojih je svaka opisana u zasebnom poglavlju.

Sl. 1. Savršeno stanje proizvodnje; da biste povećali sliku, kliknite je desnom tipkom miša i odaberite Otvorite sliku u novoj kartici

Faza 1. Pojam 6S

Većina promjena potrebnih za reformu proizvodnje može se provesti pomoću koncepta 6S. Za primjenu koncepta 6S potrebno je uključiti svo osoblje: svi moraju biti zainteresirani za promjene, u protivnom neće biti koristi od 6S.

ŠTO JE 6S?

• SEIRI - razvrstavanje; oslobađanje radnika od nepotrebnih predmeta i organiziranje sustava skladištenja.
• SEITON - racionalna lokacija; raspored potrebnih predmeta redom koji olakšava njihovo pretraživanje i upotrebu (Sl. 2).
• SEISO - čišćenje; održavanje radnog mjesta čistim.
• SEIKETSU - standardizacija.
• SHITSUKE - poboljšanje.
• SHUKAN je navika.

Potrebno je radikalno promijeniti prevladavajuće ideje o radnom prostoru i principima organiziranja proizvodnje. Mnoga su ponašanja toliko duboko ukorijenjena da ih ljudi jednostavno ne shvaćaju. Cilj primjene 6S-a je prepoznati ove navike i radikalno ih promijeniti tako da se ne vrati starim načinima rada. Reformiranje proizvodnje je nemoguće sve dok se osoblje ponaša kao i prije.

Faza 2. Proizvodnja izravnavanja i izravnavanja

Naziva se razdoblje u kojem se proizvod proizvodi takkt vrijeme... Naziva se metoda izrade proizvoda prema takt vremenu glatka proizvodnja... Svaki stroj mora procesuirati proizvode u skladu s vremenom, u suprotnom će strojevi svako malo raditi u praznom hodu i preopterećeni. Snažno uklonite sve zalihe: one su jedna šteta. Kada nivo zaliha opada, pojavljuju se razne vrste problema. To se može formulirati na drugi način: bez uklanjanja gubitaka ne možete se riješiti zaliha.

Glatka proizvodnja omogućuje vam smanjenje zaliha u svim fazama proizvodnje. Sinkronizirana proizvodnja treba biti izgrađena u smjeru suprotnom kretanju proizvoda, tj. Prvo je implementirati u posljednjoj fazi proizvodnje, a zatim prijeći na prvu fazu. Treba imati na umu da je slijedeći cilj postizanje učinkovitosti osovina proizvodnog sustava, a ne njegovih pojedinačnih elemenata (za više detalja o opasnostima lokalne optimizacije, vidi, na primjer).

Izravnavanje proizvodnje je raspodjela količine proizvodnje tako da svaka smjena može proizvesti isti broj predmeta. Glatka proizvodnje je izjednačavanje količina i vrsta proizvoda koji se proizvode na dnevnoj bazi. Krajnji cilj glatke proizvodnje je proizvesti proizvode koji udovoljavaju zahtjevima kupaca s minimalnim troškovima proizvodnje.

Poravnavanje \u003d\u003e Zaglađivanje \u003d\u003e Povećanje broja ciklusa (Sl. 3).

Sl. 3. Poravnavanje, izravnavanje, povećanje broja ciklusa; * - možda je na slici pogreška u kucanju, trebali biste pročitati 20

Korak 3. Tok pojedinih predmeta

Tok jednokratnih predmeta omogućuje koordinaciju aktivnosti u različitim fazama proizvodnje. Unatoč tome, mnoge tvornice i dalje proizvode proizvode u velikim serijama, što dovodi do gomilanja zaliha koje se nakupljaju na svakom radnom mjestu. Kad je na mreži mnogo operatora, timski rad je posebno vrijedan. Jednodijelni tijek pomaže optimizirati timske operacije.

Za učinkovito funkcioniranje protoka jednokratnih predmeta potrebno je uspostaviti standardni spremnik - minimalna zaliha dijelova i proizvoda na liniji, osiguravajući kontinuitet protoka. Spremnik međuspremnika pohranjuje se pokraj radnih stanica. Kad formirate učinkovit protok jednokratnih predmeta, morate obratiti pažnju na tri glavne točke: opremu, osoblje i proizvodnju (slika 4).

