Usporedna analiza američke i japanske strategije upravljanja. Usporedna analiza japanskog i američkog menadžmenta

Zadatak 1.   Usporedna analiza američkog i japanskog modela upravljanja 3

Uvod 3

1. Karakteristike američkog modela 6

2. Značajke japanskog modela upravljanja 10

3. Usporedna analiza japanskog i američkog modela upravljanja 15

Zaključak 19

Zadatak 2.

1. Predstavite opći opis organizacije 20

2. Razviti profil profesionalnih kvaliteta menadžera nižeg, srednjeg i višeg menadžmenta za svoju organizaciju prema predloženoj shemi 23

Bibliografija 24

Zadatak 1.   Usporedna analiza američkog i japanskog modela upravljanja

uvod

Tijekom čitave povijesti postojanja menadžmenta mnoge su strane sakupile značajne informacije iz područja teorije i prakse upravljanja u industriji, poljoprivredi, trgovini i drugim, vodeći računa o njihovim specifičnostima. Nažalost, naša se domaća znanost o upravljanju razvijala samostalno i izolirano, često zanemarujući inozemno iskustvo umjetnosti upravljanja. Tijekom mnogih desetljeća u našoj zemlji dominirao je administrativno-zapovjedni sustav upravljanja, usmjeravajući uglavnom svoje napore na kritiku stranog iskustva upravljanja. Međutim, iskustvo poslovanja i provođenja menadžmenta je bogato, često dvosmisleno i vrlo korisno za studiranje za one koji su ušli na put menadžmenta.

Stvaranje vlastitog modela upravljanja zahtijeva, s jedne strane, proučavanje svega vrijednog što se nalazi u stranoj teoriji i praksi (ali ne i njegov nepromišljeni prijenos na domaće tlo), a s druge strane, korištenje svojih najboljih dostignuća u svojim aktivnostima. U svim mnoštvima teorija i pojava životne prakse, američko je upravljanje bilo i ostalo najmoćnija "upravljačka civilizacija". Američki menadžment omogućio je da Sjedinjene Države zauzmu vodeću poziciju među zemljama zapadnog svijeta i Japanom. Uz to, treba imati na umu da su se upravo u SAD-u prvo formirale znanost i praksa upravljanja. Njegov vodeći značaj u svijetu danas je neporeciv, a utjecaj na razvoj teorije i prakse najveći. Ipak, ne treba slijepo slijediti zaključke američkih teoretičara i preporuke svojih praktičara, ali svakako je potrebno znati njihove ideje. To objašnjava relevantnost problema proučavanja povijesti američkog modela upravljanja.

Proučavanje američkog modela upravljanja posebno je zanimljivo. Upravo su u SAD-u prvo oblikovane znanost i praksa upravljanja. Američki menadžment upio je temelje klasične škole, čiji je osnivač Henri Fayolle. Amerikanci Luther Gülick i Lindahl Urvik učinili su mnogo za popularizaciju glavnih točaka klasične škole. Klasična škola imala je značajan utjecaj na oblikovanje svih ostalih područja u američkoj teoriji upravljanja.

Prijelaz iz opsežnih na intenzivne metode upravljanja u 20-30-ima. zahtijevao je traženje novih oblika upravljanja. Postepeno je došlo do razumijevanja da je za opstanak proizvodnje potrebno promijeniti odnos prema položaju radnika u poduzeću, razviti nove metode motivacije i suradnje između radnika i poduzetnika.

Analiza japanskog menadžmenta od posebnog je interesa iz sljedećih razloga. Prvo, to je područje na kojem se najizrazitije pokazuju razlike u japanskom stilu od zapadnog (američkog) stila, koji je prilično dobro proučen i rasprostranjen u razvijenim kapitalističkim zemljama. Početna pozadina kadrovske politike, kao i specifične metode njezine provedbe u japanskim poduzećima, značajno se razlikuju od američkih. Drugo, rezultati dobiveni u japanskim poduzećima (na primjer, stopa rasta produktivnosti rada) pokazuju da su tamo korištene metode upravljanja prilično učinkovite. Učinkovitost privlači sve više pozornosti stranih istraživača koji, proučavajući japanske metode upravljanja, razmatraju mogućnost njihove uporabe u svojim zemljama.

Pri kreiranju vlastitog modela upravljanja potrebno je uzeti u obzir utjecaj čimbenika kao što su vrsta vlasništva, oblik vlasti i zrelost prevladavajućih tržišnih odnosa.

Predmet studije su značajke i razlike američkog i japanskog modela upravljanja.

Predmet proučavanja su američki i japanski modeli upravljanja.

Cilj studije je proučavanje teorijskih osnova i vrednovanje američkog i japanskog modela upravljanja u svrhu komparativne analize.

Potrebni zadaci:

Za karakterizaciju američkog modela

Razmotrite značajke japanskog modela upravljanja

Provedite usporednu analizu japanskih i američkih modela upravljanja.

Metodološka osnova studije bili su rezultati domaćih istraživača o teorijskim i praktičnim problemima (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. i drugi).

Glavne istraživačke metode: teorijska analiza znanstvene i metodološke literature.

1 Karakteristike američkog modela upravljanja

Američki menadžment upio je temelje klasične škole, čiji je osnivač Henri Fayolle. Amerikanci Luther Gülick i Lindahl Urvik učinili su mnogo za popularizaciju glavnih točaka klasične škole. Nakon toga su drugi američki autori uveli mnoge dopune, preciziranja i promjene u sustav principa upravljanja. Klasična škola imala je značajan utjecaj na oblikovanje svih ostalih područja u američkoj teoriji upravljanja.

Suvremeni američki model upravljanja fokusiran je na takav organizacijski i pravni oblik privatnog poduzeća kao korporacija (dioničko društvo), koji je nastao početkom 19. stoljeća.

Knjiga "Moderna korporacija i privatno vlasništvo", koju su 1932. godine objavili A. Burley i M. Minz, imala je veliki utjecaj na teoriju korporacije. Korporacije su dobile status pravne osobe, a njihovi dioničari stekli su pravo na dio dobiti raspodijeljen srazmjerno broju dionica koje su posjedovali. Korporacije su zamijenile mala poduzeća u kojima je sva imovina pripadala vlasnicima kapitala, a oni su u potpunosti kontrolirali aktivnosti radnika.

Prema teoretičarima menadžmenta, stvaranje korporacija podrazumijevalo je odvajanje imovine od nadzora nad njihovim raspolaganjem, odnosno od vlade. Američki profesor primijetio je pojavu "nove upravljačke elite čija se moć više ne temelji na vlasništvu, već na kontroli procesa u cjelini". Prava moć upravljanja korporacijom prešla je na njen upravni odbor i menadžere (stručnjake na području organizacije i upravljanja proizvodnjom). U modelu američkog menadžmenta, a trenutno je korporacija glavna strukturna cjelina. Američke korporacije široko koriste strateško upravljanje u svojim aktivnostima. Ovaj je koncept uveden u svakodnevni život na granici 60-70 godina., I 80-ih godina. obuhvaćale su gotovo sve američke korporacije. Strategija formulira glavne ciljeve i glavne načine postizanja na takav način da korporacija primi jednu liniju djelovanja. Nastanak novih ciljeva u pravilu zahtijeva traženje i razvoj novih strategija.

Sadržaj strateškog upravljanja sastoji se, prvo, u razvoju dugoročne strategije potrebne za pobjedu u konkurenciji, i, drugo, u upravljanju u stvarnom vremenu. Razvijena korporativna strategija naknadno se pretvara u trenutne proizvodne i poslovne planove koje će se provoditi u praksi.

Koncept strateškog upravljanja temelji se na sustavnom i situacijskom pristupu upravljanju. Poduzeće se smatra "otvorenim" sustavom. Osnova strateškog upravljanja je sustavna i situacijska analiza vanjskog (makro okruženje i konkurenti) i unutarnjeg (istraživanje i razvoj, osoblje i njihov potencijal, financije, organizacijska kultura itd.) Okruženja.

60-ih. XX. Stoljeće zahtjevi zaposlenika poduzeća da poboljšaju svoj socijalno-ekonomski status postaju sve uporniji. U isto vrijeme, mnogi teoretičari menadžmenta došli su do zaključka da brojne organizacije ne postižu svoje ciljeve zbog zanemarivanja kontradikcija brzog mijenjanja društvenog okruženja. Posljedica ove situacije bila je pojava doktrine „industrijske demokracije“ („demokracije na radnom mjestu“) povezane s uključivanjem neprofesionalaca, kako samog poduzeća, tako i potrošača dobara i usluga, posrednika itd., Tj. vanjsko za poslovno okruženje. Neki američki autori nazivaju uključivanje laika u upravljanje „trećom revolucijom“ u upravljanju. Prva revolucija, prema njihovom mišljenju, povezana je s odvajanjem menadžmenta od proizvodnje i njegovim izdvajanjem u posebnu vrstu menadžerske djelatnosti. Drugu revoluciju karakterizira pojava menadžera, tj. ljudi posebne struke. "Proizvodnja demokratija" (ili sudjelovanje u upravljanju) smatra se oblikom saučesništva svih zaposlenika u organizaciji u donošenju odluka koje utječu na njihove interese.

Autori ideje o „industrijskoj demokraciji“ smatraju se sociolozi J. Cole i A. Gorets, koji su predložili da korporacijama upravljaju proizvodni savjeti pod kontrolom radnika. Zahvaljujući sudjelovanju u radu ovih vijeća, radnici bi postupno naučili kontrolirati cjelokupni proizvodni proces, najprije u okviru jedne korporacije, a potom i kroz cijelu industriju. Participativno upravljanje može se smatrati jednim od općih pristupa upravljanju osobom u organizaciji. Svrha participativnog upravljanja je poboljšati korištenje cjelokupnog ljudskog potencijala organizacije.

„UPRAVLJANJE NAUČNOM PROIZVODNJOM“

UDK 669.713.7

E. N. Ivanchenko Znanstveni savjetnik - A. V. Kukartsev Sibirsko državno svemirsko svemirsko sveučilište nazvano po akademiku M. F. Reshetnevu, Krasnojarsk

USPOREDNA ANALIZA MODELA AMERIČKOG I JAPANSKOG UPRAVLJANJA

Karakteristike američkog modela upravljanja

Moderno američko upravljanje u obliku koji se razvio u ovom trenutku temelji se na tri povijesne premise:

1. Prisutnost na tržištu.

2. Industrijski način organiziranja proizvodnje.

3. Korporacija kao glavni oblik poduzetništva.

Američke tvrtke koje koriste tradicionalna načela zapošljavanja prilikom zapošljavanja usredotočene su na specijalizirano znanje i profesionalne vještine. Opći kriteriji za izbor osoblja su: obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost rada u timu.

Američke se tvrtke fokusiraju na usku specijalizaciju menadžera, kao i inženjera i znanstvenika. Američki stručnjaci u pravilu su profesionalni u uskom polju znanja, pa se stoga njihovo napredovanje u hijerarhiji upravljanja događa samo vertikalno, što znači da će financijer u tom području nastaviti karijeru. To ograničava mogućnost napredovanja na razinama upravljanja, što dovodi do prometa

menadžerski kadar, njihov prijelaz iz jedne tvrtke u drugu.

Američki menadžment karakterizira stroga organizacija upravljanja. Za njega je najkarakterističnija želja za formalizacijom menadžerskih odnosa.

Američki menadžment karakterizira ideja osobne odgovornosti zaposlenika. Učinkovitost određenog vođe određuje se na temelju toga je li mogao osobno postići ciljeve koji su mu postavljeni.

Značajke japanskog modela upravljanja.

Japan igra veliku ulogu na svjetskoj pozornici, to je svima poznato. Ova je zemlja ekonomski gigant. Japan čvrsto drži dlan u proizvodnji televizora, automobila itd. Toyota je najveća japanska korporacija.

Jedan od glavnih razloga brzog uspjeha Japana je njegov model upravljanja usmjeren na ljude.

Izrazite osobine japanskog karaktera su ekonomičnost i štedljivost. Japanski sustav posvećen je stvaranju visokokvalitetnih proizvoda.

Glavno bogatstvo zemlje, Japanci smatraju svojim ljudskim resursima.

Kriteriji Japanski model Američki model

1. Priroda upravljačkog odlučivanja Donošenje odluka konsenzusom Individualna priroda odlučivanja

2. Odgovornost kolektivno pojedinac

3. struktura upravljanja nestandardno, fleksibilno teško formalizirano

5. Organizacija kontrole Mekane neformalne kontrole Jasno formalizirani strogi postupak kontrole

7. Procjena upravljačkih kvaliteta, Sposobnost koordiniranja djelovanja i kontrole Profesionalnost i inicijativa

8. Orijentacija menadžmenta Orijentacija menadžmenta prema grupi, povećana pažnja prema osobi Orijentacija menadžmenta prema pojedincu, pažnja osobi kao izvođaču

9. Evaluacija rezultata aktivnosti osoblja Postizanje zajedničkog rezultata Ostvarenje pojedinačnog rezultata

10. Odnosi s podređenima Osobni neformalni odnosi Formalni odnosi

11. Promocija u karijeri na temelju dobi, dužine radnog staža i odanosti tvrtki Poslovna karijera određena je osobnim postignućima.

13. Naknada rada Nadoknada rada za rad grupe, iskustvo. Naknada za postignuća pojedinca.

14. Trajanje zaposlenja u firmi Dugotrajno zapošljavanje rukovoditelja u firmi, doživotno zaposlenje.Zaposlenje na ugovornoj, ugovornoj osnovi, kratkotrajno zapošljavanje.

15. Opće načelo kontrole je "Bottom-Top" "Top-bottom"

Komparativna analiza modela

Stvarni problemi zrakoplovstva i astronautike. Društveno-ekonomske i humanističke znanosti

Suština japanskog upravljanja je upravljanje ljudima. U ovom slučaju Japanci ne smatraju jednu osobu (osobu), već skupinu ljudi.

Osim toga, u Japanu se razvila tradicija podređivanja najstarijim u dobi, čiji položaj odobrava grupa.

Japanci se trude. Često ih nazivaju "radholičanima".

Za razliku od radnika u drugim zemljama, Japanci ne teže bezuvjetnom ispunjavanju pravila, uputa i obećanja. Japanci odnose sa svojim partnerima grade na temelju povjerenja.

Općenito, Japan ima manje pritužbi i pritužbi na menadžment iz dva glavna razloga: prvo, japanski radnik se ne osjeća potlačenim, i drugo, smatra da je njegov rad važniji od prava ili uvjerenja. Izvori toga leže u činjenici da menadžeri japanskih tvrtki veliku pažnju posvećuju dobrobiti svojih radnika.

