วิธีสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ วิธีการออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร ประเภทของโครงสร้างและลักษณะของโครงสร้าง

ส่วนใหญ่โครงสร้างองค์กรถูกสร้างขึ้นโดยเครื่องมือจัดการเองโดยไม่ได้มุ่งเน้นไปที่คำแนะนำทางวิทยาศาสตร์ แต่มุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของตนเองเป็นหลัก การวิจัยจากต่างประเทศในพื้นที่นี้ส่วนใหญ่สะท้อนให้เห็นถึงประสบการณ์ขององค์กรที่ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดและถือได้ว่าเป็นเพียงแนวทางบางประการในการจัดระเบียบงานบริหารในเศรษฐกิจเฉพาะกาล ตอนนี้เห็นได้ชัดว่าการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพบนพื้นฐานของการใช้ระบบและโครงสร้างขององค์กรที่ก้าวหน้าแทบจะกลายเป็นเครื่องมือหลักในการรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรการผลิต

ปัญหาของการก่อตัวการปรับปรุงการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างองค์กรของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมที่ดำเนินงานซึ่งเกิดขึ้นในวาระการประชุมได้รับการแก้ไขจากมุมมองของวิธีการต่างๆในการก่อสร้าง ไม่มีวิธีการที่เป็นสากลในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร วิธีการที่รู้จักแต่ละวิธีมีขอบเขตการใช้งานโดยธรรมชาติและไม่มีวิธีใดเลยที่ไม่สอดคล้องกับภารกิจในการสร้างความมั่นใจในการพัฒนาระบบการจัดการขององค์กรการผลิตในสถานการณ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก การออกแบบองค์กรในสถานประกอบการในประเทศได้ดำเนินการบนพื้นฐานของแนวทางหลักดังต่อไปนี้: บรรทัดฐาน - ฟังก์ชัน, เทคโนโลยีการทำงานและเป้าหมายของระบบ

แนวทางการทำงานตามกฎเกณฑ์พัฒนาโดยสถาบันวิจัยแรงงานของคณะกรรมการแรงงานแห่งรัฐสหภาพโซเวียตในคราวเดียวมีการกระจายมากที่สุดและเป็นพื้นฐานสำหรับคำแนะนำระเบียบวิธีหลายประการสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างทั่วไปของเครื่องมือการจัดการ การจำแนกประเภทของฟังก์ชั่นการจัดการและการพัฒนาบนพื้นฐานของความแตกต่างทั่วไปของโครงสร้างองค์กรทำให้เป็นไปได้ที่จะให้แนวทางที่เป็นหนึ่งเดียวในการกำหนดองค์ประกอบของหน่วยโครงสร้าง กฎระเบียบของโครงสร้างและพนักงานขององค์กรไม่ได้คำนึงถึงลักษณะและเงื่อนไขของกิจกรรมขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง จากนั้นจากการค้นหากรอบการพิมพ์ที่เหมาะสมที่สุดจึงมีการหยิบยกแนวคิดเกี่ยวกับวิธีการบล็อกในการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการองค์กรเมื่อมีการนำโซลูชันมาตรฐานมาใช้ "ไม่ใช่สำหรับโครงสร้างโดยรวม แต่สำหรับส่วนที่แยกจากกัน - บล็อกที่ขยาย" แต่ละบล็อกแสดงถึงชุดของอวัยวะหรือลิงค์ที่ทำหน้าที่ของระบบย่อยที่เกี่ยวข้อง

โครงการ 7.เกณฑ์ประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

เมื่อสร้างบล็อกโครงสร้างองค์กรรายการปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อมูลค่าของพารามิเตอร์บล็อกได้ถูกนำมาพิจารณาแล้ว การจัดระบบและการเลือกปัจจัยดำเนินการโดยใช้การวิจัยของผู้เชี่ยวชาญซึ่งรวมถึงการสำรวจผู้เชี่ยวชาญและการวิเคราะห์ทางสถิติของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ การสร้างโครงสร้างองค์กรสำหรับองค์กรเฉพาะเสร็จสมบูรณ์ด้วยการสังเคราะห์บล็อกซึ่งให้ความยืดหยุ่นในระบบการจัดการ คำแนะนำทั่วทั้งอุตสาหกรรมถือว่าการใช้ 35 ฟังก์ชันสำหรับการคำนวณ จำนวนพนักงานทั้งหมดในอุปกรณ์การบริหารประกอบด้วยจำนวนตามหน้าที่

ลักษณะเชิงบรรทัดฐานของแนวทางนี้การวางแนวทางต่อการใช้โซลูชันขององค์กรที่มีอยู่แล้วในทางปฏิบัติไม่รวมการประยุกต์ใช้

เกือบจะขนานกับบรรทัดฐานและการทำงาน แนวทางการทำงานและเทคโนโลยี รากฐานที่ได้รับการตรวจสอบโดย S.A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser และคนอื่น ๆ มันขึ้นอยู่กับการสร้างแบบจำลองเครือข่ายที่อธิบายถึงเทคโนโลยีขององค์กรในการจัดเตรียมและส่งผ่านเอกสารข้อมูลซึ่งเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจและควบคุมกิจกรรมของแผนกและพนักงาน วิสาหกิจ. การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระแสข้อมูลและเทคโนโลยีในการประมวลผลมีส่วนช่วยในการกำจัดความซ้ำซ้อนในการทำงานการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบที่ชัดเจนระหว่างแผนกและตำแหน่งการประหยัดค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการและในที่สุดการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของเครื่องมือการจัดการโดยรวม วิธีนี้ตรงกันข้ามกับวิธีการก่อนหน้านี้สามารถใช้เมื่อสร้างองค์กรใหม่และเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรอย่างรุนแรง ในบรรดาข้อบกพร่องมีความเข้มข้นของแรงงานสูงการใช้ระบบการตั้งชื่อที่มั่นคงของฟังก์ชันการจัดการการอยู่ใต้บังคับบัญชาของโครงสร้างองค์กรไปจนถึงโครงร่างเวิร์กโฟลว์ซึ่ง จำกัด ขอบเขตของการประยุกต์ใช้โครงสร้างอาคารที่เน้นการทำงานซ้ำ ๆ กับสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง มีประโยชน์เพียงเล็กน้อยสำหรับองค์กรที่มีแผนการจัดการที่ซับซ้อนและกำหนดไม่เพียงพอและในทางปฏิบัติไม่สามารถใช้ได้กับการสร้างโครงสร้างที่เน้นนวัตกรรมประเภทต่างๆและการนำไปใช้อย่างรวดเร็ว

จากนั้น แนวทางที่กำหนดเป้าหมายระบบ ซึ่งประกอบด้วยการสร้างโครงสร้างของเป้าหมายการกำหนดหน้าที่ให้กับพวกเขาและการออกแบบองค์กร โครงสร้างดังกล่าวสร้างขึ้นบนพื้นฐานของวิธีการที่เป็นระบบในกระบวนการกำหนดเป้าหมายรวบรวมถ่ายโอนรับและวิเคราะห์ข้อมูลสร้างทางเลือกในการพัฒนาพัฒนาและดำเนินการแก้ปัญหาและทำให้สามารถทำนายโครงสร้างการจัดการองค์กรได้ วิธีนี้ใช้ได้กับการสร้างโครงสร้างการจัดการที่ไม่มีอะนาลอกในด้านกิจกรรม

ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์มีสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีสากลสำหรับการสร้างระบบองค์กรที่เรียกว่า แนวทางที่เป็นปัญหา ... สาระสำคัญของแนวทางที่พัฒนาโดย All-Union Research Institute for Automation of Management in the Non-Industrial Sphere (VNIINS, Moscow) คือความมีชีวิตขององค์กรและความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกนั้นพิจารณาจากความสามารถในการตรวจจับและแก้ไขปัญหาในเวลาที่เหมาะสม นักพัฒนาให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความผิดกฎหมายในการระบุแนวทางนี้ด้วยแนวทางที่มุ่งเน้นโปรแกรม « โดยใช้โปรแกรม-วิธีเป้าหมาย (หรือแนวทาง) มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาที่มีโครงสร้างที่ดีซึ่งสามารถสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายได้และสามารถกำหนดมาตรการที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่ทำให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้และด้วยเหตุนี้ปัญหาโดยรวม แนวทางที่เป็นปัญหาได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาที่มีโครงสร้างไม่ดีเป็นหลักซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย ... โดยทั่วไปแล้วเมื่อเปรียบเทียบกับวิธีการกำหนดเป้าหมายของโปรแกรมดังนั้นระบบโปรแกรมเป้าหมายที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของสิ่งหลังบางครั้งเรียกว่าคอมเพล็กซ์ที่ตระหนักถึงเป้าหมายถือได้ว่าเป็น กรณีเฉพาะของระบบองค์กร” ตามที่ผู้เขียนระบุว่าไม่เหมาะสมที่จะเปลี่ยนโฟกัสไปที่ปัญหาเท่านั้น โปรแกรมเป้าหมายและบล็อกเป้าหมายของปัญหาช่วยแก้ปัญหาของตนเองที่มีโครงสร้างไม่ดีในกรอบเวลาที่ จำกัด และภายในทรัพยากรที่ จำกัด แต่ปัญหานั้นต้องการการตอบสนองในทันทีและกิจกรรมของกลุ่มเป้าหมายของโปรแกรมนั้นมีการป้องกันที่เกี่ยวข้องกับปัญหา สามขั้นตอนแรกของเทคโนโลยีทั่วไปสำหรับการสร้างระบบองค์กรที่เน้นในกรอบของแนวทางปัญหา - การระบุ (การตรวจจับ) การเรียงลำดับการวิจัยการพัฒนาและการใช้ระบบองค์กร - ดำเนินการภายใต้กรอบของการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยของระบบการจัดการซึ่งทำให้สามารถระบุสาเหตุของความล้มเหลวในการจัดการและกำหนดเงื่อนไขในการกำจัดได้ การระบุปัญหาและความเชื่อมโยงระหว่างกันการสร้างสาเหตุของการเกิดปัญหาการจัดอันดับช่วยให้เราสามารถอธิบายระบบในแง่ของปัญหาซึ่งจะทำให้สามารถสร้างต้นไม้แห่งปัญหาได้ ดังนั้นจึงไม่มีเหตุผลเพียงพอที่จะพูดถึงเทคโนโลยีสากลสำหรับการสร้างระบบองค์กรที่เรียกว่าแนวทางที่เป็นปัญหา เหตุผลนี้ยังขาดความแตกต่างที่ชัดเจนในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรระหว่างแนวคิดของ "แนวทาง" และ "วิธีการ" แนวทางคือแนวคิดทางวิทยาศาสตร์บางอย่างซึ่งมีการพัฒนาวิธีการเพื่อนำไปปฏิบัติ วิธีการพื้นฐานในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรมีหลายวิธี

วิธีการบล็อก พัฒนาภายใต้คำแนะนำทั่วไปของศ. G.E.Slesinger วิธีนี้ยังคงใช้ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรแต่ละกลุ่ม การใช้งานเต็มไปด้วยการรวมรูปแบบการจัดการที่ล้าสมัย

วิธีการเปรียบเทียบ ประกอบด้วยการประยุกต์ใช้รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่พิสูจน์ตัวเองในองค์กรประเภทเดียวกัน

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมาย ตั้งอยู่บนพื้นฐานของขั้นตอนที่ต่อเนื่องกันตั้งแต่คำจำกัดความและการกำหนดเป้าหมายหลักขององค์กรไปจนถึงการสลายตัวเป็นส่วนที่เป็นส่วนประกอบหรือเป้าหมายย่อยจากนั้นจากเป้าหมายไปสู่หน้าที่ ลักษณะขององค์กรเป็นระบบเป็นคุณลักษณะของการจำแนกประเภททำให้สามารถกำหนดหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรวัสดุการเงินและแรงงานได้ เนื้อหาของกระบวนการจัดการช่วยให้คุณสามารถเน้นหน้าที่ของการวางแผนการจัดระเบียบการควบคุมการบัญชีและแรงจูงใจ พวกเขาย้ายจากหน้าที่ไปสู่องค์ประกอบของหน่วยโครงสร้างไปสู่การอยู่ใต้บังคับบัญชาและการจัดตั้งการสื่อสาร องค์ประกอบของเป้าหมายย่อยถูกกำหนดโดยชุดทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย อันเป็นผลมาจากขั้นตอนการสลายตัวซ้ำ ๆ จึงเกิดลำดับชั้นของเป้าหมายขึ้นเรียกว่าต้นไม้เป้าหมาย กิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าการบรรลุเป้าหมายแต่ละอย่างกลายเป็นความรับผิดชอบตามหน้าที่ของหน่วยโครงสร้าง เป้าหมายย่อยแต่ละระดับที่ตามมาคือวิธีการบรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้น เมื่อปรับปรุงโครงสร้างการจัดการวิธีการนี้ไม่เพียง แต่ให้การพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามระบบเป้าหมายด้วย

วิธีวิเคราะห์ของผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยของระบบการจัดการที่มีอยู่และการพัฒนาคำแนะนำในการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กรตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ วิธีนี้ช่วยให้สรุปและนำแนวโน้มขั้นสูงสุดไปใช้ในด้านการจัดการ

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กร ประกอบด้วยการพัฒนาระบบองค์กรที่เป็นทางการโดยใช้แบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์ ปัจจุบันยังไม่มีการแบ่งประเภทของแบบจำลองที่เป็นทางการแบบรวม รูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพได้รับการศึกษาในทางทฤษฎีมากที่สุดโดยมีสองกลุ่มที่แตกต่างกัน: แบบจำลองที่เกณฑ์ประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรสะท้อนถึงผลลัพธ์สุดท้ายขององค์กรและแบบจำลองตามการใช้เกณฑ์ประสิทธิภาพทางอ้อม วิธีนี้ยังไม่ได้รับการกระจายอย่างกว้างขวางและการนำไปใช้จริงอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากความซับซ้อนและความลำบากในการสร้างแบบจำลองโครงสร้างการจัดการซึ่งไม่รวมถึงการใช้เป็นเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์และการวิเคราะห์เสริมสำหรับการค้นหาให้เหตุผลและเลือกการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเกี่ยวกับการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร

วิธีการตั้งโปรแกรมเป้าหมายบนพื้นฐานของโครงสร้างที่ถูกสร้างขึ้นโดยมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามโปรแกรมและโครงการอย่างรวดเร็ว พวกเขาถูกสร้างขึ้นตามกฎชั่วคราวนั่นคือสำหรับช่วงเวลาของโครงการโปรแกรมการแก้ปัญหา

ในทางปฏิบัติจะใช้วิธีการเปรียบเทียบเป็นหลักและการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญน้อยกว่ามาก วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมได้กลายเป็นที่แพร่หลายและเมื่อไม่นานมานี้ผู้พัฒนาโครงสร้างองค์กรเริ่มหันมาใช้วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายและการสร้างแบบจำลององค์กรมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยพิจารณาจากระบบเป้าหมายขององค์กรเป็นพื้นฐานในการจัดโครงสร้าง การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิผลเป็นผลมาจากการนำหลักการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรไปใช้อย่างเหมาะสมที่สุด

เมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรจะใช้บทบัญญัติพื้นฐานต่อไปนี้เป็นพื้นฐาน:

1. กระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนของการผลิตและการดำเนินงานทางเศรษฐกิจเพื่อเปลี่ยนการไหลของวัสดุเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่มีคุณสมบัติที่ต้องการเป็นพื้นฐานของระบบองค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานของมัน ระบบควบคุมทำงานด้วยการแสดงข้อมูลของกระบวนการผลิตพัฒนาชุดของปฏิกิริยาเพื่อปรับเปลี่ยนไปในทิศทางของการบรรลุเป้าหมายสุดท้ายของระบบการผลิต

2. รูปแบบการจัดการองค์กรถูกเข้าใจว่าเป็นชุดที่มั่นคงของการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรและภายในองค์กรทั้งหมดของระบบโดยเป็นองค์ประกอบของระบบลำดับที่สูงขึ้น:

การเชื่อมต่อกับการเชื่อมโยงการจัดการของระบบที่ใหญ่กว่า (ความสัมพันธ์ในแนวดิ่งคำสั่งของรัฐบาลการมีส่วนร่วมในโปรแกรมเป้าหมายสำหรับการนำเทคโนโลยีใหม่การพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยีใหม่ผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ )

การสื่อสารที่ให้การเชื่อมโยงข้อมูลกับระบบที่เกี่ยวข้อง (ทางวิทยาศาสตร์วิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีการออกแบบการสนับสนุนข้อมูล)

การสื่อสารด้านการช่วยเหลือชีวิต: เทคโนโลยี (กระแสผลิตภัณฑ์วัสดุพลังงาน) เศรษฐกิจสังคม

3. การพึ่งพาซึ่งกันและกันและปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบของระบบสร้างโครงสร้างภายในของการเชื่อมต่อโดยตรงและข้อเสนอแนะการทำงานที่เหมาะสมซึ่งกำหนดโดยพารามิเตอร์หลายประการ:

ประเภทของการเชื่อมต่อและทิศทางของมัน (การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามแนวตั้งหรือการพึ่งพาซึ่งกันและกันเชิงสาเหตุในแนวนอน);

ปริมาณการสื่อสารนั่นคือจำนวนข้อมูลที่สามารถส่งผ่านทางสายตรงและสายป้อนกลับต่อหน่วยเวลาหรือในเวลาที่กำหนด

เวลาระยะเวลาหรือระยะเวลาของกระบวนการสื่อสาร

วิธีการสื่อสาร

4. วัตถุประสงค์เป็นปัจจัยกระดูกสันหลังของระบบ ในขณะเดียวกันขอแนะนำให้เน้นด้านการตั้งเป้าหมาย (ภายนอก) ซึ่งแสดงออกในการเลือกภารกิจ (สายกิจกรรม) ขององค์กรและด้านการรับรู้เป้าหมาย (ภายใน) ซึ่งนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนาเป้าหมาย (ดู 4.4) เป้าหมายภายนอกทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์การทำงานในระบบที่มีลำดับใหญ่ขึ้นกำหนดการผลิตและความเชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจพื้นที่ลำดับความสำคัญของการพัฒนาและทิศทางของกิจกรรมการจัดการ เป้าหมายภายในช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสำเร็จของเป้าหมายภายนอก

5. ระดับการรวมศูนย์ - การกระจายอำนาจการจัดการเป็นปัจจัยหลักประการหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของโครงสร้างการจัดการ ในทางกลับกันระดับของการรวมศูนย์ - การกระจายอำนาจยังขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อออกแบบโครงสร้างการจัดการ

6. การรวมศูนย์นำไปสู่ความล่าช้าในการตัดสินใจดังนั้นหากไม่มีการกระจายอำนาจองค์กรทางเศรษฐกิจก็สามารถเติบโตได้ในระดับหนึ่งเท่านั้น ยิ่งระดับความไม่แน่นอนในการบรรลุเป้าหมายมากขึ้นระดับการกระจายอำนาจก็จะยิ่งสูงขึ้น

7. การสร้างโครงสร้างอินทรีย์ในรูปแบบต่างๆภายในโครงสร้างเชิงกลก่อให้เกิดการรักษาการควบคุมและทำให้องค์กรทางเศรษฐกิจมีคุณสมบัติด้านความมั่นคงความคล่องแคล่วความยืดหยุ่นและความสามารถในการต่ออายุซึ่งไม่สามารถเก็บรักษาไว้ในประเภทใดประเภทหนึ่งได้

8. วัฒนธรรมขององค์กรการพัฒนาสังคมของทีมเป็นพื้นฐานที่สามารถกำหนดระดับการรวมศูนย์ที่สมเหตุสมผล - การกระจายอำนาจการจัดการ - สามารถกำหนดได้

9. การบริหารจัดการองค์กรจำเป็นต้องใช้ปรากฏการณ์ขององค์กรตนเองในแง่มุมต่างๆ

10. การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องไม่เป็นการปฏิวัติและต้องไม่ต่อเนื่อง ต้องตระหนักถึงความหลีกเลี่ยงไม่ได้

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรมีสามขั้นตอนหลัก:

การก่อตัวของแผนภาพโครงสร้างทั่วไปของอุปกรณ์การจัดการ (ขั้นตอนของ "องค์ประกอบ");

การพัฒนาองค์ประกอบของหน่วยงานหลักและการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา (ขั้นตอนของ "การจัดโครงสร้าง");

การพัฒนาลักษณะและขั้นตอนสำหรับกิจกรรมการจัดการ (ขั้นตอนของ "ระเบียบ")

หลักธรรมกลุ่มแรกที่เน้นโดยเราตั้งชื่อตามอัตภาพ "หลักการของรูปแบบ" ถูกนำมาใช้ในขั้นตอนแรกของการก่อสร้าง ที่เวทีนี้:

องค์ประกอบพื้นฐานขององค์กรเกิดขึ้นรวมถึงการจัดตั้งพื้นที่เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (ตามผลิตภัณฑ์ตามภูมิภาค)

มีการจัดตั้งรูปแบบองค์กรทางเศรษฐกิจและทางกฎหมาย

มีการเลือกขอบเขตขององค์กร

มีการเปิดเผยองค์กรทั่วไปขององค์กร

ในการสร้างองค์ประกอบพื้นฐานขององค์กรจำเป็นต้องรวบรวมรายการกิจกรรมขององค์กรทุกประเภทตั้งแต่ประเภทธุรกิจไปจนถึงรายการผลิตภัณฑ์และบริการที่มีให้ การจัดโครงสร้างสามารถดำเนินการได้ตามหลักการทำงานหรือวัตถุเมื่อวัตถุทำหน้าที่ควบคุมทั่วไปทั้งหมดอย่างอิสระ ในขณะเดียวกันแนวคิดขององค์กรเช่นการแบ่งส่วนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจแนวคิดของศูนย์กำไร (รายได้ต้นทุนการลงทุน) ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายซึ่งทำให้สามารถแยกแยะหน่วยโครงสร้างที่มีความเป็นอิสระในแนวตั้งและแนวนอนในระดับสูงเพื่อกำหนดการประเมินตลาดของกิจกรรมของพวกเขา (ผลกำไรความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ ) .d.). นอกเหนือจากแต่ละอุตสาหกรรมแล้วความเป็นอิสระดังกล่าวอาจถูกครอบครองโดยการสนับสนุน (การจัดหาร้านขายเครื่องมือ ฯลฯ ) หน่วยโครงสร้างที่ให้บริการ (แผนกข้อมูลศูนย์บริการเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ ฯลฯ ) - ทุกอย่างที่ปิดรอบการทำงานและสามารถมุ่งเน้นไปที่ ทั้งสำหรับผู้บริโภคภายในและภายนอก

จุดเริ่มต้น ขั้นตอนของ "องค์ประกอบ" คือการสร้างโครงสร้างเป้าหมายของระบบซึ่งเป็นฐานข้อมูลซึ่งเป็นประเภทการวินิจฉัยและการพยากรณ์โรคของการวิเคราะห์ ในการสร้างองค์ประกอบพื้นฐานขององค์กรจำเป็นต้องรวบรวมรายการกิจกรรมขององค์กรทุกประเภทตั้งแต่ประเภทธุรกิจไปจนถึงรายการผลิตภัณฑ์และบริการที่มีให้ เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ถูกระบุในขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

พารามิเตอร์โครงสร้างที่สำคัญมากสำหรับ บริษัท ที่มีหลาย บริษัท คือการจัดตั้งรูปแบบทางกฎหมาย การจดทะเบียนตามกฎหมายขององค์กรธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางไม่ได้นำเสนอปัญหาใด ๆ โดยเฉพาะและได้รับการควบคุมโดยประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย ดังที่แสดงให้เห็นถึงการปฏิบัติในต่างประเทศและในประเทศรูปแบบธุรกิจที่โดดเด่นคือรูปแบบการจัดการร่วมหุ้น ความซับซ้อนบางอย่างถูกนำเสนอโดยการลงทะเบียนทางกฎหมายของสมาคมขององค์กรอันเป็นผลมาจากกระบวนการบูรณาการ ขึ้นอยู่กับภารกิจที่กำหนดไว้องค์กรต่างๆจะรวมกันบนพื้นฐานของความร่วมมือหรือความเข้มข้น เป้าหมายของการบูรณาการโดยอาศัยความร่วมมือ (กลุ่มพันธมิตรกลุ่มพันธมิตรสหภาพเศรษฐกิจ ฯลฯ ) อาจเป็นการดำเนินโครงการขนาดใหญ่การประสานพฤติกรรมในตลาดการขายการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคทั่วไปเป็นต้น) ในขณะเดียวกันวิสาหกิจที่รวมอยู่ในสมาคมดังกล่าวยังคงรักษาความเป็นอิสระทางกฎหมายและเป็นผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของฝ่ายบริหารทั่วไปในแง่ของการบรรลุเป้าหมายร่วมกันเท่านั้น การรวมตัวกันขององค์กรบนพื้นฐานของการกระจุกตัวขึ้นอยู่กับการเป็นเจ้าของหุ้นส่วนใหญ่ของ บริษัท ทั้งทางตรงและทางอ้อมที่รวมอยู่ในสมาคมดังกล่าว ข้อได้เปรียบหลักของการจัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรคือความสามารถในการสะสมเงินทุนโดยดึงดูดนักลงทุนได้ไม่ จำกัด จำนวนการระดมทรัพยากรทางการเงินของ บริษัท และมุ่งเน้นไปที่ประเด็นสำคัญของกิจกรรมความสามารถในการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการโดยการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรเพื่อปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก หากสมาคมวิสาหกิจไม่ได้มีส่วนร่วมในการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ แต่ถือหุ้นเพียงบางส่วนเท่านั้นถือเป็นการถือครองซึ่งข้อดีหลัก ๆ คือการกระจายอำนาจและความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ในระดับสูง ความเข้มข้นในแนวนอนแนวตั้งความเข้มข้นบนพื้นฐานของการกระจายความเสี่ยงโดยไม่ทำให้องค์กรแห่งความเป็นอิสระทางกฎหมายก่อให้เกิดความร่วมมือที่เท่าเทียมกันหรือความสัมพันธ์ของการพึ่งพา การควบคุมทางการเงินแบบครบวงจรสามารถเสริมได้ด้วยการรวมศูนย์การจัดการตามหน้าที่ (การตลาดการจัดซื้อ ฯลฯ )

พารามิเตอร์โครงสร้างที่สำคัญไม่แพ้กันคือขอบเขตขององค์กร ปัญหาของขอบเขตได้รับการแก้ไขในกรอบของการวินิจฉัยและการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์เกี่ยวกับประสิทธิผลของโครงสร้างการจัดการซึ่งช่วยให้เราสามารถกำหนดได้ว่าส่วนใดของกิจกรรมสำหรับแต่ละเป้าหมายที่ดำเนินการ (หรือจะดำเนินการ) โดยองค์กรเองและสิ่งที่อยู่ภายนอก นักวิจัยส่วนใหญ่มีความเห็นว่าขอบเขตขององค์กรไม่ได้ถูกกำหนดโดยบรรทัดฐานทางกฎหมายและโครงสร้างที่เป็นทางการอย่างแน่นอนและไม่อาจโต้แย้งได้เสมอไป คุณต้องมีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับหน่วยงานและสถาบันเหล่านั้นที่สร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรภายนอกและด้วยทัศนคติที่ดีงามบางส่วนของกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสามารถดำเนินการภายนอกองค์กรได้ การจัดสรรสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องการกำหนดขีด จำกัด ของความเกี่ยวข้องของปัจจัยภายนอกทำให้เราสามารถแก้ปัญหาวิธีการป้องกันได้ซึ่งหนึ่งในนั้นคือการสร้างแผนกเฉพาะหรือโครงสร้างที่มุ่งเน้นปัญหาเพื่อตอบสนองต่อผลกระทบที่ยั่งยืนของปัจจัยแวดล้อม ในเรื่องนี้ O. Morgenstern ได้นำเสนอแนวคิดและพัฒนาต่อมาโดย G. Simon ใน "Science of the Artificial" เกี่ยวกับการดำรงอยู่ของนิวเคลียสขององค์กรที่สมควรได้รับความสนใจ สาระสำคัญมีดังนี้:

แกนหลักขององค์กรคือชุดของบล็อกที่ทำให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินการตามหน้าที่หลักขององค์กร

บล็อกที่ไม่ส่งผลกระทบหรือส่งผลทางอ้อมต่อหน้าที่หลักขององค์กรคือคำนำหน้าหลัก

แกนกลางมีจำนวนและองค์ประกอบของคำนำหน้าที่ต้องการทำให้มั่นใจได้ว่ากิจกรรมขององค์กรในระดับสูง

ด้วยลักษณะโครงสร้างของการผลิตและการจัดการที่คล้ายคลึงกันการเชื่อมต่อผ่านแกนกลางและสิ่งที่แนบมาอาจแตกต่างกันและนำไปสู่ผลกระทบทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน

ปัญหาคือการระบุแกนกลางและกำหนดส่วนผสมของคำนำหน้าในสถานการณ์นี้

สำหรับระบบที่กำลังเติบโตการสูญเสียอวัยวะที่ค่อนข้างใหญ่จะมีประสิทธิภาพ (ผ่านการกระจายอำนาจหรือการเพิ่มจำนวนสิ่งที่แนบมา) และสำหรับระบบที่หดตัวจะมีความแข็งแกร่งมากขึ้น

ในทางกลับกันการจัดตั้งองค์กรทั่วไปแบ่งออกเป็นสามปัญหาโดยเฉพาะ:

แบ่งงานหลักขององค์กรออกเป็นส่วนที่ค่อนข้างใหญ่แยกจากกันโดยมีการเชื่อมโยงหน่วยการผลิตที่สอดคล้องกัน

การพัฒนาอวัยวะทั่วไป

การระบุเครื่องมือประสานงานที่สำคัญที่สุดในระดับองค์กร

ภายในกรอบของขั้นตอนแรกของการก่อสร้าง (ขั้นตอนของ "องค์ประกอบ") การจัดโครงสร้างจะดำเนินการตามพารามิเตอร์หลายประการ แต่การตั้งค่าจะไม่ได้รับในแง่มุมการทำงาน แต่เป็นการแบ่งส่วนตามวัตถุตลาดโดยส่วนใหญ่เป็นสินค้าและภูมิภาค หลักการของการรวมกันอย่างมีเหตุผลของการรวมศูนย์ - การกระจายอำนาจในขั้นตอนนี้ถูกนำมาใช้ผ่านการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลางเมื่อหน่วยงานอิสระได้รับอำนาจในทุกพื้นที่ของกิจกรรม (ให้ความเป็นอิสระแก่หน่วยงานของ บริษัท มากขึ้นโดยการสร้างโครงสร้างการแบ่งแยกที่มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์หรือภูมิภาคโดยระบุความเป็นไปได้ในการวางและพัฒนาหน่วยงานที่ซ้ำกัน และอุตสาหกรรมเพื่อดึงดูดการแข่งขันภายใน บริษัท ) เป็นที่ทราบกันดีว่าหากไม่มีการกระจายอำนาจองค์กรก็สามารถเติบโตได้ในระดับหนึ่งเท่านั้น หน่วยการกระจายอำนาจที่เป็นอิสระหากขนาดขององค์กรอนุญาตให้แยกออกจากกันได้ให้สร้างกลุ่ม บริษัท ที่เปิดกว้างต่อนวัตกรรม

โครงสร้างองค์กรควรให้แน่ใจว่ามีการเลือกเวกเตอร์ของการเคลื่อนไหวผ่านกลไกของการกำหนดเป้าหมายและการทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายที่ประสานกันขององค์ประกอบของระบบผ่านกลไกการบรรลุเป้าหมายตามการใช้ศักยภาพระดับมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติ การกำหนดเป้าหมายเป็นองค์ประกอบที่ชี้ขาดของแนวคิดของกิจกรรมใด ๆ โดยกำหนดประเด็นหลักทั้งหมดของโครงสร้าง ในขั้นตอน "องค์ประกอบ" วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายย่อยสำหรับองค์ประกอบที่เป็นอิสระของโครงสร้างองค์กรแบบบูรณาการหรือแผนกโครงสร้างแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการสถานที่ผลิต การพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและหน่วยงานทำให้สามารถกำหนดการจัดหาทรัพยากรของเป้าหมายย่อยได้ ดังนั้นหลักการของการเชื่อมโยงเป้าหมายและทรัพยากรจึงถูกนำไปใช้ซึ่งต้องการการนำไปใช้ในระดับลำดับชั้นและขั้นตอนของการก่อสร้างที่แตกต่างกัน หลักการของประสิทธิภาพของระบบการจัดการองค์กรถูกนำมาใช้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพของอัตราส่วนของความซ้ำซ้อนขั้นต่ำ - ประสิทธิภาพ การเลือกโครงสร้างที่มีประสิทธิผลคือการค้นหาการประนีประนอมระหว่างระดับความน่าเชื่อถือที่ต้องการการรับรองความสามารถในการทำงานขององค์กรและความซ้ำซ้อนขั้นต่ำ (เศรษฐกิจ)

