Usporedna analiza japanskih i američkih modela upravljanja. Usporedba američkih i japanskih modela upravljanja

Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji u svom radu i radu koriste bazu znanja bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

USPOREDBENO UPRAVLJANJE

Najizraženije kulturne i institucionalne razlike u stilovima upravljanja vidljive su u Japanu, SAD-u i Rusiji.

UPRAVLJANJE U JAPANU

Menadžment u Japanu, kao i u bilo kojoj drugoj zemlji, odražava njegove povijesne karakteristike, kulturu i socijalnu psihologiju. To je izravno povezano sa socio-ekonomskom strukturom zemlje. Japanske prakse upravljanja značajno se razlikuju od američkih i ruskih, jer:

* Japansko se upravljanje zasniva na kolektivizmu, korištenju svih moralnih i psiholoških poluga utjecaja na pojedinca. Prije svega, to je osjećaj dužnosti prema kolektivu, koji je u japanskom mentalitetu gotovo identičan osjećaju srama;

* Glavni predmet upravljanja u Japanu su radni resursi. Cilj koji je postavio japanski menadžer je povećati učinkovitost poduzeća, uglavnom povećanjem produktivnosti radnika.

Prema japanskom stručnjaku za upravljanje X. Yoshihara, mogu se razlikovati sljedeća osnovna načela japanskog upravljanja:

1) jamstvo zaposlenosti i stvaranje atmosfere povjerenja;

2) publicitet i vrijednosti korporacije;

3) upravljanje temeljeno na informacijama;

4) upravljanje orijentirano na kvalitetu;

5) održavanje čistoće i reda.

Općenito, japansko upravljanje odlikuje se naglaskom na poboljšanju ljudskih odnosa: usklađenost, grupna orijentacija, moralne kvalitete zaposlenika, stabilno zapošljavanje i usklađivanje odnosa između radnika i menadžera.

Sustav upravljanja Kontrola upravljanja u japanskim poduzećima provodi se ne usvajanjem određenih direktiva, kao što je uobičajeno u tradicionalnom upravljanju, već pružanjem pomoći i utvrđivanjem slabih veza u procesu proizvodnje, tj. kontrola nije povezana s modelom "identifikacija - kazna", već s modelom "provjera - pomoć".

Kako bi održala disciplinu i poboljšala kvalitetu rada, japansko se rukovodstvo više oslanja na naknadu nego na kaznu. Nagrade se daju za korisne prijedloge, za spašavanje života u slučaju nesreće, za izvanredne rezultate na tečajevima za usavršavanje, za izvrsno obavljanje dužnosti i za predanost kao uzor kolegama. Te nagrade su raznih vrsta: pisma, pokloni ili novac i dodatni dopust.

Kazne se dijele na ukore, novčane kazne i otpuste. Otpuštanje je dopušteno u slučajevima krađe, primanja mita, sabotaža, okrutnosti, namjerne neposlušnosti uputama staraca. Japanski menadžeri prilaze kaznama krajnje nevoljko. Za razliku od taktike zastrašivanja kaznom, japansko rukovodstvo posvećuje posebnu pozornost samosvijesti radnika i zato koristi taktiku slogana da potakne disciplinu.

Ova pozicija je razumljiva: s jedne strane, svaki je podređeni pojedinac i ima pravo na pogrešku, s druge strane, ispravna kadrovska politika prilikom zapošljavanja neće dopustiti nesavjesnog zaposlenika u tvrtki, jer osoba koja ga je zaposlila u potpunosti je odgovorna ,

Upravljanje ljudskim resursima Japanske korporacije upravljaju svojim zaposlenicima tako da potonji rade što je moguće efikasnije. Za postizanje ovog cilja japanske korporacije koriste američke tehnike upravljanja osobljem, uključujući učinkovite sustave plaća, analizu organizacije rada i radnih mjesta, certificiranje zaposlenika itd.

