Двохфакторну теорія Ф. Герцберга. Гігієнічні фактори і мотивація
|
фактори здоров'я Політика фірми і адміністрації |
мотиваційний чинник |
|
Умови роботи |
Просування по службі |
|
заробіток |
Визнання і схвалення результатів роботи |
|
Міжособистісні відносини з начальниками та підлеглими |
Високий ступінь відповідальності |
|
Ступінь безпосереднього контролю за роботою |
Можливості творчого та ділового зростання |
Теорія мотивації Ф. Герцберга має багато спільного з теорією А. Маслоу. Фактори здоров'я Ф. Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. Його мотивуючі чинники можна порівняти з потребами вищих рівнів А. Маслоу (див. Рис. 6.3). Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. А. Маслоу розглядав чинники здоров'я як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Якщо менеджер дає робочому можливість задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь на це буде працювати краще. Ф. Герцберг, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на фактори здоров'я тільки тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою.
Мал. 6.3. Співвідношення теорій потреб А. Маслоу і Ф. Герцберга
Відповідно до теорії Ф. Герцберга, наявність факторів здоров'я не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки факторів здоров'я, але й мотивуючих факторів. Багато організацій спробували реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм збагачення праці, коли робота перебудовується і розширюється так, щоб приносити більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю. Збагачення праці направлено на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути виконавцю складність і значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему й цілком самостійну роботу.
Основні характеристики моделей А Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда і Ф. Герцберга зіставлені в табл. 6.2.
Таблиця 6.2
Зіставлення теорій Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда і Герцберга
|
Теорія А. Маслоу |
|
Потреби діляться на первинні та вторинні і представляють пятиуровневую ієрархічну структуру, в якій вони розташовуються у відповідності з пріоритетом |
|
Поведінка людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури |
|
Після того, як потреба задоволена, її мотивуюча дія припиняється |
|
Теорія К. Альдерфера |
|
Три потреби, які мотивують людини - потреби існування, зв'язку і росту |
|
Рух від потреби до потреби йде в обидві сторони: наверх, якщо задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо задовольнити потребу більш високого рівня немає можливості |
|
Процес руху вгору за рівнем потреб - процес задоволення потреб, а процес руху вниз - процес ураження в прагненні задовольнити потребу |
|
Теорія Д. МакКпелланда |
|
Три потреби, які мотивують людини - потреба влади, успіху і причетності (соціальна потреба) |
|
Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені |
|
Теорія Ф. Герцберга |
|
Потреби діляться на чинники здоров'я і мотивуючі чинники |
|
Наявність факторів здоров'я всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою |
|
Мотиваційний чинник, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у А. Маслоу і Д. МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини |
|
Для того щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи |
Для того щоб ефективно використовувати теорію Ф. Герцберга, необхідно скласти перелік факторів здоров'я і, особливо, мотивуючих чинників та дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони вважають за краще.
Хоча теорія Ф. Герцберга ефективно використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, якщо людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре чи погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних НЕ залежать. Таким чином, результати, одержувані Ф. Герцбертом, були, по крайней мере, частково, обумовлені тим, як він ставив питання.
І фактори здоров'я, і \u200b\u200bякі б мотивували чинники можуть служити джерелом мотивації, і залежить це від потреб конкретних людей. оскільки у різних людей різні потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні фактори.
Крім того, Ф. Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи і продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що він вважає колег друзями і, спілкуючись з ними, він задовольняє свої соціальні потреби. Ця людина може вважати життєві розмови з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої йому роботи. Таким чином, незважаючи на високий ступінь задоволення роботою, продуктивність може залишатися низькою. В силу того, що соціальні потреби грають дуже важливу роль, введення таких мотивуючих чинників, як посилення відповідальності за доручену справу, може не надати мотивуючого впливу і не привести до зростання продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку.
Критичні зауваження на адресу теорії Ф. Герцберга ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує даної людини в конкретній ситуації, може не надати ніякого впливу на нього в інший час або на іншу людину в аналогічній ситуації. Таким чином, хоча Ф. Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесуальних теорій мотивації: теорії очікування, теорії справедливості і комплексної моделі мотивації Портера-Лоулера.
Теорія мотивації Герцберга
Двухфакторная теорія задоволеності роботою. (Теорія Герцберга). Фредерік Герцберг продовжив роботу Маслоу і створив модель підтримки рівня мотивації - специфічну змістовну теорію мотивації трудової діяльності. Для з'ясування підстав задоволеності або незадоволеності роботою, а також причин підвищення і зниження продуктивності праці він розробив в 1950 році двухфакторную теорію мотивації.
Він припустив, що: по-перше, задоволеність і незадоволеність роботою є два незалежних один від одного виміру, які можна зобразити на двох різних шкалах, по-друге, є цілий ряд "факторів" (умови / стимули організації), що впливають на поле "задоволеність роботою - немає задоволеності роботою" мотиватори, і ряд інших факторів, що впливають на поле "немає незадоволеності роботою - незадоволеність роботою" (гігієнічні фактори).
Найбільш істотними мотиваторами є, зокрема, успіх, визнання, цікавий зміст роботи, можливості для професійного росту, службове становище, відповідальність.
Найбільш істотними гігієнічними факторами є: винагорода, соціальні зв'язки, умови праці, безпеку праці, сімейне життя, Відносини з колегами, політика фірми.
Гігієнічними фактори забезпечують практично нейтральні почуття серед працівників організації. Усунення цих чинників, званих ще факторами підтримки, з робочого місця має, однак, тенденцію викликати у працівників стан незадоволеності. Герцберг запозичив слово "гігієнічні" з медичної термінології, де цей термін відноситься до факторів, які допомагають підтримувати здоров'я, але зовсім не обов'язково поліпшують його. Наприклад, до гігієнічних заходів, якими ви займаєтеся щодня, умивання. Ви вмилися, але ваше стан не стало краще. Воно тільки підтримується на колишньому рівні. Автор теорії вивів формулу: робоча обстановка мінус гігієнічні фактори дорівнює станом незадоволеності.
Друга група факторів, які називаються ще "задовільний", як вважається, викликає почуття задоволення роботою. Вони відповідають за підвищення мотивації або задоволеності співробітників. Їх відсутність не викликає почуття незадоволеності. Формула говорить: робоча обстановка плюс мотиваційні чинники дорівнює станом задоволеності; робоча обстановка мінус мотиваційні фактори дорівнює нульового ефекту. У більшості випадків такі чинники не викликають почуття задоволеності, хоча їх наявність допомагає попередити почуття незадоволеності. Тут є деяка заковика: відсутність чинників підтримки може призвести до появи у співробітників почуття незадоволеності.
Фактори підтримки, або гігієнічні фактори, в організації є оплачувані святкові дні, Надання відпустки через хворобу, заходи в галузі охорони здоров'я та соціального забезпечення та інші соціальні програми . Деякі керівники переконали себе в тому, що хороша програма заохочень персоналу посилить мотивацію. Однак такі програми сприймаються як само собою зрозуміле: вони тільки підтримують почуття задоволеності, але не створюють його. Умови роботи не розглядаються як фактори мотивації. Можливо, багато хто вважав би працювати в приємній обстановці. Але блискучий цех або верстат рідко може замінити саму роботу, від якої люди отримують задоволення або визнання досягнень і заслуг. І в старих запущених будівлях можуть працювати люди, моральний дух і продуктивність яких дуже високі. Герцберг стверджує, що ставлення людей до своєї роботи переважує важливість умов праці. Те ж саме відноситься до нагляду. Герцберг наводить такий приклад: сам по собі батько не є безпосередньою причиною фізичного росту дитини; він лише дає йому їжу і догляд. Як і батько, супервайзер не мотивує працівника, а тільки впливає на обстановку, і це призводить до того, що працівник відчуває почуття високої мотивації, що виходить зсередини. Ці чинники мотивують індивідів, проте їх відсутність не обов'язково викликає у співробітників почуття незадоволеності. Вони по-різному впливають на поведінку людей в організації. Фактор досягнення означає, що людина досягла своєї мети, тобто виконав те, що почав. Одні трудові операції сприяють цьому почуттю, інші, як, наприклад, робота на конвеєрі, немає. Почуття визнання дає працівникові відчуття гідності і самоповаги. Іноді керівники не пропонують співробітникам відгук про їхню роботу. Вони вважають, що немає необхідності говорити що-небудь, якщо робота була виконана добре. Але це не правильно. Безпосередньо сама робота є дуже важливим фактором мотивації. Чому деякі співробітники хронічно спізнюються? У більшості випадків таке відбувається тому, що вони не люблять сидіти на роботі "від дзвінка і до дзвінка". Монотонна робота не приносить задоволення. Інша річ - різноманітна і творча робота, сам зміст якої служить стимулом до зростання, скорочення прогулів і запізнень. Для багатьох дієвим стимулом виступає просування по службі. У деяких організаціях навіть поведінку порушників спокою змінювалося після того, як на них покладалася додаткова відповідальність. Відповідно до теорії Герцберга, роботодавці, які намагаються підвищити мотивацію персоналу шляхом збільшення зарплати, в кінцевому підсумку виявляються розчарованими. Після того як працівники звикли до нового рівня доходу, найімовірніше, вони будуть розглядати його як фактор підтримки. Як тільки збільшення виплат стає регулярною частиною зарплати, воно перестає впливати на зростання мотивації. Люди схильні відчувати більшу мотивацію тоді, коли вони сильно хочуть чогось, ніж тоді, коли вони вже мають це. Важливо мати на увазі: уявлення працівника про фактори мотивації набагато важливіше, ніж уявлення про це роботодавця. Те, що виступає фактором підтримки для одного, може служити фактором мотивації для іншого.
