Modeli upravljanja američki japanski ruski stol. Američki, japanski i zapadnoeuropski modeli upravljanja. Ruski model upravljanja osobljem zasnovan je

Nacionalni modeli upravljanja: američki, japanski, europski

U drugoj polovici dvadesetog stoljeća, u vezi s impresivnim uspjesima u razvoju japanske ekonomije i tvrdnjama japanskih menadžera da posjeduju "upravljačko super oružje", menadžment kao znanost počeo je uzimati u obzir nacionalne karakteristike i graditi nacionalni modeli upravljanje. Trenutno se razlikuju američki, europski i japanski modeli. U vezi s globalizacijom, u budućnosti možemo očekivati \u200b\u200bbrisanje lica između modela, ali zasad ta lica postoje.

moderan američko upravljanje na temelju sljedećih povijesnih uvjeta:

· Prisutnost razvijenog tržišta proizvoda i usluga, potrošačkog društva

· Način industrijske proizvodnje Ručna proizvodnja u SAD-u nije imala duboke korijene

· Korporacija kao glavni oblik poduzetništva ( dionička društva) Stoga su svi napori uprave usmjereni na zadovoljstvo dioničara

· Individualizam kao osnova američkog svjetonazora

Talankina E. Tko smo mi: individualisti ili kolektivisti? // Znanost i život, br. 11, 2010.- str. 116-120

Kolektivistička kultura:Svaka je osoba dio šire cjeline: obitelj, kolektiv, društvo, ljudi. Svi su ljudi međusobno ovisni. Samosvijest se temelji na tome koju ulogu osoba obavlja u grupi. Rusi: suprotnost protestantskoj etici (kolegijalnost), slaba zainteresiranost za osobna dostignuća, visoka vrijednost osobnih odnosa, usredotočenost na vrijednosti grupe. Samozadovoljstvo je negativna konotacija. Uzajamna pomoć, međusobna podrška, međusobna kontrola. (Ego: "kucanje" je međusobna kontrola? Amerikanci se rado međusobno informišu, u našoj se zemlji to smatra porokom.) povratne informacije, Kucanje u McDonald'su). Interesi kolektiva mogu premašiti interese pojedinca. Tim je nešto trajno, objedinjeno za dugoročnu suradnju jedinstvom duha i težnji.

Fatalizam je svojstven Rusima: utjecaj vanjskih okolnosti koje ne podliježu pojedincu. Amerikanac će reći: To sam postigao zahvaljujući svojim kvalitetama. Rus će reći: Imao sam sreće (nema sreće, klima je loša, vlada glupa, neprijatelji su okolo, itd.)

Za Ruse: želja da istovremeno izvršavaju nekoliko zadataka i posvete vrijeme kreativnim aktivnostima i osobnoj komunikaciji. Veća važnost pridaje se duhovnom, a ne materijalnom napretku. Život je sadašnjost, teče iz prošlosti. Mudrost prošlih generacija temelj je ponašanja.

Komunikacija se smatra vrijednošću bez obzira na stupanj njezinog informacijskog sadržaja i korisnosti.

Stav prema vremenu je vrlo neispravan. "Idemo piti čaj" - može se vući satima.

Usredotočite se na suradnju, na postizanje uspjeha grupe. Štoviše, ovaj se uspjeh proširio na sve. Sposobnost članova grupe da koriste dostignuća ostalih članova grupe.

Vlasništvo - vlasništvo nad timom ili grupom. Igračke u obitelji su česte. Isti stav prema autorskim pravima. Frivolni stav prema privatnom vlasništvu.

Tendencija da se odijeva kao što odgovara društvenom statusu. U dobrom odijelu, s kravatom, glamurozno, pridajući veliku važnost odjeći. Apsolutno na istoku - "sjaj".

Kolektivistička kultura: jasna hijerarhija koja se temelji na statusu, dobi, ulozi u obitelji. Uloga poglavlja uključuje kontrolu raspodjele uloga u grupi, kao i osiguravanje da svi članovi budu usredotočeni na uspjeh tima, a ne na vlastiti. Društveni sustav vrijednosti utječu na donošenje odluka u obitelji. Starješine dodijelile pravo zadnja riječ u pitanjima gdje i što će mlađi naučiti, gdje i s kime će raditi, pa čak i s kim ući u brak.

Individualistička kultura:Svaka je osoba cjelovita cjelina, odvojena od ostalih. Samosvijest je građena na osobnom uspjehu. Amerikanci: vjera u najvažniji značaj pojedinca, instalacija samozadovoljstva i osobne slobode. Samozadovoljstvo, samopouzdanje, samodisciplina. Tim - tim, skupina pojedinaca ujedinjenih radi postizanja određenog cilja, izgrađen je na čisto pragmatičnom pristupu. Ja ("ja") se uvijek piše velikim slovom. Rusi u ovom kontekstu vole naglasiti da je "ja" posljednje slovo u abecedi. Odgovornost za donošenje odluke u potpunosti je na pojedincu. Osoba razumije da su posljedice posljedica njegovih vlastitih postupaka (isključujući višu silu). Niz neuspjeha čini osobu u očima drugih gubitnikom, gubitnikom. Međutim, ova riječ znači "gubitnik", odnosno onaj koji je aktivno sudjelovao, ali izgubio.

Ideja stalne želje za napretkom, životnim dostignućima, napredovanjem u karijeri i stjecanju dodatno obrazovanje, stjecanje materijalnog bogatstva. Ljudski odnosi žrtvuju se linearnoj organizaciji vremena (raspored, raspored, dnevna rutina itd.). Orijentacija u budućnost (hipoteka na 40-50 godina, rane najave angažmana i rođenja djeteta). Trenutne aktivnosti sredstvo su za postizanje budućih ciljeva.

Američka obitelj: pokušaji utjecaja na izbor dječje profesije su rijetki; on donosi vlastitu odluku. Slabljenje obiteljskih veza, komplikacije između roditelja i djece, nedostatak obaveza prema roditeljima.

Komunikacija nije vrijedna. Razgovorni razgovor (razgovor ne vrijedi), Actionsspeakloudertvori riječi (razgovor je glasniji od riječi?).