Faza 4. In-line proizvodnja

U kontekstu proizvodnje, "protok" se odnosi na neprekidno kretanje proizvoda kroz sve faze - od opskrbe materijala do gotovog proizvoda. Sirovine i materijali, standardi za obavljanje operacija, aktivnosti u okviru kaizen-a, razmjena informacija između procesa su elementi iz kojih započinje formiranje učinkovitog funkcioniranja. Krajnji rezultat, do kojeg vodi ova metoda proizvodnje, je proizvodnja samo potrebnih proizvoda i standardizacija svih operacija i procesa u poduzeću.

Prvi korak je stvaranje zaostalih dijelova na kraju svake proizvodne linije. Radnici moraju obavljati operacije u strogom slijedu, tada će protok biti glatka. Da bi se to postiglo, potrebno je osposobiti operatere za upravljanje nekoliko strojeva, odnosno za proširenje kvalifikacija. Zatim, koristeći metode kaizen, trebali biste smanjiti razinu zaliha potrebnih dijelova (to treba učiniti postupno, korak po korak). Konkretno, raspored opreme u obliku slova U omogućit će održavanje kontinuiteta protoka. Strojevi trebaju biti postavljeni što bliže jednom, u istom redoslijedu u kojem se izvode operacije.

Preporučljivo je opremiti opremu u radionicama u smjeru suprotnom od kazaljke na satu. Zašto je to tako? Protok proizvoda pomiče se s desna na lijevo, a radnici s desnom rukom hvataju radne dijelove desnom rukom, a položaji prekidača mijenjaju se lijevom rukom.

Za učinkovito funkcioniranje kontinuirane proizvodnje radnici moraju posjedovati nekoliko specijalnosti. To će omogućiti variranje njihovog opterećenja. Ovisno o razini kvalifikacija, radnici su podijeljeni u tri skupine: skupine A, B i C (sl. 5).

Vizualni i zvučni signali su vizualne kontrole. Koriste se za signaliziranje odstupanja od normalnog tijeka rada i poremećaja u kontinuitetu protoka. U slučaju problema s kvalitetom, mehaničkim oštećenjima i kvarovima, radnik mora pritisnuti tipku i pozvati predstojnika ili zaposlenika odjela za popravak. Ako postoji problem, nemojte žuriti da zaustavite liniju, već nazovite vođu ekipe ili načelnika. Zaustavit će se u pravo vrijeme (kada drugi radnici završe ciklus). U tim slučajevima: kada su linije opremljene putnim zaustavljanjem, u slučaju kvara automatski će se zaustaviti (sl. 6).

Korak 5. Smanjenje veličine šarže

Smanjenje veličina šarže, koje je neraskidivo povezano sa skraćivanjem vremena prijelaza, provodi se tako da se proizvedu samo potrebni proizvodi u potrebnoj količini i u pravom trenutku, kao i da bolje odgovore na fluktuacije u potražnji potrošača i promjene na tržišnim uvjetima. Zaloge treba smanjiti i smanjiti troškove proizvodnje. Ovladavanje operacijama brzog prelaska ključno je za kontinuirani protok jednokratnih stavki i povećani profit.

Prekomjerna proizvodnja je najopasnija među raznim vrstama gubitaka. Prekomjerna proizvodnja dovodi do preopterećenja radnika u procesima, skriva probleme, povećava zalihe, što zauzvrat stvara nove gubitke. Kako biste učinkovito iskoristili vaš proizvodni sustav, morate shvatiti kako možete smanjiti zalihe međuspremnika i stvoriti kontinuirani protok jednokratnih predmeta. Otpuštanje proizvoda u velikim serijama izravan je put do prekomjerne proizvodnje. Da bi se optimizirali postupci promjene, potrebno je napustiti postojeće stereotipe i oblikovati novi redoslijed operacija (Sl. 7).

Kanal signala koristi se na linijama koje proizvode proizvode u serijama. Trokutasti kanbani služe kao signal za pokretanje proizvodnje, a druge vrste kanbana su signal za povlačenje materijala. Kanbani su sredstvo za koordinaciju i prijenos informacija, uz njihovu pomoć regulira se obujam proizvodnje i smanjuje se veličina serija. Pravilna upotreba kanbana i spremnika povećati će učinkovitost proizvodnje.