Тільки задовільний ступінь наявності мотиваторів (але не гігієнічних факторів) веде до задоволеності роботою. Добре сплановані гігієнічні фактори ведуть лише до стану "немає незадоволеності роботою", але аж ніяк не до задоволеності роботою, оскільки задовільні гігієнічні фактори розглядаються як щось само собою зрозуміле (звідси і поняття "гігієнічний фактор"). Незадовільні ж гігієнічні чинники ведуть до сильної незадоволеності роботою. Добре сформовані мотиватори можуть стимулювати готовність до роботи, а добре сформовані гігієнічні фактори - як мінімум запобігти спаду в роботі. Тому, наприклад, згідно з Герцбергу, програми по поліпшенню соціальних контактів на фірмі не призводять до підвищення трудової віддачі. Для цього необхідно, наприклад, наповнення роботи цікавим змістом. Інформативність теорії Герцберга виявилася досить висока, оскільки мотиватори і гігієнічні фактори піддаються операціоналізації. Він провів широко висвітлюється дослідження в області мотивації, в якому брали участь бухгалтери та інженери компаній міста Піттсбурга та його околиць (штат Пенсільванія). Для отримання даних він використовував метод критичної ситуації. Фахівцям задавалися два питання по суті:
1) Коли ви відчували найбільш повне задоволення від своєї роботи і що його породжувало? 2) Коли ви ставилися до роботи найгірше і що породило це ставлення? Відповіді, отримані за допомогою методу критичної ситуації, були цікавими і досить узгодженими. Висловлені позитивні відчуття головним чином асоціювалися з досвідом роботи і її змістом. Прикладом може служити начальник бухгалтерії, який був дуже задоволений, коли йому доручили інсталювати нове комп'ютерне обладнання. Він пережив почуття гордості за свою роботу і був задоволений тим, що нове обладнання докорінно змінило всю діяльність його відділу. У той же час негативні відчуття були пов'язані головним чином із зовнішніми умовами, в яких здійснюється робота, - її контекстом. Наприклад, про таких відчуттях висловився один інженер, перша робота якого полягала в заповненні табелів і управлінні офісом за відсутності начальника. З'ясувалося, що останній був завжди дуже зайнятий і не міг знайти час, щоб навчити інженера, а коли той намагався ставити питання - дратувався. Інженер розповів, що в таких умовах він постійно відчував фрустрацію і відчував себе як підсобний робітник, який виконує роботу, у якій немає перспективи. Розташувавши ці висловлені позитивні і негативні відчуття у вигляді таблиці, Герцберг зробив висновок, що задоволеність пов'язана з змістом роботи, а незадоволеність - з її контекстом. Герцберг назвав чинники, що викликають задоволення, мотиваторами, а незадоволення - гігієнічними факторами. Термін "гігієна" (так само як в охороні здоров'я) відноситься до факторів, які носять превентивний характер; в теорії Герцберга до гігієнічних відносяться фактори, що запобігають незадоволеність. Разом узяті, мотиватори і гігієнічні фактори утворили основу теорії двохчинника мотивації Герцберга. Вона була піддана тестування, хоча, при цьому результати в значній мірі залежали від методів. Дати остаточну оцінку поки не представляється можливим, однак під час досліджень було встановлено, що (в залежності від ситуації) недолік мотиваторів також може привести до незадоволеності роботою, а добре сформовані гігієнічні фактори (і в першу чергу винагороду) можуть привести до задоволеності роботою.
Ні про коректність зображення задоволеності роботою у вигляді двох схем, ні про правильність зарахування окремих факторів до мотиватор або гігієнічних факторів не можна зробити логічні висновки на підставі результатів емпіричних досліджень. Так само як теорія Маслоу, яка справила великий вплив на управління персоналом, теорія Герцберга виходить з передумови існування тенденції до самовираження людини і змішує, отже, нормативні та дескриптивні (описові) аспекти. Її цінність з точки зору управління персоналом полягає в зв'язку теорій мотивації з теоріями організаційної культури, у виявленні факторів, що впливають на рішення про участь в організації або на яке задовольняє організацію поведінку співробітників відповідно до їх ролями в організації. З іншого ж боку, її інформативність є незначною, тому що не з'ясовані точні функціональні зв'язки між впливають факторами і поведінкою співробітників.
Деякі зв'язку були піддані емпіричної перевірки, інші були сформульовані у вигляді гіпотез, які здавалися з точки зору логіки щодо переконливими. Разом з тим висновки про те, як якийсь конкретний стимул або вклад впливає на рішення про yчacтіі в організації або на ступінь відповідності поведінки вимогам організації, досить достовірно зроблені бути не можуть.
Теорія Герцберга тісно пов'язана з ієрархією потреб Маслоу. гігієнічні фактори за своєю природою превентивних і пов'язані з оточуючими умовами; грубо вони відповідають нижчих рівнів потреб Маслоу. Ці гігієнічні фактори усувають незадоволеність, але не приводять до задоволення. Дійсно, вони піднімають мотивацію до теоретично нульового рівня, повинні надати необхідні "підстава" для запобігання незадоволеності і служать відправною точкою для справжньої мотивації. Самі по собі гігієнічні фактори не створюють мотивації. Тільки мотиватори (або істинно мотивуючі чинники) спонукають людей до діяльності. У деякому наближенні вони відповідають потребам вищих рівнів ієрархії Маслоу. Відповідно до теорії Герцберга, для справжньої мотивації у людини повинна бути робота, зміст якої пов'язане з певним напруженням сил. Двухфакторная теорія Герцберга пролила нове світло на зміст трудової мотивації. До її появи менеджери концентрували свою увагу головним чином на гігієнічних факторах. При зіткненні з моральними проблемами типовим рішенням було підвищення оплати праці, збільшення додаткових пільг і поліпшення умов праці. Однак виявлялося, що такі спрощені рішення по-справжньому не працюють. Це ставило менеджерів в глухий кут - вони платили вищу зарплату, пропонували прекрасний пакет додаткових пільг, забезпечували дуже хороші умови праці, а їх працівники так і залишалися невмотивованими до праці. Теорія Герцберга пропонує пояснення цієї проблеми. Зосереджуючи увагу виключно на гігієнічних факторах, керівників не мотивують свій персонал.
Ймовірно, мало хто з робітників або менеджерів думає, що вони не заслужили підвищеної зарплати. З іншого боку, дуже багато робітників і менеджери, які відчувають почуття незадоволеності, вважають, що отримали недостатнє підвищення. Це просте спостереження показує, що гігієнічні фактори важливі для усунення незадоволеності, але не призводять до задоволеності. Герцберг був, ймовірно, першим, хто сформулював думку про те, що гігієнічні фактори абсолютно необхідні для збереження людських ресурсів організації. Однак відповідно до розуміння Маслоу, коли "шлунок повний" завдяки задоволенню гігієнічних потреб, що характерно для більшості сучасних організацій, ці фактори перестають мотивувати працівників. Відповідно до теорії Герцберга, персонал буде мотивувати тільки робота, яка вимагає певних зусиль і забезпечує можливості досягнень, визнання, відповідальності, просування і зростання.