11. ožujka 2011. u 14.46 po lokalnom vremenu (u 8.46 po moskovskom vremenu) došlo je do velikog zemljotresa koji je izazvao tsunami.To je najjači potres u poznatoj povijesti Japana.

Promjene u industrijskom sektoru. Nissan je najavio gašenje 4 svoje tvornice. Hino, Toyota, Honda i Mitsubishi Motors obustavili su proizvodnju u svim svojim tvornicama u Japanu. Sony je zatvorio tvornicu industrijske izolacijske trake. Tvornica etilena Mitsubishi Chemical Corporation zaustavila je proizvodnju. Toshiba je najavila gašenje dvaju postrojenja Ne možete jedan model upravljanja prenijeti na gospodarstvo druge zemlje bez uzimanja u obzir njegovih specifičnih uvjeta i, prije svega, psiholoških i sociokulturnih čimbenika.

© Ivanchenko E.N., Kukartsev A.V., 2011

UDK 373.167.1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Znanstveni savjetnik - A. V. Kukartsev Sibirsko državno zrakoplovno sveučilište nazvano po akademiku M. F. Reshetnevu, Krasnojarsk

MOTIVACIJA I STIMULACIJA RADA RADNIKA U INOVATIVNOJ Sferi

Kratak opis koncepta motivacije i njezinih vrsta. Razmatrane su metode motivacije karakteristične za inovacijsku sferu u Rusiji.

Uspješna inovacija, njezinu učinkovitost uvelike određuje razina upravljanja znanstvenim osobljem, kvalifikacije i motivacijsko ponašanje zaposlenika. Samo postojanje plana i formalni sustav upravljanja ne jamči postizanje ciljeva inovacijskog projekta. Motivacija osoblja i odgovarajuće odluke su potrebne u svjetlu promjenjivih okolnosti. Planiranje, analiza i kontrola stvaraju samo osnovu za provedbu ljudskih aktivnosti. A na polju inovacija više nego u bilo kojem drugom području industrijskog upravljanja, uspjeh ovisi o ljudima.

Sustav upravljanja može naznačiti smjer napora, ali entuzijazam, energija kojom će se kretati u tom smjeru uvelike ovisi o motivima koji usmjeravaju istraživačke i inženjerske radnike koji su uključeni u razvoj. Motivacija je motiv osobe da djeluje na specifičan i usredotočen način. Razlikovati unutarnju i vanjsku motivaciju aktivnosti. Unutarnja motivacija određena je sadržajem suprotnosti i poteškoća svojstvenih problemu koji se rješava, unutrašnjom logikom razvoja znanosti, koja se očituje u namjerama istraživača. Vanjska motivacija proizlazi iz drugih oblika njezine vrijednosne orijentacije. Ti oblici za osobu mogu biti značajni, ali ostaju izvan projekata koji se razvijaju, njihovih rezultata.

Važni vanjski motivi istraživačkog rada, inovativni razvoj - postizanje prepoznatljivosti u znanstvenom svijetu, utvrđivanje prioriteta izuma, postizanje visoke razine kompetencije. Osnova učinkovitosti kreativnog rada, njegovi rezultati su unutarnji motivi. Razvijanje motiva potrebnih za učinkovito obavljanje posla najvažniji je psihološki zadatak za voditelja znanstvene jedinice.

Motivacijsko ponašanje zaposlenika nalazi se u okviru teorije ljudskih potreba A. Maslowa. U skladu s ovom teorijom, primarne, fiziološke potrebe zadovoljavaju se pomoću materijalnih dobara, novca. Ali samo 30-50% zaposlenih potiče se na akciju. Glavni dio pokreću više povišene potrebe: za znanjem, kreativnošću, autoritetom, priznanjem, postizanjem velikih ciljeva, moralnim idealima itd. Ti su čimbenici često presudni za znanstvenike, programere, znanstvenike.

Što se tiče Rusije, dolazi do prekretnice u motivacijskim stavovima, motivacijskom ponašanju znanstvenika i materijalnim čimbenicima motivacije, materijalne potrebe dolaze do izražaja. Ova situacija, objasnjena niskom razinom plaća znanstvenog i tehničkog osoblja i prelaskom na tržišne odnose, ne može utjecati na oblike i metode upravljanja osobljem u znanstvenim i tehničkim organizacijama. Prilikom upravljanja

Proučavanje američkog modela upravljanja posebno je zanimljivo. Upravo su u SAD-u prvo oblikovane znanost i praksa upravljanja.

Američki menadžment upio je temelje klasične škole, čiji je osnivač Henri Fayolle. Amerikanci Luther Gülick i Lindahl Urvik učinili su mnogo za popularizaciju glavnih točaka klasične škole. Klasična škola imala je značajan utjecaj na oblikovanje svih ostalih područja u američkoj teoriji upravljanja.

Prijelaz iz opsežnih na intenzivne metode upravljanja u 20-30-ima. zahtijevao je traženje novih oblika upravljanja. Postepeno je došlo do razumijevanja da je za opstanak proizvodnje potrebno promijeniti odnos prema položaju radnika u poduzeću, razviti nove metode motivacije i suradnje između radnika i poduzetnika.

Moderno američko upravljanje u obliku koji se razvio u ovom trenutku temelji se na tri povijesne premise:

1. Prisutnost na tržištu.

2. Industrijski način organiziranja proizvodnje.

3. Korporacija kao glavni oblik poduzetništva.

Američki ekonomist Robert Heilbroner ukazao je na tri glavna povijesna pristupa raspodjeli društvenih resursa. To su tradicija, narudžbe i tržište. Tradicionalni pristup odnosi se na raspodjelu ekonomskih resursa društva kroz ustaljene tradicije, od generacije do generacije. Timski pristup uključuje raspodjelu resursa putem naloga. Tržišni pristup predviđa raspodjelu resursa putem tržišta, bez ikakve javne intervencije. Ovaj je pristup najučinkovitiji.

Suvremeni američki model upravljanja fokusiran je na takav organizacijski i pravni oblik privatnog poduzeća kao korporacija (dioničko društvo), koji je nastao početkom 19. stoljeća.

Američke korporacije široko koriste strateško upravljanje u svojim aktivnostima. Ovaj je koncept uveden u svakodnevni život na granici 60-70-ih i 80-ih. obuhvaćale su gotovo sve američke korporacije.

Osnova strateškog upravljanja je sustavna i situacijska analiza vanjskog (makro okruženje i konkurenti) i unutarnjeg (istraživanje i razvoj, osoblje i njihov potencijal, financije, organizacijska kultura itd.) Okruženja.

Najvažnija sastavnica planiranog rada korporacije je strateško planiranje, koje je nastalo u uvjetima zasićenja tržišta i usporavanja rasta brojnih korporacija. Strateško planiranje stvara osnovu za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

Da bi se smanjio otpor radnika na organizacijske promjene koje se događaju u korporacijama, razvijaju se programi za poboljšanje „kvalitete radnog života“, s kojima zaposlenici korporacije sudjeluju u izradi strategije za njen razvoj, raspravljaju o pitanjima racionalizacije proizvodnje i rješavanju različitih vanjskih i unutarnjih problema.

Američki znanstvenici i dalje postavljaju i razvijaju stvarne probleme upravljanja. Američka praksa odabira viših rukovoditelja glavni naglasak stavlja na dobre organizacijske sposobnosti, a ne na specijalističko znanje.

Što se tiče Japana, u protekla dva desetljeća on je zauzeo vodeću poziciju na svjetskom tržištu. I pored činjenice da je stanovništvo Japana samo 2% svjetske populacije.

Jedan od glavnih razloga brzog uspjeha Japana je njegov model upravljanja usmjeren na ljude. Istovremeno, Japanci ne smatraju jednu osobu (ličnost), poput Amerikanaca, već skupinu ljudi.

Japanci socijalne potrebe postavljaju iznad drugih (pripadnost društvenoj skupini, radničko mjesto u grupi, pažnja i poštovanje drugih). Stoga nagradu za rad (poticaji) doživljavaju kroz prizmu društvenih potreba.

Za razliku od radnika u drugim zemljama, Japanci ne teže bezuvjetnom ispunjavanju pravila, uputa i obećanja. S njihove točke gledišta, ponašanje i odlučivanje menadžera u potpunosti ovise o situaciji. Glavna stvar u procesu upravljanja je proučavanje nijansi situacije, koje menadžeru omogućavaju donošenje ispravne odluke.

Prije razvoja kapitalističkog načina proizvodnje u Japanu, karakterizirala ga je egalitarna naknada za rad. Formiranje strojne proizvodnje zahtijevalo je razvoj sustava radne motivacije, uzimajući u obzir postojeću želju radnika za izjednačavanjem i osobni doprinos svakog od njih. Rješenje je pronađeno u razvoju sustava plaća radnika po radnom stažu.

Najjače motivacijsko sredstvo u Japanu je „korporativni duh“ tvrtke. Temelji se na psihologiji grupe, koja interese skupine stavlja iznad osobnih interesa pojedinih radnika.

Središnje mjesto za operativno upravljanje japanskim upravljanjem je upravljanje kvalitetom. U svim područjima japanske ekonomije trenutačno postoje skupine (krugovi) kvalitete, koje osim radnika uključuju i zanatlije i inženjere. Japanski sustav upravljanja kvalitetom ne propada. To je rezultat njegove promišljenosti i jednostavnosti.

Početkom 70-ih. T. Ono, potpredsjednik automobilske tvrtke Toyota, predložio je Kanban sustav upravljanja radom. Njegova suština leži u činjenici da su u svim fazama proizvodnog procesa odbili proizvoditi proizvode u velikim serijama i stvorili proizvodnju kontinuiranog protoka.

Nedavno su američke korporacije počele uvoditi inovacije koje su japanske tvrtke dovele do značajnog uspjeha.

Međutim, ne koriste se sve metode upravljanja koje se koriste u Japanu na američkom tlu. Jedan model upravljanja ne možete prenijeti na gospodarstvo druge zemlje bez uzimanja u obzir njegovih specifičnih uvjeta i, prije svega, psiholoških i socio-kulturnih čimbenika.

Federalna državna proračunska ustanova visokog stručnog obrazovanja

Ruska akademija za nacionalnu ekonomiju i javnu upravu pri predsjedniku Ruske Federacije

Fakultet za državnu upravu

Odjel za menadžment

Usporedna analiza američkih i japanskih modela upravljanja

Sankt Peterburg 2011

UVOD

1 Filozofija i ciljevi tvrtke

4 Organizacija proizvodnje i rada

ZAKLJUČAK

REFERENCE

UVOD

Uporedna analiza američkog i japanskog sustava upravljanja poduzećima, koja je odredila vodeći položaj ovih zemalja u svjetskoj ekonomiji u posljednjih nekoliko desetljeća, trenutno se čini posebno zanimljivom zbog tužnih događaja povezanih sa zemljotresima i cunamijem u Japanu u ožujku-travnju ove godine. Mnogi stručnjaci iz različitih znanstvenih područja, promatrajući razvoj događaja u ovoj zemlji, izvode analogiju s događajima u poslijeratnom Japanu, koji su se tada, kao i sada, suočili s problemima potpune devastacije: uništenjem najvažnijih industrijskih postrojenja, ljudskim gubicima i radioaktivnom onečišćenjem teritorija , Nakon što je preživio dugotrajan i oporavak, Japan je u 50-60-ima pokazao brzi rast, svojim tempom 2-3 puta bržim od razvoja zemalja poput SAD-a, Njemačke, Engleske, Francuske i Italije. Fenomen „japanskog čuda“ bio je toliko živopisan da je ušao u sve svjetske udžbenike o upravljanju i još se proučava, posebno u svjetlu nedavnih događaja u iščekivanju „drugog japanskog čuda“ .

Međutim, od 90-ih Japan doživljava ozbiljne ekonomske poteškoće: niske stope gospodarskog rasta, pad jena, povećanje proračunskog deficita i javnog duga zemlje, smanjenje dobiti tvrtke, porast nezaposlenosti, "starenje" stanovništva itd. Istina, bilo bi pogrešno smatrati da je to zbog nedostataka samo ovog sustava upravljanja - isti su pokazatelji tipični u ovom razdoblju za američko gospodarstvo, sve do danas. General Motors, na primjer, vodeći svjetski automobilski gigant, od 2009. je službeni bankrot s dugom od 21 milijardu dolara i postoji samo na štetu državne potpore.

U svjetlu ovih događaja čini se logičnim vratiti se na komparativnu analizu dvaju modela upravljanja kako bi se procijenio potencijal za daljnji razvoj svakog od njih. Da biste to učinili, morat ćete se obratiti teoriji i povijesti upravljanja i razmotriti strukturne elemente dvaju sustava upravljanja koji su se dugo natjecali među sobom i simbolizirali uspjeh i napredak. Savladavši znanje o raznim vrstama tehnologija upravljanja, moguće je pratiti praksu njihove primjene na određenim proizvodnim poduzećima u Japanu i SAD-u, tako da će u zaključku okarakterizirati učinkovitost njihove uporabe i izglede za razvoj u okviru svjetske teorije upravljanja.

Takav će rad, pored navedene vrijednosti, imati još jedno korisno svojstvo. Američko i japansko iskustvo proučavale su mnoge europske zemlje (uzimajući u obzir i korisna svojstva i nedostatke) i bilo je u središtu europskih modela upravljanja, od kojih mnogi danas pokazuju vrlo uspješne rezultate. Takvo iskustvo u razvoju nacionalnog modela upravljanja na temelju najboljih dostignuća američkog i japanskog stila upravljanja moglo bi biti korisno u razvoju ruskog modela ekonomije.

Poglavlje 1. Usporedna analiza američkog i japanskog modela upravljanja

Usporedba američkog i japanskog modela upravljanja započela je krajem 70-ih - ranih 80-ih s pojavom izraza "proboj Japana" na zapadu, priznajući postojanje određenih prednosti upravljanja proizvodnjom u Japanu u usporedbi s američkim. Analiza japanskog sustava upravljanja pokazala je da se on razvio djelomično pod utjecajem lokalnih tradicija, dijelom kao rezultat američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata, dijelom kao reakcija na potrebu borbe protiv siromaštva i devastacije nakon rata. I, što je najvažnije, temelj ovog razvoja bile su američke menadžerske ideje koje nisu odmah našle primjenu u svojoj domovini, poput: "doživotno zapošljavanje", "proizvodna demokracija", krugovi kontrole kvalitete W. E. Deminga itd.

U Japanu su se te ideje organsko preklapale s tradicionalnim obilježjima japanske kulture, poput grupne solidarnosti, discipline, poštovanja prema starijim osobama itd., Što je omogućilo razgovor o razlici u organizacijskim kulturama američkih i japanskih firmi, kao glavnom razlogu razlika u njihovim stilovima upravljanja.