โครงสร้างของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพช่วยให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายหลักเป้าหมายย่อยเป้าหมายสำคัญของระบบย่อยตามเกณฑ์และกรอบเงื่อนไขทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนสายงานเงื่อนไขของการทำงานเปลี่ยนองค์ประกอบของปัญหาและช่วงของปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของการทำงานและการพัฒนาขององค์กรและส่งผลต่อโครงสร้างของฟังก์ชัน: ฟังก์ชันบางอย่างมีรายละเอียดถึงการแยกออกเป็นส่วนที่แยกจากกันเป็นอิสระบางส่วนถูกขยาย มัน พื้นที่สร้างที่สอง– ขั้นตอนของ "การจัดโครงสร้าง" และการกระทำของหลักการโครงสร้างและหน้าที่ของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ในขั้นตอนนี้หลักการของการรวมศูนย์อย่างมีเหตุผล - การกระจายอำนาจถูกนำไปใช้ผ่านการกระจายอำนาจหน้าที่ซึ่งเกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนอำนาจตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงาน หน้าที่บางอย่างเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรธุรกิจใด ๆ และมีอยู่ในทุกด้านของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ องค์ประกอบของฟังก์ชันการจัดการทั่วไปเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างแบบจำลอง

เป้าหมายคือขั้นตอนแรกขั้นเริ่มต้นของกระบวนการจัดการโดยเป็นกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการ กิจกรรมนี้สามารถพิจารณาได้ในช่วงเวลา (ขั้นตอนของกระบวนการจัดการ: การเตรียมการการตัดสินใจการจัดระเบียบการนำไปใช้การควบคุมการนำไปใช้การประเมินผลลัพธ์) และในแง่มุมเชิงพื้นที่ (แบ่งเป็นช่วงการทำงาน) ลักษณะชั่วคราวของกระบวนการควบคุมจัดทำโดยชุดของกฎอัลกอริธึมการตัดสินใจและการพัฒนาการดำเนินการควบคุมซึ่งเรียกว่า กลไกการควบคุม , ซึ่งในที่สุดจะกำหนดประสิทธิผลของมัน ลักษณะเชิงพื้นที่ของกระบวนการจัดการใช้ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ในโครงสร้างองค์กรซึ่งกำหนดโดยเป้าหมาย ผลลัพธ์ของความสัมพันธ์นี้คือการแยกองค์ประกอบหรือขั้นตอนของกระบวนการจัดการ ดังนั้นกระบวนการจัดการจึงกำหนดทั้งลักษณะสำคัญของโครงสร้างของระบบการจัดการซึ่งสะท้อนถึงข้อกำหนดของกฎหมายการจัดการและคุณสมบัติของการเชื่อมโยงแต่ละส่วนของโครงสร้างและการเชื่อมต่อ โครงสร้างและหน้าที่ของการจัดการอยู่ในความสามัคคีวิภาษวิธีซึ่งกันและกัน ฟังก์ชันการจัดการเฉพาะจะสอดคล้องกับหน่วยโครงสร้างที่เฉพาะเจาะจงเสมอและในทางกลับกันฟังก์ชันเฉพาะหรือกลุ่มของฟังก์ชันการจัดการจะถูกกำหนดให้กับแต่ละองค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการ คุณสมบัติของกระบวนการควบคุมเกี่ยวข้องโดยตรงกับลักษณะโครงสร้างของระบบควบคุม พลวัตความมั่นคงและความต่อเนื่องของกระบวนการจัดการต้องการการรวมศูนย์ในระดับที่เหมาะสมที่สุด โครงสร้างหลายระดับที่ซับซ้อนไม่ได้ให้คุณสมบัติข้างต้นของกระบวนการควบคุมซึ่งนำไปสู่ความปรารถนาตามธรรมชาติที่จะทำให้ง่ายขึ้น แต่ระบบที่เรียบง่ายไม่มีความหลากหลายเพียงพอที่จะตอบสนองต่ออิทธิพลที่หลากหลายและหลากหลายของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างเพียงพอ คุณลักษณะของวงจรของกระบวนการจัดการสำหรับกลุ่มหลักของการตัดสินใจด้านการจัดการมีผลต่อขนาดของลิงก์และตำแหน่งขององค์กร ดังนั้นโครงสร้างที่เหมาะสมจึงถือได้ว่าเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีการพัฒนาโซลูชันที่เหมาะสมอย่างเป็นระบบ

ในขั้นตอนของ "การจัดโครงสร้าง" ขอแนะนำให้ใช้วิธีการบล็อกเนื่องจากแต่ละบล็อกได้รับการพัฒนาเป็นชุดของลิงก์ที่เชื่อมต่อกันซึ่งได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ของระบบย่อยใดระบบหนึ่งด้วยการวางแนวเป้าหมาย สำหรับประเภททรัพยากรพื้นฐาน (โดยคำนึงถึงการก่อตัวของปริมาณสำรอง) รูปแบบของระบบการจัดการที่มีการกำหนดค่าขั้นต่ำถูกนำมาใช้กับการจัดสรรระบบย่อย (การตลาดการวิจัยและพัฒนาการผลิตการเงินบุคลากร) และโมดูล (วัสดุและการจัดหาทางเทคนิคบริการวัสดุและเทคนิคการสร้างทุน) ด้วยความรู้ทั่วไปของปัญหาที่ต้องแก้ไขในขั้นตอนของ "องค์ประกอบ" และ "การจัดโครงสร้าง" ส่วนหลังนี้มีไว้สำหรับการพัฒนาโซลูชันขององค์กรไม่เพียง แต่โดยทั่วไปสำหรับฟังก์ชันทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกระจายงานเฉพาะของแผนกภายในระบบย่อยและโมดูลซึ่งมีโครงสร้างภายในของตนเองด้วย ...

การจัดการโดยตรงของกิจกรรมการผลิตดำเนินการโดยระบบย่อย "การผลิต" ลักษณะของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (ทั้งที่มีอยู่และคาดการณ์และสร้างขึ้นในบางครั้ง) ใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างเทคโนโลยีสำหรับการผลิตซึ่งในทางกลับกันก็เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดระเบียบการผลิต ดังนั้นในแง่หนึ่งระบบย่อย "การผลิต" จึงทำหน้าที่เป็นระบบควบคุมการผลิตโดยให้การจัดการโดยตรงของแผนกโครงสร้างการผลิต (การผลิตการประชุมเชิงปฏิบัติการ) ในทางกลับกันเพื่อใช้ฟังก์ชันทางเทคนิคเป็นระบบย่อยที่ทำงานได้ซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรการผลิตจะเป็นไปตามข้อกำหนด เทคโนโลยี. รูปแบบแรกเป็นบล็อก "การจัดการสายงาน" ซึ่งมีวัตถุประสงค์คือการจัดการการผลิตโดยตรงการควบคุมความสัมพันธ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (การพัฒนาความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจการผสมผสาน) ระหว่างองค์ประกอบของกระบวนการผลิต พื้นฐานที่สำคัญของบล็อกนี้คือการจัดการการดำเนินงานของการผลิต ในการจัดการการเตรียมเทคโนโลยีของการผลิตและการบำรุงรักษาทางเทคนิคจะมีการจัดสรรบล็อก "การจัดการด้านเทคนิค"

การจัดสรรบล็อกพื้นฐานช่วยให้คุณสามารถไปที่คำจำกัดความของโครงสร้างของแต่ละบล็อกเพื่อคำนวณจำนวนพนักงานในนั้นโดยคำนึงถึงมาตรฐานของความสามารถในการจัดการความสามัคคีของการอยู่ใต้บังคับบัญชาความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบ

ขั้นตอนการออกแบบในระดับของบล็อกพื้นฐานสามารถจัดระบบได้ดังนี้:

แผนองค์กร (แผนการขายแผนการผลิตแผนการจัดซื้อแผนการเงินแผนองค์กร ฯลฯ );

จัดทำรายการการดำเนินงานด้านแรงงานที่จะดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าแผนเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ

การจัดกลุ่มการดำเนินการด้านแรงงานที่เหมือนกัน

การกำหนดระดับการรวมศูนย์ที่จำเป็น - การกระจายอำนาจภายในกลุ่มตามหลักการ: ยิ่งระดับความไม่แน่นอนในการบรรลุเป้าหมายมากขึ้นระดับการกระจายอำนาจของกิจกรรมก็จะยิ่งสูงขึ้น

การคำนวณเชิงปริมาณและคุณภาพของความต้องการกำลังคน

การแบ่งชั้น (การจัดสรรระดับการจัดการ);

การมอบหมายความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานด้านแรงงานให้กับบุคคลเฉพาะ

สร้างความมั่นใจในการบูรณาการและปฏิสัมพันธ์ของทั้งสองบล็อกเองและองค์ประกอบด้วยวิธีที่ประหยัดที่สุดและใช้งานได้

รายการของงานหลักที่แก้ไขได้ภายในกรอบของบล็อกและโมดูลที่เลือกโดยมีความเป็นเอกลักษณ์ขององค์กรทางเศรษฐกิจค่อนข้างมีเสถียรภาพ การเปลี่ยนระบบไปสู่สถานะใหม่ (การก้าวกระโดดเชิงคุณภาพ) จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง (การเพิ่มเติมการผสมผสานการกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็น) ในองค์ประกอบของฟังก์ชันพิเศษซึ่งจะนำไปสู่การลดลง (เพิ่ม) ขององค์ประกอบโครงสร้างการเปลี่ยนแปลงในความเชี่ยวชาญ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในขั้นตอนนี้ที่จะไม่ใส่ใจกับการจัดสรรฟังก์ชันเฉพาะของแต่ละบุคคลตามหลักการพึ่งตนเอง แต่ต้องเข้าใจว่าหน้าที่นี้จัดสรรให้กับงานใด Dysfunctions จะพัฒนาเมื่อโครงสร้างไม่สอดคล้องกับเนื้อหาของฟังก์ชันสูญเสียความยืดหยุ่นสูญเสียประสิทธิผล องค์ประกอบของบล็อก (บริการแผนกสำนักงาน ฯลฯ ) ที่จัดสรรตามหน้าที่ควรได้รับการจัดประเภทเพิ่มเติมตามวัตถุการจัดการ ดังนั้นแผนกวางแผนและเศรษฐกิจอาจรวมกลุ่มสำหรับการวางแผนต้นทุนผลกำไร ฯลฯ

บน ขั้นตอนของ "การจัดโครงสร้าง" ความเป็นระเบียบเรียบร้อยและความสอดคล้องของหน้าที่และโครงสร้างของระบบเศรษฐกิจ (ทั้งที่มีอยู่และที่สร้างขึ้นใหม่) นั้นได้รับการรับรองโดยการปฏิบัติตามหลักการโครงสร้างและการทำงาน ตามเนื้อผ้าจุดปวดคือจุดที่ต้นทุนในการทำงานสูงและไม่สอดคล้องกับบทบาทของหน่วยนี้ (โมดูล) สำหรับระบบควบคุมหรือคุณภาพของฟังก์ชันเนื่องจากการพัฒนาความผิดปกติต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับประสิทธิภาพการทำงานที่มีคุณภาพสูงของฟังก์ชัน ในขณะเดียวกันความผิดปกติจะไม่ถูกตัดออกและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจะเพิ่มประสิทธิภาพของหน่วย (โมดูล) เพียงชั่วคราวเท่านั้นซึ่งจะลดความยืดหยุ่นลง

งานหลักในการสร้างพารามิเตอร์โครงสร้างของบล็อก (โมดูล) คือการรวมฟังก์ชันการควบคุมพิเศษต่างๆเข้ากับกลุ่มปัญหาที่เป็นเนื้อเดียวกันซึ่งระบุว่าเป็นผลมาจากการวิเคราะห์การวินิจฉัย สถานการณ์เป็นไปได้เมื่อการแก้ปัญหาที่ระบุจะต้องมีการสร้างองค์ประกอบโครงสร้างที่เป็นอิสระ ขั้นตอนสุดท้ายในการกำหนดองค์ประกอบของโมดูลองค์กรคือการรวมฟังก์ชันภายในแต่ละระบบย่อย (บล็อกโมดูล) และการเลือกองค์ประกอบ (บริการแผนกเจ้าหน้าที่) เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามขอบเขตของงานมาตรฐานการควบคุมและต้นทุนส่วนเพิ่มสำหรับการบำรุงรักษาเครื่องมือการจัดการ

ไปที่หลัก มาตรฐานการออกแบบองค์กรอ้างถึง [อ้างอิงจาก 108, p. 68 - 69]:

ก) พารามิเตอร์ที่แสดงลักษณะของลำดับชั้นการจัดการ:

จำนวนระดับของการควบคุมเชิงเส้นค่าซึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะของวัตถุควบคุม

จำนวนระดับของการจัดการตามหน้าที่มูลค่าซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับจำนวนบุคลากรในเครื่องมือการจัดการ

ส่วนแบ่งของผู้จัดการสายงานในจำนวนผู้บริหารซึ่งขึ้นอยู่กับโครงสร้างการผลิตของสิ่งอำนวยความสะดวกที่ได้รับการจัดการ (ด้วยการเพิ่มจำนวนหน่วยโครงสร้างจำนวนผู้จัดการสายงานเพิ่มขึ้น)

อัตราการควบคุมซึ่งเข้าใจว่าเป็นจำนวนพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงต่อผู้จัดการหนึ่งคน (ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงในลักษณะเชิงปริมาณของพารามิเตอร์คือ 7 ± 2 และค่าเฉพาะขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและประสิทธิภาพของการตัดสินใจ)

b) ระดับของการรวมศูนย์ของกลไกการควบคุมซึ่งมีลักษณะดังนี้:

ค่าสัมประสิทธิ์ของการรวมศูนย์หน้าที่การจัดการ

ค่าสัมประสิทธิ์การรวมศูนย์ของการตัดสินใจเชิงบริหาร (ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงในลักษณะเชิงปริมาณจะแตกต่างกันไปภายในขอบเขตที่กว้างมาก - ตั้งแต่การกำจัดอย่างสมบูรณ์ในการตัดสินใจเชิงบริหารไปจนถึงการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่) ยิ่งระดับการรวมศูนย์อำนาจสูงขึ้นเท่าใดค่าของคุณสมบัติเชิงปริมาณของพารามิเตอร์ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

ลักษณะของการถ่ายโอนอำนาจขึ้นอยู่กับฟังก์ชันที่ดำเนินการเป็นอย่างมาก ดังนั้นในพื้นที่ การผลิต มีการมอบอำนาจอย่างกว้างขวาง แต่การกระจายอำนาจอยู่ภายใต้การควบคุม การตลาด บ่อยกว่าหน้าที่อื่น ๆ ไม่ได้กลายเป็นเป้าหมายของการกระจายอำนาจ การเงิน เป็นตัวแทนของพื้นที่ที่อุดมสมบูรณ์ที่สุดสำหรับการรวมศูนย์ความรับผิดชอบ เกี่ยวกับการบริหารจัดการ เจ้าหน้าที่ แนวทางแก้ไขควรมีความยืดหยุ่นมากขึ้น แต่ประเด็นดังกล่าวเป็นข้อสรุปของข้อตกลงร่วมระบบค่าตอบแทนการประเมินบุคลากรควรรวมศูนย์ การรายงานทางบัญชีและสถิติ ต้องการทั้งการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ การรวมศูนย์สะดวกสำหรับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร แต่ทำให้ยากที่จะตรวจสอบประสิทธิภาพโดยผู้จัดการระดับกลาง ในพื้นที่ของ การจัดซื้อจัดจ้าง ทั้งการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจเกิดขึ้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบัน

นอกจากนี้สิ่งต่อไปนี้สามารถใช้เป็นเอกสารกำกับดูแล:

โครงสร้างการจัดการทั่วไป

รายการมาตรฐานของฟังก์ชันสำหรับจัดการแผนกโครงสร้าง

ขั้นตอนของการรวมฟังก์ชันจะจบลงด้วยขั้นตอนในการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของการเชื่อมโยงขององค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบย่อยบล็อกโมดูลสำหรับการดำเนินกิจกรรมและฟังก์ชัน มัน วิธีการฉายภาพซึ่งมีขอบเขตการใช้งานที่กว้างขวางในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการจัดการ บริษัท และช่วยให้คุณจัดระบบระบุและสะท้อนความสัมพันธ์เชิงโครงสร้างขององค์ประกอบกลุ่มหนึ่งกับอีกกลุ่มหนึ่ง ตารางสามารถใช้เป็นพื้นฐานซึ่งในแนวนอน - รายการลิงก์องค์กรของโครงสร้างการจัดการรวมกันเป็นระบบย่อยและโมดูลและในแนวตั้งในแถวของตาราง - ขั้นตอนการจัดการหลัก เมทริกซ์ของการคาดการณ์องค์กรในรูปแบบกะทัดรัดรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับใครและสิ่งที่กำลังทำอยู่ในองค์กร

รายการขั้นตอนพื้นฐานสามารถกำหนดได้บนพื้นฐานของ V.S. Rapoport และ Kibanov A.Ya ซึ่งรวมถึง: การพยากรณ์การวิจัยและพัฒนา; โครงการวิจัยและพัฒนา การวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจในอนาคตและในปัจจุบัน การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองการประดิษฐ์และการจดสิทธิบัตร กิจกรรมการขาย การจัดหาวัสดุและเทคนิค ความร่วมมือภายนอกและการได้มา การเตรียมการออกแบบการผลิต การเตรียมทางเทคนิคและเทคโนโลยีของการผลิต การเตรียมเครื่องมือในการผลิต บริการซ่อมการผลิต บริการด้านการผลิตพลังงาน มาตรฐาน; การสนับสนุนทางมาตรวิทยาของการผลิต บริการขนส่งการผลิต เครื่องจักรกลและระบบอัตโนมัติในการผลิต การควบคุมและทดสอบทางเทคนิค ระเบียบปฏิบัติและการจัดส่งการผลิต การจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้าง การปันส่วน; การจัดการทรัพยากรทางการเงิน การบัญชีและการรายงาน การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การบริหารงานบุคคล การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ ความปลอดภัยและอาชีวอนามัย การจัดการซ่อมแซมและบำรุงรักษาอาคารและโครงสร้าง การจัดการการก่อสร้างทุน การสนับสนุนทางกฎหมาย การสนับสนุนข้อมูลการจัดการ ข้อกำหนดของการควบคุมทางเทคนิค การจัดเตรียมเอกสารกำกับดูแล การสนับสนุนการจัดการเศรษฐกิจ งานสำนักงานและการสื่อสาร การบำรุงรักษาบริการ ความปลอดภัย; รีไซเคิล; การคุ้มครองสิ่งแวดล้อมและการจัดการธรรมชาติ

วิธีการฉายภาพช่วยให้คุณตรวจสอบความสมบูรณ์ของการใช้งานฟังก์ชันการจัดการเพื่อระบุฟังก์ชันที่ไม่ได้ดำเนินการในขณะนี้เพื่อกระจายอำนาจและความรับผิดชอบอย่างมีเหตุผลในทุกขั้นตอนของการตัดสินใจและการดำเนินการระหว่างระดับลำดับชั้นและการเชื่อมโยงเพื่อรวบรวมความสัมพันธ์ที่มั่นคงที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่ามีความเป็นเอกภาพของมาตรการในการพัฒนากลไกขององค์กร บรรลุเป้าหมาย

หลังจากกำหนดองค์ประกอบของระบบย่อยบล็อกโมดูลแล้วโครงสร้างภายในจะได้รับการพัฒนาซึ่งอธิบายโดยชุดพารามิเตอร์การทำงานและทรัพยากร พารามิเตอร์การทำงานหลักคือ:

การวางแนวเป้าหมายของระบบย่อยบล็อกโมดูล

รายการฟังก์ชั่นการใช้งานที่มีให้

สถานะ (แผนกสำนักกลุ่มทางการ);

สิทธิและความรับผิดชอบในการจัดการ

ระบบปฏิสัมพันธ์ในองค์กร จากบล็อกอื่น ๆ สำหรับแต่ละฟังก์ชันการควบคุม

ฐานข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาของหน่วยงาน

เทคโนโลยีสำหรับการรับการประมวลผลการใช้การจัดเก็บและการส่งข้อมูล

มาตรฐานค่าใช้จ่ายในการดูแลพนักงานบริหาร

มาตรฐานสำหรับอัตราส่วนของประเภทคนงาน

ระดับคุณวุฒิวิชาชีพ

การสนับสนุนองค์กรและเทคโนโลยี

การคำนวณจำนวนพนักงานในแต่ละหน่วยงานจะเริ่มจากระดับผู้บริหารระดับล่างตามจำนวนข้อมูลที่กำลังดำเนินการ โดยการกำหนดงานของพนักงานที่เฉพาะเจาะจงไว้ล่วงหน้าช่วงของสิทธิและหน้าที่เงื่อนไขของกิจกรรมด้านแรงงานโครงสร้างของหน่วยงานเป็นรูปแบบหนึ่งของการรักษาการใช้ศักยภาพทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและมีจุดมุ่งหมาย การกำหนดสถานที่และบทบาทของแต่ละตำแหน่งในระบบการจัดการของ บริษัท มีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานร่วมกันของพวกเขาเพื่อการดำเนินการตามเป้าหมายร่วมกัน

ในขั้นตอนของการ "จัดโครงสร้าง" บล็อกเป้าหมายโปรแกรมจะถูกจัดสรร ขั้นตอนนี้มีความสำคัญมากเนื่องจากในขั้นตอนนี้การเปลี่ยนแปลงองค์กรหลักจะเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของการพัฒนาเศรษฐกิจเทคนิคและสังคมขององค์กร

การระบุกลุ่มหลักขององค์กรทางเศรษฐกิจการกำหนดลำดับชั้นและความสัมพันธ์ช่วยให้คุณก้าวไปสู่ขั้นตอนต่อไป - ขั้นตอนของ "ระเบียบ" โครงสร้างเชิงเส้นตรงส่วนใหญ่โดยทั่วไปไม่สามารถจัดเตรียมกระบวนการจัดการได้หากไม่มีระบบระเบียบการจัดการที่ชัดเจน

เอกสารโครงสร้างหลักขององค์กรคือ ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรซึ่งรวมถึงส่วนต่อไปนี้:

ประเภทของกิจกรรม (ผลิตภัณฑ์บริการประเภทธุรกิจ);

รายชื่อระบบย่อยบล็อกและโมดูลที่มีการบ่งชี้สถานะ (แผนกสำนักกลุ่ม ฯลฯ ) การวางแนวเป้าหมายตามเกณฑ์ใด ๆ และรายการฟังก์ชันการใช้งานที่มีให้

บทบัญญัติเกี่ยวกับการแบ่งเขตอิสระระบบย่อยโมดูล

ความรับผิดชอบต่อหน้าที่;

แผนภาพโครงสร้างองค์กร (organigram);

โต๊ะพนักงาน.

ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรเป็นหนึ่งในเอกสารหลักที่สร้างระบบภายในองค์กร ความรับผิดชอบในงานสามารถแทนที่ได้ด้วยบัตรคุณสมบัติของงาน เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญของวัฒนธรรมขององค์กรจึงสามารถพัฒนาคำชี้แจงของเจ้าหน้าที่และจรรยาบรรณ

การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรของการจัดการเป็นหนึ่งในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดโดยผู้บริหารขององค์กร เมื่อพัฒนาแนวคิดของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างจำเป็นต้องคำนึงถึงหลักการพื้นฐานที่อยู่ภายใต้แผนภูมิองค์กรขององค์กร

หลักการตามแนวคิดหมายถึง "ตำแหน่งเริ่มต้นขั้นพื้นฐานขององค์กรใด ๆ " ซึ่งเป็น "พื้นฐานของอุปกรณ์" ในกรณีนี้คือ OSU ชุดของหลักการในการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการควรสะท้อนให้เห็นในแง่หนึ่งข้อกำหนดหลักสำหรับมันและในทางกลับกันกฎพื้นฐานสำหรับโครงสร้าง การสรุปแนวทางต่างๆที่มีอยู่ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ในการกำหนดหลักการสำหรับการสร้าง OCS หลักการพื้นฐานต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้

1. หลักการของการวางเป้าหมายไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย บทบาทที่จำเป็นของโครงสร้างองค์กรของการจัดการในการบรรลุเป้าหมายนั้นได้รับการรับรองโดยการกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของแต่ละลิงค์การจัดการเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย ในขณะเดียวกันก็จำเป็นที่จะต้องปฏิบัติตามภารกิจที่มอบหมายให้กับลิงก์ทั้งหมดในระดับที่ต่ำกว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างเต็มที่ซึ่งต้องเผชิญกับผู้บริหารระดับสูง

2. หลักการแบ่งหน้าที่และความเชี่ยวชาญของงานบริหาร ตามหลักการนี้จำเป็นต้องสร้างหน่วยงานแยกกันตามหน้าที่หลีกเลี่ยงการรวมฟังก์ชันการจัดการที่แตกต่างกันในแผนกเดียว หลักการนี้ยังให้สำหรับการสร้างขอบเขตระหว่างสายงานและความเป็นผู้นำตามหน้าที่ การจัดการสายงานควรควบคุมการผลิตโดยตรง

ใช้งานได้ - เพื่อให้ความช่วยเหลือทางเทคนิคแก่เขาให้ข้อมูลและคำแนะนำที่เป็นประโยชน์แก่เขา

เมื่อใช้หลักการของความเชี่ยวชาญในเวลาเดียวกันจำเป็นที่จะต้องหลีกเลี่ยงการ จำกัด กิจกรรมของหน่วยโครงสร้างที่แคบและแคบเกินไปเนื่องจากสิ่งนี้นำไปสู่การทำงานประสานงานในปริมาณที่มากเกินไปการเพิ่มความยาวของบันไดตามลำดับชั้นและส่งผลให้เป้าหมายของการเชื่อมโยงการจัดการไม่ตรงแนว

3. หลักการของความสามัคคีในการจัดการและความรับผิดชอบส่วนบุคคล ช่วยขจัดความเป็นคู่ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความเป็นไปได้ในการรับคำแนะนำที่ขัดแย้งกัน หลักการนี้ยังไม่รวมการควบคุมวัตถุสองชิ้นพร้อมกันโดยหนึ่งลิงค์ควบคุมซึ่งหนึ่งในนั้นเป็นส่วนหนึ่งของวินาที

4. หลักการควบคุมอย่างมีเหตุผล ประกอบด้วยการกำหนดจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่บุคคลหนึ่งสามารถเป็นผู้นำได้อย่างมีประสิทธิผลเช่น ในการสร้างมาตรฐานความสามารถในการจัดการ (โดยปกติสามถึงเจ็ดคนเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าคนหนึ่งและคนงาน 20-30 คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าคนงาน) มีความพยายามหลายครั้งในการกำหนดจำนวนคนที่สามารถนำโดยบุคคลหนึ่ง ๆ จำนวนที่อ้างถึงโดยผู้เขียนต่างกันมีตั้งแต่สามถึงประมาณสิบห้า เนื่องจากเงื่อนไขและปัญหาการประสานงานที่หลากหลายจึงไม่สามารถพิจารณาค่าที่ระบุมากกว่าหนึ่งค่าเป็นคำตอบที่ถูกต้องได้ในทุกสถานการณ์

ความปรารถนาที่สมเหตุสมผลโดยพื้นฐานในการ จำกัด อัตราการควบคุมอาจขัดแย้งกับข้อกำหนดสำหรับจำนวนระดับการควบคุมขั้นต่ำเนื่องจาก ข้อ จำกัด ประการแรกนำไปสู่ความยาวของบันไดแบบลำดับชั้น ในแต่ละกรณีเมื่อกำหนดมาตรฐานการควบคุมจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆเช่นหญิงบำรุงรักษาและความสม่ำเสมอของงานที่ทำการมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการทำงานในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ความถี่ของการเกิดปัญหาใหม่ ระดับมาตรฐานของกระบวนการจัดการ: ความสามารถความคิดริเริ่มประสบการณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา

5. หลักการควบคุมโครงสร้างองค์กร จัดเตรียมความจำเป็นในการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลเชิงบรรทัดฐานที่ไม่รวมการตีความขอบเขตของสิทธิและมาตรการความรับผิดชอบโดยพลการการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนกและพนักงานแต่ละคน

เนื่องจากมีการเน้นย้ำอย่างถูกต้องในคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีทั่วทั้งอุตสาหกรรมสิ่งสำคัญคือต้องกำหนดช่วงของประเด็นที่ต้องใช้กฎระเบียบที่เข้มงวดและตรงเป้าหมายอย่างชัดเจนโดยแยกประเด็นเหล่านี้ออกจากประเด็นที่แทนที่จะใช้กฎระเบียบดังกล่าวจำเป็นต้องมีคำแนะนำที่ให้อิสระในการเลือกค้นหาวิธีการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ตามเงื่อนไขเฉพาะ ดังนั้นสำหรับความสำคัญทั้งหมดของกฎระเบียบในกิจกรรมขององค์กรจึงไม่สามารถเข้าถึงได้อย่างไม่น่าสงสัยและเรียบง่ายโดยพิจารณาจากการเสริมสร้างกฎระเบียบเป็นเพียงพรและไม่คำนึงถึงความเป็นไปได้ที่จะเกิดผลเสีย ดังนั้นจึงเป็นความผิดพลาดที่จะพยายามพัฒนารูปแบบโดยละเอียดสำหรับการกระจายอำนาจคำอธิบายงานแนวทางในการปฏิบัติงานในส่วนของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการระบุและแก้ไขงานที่ไม่เกิดซ้ำการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ในสัดส่วนที่สูงประสบการณ์และคุณสมบัติที่มีมูลค่าสูงของผู้เชี่ยวชาญ (เช่นสำหรับบริการด้านการตลาด) ในกรณีหลังนี้ขอแนะนำให้ควบคุมการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ไม่ใช่ดำเนินการเองเพื่อนำไปปฏิบัติ

หลักการข้างต้นส่วนใหญ่และหลักการที่ใกล้เคียงเช่นหลักการบริหารคนเดียวการกระจายหน้าที่อย่างมีเหตุผลความเสมอภาคและความรับผิดชอบขอบเขตที่ จำกัด การควบคุมกฎระเบียบ ฯลฯ บางครั้งเรียกว่า "หลักการสากลในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร" ที่เสนอโดย "โรงเรียนองค์กรคลาสสิก" ตัวแทนที่มีชื่อเสียงที่สุดของการพัฒนาทางทฤษฎีของพวกเขาคือ A.Fayol ผู้ซึ่งเชื่อมโยงแนวคิดของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ที่มีเหตุผลเข้ากับความสามารถในการปรับปรุงและควบคุมองค์กรในที่สุดเพื่อให้เกิดความมั่นคงในกิจกรรมของหน่วยเศรษฐกิจโดยส่วนใหญ่ใช้วิธีการบริหารในโครงสร้างลำดับชั้น นับตั้งแต่มีการรับรู้และเผยแพร่แนวความคิดดังกล่าวในแนวความคิดด้านการจัดการจึงเกิดความก้าวหน้าที่สำคัญจำนวนมากขึ้นทุกครั้งที่ก่อให้เกิดการทบทวนอย่างมีวิจารณญาณเกี่ยวกับความเป็นสากลของหลักการเหล่านี้ของโรงเรียนบริหารคลาสสิก ในบรรดาแนวทางแนวคิดที่สำคัญที่สุดในการจัดการซึ่งปรากฏในภายหลังภายใต้อิทธิพลของความสำเร็จของวิทยาศาสตร์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ (จิตวิทยาสังคมวิทยาทฤษฎีระบบไซเบอร์เนติกส์) มีความแตกต่างดังต่อไปนี้:

วิธีการจากมุมมองของความสัมพันธ์ของมนุษย์ (2473-2503 E. Mayo, A, Maslow ฯลฯ );

แนวทางพฤติกรรมศาสตร์ (1950- ปัจจุบัน K. Arjiris, D. McGregor ฯลฯ );

แนวทางเชิงปริมาณ (1950- ปัจจุบัน);

แนวทางเชิงระบบ (ปลายปี 2493 - ปัจจุบัน);

แนวทางสถานการณ์ (ปลายทศวรรษ 1960 - ปัจจุบัน)