Хоча двухфакторная теорія Герцберга широко використовується в навчальній літературі і має значення для практиків, з академічної точки зору вона, безсумнівно, надто спрощує мотивацію трудової діяльності. Коли дослідники відступали від методології критичної ситуації, використаної Герцберг, їм не вдавалося виявити два фактора. Виявляється, що існують стосуються роботи фактори, які викликають як задоволеність, так і незадоволеність. Ці дослідження вказують на те, що в строгому сенсі двофакторна теорія не знаходить підтвердження.
Незважаючи на очевидну обмеженість двухфакторной теорії, мало хто сумнівається, що Герцберг вніс суттєвий внесок у вивчення трудової мотивації. Він розширив концепцію ієрархії потреб Маслоу і зробив її більш придатною до трудової мотивації. Герцберг також звернув увагу на значення змістовних факторів, що відносяться до роботи, для мотивації трудової діяльності, якими раніше несправедливо нехтували; найчастіше їх і зовсім ігнорували. Метод проектування робочого місця в рамках змістовного збагачення праці також є внеском Герцберга в розвиток менеджменту. Концепція збагачення праці детально розглянута в наступному розділі. В цілому Герцберг багато зробив для кращого розуміння змістовних факторів роботи і задоволеності, але, як і його попередники, не досяг мети в розробці всеосяжної теорії трудової мотивації. Його модель охоплює лише деяку частину змістовної мотивації до праці; вона не дає адекватного опису цього складного процесу.
У 1959 році Фредеріком Герцбергом була розроблена ще одна модель мотивації, яка грунтувалася на потребах. Він провів дослідження з метою виявлення сили факторів мотивації. У ньому брало участь 200 інженерів і бухгалтерів. Працівникам було задано 2 питання: «Чи можете Ви детально описати, коли Ви відчуваєте себе на роботі виключно добре?» і «Чи можете Ви детально описати, коли Ви відчуваєте себе на роботі виключно погано?». Герцберг зрозумів, що задоволення особистості в результаті якихось своїх дій і незадоволення від них представляють собою два полюси, і між ними розташовані настрій і стан людини. Настрій індивідуума змінюється, в залежності від того, як його мотивували.
Дослідження принесло свої плоди. Було виявлено 2 групи факторів, які по-різному впливали на мотивацію праці. З'явилася двухфакторная модель мотивації. Перша група чинників названа гігієнічними факторами, друга - мотиваторами.
- 1) До гігієнічних факторів можна віднести самовираження особистості, її внутрішні потреби, навколишнє середовище, в якій відбувається сама діяльність ( заробітня плата, Безпеку, повітря, освітленість, шум, відносини з колективом, графік роботи і розпорядок робочого дня, специфіка контролю керівника, політика адміністрації і самої фірми в цілому). Якщо будь-які чинники з перерахованих відсутні або присутні в недостатній мірі, людина залишається незадоволеним від роботи. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати на що-небудь. Але за умови повного достатку цих факторів, вони не можуть мотивувати на що-небудь, так як самі по собі не приносять задоволення.
- 2) мотиваційний чинник (або «задовольняють», як називав їх сам Герцберг), говорять нам про характер і суть самої роботи. Це такі умови роботи, при наявності яких досягається високий рівень мотивації співробітників і задоволення від роботи. Тобто умови праці повинні бути такими, щоб вони приносили задоволення і, при яких був би досягнутий вищий рівень мотивації співробітників. З цією групою пов'язані такі фактори і потреби, як визнання, досягнення своєї мети, відповідальність, кар'єрний ріст, службове просування. Наявність цих факторів повністю задовольняє і мотивує службовців на підвищення ефективності. У відсутності цих факторів працівник не отримає ні задоволення, ні мотивації до ефективності. Якщо гігієнічні фактори задоволені в достатній мірі, то «задовольняють чинники» допоможуть в стимулюванні більш високого рівня мотивації
Герцберг побачив, що можливість задоволення мотивуючих потреб може стимулювати робочу активність. Але при їх задоволенні вона падає. У той же час відсутність задоволеності цих потреб демотивує. З гігієнічними факторами все навпаки - їх незадоволеність сильно знижує бажання працювати. Проте, їх задоволеність ще не означає активну роботу, а лише створює хорошу можливість для цього, при цьому запобігаючи загальне невдоволення службовців.
У таблиці 1 відображена модель мотивації Герцберга:
Таблиця 1 Фактори, що впливають на задоволеність в роботі
Покладаючись на цю модель, Герцберг встановив, що не можна мотивувати людей за допомогою тільки заробітної плати. Для того щоб успішно простимулювати трудові зусилля необхідно включити ще й мотивуючі потреби. Звідси випливає висновок: щоб домогтися задоволеності, керівник зобов'язаний для початку усунути наявну у працівників незадоволеність.
Висока активність, на думку Герцберга, матиме місце якщо:
- 1) робота несе в собі якийсь сенс, значима для громадськості, що не примітивна, представляє інтерес, дозволяє розвиватися і досягати успіху;
- 2) результати роботи завжди винагороджуються;
- 3) кожен може отримати потрібну інформацію, самостійно приймати рішення, і вести самоконтроль.
Теорія мотивації Герцберга багато в чому збігається з концепцією потреб Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга і фізіологічні потреби Маслоу відповідають один одному, так само як і мотивуючі чинники схожі з потребами вищих рівнів. Ті не менше щодо гігієнічних факторів їх думки розходяться. Маслоу вважав, що гігієнічні фактори виступають в якості сили, що впливає на людину, яка прагне задовольнити свої фізіологічні потреби. Герцберг же розглядав гігієнічні фактори, як не роблять помітного впливу на поведінку індивідуума, особливо якщо вони (потреби) задоволені. Службовець звертає на них увагу тільки тоді, коли вони відхиляються від звичної для нього норми. Головним висновком з теорії Герцберга можна назвати висновок про те, що керівники повинні бути обережні при використанні різних стимулів і не покладатися повністю на гігієнічні фактори. І навпаки: поки гігієнічні потреби не задоволені, не варто витрачати сили і час на мотиваційні чинники.
Найнесподіваніше і дивовижне відкриття, отримане в результаті досліджень Герцберга, полягало в тому, що гроші були зараховані до розряду гігієнічних потреб, але ніяк не мотиваційних. Так, гроші мають значення для більшості працівників, так як це і є купівельна спроможність. Також гроші надають статус того, хто їх має. Але все ж не варто сприймати гроші, як найважливіше і ключове засіб для мотивації службовця.
Основні положення теорії Герцберга знайшли широке застосування, але не уникли критичних зауважень на свою адресу. Деякі автори припустили, що один і той же фактор може задовольнити одну людину, але не задовольнити в іншого, і навпаки. Окремі критики цієї теорії висловлювали зауваження про те, у мотивації ймовірний характер і вона підпорядковується певній ситуації. Фактори, які могли мотивувати працівника в одній ситуації, в іншій можуть не надати на нього особливого впливу.
Використання теорій в зарубіжній практиці
Для задоволення найважливіших фізіологічних потреб працівники повинні бути забезпечені нормальними умовами праці та заробітною платою, що дозволяє на прийнятному рівні задовольняти потреби в їжі, одязі, в житло (для різних людей і для різних країн або для різних регіонів однієї і тієї ж країни цей рівень може істотно змінюватися). Це завдання, перш за все, вирішує достатній рівень заробітної плати і утримання соціального пакета, що відповідає потребам працівників. Працівники також повинні мати достатньо часу для відпочинку і відновлення сил.
Є ще один напрямок роботи, про який керівники іноді забувають. Це підтримка здоров'я персоналу.
Вашингтонська ділова група охорони здоров'я, організація, в якій складаються найбільші компанії, Розробила ряд шляхів реалізації програм охорони здоров'я. Вона рекомендує пропонувати співробітникам безкоштовні корисні для здоров'я закуски (повітряна кукурудза, фрукти), обладнати велосипедні стоянки і душові на території компанії, організувати спортивні змагання, встановити заохочення для службовців, які досягли певних успіхів за програмою здоров'я. Президент Вашингтонської ділової групи охорони здоров'я Вілліс Голдбек каже: "Винагорода за гарне здоров'я в такій же мірі сприяє процвітанню бізнесу, як і винагороду за хорошу роботу".