Dakle, na prvi pogled se u SAD-u razlikuje dominacija konkurentnog tipa kulture, dok je u Japanu kultura suradnje ili kolektivistička kultura. Ovdje se od rane dobi djeca uče da rade zajedno i uživaju u zajedničkim pobjedama. Razvijaju naviku i pozitivan stav prema marljivom radu, disciplini, upornosti, redu, čistoći, pažnji prema detaljima, uče ih poštovati svoj rad. Razvijaju vještine grupnog rada i neprestano im govore o važnosti obrazovanja. Ti čimbenici socijalizacije, u kombinaciji s vještinama spoznaje, postaju snažna sila koja oblikuje obrazovanog građanina i kompetentnog radnika.

U SAD-u je naglasak u osobnom razvoju stavljen na oblikovanje čisto individualnih kvaliteta, na razvoj konkurentskih prednosti: visoko specijalizirano obrazovanje, razvoj liderskih kvaliteta, orijentaciju na osobno materijalno bogatstvo itd.

Ovo posljednje se jasno može potvrditi sustavima isplate plaća koji su usvojeni u Japanu i SAD-u. U Sjedinjenim Državama svaki menadžer prima plaću za svoj odjel i osobno imenuje svakog zaposlenika koji ga prima u omotnici i ne zna kolika je plaća njegovih kolega na poslu. Postavljati takva pitanja neetično je. To ne doprinosi razvoju duha međusobne pomoći, već potiče odnos prema žestokoj konkurenciji, pa se princip upravljanja koji prevladava u SAD-u može opisati kao „svaki za sebe“.

U Japanu će plaće svih zaposlenika na ovom radnom mjestu biti jednake, a to nije tajna. Povećanjem proizvodne učinkovitosti, uprava tvrtke povećava plaće svih zaposlenika, zbog čega je u Japanu uobičajeno da jedni drugima pomažu. Japanski zaposlenik prima maksimalnu plaću u dobi od 40-50 godina, jer se vjeruje da u tom razdoblju trpi najveće troškove.

Ovo su opći kulturni preduvjeti za pokazivanje temeljne razlike između američkog i japanskog stila upravljanja, što će biti prikladno nastaviti razmatranjem specifičnijih sastavnica ovih modela u obliku usporednih točaka preuzetih iz knjige I. I. Semenove "Povijest upravljanja".

1 Filozofija i ciljevi tvrtke

Za japanske tvrtke karakterizira naglasak na filozofiji: "Ono što nije važno nije ono što radimo, tj. koje metode, prakse i tehnologije koristimo i zašto to radimo, što nas pokreće, koji principi oblikuju stavove i, prema tome, postupke ljudi; posao nije ništa drugo nego utjelovljenje ovih principa. "

Japanski model Američki model S promjenom vodstva, filozofija tvrtke se ne mijenja. Zaposleni ostaju jer je uspostavljen „sustav doživotnog zapošljavanja“. Zamjena menadžmenta tvrtke popraćena je promjenom rukovodećeg osoblja i radnika. Cilj - osigurati rast profita i blagostanja svih zaposlenika tvrtke. Svrha - povećati profit kompanije i dividende pojedinih ulagača.

Američke organizacije ne primjećuju ključnu ulogu koju vrijednosti i filozofija igraju u metodama upravljanja i usredotočuju se na materijalne potrebe: "primarni zadatak tvrtki je postizanje financijskih rezultata koji zadovoljavaju očekivanja na Wall Streetu" 1 .

Američke tvrtke identificiraju ubrzanje prometa uloženog novca, povećanje stope povrata uloženog kapitala i povećanje vrijednosti dionica kao svoj glavni taktički zadatak. Upravo ti pokazatelji određuju učinkovitost upravljačkog aparata. Japanske tvrtke glavne ciljeve obično identificiraju kao širenje tržišnog udjela i povećanje udjela novih proizvoda u ukupnom volumenu proizvodnje, što bi, prema čelnicima tih kompanija, trebalo osigurati povećanu konkurentnost i profit.

„Japanski način upravljanja razlikuje se od metoda koje se koriste u većini zemalja Europe i Amerike po svom fokusu: glavni predmet upravljanja u Japanu su radni resursi. Cilj koji je postavio japanski menadžer je povećati učinkovitost poduzeća povećanjem produktivnosti radnika. U međuvremenu, u europskom i američkom menadžmentu glavni je cilj maksimalizirati profit, odnosno postići najveću korist uz najmanje napora. "

Otuda odgovarajuće metode upravljanja poduzećima u Sjedinjenim Državama u vrijeme krize: smanjivanje, pooštravanje kontrole troškova, uklanjanje korporativnih događaja i poticaja itd., - umjesto sustava obuke i prekvalifikacije usvojenih u Japanu.

Japanski model upravljanja zasnovan je na filozofiji "svi smo jedna obitelj". Prema Akiou Moriti, jednom od osnivača Sonyja: "Zadaća japanskog menadžera je uspostaviti zdrave odnose sa svim zaposlenicima, stvoriti obiteljsku atmosferu u tvrtki, da tako kažem ... Orijentacija na ljudski faktor mora biti iskrena, ponekad je potrebna hrabrost, pa čak i spremnost preuzeti značajan rizik ... ". Ova tradicija ostavlja poseban trag na odnosima rukovoditelja i podređenih. Vođe različitih razina trebaju biti odgovorne za razvoj svojih podređenih, a podređeni moraju pokazati poštovanje i poniznost u odnosu na svoje šefove. Uz to, menadžeri bi se trebali zanimati za svakodnevni život svojih zaposlenika, jer obiteljski sukobi i problemi utječu na rad zaposlenika po njihovim dužnostima. Takve probleme treba pratiti i pomoći im u rješavanju. Uz to, japanski menadžeri stalno objašnjavaju ciljeve i politike tvrtke svojim zaposlenicima, koji su slobodni izraziti svoje mišljenje o tom pitanju. Zaposlenici imaju besplatan pristup administraciji, jer je uspjeh tvrtke njihov uspjeh.

Ova se praksa oštro razlikuje od one prihvaćene na Zapadu, gdje su radni i osobni život oštro razgraničeni. U Sjedinjenim Državama poslodavcima je zabranjeno da postavljaju pitanja zaposlenicima koji nisu povezani sa njihovim poslovnim obvezama. Odnos između vođa i podređenih više je otuđen i reguliran zakonima birokracije, koji stavljaju racionalizam i zasluge pred organizaciju na prvo mjesto, a ne favoriziranje i osobne odnose. Ovdje se svi brinu o sebi, a ono što se događa izvan radnog mjesta ne bi trebalo objavljivati.

Takvi različiti pristupi samom radu objašnjavaju razliku u cjelokupnom funkcioniranju organizacija: japanske tvrtke usmjerene su na dugoročno uspješno postojanje u okviru odabrane ideologije i zainteresirane su za formiranje stalnog i visoko kvalificiranog radnog osoblja odanog obiteljskoj firmi. Američka poduzeća, međutim, karakterizira zanimanje za kratkoročne, visoko profitabilne tehnologije, metode i područja aktivnosti koja se ne razvijaju u samim organizacijama, već se uzimaju izvana, zajedno s angažiranim stručnjacima. U skladu s tim, odanost kompaniji ovdje se mjeri razinom materijalne naknade, a zaposlenici su mobilniji, lako mijenjaju posao u potrazi za individualnim blagodatima.

2 Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanje

Japanski model Američki model Kompanija se sastoji od komercijalno autonomnih podružnica Korištenje struktura upravljanja projektima. Korporacija se sastoji od autonomnih podružnica koje koriste matrične upravljačke strukture

Za pojašnjenje dodajte podatke iz priručnika Komarova N.V.

Tablica 1.2.1

Usporedba japanskih i američkih sustava upravljanja

Karakteristike upravljanjaJaponski modelAmerički modelUprava organizacije nestandardna, fleksibilna, ravna struktura, participativni stil, meko upravljanjeFormalizirana, stroga hijerarhija organizacijske strukture s naglaskom na autokratiji izgradnja konsenzusa Pregovori putem odvjetnika i suda Tehnologija upravljanja Nema opisa opisa radnih mjesta. Moto “Djelovati u skladu sa situacijom” podrazumijeva analizu stanja i donošenje nestandardnih odluka. Podređeni može privremeno obavljati odgovorniji posao od rukovoditelja, a najviše se rukovodstvo može obratiti podređenom preko glave rukovoditelja. Detaljan razvoj i propisivanje upravljačke tehnologije za svakog zaposlenika na temelju opisa poslova

Struktura upravljanja u različitim tvrtkama izravno proizlazi iz njegove filozofije i vrijednosti. Pazeći na oblik (organizaciju), a ne na sadržaj (osoblje), američka tvrtka stvara jasnu, fiksnu organizacijsku strukturu, gdje svi zauzimaju točno određeno mjesto s "legaliziranim" ugovornim pravima i obvezama i osobno su odgovorni za svaku odluku.

Ovaj tehnokratski pristup stvara složen sastav poduzeća, koji uključuje veliki broj različitih funkcionalnih strukturalnih jedinica, koje ponekad međusobno ne komuniciraju. Kao rezultat, pojavljuju se potrebe za zajedničkim regulatornim tijelima, a zatim broj razina vlasti doseže jedanaest do dvanaest naspram pet u japanskoj industriji. Posljednju činjenicu američki istraživači često navode kako bi objasnili razloge za veću produktivnost u japanskim poduzećima.

Manje razine kontrole znače b ó veća blizina menadžera i rukovoditelja, što smo već primijetili u prethodnom stavku, osnova je posebnog japanskog sustava odlučivanja - "prstenovi" ili "ringis". Ova metoda je detaljna razmjena ideja i taktičkih planova do postizanja punog dogovora, prvenstveno na nižim razinama, tj. gdje će se te odluke morati provoditi. Nacrt odluke koji su mu dali podređeni prolazi kroz sve službe i službenike koji imaju barem minimalan odnos prema njemu. Rješenje doseže najvišu razinu upravljanja samo ako su svi postigli potpun sporazum (odobrenje odluke). Nakon što je grupna rasprava postavila zajedničke zadatke, svaki zaposlenik određuje svoje vlastite i nastavlja s njihovom provedbom. Ako se primijeti da podređeni nije u stanju kontrolirati situaciju, srednji menadžer će intervenirati i osobno će izvršiti upravljanje. Ovakav stav nadahnjuje povjerenje da osobni neuspjesi i pogreške nisu problem: stariji će uvijek pomoći izaći iz teške situacije. Dakle, naglasak nije na izbjegavanju neuspjeha, već na postizanju pozitivnog rezultata.

Postupak „prstena“ prema zapadnim standardima dugačak je i neuobičajen, ali njegova glavna ideja je da se troškovi više nego nadoknade u fazi izvršenja odluka. Što se tiče američkog sustava jednodušnog rješenja, iako posjeduje takvu kvalitetu poput velike brzine, na suvremenom je tržištu vrlo profitabilna, utječe na brzinu njegove primjene, jer zahtijeva i troškove pripreme osoblja za rad i praćenje izvršenja, kao i borba protiv otpora ili sabotaža.

Razlika se jasno može pokazati osobnim izrazima predstavnika različitih sustava: Amerikanci, na primjer, kažu: „Ako idete u Japan i namjeravate zaključiti ili suspendirati, na primjer, ugovor o prodaji u roku od dva dana, očekujte dva tjedna i onda ako budete imali sreće. Za Japance je potrebna vječna odluka. " Japanci kažu: „Amerikanci potpisuju ugovor ili donose odluku bez odgađanja. Ali pokušajte ih natjerati da to ispune - trebat će im zauvijek. "

3 Zapošljavanje, kadrovske politike i poticaji zaposlenika

Japanski model Američki model Široko koristi rad maturanata sveučilišta i škola Prekvalifikacija i usavršavanje, napredovanje na poslu Karijera na temelju procjene radne skupine za radno mjesto, procjene individualnog doprinosa zajedničkom poslu Zapošljavamo radnike na tržištu rada putem mreže sveučilišta, poslovnih škola itd. pojedinačna, osobna karijera Prilikom zapošljavanja u posebnim "centrima za ocjenjivanje", njegova usklađenost s upražnjenim položajem provjerava se metodama poput natjecanja, ocjenjivanja znanja, vještina, ispita Enov za radno mjesto Individualno ocjenjivanje i ovjeravanje zaposlenika Plaće ovisno o dobi i dužini radnog staža u poduzeću (tzv. Izravnavajuća plaća) Uz povoljnu financijsku situaciju, bonusi se isplaćuju dva puta godišnje (svaki put dvije ili tri mjesečne plaće) Isplate i naknade iz socijalne sredstva: djelomična ili cjelovita isplata stanovanja, troškovi zdravstvenog osiguranja i usluga, odbitci mirovinskih fondova, dostava na posao prijevozom u tvrtki, organizacija kolektivnog odmora itd. Plaća rada ovisno koristi od pojedinačnih rezultata i zasluga zaposlenika Poticaji za zaposlenike znatno su manji nego u Japanu, iako su primici predsjednika velike američke korporacije u prosjeku tri puta veći od predsjednika japanske tvrtke

Kao što je već napomenuto, osnova japanskog upravljanja je upravljanje ljudima - za razliku od američkog pristupa u obliku "upravljanja osobljem". U Japanu je glavni naglasak na osobi, a ne samo na stručnjaku, pa stoga japanske tvrtke imaju niži stupanj specijalizacije. Ovdje nije odabrana osoba za to radno mjesto - jasno opisan i fiksiran raspon dužnosti -, naprotiv, zaposlenik ga pažljivo proučava (uključujući i psihološke testove), a zatim određuje koje mu se odgovornosti mogu dodijeliti. Očito je japanski pristup usmjeren na što potpunije korištenje svih mogućnosti zaposlenika. Stoga se ne boje zaposliti diplomante sveučilišta i škola - japanske tvrtke zainteresirane su da zaposlenik ovlada tehnikama i tehnologijama te tvrtke, unutar koje je odrastao i razvijao se, dajući svu svoju snagu i vještinu. Za to se koristi sustav „cjeloživotnog zapošljavanja“ koji jamči stalno zapošljavanje radnika i stimulira ih plaćama, uzimajući u obzir radni staž i zasluge, promiče pojedine zaposlenike na temelju individualnih zasluga; jamči jednokratne isplate u trenutku umirovljenja. Ovaj pristup usmjeren je na sprečavanje zaposlenika da ode u drugu tvrtku, a općenito je usmjeren na osiguravanje konkurentske prednosti na tržištu.

