Випадки неефективної роботи системи мотивації. Типові ситуації, при яких системи стимулювання не дають необхідного ефекту, можна згрупувати в чотири основні блоки:

• виплата «премій-призів»,
• гарантовані премії,
• встановлення недосяжних бонусів і
• преміювання за чужу роботу.

Розглянемо докладніше кожну з цих груп і покрокову схему для перепроектування системи мотивації з 3-х основних етапів з коментарями експертів по кожному з них.

Виплата «премії-призу»

Використання «премій-призів» зустрічається у багатьох галузях російської економіки. Відмінною особливістю цих премій є їх несподіваний характер. Вважається, що використання подібного роду винагород покликане не тільки підвищити лояльність співробітників, але і мотивувати їх на активну роботу протягом наступного періоду.

Однак підвищення ефективності роботи, як правило, не відбувається. Для того щоб преміювання дало результати, кожен співробітник повинен чітко розуміти, за що він отримав премію і виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї в майбутньому. В іншому випадку преміювання сприймається персоналом як елемент лотереї і не тягне підвищення мотивації, очікуваного керівництвом.

Олексій Ересковскій - партнер компанії AXES Management (Москва).

Одне із завдань системи мотивації - управління очікуваннями співробітників. Найпоширеніша помилка - співробітники не розуміють, як діє система мотивації, і що треба робити, щоб отримати премію. На практиці відомі випадки, коли розрахунок премії виконувався з використанням логарифмів і інтегральних обчислень. Очевидно, що менеджеру з продажу або співробітнику відділу постачання складно зрозуміти, як буде працювати така система преміювання. Запропонована формула може бути справедливою і правильною, але не мотивує.

гарантовані премії

Ситуація, коли співробітники вважають премії за результатами роботи частиною свого окладу, найбільш характерна для промислових підприємств, що успадкували систему стимулювання з радянських часів. Опитування, проведені серед співробітників нафтовидобувних підприємств, показали, що на питання про те, скільки вони отримують, більшість назвали розмір заробітної плати з урахуванням змінної частини, а не оклад. Це означає, що існуюча система стимулювання не орієнтується працівників на досягнення будь-яких результатів. Премії вони не можуть сприйматися як бонус за хорошу роботу, а як невід'ємну частину свого щомісячного доходу.

Разом з тим керівники підприємств не поспішають об'єднувати змінну частину з окладом, оскільки не хочуть втрачати інструмент покарання за можливі провини. За законодавством роботодавець не має права «урізати» оклад співробітника, але цілком може позбавити його премії. Подібні покарання найчастіше не носять системного характеру і, отже, не мають нічого спільного зі стимулюванням.

Тимур Гаде - заступник виконавчого директора ЗАТ «Евроменеджмент» (Москва).

Іноді вважається, що, оскільки управлінський персонал організації виконує ключові функції, для нього слід створити особливі умови.

Наприклад, в одній з компаній співробітників апарату управління повністю перевели на оклади, збільшивши їх на розмір середньомісячних премій за результатами роботи, а самі премії скасували. Через півроку керівники компанії помітили, що управлінський персонал перестав ефективно працювати, і повернули початкові умови.

недосяжні бонуси

Створення системи стимулювання з підвищеними вимогами може демотивувати персонал. Якщо керівництво намагається нав'язати співробітникам зобов'язання, за які вони не готові нести відповідальність, бажаний результат все одно не буде досягнутий. У нашій практиці була ситуація, коли президент одного з великих промислових холдингів в сфері FMCG щорічно ставив перед керівниками територіальних дивізіонів і топ-менеджерами середньострокові цілі, від досягнення яких безпосередньо залежали розміри їх річних бонусів. Список цілей був досить стандартний - збільшення обороту, частки ринку, підвищення рентабельності, зниження витрат. Однак заплановані кількісні показники були настільки важкодосяжні і далекі від реальності, що топ-менеджери не стали навіть намагатися заробити обіцяний бонус. Вони вважали за краще концентруватися на поточній діяльності і самостійно формулювати свої цілі і завдання, що призвело до децентралізації і втрати контролю над компанією. Одним з можливих рішень цієї проблеми є створення так званої вилки стимулювання, коли співробітник отримує різні бонуси за досяжні і важкодоступні цілі.

Руслан Ільясов - директор з управління персоналом Альфа-Банку (Москва).

Вирішити проблему недосяжних цілей можна, якщо планування здійснюється «знизу - вгору».

При цьому необхідно спільне використання прогресивної і регресивної бонусних шкал. Наприклад, за кожні 2% понад встановленого плану бонуси співробітника ростуть за прогресивною шкалою, а коли перевиконання плану досягає 10%, то за кожні 2% перевиконання бонус стає все менше і менше, тобто працює регресивна шкала.

Таким чином, ми декларуємо, що не треба занижувати плани і потім їх формально перевиконувати. При цьому, зрозуміло, постановка планів контролюється зверху. Така система дозволяє домогтися гарних результатів.

Олексій Ересковскій. Якщо компанія ставить співробітникам недосяжні плани, це може свідчити про наступне:

Некомпетентність менеджменту;

Керівництво намагається знизити витрати компанії на оплату праці. Якщо цілі не будуть досягнуті, не доведеться виплачувати преміальні і, отже, нести додаткові витрати;

Спроба скорегувати завищену самооцінку співробітників.

Однак якщо цілі не будуть досягнуті, персонал не буде працювати краще. Чим менш успішні співробітники компанії, тим більше грошей доводиться платити, щоб їх утримати. Такий негласний парадокс організаційної психології. Потрібно також додати, що 90% випадків невиконання плану співробітники пов'язують не зі своєю неефективністю, а з неправильною поведінкою менеджерів або з непереборною зовнішньою силою, яку не врахував всі той же менеджер. Тому треба дуже акуратно підходити до оцінки досяжності цілей.

Наталія Володіна - заступник генерального директора з персоналу Московської Орєховою Компанії.

Недосягнення поставлених цілей може бути наслідком не тільки прорахунків, допущених при розробці системи мотивації, але і помилок при підборі співробітників. Наприклад, компанії потрібні менеджери з продажу з окладом 700 дол. США і середнім щомісячним бонусом у розмірі 300 дол. США, тобто співробітники, чий щомісячний сукупний дохід становитиме 1000 дол. США.

Під час співбесіди кандидатам йдеться, що вони будуть отримувати 700 дол. США, а також якийсь бонус, сума якого не називається. Помилка полягає в тому, що майбутнім співробітником може опинитися людина, чиї очікування по зарплаті становлять саме 700 дол. США. Перший час він може бути не мотивований на отримання існуючого бонусу, що перш за все позначиться на його продуктивності. Також треба відзначити, що в деяких організаціях персонал може не прагнути досягти високої продуктивності, якщо є сотруднік- «звез-так».

Прикладом цього є система мотивації менеджерів з продажу, коли премію отримує той, хто продає більше всіх. Завжди з'являється якийсь безумовний лідер, який регулярно реалізує продукції більше, ніж інші. Бачачи такий приклад, інші починають думати, що не зможуть продати більше нього, і не прагнуть працювати краще. Я вважаю, що доцільніше здійснювати преміювання на підставі інших критеріїв, наприклад на підставі відсотка перевиконання індивідуального плану продажів.

Премія за чужу роботу

Результати роботи співробітників деяких підрозділів традиційно прив'язуються до консолідованих бізнес-показниками. При цьому часто не враховується вплив на ці показники діяльності інших підрозділів. В одній з відомих компаній перед керівництвом стояло завдання підвищення обсягу продажів. Для її вирішення співробітники відповідного відділу заохочувалися бонусами, розмір яких прямо залежав від обсягу продажів.