Američki studenti sjede za pojedinačnim stolovima dizajniranim za jednog učenika. Amerikanci su bili vrlo iznenađeni kad su saznali da u Rusiji studenti teže sjediti „u hrpi“, a obrazovni namještaj dizajniran je za najmanje dvoje.

Želja za vrednovanjem vremena. Pijenje kave točno je dovoljno vremena da popijete šalicu kave.

Čvrsta konkurencija (rezultat želje za napretkom). Promocija putem konkurencije, a ne suradnjom. Natjecanje se potiče od dojenačke dobi.

Amerikanci ne studiraju u stalnim skupinama. Svaki čovjek za sebe.

Privatno vlasništvo povezano je s pravom na privatni prostor, ne miješanjem u privatni život. Vožnja u tijesnom javnom prijevozu, stajanje u redu kršenja su osobnog prostora.

Individualnost pronalazi svoj izraz u stilu odjeće. Ne pokreće se koda oblačenja izvan posla (pristojno nepristojno). Možete napustiti svoj dom u trgovini pidžama.

Prema istraživanju jednog od sveučilišta u Kaliforniji u SAD-u, 91% individualista, prosječno 24% u svijetu, 39% u Rusiji.

Razlike su temeljne:

· Ruska narodna tradicija: mora postojati pomoćnik (grbavi konj, zlatna ribica, štuka)

· Američka kultura: slika usamljenog junaka koji se oslanja samo na sebe.

Kolektivizam i individualizam u različitim kulturama koegzistiraju, a ne suprotstavljaju se.

Pojmove kolektivizam i individualizam treba pomno razmotriti u praksi, jer se u protivnom mogu pretvoriti u stereotipe, što je opasno.

Japanski menadžment više orijentirana na ljudski faktor, ali istodobno se pojedinac mora pokoravati timu i svoje interese podrediti interesima organizacije. Japanci su socijalne potrebe i mogućnosti njihova zadovoljavanja postavili iznad drugih. Naknadu za rad doživljavaju iz položaja zadovoljavanja socijalnih potreba (pripadnosti) društvena skupina, mjesto u grupi, pažnja i poštovanje drugih).

europska model upravljanja ideološki je "u sredini". Ovaj model karakterizira slijeđenje birokratskih načela, birokracija je u Europi dovoljno jaka kao mentalni princip. Karakterističan je i pojam „socijalnog čovjeka“, socijalne sigurnosti pojedinca, uzimajući u obzir njegove interese i očekivanja.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Različiti modeli upravljanja: američki, japanski, europski

Izvori raznolikosti modela upravljanja leže u nacionalnim karakterima ljudi koji su određeni razlikama u geografskim, povijesnim, društvenim, kulturnim i drugim uvjetima njihova formiranja.

Razmotrite američke, japanske i europske modele upravljanja.

U tim se modelima, prije svega, nalaze razlike u sadržaju i razumijevanju osnovnih funkcija upravljanja.

Američka škola menadžmenta sadrži sljedeće značajke:

1) planiranje (uključujući misiju, ciljeve i predviđanje);

2) organizacija (uključujući postupak korištenja moći, rješavanje sukoba);

3) procesi povezivanja (uključujući metode komunikacije i odlučivanja);

4) osiguranje učinkovitosti organizacije (uključujući upravljanje) radni resursi, funkcioniranje operativnih proizvodnih sustava).

Na japanskoj školi menadžmenta glavne su funkcije predstavljene kao ciklus:

1) planiranje;

2) organizacija rada;

3) operativno upravljanje;

4) motivacija;

5) koordinacija;

6) kontrola.

U europskoj (njemačkoj) školi menadžmenta ciklus rada je predstavljen kako slijedi:

1) određivanje cilja;

2) pribavljanje informacija;

3) planiranje;

4) donošenje odluka;

5) provedba;

6) kontrola.

Usporedimo li predstavljene škole upravljanja, sljedeće značajke privlače pažnju.

Na američkoj školi menadžmenta puno se pozornosti posvećuje komunikacijskim procesima, koordinaciji i predviđanju kao planiranju u organizaciji.

U Japanskoj školi menadžmenta temelj je učinkovitosti bilo koje organizacije povezan s visoko kvalificiranim i aktivnim osobljem.

Stoga se motivaciji daje prednost, a koordinacija samo pomaže povećati učinkovitost aktivnog osoblja.

U europskoj (njemačkoj) školi upravljanja velik se značaj pridaje postavljanju ciljeva, dostupnosti dovoljne količine informacija i donošenju informiranih odluka.

Uporedna analiza Američki, japanski i europski modeli upravljanja pokazuju da su prilično bliski jedni drugima. U ovom trenutku, to je u velikoj mjeri određeno brzim razvojem transnacionalnih korporacija, zamagljivanje granica u kretanju ne samo robe i kapitala, već i radnih resursa, dovodeći njihovu subkulturu u svako društvo.

U povijesnom kontekstu, američki i japanski modeli upravljanja mogu se smatrati najudaljenijima jedan od drugog, a europski - kao zauzeti srednji položaj. Uporedne karakteristike Američke i japanske škole upravljanja u smislu načela upravljanja, organizacije tržišta rada, sustava plaća, sustava kvalitete predstavljeni su kako slijedi:

1) Usporedba generalni principi industrijski menadžment:

Stol 1:

Načela upravljanja	Škola menadžmenta

Upravljanje zalihama	Proizvodnja prema principu točno na vrijeme ("kanban"), odnosno opskrba resursima točno u količini koja je potrebna u određenom trenutku (to jest, štednja na materijalnim i tehničkim zalihama)	Pribor velike stranke resursi s niskom frekvencijom (tj. manje zahtjevni za minimiziranje oglasnog prostora)
Kontrola kvalitete	Integrirana kontrola kvalitete	Koncept „prvi put to radi“ - sveobuhvatna kontrola kvalitete, uključujući odgovornost za kvalitetu u svakom opisu posla
Sveobuhvatno preventivno održavanje opreme	Proizvodno osoblje	Posebne popravne i preventivne usluge
Sustav donošenja odluka	Pravo donošenja odluka ima zaposlenici koji su jedan korak niži od razine menadžera s formalnim ovlastima	Visok stupanj centralizacije između funkcionalnih odnosa u odlučivanju