Američka tvrtka teži učinkovitosti zbog visoke specijalizacije i stroge segregacije dužnosti, visina naknade radniku određena je kategorijom radnog mjesta. Trajanje američkog ugovora može biti nekoliko godina, dok je sam posao pod takvim ugovorom standardiziran i kontroliran od strane sindikata. Tvrtke su zainteresirane za obnavljanje profesionalnih znanja, ali to čine privlačenjem novih stručnjaka - stalna je rotacija osoblja, ali ne na razini poduzeća, kao u japanskom modelu upravljanja, već na razini tržišta rada, kada isti profesionalci prelaze iz jedne tvrtke u drugu , Ovakvo stanje opet zaokuplja fokus na pojedinačnim postignućima i nagrađivanju. U SAD-u se prihvaćaju materijalni poticaji za osobni uspjeh, plaća ovisi o konkretnom doprinosu zaposlenika, a može rasti, iako tvrtka može i gore.

U Japanu je takvo stanje praktički nemoguće: velike tvrtke plaćaju radnicima naknadu dva puta godišnje, što je isti postotak njihove plaće, a taj postotak ovisi samo o aktivnostima tvrtke u cjelini. Ako je tvrtka radila loše, plaćanja su manja, ako je dobra, više. Takva naknada budi osjećaj vlasništva u poslovima tvrtke, jer zaposlenici znaju da će poboljšanje njezinog položaja nužno utjecati na njihovu dobrobit. Reguliranje plaćanja omogućava smanjenje fonda plaća na 30% u slučaju pogoršanja radnog učinka, bez otpuštanja bilo koga.

Za Japan je tipičan sustav podjele radnika u dvije skupine. Prva je jezgra, koja se sastoji od ljudi koji u tvrtki rade cijeli život. Druga grupa je stalna, a sastoje se od muškaraca i žena, čije međusobne obveze s tvrtkom nisu toliko jake, ali im je ipak omogućeno manje ili više stabilno zaposlenje. Jezgra je odgovorna za očuvanje i razvoj tvrtke, jer se smatra dijelom korporativne obitelji, a njen konstantan omjer je otprilike 30 do 70.

U američkim se tvrtkama samo nekoliko ljudi smatra osnovnom skupinom. Čak se i viši rukovoditelji smatraju zaposlenima zaposlenima izvana, a nisu članovi korporativne obitelji. Većina američkih viših rukovodilaca smatra da su zaposlenici potrošna roba i stoga rijetko pokazuju međusobne obveze prema tvrtki, kao što je to uobičajeno u Japanu. Menadžeri i radnici unutar ovih grupacija mogu imati različite ugovore o radu i stavove, ali zajedničko im je jedno - zaposlenici, a ne članovi obitelji. Štoviše, neki se od tih zaposlenika mogu smatrati privremenim, jer mogu dobiti otkaz tijekom ekonomske krize.

1.4 Organizacija proizvodnje i rada

Japanski modelAmerički model Glavni naglasak stavlja se na radionicu - nižu razinu proizvodnje. Sustav se koristi "upravo na vrijeme" ("Kanban") bez stvaranja zaliha i interoperativnih rezervi. Rad skupina kvalitete (krugova) i provedba stroge kontrole kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa od strane svih zaposlenika tvrtke. Dužnosti između zaposlenika strogo su nije distribuiran. Radnici obavljaju različite vrste posla, ovisno o situaciji; moto je "djelovati u skladu sa situacijom". Glavni fokus nije na proizvodnji, već na prilagodbi na vanjsko okruženje. Radnici obavljaju posao na temelju jasnog izvršavanja opisa poslova. Stope plaća strogo se određuju ovisno o položaju, obavljenom poslu i kvalifikacijama. Plaće se postavljaju u skladu s potražnjom i ponudama. na tržištu rada

U američkoj tvrtki zadatci koordinacije i izravnog upravljanja proizvodnjom, kako na prodajnom, tako i na prodajnom mjestu, jasno su razdvojeni i specijalizirani, dok se u japanskoj tvrtki ova dva zadatka imaju tendenciju spajanja u jedan. Nedostatak centralizirane službe za kontrolu i distribuciju protoka materijala između radionica znak je tvornice za montažu japanske tvrtke. U stvari, to znači da se u Japanu sve funkcije upravljanja proizvodom prenose na radionice i druge jedinice (u 97% japanskih tvrtki u odnosu na 56% u SAD-u). Uprava japanskih firmi nije uključena u naručivanje materijala, organiziranje proizvodnje, otpremu gotovih proizvoda - o tim pitanjima odlučuju odjeli neovisno. U 60% američkih tvrtki uključene su usluge centraliziranog marketinga.

Razlog takvom stanju jest koncept potpune kontrole kvalitete koji u Japanu ima status religije. Kontrola kvalitete pokriva sve faze proizvodnje, uključuje sve zaposlenike tvrtke, uključujući tajnika i daktilografkinju. A budući da su svi odgovorni, stoga ne traže konkretne krivce za brak i mane. I ovdje svaki zaposlenik može zaustaviti prijevoznika ako je brak propao. Takva svijest o odgovornosti svakog radnika za kvalitetu obavljenog posla razvija osjećaj samokontrole u njima i uklanja potrebu za vanjskim nadgledanjem rada, što je uobičajeno u Sjedinjenim Državama.

Drugi razlog je sustav proizvodnje Kanbana usvojen u Japanu, za razliku od linijskog transportera u SAD-u. Sustav Kanban usmjeren je na proizvodnju i slanje proizvoda u sljedeće faze u trenutku kad se ukaže potreba. Ovo se odnosi kako na sam proizvodni postupak, tako i na skladištenje dijelova (sklopova) u skladištu, kao i na organizaciju aktivnosti dobavljača. Takav sustav rada naziva se "povlačenjem" - proizvodna mjesta koja su smještena u kasnijim fazama tehnološkog ciklusa izvlače proizvode koji su im potrebni iz prethodnih. Američki protočni sustav tada djeluje kao "gurajući", ne vodeći računa o potrebama za dijelovima (čvorovima) koji su iskusili narednim odjeljcima, već gurajući sve što je proizvedeno na njima.

Sustav Kanban omogućava povećanje stope iskorištenosti proizvodnih pogona (u Toyoti jedan proizvedeni motor čini nešto više od 40 četvornih metara, što je gotovo 2 puta manje nego kod Forda). Uz njegovu pomoć osiguravaju se vrlo visoki pokazatelji produktivnosti rada i kvalitete proizvoda. Raspored takve tehnologije predviđa proizvodnju proizvoda na mjestima ne tjednima i danima, već satima, pa čak i minutama.

Naglasak poduzeća na radnim pitanjima odredio je formiranje tri ključna načela strategije japanske proizvodnje:

pravodobna proizvodnja,

upotreba koncepta "učini to prvi put",

upotreba principa sveobuhvatnog preventivnog održavanja.

U američkim tvrtkama, naglasak nije na proizvodnji, već na opstanku u tržišnim uvjetima, stoga glavnu ulogu ovdje imaju jedinice koje određuju smjer i strategiju tvrtke u konkurentnom okruženju. Usluge marketinga i planiranja definiraju i upravljaju proizvodnim procesima, a za kontrolu kvalitete stvoreni su posebni odjeli za tehničku kontrolu.

5 Unutarnje planiranje i financijska politika

Japanski model Američki model Interni odjeli imaju planove za tri godine, koji uključuju investicijsku politiku i mjere za uvođenje nove tehnologije, kao i dugoročne planove za 10-15 godina, a planovi se razvijaju po principu valjanog planiranja odjela poduzeća. Plan odjeljenja prikazuje obujam proizvodnje, količinu proizvodnje u fizičkom smislu, dobit, osoblje, popis dobavljača Proces planiranja je decentraliziran. Odjeli planiraju osnovne financijske pokazatelje, troškove proizvodnje, prodaje i istraživanje i razvoj, koji se mogu prilagoditi tijekom godine. Za svaku novu vrstu proizvoda koriste se "strateški poslovni centri" (SCC) koji koriste dio dobiti podružnice (do 40%). , smanjenje materijalnih troškova i uvođenje novih tehnologija koje štede resurse, modernizacija opreme Široka sredstva za pozajmljivanjeUprava tvrtke preraspodjeljuje dobit m naprijed odjeljaka Proširenje proizvodnje kroz kupnju (akvizicije, spajanja) i drugi korporativni samofinanciranja poduzeća

U SAD-u se horizont planiranja kreće od jedne godine do pet godina. U Japanu se planovi razvijaju za razdoblje od 5 do 15 godina, jer cilj kompanije u pravilu nije maksimizirati profit, već povećati tržišni udio korporacije i pružiti izglede za njen razvoj. U skladu s odabranim taktičkim ciljevima, fokusirajući se na trenutnu profitabilnost, američku tvrtku karakterizira fokusiranje na maksimalnu fleksibilnost upravljačkih sustava u smislu distribucije i preraspodjele svih vrsta resursa kako bi se u kratkom roku povećala dobit.

U japanskim tvrtkama planiranje je usredotočeno na tehničke i tehnološke inovacije. Povijesno su se u Japanu povećale i započele cvjetati korporacije koje su aktivno usvojile napredniju opremu i tehnologiju u Europi i Americi. Inovacija je slogan japanskog poslovanja koji desetljećima potiče želja Japanaca da prevladaju zaostalost od drugih zemalja i, u konačnici, doprinese napredovanju japanske ekonomije na vodećim pozicijama. Stoga i sada značajan dio zarade tvrtki odlazi na istraživanje, razvoj novih proizvoda, potpunu i sveobuhvatnu obuku zaposlenika, od kojih većina ima inženjersku specijalnost. To je također važna razlika od američkih tvrtki, u kojima velika većina zaposlenika ima ekonomsku ili pravnu pozadinu i ima lošu predodžbu o proizvodnim procesima.

Osim toga, japanski sustav planiranja karijere za svakog zaposlenika čini ga univerzalnim stručnjakom s poznavanjem rada svake proizvodne veze i tvrtke u cjelini, čime se američka korporacija, koja je zainteresirana za usku specijalizaciju radnika i konkurenciju među njima, ne može pohvaliti.

Poglavlje 2. Primjer moderne japanske tvrtke. Nissan Renault

Prošlo je dovoljno vremena od prvih publikacija o načelima japanskog i američkog upravljanja da bi se moglo procijeniti njihovo značenje za suvremenu teoriju upravljanja poduzećem. Japanski menadžment pretrpio je neke promjene, ali u osnovi zadržao ó većina aspekata poslovanja. Promjene su uglavnom bile povezane s integracijom Japana u globalno gospodarstvo i potrebom uspostavljanja obostrano korisne suradnje s velikim američkim i europskim korporacijama, što je zahtijevalo usvajanje nekih modela njihovog korporacijskog ponašanja. Ali istodobno, strani partneri, odajući počast učinkovitim tehnologijama japanskog upravljanja, usvajaju ih i koriste u suvremenom poslovanju. Jedan od primjera takve interakcije bila je pojava saveza Nissan-Renault, koji je poput Japana u 60-70. Godini 2000. privukao pažnju cijelog svijeta.

Filozofija i ciljevi tvrtke. 1999. godine Nissan je bio u vrlo lošem stanju: imajući dug veći od 20 milijardi dolara i proizvodeći uglavnom ne popularne automobile, tvrtka je bila osuđena na neizbježnu smrt. Financijske injekcije nije se moglo čekati, a žestoka konkurencija na domaćem tržištu nije nam dopuštala razgovor o spajanju s nekom japanskom tvrtkom. Predsjednik Nissana, Yoshikazu Hanawa, radi spašavanja tvrtke, pokazao je hrabrost i posjetio sve divove globalne automobilske industrije, no jedina koja je ozbiljno odgovorila na ovaj prijedlog bila je druga tvrtka koja je u ništa manje teškom stanju, iako iz drugih razloga, tvrtka - Francuski Renault.

Obje tvrtke u to vrijeme nisu bile najuspješnije svjetske korporacije, ali bile su to nacionalne udruge s vrlo razumljivim ciljevima - promovirati nacionalni proizvod i steći solidan udio na globalnom automobilskom tržištu. No za postizanje ciljeva japanske tvrtke nedostajalo je vještina u financijskim transakcijama i kompetentnim marketinškim politikama, dok je francuska strana patila od tehničkih i proizvodnih problema. Kombinacija napora omogućila nam je da riješimo ove probleme i da realiziramo dugogodišnji slogan Nissana, "hvatati i pregaziti Toyotu", koji je bio motor razvojne povijesti tvrtke, ali samo zajedno s Renaultom mogli su izvršiti taj zadatak, premjestivši se na drugo mjesto u svijetu prodaja automobila nakon General Motorsa.

Ovaj pristup rješavanju problema vrlo je u duhu japanske kolektivne tradicije - igre s "ne-nultim" iznosom, kada su obje strane pobjednici. No takav bi rezultat teško mogao biti da nije uzeti u obzir i korišten još jedan element japanske kulture - timski rad i sveobuhvatna razmjena znanja i iskustava.

Istina, imenovanje Carlosa Ghosna na čelno mjesto Nissana, zaštitnika s francuske strane, bilo je protivno japanskoj tradiciji i u početku je izazvalo zabrinutost. Prema pravilima, zauzimanje takvog položaja bilo je određeno dugogodišnjom profesionalnom karijerom unutar poduzeća, međutim, vrlo uspješno i ne malo iskustvo Carlosa Gona u Michelinu i Renaultu, kao i poštivanje tradicija japanskog menadžmenta omogućilo mu je da stekne povjerenje i podršku japanskih čelnika i radnici. U upravljanju tvrtkom okrenuo se carinama usvojenim u njoj. Tako je, na primjer, naredio povratak japanskih stručnjaka koje je otpustio njegov francuski kolega koji je predložio odgodu izbacivanja novog modela automobila, a naredio je njemu i drugim kolegama da pokažu b ó više poslastica prema zaposlenicima tvrtke.

Carlos Ghosn je od samog početka započeo otvoreni dijalog s japanskim radnicima: za uspješan razvoj saveza bilo je potrebno jasno objasniti zašto su potrebne radikalne promjene, kako će se provesti i kakav se učinak očekuje. Shvativši kako i zašto se sve treba dogoditi, ljudi su stekli snažnu motivaciju, jer su se svi zabrinuli zbog kritične situacije u tvrtki, kad se pojavom Gon-a pojavila nada da će se spasiti radna mjesta i povećati prihodi.

Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanje. Da bi se postigli ciljevi, poduzeća su na poseban način spojena u savez: izvršena je međusobna otkup kapitala uz zadržavanje neovisnosti i poduzeća i njihovih zaštitnih znakova. To je značilo da svaka tvrtka zadržava svoje lice i mogućnost neovisnog razvoja. To je izraženo u tri postulata: prvi je poštivanje originalnosti ("Nissan je Nissan, a Renault je Renault"). Drugo je poštivanje autonomije: odluke o Nissanu ne donose se u Parizu, i obrnuto. I na kraju, treće - zajednička aktivnost nije sam sebi cilj. Obje tvrtke imaju koristi od svakog zajedničkog projekta i rješenja, sve je usmjereno na krajnji rezultat i uspjeh. Povelja Saveza, potpisana 1999. godine, kaže: "Načela saveza su prepoznavanje razlika i koristi od njih, međusobno poštovanje, otvorenost i spremnost za slušanje."

Taj se stil rada potpuno razlikovao od američkog pristupa spajanju, a cijenila ga je i japanska strana.

Tijek akcije odabran je kao tim: upravljanje se temeljilo na principu dizajnerskog rada. U Francuskoj je formirana skupina od 17 ljudi (koja je tada narastala do 30 godina), od kojih je svaki bio stručnjak na tom području koje je trebalo pooštriti u japanskoj partnerskoj tvrtki. Na Nissanovom upravnom odboru istaknute su tri pozicije, koje japanske tvrtke prethodno nisu obavljale: trenutni direktor poslovanja (Carlos Ghosn), direktor financija i direktor planiranja. Ta je odluka donesena nakon analize upravljačke strukture u japanskom poduzeću, gdje su sve upravljačke funkcije prepoznate kao nezadovoljavajuće, osim inženjerske i tehničke podrške i usluge proizvodnje opreme. Ova pojava postala je karakteristična za većinu japanskih firmi. Prema Michaelu Porteru i Hirotakiju Takeuchi (u „Je li se Japan može natjecati?“): „Iako su japanske tvrtke postigle izvanredan uspjeh na polju stalnog unapređenja trenutnih aktivnosti ... većina njih nema ambiciozne i inovativne strategije ... Honda nije zauzela vodeću poziciju jer poznaje najbolje metode "kanbana" ili TQM-a (potpuno upravljanje kvalitetom) ... i zahvaljujući činjenici da je njezina jasno definirana strategija imala za cilj stvaranje jedinstvenih automobila i jedinstvenog marketinga. "(Honda - tvrtka o koju su osnovali inženjeri koji nastoje stvoriti najnaprednije modele na svijetu).

Razlog krizne situacije Nissana u manjoj mjeri je taj što tvrtka nije bila usredotočena na ostvarivanje profita. Menadžeri nisu radili na pokazateljima financijskih rezultata, tvrtka je prodavala automobile i nisu znali donosi li dobit ili gubitak. Od 43 modela u 1999. godini samo su četiri napravila profit. Drugi razlog: tvrtka je puno razgovarala o kupcima, ali uopće nije proučavala preferencije kupaca. Treće: nerazumijevanje važnosti reagiranja na postupke natjecatelja. Toyota je naučila kontinuirano stvarati nove platforme i tipove motora, svaki mjesec lansirati novi model automobila u različitim prodajnim mrežama i odmah ga prestati prodavati ako model ne ide. "Nissan" - pokušao, ali je "izgorio".

Stoga su iz Francuske poslani stručnjaci iz područja financija, istraživanja tržišta, planiranja, ljudskih resursa, upravljanja nabavkama, marketinga, oglašavanja, promocije proizvoda, kao i najiskusniji inženjeri. Treba napomenuti da su za ovo djelo odabrani samo Renaultovi zaposlenici iz jaslica, a ne pozvane osobe, a upute koje su im date prije odlaska u Japan glasile su: "Nećete mijenjati Japan, ali upravo zato da bi Nissan oživio snagama svojih radnika. " Na ovaj je način podržan i sustav donošenja odluka koji je usvojen u Japanu: razmjena iskustava pružila je japanskim zaposlenicima potrebno znanje za neovisne akcije, vratila vjeru u sebe, pomogla u ujedinjavanju napora i postizanju kolektivnih rezultata.

Lojalan, vizualno nevidljiv, ali vrlo koristan doprinos grupe donekle je uljepšao Gonin stil upravljanja: brzi, neposredni, iskreni vođa, nadimak "ubojica troškova", prekršio je sve kanone japanskog menadžmenta svojim prvim akcijama: zatvorio je tvornice, otpustio osoblje, uspostavio kontrolu troškova itd. Već od prvih koraka nadahnuo je sve da je brzina ključ uspjeha i sustavno odredio vrlo jasan vremenski okvir za dovršavanje zadataka.

Što se tiče organizacijske strukture upravljanja korporacijom u cjelini, treba istaknuti pristup neuobičajen za ostale tvrtke. Dolazeći kao direktor i procjenjujući veličinu organizacije širom svijeta, a posebno njezinu poziciju u SAD-u i Europi, Carlos Ghosn ukinuo je predsjedništvo u podružnicama i umjesto toga stvorio regionalne timove, koji uključuju komercijalnog direktora, direktora za istraživanje i razvoj, direktora za proizvodnje, nabave i kvalitete proizvoda te direktor administrativnih i financijskih pitanja. Nerezidenti koji su članovi izvršnog odbora Nissana u Tokiju počeli su provoditi sveukupno vodstvo. Odnosi između podružnica i središta uspostavljeni su na takav način da su čelnici odgovorni za stanje u regijama, a središnji aparat na svaki način pomaže, ali ne ometa njihov rad. Jedino načelo je transparentnost grana: "ako grane nisu prozirne, tada će se smanjiti i vaša vlast. Ne trebamo iznenađenja. Ako imate poteškoća, spremni smo s njima razgovarati. Možemo vam pomoći. Ako vam ide dobro, recite nam o tome i mi ćemo vas ostaviti na miru, jer već imamo dovoljno vlastitih poslova. " Tako je središnji ured počeo razvijati i odobravati zajedničku strategiju, provoditi politiku na području proizvoda i marki poduzeća, imenovati se na ključne menadžerske pozicije i odobravati proračun. Ali nakon odobrenja proračuna, puna odgovornost pala je na lokalne čelnike, generalni direktor nije trebao osigurati vodstvo na ovoj razini. japanski američki resursi

Interno planiranje i financijska politika. Planiranje je bilo najugroženije mjesto japanske korporacije. Carlos Ghosn predstavio je 1999. prvi financijski izračunati plan i užasnuo japanske vođe. Nissanov plan za oživljavanje (NRP) predložio je uravnoteženje financija u prvoj godini primjene, uklanjanje polovice duga (10 milijardi USD) u tri godine i povećanje bruto marže na 4,5% prometa. Mjere koje su bile potrebne za provedbu toga uključivale su uklanjanje 21 tisuće radnih mjesta i zatvaranje pet tvornica u Japanu. Nevidljive odluke po japanskim standardima - u duhu američkih korporacija.

Međutim, plan je dovršen unaprijed - do 31. ožujka 2002. - a drugi kratkoročni plan Nissan 180 već je bio usmjeren na rast tvrtke: prodaja od milijun više automobila („1“), profitabilnost od 8% („8 "), Nulta duga (" 0 "). Japanska marljivost i revnost u provedbi plana stavili su Nissan u fiskalnoj godini 2002/03 na prvo mjesto u svijetu po profitabilnosti među proizvođačima automobila opće namjene i omogućili ulaganje u izgradnju novih pogona i otvaranje novih radnih mjesta u SAD-u i Kini. Nissan je vratio svoju sposobnost i ukus za izradu automobila koje ljudi vole i uživaju u vožnji.

Na mnoge su načine ovu situaciju olakšale sposobnost francuske tvrtke da preuzme i kompetentno upravlja financijskim rizicima u konkurentnom okruženju koje se brzo mijenja, što japanski menadžeri još moraju naučiti.

Za provedbu planova stvorene su posebne inter-funkcionalne skupine (IFG), kojima je povjerena odgovornost za izradu plana i njegovu praktičnu provedbu. To nam je omogućilo da gradimo proces promjena tako da inicijativa ne bude spuštena odozgo, što je Carlos Ghosn ocijenio neprihvatljivim, već od samih zaposlenika.

Nissan je već imao iskustva u izradi takvih planova, ali ciljevi koji su istaknuti u njima izraženi su u kvalitativnim karakteristikama, nisu imali konkretne procjene, uvjete, uvjete financiranja i raspored. Devet grupa bilo je odgovorno: za rast - stvaranje novih proizvoda i prodor na tržište, nabavu, proizvodnu opremu i logistiku, istraživanje i razvoj, prodaju i marketing, pomoćne jedinice, financije, završetak životnog ciklusa proizvoda i rad te za organizacijska pitanja i dodanu vrijednost. Sudjelovali su predstavnici nekoliko upravljačkih funkcija na raznim razinama vlasti: od stručnjaka do direktora. Ukupno je mobilizirano 500 ljudi, a rad na prvom planu - oživljavanju - potrajao je tri mjeseca prije nego što su sva pitanja pronašla opće zadovoljavajuće rješenje. A takvu su mjeru, koja nije najpopularnija u Japanu, poput zatvaranja postrojenja, Nissanovi zaposlenici odobrili i podržali kao nužan uvjet da se tvrtka vrati na tržište. No, nakon odobrenja ovog plana, zaposlenici su imali jasnu viziju budućnosti tvrtke. Različiti odjeli postigli su konsenzus oko proizvodnih zadataka, kao što je, na primjer, inženjerski odjel prepoznao potrebu za izmjenom određenih komponenti kako bi se smanjili troškovi nabave i ukupni troškovi proizvodnje. No, provedba plana pokazala se vrlo brzom i učinkovitom, kao što je to uobičajeno u Japanu.

Zapošljavanje, kadrovske politike i poticaji zaposlenika. Carlos Ghosn namjeravao je otpustiti (i otpustiti) 21 000 ljudi gdje je doživotno zapošljavanje norma. Novi predsjednik uprave oslobodio se dionica kompanija dobavljača u vlasništvu Nissan-a, pregledao odnose s partnerima i zatvorio jedan pogon u Japanu. Kao rezultat toga, tvrtka se izvukla iz dugova i postavilo se pitanje o njezinu daljnjem funkcioniranju.

Da bi postigao nove ciljeve, Ghosn nije privlačio vanjske stručnjake, zadržavši 99 posto lokalnog menadžmenta, zbog čega su ga Japanci voljeli. „Nismo privukli novi tim. Samo smo mobilizirali staro ", kaže on. Na mnogo je načina ta odluka poticala snažnu podršku Nissanove unije koja je ravnatelja uvjeravala da neće predstavljati prepreke ako djeluje u konstruktivnom duhu i doprinese oživljavanju tvrtke.

Uvjeti za smanjenje bili su također specifični i odražavali su japanski mentalitet: likvidirana su mjesta u proizvodnji - 4.000 ljudi, japanska prodajna mreža - 6.500 ljudi, u raznim uslugama i administrativnom osoblju - 6000. Međutim, u istraživanju i razvoju - svetište inženjerske specijalnosti - stvoreno je 500 novih radnih mjesta (Treba napomenuti da i sam Gon ima diplomu inženjera). Smanjenje je provedeno kao rezultat prevremenog odlaska u penziju, povećanja honorarnog zaposlenja i prodaje podružnica, tj. "Meke" metode.

Što se tiče kadrovske politike, ovdje je odabran karakterističan kurs: „ažuriranje Nissan-a trebalo bi biti posao samih Nissanovih zaposlenika. Međutim, Shiro Nakamura, koji je vodio dizajnersku skupinu, koja je trebala stvoriti novi, poseban, spektakularni stil novih automobila, iako je bio japanski, ali prije toga radio je za Isuzu (koji je pao pod krilo General Motorsa). Takvu opkladu učinio je Carlos Gon s obzirom na novi koncept izbora i rasporeda osoblja. Prema običajima, napredovanje u karijeri je sporo i ovisi o utjecaju i pripadnosti određenih klanova u rodu ó više nego iz profesionalnog znanja i osobnog doprinosa postignuću poduzeća. Ovaj pristup imao je posebno ozbiljan i bolan utjecaj na Nissanovo financijsko upravljanje, u kojem, iako je počasni menadžer bio na mjestu financijskog direktora, istodobno nije imao dovoljno znanja za upravljanje vrlo kapitalno velikim poduzećem (potrebno je nekoliko stotina milijuna za razvoj samo jednog modela automobila dolara). Stoga ga je naslijedio Thierry Mulong sa svojim francuskim timom koji je centralizirao financijsku upravu cijele tvrtke u Tokiju, a ne u regionalnim vezama širom svijeta.

Morao sam napustiti tradiciju rasta karijere zbog godina radnog staža: odlučeno je da će visina naknade za svakog zaposlenika i njegovo napredovanje biti određeni veličinom doprinosa provedbi Nissanovog plana za oživljavanje i plana Nissan-180. Dakle, glavni faktor u karijeri bila je produktivnost - radna učinkovitost određenog zaposlenika, iako je ona još uvijek usko povezana s planom i učinkovitošću cijele tvrtke. Važno nije bilo koliko vremena zaposlenik posvećuje radu, već i kakve rezultate dobiva.

Određena tradicija sačuvana je u pitanjima nagrađivanja rada: plaća se počela sastojati od dvije komponente: stalne i varijabilne. Varijabla je povezana s dinamikom učinkovitosti poduzeća: ako je visoka - radnici koriste svoje plodove, ako padaju - tada varijabilni dio plaća pada zajedno s njom. S obzirom na to da može iznositi do 40% uplaćenog iznosa, jasno je da su zaposlenici snažno zainteresirani za uspjeh tvrtke. Za procjenu veličine varijabilnog dijela koristi se jednostavan sustav poticaja: na početku financijske godine - 1. travnja - objavljuje se po kojim će se kriterijima ocjenjivati \u200b\u200brad i što će zaposlenici dobiti ovisno o provedbi određenog cilja. Štoviše, oni pokušavaju dati kriterije u kvantitativnom smislu, izbjegavajući veliki broj kvalitativnih kategorija. U takvim uvjetima svaki zaposlenik zna čemu treba težiti i čini sve napore. Nadalje, ova metoda jamči veličinu plaćanja i štiti od subjektivne procjene vlasti, što je jedna od najslabijih karika u američkoj praksi.

Nissan Union povoljno je reagirao na promjene. Dobrim dijelom zbog činjenice da su se i druge japanske tvrtke počele pridržavati iste politike: Matsushita od kraja 90-ih. odbio napredovanje za dugogodišnje usluge i automatska povećanja isplate bonusa i osnovne plaće. Ostali sindikati također su istaknuli pitanje zadržavanja radnih mjesta i podržali premještanje radnika sa skraćenim radnim vremenom. Kao odgovor na takvu podršku, Carlos Ghosn 2002. godine udovoljio je zahtjevu sindikata za većim plaćama, dok su sve ostale automobilske kompanije (uključujući svemoćnu Toyota) zamrznule osnovnu stopu.