Разом з тим заохочення співробітників інших відділів, діяльність яких безпосередньо впливала на зростання продажів, не передбачалося. Так, акції маркетологів давали фінансові результати, за які фактично преміювалися менеджери з продажу. В результаті обидві групи співробітників були демотивовані: співробітники відділу продажів через те, що зароблені гроші діставалися легко, а фахівці відділу маркетингу в зв'язку з відсутністю відповідної винагороди.

причини помилок

Більшість описаних вище ситуацій складається внаслідок помилок, допущених на етапі проектування. Виділимо основні причини, за якими на підприємстві створюються «проблемні» системи стимулювання.

Показники стимулювання не пов'язані з цілями бізнесу.

Незважаючи на те що у різних підрозділів можуть бути різні схеми стимулювання, необхідно, щоб всі вони були пов'язані з цілями компанії. На одному з підприємств, який здійснював комплексне надання послуг, систему стимулювання було вирішено пов'язати з показником прибутковості окремих підрозділів. Це призвело до порушення технологічності процесу надання послуг в компанії, так як підрозділи прагнули максимально активно продавати свої послуги на зовнішньому ринку на шкоду потребам бізнесу. Насправді слід використовувати таку систему заохочень, при якій премія насамперед орієнтована на виконання встановлених планів.

Тимур Гаде. Прикладів некоректної постановки цілей, до яких прив'язана винагороду працівників, досить багато. На одному промисловому підприємстві відповідно до положення з оплати праці водії в разі простою машини через ремонт отримували заробітну плату за ставками слюсарів-ремонтників, які були в три рази нижче ставки водія. Робилося це для того, щоб стимулювати водіїв до безаварійної роботи. Таким чином, метою була максимальна віддача від використання автотранспорту, а не його максимально ефективне використання. Оскільки керівництво не налагодило належний контроль ситуації, то водії за всяку ціну намагалися уникнути простою машин у зв'язку з ремонтом, в тому числі плановим, і техніка дуже скоро виявлялася не підлягає відновленню. При правильній експлуатації машин можна було б значно продовжити термін їх використання і заощадити на капітальних вкладеннях.

Відсутня кількісна оцінка показників результативності роботи співробітників. Існує думка, що ефективність багатьох видів діяльності не піддається виміру. У підсумку використовується суб'єктивна оцінка ефективності роботи співробітників, що часто надає демотивувальний ефект. При відсутності кількісних показників діяльності (виручка, обсяг виробництва, кількість клієнтів) слід використовувати бальні системи оцінки. Завжди можна виділити показники ефективності діяльності співробітника, згрупувати їх за категоріями і оцінити в балах, заздалегідь описавши, за що привласнюється той або інший бал.

Наталія Володіна.  Істотною помилкою може стати використання експертних оцінок діяльності співробітників або підрозділів, заснованих на балах, без опису порядку їх присвоєння. Така ситуація виникла під час проведення конкурсу на кращу бригаду серед виробничих підрозділів. Були виділені кілька критеріїв оцінки (продуктивність, санітарія і гігієна, якість та ін.), Які оцінювалися в балах. Відсутність опису системи присвоєння балів призвело до розчарування співробітників непереможний бригад, а захід, замість того щоб стимулювати до ефективної праці, знизило лояльність персоналу до проведеного змагання в наступні періоди. Ситуація, що склалася зажадала уточнення критеріїв і принципів оцінки.

Так, якість обслуговування покупців сприймається багатьма керівниками як невимовної і суб'єктивний показник. Однак для його оцінки можна використовувати практику торгових компаній, де застосовується цілий ряд способів вимірювання якості. Наприклад, співробітник, незнайомий персоналу магазину ( «невідомий покупець»), відвідує його і заповнює анкету (check list). В анкеті містяться показники, що характеризують поведінку персоналу (наприклад, питання «Підійшли до Вас з пропозицією допомогти вибрати товар?») І якість експозиції (наявність пилу, порожніх місць на полицях). Кожен показник оцінюється «невідомим покупцем» в балах за розробленою експертами компанії шкалою. При цьому максимально можливу кількість балів, як правило, не однаково, так як залежить від ступеня важливості показника. На основі отриманих даних розраховується загальний бал, що відображає якість роботи персоналу магазину.

Олексій Ересковскій. Одна з помилок проектування систем мотивації полягає в тому, що керівники отримують великі неформалізовані повноваження щодо впливу на розмір заробітної плати співробітників. Іншими словами, преміювання співробітників здійснюється керівником на підставі суб'єктивних оцінок продуктивності, кваліфікації, компетентності і т. Д. В результаті заробітна плата працівника на 80% залежить від суб'єктивних оцінок керівництва, що призводить до неефективності мотивації і повної втрати лояльності. На практиці система мотивації налаштовується на систему управління компанією і систему лідерства. Якщо керівник має слабкі лідерськими якостями і його рішення не розглядаються співробітниками як обгрунтовані і правильні, то винагорода персоналу повинно бути більше орієнтоване на об'єктивні, однозначно вимірні показники.

Однак побудова системи мотивації на основі формул і точно обчислюваних показників також таїть в собі небезпеку. Так, в одній з торгових компаній формула винагороди менеджерів з постачання була жорстко прив'язана до оборотності запасів і їх вартості, що повністю влаштовувало менеджерів. Вони чітко розуміли, за що отримають премію і як працювати з постачальниками. Але коли з'явилася необхідність працювати з новими контрагентами, які представляли для компанії стратегічний інтерес, керівництво не змогло своєчасно скоригувати систему мотивації. Очевидно, що від нового постачальника складно домогтися вигідних умов і низьких цін. Це позначилося на винагороду менеджерів з постачання, і вони просто саботували роботу зі стратегічно важливими постачальниками. Створення системи мотивації, яка повністю автономна і не вимагає участі менеджера і прийняття рішень, - одна з найсерйозніших помилок, що допускаються в процесі розробки способів мотивування.

Руслан Ільясов.  Дуже важливо оперативно відслідковувати зміну цілей і коригувати систему мотивації. Наприклад, в ряді компаній менеджери з продажу отримують відсоток від реалізації продукції. Якщо компанія планує вихід на новий ринок, то змінюється не вся система, а тільки розмір бонусів. Наприклад, якщо за упаковку продукції, продану в Москві, менеджер отримує 1% від вартості, то за ту ж кількість, реалізоване на перспективному для компанії ринку, він буде отримувати вже 3%.

Планування, виконання та контроль показників ефективності діяльності проводяться підрозділами самостійно.

На одному з нафтовидобувних підприємств система стимулювання передбачала щомісячне преміювання співробітників за виконання виробничих планів. При цьому функції складання планів, їх виконання і підготовки звітних документів були покладені на один підрозділ. Зрозуміло, згідно зі звітами плани щомісяця виконувалися на 100% і всім співробітникам виплачувалася премія. При аналізі діяльності співробітників фахівці з оцінки спробували порівняти зміст планів зі звітами про їх реалізацію. З'ясувалося, що планів зовсім не існувало. Очевидно, що при створенні системи стимулювання функції контролю, планування і виконання повинні бути розподілені між різними структурними підрозділами.

Наталія Володіна.  У нашій компанії щомісяця проходить конкурс на кращого торгового представника (менеджера з продажу). Спочатку в якості показника оцінки ефективності роботи був обраний відсоток виконання плану продажів. В результаті виявилося, що менеджер здатний впливати на показник виконання плану, домовляючись з клієнтами про терміни оплати. Згодом ми ускладнили систему визначення переможця змагання, ввівши в неї кілька додаткових критеріїв, таких як число нових клієнтів і кількісна дистрибуція.