Faza 6. Mjesta skladištenja dijelova i proizvoda

Iako se ovo poglavlje usredotočuje na proizvodnu liniju, načela koja optimiziraju protok informacija mogu se uspješno primijeniti u uredima, uslužnim organizacijama i drugim sektorima gospodarstva. Vizualne kontrole omogućuju bilo kojem radniku da procijeni situaciju u proizvodnji bez traženja dodatnih informacija. Za menadžere je posebno važno da mogu pratiti tempo proizvodnje izravno u trgovinama, jer je u ovom slučaju moguće reagirati na nastala odstupanja.

Osnovno načelo koje se treba pridržavati pri izradi oznaka za mjesto predmeta je da svaki dio treba imati svoje mjesto. Na primjer, dio se identificira brojem, mjesto - slovom.

Nakon sastavljanja, gotovi proizvodi se odmah prebacuju na određeno mjesto skladištenja, pa skladištenje gotovih proizvoda također treba smatrati dijelom proizvodnog procesa, pa u skladu s njima trebaju biti podvrgnuta svim pravilima organizacije skladištenja i premještanja. Isto vrijedi i za princip prvi-prvi-prvi: taj princip mora postati univerzalan.

Kontejneri se trebaju koristiti za skladištenje i premještanje proizvoda u poduzeću. Obično nam ne pada na pamet da prazne spremnike smatramo pokazateljima. Kada su u proizvodnji razvijena pravila korištenja spremnika kao pokazatelja razine materijala, neće biti teško utvrditi nedostatak materijala brojeći prazne spremnike.

U okviru sinkroniziranog proizvodnog sustava, svi su skladišni prostori samoregulirajući. Ako se skladišni prostori ne prilagode automatski prema potrebama kasnijeg postupka, to znači da skladišni prostori ne ispunjavaju svoju ulogu, već su jednostavno mjesto na kojem se akumulira višak proizvoda.

Faza 7. Izrada prema takt vremenu

Takt vrijeme je vremenski interval oslobađanja proizvoda, koji je postavljen naknadnim postupkom (potrošač). Rad u tijeku trebao bi biti sveden na minimum, ali treba paziti da potrebni dijelovi dođu u potrebnim količinama u pravo vrijeme za daljnji postupak. Takt vrijeme izračunava se dijeljenjem raspoloživog radnog vremena s brojem proizvoda koje treba napraviti u smjeni.

Usporavanje ili ubrzavanje tempa treba izbjegavati prilikom puštanja proizvoda. Nema ništa gore nego biti ispred krivulje (slika 8).

Mislite li da je stanje na vašem radnom putu gore nego ikad? Otklanjanje gubitaka započinje prepoznavanjem nedostataka. U nastojanju da identificirate gubitke, nemojte odmah pokušati smisliti kako ih ukloniti; to ćeš učiniti kasnije. U početku je vrlo važno identificirati gubitke, pa sve do najmanjih. Nakon toga, možete pristupiti njihovom uklanjanju, korak po korak. Tako se razvija sposobnost gledanja gubitaka (muda) naokolo (Sl. 9). Smanjivanjem broja radnika na liniji, prije svega, od tamo bi trebali biti uklonjeni najkvalificiraniji radnici. Ovim bi se radnicima trebalo uputiti da obavljaju kaizenske aktivnosti na liniji mjesec dana prije nego što su premješteni na druga mjesta. Prava metrika produktivnosti lako je pratiti kad se smanji proizvodnja. S povećanjem količine proizvodnje, ni u kojem slučaju se ne smije povećati broj zaposlenih radnika na linijama.

Faza 8. Kontrola količina proizvodnje

Poboljšanja bi trebala pomoći u smanjenju troškova. Kako bi se vizualno predstavili rezultati ovih akcija, koristi se jedan od alata za vizualno upravljanje - raspored računovodstva i raspodjele količine proizvodnje. Njegova je glavna svrha pomoći u stvaranju fleksibilnog, kontinuiranog protoka koji neometano teče.

Kontroliranje količine proizvodnje pomaže u ispunjavanju tri kritična zadatka:

• načelnici, radnici i stariji rukovoditelji dobivaju određene brojeve i njihov vizualni prikaz, što im omogućuje da sadržajno razmotre situaciju i načine kako je poboljšati;
• kontrola količine proizvodnje pomaže u održavanju rokova isporuke;
• kontrola količine proizvodnje omogućava vam praćenje troškova proizvodnje.