Što se tiče preraspodjele radnika prakticiranih u japanskim poduzećima, ovisno o okolnostima, taj se trend nastavio na vrlo neobičan način - Francusko-japanski savez je unaprijed odredio razmjenu osoblja i prijenos raznolikog iskustva, ne samo u okviru jedne firme, već i u okviru samog saveza, i prema riječima samih sudionika, bio je razlog uspjeha na globalnom tržištu.

Organizacija proizvodnje i rada. S primjenom Nissanovog renesansnog plana proizvodni sustav usvojen u Japanu nije se mnogo promijenio. Tehnička strana proizvodnje ostala je najveća snaga tvrtke, Carlos Ghosn potvrdio je da je tvornica u Sunderlandu (Engleska) uzor, a tvornica u Smirni najbolja tvornica u Sjevernoj Americi. Međutim, poslovne procese povezane s funkcioniranjem tih industrija potrebno je preispitati.

Tradicionalno viđenje poslovanja kao kolektivnog puta do uspjeha odbačeno je: za opstanak Nissana analizirani su odnosi sa svim partnerima i dobavljačima, a odabrani su samo oni koji su pridonijeli njegovom razvoju, ostatak je pao u kategoriju gubitnika koji su trebali imati potražite izlaz iz situacije. Ova odluka izazvala je velik protok kritika od strane gubitničkih strana, ali su preostali partneri kao rezultat počeli uspostaviti bliže i produktivnije veze. Istovremeno, konkurentski pristup omogućio je ujedinjavanje snaga ne samo tvrtke u pitanju, već i konkurentskih tvrtki.

Važno je ovdje napomenuti da su japanske korporacije „otvorene“, transparentne u poslovnom svijetu. Podržavaju transparentnost podataka kako unutar tvrtke: svaki zaposlenik može se upoznati s planovima organizacije za budućnost, ciljevima i perspektivama razvoja i izvan njega: bez obzira da li će stvari ići dobro ili loše u tvrtki, važno je obavijestiti sve zainteresirane osoba. Prvo određuje skladne odnose u timu i jača korporativne veze, drugo vam omogućava da dobijete podršku kako potrošača, tako i drugih tvrtki, posebno kada je potrebno priznati pogreške i potražiti pomoć.

Nissan ih je oba postigao - prakticirali su apsolutni publicitet prilikom najave teške situacije u kojoj su se našli, brojnih govora i publikacija, uključujući konsolidirana tromjesečna i godišnja izvješća o aktivnostima, koja nisu bila dio prakse japanskih korporacija koje su prezentirale izvještaje jedino matično poduzeće za skrivanje gubitaka brojnih podružnica. Kao rezultat: Nissan je osigurao podršku ogromnog broja pojedinaca i organizacija, uključujući japansku vladu, koja je obećala da će se pobrinuti za sve ljude koji su pretrpjeli uslijed reorganizacije Nissana.

Što se tiče radnih trenutaka, tada su, cijeneći visoku vještinu proizvodnih odjela, francuski analitičari bili zgroženi radom komercijalnih i marketinških službi. "Dobri inženjeri, ali loši prodavači." Ako Toyota angažira neovisne koncesionarske tvrtke za prodaju svojih proizvoda, onda je Nissan prodavao posebne podružnice u vlasništvu samog Nissana, čije se upravljanje sastojalo od uvaženih zaposlenika tvrtke koji su ovdje završili svoju karijeru. Najnovije u b ó bili su više zaokupljeni društvenim blagostanjem svojih timova nego učinkovitošću njihovih aktivnosti. Da bi se izvukao iz ove situacije, odlučeno je prekinuti tradiciju i započeti zatvaranje prodajnih mjesta, a zatim ponuditi menadžerima trgovačkih poduzeća da ovaj posao kupe od Nissan-a. Tako je ulog stavljen na tradicionalno najučinkovitiji dio japanskih poduzeća - proizvodnju koja je trebala biti usmjerena na stvaranje novih, konkurentnijih automobila s kvalitetom svojstvenom Japanu, tako da su same trgovačke tvrtke bile zainteresirane za stvaranje i održavanje distribucijske mreže za Nissan.

Da bismo to učinili, trebalo je usredotočiti se na stari, vremenski testirani, japanski slogan - "inovacija". Plan oživljavanja uključivao je izdanje dvanaest novih modela automobila. Klađenje je postavljeno u ožujku, prvo što je napravljeno na zajedničkoj platformi s Renaultom. Ovaj mini-automobil iz nižeg cjenovnog segmenta natjecao se s Toyota Vitz i modelom Honda Fit te je pobijedio u konkurenciji tri mjeseca nakon ulaska na tržište. Osim toga, Nissan je ponovno pokrenuo projekt Z, zasnovan na modelu Datsun 240-Z, sportskom kupeu koji je nevjerojatno popularan još u 60-ima. (posebno u SAD-u), ali zastario zbog neuspjelih izmjena. Ovaj je događaj privukao veliku pažnju i odredio uspjeh Nissanovih reklamnih i prodajnih kampanja.

Nissan je imao sve resurse za pokretanje novih proizvoda, jedino što mu je nedostajalo bio je kompetentan marketinški proračun, kojem su francuski kolege pomogli da naprave. Prema Carlosu Ghosnu, u novim uvjetima "proizvođač mora uzimati stalnu cijenu kao osnovu, dok svaki od njegovih novih modela odlikuju veće tehničke karakteristike, b ó sigurnost, veća kvaliteta, b ó s duljim radnim vijekom, boljom opremom zbog čega se specifična razina troškova automobilskih tvrtki godišnje povećava za 1% ... To su zahtjevi tržišta. Stoga se novi model Mikra prodaje po gotovo istoj cijeni kao i prethodni, iako je funkcionalno na višoj razini. ... No, istodobno, stari model Mikra donio nam je samo gubitke, a novi donosi profit. " Da bi primijenila ovaj pristup, japanska se strana morala koncentrirati ne samo na proizvodnju, već i na pitanja kontrole troškova i vrijeme razvoja novih modela (cilj je bio smanjenje sa 24 mjeseca na 12). U isto vrijeme, teško je bojati se pada kvalitete takvih automobila, imajući u vidu kulturne karakteristike japanskih radnika.

Treba napomenuti da suradnja Nissan-Renault daje još jedan dodatni učinak. Kombinacija platformi vozila pružala je priliku za kombiniranje mreža i procesa dobavljača, omogućavajući veće uštede zbog ekonomije razmjera.

Zasebno mjesto zaslužuje pitanje ne baš velikih ulaganja kompanija u istraživanje i razvoj, zbog čega ih japanska štampa zamjera. Toyota i Honda ulažu velike napore u razvoj hibridnih elektrana (klasični motor za kretanje autocestama plus električni za vožnju gradom). Nissan je ovom pitanju pristupio s najboljeg američkog poslovnog položaja potpisivanjem ugovora s Toyotom, koja je razvila takav pogon da od 2006. može sastaviti i prodavati hibridne automobile u SAD-u iz svojih komponenti u svojim tvornicama, gdje strogo zakonodavstvo vezano za onečišćenje okoliša. U 80 -90-im, tijekom utrke visokih tehnologija u Japanu, takva odluka tvrtke bila bi neprihvatljiva.

Poglavlje 3. Primjer modernih američkih tvrtki. Saturn i General Motors

Nažalost, američke tvrtke nisu najveći obožavatelji prakse razmjene iskustava, posebno u području uspješnih poslovnih projekata. Znanje na zapadu je intelektualno vlasništvo koje generira dohodak, pa pronalaženje informacija o sastavu i strukturi poduzeća, posebno o upravljačkim tehnologijama, nije lagan i zahvalan zadatak. Brojne publikacije posvećene proučavanju američkih korporacija zbirke su različitih poslovnih situacija i njihove procjene sa stajališta različitih škola upravljanja. Prilično je teško pronaći cjelovitu studiju koja otkriva aktivnosti jedne moderne tvrtke, a više bi nas zanimalo automobilsko poduzeće. Pogotovo ako uzmete u obzir da je ovo područje predmet posebnog ponosa za Sjedinjene Države i teško im je prepoznati činjenicu da je tijekom ovog desetljeća ovaj ponos pretrpio ogromne gubitke i riskirao da izgubi prednost pred japanskim i europskim tvrtkama. Sve je teže prepoznati činjenicu da je, možda, ova katastrofa povezana s ekonomskom neučinkovitošću modela upravljanja, koji također igra vodeću ulogu u globalnoj ekonomiji već duže vrijeme, ali ga vrlo često kritiziraju i istraživači i poslovni stručnjaci. A uspjeh drugih američkih korporacija izravno govori o potrebi korištenja tehnologija koje nisu karakteristične za tradicionalno američko upravljanje, poput okretanja osobi (i potrošaču i zaposleniku), potkrepljivanja društvenih ciljeva organizacije, a ne samo postizanja profita na bilo koji način, demokratizacije odluka a ne autoritarne diktature itd.

Pa ipak, za dovršetak komparativne analize okrećemo se jednom iskustvu General Motors-a (GM), koji je i dalje vodeći u globalnoj automobilskoj industriji, a koji je bio povezan sa željom za stvaranjem uspješnog odjela unutar holdinga sličnog japanskoj kompaniji. Iako ovo iskustvo nije moderno, može objasniti zašto korporacija još uvijek ne može uspostaviti učinkovitu interakciju između različitih poduzeća unutar GM-a i prisiljena je prodati ili zatvoriti jednom uspješne proizvodne pogone.

Filozofija i ciljevi tvrtke. Divizija General Motors Saturn osnovana je 1985. godine s ciljem uspostave profitabilne proizvodnje malih automobila u Sjedinjenim Državama (za razliku od japanskih kompanija koje su u to vrijeme dominirale na tržištu). Njegova misija je glasila: „Razvoj i proizvodnja vozila u SAD-u koja će zauzimati vodeću poziciju na globalnoj razini u pogledu kvalitete, cijene i zadovoljstva kupaca, kroz integraciju ljudi, tehnologija, poslovnih metoda, kao i razmjenu znanja, tehnologija i iskustava unutar Općeg Motori. " Taj je pristup bio jedinstven za to vrijeme i pretpostavljao je da će novo poduzeće stvoriti radna mjesta koja ne samo da će donijeti profit kompaniji, već će udovoljiti i potrebama zaposlenika.

Gledajući unaprijed, treba napomenuti da je tvrtka u pola ispunila svoje zadatke 1990. godine: model koji je razvio Saturn razlikovao se vrlo povoljno po kvaliteti, udobnosti i svježem dizajnu od ostalih američkih automobila, ali nije mogao zaobići japanske predstavnike. U poduzeću su razvijene učinkovite metode timskog rada, ali to se iskustvo u General Motorsu nije koristilo na bilo koji način.

Da smo govorili o japanskom modelu upravljanja, takav se rezultat teško mogao ocijeniti nezadovoljavajućim - umjesto toga, najvjerojatnije, bila bi provedena temeljita analiza stanja kako bi se uklonili uzroci koji su ga uzrokovali i da se ispravi ili razradi novi plan. Međutim, rukovodstvo GM-a jednodušno je smatralo da divizija posvećuje previše pozornosti procesu stvaranja automobila i održavanju unutarnje kulture, dok su zahtjevi potrošača i interesi dioničara u stranu. Kao rezultat, GM nije dobio dobit očekivanu od prodaje proizvoda, a GM je smanjio financijska sredstva za razvoj ove marke i prebacio ključne ključne stručnjake na odgovarajuća mjesta u matičnoj tvrtki.

Zapošljavanje, kadrovske politike i poticaji zaposlenika. Saturnovo osoblje činilo je gotovo 100% zaposlenih General Motorsa, premještenih iz drugih zatvorenih poduzeća. Tijekom recepcije posebna se pozornost posvetila kulturi „Saturna“: angažirani su samo „prikladni ljudi“ - ne samo na profesionalnoj osnovi, već prema filozofiji tvrtke. „To je ono što nazivamo Saturn. Ovdje je sustav nagrađivanja drugačiji. Stalno biste trebali osjećati da radite u timu ... svi trebaju podijeliti ciljeve i namjere organizacije, a duljina radnog dana je ista za sve. Zaposlenici su znali za rotaciju ... Proveli smo pismeno testiranje, procijenili vještine timskog rada. "

Mnogo vremena i novca izdvojeno je za školovanje zaposlenika, iako je u početku Saturn radio za profesionalce koji su tijekom godina rada u GM-u težili izvrsnosti i vidjeli Saturn kao organizaciju u kojoj bi se mogli otvoriti kao stručnjaci. I premda uprava ni na koji način nije jamčila njihovo zapošljavanje i karijeru, upozoravajući da bi tvrtka mogla nestati za tri mjeseca, taj su rizik preuzeli bez straha. Takvo jedinstvo pogleda i ciljeva uvelike je pridonijelo formiranju jedinstvenog duha tima koji je omogućio zaposlenicima da samostalno uspostavljaju tehnološke procese i stvaraju tvrtku s besprijekornom reputacijom i izvrsnom kvalitetom proizvoda. Zaposlenici Saturna čak su pomogli uspostaviti dobre odnose s tvrtkama sindikata koji se, prema povijesnim uvjetima, ne slažu s rukovoditeljima tvrtki.

Poseban odnos prema osoblju oblikovala je i uprava Saturna. Richard LeFov (bivši direktor Saturna) kaže: „Trening se temeljio prvenstveno na ljudima i njihovim potrebama da nešto razumiju prije nego što to mogu učiniti. Kada je novi zaposlenik došao u Saturn, čelnici su ga prvo upoznali, govoreći mu o njegovim i njegovim odgovornostima, organizacijskoj kulturi, principima i vrijednostima tvrtke. Ne mogu sa sigurnošću reći koliko je zaposlenika došlo u Saturn riječima: "Radio sam u GM-u 25 godina i nikad nisam vidio rukovoditelja tvornice, a da ne spominjem predsjednika."

Da je Saturn bila neovisna tvrtka, ne zna se kakva će biti njegova sudbina na automobilskom tržištu, ali bila je to podjela GM-a, a General Motors je zahtijevao ispunjenje obveza, a početna misija Saturna bila je širenje stečenog znanja u GM-u. Konkurentska psihologija američkog menadžmenta igrala je neprivlačnu ulogu u tom pitanju.