Співробітник не може впливати на виконання поставлених завдань. Така ситуація досить поширена в торгівлі, коли в якості ключового показника стимулювання персоналу магазину часто використовується прибуток. Разом з тим цей показник багато в чому залежить від різних непідконтрольних факторів, наприклад від місця розташування магазину. Так, в вдало розташованих магазинах персонал апріорі отримує значно більше, ніж в небагатолюдних, але стратегічно важливих для бізнесу торгових точках. Такий дисбаланс може спричинити безліч різних проблем, пов'язаних з мотивацією. Тому, визначаючи показники, до яких буде прив'язана система стимулювання персоналу, необхідно відповісти на питання: «Чи може співробітник впливати на показник, від якого залежить розмір його премії?»

Тимур Гаде.Прикладом побудови системи мотивації на підставі непідконтрольних показників може бути велика регіональна енергокомпанія. В структуру підприємства входять три типи філій:

генеруючі - виробництво електро- і тепло-енергії;

мережеві - передача електроенергії;

збутової - збут енергії.

У преміальні виплати співробітникам всіх філій входила премія «за виконання плану по виробленню електроенергії». Насправді реально впливати на виконання цього показника могли лише співробітники генеруючих підрозділів. Персонал інших філій не міг керувати цим показником, проте кожен квартал отримував свою частину преміальної винагороди. При оптимізації системи преміювання даний показник був виключений з системи оцінки діяльності таких підрозділів.

Стимулювання проектної діяльності за принципами поточної

Найбільш наочно цю помилку можна показати на прикладі консалтингової компанії, діяльність якої носить проектний характер. Якщо в компанії керівники проектів преміюються не по результатам проекту, а, наприклад, поквартально, то вони не зацікавлені в результаті проекту, терміни його виконання і отриманні грошей компанією. Тому дуже важливо, щоб проектна діяльність співробітників преміювати строго за результатами, а поточна діяльність, покликана підтримувати безперервність виробничого процесу, стимулювалася циклічно з періодичністю від місяця до року залежно від виду діяльності співробітника.

Способи виправлення помилок

Як правило, спроби швидко виправити помилки проектування системи стимулювання, спрямовані на рішення виявлених проблем, тільки ускладнюють ситуацію. Для якісної зміни ситуації потрібні повне або часткове перепроектування системи стимулювання і повторне її впровадження.

При цьому керівники повинні бути готові до того, що перепроектування системи стимулювання - досить тривалий, складний і дорогий процес, що вимагає неухильного дотримання застосовуваної методики і обов'язкової апробації в одному з підрозділів.

Тому приступати до нього слід тільки після того, як керівники переконалися, що правильно розуміють причини проблеми і що наноситься проблемою шкоди бізнесу змішав з майбутніми тимчасовими, фінансовими і трудовими затратами. Також важливо вибрати для «пілотного» впровадження системи підрозділи та групи персоналу, від яких найбільшою мірою залежить успіх бізнесу.

Олексій Ересковскій.  При розробці системи мотивації необхідно неухильно дотримуватися таких основних принципів:

Платити за результат або за успіх;

Використовувати єдині прозорі правила, що регулюють різницю доходів різних груп і категорій працівників;

Управляти очікуваннями співробітників. Якщо створена система мотивації не виправдовує очікування співробітників, то вона не буде працювати;

Конкурувати на ринку праці: компенсаційний пакет повинен формуватися з урахуванням пропозицій ключових конкурентів.

Після того як прийнято всі принципові рішення, можна починати «пілотне» перепроектування.

Покрокова схема цього процесу передбачає наявність трьох етапів.

Етап 1. Опис системи «як є»

Основне завдання першого етапу - опис існуючих на практиці повноважень, сфер відповідальності та функціональних обов'язків співробітників з метою підготовки основи для проектування необхідних змін. На цьому етапі треба: - проаналізувати існуючу систему стимулювання (аналіз документів і регламентів, опис фактично використовуваних механізмів розрахунків, співвіднесення отриманих даних і систематизація інформації про існуючі розбіжності); - описати функції підрозділу і показники його ефективності; - описати існуючі ролі кожного співробітника в реалізації функцій підрозділу (зони відповідальності, виконувані роботи, результати, критерії ефективності).

Етап 2. Проектування цільової моделі ( «як треба»)

В рамках другого етапу розробляються основні принципи мотивації співробітників підрозділу. Для цього потрібно:

Визначити три-чотири середньострокові бізнес-цілі, які компанія планує досягти шляхом матеріального стимулювання персоналу (зростання прибутку, підвищення продуктивності, якості продукції і т. Д.);

Розробити цільову модель поведінки для кожного співробітника. Цільова модель повинна описувати роль співробітника в підрозділі і виконувані ним функції, ступінь його відповідальності, плановані результати і показники ефективності діяльності;

Визначити цільові показники стимулювання;

Створити відповідні інструменти стимулювання;

Визначити перелік змін в організаційній діяльності підрозділу. Часто виявляється, що необхідно переглянути порядок взаємодії співробітників і перерозподілити відповідальність.

Етап 3. Моделювання та налаштування нової системи мотивації

Основне завдання третього і завершального етапу - виявити і усунути всі неточності, допущені в процесі розробки нової системи стимулювання.

Для цього необхідно виконати наступні кроки:

1. Перерахувати заробітну платуспівробітників за минулий період (місяць, рік) з використанням принципів, механізмів та елементів нової системи стимулювання. Це дозволить конкретизувати механізми стимулювання до конкретних формул розрахунку премії.

2. Розрахувати зарплату співробітників на майбутній період з використанням запланованих показників діяльності. Проведені розрахунки дозволяють оцінити рівень адекватності системи і при необхідності скоригувати її.

Олексій Ересковскій.  Якщо система мотивації протестована на основі історичних даних про роботу компанії, то це може викликати серйозні кадрові проблеми, в тому числі суттєве зростання плинності. Наприклад, якщо компанія замість фіксованого окладу менеджерів з продажу вводить бонуси, прив'язані до виручки, це може спричинити значне зростання продажів (в два-три рази). Відповідно такими ж темпами збільшується заробітна плата. При цьому моделювання роботи нової системи мотивації на основі історичних даних не дозволяє врахувати ці тенденції. Тому в подальшому, як правило через рік, керівництво компанії зменшує розмір бонусів - це так званий ефект нормування. Зрозуміло, природна реакція співробітників на погіршення умов оплати - пошук нової роботи.

3. Закріпити нові механізми стимулювання  увнутрішньофірмової нормативному документі, що відповідає вимогам трудового і податкового законодавства.

4. Визначити план переходу на нову систему стимулювання.  При пілотному впровадженні нової системи в одному з підрозділів іноді використовується безпілотний перехід, тобто одноразовий переклад всіх співробітників підрозділу на нову систему стимулювання. Однак навіть в рамках одного підрозділу таке впровадження, швидше за все, призведе до вкрай небажаних соціальних наслідків. Тому більш доцільним є поступовий перехід. При такому переході протягом двох-трьох місяців проводиться адаптація нової системи: виплати співробітникам здійснюються у відповідності зі старою системою стимулювання, але паралельно надається розрахунок відповідно до принципів і механізмами нової системи.

Олексій Ересковскій.  Ефективність створеної системи мотивації повинна оцінюватися за трьома параметрами: лояльність персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку праці. Лояльність персоналу оцінюється протягом місяця після впровадження нових мотиваційних схем на підставі коефіцієнта плинності. Наприклад, після того як було оголошено про нову систему мотивації у великій роздрібній мережі, де плинність кадрів становила більше 50%, цей показник знизився до нуля протягом декількох тижнів.

Для оцінки продуктивності потрібно більше часу, яке залежить від цілей системи мотивації. Якщо співробітників необхідно орієнтувати на зростання вартості компанії, буде потрібно кілька років, щоб побачити результати, а якщо на збільшення продажів - то квартал чи півроку. Привабливість на ринку праці оцінюється на підставі таких показників, як кількість кандидатів на вакантне місце або відсоток погодилися співробітників з числа тих, кому компанією було зроблено пропозицію.