2) Usporedba značajki upravljanja:

Tablica 2:

Značajke upravljanja	Škola menadžmenta

Sredstva uspjeha	Velika važnost pridaje se sredstvima za postizanje ciljeva: iskrenost namjera, iskrenost vrednuje se bez obzira na rezultat	Rezultat je značajan, heroj je prepoznat kao onaj tko je postigao uspjeh, bez obzira na sredstva koja je za to koristio
Akcijski fokus	Usmjerenost na služenje ljudima, društvu - altruizam, kao prilika da sebi napravite ime	Rezultat je značajan, heroj je prepoznat kao onaj tko je postigao uspjeh, bez obzira na sredstva koja je za to koristio; čak i u radnjama usmjerenim u korist društva, traži se osobna korist
Rješavanje problema	Potraga za kompromisom, pomirenjem, pregovorima, želja za izbjegavanjem raskola, postizanja "sklada", postupno zbližavanje stavova jednih drugih	Rješavanje problema u borbi s partnerom, u sporovima u kojima svaka strana inzistira na svom
Omjer profita	Mala briga za brze profite, jer ih stratezi dugoročno gledaju	Tvrtka je prisiljena dokazivati \u200b\u200bsvaka tri mjeseca da je isplativo, u protivnom će zaposlenici biti nezaposleni
Kontaktirajte tvrtku	Visoka - odnos predanosti i uzajamne odgovornosti, životno zapošljavanje	Nisko - nedostatak predanosti i međusobne odgovornosti, česte promjene posla

3) Usporedba upravljačkih modela:

Tablica 3:

Modeli upravljanja	Škola menadžmenta

Opće karakteristike modela upravljanja	Horizontalni model je nedostatak centraliziranih usluga za praćenje i raspodjelu protoka materijalnih resursa; izravnu komunikaciju između rukovoditelja horizontalnih odjela bez sudjelovanja koordinatora	Vertikalni model - hijerarhijska koordinacija karakterizira činjenica da svaka funkcionalna jedinica ima samo jednu izravnu nadređenu i nije povezana s ostalim jedinicama
Broj razina upravljanja
Interakcija jedinica	Integriranje proizvodnih i informacijskih tokova kako bi se uspješno odgovorilo na promjenjive tržišne uvjete s minimalnim zalihama	In-line proizvodni sustav s "potiskivanjem" prerađenih proizvoda, bez obzira na spremnost sljedećeg odjela da ih prihvati na obradu sa središnjom koordinacijom
Koordinacija	Radionice su čvorišne točke komunikacijske mreže, odnosno nizvodne radionice „zapovijedaju“ uzvodno	Centralne službe odozgo prema dolje
Utjecaj podređenih na menadžere	Podređeni se prema menadžerima odnose s velikim poštovanjem	Ugled upravitelja među podređenima izravno utječe na njegovu karijeru, odnosno šef je predmet neformalnog promatranja od strane podređenih

4) Usporedba načina organiziranja tržišta rada:

Tablica 4:

Organizacija tržišta rada	Škola menadžmenta

Razina specijalizacije	Relativno niska. Klasifikacija zanimanja je jednostavna i fleksibilna. Podjela radnih odgovornosti je nedosljedna i nejasna, a definicija njihovog sadržaja prilično je proizvoljna	Specijalizacija rada smatra se najvažnijim čimbenikom koji utječe na produktivnost.
Prednosti sustava upravljanja radom	Relativno niska specijalizacija povećava fleksibilnost u obavljanju različitih proizvodnih zadataka	Visoka specijalizacija smanjuje obuku, povećava razinu stručne spreme
regrutacija	Prijem u velike tvrtke zaposlenika odmah nakon završetka škole ili visokog učilišta s njihovim usavršavanjem na licu mjesta	Decentralizirano kretanje osoblja u potrazi za tvrtkom s povoljnijim radnim uvjetima. Visoku razinu specijalizacije osigurava standardizirano tržište rada unutar i izvan poduzeća.
Radnje tvrtke u slučaju privremenog smanjenja potražnje za proizvodima	Smanjenje ukupnog broja sati rada. Usmjeravanje nekih radnika na studij ili druga područja rada, gdje pad potražnje nije uvelike utjecao	Smanjivanje broja zaposlenih
Otpuštanje radnika	Negativno utječe na ugled tvrtke i zaposlenika koji će se u drugoj tvrtki smatrati radom niske produktivnosti	To ne utječe negativno na ugled tvrtke i ne utječe tako značajno na ugled zaposlenika. Potiče se mobilnost radne snage

5) Usporedba sustava plaća:

Tablica 5:

Karakteristike sustava plaća	Škola menadžmenta

Opći pristup plaćanja	Računovodstvo starješinstvo i zasluge zaposlenika	Postupak procjene zasluga zaposlenika formalizira služba za kadrove kako bi se zajamčila nemogućnost donošenja pristrasne odluke odvojenog šefa
Sustav ocjenjivanja rada	Promicanje pojedinačnih zaposlenika na temelju individualnih zasluga	Kroz svoju karijeru zaposlenika ocjenjuju mnogi različiti rukovoditelji zbog primjene rotacijske sheme radnih zadataka, kako nadređenih, tako i podređenih.
Plaćanje kao manifestacija stava prema promjeni posla	Stimuliranje sposobnih, visoko produktivnih i vrlo komunikativnih radnika, što onemogućuje promjenu posla, uključujući plaćanje raznih naknada (za smještaj, pomoć obitelji, itd.)	Tvrtke često omogućavaju nezadovoljnim zaposlenicima da se obrate odjelu za ljudske resurse sa zahtjevom da ih prebace u druge jedinice

6) Usporedba sustava kvalitete:

Tablica 6:

Karakteristike sustava kvalitete	Škola menadžmenta

Opće karakteristike sustava kvalitete	KFN (kvaliteta, funkcionalnost, naprednost) - alat za prilagođavanje roba i usluga željama kupaca, koristi se u fazi razvoja proizvoda	MAK (apsolutno upravljanje kvalitetom) je strateški integrirani sustav upravljanja čiji je cilj zadovoljan klijent
Elementi sustava kvalitete	1. Svojstva: Uzimajući u obzir želje klijenta; Jamčiti osnovna očekivanja; Davanje "očaravajućih" kvaliteta. 2. Troškovi: Smanjenje troškova bez funkcionalnog gubitka; Analiza troškova uzimajući u obzir faktor "klijent"; Optimizacija troškova u korist klijenta. 3. Tehnologija: Postizanje ciljeva uz pomoć nove tehnologije, adekvatne novim idejama; Pravodobno evidentiranje uskih grla i sprečavanje "eksplozije" troškova u kasnoj fazi projekta. 4. Pouzdanost: Radite na povećanju trajnosti, funkcionalnosti, pouzdanosti, jednostavnosti održavanja i popravka	1. Definicija problema i razvoj radnog plana 2. Provjera trenutnih uvjeta i postavljanje ciljeva 3. Pronalaženje razloga i postavljanje prioriteta 4. Potvrda uzroka 5. Definicija i formulacija protumjera 6. Modeliranje procesa i validacija događaja 7. Poboljšavajući kontrolu i postizanje cilja, prijeđite na sljedeći zadatak 8. Standardizacija, koja vam omogućuje da odmah pronađete karakteristike postupka, što je u jednom trenutku dovelo do pozitivnog rezultata 9. Identifikacija daljnjih podvrste

Govoreći o organizaciji upravljanja u američkim, zapadnoeuropskim (Njemačka, Francuska, Velika Britanija, Finska), azijskim (japanskim, korejskim, kineskim, indijskim) tvrtkama, treba napomenuti da se stil upravljanja zasnovan na grupnim odlukama smatra najučinkovitijim, jer uključuje:

Sudjelovanje srednjeg menadžmenta u odlučivanju dogovaranjem i raspravom o nacrtima odluka ne samo s menadžerima, već i osobljem odgovarajućih odjeljenja;

Sukladnost s načelom jednoglasnosti u odlučivanju;

Nedostatak jasnog opis posla (pretpostavlja se da se sadržaj rada svakog zaposlenika može stalno mijenjati, a zaposlenici moraju biti u mogućnosti obavljati bilo koji posao iz svoje nadležnosti); menadžment menadžerskog osoblja

Korištenje specifičnog sustava upravljanja osobljem koji uglavnom omogućava cjeloživotno zapošljavanje, napredovanje i napredovanje plaća za radni staž, socijalnu sigurnost u starosti i bolesti;

Kontinuirano poboljšavanje umjetnosti upravljanja, uključujući kvalitetu proizvoda, učinkovitost marketinških aktivnosti; praćenje napretka proizvodnog procesa.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Usporedna analiza modela upravljanja u japanskim i američkim tvrtkama Nissan-Renault, Saturn i General Motors: filozofija i ciljevi tvrtke; organizacijska struktura upravljanje i odlučivanje; zapošljavanje, kadrovske politike i poticaje zaposlenika.

sažetak, dodano 16.16.2013

pojam, dodano 26.10.2014

Karakteristika američkog i japanskog modela upravljanja, njihovo oblikovanje i posebnosti. Usporedna analiza američkih i japanske strategije upravljanje osobljem, opravdanje prikladnosti uporabe elemenata u domaćoj praksi.

pojam, dodan 17.06.2013

Povijest razvoja američkog sustava upravljanja, njegove značajke, prednosti i nedostaci. Usporedne karakteristike američkog, engleskog i japanskog modela upravljanja poduzećem. Opis tehnika učinkovitog korporativnog upravljanja.

teza, dodana 13.9.2010

Različiti modeli upravljanja: američki, japanski, europski. Nacionalne značajke upravljanja organizacijom. Američka praksa zapošljavanja starijih zaposlenika. Sredstva motivacije u Japanu. Značajke modernog ruskog upravljanja.

seminarski rad, dodato 29.10.2013

Pregled nacionalnih modela upravljanja. Načela upravljanja zgradama u Japanu. Japanske metode upravljanja proizvodnjom. Suština američkog modela upravljanja. Zapadnoeuropski model upravljanja. Primjena nacionalnih modela upravljanja u Rusiji.

pojam, dodan 05.02.2012

Evolucija upravljačke misli. Faze razvoja menadžmenta. Nastanak, formiranje i održavanje različitih škola menadžmenta. Klasifikacija pristupa i raznih modela upravljanja: značajke američkog, japanskog i zapadnoeuropskog modela.

sažetak, dodano 18. prosinca 2010

Priroda i specifičnosti upravljanja osobljem. Usporedna analiza američkih i japanskih modela upravljanja. Karakteristične karakteristike oba stila upravljanja. Osiguravanje kompetentnosti osoblja Prednosti i nedostaci svakog od predstavljenih sustava.

prezentacija dodana 24.11.2014

Američki stil upravljanja. Strategija i upravljanje proizvodnjom u američkim firmama. Japanski stil upravljanja. Značajke načela strategije proizvodnje. Usporedna analiza američke i japanske strategije.

sažetak, dodano 28.03.2007

Teorijski temelji upravljanja. Povijest formiranja menadžmenta i njegovih škola. Različiti modeli upravljanja. Model upravljanja u Republici Koreji, kao sinteza američkog i japanskog stila upravljanja. Chaebol je južnokorejsko ekonomsko čudo.

Menadžment, kao vrsta aktivnosti za upravljanje poslovnim subjektom, ima općenito i specifičnosti.

Općenito odražavaju razumijevanje menadžmenta kao koncepta, kao filozofije upravljanja.

Specifične značajke odražavaju nacionalna i povijesna obilježja, geografske uvjete, razinu društveno-ekonomskog razvoja u određenoj zemlji, kulturu.