Zaposlenici Saturna bili su konsolidiran tim, unutar kojeg nije bilo neslaganja i unutarnje konkurencije, ali ovo je natjecanje postalo vanjsko: Saturn se suprotstavio GM-u, jer je znao da je nadređen nadređenoj kompaniji u svim aspektima. Njegovo osoblje na pitanje: "Radite li u General Motorsu?", Bez oklijevanja je odgovorilo: "Ne, radim u Saturnu." Takva izoliranost od glavne korporacije ne samo da je spriječila razmjenu znanja prema GM-u, već i nije omogućila uvođenje bilo kakvih promjena u Saturnov rad. Ljudi koji su ovdje radili počeli su se smatrati posebnim, a njihove metode rada bile su najbolje, pa kad su se u General Motorsu počeli uvoditi elementi fleksibilne proizvodnje, jedinica je odbila napraviti promjene.

U ovoj situaciji sjedište nije moglo procijeniti problem i konkurenciju prebaciti na drugog vanjskog neprijatelja - stranog proizvođača. Osim toga, on sam nije imao jedinstvenu, jasno formuliranu ideologiju-strategiju koja bi omogućila ujedinjavanje svih odjela tvrtke, a Saturn nije imao takav cilj.

Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanje. Saturn je bio jednostavan i lagan za rukovanje. Korištene su samo dvije ili tri klasifikacije radnih zadataka, iako ih običan automobilski pogon ima oko sedamdeset. Razlikovan je i manji broj hijerarhijskih razina - tri ili četiri, a ne šest ili sedam, kao i druge biljke. Pojednostavljena struktura pridonijela je brzom i potpunom širenju informacija, a uprava postrojenja često je komunicirala sa zaposlenicima poduzeća. Međutim, osim unutarnje upravljačke strukture, Saturn je imao i vanjsku.

Kao podjela velike tvrtke, Saturn nije imao pravo samostalno imenovati svoje proizvode niti birati strategiju proizvodnje. S financijskog stajališta, bio je u potpunosti ovisan o matičnoj organizaciji, koja je koristila vrlo strog komercijalni pristup upravljanju poduzećem. Mike Bennett, glasnogovornik Sindikata radnika u automobilskoj industriji: „Saturn više ne donosi odluke u vezi s uporabom proizvoda i procesa. Sada je sve odlučeno u GM-u ... To značajno ograničava naše mogućnosti. Sve što nam je povjereno je izdanje jednog modela malog automobila. Istodobno, dobili smo uvjet: "Ako uspijete, nastavit ćemo s financiranjem kako bismo dovršili proizvodnu liniju." Bili smo uspješni, ali nikad nas nisu financirali. Uložili su u tvornicu u Delawareu. "

Pristup koji je tipičan za američki model upravljanja igra je nula: ako jedan pobijedi, drugi gubi. Usporedimo li interakciju GM-Saturna s razmatranim primjerom Nissan-Renaulta, tada će značaj ovog fenomena biti znatno uočljiviji.

Francusko-japanska suradnja bila je usmjerena na obostrano koristan dugoročni rezultat u kojem jedna tvrtka (Nissan), koja stoji na nogama, pomaže drugoj uspjeti (Renault). Ako je Renault bio zainteresiran samo za brzu zaradu, mogao bi upotrijebiti i financije koje je uložila tvrtka za pokretanje novih projekata i tako izložiti Nissanu daljnjem utjecaju i daljnjoj učinkovitoj suradnji s njim na azijskom tržištu. Međutim, izračunala je da će udruživanje resursa donijeti mnogo veći ekonomski učinak i dati dobru perspektivu na svjetskoj sceni.

U slučaju GM-Saturna, takva perspektiva, izgleda, nije bila razmatrana. General Motors ponašao se poput tipičnog američkog investitora, zainteresiran za dobar promet kapitala i u pravo je vrijeme prebacio imovinu u projekt koji se činio pouzdanijim. Upravo se takve interakcije nekoga bojao Nissan: klasična američka shema spajanja, u kojoj su neki dominantni, a drugi podređeni. Saturn je bio u takvoj situaciji: matična tvrtka GM jednostavno je "srušila" inicijativu i mogućnosti rasta odjela.

Organizacija proizvodnje i rada. Američka proizvodnja automobila u 80-ima Naišao sam na vrlo težak problem: oklada na proizvodnu liniju i dva glavna segmenta - pristupačni jednostavan automobil i skupe marke - pokazalo se da gube u usporedbi s japanskom proizvodnjom automobila nižeg i srednjeg cjenovnog segmenta vrlo visoke kvalitete. Pokušaji usvajanja značajki japanskog proizvodnog procesa, uključujući Kanban i kontrolu kvalitete, iako su doveli do modernizacije američkih poduzeća, ali nisu riješili glavno pitanje - puštanje tehničkih inovacija. Japanski proizvođači smatraju jednim od glavnih ciljeva tvrtke povećati liniju, a za to je potreban veliki broj obučenih profesionalnih inženjera i stalna ulaganja u razvoj.

General Motors u Saturnu imao je takve stručnjake, ali tvrtka nije bila u mogućnosti iskoristiti tu okolnost, umjesto toga obraćajući pozornost na marketinške procese, posebno u području apsorpcije drugih tvrtki - kako se čini, holding je tako pokušao riješiti problem nedostatka talentiranih stručnjaka na polju proizvodnje, samo ih kupujući zajedno sa samom proizvodnjom.

Međutim, to mu nije pomoglo da razvije napredne tehnologije i opremu, pa stoga korporaciju još uvijek karakterizira nepostojanje bilo kojeg vlastitog inovativnog projekta koji bi joj mogao pružiti konkurentsku prednost. Jedini eksperimentalni razvoj GM-a, kojem se nedavno nadala, jest vrsta automobila koja koristi vodik kao gorivo, pumpa se u spremnike s čvrstim tvarima. No ovaj je projekt u početku izazvao vrlo skepticizam svjetske zajednice proizvođača automobila, zbog složenosti izrade takvog motora, kako ga koristiti i koliko je skupo.

Pored toga, neskladna i prilično "zatvorena" politika GM-a podriva javno mišljenje o ovom proizvođaču i nestaje mu kredita vlade i međunarodnih partnera.

ZAKLJUČAK

Kao što se vidi iz primjera, suvremeno upravljanje u Japanu i Sjedinjenim Državama donekle se razlikuje od onih sustava upravljanja koji su usvojeni u dvadesetom stoljeću. (Auto divovi odabrani su zbog svog početnog povijesnog kontrasta, upravo radi dokazanja prednosti američkih ili japanskih metoda proizvodnje i upravljanja).

Karakterizirajući japanski model upravljanja, može se primijetiti da je, kao i nakon Drugog svjetskog rata, izložen konstruktivnom i vrlo blagotvornom utjecaju drugih modela (američkih, ali više europskih), ali to se događa na evolucijski način - kao rezultat pažljivog razmatranja i analize posljedice mogućih promjena ili otpornost na moguće promjene.

Tako u praksi upravljanja organizacijom u Japanu dolazi do cjelovitog postavljanja ciljeva i planiranja, temeljenog ne na kvalitativnim karakteristikama željenog rezultata, već na vrlo realnim kvantitativnim pokazateljima (uključujući dobit). Ali istodobno, tradicionalna orijentacija na osobu ostaje i kao nužan i važan resurs tvrtke - zaposlenika, i kao vrijedan i važan potrošač - kupac.

Tradicionalni sustav doživotnog zapošljavanja postaje stvar prošlosti, ustupajući sustav profesionalne selekcije i napredovanja osoblja, međutim, samo sudjelovanje osoblja u radu tvrtke, kao i njezin uski odnos s izgledima za razvoj ostaju u potpunosti u duhu japanskog kolektivizma i osiguravaju uspjeh bilo koje planove organizacije. Zanimljivo je razviti i stavove o nerezidentnim rukovodećim pozicijama u Japanu - ranije taj fenomen kategorički nije bio prihvatljiv.

Treba napomenuti da bi uspješna provedba promjena teško bila moguća da japanski model ne karakterizira potpuna otvorenost i publicitet, pružajući potporu akcijama tvrtke unutar i izvan nje.

Japanski se model po ovom pokazatelju vrlo razlikuje od američkog, za potpunu procjenu kojih, nažalost, ulazni podaci nisu sasvim dovoljni. Međutim, činjenica da je tvrtka bila u vrlo sličnom stanju s japanskom (čak i na istoj razini duga) i nemogućnost izlaska iz nje govori o zaista ozbiljnim menadžerskim problemima. Ako je japanskom proizvođaču trebalo samo tri mjeseca za izradu plana za prevazilaženje krize i samo dvije godine da se gotovo neovisno oporavi drhtavog položaja u kojem je bio više od deset godina, tada General Motors sigurno ide u potpuni bankrot i prodaje svoju vrijednu imovinu. Razlog se može nazvati ne previše dalekovidnom politikom poduzeća koja nije predviđala dugoročnu strategiju razvoja za svaki od njenih strukturnih odjela. (Japanska tvrtka naučila je postavljati kratkoročne ciljeve, ne zaboravljajući opću putanju kretanja, a američka se nije uspjela prebaciti s kratke na dugu). Možete je optužiti za pretjerano zanimanje za materijalna dostignuća i „zaboravnost“ o glavnoj misiji poduzeća - proizvodnji kvalitetne robe i usluga potrebnih potrošaču, što je rezultiralo problemima proizvodnje i marketinga.

No, najispravnije će biti razlog tražiti u kadrovskoj politici i strukturi upravljanja, jer, očito, tvrtka jednostavno nije pronašla dovoljan broj lojalnih stručnjaka koji bi bili zainteresirani za dug i produktivan život ovog poduzeća.

Za razliku od japanskog modela, koji je uspješno apsorbirao metode rada i kontrole koje su mu izvorno bile tuđe, američki je model zadržao i ojačao svoje karakteristične, a ne najbolje, značajke. Rezimirajući gore navedeno, možemo zaključiti da japanski model u okviru globaliziranog društva ima veću sposobnost uspješnog funkcioniranja od američkog.

REFERENCE

1.Bolšakov, A.S. Mihajlov, V.I. Suvremeno upravljanje: teorija i praksa / A.S. Bolšakov, V.I. Mikhailov. - St. Petersburg: Peter, 2002 .-- 416 str.

2. Borovikova, N.V. Model funkcioniranja velike tvrtke: komparativna analiza japanskih i američkih kontrolnih sustava / N.V. Borovikova // Osoblje. Posao nije problem. - St. Petersburg: Business Petersburg, 2002, br. 2-4. -<#"justify">11. Usporedni menadžment / Ed. SE Pivovarova. - Sankt Peterburg: Peter, 2006 .-- 368 str.

Za dublje razumijevanje suštine japanskog stila upravljanja, čini se prikladnim razmotriti glavne razlike u pristupu stvaranju sustava upravljanja proizvodnom organizacijom i provedbi aktivnosti upravljanja u američkim i japanskim školama menadžmenta. Najznačajnije razlike su u sljedećim aspektima:

Kadrovska politika u američkim tvrtkama obično se temelji na više ili manje istim principima u sljedećim područjima. Američke tvrtke koje koriste tradicionalna načela zapošljavanja prilikom zapošljavanja usredotočene su na specijalizirano znanje i profesionalne vještine.

Opći kriteriji za izbor osoblja su: obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost rada u timu.

Imenuje se vodeće osoblje u tvrtki. Američke se tvrtke fokusiraju na usku specijalizaciju menadžera, kao i inženjera i znanstvenika. Američki su stručnjaci u pravilu profesionalni u uskom polju znanja pa se stoga njihovo napredovanje u hijerarhiji upravljanja događa samo vertikalno, što znači da će financijer u tom području nastaviti karijeru. To ograničava mogućnost napredovanja na razinama menadžmenta, što određuje promet menadžerskog osoblja, njihov prelazak iz jedne tvrtke u drugu.

Kada ih angažira američka kompanija, potencijalni kandidati testiraju se kako bi utvrdili obuku. Svaka tvrtka razvija svoje kriterije odabira i postupak zapošljavanja. Nakon zapošljavanja provodi se postupak zapošljavanja kada se zaposlenik upoznaje s njegovim dužnostima u skladu s uputama ograničenim na njegovu usku specijalizaciju i nije upoznat s aktivnostima tvrtke u cjelini i njezinom organizacijskom kulturom.

Japanske tvrtke smatraju da bi menadžer trebao biti stručnjak sposoban za rad u bilo kojem dijelu tvrtke, a ne za njegove pojedinačne funkcije. Stoga, s naprednom obukom, voditelj odjela ili jedinice odabire za razvoj novo područje djelovanja u kojem prethodno nije radio. Japanske tvrtke kao kriterije koriste sljedeće kriterije: kombinacija zanimanja, sposobnost rada u timu, razumijevanje važnosti njihovog rada za zajednički slučaj, sposobnost rješavanja problema proizvodnje, koordiniranje rješenja različitih problema, pisanje kompetentnih bilješki i sposobnost crtanja grafike. Obično potencijalni kandidati prolaze preliminarni test njihove sposobnosti da rade u poluautonomnim timovima.

U većini američkih tvrtki zapošljavanje uključuje prolazak kroz sljedeće korake: upoznavanje zaposlenika s opisom predloženih radnih zadataka, pravima i odgovornostima koje će imati. Ako određeni posao za koji je zaposlen zaposlenik nije uključen u godišnji plan, tada je potrebno njegovo opravdanje, u skladu s kojim bi predloženo radno mjesto trebalo kvalificirati odjel osoblja kako bi ga uključili u postojeći sustav plaća. Zapošljavanje započinje nakon što prijedloge za novo radno mjesto odobre viši menadžment. Odjel za osoblje pomaže voditelju odjela u kojem je raspisano radno mjesto, odabiru zaposlenike. Obično priprema kratku listu kandidata koji su u kvalifikacijama prikladni za tu poziciju. U nekim se tvrtkama uključivanje zaposlenika drugih odjela njihove tvrtke na listu kandidata smatra obveznom. Odabir kandidata izvana provodi se putem oglašavanja, osobnih kontakata, profesionalnih tvrtki za zapošljavanje s elektroničkim bazama podataka. Kandidati na listi obično prolaze kroz niz intervjua sa svojim budućim čelnicima (dvije do tri razine gore), kolegama i, ako je potrebno, s podređenima. Rezultati intervjua sažeti su i dopunjeni preporukama. Konačni izbor donosi neposredni nadzornik.