Тимур Гаде.  Оцінити ефективність діючої системи мотивації не складно, якщо в компанії існує зворотний зв'язок «співробітник - менеджмент». Дуже важливо надати персоналу можливість висловлювати свої критичні зауваження щодо прийнятих підходів мотивування. Періодично доцільно проводити анонімні опитування з метою виявлення рівня задоволеності співробітників умовами оплати праці.

5. Реалізувати план переходу на нову систему стимулювання (пілотне впровадження).  На цьому етапі відбувається перевірка працездатності нових механізмів стимулювання та їх оперативне коректування. Грамотне інформування працівників про хід пілотного впровадження дозволяє значно пом'якшити опір змінам при широкомасштабному впровадженні.

Якщо вбрання для пілотного впровадження підрозділ або група персоналу є в компанії єдиною (наприклад, відділ маркетингу або бухгалтерія), то проект перепроектування може вважатися завершеним і необхідно через деякий час тільки оцінити ефективність нової системи стимулювання.

Однак в більшості випадків за пілотним впровадженням слід тиражування нової системи на інші аналогічні підрозділи і групи. Особливо актуальним таке повномасштабне впровадження є для територіально розподілених і вертикально інтегрованих холдингів.

Руслан Ільясов. Можна виділити п'ять основних принципів, дотримання яких дозволить створити ефективну систему мотивації:

1. Чітке розуміння цілей, яких планується досягти;

2. Створення системи, зрозумілою як розробникам, так і тим, кого вона повинна мотивувати на ефективну працю. В Альфа-Банку для того, щоб зробити систему мотивації ефективної і дійсно зрозумілою всім, була створена робоча група, до складу якої входило близько ста чоловік. Проводилися опитування співробітників, керівникам відділів надавалися на розгляд проекти схем мотивації і т. Д .;

3. Мотивуючий фактор повинен бути істотним, тобто премія повинна бути значима для співробітника;

4. Винагорода виплачується відразу після досягнення поставлених цілей;

5. Доброзичливі і комфортні для співробітників відносини в колективі. За підсумками дослідження ряду американських компаній було виявлено, що співробітники компанії, в якій існують комфортні в емоційному плані умови для роботи, не переходять в інші компанії, де середовище менш дружня, якщо різниця в заробітній платі не перевищує 30%. Це підкреслює важливість нематеріального стимулювання, яке дозволяє заощадити компанії значні кошти.

Наталія Володіна.При створенні системи мотивації ми керуємося наступними принципами:

Постановка цілей. Потрібно чітко розуміти, навіщо ми мотивуємо людей, від цього буде залежати вся система мотивації;

Аналіз практики мотивації аналогічних підприємств галузі (бенчмаркінг);

Обов'язкове залучення ключових співробітників і керівників підрозділів до питань розробки системи мотивації;

Обмежений експериментальний термін. Якщо система мотивації не буде працювати, потрібно мати можливість від неї відмовитися. Ми не оголошуємо співробітникам, що реалізується експериментальний проект. Просто вказується термін, на який вводяться нові мотиваційні інструменти. Якщо створена система стимулювання співробітників добре себе зарекомендує, то завжди можна продовжити термін її дії.

На закінчення хотілося б відзначити, що перепроектування та коригування системи мотивації - процес якщо не безперервний, то, по крайней мере, циклічний. Компанії постійно розвиваються, змінюється їх ринкове оточення, перед бізнесом в цілому і окремими підрозділами ставляться нові завдання. З плином часу існуючі механізми стимулювання неминуче втрачають актуальність і ефективність. Тому дуже важливо періодично моніторити працездатність системи стимулювання і її відповідність цілям і задачам бізнесу. Тоді процес перепроектування носитиме плановий, а не екстрений характер.

Проблеми мотивації персоналу в ситуації кризи

Ще недавно питання мотивації персоналу були у фокусі уваги директорів компаній і HR-фахівців. Зараз навіть побіжний аналіз інформаційних оглядів, присвячених управлінню персоналом, а також пропозицій більшості консалтингових компаній показує новий тренд - скорочення персоналу. Тема скорочення персоналу активно обговорюється в ЗМІ як основний спосіб стабілізації компанії в кризі, і крізь ці обговорення простежується формування нових міфів.

міф 1: Кадровий ринок перестає бути «перегрітою», зараз або дуже скоро на ринку з'являться подешевшали кваліфіковані кадри, тоді буде можна замінити частину персоналу на більш сильних.

міф 2: Зараз не час для інновацій, необхідно закривати проекти розвитку і скорочувати людей, найнятих на реалізацію цих проектів.

міф 3: Люди бояться втратити роботу, і це мотивує їх саме по собі на досягнення запланованих результатів.

Чи варто в цьому випадку компаніям витрачати зусилля на зміну системи мотивації?

Ми вважаємо, що подібні установки здатні швидше послабити компанію, ніж сприяти її посиленню.

По перше, Сильних фахівців не звільняють навіть компанії, вже опинилися на «вістрі» кризи. Криза - явище тимчасове і кінцеве, а послаблювати кадровий потенціал компанії означає позбавити її шансу на «прорив», коли ринкові умови стануть більш сприятливими. В першу чергу керівники прагнуть скоротити той персонал, внесок якого в результативність компанії неочевидний. Безумовно, з тих сегментів ринку, які суттєво постраждали внаслідок кризи (фінансовий сектор, будівельні і девелоперські фірми, страхові компанії) на кадровий ринок вийшли кваліфіковані фахівці, готові йти на істотне зниження особистого доходу. Але досвідчені HR-директора, не поспішають розбивати сформовані команди, виробляти в них заміну, побоюючись, що після закінчення кризи ці співробітники почнуть шукати звичний їм рівень оплати праці. Крім того, в кризі якось стало забуватися, що поточна демографічна ситуація, а саме зниження кількості працездатного населення в нашій країні, залишилася на колишньому рівні. Тому розраховувати на серйозне і тривале зниження «кадрового дефіциту» годі й говорити. Очевидно, що сьогодні однією з актуальних завдань компаній, не дивлячись на всі складнощі, стає максимальне збереження ефективних співробітників.

По-друге, Можна умовно виділити дві основні стратегії поведінки компаній в кризі, що прямо залежать від їх фінансової стійкості. Якщо у компанії немає ресурсів, за рахунок яких можна «перечекати кризу» без істотних втрат, то єдиною стратегією виживання для них стає тотальне скорочення витрат. Але при цьому ряд керівників прагне не закривати проекти розвитку, а «заморожувати», зберігаючи тим самим для своєї компанії можливість в майбутньому до них повернутися. Для компаній, що мають фінансову «подушку» криза - це час діяти, час проводити інноваційні зміни, що дозволяють підвищити ефективність і знизити витрати, але шляхом оптимізації, а не ліквідації напрямків. Криза в цьому контексті - пошук парадоксальних рішень, створення нових напрямків, підвищення ефективності існуючих.

І знову виникає завдання мотивувати людей на пошук рішень для підвищення результативності підприємства.

По-третє, Реальну загрозу стійкості компанії являє дезорієнтований і демотивований колектив. Потік негативної інформації, що транслюється різноманітними ЗМІ, прогнози і обіцянки аналітиків, сприяють виникненню відчуття незахищеності у співробітників компаній, і, в кінцевому рахунку, можуть позначитися на продуктивності їхньої праці. Страх перед невизначеністю, побоювання втратити роботу здатні зруйнувати навіть згуртований колектив. Тому в комплексі антикризових заходів роботі з мотивацією персоналу відводиться одне з чільних місць.

Які заходи необхідно вжити керівнику для того, щоб не допустити демотивації персоналу?