Stoga se razlikuju različiti modeli upravljanja:

· Amerikanac

japanski

· Zapadnoeuropska itd.

Očito je da analogno ovim modelima možemo razlikovati ruski model upravljanja.

Evolucija teorije i prakse upravljanja ogleda se u prelasku s tradicionalnih područja upravljanja, takozvanom američkom modelu i područjima ponašanja - japanski model u novi smjer, koji se zove marketing.

suština američki model upravljanja leži u tvrdnji da uspjeh organizacije prvenstveno ovisi o unutarnjim čimbenicima (racionalna organizacija proizvodnje, smanjenje troškova, rast produktivnosti rada, učinkovito korištenje resursa).

Organizacija se promatra kao zatvoreni sustav.

Ovakvim pristupom smatraju se da su ciljevi postavljeni i stabilni dugo vremena.

Temelj strategije je kontinuirani rast proizvodnje i produbljivanje specijalizacije.

Sustav upravljanja u američkim oblicima je usko organiziran.

U 80-ima, američko je rukovodstvo pretrpjelo promjene koje su se odrazile na strukturno prilagođavanje i preraspodjelu ovlasti u donošenju odluka, razvoju strateškog planiranja.

Glavne karakteristike američkog modela upravljanja su:

· Kratkoročno zaposlenje

· Plaćanje pojedinačno rezultati rada,

· Formalna kontrola,

· Jasan opis radni zadatak,

· Individualna odgovornost,

· Kontrola odozgo-odozdo.

Japanski model upravljanja Rezultat je to specifičnog kulturološkog i gospodarskog sustava zemlje, a odlikuje se fokusiranjem na tehnološke i tehničke inovacije, na stalne promjene u proizvodnji. Dakle, fleksibilnost i fokusiranost upravljanja.

Osobitosti japanskog upravljanja su organizacija upravljanja grupama, odsutnost krutih upravljačkih struktura, pojedinačno računovodstvo učinka i drugo.

U japanskom menadžmentu osoba nije odabrana za to radno mjesto, već će pažljivo proučiti osobu koja će joj biti dodijeljena.

Japansko se upravljanje općenito vodi najnovijim pristupima upravljanja u uvjetima znanstvene i tehnološke revolucije.

Glavne karakteristike japanskog modela Kontrole su:

Doživotno zapošljavanje

· Načelo starješine u plaćanju i terminima,

· Neformalna kontrola,

· Nejasan opis radnog zadatka,

Kolektivna odgovornost

· Kontrola "odozdo prema gore".

Europsko upravljanjeZbog internacionalizacije upravljanja kombinirane su teorije i prakse specijalističkog menadžmenta različite zemlje i njihovu kolektivnu kreativnost na ovom polju znanja. Stoga su čak i u ogromnoj većini europskih zemalja sustavi upravljanja u mnogočemu slični principima upravljanja američkim modelom.

Takva funkcija kao "organizacija proizvodnje" definirana je kao glavna u osiguravanju rasta produktivnosti rada ne samo u SAD-u, već i u europskim zemljama.

Trenutno u Europi postoje urede najvećih i najstarijih korporacija. Njihove metode upravljanja su usporedive s američkim modelom, ali uglavnom se to odnosi na male i organizacijski jednostavne industrijske tvrtke. europska korporativno upravljanje malo drugačije.

Kao prvo, kao u korporativnim SAD-u, s pojavom poteškoća u koordinaciji djelovanja, veličina administrativnog aparata raste.

Drugo, Europa je prva koja je prošla nove tehnološke trendove i modne trendove, uključujući i upravljanje.

Treće, kao rezultat toga, europsko upravljanje mješavina je američkog i japanskog modela upravljanja, a ove se mogućnosti razlikuju od zemlje do države. Stoga nije sasvim tačno govoriti o europskom upravljanju kao o konkretnom, jasno oblikovanom modelu.

Japanski model upravljanja nastao pod utjecajem dva faktora:

1. Kreativan razvoj stranog iskustva u području organizacije i upravljanja;

2. Dosljedno čuvanje nacionalnih tradicija.

U vezi s gore navedenim, zanimljiva je analiza osobina japanskog karaktera. Najvažniji od njih: naporan rad, suzdržanost i diplomacija, podložnost novom, štedljivost.

Za Japan je karakteristična posvećenost kolektivnim oblicima organizacije rada (grupizam). Kolektivna priroda rada zahtijeva da se menadžeri slažu s ljudima. Životno iskustvo također je visoko cijenjeno, puno se pozornosti posvećuje duhovnom razvoju pojedinca.

Takozvana doktrina paternalizma postala je raširena u Japanu. Paternalizam (od lat. Paternus - očinski, pater - otac) - nauk o "očinstvu", "dobrotvornom" stavu poduzetnika prema zaposlenima. Stoga postoji tendencija demokratskim oblicima interakcije tijekom rada.

Američki model upravljanja izgubivši vodeću poziciju u svijetu, a odnedavno počinje dobivati \u200b\u200bpojedinačne osobine japanskog modela.

Na mnogo načina, svojstva ovog modela nastaju zbog nacionalne karakteristike Amerikanci: sposobnost da se bore do kraja, da zadrže svoju superiornost i vitalnost. Oni naglašavaju svoju ekskluzivnost, "Božji izabrani ljudi", teže postizanju brzog i velikog uspjeha. Mnogo se pozornosti posvećuje njihovom radu. Za njih karakteristična borba, Donedavno je Amerikom dominirao stil upravljanja čovjekom, čvrsta disciplina i neupitna poslušnost primijećeni su u firmama s čisto vanjskom demokracijom.

U tablici dajemo komparativni opis japanskog i američkog modela upravljanja.

Europski model upravljanja.U europskim su zemljama sustavi upravljanja u velikoj mjeri slični principima upravljanja američkim modelom.

Takva funkcija kao "organizacija proizvodnje" definirana je kao glavna u osiguravanju rasta produktivnosti rada ne samo u SAD-u, već i u europskim zemljama.

Kao prvo, kao u korporativnim SAD-u, s pojavom poteškoća u koordinaciji djelovanja, veličina administrativnog aparata raste.