หากไม่คำนึงถึงลักษณะของสาระสำคัญของแนวทางการจัดการข้างต้นเป็นสิ่งสำคัญในเวลาเดียวกันที่จะต้องสังเกตว่าภายใต้อิทธิพลของแนวทางเชิงระบบและสถานการณ์ในช่วงเปลี่ยนทศวรรษที่ 80 ในเศรษฐกิจอเมริกันตัวอย่างเช่นตาม L.I. Evenko เข้ารับการ "ปฏิวัติการจัดการอย่างเงียบ ๆ " ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงไปสู่ \u200b\u200b"กระบวนทัศน์การจัดการ" แบบใหม่ สาระสำคัญของ "กระบวนทัศน์ใหม่" คือการออกจากการจัดการเหตุผลนิยมของโรงเรียนคลาสสิก

คำว่า "กระบวนทัศน์" ถูกนำมาใช้โดย T. Kuhn ในปี 1970 ตามคำจำกัดความของเขากระบวนทัศน์คือความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ที่ทุกคนยอมรับซึ่งในช่วงระยะเวลาหนึ่งทำให้ชุมชนวิทยาศาสตร์มีแบบจำลองสำหรับการวางปัญหาและแนวทางแก้ไข

ตามแนวทางการจัดการตามสถานการณ์โครงสร้างภายในทั้งหมดของระบบการจัดการคือการตอบสนองต่อผลกระทบของธรรมชาติที่แตกต่างจากสภาพแวดล้อมภายนอกและลักษณะภายในหลายประการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีการผลิตและคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ หากสภาพแวดล้อมและเทคโนโลยีมีความเสถียรค่อนข้างแน่นอนผู้คนเป็นนักแสดงในการแต่งหน้าไม่ใช่ผู้ประกอบการและผู้สร้างสรรค์หลักการในการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการการบริหารโรงเรียนแบบคลาสสิกก็เพียงพอแล้วสำหรับการสร้าง OSU การเพิ่มความหลากหลายของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ความยืดหยุ่นในการสร้างโครงสร้างองค์กรกำลังได้รับความสำคัญอย่างมาก เป็นจริงผ่านการสร้างการออกแบบและโครงสร้างเมทริกซ์

นักวิจัยชาวอเมริกัน D. Grayson และ K. O Dell พิจารณาข้อกำหนดสำหรับ OSU จากมุมมองของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่เน้นหลักการต่อไปนี้ในการสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ:

1. การสร้างบล็อคควรเป็นผลิตภัณฑ์ตลาดหรือผู้บริโภคที่มุ่งเน้นไปที่ฟังก์ชัน

2. ส่วนประกอบพื้นฐานของโครงสร้างใด ๆ ควรเป็นกลุ่มเป้าหมายของผู้เชี่ยวชาญและทีมไม่ใช่หน้าที่และแผนก

3. จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับจำนวนระดับการจัดการขั้นต่ำและพื้นที่ควบคุมที่กว้าง

4. พนักงานทุกคนต้องมีความรับผิดชอบและมีโอกาสที่จะริเริ่ม

จากมุมมองของมุมมองสมัยใหม่เกี่ยวกับการจัดการความสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งนั้นยึดติดกับปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กร เหล่านั้น ค่านิยมที่กำหนดขึ้นในองค์กรบรรทัดฐานของพฤติกรรมบุคคลและกลุ่มประเภทของปฏิสัมพันธ์ ปัจจัยเหล่านี้ถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดโดย บริษัท ญี่ปุ่น แต่ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 และในประเทศอื่น ๆ วัฒนธรรมองค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่สุดที่มีผลต่อระบบการจัดการทั้งหมดรวมถึงการสร้างโครงสร้างองค์กร ด้วยเหตุนี้ I. Ansoff การวิเคราะห์วิธีการเอาชนะความขัดแย้งที่เกิดจากการละเมิดหลักการของเอกภาพแห่งอำนาจและลักษณะความรับผิดชอบของโครงสร้างเมทริกซ์มองว่าปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการบนพื้นฐานของความรับผิดชอบร่วมกันต่อความสำเร็จระดับโลกเป็นวิธีการหนึ่งที่มีประสิทธิภาพในการแก้ไขความขัดแย้ง บริษัท "[15] เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรทั่วไป

นอกเหนือจากการเพิ่มความสนใจต่อวัฒนธรรมองค์กรในวิทยาศาสตร์สมัยใหม่และการปฏิบัติทางการจัดการรูปแบบต่างๆของการจัดการที่เป็นประชาธิปไตย - การมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานที่มีตำแหน่งและไฟล์ในการจัดการผลกำไรและทรัพย์สิน - กำลังพัฒนามากขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้นในกรณีนี้โครงสร้างการจัดการสามารถได้มาซึ่งประเภทประชาธิปไตยซึ่งแตกต่างจากลำดับชั้นตรงที่ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายการผลิตและฝ่ายบริหารไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของการอยู่ใต้บังคับบัญชา แต่เป็นความร่วมมือ ในขณะเดียวกันการเชื่อมโยงระดับกลางของการจัดการเชิงเส้นจะถูกยกเลิกและองค์ประกอบและโครงสร้างของหน่วยการผลิตได้รับการแก้ไขโดยคำนึงถึงการก่อตัวบนพื้นฐานของทีมงานที่ทำสัญญาซึ่งทำงานบนหลักการของความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจและการปกครองตนเอง หลักการกระจายอำนาจสูงสุดในกรณีนี้ไม่ได้ยกเว้นอำนาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจเชิงปฏิบัติการ แต่เป็นการรวมศูนย์ไว้ที่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และทั่วไป

รูปที่ 5.9 แสดงแผนภาพของปัจจัยหลักที่กำหนดองค์กรโครงสร้างของการจัดการองค์กรในสภาวะสมัยใหม่

ดังนั้นด้วยแนวโน้มของการเปลี่ยนจากเผด็จการเป็นประชาธิปไตยหลักการประสานงานของผู้นำโครงสร้างองค์กรจึงเปลี่ยนจากเสี้ยมเป็นคนประจบสอพลอโดยมีจำนวนระดับขั้นต่ำระหว่างผู้บริหารระดับสูงและผู้ปฏิบัติงานโดยตรงเนื่องจากมีการเชื่อมต่อที่ดีกว่ากับผู้บริโภค

แผนภาพของปัจจัยหลักที่กำหนดโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

การใช้โครงสร้างองค์กรประเภทประชาธิปไตยและดังนั้นรูปแบบรวมขององค์กรแรงงานจึงมีมากขึ้น

องค์ประกอบและความซับซ้อนของงานบริหารวิธีการจัดการ

ปัจจัยทางสังคมและจิตใจ

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่มในทีม

คุณสมบัติและ., "* I การศึกษาทั่วไป n ระดับของผู้ปฏิบัติงาน (I

ปัจจัยทางเศรษฐกิจปานกลาง

ลักษณะของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ<ду -ЭДЩразделениями

ระบบการหนิงและการประเมินผลงาน

ระบบแรงจูงใจด้านวัสดุ

รูปแบบองค์กรและ "รูปแบบทางกฎหมายและรูปแบบการเป็นเจ้าของ

เทคนิคและ

องค์กร

โครงสร้างการผลิต

ระดับของการรวมศูนย์ของฟังก์ชันการจัดการ

ระดับความเชี่ยวชาญพิเศษความร่วมมือการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติในการผลิตมีความต้องการบุคลากรสูงเนื่องจากเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ ผลในเชิงบวกในกรณีนี้สามารถเกิดขึ้นได้หากพนักงานพร้อมที่จะยอมรับสิทธิและความรับผิดชอบในวงกว้าง นั่นคือในกรณีนี้คุณต้องใช้แนวทางสถานการณ์ มีความสมเหตุสมผลที่จะนำหลักการใหม่ ๆ ขององค์กรไปใช้ทีละขั้นตอนและค่อยๆ

เมื่อสรุปการพิจารณาหลักการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

วิทยาการจัดการและการปฏิบัติได้ใช้หลักการในการสร้าง GMS ซึ่งแสดงออกอย่างเป็นกลางและต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกทิศทางและมาตรการในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการขององค์กรได้รับการทดสอบโดยประสบการณ์หลายปี อย่างไรก็ตามหลักการเหล่านี้แต่ละข้อไม่สามารถทำให้สมบูรณ์และถือได้ว่าเป็นสากล เมื่อเลือกโซลูชันขององค์กรที่เฉพาะเจาะจงจำเป็นต้องได้รับคำแนะนำจากแนวทางสถานการณ์และใช้หลักการเหล่านั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในสถานการณ์นี้ ในกรณีนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงแนวโน้มและรูปแบบทั่วไปของการพัฒนาโครงสร้างองค์กรและข้อกำหนดสำหรับพวกเขาด้วย

วิธีการออกแบบองค์กรที่ประสบผลสำเร็จมากที่สุดได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของวิธีการที่เป็นระบบซึ่งให้การพิจารณาลักษณะขององค์กรการผลิตที่ไม่แยกจากกัน แต่อยู่ในการรวมของการเชื่อมต่อและความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกเป้าหมายเทคโนโลยีบุคลากร

การวิเคราะห์แนวคิดทางวิทยาศาสตร์ที่พบบ่อยที่สุดในด้านการศึกษารูปแบบของการก่อสร้างและการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรขององค์กรอุตสาหกรรมรวมถึงแนวคิดคลาสสิกพฤติกรรมสถานการณ์และเชิงระบบแสดงให้เห็นว่าขั้นสูงสุดคือแนวทางเป้าหมายเชิงระบบ รากฐานทางทฤษฎีของแนวทางเป้าหมายเชิงระบบภายในกรอบของวิธีการเชิงระบบได้รับการตรวจสอบในผลงานของนักเศรษฐศาสตร์ชาวรัสเซีย: D, M. Gvinshani, I.V. Blauberg, L.I. Evemko, B.Z. Mnlnera, V.S. Rapoport, V.N.Sadovsky และอื่น ๆ

ภายใต้กรอบของแนวทางนี้จะมีการพิจารณาทั้งเนื้อหาและขั้นตอนในการสร้างโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการจึงมีการพัฒนาเครื่องมือระเบียบวิธีสำหรับการค้นหาและยืนยันการตัดสินใจขององค์กร ผู้เขียนเสนอวิธีการนี้เป็นอีกทางเลือกหนึ่งของแนวทางการทดลองทางสถิติที่เน้นการใช้งานก่อนหน้านี้สาระสำคัญของแนวทางหลังนี้ประกอบด้วยการเลือกฟังก์ชั่นการจัดการมาตรฐานและในสถานประกอบการบนพื้นฐานของการสำรวจทางสถิติโครงสร้างมาตรฐานตารางการรับพนักงานมาตรฐานจำนวนพนักงานขึ้นอยู่กับขนาดของการผลิต (ประเภทขององค์กร) ...

บทบัญญัติหลักต่อไปนี้ของวิธีการกำหนดเป้าหมายระบบให้เหตุผลในการพิจารณาการใช้วิธีการนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของ GMS ในสภาวะสมัยใหม่ตามความชอบธรรม ในขณะเดียวกันการปรับทิศทางของตลาดทำให้ในความคิดของเราจำเป็นต้องเสริมด้วย ให้เราพิจารณาสาระสำคัญของข้อเสนอใหม่เหล่านี้หลังจากการนำเสนอเวอร์ชันเริ่มต้นของบทบัญญัติหลักของแนวทางเป้าหมายระบบซึ่งมีดังต่อไปนี้:

1. การกำหนดเป้าหมายสูงสุดของกิจกรรมเป็นพื้นฐานเบื้องต้นสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร อย่างไรก็ตามเป้าหมายขององค์กร (เศรษฐกิจอุตสาหกรรมสังคม) เป็นเพียงปัจจัยหนึ่งในการออกแบบโครงสร้างองค์กรพร้อมกับขนาดขององค์กรความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกปัจจัยทางเทคโนโลยีและอื่น ๆ (ดูรูปที่ 5.9)

2. การพิจารณาโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นระบบ ประกอบด้วยประการแรกในการกำหนดชุดของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสุดท้ายที่สำคัญการดำเนินการซึ่งควรดำเนินการผ่านองค์ประกอบโครงสร้างที่เหมาะสม (หน่วยงานย่อย) ประการที่สองในการกำหนดว่าส่วนใดของการดำเนินการเหล่านี้ดำเนินการภายในองค์กรและสิ่งที่อยู่ภายนอกนั่นคือ จ. ในการกำหนดขอบเขตขององค์กรเป็นระบบเปิด ประการที่สามในการนำเสนอโครงสร้างองค์กรเป็นหนึ่งในตัวแปรที่กำหนดในระบบของตัวแปรที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ขององค์กรเป้าหมายสิ่งแวดล้อมการผลิตและพื้นฐานทางเทคนิค pepsonate ^

Bb1\u003e บุคลากร ^ พฤติกรรม

ผู้นำโครงสร้างทางการและอื่น ๆ )

3. การจัดระบบตัวแปร - ประเภทของลักษณะพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรในลักษณะเหล่านี้ประเภทของความแตกต่างของโครงสร้าง (เชิงเส้นฟังก์ชันเมทริกซ์ ฯลฯ ); อัตราส่วนของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการตัดสินใจองค์ประกอบของบุคลากรตามระดับทักษะแบบแผนพฤติกรรม การรวมกันของลักษณะดังกล่าวทำให้สามารถระบุได้ว่าองค์กรอยู่ในประเภทใด - กลไกอินทรีย์หรือตัวกลางระหว่างพวกเขา

4. การประเมินหลายปัจจัยของข้อกำหนดสำหรับระบบย่อยการควบคุมจากด้านข้างของวัตถุควบคุมและสภาพแวดล้อมภายนอก จุดประสงค์คือคำนึงถึงสภาวะภายในและภายนอกที่ระบบนี้ทำงานให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อการเลือกประเภทและลักษณะของโครงสร้างที่เหมาะสม

5 การอธิบายกลไกขององค์กรสำหรับการทำงานของระบบการทำให้เข้าใจง่าย ซึ่งหมายความว่าปัญหาในการสร้างโครงสร้างการจัดการนั้นมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการสร้างกลไกภายในองค์กรระบบการเข้าเฝือกแรงจูงใจด้านวัสดุและการสนับสนุนข้อมูล นี่คือบทบัญญัติหลักของแนวทางการกำหนดเป้าหมายระบบที่เสนอโดยผู้เขียนข้างต้นของแนวทางระบบเอกสารสำหรับองค์กรของการจัดการ

บทบัญญัติข้างต้นเพียงพอแล้ว

มีความหลากหลายเพียงพอดังนั้น KC จึงเข้าใกล้

ทางเลือกของโครงสร้างองค์กรขององค์กร ^ ""

vsestppppmir. ดำเนินการจากมุมมองที่กว้างและ

อย่างครอบคลุม ในเวลาเดียวกันปรากฏว่าความท้าทายใหม่ที่สำคัญ

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของการจัดการในระหว่างการเปลี่ยนแปลงไปสู่ตลาดจำเป็นต้องมีการจัดสรรพิเศษเฉพาะจำนวน\u003e; _คุณ

ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงนี้แล้วในระดับของระเบียบวิธี

แนวทาง ดังนั้นประการแรกในการเชื่อมต่อกับการได้มาเต็ม

ความเป็นอิสระและการแยกองค์กรในทางตรงกันข้ามกับก่อนหน้านี้

"การฝังตัว" ที่มีอยู่ในระบบ - -

เข้าสู่ระบบการจัดการอุตสาหกรรม

ปัญหาเกิดจากแนวทางใหม่ในการ nsh ^ - -

นี้กับหนึ่ง

แนวทางในการกำหนดเป้าหมายไม่เพียง แต่รวมถึง

การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาระยะยาวของคุณเอง ในแง่หนึ่งมันทำให้เกิดความจำเป็นในการสร้าง ^ Y-ov ที่เหมาะสมการจัดการที่มุ่งเน้นไปที่มุมมองระยะยาว (ผ่านการสร้างบริการที่ใช้งานได้หรือบล็อกเป้าหมายของการพัฒนาในระยะยาว) ในอีกด้านหนึ่ง จริง (1, ation ของการผลิต ^^

สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงความเชี่ยวชาญพิเศษหรือการกระจายความหลากหลายของการรวมกลุ่มกับหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่น ๆ และ

ฯลฯ ™จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของการจัดการอย่างลึกซึ้ง