Деякі великі західні компанії приділяють серйозну увагу здоров'ю всіх своїх співробітників - від керівників вищої ланки до рядових працівників. Це, зокрема, передбачає щорічну диспансеризацію і консультації з питань правильного харчування і фізичного навантаження. Наприклад, техаська компанія "Меса Петролеум" витрачає 600 доларів на рік на кожного з 700 учасників оздоровчої програми, прийнятої на підприємстві. Техаська фірма "Форно Енджінірінг" встановила грошові призи тим, хто ходить в походи, виконує рекомендації по збереженню здоров'я, знижує свою вагу.
У 1988 р Міністерство праці Японії зобов'язало підприємців мати в штатному розкладі інструктора-методиста з фізкультурно-оздоровчої роботи, спеціаліста з харчування, тренера, психолога. Мета роботи цієї групи фахівців профілактика захворювань і стресів.
Приблизно 65% комерційних підприємств Японії ведуть фізкультурно-оздоровчу роботу з робітниками і службовцями. Наприклад, реалізація фізкультурно-оздоровчої програми в Токійській газової компанії протягом 10 років дозволила скоротити рівень захворюваності на 67%. У компанії є спеціальна група з 5 осіб, що займається зміцненням здоров'я персоналу.
Службовці корпорації з виробництва пляшок "Ніппон Джіфу", бажаючі отримати просування по службі, зобов'язані займатися туризмом і фізкультурою. Кожен кандидат на підвищення повинен представити керівництву свою фізкультурно-оздоровчу програму. За спеціальними тестами систематично перевіряється фізична підготовка співробітників.
Велика увага приділяється фізкультурно-оздоровчій роботі в європейських країнах. У Німеччині понад 95% опитаних робітників і службовців висловилися за необхідність регулярних занять туризмом і фізичною культурою. Великим успіхом користуються державні програми "Спорт на виробництві" і "Налаштовуйтеся на 130". Вважається, що найбільш сприятливі для здоров'я швидка ходьба, легкий біг, фізичні вправи в русі, коли пульс досягає 130 ударів в хвилину і утримується на цьому рівні протягом 10 хвилин. Фахівці стверджують, що для гарного ефекту такі вправи важливо проробляти не менше двох разів на тиждень.
У 1979 році, коли Грег Шерер відвідував семінар "Здоров'я на роботі", про характер і потенційні можливості програм здоров'я, які пропонують компанії своїм працівникам, було мало що відомо. Ще менше було відомо про те, як вводити такі програми в невеликих фірмах, на кшталт перебувала в той час в Міннеаполісі фірми лісоматеріалів Шерера, що мала 115 співробітників.
Тепер в компанії 280 працівників, і розташована вона на новому місці, в Бруклін-Парку. Компанія витрачає на оздоровчі цілі в середньому по 90 доларів на людину, дотримуючись принципу: забезпечити здоровий спосіб життя на роботі і вдома.
Компанія видалила з усіх своїх приміщень торгові автомати з сигаретами і кондитерськими виробами, звичайну каву замінений на каву без кофеїну. Співробітникам пропонуються безкоштовні корисні для здоров'я обіди і легкі закуски. Крім цього службовці мають можливість слухати лекції або отримувати різні інформаційні матеріали про те, як кинути курити, позбутися надмірної ваги, запобігти травми спини. Бажаючим регулярно вимірюють тиск і щорічно проводять онкологічне обстеження. Компанія Scherer Brothers також преміює робітників, які не пропустили жодного дня через хворобу. Завдяки цьому втрати робочого часу на Scherer Brothers у вісім разів нижче, ніж в середньому по галузі.
Приклад фірми Scherer Brothers наочно демонструє успішне застосування змістовної теорії на практиці.
Використання теорій в практиці російських підприємств
Здоров'я і хороша фізична форма працівника є для організації таким же важливим ресурсом, як його кваліфікація і досвід.
Так, ВАТ «Сургутнафтогаз» пропонує своїм працівникам пільгові путівки на санаторно-курортне лікування, компенсуючи витрати в розмірі 65%, ВАТ «Газпром» компенсацію витрат на санаторно-курортне лікування представляє в розмірі 80%, ВАТ «ГМК Норільський нікель» працівникам, які відпрацювали необхідний стаж (в районах Крайньої Півночі: для чоловіків - не менше 6 років 8 місяців, для жінок - не менше 5 років), компенсує витрати на зубне протезування. Однак турбота про здоров'я співробітників не повинна обмежуватися наданням можливостей по лікуванню (санаторне і реабілітаційне лікування). хороші керівники розуміють необхідність профілактики захворювань, підтримання гарної фізичної форми працівників.
Деякі компанії роблять цілеспрямовані зусилля по підтримці здоров'я працівників. Все ширше починають проводитися як корпоративні спортивні заходи (Як, наприклад, проводяться Ощадбанком спартакіади, щорічні спортивні змагання Газпрому), так і спортивні заходи, де беруть участь різні організації (Перша спортивна Бізнес-Олімпіада, яку проводять щорічно в Москві з 2003 року).
Перша Спортивна Бізнес-Олімпіада - захід, аналогів якому в Росії до цих пір немає. У ньому беруть участь не тільки найбільші російські корпорації, компанії, що мають міжнародний статус, а й малі підприємства.
Спортивна Бізнес-Олімпіада проходить на найбільших спортивних майданчиках Москви. Проводяться турніри з тенісу, міні-футболу, міні-гольфу, баскетболу, волейболу, боулінгу, більярду, пейнтболу, дартсу, плавання, легкої атлетики.
Можна бачити, що кращі компанії йдуть на серйозні витрати заради створення умов, що сприяють максимально повного задоволення базових потреб їх співробітників. Це окупається не тільки скороченням витрат на медичне обслуговування; росте задоволеність працівників своєю працею і їх прихильність компанії. В результаті організація отримує додаткові вигоди у вигляді зростання виробничих показників свого персоналу.
Розглянемо ще один вид потреб - потреба в безпеці. Люди з високою потребою в безпеці виявляють особливу стурбованість з приводу надійності роботи і гарантії доходів, прагнуть знайти роботу з безпечними умовами праці. Найбільш привабливими факторами для них можуть виявитися довічний найм, гарантована зарплата і соціальні пільги (медичне страхування, пенсійні програми і т.п.). Прикладом пенсійної програми може служити програма, розроблена ВАТ «ГМК Норільський нікель». Проблема, пов'язана з пенсіонерами, випливає з великого розриву між розміром пенсії, яку отримує північний пенсіонер, і його заробітною платою. Зусилля компанії спрямовані на максимальне згладжування цієї проблеми власними коштами. Введено так звані солідарні корпоративні пенсії, цілий ряд пенсійних програм, а також накопичувальна система, в якій беруть участь працівники своїми засобами. Пенсійні програми сприяють переїзду пенсіонерів на постійне місце проживання в кліматично більш сприятливі регіони Росії, забезпечують підтримку гідного рівня їх життя на «материку» і одночасно дозволяють надавати робочі місця норильської молоді. Програма «Шість пенсій» націлена на створення умов для виїзду пенсіонерів з Норильського промислового району на постійне місце проживання в кліматично сприятливі райони Росії. Програма реалізується з березня 1999 року і передбачає виплату щомісячної матеріальної допомоги звільняються на пенсію працівникам протягом двох років після виходу на пенсію і переїзду на «материк» в розмірі, що дорівнює шести державних пенсій. Програма «Довічна професійна пенсія» реалізується з середини 2001 року і передбачає виплату довічної корпоративної пенсії, яка дорівнює двом державних пенсій. Програма «Солідарна корпоративна пенсія» введена в дію в грудні 2002 року і так само передбачає виплату додаткової довічної корпоративної пенсії працівникам компанії у зв'язку з відходом на пенсію і виїздом на «материк». За цією програмою у формуванні пенсійних накопичень солідарно беруть участь працівник і компанія. Пенсійні програми починають діяти за умови переїзду пенсіонера і його сім'ї на «материк». Більшість програм, розроблених в рамках соціального партнерства, знаходять своє відображення в змістовних теоріях мотивації.
ВАТ «ГМК Норільський нікель» - не єдина компанія, яка використовує змістовні теорії мотивації на практиці, проте її дії є найбільш показовими.
Використання дві групи потреб в управлінні підприємствами є необхідною умовою успішного функціонування компанії. Вони внесли виключно важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів організацій стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації.