Drugo, Europa je prva koja je prošla nove tehnološke trendove i modne trendove, uključujući i upravljanje.

Usporedne karakteristike japanskih i američkih modela upravljanja Stol

Rusko upravljanje

Trenutno je u Rusiji upravljanje u skladu s međunarodnim standardima u povojima. Koliko je vremenski jaz u razinama upravljanja, karakterizira izjava Petera F. Druckera, izvanrednog američkog znanstvenika i prakse u području upravljanja. U ljeto 2000. godine napisao je: "Prije 50 godina, poduzeća i menadžment u SAD-u bili su isto što i danas ruska poduzeća i uprava."

Sa stajališta upravljanja u Rusiji, konvencionalno se razlikuju tri glavna modela upravljanja:

Model uobičajenog smislapromatrane prije svega u posljednjem desetljeću 20. stoljeća, u mnogim organizacijama takozvanih "novih Rusa". Većina tih "menadžera" prije toga bili su bilo tko: inženjeri, ekonomisti, pravnici, programeri - samo ne profesionalci u upravljanju. Dobro je što je poslovanje u tim godinama bilo vrlo jednostavno, upravljanje u prvoj fazi razvoja poslovanja bilo je također osnovno. Međutim, kako su organizacije rasle, "zdrav razum" više nije bio dovoljan da zamijeni menadžerski profesionalizam.

Model "zapadne kulture" Zastupaju ga zapadne organizacije zrele tržišne ekonomije koje posluju na ruskom tržištu. Pretjerivanje utjecaja zapadne kulture upravljanja na ruske organizacije ne treba pretjerivati, ali neki tragovi utjecaja ne mogu se zanemariti. Na primjer, radikalna rekonstrukcija tehnološke baze upravljanja koja se dogodila posljednjih godina. Moderni menadžer naoružan je osobnim računalima, najnoviji sustavi komunikacija, baze podataka s daljinskim pristupom, razni softverski alati, Internet. Uz to, mnoge su organizacije usvojile vanjske atribute zapadnog menadžmenta: eleganciju, ljubaznost i dobar namještaj. Ali stvar nije nadišla vanjsku formu i tehnološko oružje. Posljednjih godina napredak prema zapadnim tehnologijama korporativnog upravljanja i međuresornoj interakciji ubrzao se. Upravljanje zemljama zrele tržišne ekonomije vidljivo je utjecalo na oblik, tehničku stranu i ima značajan utjecaj na kulturu ruskog upravljanja.

Model "tradicionalnih (sovjetskih) metoda upravljanja" i dalje djeluje u nekim organizacijama Ruske Federacije.

, Japanski menadžment (dodatni materijal)

Menadžment u Japanu, kao i u bilo kojoj drugoj zemlji, odražava njegove povijesne značajke, kulturu i socijalnu psihologiju. To je izravno povezano sa socio-ekonomskom strukturom zemlje. Japanske prakse upravljanja bitno su različite od europskih i američkih. U zemlji siromašnoj prirodnim resursima tradicionalno se njeguje princip: „naše bogatstvo su ljudski resursi“.

Prema japanskom stručnjaku za upravljanje Hideki Yoshihara, šest je karakteristika japanskog upravljanja.

1. Jamstvo zaposlenosti i jačanje povjerenja. Takve garancije dovode do stabilnosti radnih resursa i smanjuju fluktuaciju osoblja. Stabilnost služi kao poticaj radnicima i zaposlenicima, jača osjećaj korporativne zajednice, usklađuje odnose običnih zaposlenika i uprave. Oslobođeni od goruće prijetnje otpuštanjem i stvarne mogućnosti vertikalnog napredovanja, radnici dobivaju motivaciju za jačanje osjećaja zajednice s tvrtkom. Stabilnost također pomaže u poboljšanju odnosa između menadžera i običnih radnika, što je, prema Japanu, apsolutno neophodno za poboljšanje performansi tvrtke. Stabilnost omogućuje kvantitativno povećanje upravljačkih resursa s jedne strane i svjesno usmjeravanje vektora njihove aktivnosti prema ciljevima koji su značajniji od održavanja discipline. Jamstva za zapošljavanje u Japanu pruža sustav cjeloživotnog zapošljavanja - fenomen jedinstven i uglavnom nerazumljiv europskom načinu razmišljanja.

2. Javnost i korporativne vrijednosti. Kad sve razine menadžmenta i radnika počnu koristiti zajedničku bazu podataka o politikama i aktivnostima tvrtke, razvija se atmosfera sudjelovanja i zajedničke odgovornosti, što poboljšava interakciju i povećava produktivnost. U tom smislu, sastanci i sastanci u kojima sudjeluju inženjeri i zaposlenici administracije daju značajne rezultate. Japanski sustav upravljanja također pokušava stvoriti zajedničku bazu za sve zaposlenike tvrtke kako bi razumjeli korporativne vrijednosti, poput prioriteta kvalitetne usluge, usluga potrošača, suradnje radnika s administracijom, suradnje i interakcije između odjela. Uprava nastoji kontinuirano ugrađivati \u200b\u200bi održavati korporativne vrijednosti na svim razinama.

3. Upravljanje na temelju informacija. Prikupljanje podataka i njegovo sustavno korištenje za poboljšanje ekonomska učinkovitost proizvodnja i kvalitetne karakteristike proizvoda pridavali su posebnu važnost. Mnoge tvrtke koje okupljaju televizore koriste sustav prikupljanja podataka u kojem je moguće prepoznati kada je televizija išla u prodaju, tko je bio odgovoran za zdravlje određenog web mjesta. Dakle, ne utvrđuju se samo odgovorni za kvar, već su uglavnom uzroci kvara te se poduzimaju mjere da se to ne dogodi u budućnosti. Menadžeri mjesečno provjeravaju stavke prihoda, proizvodnje, kvalitete i bruto prihoda kako bi utvrdili dosežu li brojke i kako bi vidjeli buduće poteškoće u ranim fazama njihove pojave.