У комплексі антикризових заходів робота по мотивації персоналу зосереджується навколо двох основних завдань: стабілізація персоналу (морального клімату в колективі) і зміна системи матеріальної мотивації.

Незалежно від обраної стратегії поведінки першим і необхідним дією, спрямованою на стабілізацію персоналу, є відкрите інформування співробітників про поточний стан справ в компанії і планованих антикризові заходи. В ситуації кризи люди як ніколи потребують визначеності і впевненості в тому, що керівництво має план дій. Навіть якщо при цьому доведеться озвучити «непопулярні заходи», це набагато краще, ніж невідомість. Важливо роз'яснити, в зв'язку з чим ці заходи прийняті, які подальші перспективи компанії. Оптимально, коли ця інформація виходить від першої особи підприємства. Форми подачі подібної інформації можуть відрізнятися в залежності від величини компанії. Якщо фірма невелика, то доцільним буде особисте звернення керівника до співробітників в ході загальних зборів. У великих компаніях використовуються письмові звернення. Важливо, пояснити співробітникам поточну ситуацію, позначити, які антикризові заходи планується зробити, а також перерахувати очікування керівництва від співробітників у зв'язку зі сформованою ситуацією.

Поки не пройде ситуація нестабільності спілкування керівника з співробітниками повинно носити регулярний характер: щотижня або щомісяця. Це можуть бути звітні наради, листи від керівництва, звіти за результатами діяльності компанії за період (на основі звітів співробітників). Робити це не складно, за умови, що в компанії існує система звітності. Регулярне інформування колективу про те, що антикризові заходи і спільна робота приносять результат, мотивує людей на подолання складнощів.

Крім нематеріальної підтримки, важливим антикризовим інструментом для багатьох компаній є зміна системи матеріальної мотивації. І тут часто виникає ряд труднощів. З одного боку, показники, які були важливі в стабільний період, в кризі втрачають свою актуальність, а це тягне за собою необхідність коригування всієї системи оплати праці. З іншого, до ефективна система оплати повинна відповідати наступним вимоги:

• стимулювати співробітників на виконання цілей, поставлених керівництвом компанії;
• бути «екологічної»:
• співробітники повинні розуміти з чого складається їх дохід, що чекає від них компанія, якими діями вони можуть вплинути на збільшення своєї оплати праці;
• бути «прозорою» для виконавців, для цього часто в систему мотивації закладається можливість самостійного розрахунку співробітником поточного заробітку і прогнозування суми своєї зарплати за підсумками місяця;
• збалансована схема мотивації співробітників повинна бути вигідною як компанії, так і самому співробітнику.

Розробка системи мотивації з урахуванням всіх необхідних вимог непроста і ресурсномістка завдання. Основні труднощі виникають при необхідності швидкої модифікації системи оплати праці, що складається з декількох показників.

Як правило, системи оплати праці складаються з двох частин постійна частина (оклад) і змінна частина (бонуси). За рахунок останньої відбувається «налаштування» системи стимулювання персоналу на досягнення значущих для компанії результатів.

У ряді випадків в компанії може виділятися преміальний фонд на підрозділ, який керівник перерозподіляє між співробітниками самостійно через систему КТУ (коефіцієнт трудової участі).

Найбільш «тонка» налаштування матеріальної мотивації здійснюється за рахунок розробки системи ключових показників ефективності (KPI) наприклад:

• об'єм продажу
• сума дебіторської заборгованості
• середній термін існування заборгованості в днях
• число боржників з простроченою заборгованістю

KPI можуть бути засновані як на фактичне виконання показників, так і на співвідношенні фактичних показників до планових. Нарахування за показниками можуть бути розраховані за допомогою шкали значень, наприклад, для «обсягу продажів»:

Складні схеми мотивації включають в себе кілька цільових показників, для кожного з яких визначаються допустимі величини і їх вага, в залежності від цілей компанії.

При зміні цілей компанії необхідно провести перенастроювання показників преміювання, наприклад, якщо в кризовій ситуації компанії перебудовують систему роботи з клієнтами і перестають продавати в кредит, такі показники, як сума дебіторської заборгованості або число боржників, можуть перестати бути значимими. Або навпаки, якщо перед компанією стоїть мета посилення контролю над поверненням заборгованостей, показники роботи з дебіторами можуть придбати більше значення. Також можуть з'явитися нові показники, наприклад, економія ресурсів, створення нових продуктів або послуг.

Очевидно, що зміна складної системи матеріального стимулювання вимагає залучення одного з найбільш дефіцитних у кризовій ситуації ресурсів - часу. Якщо розрахунок заробітної плати в компанії автоматизований, використання можливостей інформаційної системи дозволяє істотно скоротити час на зміну мотиваційних схем, введення нових показників.

Приклад оптимізації системи оплати праці працівників торгової компанії за допомогою програмного продукту «1С: Зарплата і Управління Персоналом 8»

Розглянемо на прикладі конкретного підприємства можливості розробки системи матеріальної мотивації продавців, адекватної нових умов за допомогою інструментів конфігурації «Зарплата і Управління персоналом».

Застосування планових показників системи мотивації до початку кризи

У період стабільного розвитку економіки торгова компанія «Х» встановлювала для менеджерів з продажу планові завдання, на основі яких вибудовувалася система мотивації. Застосування планових показників ефективності тягло за собою необхідність детального і тривалого опрацювання мотиваційної схеми. Для досягнення збалансованості показників визначалася вагова частина кожного з них в залежності від його значущості, проводилася оцінка їх взаємозв'язку: перевірялося відсутність дублювання цілей, на які вони спрямовані. В результаті була розроблена система мотивації, яка стимулює співробітників комерційної служби на перевиконання плану продажів.

Одним з нарахувань системи оплати праці була премія, величина якої змінювалася залежно від ставлення фактичної вироблення до планової.

Використання схем мотивації передбачає досить трудомісткий розрахунок заробітку співробітників. Застосування програми "1С: Зарплата і Управління Персоналом 8» дозволяє автоматизувати розрахунок заробітної плати і дає можливість формування аналітичних звітів за показниками ефективності. Так за даними звіту «Аналіз показників» керівник може оцінити виконання планового показника по кожному працівнику окремо і по всьому підрозділу в цілому (Рис.1).

рис.1

За даними аналізу за 9 місяців 2008 року видно, що відсоток виконання плану по працівникам сильно відрізнявся і знаходився в діапазоні значень від 48 до 150 відсотків. Однак по підрозділу в цілому не було суттєвих відхилень від планових значень. Вони змінювалися від 94,87 до 102,73 відсотків.

Визначити тенденцію зміни величини продажів можна за допомогою даних графіка, сформованого за звітом «Аналіз показників» (Рис.2).

рис.2

На основі графіка керівництво компанії прийшло до висновку, що в цілому по підрозділу перші п'ять місяців року величина виручки з продажів в середньому значенні збігалася з плановим показником. Починаючи з червня, простежується спад активності продажів, пов'язаний з початком літніх відпусток. Однак і в вересні сума продажів виявилися трохи вище річного рівня, що було нетиповим для початку осені і стало передвісником наступаючого економічної кризи.

Введення фактичних показників системи мотивації для стимулювання роботи продавців в умовах кризи

В умовах економічної кризи неможливо прогнозувати величину планової виручки на тривалий період. Необхідність своєчасної реакції на зміну ринку зажадала щомісячної коригування прийнятих рішень. У зв'язку з цим було прийнято рішення побудувати схему мотивації продавців на фактичних показниках. Першим мотиваційним нарахуванням був обраний відсоток від виручки:

Нарахування «Відсоток від виручки», створене за допомогою інструменту довільних формул розрахунку представлено на малюнку 3.