2.2. Гігієнічні та мотивують фактори
Процес «задоволеність - відсутність задоволеності» в основному знаходиться під впливом факторів, пов'язаних зі змістом роботи, тобто з внутрішніми по відношенню до роботи. Дані фактори роблять сильний мотивуючий вплив на поведінку людини, яке може привести до хорошого виконання роботи. Однак, якщо ці фактори не присутні, то їх відсутність не викликає сильної незадоволеності. Зазвичай такі фактори називають мотивуючими (див. Рис.1). Мотиваційний чинник розглядаються як самостійна група потреб, яку узагальнено можна назвати групою потреб у зростанні. До цієї групи належать такі потреби або фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просування, робота сама по собі, можливість росту і т.п. Якщо дані потреби задовольняються, то людина відчуває задоволення. А оскільки вони можуть приводити до задоволення, то грають мотивуючу роль.
Процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається впливом факторів, в основному пов'язаних з оточенням, в якому здійснюється робота. Це зовнішні фактори (умови праці, зарплата тощо). Їх відсутність викликає у працівників почуття незадоволеності. Наявність факторів цієї групи не обов'язково викликає стан задоволеності, тобто вони не грають мотивуючої ролі, а пов'язані з усуненням «болю», «страждання». У літературі їх звичайно називають факторами здоров'я (або гігієнічними), як би підкреслюючи цим, що дані фактори створюють нормальні здорові умови праці (див. Рис.1).
Відповідно до теорії Ф. Герцберга, наявність факторів здоров'я не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою.
Двухфакторная модель мотивації Герцберга
Фактори мотивації Фактори здоров'я
(Фактори задоволення) (фрустратора)
Робота як цінність сама по собі
Почуття відповідальності
Переживання успіхів у роботі
визнання
можливості вдосконалення
Умови праці
соціальні відносини
стиль керівництва
винагорода
Клімат на підприємстві
Позитивні Негативні Позитивні Негативні
прояви прояви прояви прояви
2.3. Основні положення теорії
Таким чином, основні положення теорії Герцберга наступні:
потреби поділяються на гігієнічні і мотивуючі чинники. Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. Друга група (факторів мотивації) пов'язана з характером і сутністю роботи. Кожна з груп перебуває ніби у власній шкалі вимірювання, де перша група діє в діапазоні від мінуса до нуля, а друга - від нуля до плюса;
існує сильна кореляція між задоволенням від роботи і продуктивністю праці;
відсутність гігієнічних чинників веде до незадоволеності роботою. У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як щось природне, що призводить лише до стану відсутності незадоволеності і не надає мотиваційного впливу;
наявність або відсутність мотивуючих чинників активно впливає на поведінку людини, викликаючи стан задоволеності (або відсутності задоволеності);
для повної задоволеності персоналу своєю працею слід забезпечити спочатку наявність факторів гігієни (стан відсутності незадоволеності), а потім забезпечити наявність факторів мотивації (стан задоволеності). Відсутність факторів гігієни можна лише частково і неповно компенсувати наявністю мотивуючих чинників;
для того щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи.
На думку Герцберга, 69% причин, що визначають розчарованість персоналу в своїй роботі, належить до групи гігієнічних факторів, в той час як 81% умов, що впливають на задоволеність роботою, безпосередньо пов'язані з мотивуючими факторами.
3. Значення теорії Герцберга
3.1. Практична спрямованість теорії
Що відбувається в організації в залежності від ступеня задоволеності гігієнічних і мотивуючих факторів, показано в табл.1.
Таблиця 1
Задоволення гігієнічних та мотиваційних факторів у організації
| мотиваційний чинник | ||
| Чи не задовольняються | задовольняються | |
| удовлетво- ряют | Високий відсоток персоналу з ізбегательной мотивацією. Фахівці з досяг-котельної мотивацією рідше, але теж можуть потрапляти в цю організацію, проте ненадовго. Персонал прагне мінімізувати свої трудові зусилля (тепло, світло, добре платять - навіщо ще й працювати?) | Це гармонійна система мотивації персоналу. Створені всі можливі умови для праці, і праця добре і справедливо оплачується |
| Чи не задовольнив ряют | Тут спостерігається висока плинність кадрів і великі проблеми з набором персоналу, оскільки такої компанії нічим залучити персонал і, тим більше, чим його утримати | Тут працюють в основному фахівці з досяг-котельної мотивацією та недостатнім досвідом роботи. Така компанія приваблива як етап в професійному зростанні, так як пов'язана з досяг-нями, самореалізацією, професійним, а може бути, і кар'єрним ростом. Мінуси в тому, що етап недовгий. «Виріс» співробітник - і пішов заробляти гроші в іншу компанію |
У табл.1 використовуються такі поняття (згідно з теорією В.І. Герчикова щодо мотиваційної структури особистості):
1) достіжітельних трудова мотивація - спрямована на досягнення найкращих результатів у трудовій діяльності;
2) ізбегательная трудова мотивація - спрямована на уникнення невдач (тобто відсутність негативних результатів трудової діяльності - вже добре).
Практична спрямованість теорії Герцберга полягає в тому, що маніпуляція факторами праці дозволяє впливати на задоволеність персоналу своєю працею. Для того щоб ефективно використовувати теорію Ф. Герцберга, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих чинників та дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони вважають за краще.
Активізація мотивуючих факторів здатна забезпечити максимально можливу участь персоналу в справах фірми: від прийняття самостійних і відповідальних рішень на своєму робочому місці до співучасті в інноваційних програмах компанії.
Багато організацій спробували реалізувати теоретичні висновки Герцберга допомогою програм збагачення праці, коли робота перебудовується і розширюється так, щоб приносити більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю. Збагачення праці направлено на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути виконавцю складність і значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему й цілком самостійну роботу.
Є припущення, що такий гігієнічний фактор, як гроші, може компенсувати більшість інших гігієнічних факторів. Наприклад, дальність роботи від будинку цілком компенсується задовільним для співробітника заробітком, так само як умови праці, графік роботи та інше, за умови, що ці питання не є принциповими для співробітника. Що стосується мотиваційних чинників - це те, що пов'язано з більш глибокими людськими потребами, і підміна їх задоволення можлива тільки на нетривалий час. Проте багато хто з мотиваційних факторів теж безпосередньо пов'язані з грошима, як матеріальним виразом оцінки професійних успіхів, ступеня відповідальності і т.д.
Існує величезна кількість різноманітнимита, конкретних людських потреб, які приводять до задоволення потреб людини. Стефан Керолл і Генрі Госі зазначають: "структура потреб людини визначається його місцем в соціальній структурі або раніше придбаним досвідом". Між людьми існують безліч відмінностей щодо тих потреб, які для них важливі. Існує ...
Теорій мотивації мало явно еволюційний, а не революційний характер. Вони ефективно використовуються в рішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці. 1.3.1. Теорії змісту мотивації особистих досягнень в першу чергу намагаються визначити потреби і фактори, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи. При ...
На стику 1950-60-х рр. Фредерік Герцберг спільно з низкою його колег провів дослідження, що стосується з'ясування того, які фактори, що мотивуюче і демотивирующее вплив на поведінку людини, викликають його задоволеність або ж незадоволеність. Висновок, який він зробив на основі цих досліджень, виявився виключно оригінальним. Герцберг зробив висновок, що процес набуття задоволеності і процес наростання незадоволеності з точки зору обумовлюють їх чинників є двома різними процесами. Тобто фактори, які викликали зростання незадоволеності, при їх усуненні не обов'язково приводили до збільшення задоволеності. І навпаки, з того, що який-небудь фактор сприяв зростанню задоволеності, аж ніяк не випливало, що при ослабленні впливу цього фактора буде зростати незадоволеність (рис.3).
Задоволеність Відсутність задоволеності
Відсутність незадоволеність Незадоволеність
Рис.3 - Незалежні процеси задоволеності і незадоволеності.
Процес «задоволеність - відсутність задоволеності» в основному знаходиться під впливом факторів, пов'язаних зі змістом роботи, тобто під впливом внутрішніх по відношенню до ра6оте факторів. Дані фактори роблять сильний мотивуючий вплив на поведінку людини, яке може привести до хорошого виконання роботи. Якщо ці фактори не присутні, то їх відсутність не викликає сильної незадоволеності. Герцберг називав ці фактори «задовільний». Ця назва не отримало широкого ходіння. Зазвичай ці фактори називаються мотивуючими.
Мотиваційний чинник розглядаються як самостійна група потреб, узагальнено яку можна назвати групою потреб у зростанні. До цієї групи належать такі потреби або фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просування, робота сама по собі, можливість росту. Якщо дані потреби задовольняються, то і людина відчуває задоволення. А так як вони можуть приводити до задоволення, то вони грають мотивуючу роль.
Процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності визначається впливом факторів, в основному пов'язаних з оточенням, в якому здійснюється робота. Це зовнішні фактори. Їх певний стан викликає у працівників почуття незадоволеності. У той же час «сприятливе» стан факторів цієї групи не обов'язково викликає стан задоволеності. Тобто дані фактори не грають мотивуючої ролі, вони як би пов'язані з усуненням «болю», «страждання». У літературі з управління зазвичай їх називають «факторами здоров'я», як би підкреслюючи цим, що дані фактори створюють нормальні, здорові умови праці.
«Фактори здоров'я» можуть бути розглянуті як група потреб людини в усуненні труднощів, бажань і проблем. Ці фактори допомагають людині усунути «біль», яку він переживає в їх відсутність. Але вони не є мотивуючими, тому що забезпечують нормальні умови і фактично не приводять до задоволеності. До «факторам здоров'я» відносяться заробітна плата, безпеку на робочому місці, умови на робочому місці, (шум; освітленість, комфорт і т.п.), статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, відносини з колегами і підлеглими. Одним з найбільш парадоксальних висновків, який був зроблений Герцберг з аналізу «чинників здоров'я», з'явився висновок про те, що заробітна плата не є мотивуючим фактором.
Герцберг вважав, що активність виконавців буде висока, якщо:
Робота має сенс, суспільну значимість, що не примітивна, не вбиває інтересу до себе, дозволяє розвивати здібності, і досягати успіху;
Вимоги до працівника не занижуються; результати праці не обезразлічіваются і своєчасно гідно винагороджуються;
Кожен має право отримувати необхідну інформацію, приймати самостійні рішення, здійснювати самоконтроль;
На основі розробленої ним концепції двох груп факторів Герцберг зробив висновок про те, що при наявності у працівників почуття незадоволеності менеджер повинен звертати першорядну увагу на ті чинники, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб усунути цю незадоволеність. Після того як досягнуто стан відсутності незадоволеності, намагатися мотивувати працівників за допомогою «чинників здоров'я» - практично марна справа. Тому після цього менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведення в дію мотивуючих факторів і намагатися добиватися високих результатів праці через механізм досягнення працівниками стану задоволеності.
Теорія набутих потреб Мак-Клелланда
Широко поширеною концепцією потреб, що визначають мотивацію людини до діяльності, є концепція Мак-Клелланда, пов'язана з вивченням і описом впливу потреб досягнення, співучасті і володарювання. Відповідно до ідеями Мак-Клелланда ці потреби, якщо вони досить сильно присутні у людини, роблять помітний вплив на поведінку людини, змушуючи його докладати зусилля і здійснювати дії, які повинні привести до задоволення цих потреб. При цьому Мак-Клелланд розглядає ці потреби як набуті під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання.
Потреба досягнення проявляється в прагненні людини досягати поставлені перед ним цілі більш ефективно, ніж він це робив раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють самостійно ставити свої цілі. При цьому вони зазвичай вибирають помірно складні цілі і завдання, виходячи з того, чого вони можуть досягти і що вони можуть зробити. Люди з вираженою потребою досягнення схильні робити помірно ризиковані рішення і чекають негайної зворотнього зв'язку від здійснених ними дій і прийнятих рішень. Їм подобається приймати рішення і відповідати за вирішення завдання, вони одержимі тими завданнями, які вирішують, і легко беруть на себе персональну відповідальність.
Мак-Клелланд на основі проведених досліджень прийшов до висновку, що дана потреба може бути віднесена не тільки до характеристики окремих людей, а й до характеристики окремих суспільств. Ті суспільства, де висока потреба досягнення, зазвичай має добре розвивається. І навпаки, в суспільствах, що характеризуються низькою потребою досягнення, економіка розвивається низькими темпами або зовсім не розвивається.
З метою регулювання рівня цієї потреби важливо проводити навчання членів організації і відповідним чином організовувати роботу. Зокрема, бажано включати в роботу наявність регулярної зворотного зв'язку, розбирати приклади успішного досягнення цілей. Також в зв'язку з тим, що люди з високою потребою досягнення мають підвищену самооцінку і відповідно не схильні ставити складні цілі, потрібно намагатися коригувати їх самооцінку.
Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони потрібні комусь, що їх друзі та колеги не байдужі до них і їх діям.
Задоволення такої потреби можливо, наприклад, шляхом організації менеджером ділових нарад, на яких кожен співробітник має право висловитися з конкретного питання діяльності підприємства. У позаробочий час менеджер повинен всіляко заохочувати бажання співробітників організувати спільний відпочинок, заняття спортом і т.д. Керівництво організації повинно регулярно оцінювати рівень даної потреби у підлеглих їм співробітників, щоб правильно і своєчасно вносити коригування в організацію їх роботи з урахуванням можливої \u200b\u200bзміни в окремих працівників рівня потреби співучасті. Аналіз рівня потреби співучасті повинен оцінюватися і при прийомі людини в організацію.
Потреба панувати є третьою великою потребою, вплив на поведінку людини якої було вивчено і описано Мак-Клелланд. Основною спрямованістю даної потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність за дії і поведінку інших людей. Потреба владарювання має два полюси: прагнення мати якомога більше влади, контролювати все і всіх і, на противагу цьому, прагнення повністю відмовлятися від будь-яких претензій на владу, бажання повністю уникати таких ситуацій і дій, які пов'язані з необхідністю виконувати владні функції.
Особи з високою потребою владарювання можуть бути поділені на дві, в принципі взаємовиключні один одного, групи. Першу групу складають ті, хто прагне до влади заради владарювання. В першу чергу їх приваблює сама можливість командувати іншими. Інтереси організації для них часто відходять на другий план і навіть втрачають сенс, тому що вони концентрують першорядну увагу на своїй керівній позиції в організації, на своїх можливостях володарювати, на своїй силі в організації.
До другої групи належать ті особи, які прагнуть до отримання влади заради того, щоб домагатися вирішення групових завдань. Ці люди задовольняють свою потребу владарювання тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь в процесі вирішення поставлених завдань. Потреба владарювання для цих людей - це не прагнення до владного самоствердження заради задоволення свого марнославства, а прагнення до виконання відповідальної керівної роботи, пов'язаної з вирішенням організаційних завдань, що, до речі, також є прагненням до владного самоствердження.
Мак-Клелланд вважає, що з трьох розглянутих в його концепції потреб (досягнення, співучасть і володарювання) для успіху менеджера найбільше значення має розвинена потреба владарювання другого типу. Тому дуже важливо, щоб робота керівника, з одного боку, давала можливість менеджерам задовольняти цю потребу, а з іншого - сприяла розвитку цієї потреби.
Не можна робити жорстких висновків про те, в якому напрямку впливають один на одного три розглянутих потреби. Цілком очевидно, що необхідно брати до уваги їх взаємовплив при аналізі мотивації людини, при аналізі поведінки і вироблення методів управління людиною.
Як видно, кожна з теорій має щось особливе, відмінне, що дало їй можливість отримати широке визнання теоретиків і практиків і внести істотний внесок в розробку знань про мотивацію. Незважаючи на принципові відмінності, всі вищеописані теорії мають щось спільне, що дозволяє встановити паралелі між ними. Характерною особливістю всіх теорій є те, що вони вивчають потреби і дають класифікацію потреб, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх трьох теорій, можна відзначити, що виділені в різних теоріях групи потреб достатньо виразно відповідають один одному.
Так, наприклад, потреба досягнення в теорії Мак-Клеланда співзвучна потреби самовираження в піраміді Маслоу, потреба в безпеці співзвучна з факторами гігієни Герцберга. Таке ж відповідність можна встановити і для інших груп потреб.
Відволікаючись від відмінностей і спільності, які характерні для розглянутих концепцій, можна вказати на дві властиві їм загальні характеристики. По-перше, дані концепції в дуже наочному вигляді, чітко я ясно викладають певний погляд на мотивацію - погляд, підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить тривалий час використовувався в практиці управління.
По-друге, всі три теорії основну увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і в той же час практично не приділяють увагу аналізу процесу мотивації.
3. Застосування теорії мотивації в діяльності компанії ВАТ «Газпром»
Характеристика компанії ВАТ «Газпром»
ВАТ «Газпром» - глобальна енергетична компанія. Основні напрямки діяльності - геологорозвідка, видобуток, транспортування, зберігання, переробка і реалізація газу, газового конденсату та нафти, а також виробництво і збут теплової та електричної енергії.