U američkim tvrtkama otpuštanje osoblja, uključujući rukovoditelje, uvijek prati dugačak niz evaluacijskih i obrazovnih metoda, s izuzetkom ekstremnih situacija (krađa, prijevara, očigledni poremećaji). Vrednovanje rada svakog zaposlenika provodi se jednom ili dva puta godišnje. O rezultatima procjene raspravljaju zaposlenik i njegov šef te ih potpisuju obje strane. Sadrže popis nedostataka u radu i načine uklanjanja istih, a ako je potrebno, upozorenje o otkazu ili daljnjem ostajanju na vlasti ovisi o poboljšanju posla. Konačnu odluku o otpuštanju zaposlenika donosi šef dvije do tri razine viši od neposrednog nadzornika. Ako je otpuštena osoba član sindikata, razlozi otpuštanja razgovaraju s predstavnicima sindikata u skladu s ugovorom o radu. U svakom slučaju, zaposlenik može uložiti žalbu na odluku o otkazu na višoj razini uprave ili putem suda. Neke tvrtke imaju povjerenstva za radne sporove koja rješavaju žalbe zaposlenika u vezi s otkazom. Sastav takvih komisija uključuje i predstavnike administracije i radnike.

Japan ima svoje specifičnosti u upravljanju osobljem, o čemu je detaljno riječ u prvom poglavlju. Na temelju prethodnog, o značajkama upravljanja osobljem u Japanu, mogu se razlikovati sljedeća osnovna načela japanske vrste upravljanja:

preplitanje interesa i životne sfere poduzeća i radnika: velika ovisnost zaposlenika o njegovoj tvrtki, pružajući mu značajna posebna jamstva i koristi u zamjenu za lojalnost tvrtki i spremnost da zaštiti svoje interese;

prioritet kolektivnog započinjanja nad individualizmom, promicanje suradnje među ljudima unutar tvrtke, u okviru različitih vrsta malih grupa, ozračje jednakosti među zaposlenicima bez obzira na njihova radna mjesta; Naknade i poticaji U Sjedinjenim Državama sustav plaća predviđa sljedeće:

radnici primaju vremensku plaću, što je povezano s visokom razinom mehanizacije rada, pri čemu je rad od radnika praktički neovisan;

minimalne plaće (poput satnica) uređene su zakonom;

pri određivanju prosječne razine plaćanja za poduzeće osigurava se da ona nije niža od one druge tvrtke u određenom zemljopisnom području;

apsolutna zarada ovisi o kvalifikacijama zaposlenika i troškovima života u tom području;

povećanje zarade obično se vrši godišnje za sve radnike čiji se rad ocjenjuje pozitivno. Potvrda zaposlenika provodi se godišnje. Ocjenjivanje rada provodi voditelj na temelju informacija koje je dao neposredni šef;

plaće inženjersko-tehničkih radnika i menadžmenta ne objavljuju se. Uspostavljaju se na temelju pojedinačnog sporazuma između uprave i nadležnog zaposlenika;

bonusi se obično isplaćuju samo najvišem menadžmentu tvrtke.

Poticanje se provodi materijalnim poticajima i napredovanjem na hijerarhiji. Promocija je izravno povezana s kontinuiranim obrazovanjem kroz sustav osposobljavanja.

U većini američkih tvrtki sustavi plaća su nefleksibilni, nemaju dovoljan motivacijski učinak i slabo potiču povećanje produktivnosti rada. Sustav plaća u Sjedinjenim Državama dizajniran je na takav način da fiksne plaće mogu samo rasti i gotovo se nikad ne smanjivati.

Uspjeh vođe obično se mjeri financijskim rezultatima, a ne rezultatima proizvodnih aktivnosti.

Prema nekim procjenama, 30% američkih korporacija, članova prvih tisuća najvećih američkih tvrtki, ima posebne privilegije u nagrađivanju zaposlenika najvišeg nivoa menadžmenta.

Vjeruje se da top menadžment u Sjedinjenim Državama ima značajno veće prihode nego u ostalim zemljama u odnosu na zaposlenike. Ako je omjer plaće predsjednika i nekvalificiranog radnika u SAD-u 20: 1 (u automobilskoj industriji 36: 1), u Japanu je 8: 1.

Fleksibilni sustavi plaća temelje se na sudjelovanju radnika u dobiti tvrtke ili u raspodjeli dohotka.

U SAD-u se koriste različiti programi naknada zaposlenima, posebno za formiranje mirovinskih fondova; naknada menadžera; za jednokratna isplata bonusa prema rezultatima godine, čija vrijednost ovisi o iznosu dobiti koji je tvrtka primila.

Sustav raspodjele dohotka uključuje stvaranje određenog mehanizma za raspodjelu dodatnog dohotka dobivenog iz rasta produktivnosti rada u jedinici u kojoj radnik radi. Uz ovaj sustav, isplata bonusa ovisi o produktivnosti rada, kvaliteti proizvoda, uštedama materijala, zadovoljstvu kupaca i pouzdanosti.

Svaki zaposlenik prima bonuse, ali njihova razina ovisi o rezultatima aktivnosti pojedine jedinice u kojoj radi (tvornica, proizvodni odjel, radionica). S takvim sustavom postoji uska veza između rezultata rada i veličine bonusa za svakog zaposlenika.

To nije samo novi sustav plaća, već novi pristup povećanju učinkovitosti svakog zaposlenika, povećanju produktivnosti rada, kvalitete proizvoda i smanjenju troškova proizvodnje.

Velike američke tvrtke koje su prešle na fleksibilan platni sustav ponekad koriste oba sistema istovremeno: na razini tvrtke ili proizvodne jedinice, sustav podjele dobiti; na razini tvornica, odjela - sustav raspodjele prihoda.

Praksa pokazuje da uporaba fleksibilnih sustava može značajno povećati razinu plaće uz istodobno povećanje produktivnosti rada i profitabilnosti proizvodnje. Ovo je novi pristup formiranju sustava plaća. Također uključuje elemente moralnih poticaja za zaposlenike, posebno za aktivnosti racionalizacije, nove odredbe o podjeli odgovornosti, stabilnosti zaposlenika i broja zaposlenih, itd. Ovi novi trendovi američki stil upravljanja dovode do japanskog.

Osposobljavanje i prekvalifikaciju menadžera u SAD-u i Japanu.

U modernim uvjetima, obuci i prekvalifikaciji menadžera pridaje se velika važnost, kako na službenoj razini, tako i na razini pojedinačnih tvrtki. Svaka tvrtka ima gotovo vlastiti sustav prekvalifikacije. Novi zaposlenici moraju se godišnje podvrći prekvalifikaciji zbog čega je proces obuke u tijeku.

1985. Sjedinjene Države potrošile su 60 milijardi USD na sve oblike obuke menadžmenta, uključujući 13 milijardi USD na kontinuirano obrazovanje menadžera. Japanske tvrtke troše tri do četiri puta više po zaposleniku od američkih. U Japanu je kontinuirano obrazovanje dio procesa rada na kojem svaki zaposlenik provodi oko 8 sati tjedno, uključujući 4 sata na teret radnog vremena i 4 sata na štetu osobnog.

Osnova japanskog sustava strukovnog obrazovanja u firmama je koncept „fleksibilnog radnika“. Njegova je svrha odabir i obuka zaposlenika ne u jednoj, već u najmanje dvije ili tri specijalnosti, a zatim profesionalni razvoj tijekom cijelog života.

Glavni taktički zadaci.

Američke tvrtke ističu ubrzanje prometa uloženih sredstava i povećanje vrijednosti dionica kao glavni taktički zadatak. Upravo ti pokazatelji određuju učinkovitost upravljačkog aparata.

Japanske tvrtke obično identificiraju širenje tržišnog udjela i povećanje udjela novih proizvoda u ukupnoj proizvodnji kao svoje glavne operativne ciljeve, koji bi, prema mišljenju čelnika ovih kompanija, trebali osigurati veću konkurentnost i profit, ne samo kratkoročno, već i više važan dugoročno. Takva ciljna orijentacija ima značajan utjecaj na proizvodnu i marketinšku strategiju korporacija, kao i na značajke izgradnje i rada cjelokupnog sustava upravljanja.

U skladu s odabranim taktičkim ciljevima (fokus na trenutnu profitabilnost), američku tvrtku karakterizira prevladavajuća orijentacija na maksimalnu fleksibilnost upravljačkog sustava u smislu distribucije i preraspodjele svih vrsta resursa kako bi se u kratkom roku povećala dobit. Za provedbu takvih instalacija najprikladnije su formalizirane organizacijske sheme s jasnom formulacijom ciljeva svakog voditelja.

Suprotno tome, orijentacija japanskih tvrtki za dugoročno maksimiziranje profita dovodi do činjenice da je upravljački aparat tvrtke formiran na principima dugoročne akumulacije menadžerskih resursa, univerzalnog usavršavanja i prekvalifikacije rukovodećeg kadra s njihovom vezanošću za ovu tvrtku u dužem vremenskom razdoblju.

Razlike u taktičkim postavkama koje određuju nabavne i prodajne aktivnosti uzrokuju neke razlike u pristupu američkih i japanskih kompanija odabiru najvažnijih područja aktivnosti i pravcima razvoja. Dakle, američke tvrtke trenutno većinu svojih resursa usmjeravaju u područja poput poboljšanja proizvedene robe i tehnoloških procesa. Kao rezultat takve orijentacije, većina sredstava namijenjenih istraživanju i razvoju koncentrirana je upravo na tim područjima, jer takva investicijska struktura osigurava najkraće vrijeme trajanja.

Temeljno važna točka koja određuje pristup upravljačkoj praksi jest da su tradicionalno američki menadžeri bili fokusirani na određene pojedinačne vrijednosti i rezultate, dok je japanski pristup bio da se osigura učinkovita aktivnost grupe, a ne pojedinog zaposlenika. Štoviše, sve upravljačke aktivnosti u američkim tvrtkama temelje se na mehanizmima individualne odgovornosti, procjeni pojedinačnih rezultata, razvoju jasnih, kvantitativnih i, u pravilu, kratkoročnih ciljeva. Idealni američki menadžer obično se pojavljuje u obliku vođe - snažne ličnosti koja zatvara čitav proces upravljanja i sposobna je prisiliti svoje podređene na intenzivan rad na ispunjenju njihovih specifičnih ciljeva.

Stil upravljanja koji prevladava u japanskim tvrtkama usredotočen je prije svega na grupne aktivnosti. Naglasak u provedbi upravljačkih utjecaja je na uključivanje svih, uključujući vođe, u aktivnosti grupe. Istodobno se stvaraju uvjeti i poduzimaju se posebne mjere za uspostavljanje horizontalnih veza i mehanizama koordinacije kako unutar grupacija, tako i između svih grupacija u kompaniji, što značajno smanjuje mogućnost sukoba. Stoga se čini da je idealan menadžer na japanskom osoba sposobna osigurati učinkovito funkcioniranje svog tima ljudi istomišljenika u kojem su pojedinačni uspjesi svake osobe izravno ovisni i povezani s uspješnim zajedničkim aktivnostima.

Japanski menadžer ne bi trebao razumjeti samo prirodu svojih podređenih, već i koristiti njihove psihološke karakteristike za intenziviranje rada, ne pokazujući njegovu superiornost, već naprotiv, pažljivo pokazujući potpunu (međutim, pokaznu) jednakost i osobni interes za uspjehe svakog člana grupe koju vodi.

Polazeći od toga, glavna zadaća japanskog menadžera je sposobnost ne prisiljavati podređene na učinkovit rad koristeći birokratske metode prisile (naredbe, naredbe itd.), Već usmjeravati svoje aktivnosti u pravom smjeru koristeći implicitne metode utjecaja, pružajući dobrovoljnu orijentaciju kako bi se maksimizirao njihov povratak produkcija i kreativnost.

Američke i japanske tvrtke na različite načine prate i ocjenjuju djelotvornost akcija zaposlenika. Dakle, zapadna škola menadžmenta pruža jasne kriterije ocjenjivanja koji se u većini slučajeva mogu kvantitativno izraziti: svaki zaposlenik ima jasne ciljeve koje mora postići do kraja određenog razdoblja.

U japanskoj tvrtki ciljevi su najčešće formulirani u najopćenitijem obliku i uglavnom odražavaju strategiju tvrtke za određeno vremensko razdoblje. Rad zaposlenika ne ocjenjuje se kratkim, nego dužim vremenskim razdobljima i, u pravilu, ne pojedinačno, već grupno.

Također se vjeruje da, razumijevajući strateške ciljeve tvrtke, svaki od zaposlenika treba za sebe postaviti operativne ciljeve, čijom će se provedbom osigurati postizanje najvažnijih strateških ciljeva. Visok stupanj neovisnosti koji se pruža svakom zaposlenom japanskoj tvrtki ostvaruje ne samo zbog svijesti, „predanosti“ kompanije, utjecaja „filozofije kompanije“ i sličnih „duhovnih vrijednosti“, već i zbog toga što je svaki zaposlenik japanske tvrtke pod utjecajem razvijene i pažljivo promišljene sustav poticaja, i materijalnih i moralnih.

To također olakšava činjenica da se svaki zaposlenik gotovo identificira sa svojom skupinom, uvažava sve članove ovog mikrokolektiva, čiju se unutarnju aktivnost s vanjskom kohezijom odlikuje visoka razina konkurencije, a pojedinačni sustav procjene ponašanja usmjeren je na osiguravanje skladnih grupnih akcija.

Važna je uloga menadžera srednje razine koji moraju stvoriti atmosferu interesa za povećanje učinkovitosti rada u svakom odjelu i za svakog zaposlenika te osigurati da pojedinačni ciljevi zaposlenika i ciljevi tvrtke povećavaju profit. Za to se mogu koristiti i koristiti bilo koja sredstva - od pokazne njege i darova za rođendane do stvarne prijetnje otpuštanjem ili premještanjem u manje povoljne radne uvjete.

Povećana učinkovitost povrata potiče i sustav za ocjenjivanje i promicanje zaposlenika. U uvjetima sustava dugoročnog zapošljavanja i sporog napredovanja, procjenu aktivnosti svakog provodi ne toliko njegov neposredni (linearni) šef, koliko grupa menadžera s kojom ovaj zaposlenik komunicira u procesu svojih proizvodnih aktivnosti. Dakle, uvidjevši mogućnost napredovanja tek nakon dovoljno dugog razdoblja, svaki zaposlenik nastoji se dokazati s najbolje strane, jer se u protivnom proces napredovanja može uvelike usporiti, a zaposlenik je podvrgnut, ako ne i otpuštanju, onda skrivenoj diskriminaciji.

U američkim tvrtkama menadžer ima više ovlasti organizirati proces upravljanja, kako smatra prikladnim. On se može, po vlastitom nahođenju, usredotočiti na sebe ili delegirati, u okviru svojih nadležnosti, pravo donošenja upravljačkih odluka, budući da je osobno odgovoran za postizanje ciljeva zadanih svojoj jedinici.