องค์กร. ดังนั้น OL "n"

hakim oorazom ในเงื่อนไขใหม่กลยุทธ์พร้อมด้วย

เป้าหมายได้มาซึ่งคุณค่า

“ ความสำคัญของปัจจัยไม่เพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึง

พื้นฐานเบื้องต้นสำหรับการก่อตัวของ OCU

ประการที่สองในสภาวะเศรษฐกิจใหม่แนวทางระเบียบวิธีในการก่อตัวของ GMS โดยองค์กรต่างๆควรคำนึงถึงปัจจัยในการรวบรวมรูปแบบองค์กรและกฎหมายและรูปแบบการเป็นเจ้าของ

การดำเนินการตามแนวทางเป้าหมายของระบบในการสร้างและปรับปรุง OSU นั้นดำเนินการโดยใช้วิธีการเฉพาะต่างๆและการผสมผสานกัน ก่อนที่จะแนะนำวิธีการบางอย่างสำหรับองค์กรต่างๆจำเป็นต้องจัดประเภทและวิเคราะห์เปรียบเทียบ ปัจจุบันวิธีการสร้าง OSS ต่อไปนี้เป็นที่รู้จักกันดีที่สุด วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายวิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญวิธีการเปรียบเทียบและการเปรียบเทียบและวิธีการสร้างแบบจำลององค์กร ลองพิจารณาสาระสำคัญของแต่ละวิธีเหล่านี้

1. วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายขึ้นอยู่กับการนำเสนอขององค์กรการผลิตและเศรษฐกิจเป็นระบบเอนกประสงค์ จัดให้มีการพัฒนาระบบเป้าหมายรวมถึงการกำหนดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพตามด้วยการสร้างและวิเคราะห์ GMS ทางเลือกประเมินการปฏิบัติตามระบบเป้าหมาย ด้วยวิธีการกำหนดเป้าหมายระบบในการสร้างโครงสร้างองค์กรวิธีนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเพราะ ด้วยความช่วยเหลือหนึ่งในแนวคิดหลักของแนวทางนี้ถูกนำไปใช้ - การควบคุมและการประเมินกิจกรรมของหน่วยจัดการ (หรือเจ้าหน้าที่) แต่เกณฑ์ความรับผิดชอบของพวกเขาในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และไม่ปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง ความสำคัญของแนวทางและวิธีการนี้ยังเพิ่มขึ้นในสภาวะตลาดแบบไดนามิก ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่แน่นอนความพยายามใด ๆ ที่จะควบคุมการทำงานของแต่ละลิงก์การจัดการอย่างเคร่งครัดจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของความเฉื่อยการลดลงของความสามารถในการปรับตัวและส่งผลให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง ดังนั้นการใช้เป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินกิจกรรมจึงเป็นวิธีการในการพัฒนาความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจของพนักงานและการเชื่อมโยงของเครื่องมือบริหารซึ่งทำให้โครงสร้างมีความยืดหยุ่นการประสานความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการในองค์กรเช่น คุณสมบัติเหล่านั้นซึ่งเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในสภาวะตลาด

วิธีพิจารณาในการออกแบบ OSU ประกอบด้วยการดำเนินการหลายขั้นตอน ประการแรกเป้าหมายถูกจัดโครงสร้างด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งในสามวิธี: แบบกราฟิก - ในรูปแบบของต้นไม้แห่งเป้าหมายเมทริกซ์ - ในรูปแบบของตารางรายการ - โดยการแจกแจงและประสานเป้าหมาย จากนั้นขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของเป้าหมายย่อย (งาน) ซึ่งเป็นวิธีการหรือเงื่อนไขสำหรับการบรรลุเป้าหมายร่วมกันจะมีการกำหนดองค์ประกอบของหน้าที่การจัดการและงานการจัดการการจัดกลุ่มตามกฎบางประการทำให้สามารถกำหนดหน่วยโครงสร้างได้ แผนผังของการกระจายงานและฟังก์ชันการจัดการสำหรับลิงก์การจัดการเฉพาะถูกวาดขึ้น ในขั้นตอนสุดท้ายโครงสร้างภายในของหน่วยงานและระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาในทุกระดับจะถูกสร้างขึ้น

ข้อดีของวิธีการนี้สามารถนำมาประกอบกับความจริงที่ว่าไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือวิจัยพิเศษซึ่งทำให้ง่ายต่อการใช้งาน ข้อเสีย - ในกรณีที่ไม่มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายหรือวิธีการอื่น ๆ ในการจัดโครงสร้างตลอดจนการพิจารณาปัจจัยอื่น ๆ ไม่เพียงพอ (นอกเหนือจากเป้าหมาย) ที่มีผลต่อการก่อตัวของ OSS

2. วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยการสำรวจและศึกษาวิเคราะห์ขององค์กรเพื่อระบุคุณลักษณะเฉพาะจุดคอขวดและปัญหาในการทำงานของเครื่องมือจัดการเพื่อพัฒนาคำแนะนำในการขจัดข้อบกพร่องของ OSU ตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ วิธีการนี้จัดให้มีการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยของโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้จัดการและพนักงานขององค์กรการพัฒนาคำอธิบายแบบกราฟิกและตารางของ OSU และกระบวนการจัดการสะท้อนคำแนะนำสำหรับองค์กรที่ดีที่สุดของโครงสร้างเหล่านี้โดยคำนึงถึงแนวโน้มขั้นสูงในด้านการจัดการ

การใช้วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเกิดจากการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณไม่เพียงพอข้อบกพร่องของกรอบการกำกับดูแล ข้อดีของวิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมคือความเร็วสัมพัทธ์ในการได้รับผลลัพธ์ของการวิเคราะห์และคำแนะนำในการปรับปรุง OSS

3. วิธีการเปรียบเทียบและการเปรียบเทียบประกอบด้วยการใช้องค์ประกอบของกลไกการควบคุมรูปแบบโครงสร้างและการแก้ปัญหาซึ่งได้พิสูจน์ตัวเองในทางปฏิบัติในองค์กรที่มีสภาพการดำเนินงานที่คล้ายคลึงกันเมื่อปรับปรุงองค์กรของการจัดการ วิธีการนี้ยังจัดให้มีการใช้โครงสร้างการจัดการมาตรฐานมาตรฐานการควบคุมและองค์ประกอบทั่วไปของฟังก์ชันการจัดการ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการใช้โซลูชันมาตรฐานในการสร้างเครื่องมือการจัดการคือ "หลักการบล็อก" สาระสำคัญอยู่ที่ความจริงที่ว่าโครงสร้างการจัดการขององค์กรขนาดใหญ่ใด ๆ สามารถแสดงเป็นบล็อกที่แยกได้ค่อนข้างชัดเจนรวมถึงลิงก์หรือหน่วยงานต่างๆ การสร้างระบบควบคุมด้วยวิธีนี้ประกอบด้วยการสังเคราะห์บล็อกที่ขยายใหญ่ขึ้น (linear-functional หรือ program-target) ซึ่งมีโครงสร้างที่สอดคล้องกับโซลูชันมาตรฐาน ในฐานะ V.I. Franchuk ข้อเสียของวิธีนี้คือลักษณะอนุรักษ์นิยมเนื่องจากไม่รวมการจัดการรูปแบบที่ล้าสมัยไปแล้ว

4. วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรขึ้นอยู่กับการใช้การแสดงที่เป็นทางการบางอย่าง (แบบจำลอง) ของวัตถุและระบบการจัดการซึ่งใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างวิเคราะห์และประเมินตัวเลือกต่างๆสำหรับโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยที่สำคัญที่สุด

ความเป็นไปได้ของการสร้างแบบจำลององค์กรเพิ่มขึ้นเนื่องจากการใช้คอมพิวเตอร์ในวงกว้างเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ดังนั้นด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์และแบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์จึงเป็นไปได้ที่จะเลียนแบบสถานการณ์ต่างๆของกิจกรรมการบริหารจัดการซึ่งขยายขอบเขตของการวิเคราะห์องค์กรทำให้สามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการได้ ในขณะเดียวกันแบบจำลองที่เป็นที่รู้จักจะสะท้อนเฉพาะบางแง่มุมของระบบการจัดการองค์กรโดยครอบคลุมทุกแง่มุมที่ซับซ้อนของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร (การบริหารและการจัดการการให้ข้อมูลพฤติกรรม) ขอบเขตของการประยุกต์ใช้แบบจำลององค์กรในทางปฏิบัติถูก จำกัด ด้วยความยากลำบากในการสร้างแบบจำลองความสัมพันธ์ทั้งองค์กรและโครงสร้างที่หลากหลายและการสร้างแบบจำลอง pove ถือเป็นเครื่องมือวิเคราะห์เสริมสำหรับการค้นหาและเลือกโซลูชันที่มีเหตุผลสำหรับการสร้าง OSS

เมื่อคำนึงถึงช่วงเวลาการเปลี่ยนแปลงไปสู่ตลาดซึ่งกำหนดข้อกำหนดใหม่ในเชิงคุณภาพสำหรับระบบการจัดการองค์กรและโครงสร้างการใช้โซลูชัน OSU มาตรฐานที่แพร่หลายก่อนหน้านี้มีประโยชน์เพียงเล็กน้อยโดยอาจมีข้อยกเว้นของการจัดการการปฏิบัติงานและการบำรุงรักษาทางเทคโนโลยีของการผลิต ความจำเป็นในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงไปจะ จำกัด การบังคับใช้วิธีการสร้างแบบจำลองขององค์กร ดังนั้นสำหรับองค์กรที่อยู่ในสภาพที่เป็นอยู่การใช้วิธีการส่วนใหญ่ร่วมกันของสองวิธีแรกในการสร้าง OSU นั่นคือ วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายและการวิเคราะห์

การปฏิเสธผู้คน ดังนั้นทางวิทยาศาสตร์

ทันใดนั้น

มากที่สุด

ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเป็นที่ยอมรับ

กระบวนการ

องค์กร

ต่อไปเราจะพิจารณาเนื้อหาและรูปแบบของ OSU ขององค์กรเนื่องจากแนวโน้มและรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการองค์กรที่อธิบายไว้ข้อกำหนดหลักการและวิธีการสร้างโครงสร้างองค์กรไม่ได้ตอบคำถามว่าจะจัดระเบียบกระบวนการปรับปรุงการจัดการได้อย่างไรวิธีการออกแบบโครงสร้างที่สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้นของระบบการจัดการ คุณสมบัติหลักของการออกแบบองค์กรคือลักษณะคู่ของวัตถุการออกแบบซึ่งมีองค์ประกอบที่เอื้อต่อการออกแบบที่มีเหตุผลเช่นการสร้างระบบทางเทคนิคในขณะเดียวกันองค์กรในฐานะทีมสังคมต้องใช้เทคนิคพิเศษในกระบวนการออกแบบที่คำนึงถึงด้านสังคมและจิตใจพฤติกรรมขององค์กร ...

การปรับปรุงระบบองค์กรและโครงสร้างโดยคำนึงถึงด้านพฤติกรรมได้รับการพัฒนาอย่างมากในทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการแบบอเมริกันโดยที่ L.I. Evenko ได้พัฒนาไปสู่ทิศทางที่เป็นอิสระเรียกว่าวิธีการของ "การเปลี่ยนแปลงองค์กร" หรือ "การพัฒนาองค์กร"

คำแนะนำจำนวนมากของแนวทางนี้มีคุณค่าในทางปฏิบัติอย่างมากซึ่งจำเป็นต้องใช้ในกระบวนการออกแบบ ดังนั้นหนึ่งในวิธีการจากคลังแสงของการเปลี่ยนแปลงองค์กร - "การวิจัยเชิงปฏิบัติการ" ชี้ให้เห็นว่าเพื่อความสำเร็จของการออกแบบองค์กรจำเป็นต้องดำเนินการร่วมกันโดยผู้เชี่ยวชาญในการออกแบบองค์กรผู้จัดการระดับสูงและผู้ปฏิบัติงานทั่วไปกล่าวคือ เพื่อให้นักพัฒนาและผู้ปฏิบัติงานที่ต้องทำงานในองค์กรใหม่ (แก้ไข) เชื่อมต่อกันตลอดเวลา ประการที่สองหลังจากแต่ละขั้นตอนของการสำรวจและออกแบบโครงสร้างจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ว่าองค์กรที่มีชีวิตจะตอบสนองต่อการดำเนินการตามแผนอย่างไรและในกระบวนการมีอิทธิพลต่อสมาชิกขององค์กรผ่านการฝึกอบรม

ควรเน้นว่าความสำคัญของการคำนึงถึงปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาจะเพิ่มขึ้นอย่างล้นเหลือเมื่อออกแบบโครงสร้างประเภทที่ยืดหยุ่นมากขึ้นซึ่งปรับให้เข้ากับอิทธิพลภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (เช่นสิ่งที่จำเป็นในสภาวะตลาด) เมื่อเทียบกับการจัดโครงสร้างใหม่ที่ดำเนินการก่อนหน้านี้ภายในคำสั่งการบริหาร ระบบ ในรายละเอียดเพิ่มเติมวิธีการต่างๆในการบัญชีสำหรับพฤติกรรมของปัจจัยในกระบวนการออกแบบและการดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของ บริษัท การผลิตซึ่งมีประโยชน์ในทางปฏิบัติได้อธิบายไว้ในผลงานของผู้เขียนต่างประเทศและในประเทศ

โครงสร้างการจัดการขององค์กรการผลิตและเศรษฐกิจในฐานะวัตถุการออกแบบเป็นระบบที่ซับซ้อน มันรวมทั้งปฏิสัมพันธ์ทางเทคโนโลยีเศรษฐกิจข้อมูลการบริหารและองค์กรที่เอื้อต่อการวิเคราะห์โดยตรงและการออกแบบที่มีเหตุผลตลอดจนลักษณะทางสังคมและจิตใจและความเชื่อมโยง ประการหลังพิจารณาจากระดับคุณสมบัติและความสามารถของคนงานทัศนคติในการทำงานและลักษณะความเป็นผู้นำ ความจำเพาะของปัญหาในการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการคือไม่สามารถแสดงได้อย่างเพียงพอในรูปแบบของปัญหาในการเลือกรูปแบบที่ดีที่สุดของโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนไม่คลุมเครือและแสดงออกทางคณิตศาสตร์ของความเหมาะสม นี่เป็นปัญหาเชิงปริมาณ - คุณภาพหลายเกณฑ์แก้ไขบนพื้นฐานของการผสมผสานทางวิทยาศาสตร์รวมถึงวิธีการวิเคราะห์การประเมินการสร้างแบบจำลองของระบบองค์กรที่มีกิจกรรมเชิงอัตวิสัยของผู้จัดการที่รับผิดชอบผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญในการเลือกและประเมินทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการตัดสินใจขององค์กร

ขั้นตอนของการออกแบบองค์กรประกอบด้วยลำดับของการประมาณแบบจำลองโครงสร้างการจัดการที่มีเหตุผลซึ่งวิธีการออกแบบมีบทบาทเสริมในการพิจารณาการประเมินและการยอมรับสำหรับการนำไปใช้ในทางปฏิบัติของทางเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการตัดสินใจขององค์กร การออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กรดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการเสริมพื้นฐานดังต่อไปนี้:

• ก) การเปรียบเทียบ;
• b) ผู้เชี่ยวชาญและวิเคราะห์;
• c) การจัดโครงสร้างเป้าหมาย
• d) การสร้างแบบจำลององค์กร

วิธีการเปรียบเทียบ ประกอบด้วยการประยุกต์ใช้รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่พิสูจน์ตัวเองในองค์กรที่มีลักษณะองค์กรที่คล้ายคลึงกัน (เป้าหมายประเภทของเทคโนโลยีลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมขององค์กรขนาด ฯลฯ ) ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่คาดการณ์ไว้ วิธีการเปรียบเทียบรวมถึงการพัฒนาโครงสร้างการจัดการทั่วไปสำหรับองค์กรอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจและการกำหนดขอบเขตและเงื่อนไขสำหรับการประยุกต์ใช้

การใช้วิธีการเปรียบเทียบนั้นขึ้นอยู่กับสองแนวทางที่เสริมกัน ครั้งแรก ประกอบด้วยในการระบุสำหรับแต่ละประเภทของการผลิตและองค์กรทางเศรษฐกิจและสำหรับอุตสาหกรรมต่างๆค่านิยมและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในลักษณะองค์กรหลักและรูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่เกี่ยวข้องซึ่งจากประสบการณ์ที่เฉพาะเจาะจงหรือเหตุผลทางวิทยาศาสตร์พิสูจน์ประสิทธิภาพของเงื่อนไขเริ่มต้นที่กำหนด