«Газпром» бачить свою місію в надійному, ефективному і збалансованому забезпеченні споживачів природним газом, іншими видами енергоресурсів і продуктів їх переробки.
Компанія має в своєму розпорядженні найбагатші у світі запаси природного газу. Її частка у світових запасах газу становить 18%, у російських - 70%. На «Газпром» припадає 15% світової і 78% російського видобутку газу. В даний час компанія активно реалізує масштабні проекти з освоєння газових ресурсів півострова Ямал, арктичного шельфу, Східного Сибіру і Далекого Сходу, а також ряд проектів з розвідки і видобутку вуглеводнів за кордоном.
«Газпром» - надійний постачальник газу російським і закордонним споживачам. Компанії належить найбільша в світі газотранспортна мережа - Єдина система газопостачання Росії, протяжність якої перевищує 161 тис. Км. На внутрішньому ринку «Газпром» реалізує понад половини газу, що продається. Крім того, компанія поставляє газ в 30 країн ближнього і далекого зарубіжжя.
«Газпром» є єдиним в Росії виробником і експортером зрідженого природного газу і забезпечує близько 5% світового виробництва СПГ.
Компанія входить в п'ятірку найбільших виробників нафти в РФ, а також є найбільшим власником генеруючих активів на її території. Їх сумарна встановлена \u200b\u200bпотужність становить 17% від загальної встановленої потужності російської енергосистеми.
Стратегічною метою є становлення ВАТ «Газпром» як лідера серед глобальних енергетичних компаній за допомогою освоєння нових ринків, диверсифікації видів діяльності, забезпечення надійності поставок.
Мотивація персоналу в компанії ВАТ «Газпром»
політика управління людськими ресурсами ВАТ «Газпром», його дочірніх товариств і організацій спрямована на створення ефективного механізму управління персоналом на основі соціального партнерства в рамках завдань забезпечення основної діяльності ВАТ «Газпром», його дочірніх товариств і організацій, що входять в систему ВАТ «Газпром».
Завдання Компанії - стати лідером серед глобальних енергетичних компаній - припускає розвиток таких ключових переваг:
Масштаб і стабільність діяльності Компанії;
Професіоналізм працівників і традиції Компанії;
Соціальна та екологічна відповідальність.
В даний час змінилася роль персоналу у виробничій діяльності Компанії. Працівники розглядаються в якості одного з головних стратегічних ресурсів Компанії, що забезпечують її конкурентоспроможність і сприяють успіху компанії в досягненні поставлених цілей.
Розглянувши загальні положення політики управління людськими ресурсами компанії «Газпром», його дочірніх товариств і організацій, можна зробити наступні висновки - проведена політика компанії спрямована на забезпечення соціальної захищеності працівників, мотивацію працівників до тривалої і ефективній роботі в компанії.
Мотивацію компанії ВАТ «Газпром» можна розділити на три основні напрями.
Перша - це фінансова. Відомо, що людина мотивується фінансами до тих пір, поки він не починає заробляти достатню кількість грошей, щоб відчувати себе комфортно. Про це стверджував ще на початку минулого століття Ф. Тейлор. Слід зазначити, що гідна оплата праці співробітників - одна з основ системи управління персоналом компанії.
Соціальний пакет Газпрому дуже об'ємний і включає в себе наступне:
Пільги, націлені на охорону здоров'я та отримання повноцінного відпочинку: безкоштовні і пільгові путівки на відпочинок та санаторно-курортне лікування для співробітників і їхніх дітей, оплату проїзду до місця відпочинку і назад, добровільне медичне страхування. Ці пільги - важлива складова частина корпоративної програми оздоровлення персоналу;
Одноразову матеріальну допомогу в складних життєвих ситуаціях;
Одноразова допомога при виході на пенсію. На сьогоднішній день це хороший показник турботи про співробітників компанії. І це одне з небагатьох підприємств, яке надає такий значний соціальний пакет.
Крім того, надаються додаткові виплати жінкам, які перебувають у відпустці по догляду за дітьми. З метою вирішення житлових питань працівників успішно реалізується програма житлового забезпечення, заснована на використанні нового ринкового механізму - банківського іпотечного кредитування. Таким чином, приділяється увага кожному працівникові, що не маловажно, якщо згадати теорію Ф. Тейлора. Склад і масштаби всіх цих пільг залежать від економічних можливостей суспільства і умов колективного договору.
Друга мотивація - участь в створенні цікавих, хороших, які працюють проектів. Усвідомлення того, що люди займаються не безглуздою для свого підприємства діяльністю, а розробляють, творять і роблять щось потрібне і корисне. Одним з найбільш масових корпоративних заходів, спрямованих на підвищення мотивації персоналу компанії, є конкурси професійної майстерності.
Ф. Герцберг відзначав, що головним стимулом є сама робота і пов'язані з нею потреби визнання досягнень, прагнення до просування по службі. І коли працівники готують свої проекти, презентації, показуючи ефективність своєї діяльності, з використанням чого-небудь, вони часто висувають свої версії бачення ефективності діяльності, які, керівництво може і не помітити в силу того, що ніколи особисто з будь-якими ситуація не стикається . Проекти, що подають надії, відбираються і надалі використовуються компанією. Тим самим, компанія допомагає людям усвідомлювати, що вони можуть бути корисні, що є природним соціальним властивістю суспільства, а також заохочує уми. Дана мотивація є фінансовою. Але, вона виконує відразу кілька функцій: це одночасно і інструмент морального заохочення найбільш ефективних співробітників, і механізм обміну передовим досвідом, накопиченим в різних дочірніх товариствах.
Третя мотивація - це коли талановиті люди хочуть розвиватися, займатися самоулучшеніем. Хочуть бачити не тільки підвищення грошової компенсації за свою працю і кар'єрне зростання, але і підвищення власної кваліфікації. І це як раз той момент, коли можна застосувати теорію мотивації А. Маслоу. За піраміді потреб люди, подолавши певний рівень, прагнуть до наступного, більш високого. Навчання і розвиток ділових і особистісних якостей персоналу направлено на підтримку і підвищення професійного рівня працівників компанії, тим самим поєднуючи бажання працівників.
Підготовка і розвиток персоналу здійснюється за допомогою функціонує і розвивається системи безперервного корпоративного освіти. Основними складовими системи корпоративного освіти є:
Суворе відповідність навчання загальної стратегії розвитку компанії;
Вибудовування за принципом пріоритетності виявлених потреб і практичної необхідності в навчанні різних груп персоналу;
Планування і координація навчання, аудит якості та ефективності системи навчання;
Використання сучасних ефективних форм навчання, виходячи з
економічної та методологічної доцільності їх застосування;
Розвиток нових видів навчання;
Розвиток корпоративної мережі навчальних підрозділів і розширення зв'язків з навчання персоналу з російськими та зарубіжними навчальними організаціями;
Індивідуальний підхід до навчання і розвитку молодих фахівців;
Відродження інституту наставників і залучення для цієї роботи висококваліфікованих фахівців, при цьому статус наставника повинен бути не тільки почесним обов'язком і визнанням авторитету і заслуг працівника, а й підставою для матеріальної винагороди;
Активна політика щодо забезпечення наступності керівної ланки, цілеспрямоване навчання управлінського резерву.
Пошук і залучення талановитих фахівців є одним з пріоритетних напрямів кадрової політики компанії ВАТ «Газпром». Робота по залученню молодих, енергійних, націлених на професійне зростання співробітників починається зі студентів вузів і коледжів.
Компанія бере активну участь у формуванні кадрового резерву нафтогазової галузі, підтримуючи організацію олімпіад для випускників шкіл в регіонах присутності компанії з метою відбору переможців для вступу до вищих навчальних закладів. Серед партнерів компанії - провідні вузи країни: Московський державний університет ім. М. В. Ломоносова; Російський державний університет нафти і газу ім. І. М. Губкіна; Національний мінерально-сировинної університет «Гірський»; Санкт-Петербурзький державний університет; Уфімський державний нафтовий технічний університет; Тюменський державний нафтогазовий університет.
В рамках співпраці з навчальними закладами компанія надає студентам можливість пройти переддипломну практику на підприємствах «Газпром нафти», де вони можуть підкріпити теоретичні знання практичними навичками і зробити перші професійні кроки в нафтовій галузі. Кращі з студентів, що позитивно зарекомендували себе в ході практики, після закінчення навчальних закладів отримують запрошення працювати в ВАТ «Газпром».