рис.3

Крім того, для організації було важливо утримати в період кризи постійних клієнтів, а по можливості, знайти нових. Тому значущим виміром результативності та кваліфікації фахівців стало кількість оформлених ними угод за місяць, а також число укладених первинних угод.

Було прийнято рішення розраховувати винагороду «Бонус за залучення нових клієнтів» в залежності від шкали значень за кількістю первинних угод. Для формування формули розрахунку бонусу, необхідно ввести шкалу оцінки первинних угод (Рис.4), а також показник «Кількість первинних угод» (Рис.5).

рис.4

Так як завдання залучення нових клієнтів стає більш складною, ніж в звичайних умовах, розміри бонусу для працівника досить високі (від 300 до 900 у.е).

рис.5

Шляхом введення функції «Оцінити по (,)», отримаємо формулу нарахування (Рис.6)

рис.6

Аналогічно складається нарахування «Бонуса за число угод». Оскільки показник «число угод» враховує кількість угод із залученими раніше клієнтами, він менш значущий, ніж показник «залучення нових клієнтів», а, отже, і розмір винагороди варіюється в менших величинах - від 150 до 450 у.о. (Рис.7).

рис.7

Нарахування бонусу за кількість угод буде мати такий вигляд (Рис.8)

рис.8

Для розрахунку заробітку співробітників величина показників ефективності може бути вказана в регістрі відомостей «Значення показників схем мотивації» вручну, або шляхом завантаження з файлу. Введення значень також можна здійснити безпосередньо в табличну частину документа «Нарахування зарплати працівникам» перед його розрахунком. На схемі 1 вказані можливі варіанти введення значень KPI для розрахунку оплати праці.

Схема 1. Варіанти введення значень KPI

Разом з тим необхідно відзначити, що за рахунок автоматизації торговельних процесів на основі програми «1С: Управління Торгівлею 8» істотно знижується трудомісткість розрахунку мотиваційних схем. Використання програми дозволяє автоматично формувати значення показників ефективності в процесі роботи менеджерів, а в кінці місяця дає можливість в штатному порядку вивантажувати дані за показниками в конфігурацію «Зарплата і Управління Персоналом».

Перелік показників, на основі яких можна проаналізувати значення КРI, представлений на малюнку 9.

рис.9

Вибір оптимальної мотиваційної схеми за допомогою інструментів конфігурації «Зарплата і Управління Персоналом»

Сьогодні приймати рішення про зміну системи мотивації доводиться в ситуації обмежених часових ресурсів. Тому можливість оперативного прогнозування економічних наслідків її зміни стає актуальною.

Добре продумана система мотивації персоналу в організації дозволяє управляти поведінкою працівників, створювати умови для процвітання підприємства.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему  - звертайтеся до консультанта:

ЗАЯВКИ ТА ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО і БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Цілі і завдання

Основна мета системи мотивації персоналу - стимулювання діяльності персоналу з метою збільшення продуктивності.

Зацікавлений працівник краще виконує свої професійні обов'язки, а це благотворно впливає на прибуток компанії в результаті.

Основні завдання системи мотивації:

• стимулювати професійний розвиток і зростання кваліфікації працівників;
• оптимізувати витрати на персонал;
• забезпечити лояльність співробітників і стабільність штату;
• орієнтувати працівників на вирішення стратегічних завдань фірми;
• стимулювати ефективну роботу кожного співробітника;
• залучити в компанію висококваліфікованих фахівців.

види

Існують різні системи мотивації. Так, прийнято розрізняти моделі за місцем їх застосування. Найбільш популярними є японська, американська і західноєвропейські моделі систем мотивації.

Вітчизняна наука і практика поки не можуть похвалитися унікальними знаннями про те, як розробити подібну систему стимулів. Багато в чому це пов'язано з тим, що довгий час були відсутні будь-які стимулюючі заходи, крім додаткової премії і соціального пакету.

Окремо стоять окремі види систем з оцінки ефективності персоналу - наприклад, бальна модель.

бальна

При використанні бальної системи стимулювання працівникам виставляються бали за виконання трудових функцій.

З їх допомогою можна оцінити здібності конкретного співробітника, а також такі важливі якості, як відповідальність, працьовитість, вміння працювати в команді.

За підсумками розрахункового періоду працівники отримують премію по набраних балах.

Пояснимо цю схему на практиці:

• фонд виплат стимулюючого характеру дорівнює 60 тис. рублів;
• кількість працівників у штаті - 3;
• за невиконання завдань співробітник отримує 0 балів, за виконане без зауважень - 1 (ми використовуємо спрощену систему оцінки);
• граничне число балів - 14 (для всіх працівників), 42 бали (по всьому відділу).

Отже, перший керівник кадрової служби набрав 12 балів, менеджер - 10 балів, фахівець з кадрів - 13 балів.

  Використовуємо формулу:

(Максимальна сума стимулюючих виплат / сумарна кількість балів) * суму балів конкретного працівника \u003d розмір винагороди

Для 1-го працівника: (60 тис. / 42) * 12 \u003d 17143 руб.

Для 2-го працівника: (60 тис. / 42) * 10 \u003d 14286 руб.

Для 3-го працівника: (60 тис. / 42) * 13 \u003d 18571 руб.

Японська

Японські керуючі прагнуть створити систему, яка була б спрямована на організацію групової роботи, виховання колективізму.

В їх моделі значна роль відводиться якісним показником. Адже саме він сприяє збільшенню прибутку компанії. Для досягнення цієї мети корпорації використовують ефективні системи заробітної плати, аналізу організації робочих місць, атестації працівників і ін.

Особливість японської системи в тому, що вона на перший план висуває відданість своїх службовців компаніям.

Працівники ототожнюються з тією фірмою, на яку вони працюють. При цьому кожен співробітник впевнений, що він значуща особа для своєї компанії і від його дій залежить її доля.

Щоб запобігти відходу працівників в іншу фірму, застосовується система винагороди, заснована на стажі. Також співробітники двічі в рік отримують бонуси, регулярно підвищують свою кваліфікацію.

В цілому, система оплати будується не тільки на стажі, але і при обліку інших показників, в тому числі кваліфікації працівника і ефективності його діяльності.

Система мотивації персоналу, як ми розглянули раніше, являє собою комплекс завдань. Їх рішення дозволяє добитися високої ефективності праці працівників.

Система розробляється на конкретному підприємстві з урахуванням специфіки діяльності, організації штату тощо.

Структура і елементи

Корпоративна система мотивації та стимулювання персоналу організації складається з наступних елементів:

• мети і завдання (результати, які прагне отримати компанія);
• стратегія і політика компанії в даній сфері з урахуванням перспективних цілей розвитку організації і часу їх досягнення;
• принципи мотивації і стимулювання праці;
• функції системи - нормування, планування, організація, координація і регулювання, мотивація і стимулювання, контроль, облік, аналіз;
• структура системи (і нематеріальне стимулювання);
• технологія формування системи.

  Орієнтовна схема системи мотивації в організації

Інструменти

Інструменти - це ті види стимулювання, які здатні вплинути на мотивацію персоналу. Вони можуть бути матеріальні і нематеріальні. Серед них є ті, які безпосередньо залежать від конкретних результатів праці, наприклад, премії.

Також застосовуються непрямі інструменти мотивації - відшкодування витрат на зв'язок, харчування, проїзд та ін.

Вони використовуються для підвищення лояльності працівника, зменшення плинності кадрів.

Непрямі інструменти не залежать від результатів роботи і визначаються статусом або рангом співробітника.

Розробка і особливості побудови (покроковий алгоритм)

У процесі створення системи мотивації персоналу можна виділити наступні етапи:

• формування цілей і завдань компанії в даній області, твердження тих показників, які можуть наочно продемонструвати результат діяльності кожного співробітника;
• твердження тарифної сітки;
• визначення інструментів, які планують застосовуватися в системі мотивації персоналу;
• оцінка ефективності кожного співробітника;
• встановлення взаємозв'язку між результатами діяльності і винагородою.