Praćenje stanja proizvodnje, koje se vrši svakih sat vremena, omogućava brzi odgovor na odstupanja. Također pomaže u razvijanju svjesnog stava među radnicima da izvršavaju proizvodne zadatke, budući da, posjedujući informacije o trenutnoj situaciji, mogu sami regulirati tempo rada, ako je potrebno. Na taj se način može osigurati da do kraja smjene u potpunosti budu zadovoljene potrebe sljedećeg procesa. Ova metoda također vam omogućuje da pratite vrijeme proizvodnje za svaki proizvod i pratite koliko su troškovi proizvodnje smanjeni tijekom smjene.

Dvije vrste grafova koriste se kao alati za uzimanje u obzir i kontrolu količine proizvodnje i vremena proizvodnje pojedinih proizvoda:

• Raspored kontrole količine proizvodnje.Tijekom tjedna, svakog sata, u raspored se unose podaci o trenutnim količinama proizvodnje i vremenu proizvodnje proizvoda. tada se podaci uspoređuju s planiranim pokazateljima i analiziraju. Redovita uporaba ovog grafikona omogućava prepoznavanje uskih grla u proizvodnji.
• Grafički prikaz fluktuacija u količini proizvodnje i vremenu proizvodnje.Na temelju podataka iz prethodnog grafikona, crta se dijagram koji uspoređuje stvarne i planirane podatke o vremenu i količini proizvodnje tijekom mjeseca. To vam omogućuje da vidite dinamiku i razumijete kako postupiti.

Ako se ništa ne promijeni, troškovi proizvodnje neizbježno će rasti. Najznačajniji gubici uzrokuju sljedeći čimbenici:

• stanke na liniji (troškovi plaća neaktivnih radnika, troškovi skladištenja nedovršenog radnika, drugi troškovi);
• kadrovske pogreške (prerada, gubitak povjerenja potrošača);
• mehanički nedostaci (pad proizvodnje, gubici zbog oštećenja u kvaliteti, troškovi popravka);
• pogreške u planiranju (dodatni pomaci, prekovremeni troškovi);
• nepotpunost kaizen akcija (gubici zbog neiskorištenog potencijala, niska produktivnost).

Da biste razvili osobine vodstva, morate se pridržavati stroge samodiscipline i biti spremni za samo-učenje. Odgovorni voditelj tjera radnike da izvrše dodijeljene zadatke. Sigurnost rada na gradilištu, kvaliteta proizvoda, količina proizvoda, vrijeme proizvodnje proizvoda i razina troškova proizvodnje u velikoj mjeri ovise o ponašanju i pogledima voditelja.

Odgovorni predstojnik jedna je od najvažnijih karika u lancu formiranja sinkroniziranog proizvodnog sustava. On mora uvjeriti radnike da je poboljšanje nemoguće bez napora. Radnici nisu navikli da stoje bez posla. Ako nisu pod nadzorom, započet će raditi posao koji se ni pod kojim uvjetima ne smije raditi. Voditelj mora uvjeriti radnike da se suzdrže od rada za vrijeme čekanja.

Tri su zadatka kojima poslovođa mora osigurati ispunjavanje: garantirati visokokvalitetne proizvode, ispuniti rokove isporuke, smanjiti troškove proizvodnje.

Korak 9. Standardni rad

Standardizirani rad središnji je element proizvodnog sustava. Nadalje, ne bi bilo pretjerano reći da sinkronizirana proizvodnja ne postoji bez korištenja standardiziranog rada. Najvažnija točka standardizacije je stvaranje sustava koji će održavati kontinuirano udovoljavanje standardima. Treba se strogo pridržavati normi, čak i ako su daleko od savršenih, jer je kaizen u poduzeću moguć samo ako postoje standardi. Kako bi se spriječilo da radnici zanemaruju standarde, potrebno ih je uključiti u proces stvaranja standarda.

Pet zadataka normiranog rada (regulacija ručnog rada):

• Osnova svih gemba operacija.
• Identificiranje smjera za kaizen akciju i konsolidaciju poboljšanja u novim standardima.
• Pružanje novih radnika točnim i cjelovitim uputama.
• Sprječavanje nepotrebnih operacija.
• Zajamčena kvaliteta i sigurnost rada, osiguravajući zahtijevane količine proizvodnje i prihvatljivu razinu troškova.