Для молодих фахівців компанії діє адаптаційна програма, що включає навчальні програми і призначення кожному молодому спеціалісту персонального наставника. Трирічна програма розвитку покликана максимально розкрити професійний потенціал і визначитися з оптимальним шляхом розвитку кар'єри в «Газпром нафти».
У 2010 році була розроблена і реалізована програма для молодих фахівців «Крок в майбутнє». Відповідно до програми кожен молодий працівник «Газпром нафти» бере участь в тренінгах, спрямованих на розвиток компетенцій відповідно до корпоративної моделлю управління компетенціями. У 2011 році в рамках програми «Крок у майбутнє» в Підмосков'ї пройшов 3-й корпоративний зліт молодих фахівців.
ВАТ «Газпром» прагне забезпечити безперервний розвиток співробітників, що відповідає вимогам бізнесу і корпоративної культури компанії, цінує їх прагнення до освоєння нових знань, навичок і технологій. Компанія бачить своєю метою створення системи поступального навчання, що охоплює всі категорії виробничого та управлінського персоналу, на всіх рівнях - від робітників і фахівців до топ - менеджерів.
Освітні і розвиваючі програми компанії ВАТ «Газпром» включають три основні блоки:
Програми професійного навчання, спрямовані на підвищення знань і навичок по конкретних спеціальностях і функцій;
Програми розвитку корпоративних менеджерських компетенцій;
Програми для розвитку розуміння бізнесу.
Основним інструментом розвитку співробітників є індивідуальні плани розвитку, які складаються з урахуванням вимог, що пред'являються до посади, результатів оцінки, можливостей розвитку співробітників, а також думки безпосередніх керівників і наставників.
Компанія не тільки активно залучає молодих фахівців, а й інвестує в професійний розвиток співробітників, що працюють в компанії. У 2011 році навчання за рахунок компанії пройшло 1 786 осіб. На навчання і розвиток персоналу було виділено 148,6 млн. Руб.
Таким чином, ефективна система винагороди забезпечує: єдиний підхід до оплати праці всіх працівників компанії та відповідність між досягнутими результатами праці і справедливою винагородою; надання працівникові винагороди, як у матеріальній, так і в нематеріальній формі; підтримання гідного рівня оплати праці; оптимальне співвідношення між базовою ставкою (тарифної частиною) і додатковими (преміальними) виплатами; зміна базової ставки матеріальної винагороди в залежності від темпів інфляції і фінансових можливостей компанії; застосування системи додаткового стимулювання за підвищення ефективності виробництва; розвиток системи нагород і заохочень, в тому числі за створення і впровадження нової техніки, закінчені наукові розробки, Рішення фінансово-економічних, соціально-трудових та інших питань.
висновки
Мотивація займає одне з центральних місць в системі управління персоналом організації. Успішність управління залежить від того, наскільки буде грамотно змодельована і розроблена система мотивації, так як саме мотивація спонукає конкретного людини і групи людей активно і продуктивно працювати для досягнення поставлених цілей організаціі.Работа менеджера полягає в тому, щоб визначити спонукання і потреби працівників і направити їх поведінку, мотивуючи співробітників до виконання поставлених завдань.
Потреби людини досить досліджені і представлені в змістовних теоріях мотивації. Фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб і їх вплив на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності. У даних теоріях дається відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає його до діяльності.
Розглянувши ефективність мотивації персоналу компанії ВАТ «Газпром», слід зазначити, що керівництво добре справляється з обов'язками управління і причиною тому, правильна і грамотна мотивація. Вивчивши політику управління, можна простежити застосування наступних теорій мотивації: теорію мотивації Герцберга (в компанії ВАТ «Газпром» створені всі умови, щоб задовольнити так звані «фактори гігієни»); теорію мотивації Ф. Тейлора (компанія приділяє велику увагу кожному співробітнику, широко застосовує фінансову мотивацію); теорія Мак-Клелланда (підприємство надає можливість працівникам прагнути до успіху і до отримання визнання) і багато інших теорії.
Список літератури
1. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: підручник /О.С. Виханский, А.І. Наумов. - 4-е изд., Перераб. і доп. - М: Економіст, 2006. - 670 с.
2. Дорофєєв В.Д., Шмельова А.М., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. посібник. - М .: інфа-М, 2010. - 440 с. - (Вища освіта).
3. Егоршин, А.П. Мотивація трудової діяльності: навч. посібник / А.П. Егоршин. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: Инфра-М, 2008. - 463 с.
4. Кабушкин, Н.І. Основи менеджменту: навчальний посібник / Н.І. Кабушкин. - 11-е изд., Испр. - М .: Нове знання, 2009. - 336 с.
5. Казначеєвський Г.Б. Менеджмент: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Г.Б. Казначеєвський, І.М. Чуєв, О.В. Матросова. - Изд. 2-е доп. І перераб. - Ростов н / Д: Фенікс, 2006. - 384 с. - (Вища освіта).
6. Кібанов А.Я. Управління персоналом: навчальний посібник / А.Я. Кібанов. - 2-е изд., Стер. - М .: КНОРУС; 2010. - 208 с. - (Середні професійну освіту).
7. Кисельова О.М. Управління та мотивація праці персоналу // Організація комерційної діяльності по галузях і сферах застосування: навч. посібник / О.М. Кисельова, О.Г. Буданова. - М., 2011. - 376с.
8. Леонтьєва, Л.С, Теорія менеджменту: підручник для бакалаврів / Л.С. Леонтьєва, В.І. Кузнєцов, М.Н. Конотопом; під ред. Л.С, Лелнтьевой. - М .: Издательство Юрайт, 2013. - 287 с.
9. Менеджмент: навчальний посібник / колектив авторів; під ред. М.Л. Разу. - М .: КНОРУС, 2010. - 320 с. - (Середня професійна освіта).
11. Мерманн Елізабет. Мотивація персоналу. Інструменти мотивації для успіху організації / Пер. з нім. - Х .: Вид-во Гуманітарний Центр, Є.І. Височінова, 2007. - 184 с.
12. Мотивація персоналу // http://becmology.ru/blog/management/ motivatcia.htm
13. Мотивація персоналу HR-Portal // http://hr-portal.ru/tags/motivaciya-personala
14. Мотивація і стимулювання персоналу / С.А. Шапіро. - М: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.
15. Офіційний сайт компанії ВАТ «Газпром» // http://www.gazprom.ru
16. Пряжников, Н.С. Мотивація трудової діяльності: навч. посібник / Н.С. Пряжников. - М .: Академія, 2008. - 367 с.
17. Річі, Шейла. Управління мотивацією: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями «Управління персоналом», «Менеджмент організації», «Психологія» / Ш. Річі, П. Мартін; пер. з англ. [Є.Е. Лалаян]; під ред. Е.А. Климова. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399 с. - (Серія «Зарубіжний підручник»).
18. Самоукина, Наталія Василівна. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах / Наталія Самоукина. - М .: Вершиніна, 2006. - 224 с.
19. Соломанідіна, Т.О. Управління мотивацією персоналу (в таблицях, схемах, тестах, кейсах): учеб.-практич. посібник / Т.О. Соломанідіна, В.Г. Соломанідін. - М .: Журнал "Управління персоналом", 2005. - 127 с.
20. Річі, Шейла. Управління мотивацією: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями «Управління персоналом», «Менеджмент організації», «Психологія» / Ш. Річі, П. Мартін; пер. з англ. [Є.Е. Лалаян]; під ред. Е.А. Климова. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399 с.
21. Цвєтков, А.Н. Менеджмент // http://uchebnik-online.com/ soderzhanie / textbook_212.html
22. Шаховий, В.А. Мотивація трудової діяльності: навч.-метод. посібник / Шаховий В.А., Шапіро С.А. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М .: Альфа-Пресс, 2006. - 329 с.
23. Шинкевич, О.К. Курс лекцій з дисципліни основи менеджменту // http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-uchebnik/kurs-lektsiy-osnovy-menedjmenta.html
24. Еволюція концепцій мотивації // http://psyera.ru/5382/evolyuciya-koncepciy-motivacii
25. Яковлєва, Т.Г. Мотивація персоналу. побудова ефективної системи оплати праці / Т.Г. Яковлєва. - СПб .: Пітер, 2009. - 238 с.
Схожа інформація.