4. Upravljanje orijentirano na kvalitetu. Predsjednici tvrtki i tvrtki za upravljanje u japanskim poduzećima najčešće govore o potrebi kontrole kvalitete. Pod upravom proces proizvodnje njihova glavna briga je dobivanje točnih podataka o kvaliteti. Osobni ponos vođe leži u objedinjavanju napora da kontrolira kvalitetu i, kao rezultat, u radu na mjestu proizvodnje koje mu je povjereno najkvalitetnije.

5. Stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji.Kako bi se brzo snašli s poteškoćama i pomogli riješiti probleme koji nastanu, Japanci često smještaju rukovodeće osoblje izravno u proizvodne pogone. Kako se svaki problem rješava, uvode se male inovacije, što dovodi do nakupljanja dodatnih inovacija. U Japanu se sustav inovativnih prijedloga i krugova kvalitete naširoko koristi za promicanje dodatnih inovacija.

6. Održavanje čistoće i reda. Jedan od bitnih čimbenika visoke kvalitete japanskih proizvoda je čistoća i red na radnom mjestu. Čelnici japanskih poduzeća pokušavaju uspostaviti takav poredak koji može poslužiti kao jamstvo kvalitete proizvoda i može povećati produktivnost zbog čistoće i reda.

Općenito, japansko se upravljanje razlikuje po naglasku na poboljšanju ljudskih odnosa: usklađenosti, grupnoj orijentaciji, moralnim kvalitetama zaposlenika, stabilnom zapošljavanju i usklađivanju odnosa između radnika i menadžera.

Jedan od razlikovne osobine Japanski menadžment je upravljanje radom. Japanske korporacije upravljaju svojim zaposlenicima tako da potonji rade što je moguće efikasnije. Da bi se to postiglo, japanske korporacije koriste američke tehnike upravljanja osobljem, uključujući učinkoviti sustavi plaće, analiza organizacije rada i radnih mjesta, certificiranje zaposlenika i drugi. Ali postoji velika razlika između američkog i japanskog upravljanja. Japanske korporacije sve više koriste lojalnost svojih zaposlenika prema tvrtkama. Identifikacija zaposlenika s korporacijom stvara snažan moral i dovodi do visoke učinkovitosti. Japanski sustav upravljanja nastoji ojačati ovu identifikaciju, dovodeći je u žrtvu interesima tvrtke.

Postoje i značajke japanskog sustava upravljanja kvalitetom koji ga razlikuje od zapadnog sustava:

· Upravljanje kvalitetom na razini poduzeća - sudjelovanje svih veza u upravljanju kvalitetom.

· Osposobljavanje i obrazovanje u tehnikama upravljanja kvalitetom.

· Aktivnosti krugova kvalitete.

· Inspekcija aktivnosti upravljanja kvalitetom (Deming premija poduzeću i provjera upravljačkih aktivnosti.)

· Korištenje statističkih metoda.

· Nacionalni programi kontrole kvalitete

Vlast i moć u Japanu ovise o iskustvu, a ne o zaslugama. Stoga menadžer nije uvijek kompetentna osoba. Često ne može objasniti suptilnosti svog posla - pravi posao obavljaju njegovi podređeni. Vođa mora dobro upravljati ljudima. Mora biti sposoban nadahnuti svoj tim, mora biti u stanju evocirati i održavati ljubav i odanost svog osoblja.

U cjelini, japanski se sustav upravljanja temelji na kolektivnom rješenju problema i korporativnim vrijednostima daje prioritet nad pojedincem, a odlikuje ga fleksibilnost upravljanja i jasna povratna informacija.

Slične informacije.

Postoje razlozi zašto strano iskustvo kadrovsko upravljanje male i velike tvrtke u mnogim se aspektima značajno razlikuje od domaćeg. Glavni razlog je taj što u sovjetsko vrijeme nisu objavljeni posebni priručnici o tom pitanju, a temu nisu praktički radili ni ozbiljni znanstvenici, ni polu-znanstveni krugovi. U nedostatku privatnog oblika poduzetništva, takva potreba jednostavno nije postojala, jer u državnom mehanizmu pojedinac nije imao ozbiljnu ulogu.

Kako usvojiti strano iskustvo?

Stoga je već u modernom razdoblju većina ruskih poduzetnika i menadžera na raznim razinama prisiljena obratiti se stranim iskustvima, jer im domaći ne mogu dovoljno pomoći da povećaju učinkovitost osoblja. Ispravna primjena nekih tehnika može povećati dobit za značajne postotke, poboljšati atmosferu u timu i postići druge korisne rezultate.

Glavne sorte ovih modela

Postoji nekoliko različitih modela upravljanja osobljem. Obično ih razlikuju zemljopisna i nacionalna pripadnost: japanski, europski i model prihvaćen u SAD-u. Pokušat ćemo se detaljno zaustaviti na svakom od njih, ističući njihove prednosti i nedostatke.

Japanski dijagnostički model upravljanja osobljem

Ovaj model odjednom ima nekoliko značajnih prednosti, ali i neke nedostatke. Temelje se na karakteristikama japanske nacionalne i korporativne kulture. Doživotno zapošljavanje zaposlenika je široko rasprostranjeno u ovoj zemlji, a većina korporacija zainteresirana je zadržati svoje zaposlenike na svojim osobljem dugi niz godina. Stoga odnos uprave i zaposlenika poprima poseban karakter, koji ima mnogo toga zajedničkog i s tradicionalnom obitelji, gdje šef igra ulogu oca, i s vojskom, u kojoj se vodstvo uspoređuje s vojnim zapovjednicima. Istodobno, upravljanje osobljem u Japanu podrazumijeva korporativnu filozofiju. Usklađenost s njezinim duhom često je još važniji kriterij za zapošljavanje od profesionalnih vještina zaposlenika.

Japanski model upravljanja osobljem u svom klasičnom obliku zahtijeva slijedenje nekoliko načela organiziranja. Prije svega, to je općenita orijentacija tima na zadovoljstvo kupaca. Zaposlenici bi trebali biti u mogućnosti neprestano stvarati ideje, promicati inovacije. U tu svrhu potrebno je da formalna udaljenost između šefa i njegovih podređenih ne bude prevelika. Gazda bi trebao biti kao prvi među jednakim. Obično suvremene japanske korporacije nemaju jasne opise poslova, strukturne jedinice su potpuno nestabilne.