Tri elementa standardiziranog rada

1. Vrijeme ciklusa (vrijeme proizvodnje jednog proizvoda ili dijela)
2. Slijed postupaka (sklapanje ili proizvodnja proizvoda izvedenih u određenom vremenskom slijedu)
3. Dostupnost standardnih međuspremnika (apsolutni minimum zaliha, koji osigurava kontinuitet ritmičko-cikličkog rada).

Vijeće. Ako na podu radionice napravite oznake koje odgovaraju redoslijedu postupaka (na primjer, pomoću strelica i numeriranih linija), operatori će posao obavljati brže i bolje.

Uvođenje standardiziranog rada omogućuje vam prepoznavanje i uklanjanje otpada i poboljšanje proizvodnih procesa (Sl. 12).

Korak 10. Osiguranje kvalitete

Kvaliteta nastaje u procesu rada. Postupci kontrole ne stvaraju kvalitetu po sebi. Zbirna kontrola kvalitete nije učinkovita: "Obrađujem proizvode - provjeravate kvalitetu." Postupak samokontrole omogućava radnicima da provjere koliko se strogo poštuju proizvodni standardi tijekom puštanja proizvoda. Radnik provjerava kvalitetu proizvedenih proizvoda u zadanim intervalima (svaki sat) i unosi podatke na list samokontrole. Provjeravajući rezultate svog rada, on prati kvalitetu gotovog proizvoda i osigurava da nekvalitetni proizvodi ne uđu u daljnji postupak (vidi i za više detalja). Poka-jarmi su uređaji ugrađeni u strojeve i mehanizme koji pružaju automatsku zaštitu od grešaka.

Korak 11. Oprema

Vrijednost strojeva i mehanizama određuje se ne stupnjem istrošenosti ili radnim vijekom, već sposobnošću ostvarivanja profita. Poduzeća se moraju pobrinuti za produljenje životnog vijeka opreme. Da biste osigurali stalni rad strojeva, moraju se redovito čistiti, provjeravati i podmazivati. Uzrok oštećenja treba tražiti na temelju MH principa: gemba - određeno mjesto, gembutsu - specifičan neispravan objekt, genjitsu - specifični uvjeti. Dostupnost opreme je dio vremena u kojem linija ili stroj rade.

Korak 12. Kanban sustav

Kanban je kartica koja pokazuje koje proizvode i u kojim količinama treba povući i kako te proizvode treba proizvesti. Naknadni postupak povlači strogo potrebne proizvode u pravoj količini i u traženo vrijeme, prethodni postupak proizvodi samo ono što je naručeno iz sljedećeg postupka. Kartice koje sadrže podatke o povlačenju i prijevozu materijala i proizvoda nazivaju se kanbanima za povlačenje. Kartice s uputama za proizvodnju nazivaju se proizvodnim kanbanima. Ove dvije vrste kartica kruže između procesa, osiguravajući njihovu regulaciju. Kanbani su nosači informacija kao i zahtjevi naknadnog postupka.

U tradicionalnim proizvodnim sustavima proizvodi se prethodnim postupkom “guraju” u slijedeću fazu proizvodnje. Proizvodi se puštaju prema rasporedu na temelju projicirane potražnje. To znači da se u prethodnoj fazi proizvodnje izrađuju i prenose proizvodi za koje nisu zaprimljene nikakve narudžbe. S ovakvim pristupom višak proizvodnje je neizbježan. Jedini način uklanjanja otpada uzrokovanog prekomjernom proizvodnjom je promjena samog proizvodnog sustava, tj. idite na puštanje samo potrebnih proizvoda u potrebnoj količini i unutar traženog vremenskog okvira. Takav se sustav može usporediti s supermarketom u kojem se roba izlaže na policama samo kako bi se nadoknadila već prodana roba, drugim riječima, nakon što je naknadni postupak (potrošač) povukao ono što je potrebno. Najvažnije načelo takvog sustava je dostupnost u potrebnoj količini i u potrebnom vremenu proizvoda za kojima postoji potražnja.

Tri funkcije kanbana: automatski prijenos informacija - upute za proizvodnju, integracija materijala i protoka informacija, učinkovit alat kaizen.