ประการที่สอง แนวทางดังกล่าวเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงการตัดสินใจพื้นฐานทั่วไปส่วนใหญ่เกี่ยวกับลักษณะและความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงของเครื่องมือการจัดการและตำแหน่งของแต่ละบุคคลในเงื่อนไขที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำเนินงานขององค์กรประเภทนี้ในอุตสาหกรรมเฉพาะรวมถึงการพัฒนาลักษณะการกำกับดูแลส่วนบุคคลของเครื่องมือการจัดการสำหรับองค์กรและอุตสาหกรรมเหล่านี้ การกำหนดรูปแบบของโซลูชันเป็นวิธีการเพิ่มระดับทั่วไปของการจัดการการผลิตโดยมุ่งเป้าไปที่การกำหนดมาตรฐานและการรวมรูปแบบการจัดการขององค์กรเข้าด้วยกันโดยเร่งการดำเนินการตามรูปแบบที่ก้าวหน้าและมีเหตุผลที่สุด การตัดสินใจขององค์กรโดยทั่วไปควรมีความแตกต่างกันประการแรกและไม่คลุมเครือประการที่สองแก้ไขและปรับเปลี่ยนตามช่วงเวลาปกติและสุดท้ายยอมรับการเบี่ยงเบนในกรณีที่สภาพการทำงานขององค์กรแตกต่างจากเงื่อนไขที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งเป็นมาตรฐานที่สอดคล้องกัน รูปแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

วิธีวิเคราะห์ของผู้เชี่ยวชาญ ประกอบด้วยการสำรวจและการศึกษาวิเคราะห์ขององค์กรซึ่งดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยมีผู้นำและพนักงานคนอื่น ๆ เข้ามามีส่วนร่วมเพื่อระบุคุณลักษณะเฉพาะปัญหา "คอขวด" ในการทำงานของเครื่องมือจัดการตลอดจนการพัฒนาข้อเสนอแนะที่มีเหตุผลสำหรับการสร้างหรือการปรับโครงสร้าง วิธีนี้ซึ่งมีความยืดหยุ่นและครอบคลุมมากที่สุดใช้ร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับวิธีอื่น ๆ (โดยเฉพาะวิธีการเปรียบเทียบและการจัดโครงสร้างเป้าหมาย) และมีรูปแบบการใช้งานที่หลากหลาย รวมถึงการดำเนินการสำรวจโดยผู้เชี่ยวชาญของผู้จัดการและสมาชิกขององค์กรเพื่อระบุและวิเคราะห์ลักษณะส่วนบุคคลของโครงสร้างและการทำงานของเครื่องมือจัดการการประมวลผลการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับโดยวิธีการทางสถิติและคณิตศาสตร์ (ความสัมพันธ์ของอันดับการวิเคราะห์ปัจจัยของการประมวลผลรายการ ฯลฯ )

วิธีการของผู้เชี่ยวชาญควรรวมถึงการพัฒนาและการประยุกต์ใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์สำหรับการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร พวกเขาเข้าใจว่าเป็นกฎแนวทางที่ได้จากประสบการณ์การจัดการที่ดีที่สุดและลักษณะทั่วไปทางวิทยาศาสตร์การดำเนินการซึ่งนำกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการออกแบบอย่างมีเหตุผลและการปรับปรุงระบบการจัดการองค์กร หลักการของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรของการจัดการคือการทำให้เป็นรูปธรรมของหลักการทั่วไปของการจัดการ (ตัวอย่างเช่นการจัดการแบบคนเดียวหรือการเป็นผู้นำแบบรวมความเชี่ยวชาญเป็นต้น) ตัวอย่างของหลักการสมัยใหม่สำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรเช่น "การสร้างโครงสร้างองค์กรตามระบบเป้าหมาย" "การแยกฟังก์ชันเชิงกลยุทธ์และการประสานงานออกจากการจัดการการดำเนินงาน" "การผสมผสานระหว่างการจัดการตามหน้าที่และโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมาย" และอื่น ๆ อีกจำนวนมาก

สถานที่พิเศษในบรรดาวิธีการของผู้เชี่ยวชาญถูกครอบครองโดยการพัฒนาคำอธิบายแบบกราฟิกและตารางของโครงสร้างองค์กรและกระบวนการจัดการซึ่งสะท้อนถึงคำแนะนำสำหรับองค์กรที่ดีที่สุด คำอธิบายประเภทนี้รวมถึงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีเส้นทางสำหรับการปฏิบัติหน้าที่การจัดการหรือขั้นตอนของพวกเขาตามหลักการขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานวิธีการที่ก้าวหน้าและวิธีการทางเทคนิคสำหรับการดำเนินงานด้านการจัดการและการควบคุมขั้นตอนสำหรับการนำไปปฏิบัติ สิ่งนี้นำหน้าด้วยการพัฒนาตัวเลือกสำหรับการแก้ปัญหาขององค์กรที่มุ่งกำจัดปัญหาขององค์กรที่ระบุซึ่งเป็นไปตามหลักการทางวิทยาศาสตร์และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดขององค์กรการจัดการตลอดจนเกณฑ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่ต้องการสำหรับการประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กร ตามกฎแล้วในกรณีนี้จะมีการนำเสนอข้อดีและข้อเสียของแต่ละตัวเลือกแบบตารางเพื่อจุดประสงค์ในการอภิปรายและการวิเคราะห์ในภายหลัง

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมาย จัดให้มีการพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กร (รวมถึงสูตรเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ) และการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรในภายหลังในแง่ของการปฏิบัติตามระบบเป้าหมาย เมื่อใช้ขั้นตอนต่อไปนี้มักจะดำเนินการ:

• 1) การพัฒนาระบบ ("ต้นไม้") ของเป้าหมายซึ่งเป็นโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการเชื่อมโยงกิจกรรมขององค์กรทุกประเภทโดยพิจารณาจากผลลัพธ์สุดท้ายโดยไม่คำนึงถึงการกระจายของกิจกรรมประเภทนี้ตามหน่วยขององค์กรและระบบย่อยที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมในองค์กร
• 2) การวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับตัวเลือกที่เสนอสำหรับโครงสร้างองค์กรจากมุมมองของความมั่นคงขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ละข้อการยึดมั่นในหลักการของความเป็นเนื้อเดียวกันของเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละหน่วยงานการกำหนดความสัมพันธ์ของผู้นำการอยู่ใต้บังคับบัญชาความร่วมมือของหน่วยงานตามความสัมพันธ์ระหว่างกันของเป้าหมาย ฯลฯ
• 3) จัดทำแผนที่สิทธิและความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายทั้งสำหรับแต่ละแผนกและสำหรับกิจกรรมข้ามสายงานที่ซับซ้อนโดยมีการควบคุมพื้นที่รับผิดชอบ (ผลิตภัณฑ์ทรัพยากรกำลังแรงงานกระบวนการผลิตและการจัดการข้อมูล) ผลลัพธ์เฉพาะสำหรับความสำเร็จของความรับผิดชอบที่จัดตั้งขึ้น สิทธิที่ตกเป็นของหน่วยเพื่อให้บรรลุผล (อนุมัติและส่งเพื่อขออนุมัติประสานงานยืนยันควบคุม)

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กร คือการพัฒนารูปแบบทางคณิตศาสตร์กราฟิกเครื่องจักรและตัวแทนอื่น ๆ ของการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในองค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานในการสร้างวิเคราะห์และประเมินตัวเลือกต่างๆสำหรับโครงสร้างองค์กรในแง่ของความสัมพันธ์ของตัวแปร โมเดลองค์กรพื้นฐานมีหลายประเภท:

• - แบบจำลองทางคณิตศาสตร์และไซเบอร์เนติกของโครงสร้างการจัดการตามลำดับชั้นอธิบายความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ขององค์กรในรูปแบบของระบบสมการทางคณิตศาสตร์และอสมการหรือใช้ภาษาเลียนแบบเครื่อง
• (ตัวอย่างคือแบบจำลองของการเพิ่มประสิทธิภาพหลายขั้นตอนแบบจำลองของระบบพลศาสตร์อุตสาหกรรม ฯลฯ );
• - แบบจำลองการวิเคราะห์กราฟิกของระบบองค์กรซึ่ง ได้แก่ เครือข่ายเมทริกซ์และการแสดงตารางและกราฟิกอื่น ๆ ของการกระจายหน้าที่อำนาจความรับผิดชอบความสัมพันธ์ในองค์กร พวกเขาช่วยให้สามารถวิเคราะห์การวางแนวลักษณะสาเหตุของการเกิดขึ้นประเมินตัวเลือกต่างๆสำหรับการจัดกลุ่มกิจกรรมที่สัมพันธ์กันเป็นหน่วยที่เป็นเนื้อเดียวกันตัวเลือก "เล่น" สำหรับการกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบระหว่างการจัดการระดับต่างๆเป็นต้นตัวอย่าง ได้แก่ คำอธิบาย "metascheme" ของเนื้อหาข้อมูล กระแสเงินสดพร้อมกับการจัดการ เมทริกซ์ของการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ ตารางค่าสัมประสิทธิ์ของการเชื่อมโยงระหว่างหน้าที่ของการผลิตและการจัดการ ฯลฯ
• - แบบจำลองโครงสร้างองค์กรและกระบวนการแบบเต็มรูปแบบซึ่งประกอบด้วยการประเมินการทำงานของพวกเขาในสภาพองค์กรที่แท้จริง ซึ่งรวมถึงการทดลองในองค์กร - การปรับโครงสร้างโครงสร้างและกระบวนการที่มีการวางแผนไว้ล่วงหน้าและควบคุมในองค์กรจริง การทดลองในห้องปฏิบัติการ - สถานการณ์ที่สร้างขึ้นโดยเทียมของการตัดสินใจและพฤติกรรมองค์กรคล้ายกับเงื่อนไขขององค์กรจริง เกมการจัดการ - การกระทำของผู้ปฏิบัติงานตามกฎที่กำหนดไว้ล่วงหน้าพร้อมการประเมินผลที่ตามมาในปัจจุบันและระยะยาว (รวมถึงด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์)
• - แบบจำลองทางคณิตศาสตร์และสถิติของการพึ่งพาระหว่างปัจจัยเริ่มต้นของระบบองค์กรและลักษณะของโครงสร้างองค์กร พวกเขาอยู่บนพื้นฐานของการรวบรวมการวิเคราะห์และการประมวลผลข้อมูลเชิงประจักษ์เกี่ยวกับองค์กรที่ดำเนินงานในสภาวะที่เทียบเคียงได้ ตัวอย่างคือแบบจำลองที่ถดถอยของการพึ่งพาจำนวนวิศวกรและพนักงานในการผลิตและลักษณะทางเทคโนโลยีขององค์กร การพึ่งพาตัวบ่งชี้ความเชี่ยวชาญการรวมศูนย์การกำหนดมาตรฐานของงานการจัดการเกี่ยวกับประเภทของงานองค์กรและลักษณะอื่น ๆ เป็นต้น

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้วิธีการสร้างโครงสร้างองค์กรมีลักษณะที่เป็นบรรทัดฐานมากเกินไปและมีความหลากหลายไม่เพียงพอซึ่งนำไปสู่การถ่ายโอนรูปแบบองค์กรที่ใช้ในอดีตไปสู่เงื่อนไขใหม่ จากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ปัจจัยเริ่มต้นของการก่อตัวของโครงสร้างได้รับการตีความที่แคบเกินไป: จำนวนบุคลากรถูกใช้ไม่ใช่เป้าหมายขององค์กร ชุดของอวัยวะคงที่ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบและการรวมกันในสภาวะที่แตกต่างกัน

จุดประสงค์หลักขององค์กรการผลิตส่วนใหญ่จากมุมมองของสังคมถูกกำหนดโดยความพึงพอใจของความต้องการของตลาดในสินค้าและบริการที่ผลิต ในขณะเดียวกันความสอดคล้องระหว่างระบบเป้าหมายและโครงสร้างองค์กรไม่สามารถชัดเจนได้ ควรพิจารณาวิธีการต่างๆในการสร้างโครงสร้างองค์กรในระบบเดียว วิธีการเหล่านี้มีลักษณะที่แตกต่างกันแต่ละวิธีแยกกันไม่อนุญาตให้แก้ปัญหาที่สำคัญในทางปฏิบัติทั้งหมดและต้องใช้ร่วมกับผู้อื่น

มีวิธีการออกแบบองค์กรที่ค่อนข้างกว้างซึ่งแต่ละวิธีมีข้อดีของตัวเอง แต่ไม่ใช่โดยไม่มีข้อเสีย ดังนั้นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการใช้วิธีการเหล่านี้เสริม ลองพิจารณาคนหลัก ๆ

วิธีการเปรียบเทียบ... วิธีการเปรียบเทียบรวมถึงการพัฒนาโครงสร้างองค์กรโดยทั่วไปขององค์กรอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจและการกำหนดขอบเขตและเงื่อนไขสำหรับการใช้โครงสร้างเหล่านี้

การใช้วิธีการเปรียบเทียบนั้นขึ้นอยู่กับสองแนวทางที่เสริมกัน ประการแรกประกอบด้วยการระบุสำหรับแต่ละประเภทของการผลิตและองค์กรทางเศรษฐกิจ (บางอุตสาหกรรม) ค่านิยมและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในลักษณะองค์กรหลักและรูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่เกี่ยวข้อง แนวทางที่สองคือการจำแนกลักษณะทั่วไปและความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงและองค์ประกอบของเครื่องมือการจัดการในเงื่อนไขที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการทำงานขององค์กรประเภทนี้ในอุตสาหกรรมเฉพาะเช่นเดียวกับการพัฒนาลักษณะเชิงบรรทัดฐานส่วนบุคคลของเครื่องมือการจัดการสำหรับองค์กรหรืออุตสาหกรรมเหล่านี้

ดังนั้นวิธีการเปรียบเทียบจึงขึ้นอยู่กับหลักการสามประการ: การพิมพ์การกำหนดมาตรฐานและการรวมกัน

โดยพิมพ์คือการระบุคุณลักษณะทั่วไปสำหรับองค์กรทั้งหมดที่อยู่ในประเภทใดประเภทหนึ่ง (เช่นธุรกิจขนาดเล็ก) อุตสาหกรรมเฉพาะ (เช่นอาหาร) หรือพื้นที่เฉพาะ (เช่นองค์กรการผลิต)

การกำหนดมาตรฐานเกี่ยวข้องกับการลดฟังก์ชันและการดำเนินงานเฉพาะที่ดำเนินการในองค์กรใดองค์กรหนึ่งเป็นมาตรฐาน ตัวอย่างเช่นฟังก์ชัน "การติดตามกระแสการเงิน" จะลดลงเป็น "การบัญชี" "การวางแผนเชิงนวัตกรรม" - เป็น "การวางแผนธุรกิจ" เป็นต้น

การรวมกันถือว่าคุณลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กรมีการปรับระดับและลบออกจากการวิเคราะห์

วิธีการเปรียบเทียบมักใช้ในทางปฏิบัติเนื่องจากง่ายมากและไม่ต้องใช้เวลามาก

ข้อเสียเปรียบที่สำคัญของวิธีนี้คือไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรอย่างเพียงพอ เมื่อนำไปใช้หลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างที่กล่าวถึงในบทที่ 5 อาจถูกละเมิดได้

วิธีวิเคราะห์ของผู้เชี่ยวชาญ... วิธีนี้ประกอบด้วยการสำรวจและการศึกษาเชิงวิเคราะห์ขององค์กรโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยมีส่วนร่วมของผู้นำและพนักงานคนอื่น ๆ เพื่อระบุคุณลักษณะเฉพาะและปัญหาในการทำงานขององค์กรตลอดจนพัฒนาข้อเสนอแนะที่มีเหตุผลสำหรับการก่อตัวหรือการปรับโครงสร้างองค์กร

ในกรณีนี้กลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการจากการประมาณเชิงปริมาณของ

ประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรดำเนินการวิจัยและสำรวจรวมทั้งสรุปและวิเคราะห์ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศและแนวโน้มชั้นนำ การใช้วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวข้องกับการกระทำบางอย่าง:

- การวินิจฉัยองค์กรและการระบุรายการสถานการณ์ปัญหาและข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่

- การวิเคราะห์โครงสร้างทางเลือกหรือทั่วไปและขอบเขตของการบังคับใช้สำหรับองค์กรที่กำหนดการระบุสถานการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้โครงสร้างทางเลือก

- ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญและวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติโดยใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์ตัวอย่างเช่นวิธีสหสัมพันธ์อันดับ