Аналіз і економічна ефективність

Аналіз сучасної системи мотивації необхідний для того, щоб оцінити, чи відчувають працівники на собі її вплив, чи відповідає їхня реакція на вплив системи мотивації очікуванням керівництва і т.д. Для цього застосовуються різні методики - наприклад, дисперсійний аналіз для пов'язаних вибірок.

Система мотивації передбачає певні витрати на інструменти стимулювання. Саме тому організації необхідно відстежувати економічну ефективність.

Компанія зацікавлена \u200b\u200bв співробітника до тих пір, поки він заробляє для фірми більше, ніж фірма витрачає на нього.

Етапи проведення оцінки

Система мотивації персоналу проходить оцінку в кілька етапів:

• Етап 1.  На даній стадії оцінюється склалася система мотивації та стимулювання персоналу в організації. У компанії проводиться анкетування працівників для того, щоб можна було проаналізувати дію матеріальних і нематеріальних чинників.
• Етап 2.  Анкети учасників передаються працівникам, які будуть проводити оцінку.
• Етап 3.  Обробка анкет, підрахунок середнього бала по кожному фактору.
• Етап 4.  Аналіз кожного фактора, за яким здійснюється мотивація співробітників фірми. В першу чергу, треба звернути увагу на ті з них, які отримали найнижчий оцінний результатом.

Чому може не працювати?

Багатьох керівників цікавить питання: «Чому не працює система мотивації?». На то може дуже багато причин.

Зазвичай вони зводяться до того, що роботодавець при її побудові зовсім не цікавить думкою своїх працівників.

Проведення опитувань, анкетування дозволить виявити потреби співробітників. Їх задоволення послужить відмінним стимулом для ефективної роботи.

Ще одна типова помилка - працівники не знають мети і стратегію компанії. Через це вони не можуть поєднати їх з власними прагненнями.

приклад

Одним із прикладів вдалого і оригінального побудови мотивації є система «Олімпіада», впроваджена в московській торгової мережі Enter. Співробітники заробляють бали, які відображаються в їх власній соціальній мережі. Залежно від кількості балів працівникам призначаються різні заохочення.

Для різних відділів затвердили неоднакові показники оцінки:

• "Золота лихоманка"  (Для відділу продажів, служби доставки і складських бригад) бали присвоюються в залежності від ключових цілей організації, наприклад, продажу певного виду товару;
• Визнання.  Щомісяця працівники, які досягли найкращих результатів отримують медалі і бонусні бали;
• «Імаго». Передбачати збір ідей щодо поліпшення діяльності фірми. За кожну корисну пропозицію нараховуються бали;
• Майстерні.  Організація проведення майстер-класів на прохання співробітників.

1C: Підприємство, версія 8.0. Зарплата, управління персоналом Бойко Ельвіра Вікторівна

9.1. Інструмент для покрокового введення схем мотивації

Пропонується інструмент розробки і зміни схем мотивації працівників, які передбачають використання довільного переліку показників результатів виробничої діяльності, як окремих працівників, так і підрозділів або підприємства в цілому. Інструмент покрокового введення схем мотивацій забезпечує зручний, наочний введення схеми мотивації, а також можливість отримати друковану форму схеми мотивації до створення документів.

В інструменті запропоновано чотири кроки для розробки схем мотивації.

1. Вибір посади і підрозділи, для яких буде розроблятися схема мотивації. Після вибору посади і підрозділи в нижній частині форми з'явитися інформація з кадрового плану про кількість робочих місць і середніх витратах на одне робоче місце.

2. Введення нарахувань і утримань, які будуть використовуватися в схемі мотивації.

3. Заповнення постійних і умовно постійних значень показників. Будуть запропоновані тільки ті значення, які обов'язково необхідно ввести. Це можуть бути значення окладів, ставок або валюти.

4. Створення документа «Зміна схем мотивації». На цьому кроці можна отримати друковану форму схеми мотивації.

     З книги Путівник по методології Організації, Керівництва і Управління   автора    Щедровицький Георгій Петрович

Способи прочитання схем: процеси Отже, у нас є структурна схема і перший спосіб її прочитання - через процеси. Але це хитрість - то, що ми бачимо тут процеси. Схема процеси не зображує (схема 24). Знаєте, є такий знаменитий анекдот. Здає студент іспити, все

   З книги Менеджмент. шпаргалка   автора Дружиніна Н Г

Способи прочитання схем: функціональні структури Тому я можу сказати, що ми цю схему прочитуємо ще в іншому плані - як функціональну структуру, як набір функціонально значущих елементів і зв'язків, ці функції

   З книги 1С: Підприємство 8.0. універсальний самовчитель   автора    Бойко Ельвіра Вікторівна

Способи прочитання схем: морфологія Добре, а що ще ця схема може фіксувати? В електротехніці складність в тому, що ми там маємо принципову схему, блок-схему і ще монтажну схему. І монтажники мають справу з монтажними одиницями. І розуміти одну схему як іншу ні в

   З книги Керівництво початківця щасливчика, або Вакцина проти ліні   автора    Иголкина Інна Миколаївна

Способи прочитання схем: матеріал І далі я запишу четвертий план: матеріал, який поки фігурує неявно, але я його при зворотному проході разверну.Теперь скажіть, будь ласка: всі ці явища - процеси, функціональні структури, організованості матеріалу і сам матеріал

   З книги 1C: Підприємство, версія 8.0. Зарплата, управління персоналом   автора    Бойко Ельвіра Вікторівна

41 ПОНЯТТЯ МОТИВАЦІЇ, ЇЇ СУТНІСТЬ. ЕВОЛЮЦІЯ МОТИВАЦИИ Однією з головних задач керівника завжди є визначення цілей (функціонування організації і ефективний розподіл запланованих робіт). Ефективний розподіл дозволяє керівнику

   З книги Цінні папери - це майже просто!   автора    Закарян Іван Ованесович

8.1. Загальні правила введення вхідних залишків Коли облік в програмі «1С: Бухгалтерія 8.0» збирається вести новостворена організація, то в базу послідовно вводяться операції і документи, що відображають формування статутного капіталу, внесення вкладів засновниками і

   З книги Практика управління людськими ресурсами   автора    Армстронг Майкл

8.4. Перевірка правильності введення початкових залишків Після того, як будуть введені всі вхідні залишки, слід переконатися в правильності їх введення. Уявімо ситуацію, що залишки вводилися на 01.07.2006 р Це означає, що датою 30.06.2006 р в базу були введені проводки типу

   З книги Управління відділом продажів   автора    Петров Костянтин Миколайович

Ще про мотивацію Зазвичай в основі навіть найтриваліших або відомих подій в історії лежить потреба в чомусь, якийсь привід. Так, Троянська війна розгорнулася через те, що двоє чоловіків не змогли поділити одну жінку - Олену Прекрасну і почали битву за право бути з

   З книги автора

9.2. Документ «Зміна схем мотивації працівників» Документ «Зміна схем мотивації працівників» призначений: для опису застосовуваних на підприємстві схем мотивації працівників і введення окремих показників для проведення

   З книги автора

Техніка введення і виконання ордерів У той момент, коли ви збираєтеся послати ордер, дуже важливо щоб рішення продати, купити або «зашортіть» до даного моменту часу вже було прийнято - і з тієї упевненістю, про яку говорилося раніше. нерішучість перед

   З книги автора

ПРОЦЕС МОТИВАЦІЇ Що таке мотивація? Мотив - це причина для того, щоб щось зробити. Мотивація пов'язана з факторами, що змушують людей поводитися певним чином. Далі наводяться три елементи мотивації, як їх перераховує Д. Арнольд та ін. (1991): напрямок -

   З книги автора

СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦИИ У табл. 18.2 узагальнені ті фактори, які впливають на стратегії мотивації і вносять свій внесок в те, щоб фахівці з ЧР змогли підвищити рівень мотіваціі.Табліца 18.2. стратегії

   З книги автора

ТИПИ АНАЛІТИЧНИХ СХЕМ бальною-факторна оцінка бальна-факторні схеми - найбільш широко використовуваний тип аналітичної оцінки роботи. Ця методологія полягає в тому, щоб розбити роботи на фактори або ключові елементи, що представляють собою вимоги,

   З книги автора

ТИПИ СХЕМ Існує два типи комп'ютеризованих систем. Перший тип - це засновані на аналізі роботи схеми на зразок тих, які пропонує Link Consultants, де дані про аналіз роботи або вводять прямо в комп'ютер, або переносять туди з паперових листів опитування.