Kuhar u kompaniji trebao bi biti poput oca koji vodi djecu, ali ne i prisiljavati ga da bira ako nema hitne potrebe. Za japanske tvrtke karakterizira želja da se zaposlenik upozna s cjelokupnim radom tvrtke, jer se čak i oni koji bi u budućnosti trebali zauzimati viša mjesta, na primjer, djeca vlasnika, obično promoviraju odozdo, prenose iz odjeljenja u odjel tako da razumiju cijelu strukturu tvrtke.

Japanski model u području pravnih odnosa sa zaposlenicima ima nekoliko značajki. Riječ je o gore spomenutom doživotnom zapošljavanju i povećanju plaća tijekom vremena zaposlenog u tvrtki, odnosno o duljini radnog staža, bez obzira na to je li promaknut. Unutar tvrtke stvara se vlastito tržište rada, koje omogućava slanje zaposlenika u ona odjela čiji posao mogu bolje obavljati, kao i interne osvježavajuće tečajeve.

Za japanski model prioritet je društveni razvoj tvrtkama, održavajući korporativnu lojalnost zaposlenika dugi niz godina. Zbog toga privlači mnoge rukovoditelje širom svijeta koji su zainteresirani da njihovi zaposlenici ostanu s njima dugo vremena.
Nedostatak japanskog sustava je taj što je orijentiran na japanski nacionalni svjetonazor i možda nije tako učinkovit u našem domaćem okruženju. Izvjesna neformalnost komunikacije može se shvatiti kao slabost vodstva, a doživotni ugovor - kao jamstvo radnog mjesta, bez obzira na uspjeh. Ipak, mjere za stvaranje jedinstvenog korporacijskog duha mogu biti vrlo učinkovite i značajno povećavaju razinu profita i zajedničke odgovornosti.

Američki model

Također ima svoje karakteristike. Prije svega, odlikuje se prisutnošću velikog broja raznih priručnika, udžbenika itd., To jest, više je formalizirano.
Općenito, američki je model gotovo suprotnost japanskom modelu koji smo već razmatrali, jer je usmjeren na individualizam, a ne na održavanje kolektivizma. Nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika Sjedinjenih Država igraju značajnu ulogu.

Prvo što američki model razlikuje od japanskog jest naglašavanje važnosti osobnosti višeg rukovodstva tvrtke. Neke korporacije čak stvaraju čitave odjele posvećene odabiru i obuci osoblja za rukovodeća mjesta u tvrtki, individualnom radu s kandidatima. Kao rezultat, razina izolacije od običnog menadžerskog osoblja klasične američke tvrtke modela je vrlo visoka.

Američki model razvio je ideju individualne odgovornosti, pojedinačnih odluka. Tamo se često koristi nepisano pravilo - tko god je iznio ideju, provodi je, ali je istovremeno odgovoran za nju. Istodobno se razvijaju ciljevi koji su prije svega kvantitativni, a ne kvalitativni, pa čak i kratkoročni.

Potiče se konkurencija i konkurentnost među zaposlenicima, posebno između odjela zaduženih za razvoj različitih projekata.
U američkom modelu kao osnovu za rast smatraju se individualne sposobnosti svakog zaposlenika. Stoga se zaposlenicima pruža određena sloboda u donošenju odluka, ali istodobno, kao što je već spomenuto, oni osobno snose punu odgovornost za postignute rezultate.

Prilikom zapošljavanja ulogu igraju ne osobne osobine osobe, već profesionalne vještine i prethodno radno iskustvo. U isto vrijeme, korporativna odanost, posebno za zaposlene i srednje menadžere, ne smatra se nešto strogo obvezujućim i ne prima pozornu pozornost.

Američko obrazovanje odlikuje uska specijalizacija diplomiranih studenata, što je tipično za specijaliste u daljnjem radu. Stoga je promocija gotovo vertikalna.

Financijer uvijek radi kao financijer, a voditelj ljudskih resursa kao voditelj ljudskih resursa.

Kao rezultat, stručnjaci koji se osjećaju spremni za rast često moraju napustiti svoje tvrtke, jer su u njima zauzeta odgovarajuća rukovodeća mjesta. Kao rezultat toga, američki model upravljanja osobljem karakterizira visoka potrošnja osoblja, a većina stručnjaka mijenja tvrtku svakih nekoliko godina.

Minusi američkog modela uključuju promet i menadžmenta i običnog osoblja, što sprječava stvaranje jedinstvenog korporacijskog duha, neučinkovitu podršku timskom radu i nisku odanost direktnom vodstvu, jer takav model podrazumijeva želju da zauzme mjesto šefa.

Europski model upravljanja osobljem

Ovo je posljednji od tri velika modela. Jedna od glavnih osobina koje izdvaja su visoki socijalni standardi kao cilj u radu s osobljem.

Prema europskom dijagnostičkom modelu upravljanja osobljem, u svim bi proizvodnim područjima trebali biti u potpunosti zaposleni upravo oni zaposlenici čije su profesionalne i osobne kvalitete najprikladnije za ovu uslugu.
Također bi trebalo poduzeti mjere za povećanje učinkovitosti zaposlenih, na primjer, korporativni događaji i kolektivne igre koje tvore zajednički korporativni duh.

Općenito, europski model upravljanja osobljem, poput rada tvrtki, podrazumijeva strogu strukturiranje odgovornosti na posluusredotočujući se na kadrovska politika, jasna organizacija rada za sve zaposlenike tvrtke. Povremeno se provodi procjena rada svih zaposlenika, posebno onih na višim pozicijama, dok se rezultati procjene ne objavljuju. Ovakva praksa, koju su prihvatile mnoge tvrtke u Njemačkoj, čini radnike napornijima radi promocije, a uvijek ostavlja trag sumnje u postignute rezultate, što im ne dopušta da se opuste.