Uvjeti prije uvođenja kanbana u praksu:

• stvaranje kontinuirane proizvodnje
• smanjenje veličine šarže
• glatka proizvodnja
• smanjenje prometnih ciklusa i objedinjavanje ruta
• kontinuirana proizvodnja
• adrese i lokacije za pohranu
• vrsta ambalaže i vrste spremnika

Kanban pravila:

• svaki spremnik mora imati kanban
• nakon što izvadite prvi predmet iz spremnika, kanban se uklanja i stavlja u kanban kutiju / stalak
• sljedeći postupak uklanja stavke iz prethodnog postupka
• otpuštanje proizvoda vrši se istim redoslijedom u kojem se događa povlačenje proizvoda naknadnim postupkom
• potrebno je proizvesti onoliko predmeta koliko je zaplijenjeno naknadnim postupkom
• ako nedostaju detalji u sljedećoj fazi, morate to odmah prijaviti u prethodnoj fazi
• potrebno je staviti u promet kangane i pratiti njihovu cirkulaciju na istom mjestu proizvodnje na kojem se koriste
• s Kanbanima se treba postupati jednako razumno i pažljivo kao novac
• nikada ne prenosite neispravne predmete u sljedeću fazu proizvodnje

Uvođenje kanbana trebalo bi započeti u posljednjoj fazi proizvodnje. Pozvani su kanbani u posljednjoj fazi proizvodnje kanbane zalihe... U ovom slučaju, kanban kartice su i nalozi za dostavu. Ako poduzeće ne koristi kabane za dostavu, onda njihovu funkciju obavljaju kabari za povlačenje gotovih proizvoda. Ulogu kupca u ovom slučaju obavlja odjeljenje za planiranje proizvodnje.

Nakon što se kanbani za povlačenje vežu na spremnike dijelova, kanban za sklapanje postaje proizvodni nalog za nove dijelove. Kanali za montažu postavljaju se redoslijedom kojim su primljeni (tj. Redoslijedom uklanjanja dijelova) na ploči za praćenje proizvodnog naloga koja se nalazi na početku sastavnog retka. Ta je ploča alat za vizualnu kontrolu. Povlačenje kanbanom je nalog za prijenos predmeta i dijelova. Proizvodi koji su povučeni za potrebe proizvodnje moraju se odmah nadopuniti istim (Sl. 13).

Proizvodni kanban je narudžba za izradu određenog proizvoda. Proizvodni kanbani uklanjaju se iz spremnika odmah nakon uklanjanja dijelova i prenose u skladište gotovog proizvoda. Zatim se proizvodni kabani postavljaju na ploču za praćenje proizvodnih naloga redoslijedom kojim su primljeni. Možete smanjiti broj kanbana u prometu koristeći kaizen akcije.

Za sinkronizaciju proizvodnih procesa vrlo je važno koristiti poseban crveni okvir kao alat za vizualnu kontrolu. Glavni zadatak upravljanja gembom je rješavanje hitnih i problemskih situacija. Upotreba crvenih kutija pomaže u prepoznavanju uskih grla u sustavu kanbana i omogućava trenutno korektivno djelovanje.

Sve proizvodne narudžbe moraju ići na gembu u obliku kanbana. Gemba nema plan proizvodnje u tradicionalnom smislu tog pojma: osnova za proizvodnju je potražnja u sljedećoj fazi. Kanban mora sadržavati naziv i broj proizvoda, imena i brojeve dijelova, lokaciju, vrstu spremnika, broj predmeta u spremniku i registracijske brojeve.

Na početku uvođenja kanbana, radnici često ne razumiju prikladnost njihove uporabe, kanbani im se čine dodatnim teretom. Zbog toga je važno započeti razjašnjavanjem svrhe korištenja kanbana, pružanjem jasnih uputa radnicima i raspravom o prednostima ovog alata za poboljšanje proizvodnje. Kanbani su također važan alat za provođenje i održavanje pravednog vremena.

Faza 13. Odnos i sistematizacija faza sinkronizirane proizvodnje

Prilikom uvođenja sinkroniziranog proizvodnog sustava potrebno je zapamtiti međusobno povezivanje faza. Pokušaj provedbe jednog zasebnog koraka, bez uzimanja u obzir međusobnih veza unutar cijelog sustava, zasigurno će završiti neuspjehom (slika 15).