   З книги автора

ВИДИ КОРПОРАТИВНИХ ПЕНСІЙНИХ СХЕМ Пенсійні схеми із заданими пільгами, або група кінцевих виплат, пропонує гарантовану пенсію, від частини якої можна відмовитися, щоб отримати неоподатковувану податком суму грошей. При застосуванні форми кінцевих виплат пенсія

   З книги автора

Інші аспекти застосування комбінованих схем Для ефективного використання комбінованих схем винагороди необхідно врахувати ще ряд факторів, що мають безпосереднє відношення до системи оплати праці. Ось перелік цих факторів. співвідношення заохочувальних

Не допускається передрук і інше повне або часткове відтворення і розмноження матеріалів сайту / статей (а так само їх копіювання на інших ресурсах інтернету).

Показники схем мотивації і їх використання в конфігурації «1С: Зарплата і Управління Персоналом для Казахстану»

Дата публікації: 14.01.2011

Розрахунок оплати праці персоналу займає одне з центральних місць в системі обліку організацій. Розрахунки з працівниками в сучасних умовах носять досить складний характер, оскільки системи оплати праці на кожному підприємстві встановлюються самостійно і часто є відображенням діяльності конкретної організації. Набір засобів, включених в конфігурацію «», дозволяє враховувати особливості оплати праці в різних проявах і практично повністю автоматизувати взаєморозрахунки з працівниками.

У конфігурації нарахування та утримання описуються видами розрахунків. У програмі представлені зумовлені види розрахунку, в яких відображені найбільш поширені нарахування та утримання, використовувані в практиці. У процесі роботи з програмою користувач має можливість додавати нові види розрахунків і змінювати налаштування існуючих. При створенні нового виду нарахування або утримання важливим є спосіб розрахунку, який представляє собою формули розрахунку, тобто математичні операції над показниками розрахунку, за допомогою яких буде розрахований результат.

Розрізняють два види показників розрахунку: системні і довільні. Системні показники строго визначені в формулах розрахунку, наприклад, тарифна ставка, середній заробіток, відрядна вироблення та ін.

У практиці дуже часто виникають ситуації, що визначених у конфігурації способів розрахунку з зумовленими показниками мало для опису всіх механізмів розрахунку заробітної плати. Для подібних випадків в програмі передбачені способи розрахунку з довільними показниками, в формулах розрахунку вони представлені як П1, П2, П3, П4 і П5.

Довільні показники можуть створюватися і налаштовуватися користувачами безпосередньо в режимі «1С: Підприємство», вони доступні як для управлінського обліку, так і для регламентованого. Для опису показників призначений довідник «Показники схем мотивації» (меню «Управління персоналом» - «Персонал» - «Мотивація працівників» - «Показники схем мотивації»).

Значення показників розраховуються автоматично або вводяться користувачем. Автоматичний розрахунок показників передбачений для наступних видів: показники часу (норма часу, відпрацьований час), розрахункова база, відрядна вироблення, стаж роботи. Значення інших показників необхідно вказувати користувачеві.

При визначенні нового виду показника необхідно встановити такі ознаки: тип показника, порядок введення та вид показника.

Тип показника визначає сутність показника, розрізняють наступні варіанти типів:

• грошовий  - значення цього показника приймає грошовий вид, в подальшому необхідно буде вказувати розмір і валюту даного показника
• числовий  - значення показника буде визначатися числом
• процентний  - значення показника необхідно буде вказувати у відсотках, при розрахунку даний показник буде приведений до числа, наприклад, якщо вказати розмір показника 70%, то при розрахунку буде використано число, розраховане як 70/100, тобто 0.7
• Оціночна шкала числова- показник буде шкалою оцінки, результат оцінки представляє число
• Оціночна шкала процентна- показник також буде шкалою оцінки, але результат оцінки буде представлений у вигляді відсотка, який в подальшому буде приведений до числа
• тарифний розряд- даний показник визначає, що розмір показника буде визначено по регістру відомостей «Розмір тарифних ставок» на підставі посади і тарифного розряду працівника

порядок введення  визначає спосіб введення значень показників:

• Не змінюється  - значення показника буде задано при прийомі або кадрове призначення, в подальшому не буде можливості змінювати розмір показника іншими способами або документами
• Змінюється при розрахунку- значення показника аналогічно попередньому також вводиться кадровими документами, при цьому надається можливість змінювати розмір показника безпосередньо при обчисленні, або вказавши нове значення в регістрі відомостей «Значення показників схем мотивації
• Вводиться при розрахунку  - значення показника необхідно кожен раз перед розрахунком вказувати безпосередньо в документі розрахунку або в регістрі відомостей «Значення показників схем мотивації»
• Видно, але не редагується при розрахунку- значення показника, як і в попередньому варіанті, необхідно ставити в регістрі відомостей «Значення показників схем мотивації», але можливості змінити його розмір при розрахунку у користувача не буде

вид показника  характеризує область його дії:

• Загальний  - значення показника буде встановлюватися в цілому для організації
• для підрозділу  - значення показника буде вказуватися для конкретного підрозділу
• індивідуальний  - значення показника встановлюється персонально для кожного працівника

Для зберігання історії значень показників призначений регістр відомостей «Значення показників схем мотивації» (меню «Управління персоналом» - «Персонал» «Мотивація працівників» - «Значення показників схем мотивації»). За даними цього регістра розміри показників будуть автоматично заповнені при щомісячному розрахунку заробітної плати, в регламентованому обліку оформляються документом «Нарахування зарплати працівникам організацій».

При заповненні даних безпосередньо в регістрі, крім ручного введення, передбачена можливість напівавтоматичного заповнення за плановими нарахуваннями працівників, а також можливість завантаження розмірів показників з зовнішніх файлів.

Показники можуть мати постійні значення, а також змінні в довільні проміжки часу, кратні одного місяця. Для зручності введення значень індивідуальних показників, змінюваних щомісяця, передбачена можливість заповнення розмірів при воді даних про відпрацьований час в документі «Табель обліку робочого часу» (меню «Розрахунок зарплати організації» - «Розрахунок зарплати» - «Табель обліку робочого часу»).

Можливість зміни розмірів періодичних показників для документа «Табель обліку робочого часу» є опціональною, для її включення в настройках документа необхідно встановити ознака «Використовувати показники для розрахунку». У документі передбачена можливість ручного введення даних, а також автоматичне заповнення видів показників відповідно до планових нарахуваннями працівників. При проведенні документа зазначені розміри показників будуть записані в регістр відомостей «Значення показників схем мотивації».

Інструменти гнучкого налаштування показників для розрахунку в конфігурації «1С: Зарплата і Управління Персоналом для Казахстану» надають користувачам можливість самостійно управляти настройками програми і максимально наблизити розрахунок нарахувань і утримань до вимог, які використовуються на підприємствах.

Бажаємо успіхів в роботі!