- การสร้างหลักการในการสร้างโครงสร้างองค์กรสำหรับองค์กรหนึ่ง ๆ โดยคำนึงถึงการวิจัยและพัฒนาระบบเกณฑ์สำหรับการประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กร

- การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรเฉพาะ

สถานที่พิเศษในบรรดาวิธีการของผู้เชี่ยวชาญถูกครอบครองโดยการพัฒนาคำอธิบายแบบกราฟิกและตารางของโครงสร้างองค์กรและกระบวนการจัดการซึ่งสะท้อนถึงคำแนะนำสำหรับองค์กรที่ดีที่สุด สิ่งนี้นำหน้าด้วยการพัฒนาตัวเลือกสำหรับการแก้ปัญหาขององค์กรที่มุ่งกำจัดปัญหาขององค์กรที่ระบุซึ่งเป็นไปตามหลักการทางวิทยาศาสตร์และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดขององค์กรการจัดการตลอดจนเกณฑ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่ต้องการสำหรับการประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กร

ด้านบวกของวิธีนี้คือช่วยให้คุณสร้างโครงสร้างดั้งเดิมที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับองค์กรที่กำหนด ข้อเสียของวิธีนี้คือมีราคาแพงและใช้เวลานาน

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายวิธีการนี้จัดให้มีการพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กรรวมทั้งการกำหนดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ เมื่อใช้มันต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กรจะได้รับการพัฒนาและมีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับตัวเลือกต่างๆสำหรับโครงสร้างองค์กร:

- เพื่อให้แน่ใจว่าการบรรลุเป้าหมายแต่ละข้อ

- เพื่อให้สอดคล้องกับหลักการของความสม่ำเสมอของเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละแผนก

- เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ของความเป็นผู้นำการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการประสานงานของหน่วยงานตามความสัมพันธ์ของเป้าหมาย ฯลฯ

ด้านบวกของวิธีนี้คือการจัดโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับระบบเป้าหมายขององค์กร ในเวลาเดียวกันตามกฎแล้ววิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโครงสร้างตามหลักการของ "เป้าหมายเดียว - หนึ่งแผนก" ซึ่งสามารถนำไปสู่การเพิ่มลักษณะระบบราชการขององค์กรและยังต้องใช้การคำนวณที่ค่อนข้างซับซ้อนในลักษณะของความซับซ้อนของการดำเนินการตามเป้าหมาย ความจำเป็นในการคำนวณความเข้มของแรงงานทำให้วิธีนี้ใกล้เคียงกับวิธีการทำงานของการพัฒนาโครงสร้าง

วิธีการทำงาน... เมื่อใช้วิธีนี้จะมีการพัฒนารายการฟังก์ชันที่ต้องดำเนินการในองค์กร สำหรับแต่ละฟังก์ชันจะคำนวณความเข้มของแรงงาน (ในกรณีนี้ฟังก์ชันเฉพาะแต่ละฟังก์ชันจะปรากฏเป็นชุดของฟังก์ชันทั่วไปสี่ฟังก์ชัน ได้แก่ การวางแผนการประสานงานการเปิดใช้งานและการควบคุม)

หากความซับซ้อนของฟังก์ชันมีขนาดใหญ่ฟังก์ชันจะถูกแบ่งออกเป็นการดำเนินการแบบแคบจำนวนหนึ่ง ตัวอย่างเช่นฟังก์ชัน "การขาย" ในองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งฟังก์ชันนี้มีความเข้มของแรงงานสูงสามารถแบ่งออกเป็นฟังก์ชันที่แคบลงได้หลายประการ ได้แก่ การวิจัยการตลาดการกำหนดราคาการจัดจำหน่ายในเครือข่ายค้าส่งการขายปลีกการโฆษณา ฯลฯ ในทางตรงกันข้ามหากความเข้มของแรงงาน ฟังก์ชันต่างๆอยู่ในระดับต่ำจากนั้นฟังก์ชันต่างๆจะรวมกันเป็นหนึ่งเดียว ตัวอย่างเช่นในธุรกิจขนาดเล็กฟังก์ชัน "การขาย" สามารถใช้ร่วมกับฟังก์ชันอื่น: "การจัดการทางการเงิน" "การผลิต" หรือ "อุปทาน" ความพยายามคำนวณเป็นวันมนุษย์หรือชั่วโมงทำงาน ข้อเสียของวิธีการทำงานคือคำจำกัดความของความซับซ้อนและขอบเขตที่จำเป็นในการแยก (รวม) ฟังก์ชันเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างซับซ้อน ความซับซ้อนของฟังก์ชันที่เกิดขึ้นใหม่ในองค์กร (เช่นเมื่อองค์กรเข้าสู่ตลาดใหม่) แทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะระบุ นอกจากนี้ความซับซ้อนของฟังก์ชันอาจแตกต่างกันไปหรือไม่สม่ำเสมอ (เช่นฟังก์ชัน "การขาย" สำหรับองค์กรที่ผลิตสินค้าตามฤดูกาล)

การทดลองขององค์กรวิธีนี้เกี่ยวข้องกับการนำการเปลี่ยนแปลงตามแผนจริงไปใช้ในโครงสร้างองค์กรหรือการเลียนแบบเทียม (เช่นการใช้เกมทางธุรกิจ) และการติดตามผลลัพธ์ การใช้วิธีนี้ใช้ได้ผลกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรขนาดเล็กในโครงสร้างที่มีอยู่

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรวิธีการนี้เป็นการพัฒนารูปแบบทางคณิตศาสตร์กราฟิกเครื่องจักรและการนำเสนอลักษณะสำคัญอื่น ๆ ขององค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างการวิเคราะห์และการประเมินตัวเลือกต่างๆสำหรับโครงสร้างองค์กร โมเดลองค์กรพื้นฐานมีหลายประเภท:

- แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่อธิบายความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ขององค์กรในรูปแบบของระบบสมการและอสมการทางคณิตศาสตร์

- แบบจำลองการวิเคราะห์กราฟิกของระบบองค์กรซึ่ง ได้แก่ เครือข่ายเมทริกซ์และการแสดงตารางและกราฟิกอื่น ๆ ของโครงสร้างองค์กรและการเชื่อมต่อ

- แบบจำลองโครงสร้างองค์กรและกระบวนการแบบเต็มรูปแบบซึ่งประกอบด้วยการประเมินการทำงานของพวกเขาในสภาพองค์กรจริง

- แบบจำลองทางคณิตศาสตร์และสถิติของการพึ่งพาระหว่างปัจจัยเริ่มต้นของระบบองค์กรและลักษณะของโครงสร้างองค์กร พวกเขาอยู่บนพื้นฐานของการรวบรวมการวิเคราะห์และการประมวลผลข้อมูลเชิงประจักษ์เกี่ยวกับองค์กรที่ดำเนินงานในสภาวะที่เทียบเคียงได้

- แบบจำลองเชิงตรรกะที่อธิบายองค์กรผ่านระบบกฎการอนุมาน (กฎเชิงตรรกะ - ภาษา)

การสร้างแบบจำลององค์กรมีความสำคัญเป็นพิเศษเนื่องจากไม่เพียง แต่สามารถใช้เพื่อสร้างโครงสร้างองค์กรเท่านั้น แต่ยังสามารถใช้เพื่อทำหน้าที่การจัดการขั้นพื้นฐานได้อีกด้วย หลักการของการนำไปใช้งานด้านบวกและด้านลบของการใช้งานจะได้รับการกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในหัวข้อถัดไป

การสร้างแบบจำลององค์กรเป็นวิธีที่หลากหลายที่สุดในข้างต้น แต่ตามที่ระบุไว้แล้ววิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรที่สมบูรณ์คือการผสมผสานวิธีการต่างๆในการออกแบบองค์กรที่ประสบความสำเร็จเนื่องจากบล็อกต่างๆของโครงสร้างองค์กรโดยรวมสามารถพัฒนาได้โดยใช้วิธีการต่างๆ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่งจำนวนทรัพยากรที่มีและความแตกต่างของเวลาและต้นทุนทางการเงินสำหรับการใช้วิธีการออกแบบองค์กรแต่ละวิธีเช่นค่าใช้จ่ายในการสร้างโครงสร้างทั่วไปและการดำเนินการทดลองในองค์กรจริงนั้นไม่มีอะไรเทียบได้

การพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการจัดการของรัสเซียเพิ่มความชัดเจนและการประสานงานที่เพิ่มขึ้นของกิจกรรมขององค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรซึ่งจะต้องมีการสร้างโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ ไม่ใช่การปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวรของโครงสร้างที่มีอยู่ซึ่งเกิดจากความปรารถนาที่มักเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัวในการหาทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของ บริษัท แต่การนำการออกแบบองค์กรไปใช้อย่างมีสติและมีคุณภาพสูงจะช่วยให้องค์กรสามารถหาทุนสำรองที่จำเป็นเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและชนะในการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงขึ้น

การนำโครงสร้างขององค์กรให้สอดคล้องกับสภาพการเปลี่ยนแปลงถือเป็นงานบริหารที่สำคัญที่สุดงานหนึ่ง ในกรณีส่วนใหญ่การตัดสินใจปรับโครงสร้างจะกระทำโดยผู้นำระดับสูงซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบหลักของตน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าองค์กรขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรเล็ก ๆ ทุกปีและมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญทุกๆห้าปี

วิธีการเสริมหลักร่วมกันในการสร้างและเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรมีความโดดเด่น:

วิธีการเปรียบเทียบประกอบด้วยการประยุกต์ใช้รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่ทำงานได้ดีในองค์กรประเภทเดียวกัน

วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญรวมถึงการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยของระบบการจัดการที่มีอยู่และการพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยมีส่วนร่วมของผู้จัดการและพนักงานคนอื่น ๆ ซึ่งรวมถึงการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญกับผู้จัดการและสมาชิกขององค์กรเพื่อระบุและวิเคราะห์ลักษณะส่วนบุคคลของโครงสร้างและการทำงานของเครื่องมือจัดการประมวลผลการประเมินของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับโดยวิธีการทางสถิติและคณิตศาสตร์ วิธีนี้ช่วยให้สรุปและนำแนวโน้มขั้นสูงสุดไปใช้ในด้านการจัดการ

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายขึ้นอยู่กับห่วงโซ่ของขั้นตอนที่ต่อเนื่องกันตั้งแต่การกำหนดและการกำหนดเป้าหมายหลักขององค์กรไปจนถึงการสลายตัวเป็นส่วนขององค์ประกอบหรือเป้าหมายย่อยจากนั้นจากเป้าหมายไปสู่หน้าที่ อันเป็นผลมาจากขั้นตอนการสลายตัวซ้ำ ๆ จึงเกิดลำดับชั้นของเป้าหมายขึ้นเรียกว่าต้นไม้เป้าหมาย กิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าการบรรลุเป้าหมายแต่ละอย่างกลายเป็นความรับผิดชอบตามหน้าที่ของหน่วยโครงสร้าง เป้าหมายย่อยแต่ละระดับที่ตามมาคือวิธีการบรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้น เมื่อปรับปรุงโครงสร้างการจัดการวิธีการนี้ไม่เพียง แต่ให้การพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามระบบเป้าหมายด้วย

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรคือการพัฒนารูปแบบทางคณิตศาสตร์กราฟิกเครื่องจักรและการแสดงอื่น ๆ ของการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในองค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างวิเคราะห์และประเมินตัวเลือกต่างๆสำหรับโครงสร้างองค์กรในแง่ของความสัมพันธ์ของตัวแปร

วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมบนพื้นฐานของโครงสร้างที่ถูกสร้างขึ้นโดยมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามโปรแกรมและโครงการอย่างรวดเร็ว พวกเขาถูกสร้างขึ้นตามกฎชั่วคราวนั่นคือสำหรับช่วงเวลาของโครงการโปรแกรมการแก้ปัญหา

ในทางปฏิบัติจะใช้วิธีการเปรียบเทียบเป็นหลักและการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญน้อยกว่ามาก วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมได้กลายเป็นที่แพร่หลายและเมื่อไม่นานมานี้ผู้พัฒนาโครงสร้างองค์กรเริ่มหันมาใช้วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายและการสร้างแบบจำลององค์กรมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยพิจารณาจากระบบเป้าหมายขององค์กรเป็นพื้นฐานในการจัดโครงสร้าง

กระบวนการออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิผลควรอยู่บนพื้นฐานของการใช้วิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้นร่วมกัน การเลือกวิธีการในการแก้ปัญหาองค์กรโดยเฉพาะขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหารวมทั้งความเป็นไปได้ในการดำเนินการวิจัยที่เกี่ยวข้อง

จากวิธีการพิจารณาในการสร้างองค์กรตัวอย่างที่แท้จริงของความพยายามที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างโครงสร้างองค์กรสามารถสรุปได้อย่างชัดเจน - ไม่มีวิธีการที่มีประสิทธิผลถาวรในการสร้างองค์กรที่มีประสิทธิผลที่สามารถนำไปใช้ได้ในทุกกรณี แต่ละ บริษัท เป็นสิ่งมีชีวิตที่มีลักษณะเฉพาะซึ่งพัฒนาตามกฎหมายและมาตรฐานของตนเอง เป็นไปไม่ได้ที่จะอาศัยโซลูชันสำเร็จรูปเสมอไปคุณต้องมองหาโครงสร้างที่เหมาะสมกับองค์กรเฉพาะโดยใช้แนวทางปฏิบัติและวิธีการข้างต้นเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหารวมโครงสร้างองค์กรประเภทที่ทันสมัยที่สุดเข้าด้วยกัน

โครงการวิทยานิพนธ์นี้เสนอลำดับการดำเนินการต่อไปนี้เพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กร:

• 1. การวิเคราะห์:
• 1.1. การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของคู่แข่ง
• 1.2. การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของฟังก์ชัน:
  • o การระบุการทำซ้ำของฟังก์ชัน
  • o การระบุฟังก์ชันที่ไม่มีใครทำ
  • o การระบุพนักงานที่ไม่มีหน้าที่เฉพาะ
• 1.3. การวิเคราะห์คุณภาพของลักษณะงาน
• 1.4. การวิเคราะห์ปัญหาของการจัดระเบียบการจัดการจากการสำรวจพนักงาน
• 2. จากการวิเคราะห์การกำหนดข้อเสนอ:
• 2.1. ตามองค์ประกอบของหน่วยงาน
• 2.2. การกระจายหน้าที่ระหว่างหน่วยงาน
• 2.3. เอกสารขององค์กร
• 3. การพัฒนาแผนสำหรับการดำเนินการตามข้อเสนอ;
• 4. การดำเนินการตามแผน.

ดังนั้นการทำงานจะใช้วิธีการเปรียบเทียบ (การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของคู่แข่ง) รวมถึงวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ (การวิเคราะห์ปัญหาของการจัดการการจัดระเบียบจากการสำรวจพนักงาน)

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของคู่แข่ง

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของคู่แข่งหลักทำให้สามารถแยกแยะหน่วยการทำงานต่อไปนี้ใน บริษัท ส่วนใหญ่:

• o หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านโลจิสติกส์:
  • §หน่วยขนส่ง
  • §การจัดการคลังสินค้า
• หน่วยงานทางการค้า:
• §แผนกจัดซื้อ
• § (ฝ่ายขาย),
• o แผนกการตลาด:
  • §แผนกโฆษณา (โปรโมชั่นประชาสัมพันธ์)
  • §แผนกวิเคราะห์
  • § (ฝ่ายขาย),
• o การบัญชี (แผนกวางแผนและเศรษฐกิจ)
• o การจัดการทรัพย์สิน
• o แผนกบุคลากร
• หน่วยงานทางกฎหมาย
• o หน่วยให้ความปลอดภัย

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นอย่างดีทำให้สามารถเพิ่มจำนวนบุคลากรและจำนวนแผนกได้อย่างเหมาะสมเพื่อลดความซับซ้อนในการปฏิสัมพันธ์ของแผนกกระจายภาระงานให้กับพนักงานอย่างเท่าเทียมกันเพื่อหลีกเลี่ยงการทำงานซ้ำซ้อนและ "การลดลง" เพื่อกำจัดการอยู่ใต้บังคับบัญชาเป็นสองเท่าและสามเท่าเพื่อกำหนดขอบเขตของกิจกรรมของผู้จัดการเพื่อกำหนดอำนาจและพื้นที่รับผิดชอบ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานในการสร้างระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