Međutim, postoji velika razlika između američkog i japanskog upravljanja radom:

1. Japanske korporacije sve više koriste lojalnost zaposlenika svoje tvrtke.

I visoki dužnosnici i obični rukovoditelji smatraju se predstavnicima korporacije. U Japanu je svaki zaposlenik uvjeren da je važna i potrebna osoba za svoju tvrtku - to je jedna od manifestacija identifikacije s tvrtkom. Druga manifestacija je da japanski zaposlenik, kao odgovor na pitanje o svom zanimanju, zove tvrtku u kojoj radi. Mnogi zaposlenici rijetko uzimaju slobodne dane i često u potpunosti ne koriste svoj plaćeni dopust, jer su uvjereni da je njihova dužnost raditi kada tvrtki to treba, čime se pokazuje predanost tvrtki. Teoretski, što dulje čovjek radi u nekoj organizaciji, jača bi trebala biti njegova samo-identifikacija s njom.

2. Japanske korporacije svojim zaposlenicima garantiraju radna mjesta i koriste sustav nagrađivanja koji se temelji na radnom stažu kako bi spriječile da zaposlenik ode u drugu tvrtku. Zaposlenik koji je premješten u drugu tvrtku gubi staž i započinje sve iznova.

Zaposlenost u Japanu je od posebnog značaja. To nije samo pitanje ugovora između poslodavca i zaposlenika. Ima emotivan i moralni podtekst. Japanski radnici rade metodično i vjerno, točni su, možda je samo lagano opuštanje u posljednjih pola sata rada. Japanski radnici imaju prirodnu ljubav prema čistoći i eleganciji, imaju vrlo razvijen osjećaj dužnosti, ponose se svojim vještinama, dobivaju veliko zadovoljstvo zbog dobro obavljenog posla i osjećaju se nesretno ako ne uspiju.

Doživotno zapošljavanje u Japanu nije zakonsko pravo. Njegova je izjava počast tradiciji, koja vjerojatno potječe iz primitivne zajednice i stekla je konačni oblik u japanskom feudalnom društvu. Tvrtka je moralno dužna brinuti se o svom zaposleniku do umirovljenja. Japanski menadžeri vjeruju da su ljudi najveće bogatstvo.

3. Menadžment najviše cijeni takve kvalitete zaposlenika kao što su međusobno povjerenje, suradnja, sklad i puna podrška u rješavanju zadataka s kojima se skupina nalazi.

Individualna odgovornost i samostalno obavljanje poslova namjerno su prikriveni. Ciljevi su poboljšati rad grupe i ojačati grupnu solidarnost. Stoga je japansko menadžment uvijek razmišljao iz perspektive skupine. Grupa je odgovorna za uspjeh slučaja kao i za neuspjeh. Stoga se pojedini radnici rijetko krive za neuspjehe, posebno ako se radi o kreativnim propustima ili onima povezanim s rizičnim poduzećem.

4. Sustav prstenova za odlučivanje u grupi. Podređeni formuliraju svoje prijedloge i prenose ih

zainteresiranim stranama. Nakon što je grupna rasprava postavila zajedničke zadatke, svaki zaposlenik određuje svoje vlastite i nastavlja s njihovom provedbom. Ako se primijeti da podređeni nije u stanju kontrolirati situaciju, srednji menadžer će intervenirati i osobno će izvršiti upravljanje. Takav stav nadahnjuje povjerenje da osobni neuspjesi i pogreške, općenito, nisu problem, stariji će uvijek pomoći izaći iz teške situacije. Dakle, naglasak nije na izbjegavanju neuspjeha, već na postizanju pozitivnog rezultata.

5. Menadžeri u Japanu stalno objašnjavaju ciljeve i politike tvrtke svojim radnicima, koji su slobodni izraziti svoje mišljenje o tom pitanju.

Radnici imaju besplatan pristup administraciji, jer uspjeh tvrtke je njihov uspjeh.

Sustav upravljanja kvalitetom. Povijesni preduvjeti za upravljanje kvalitetom bio je nacionalni pokret "Za nepostojanje nedostataka", koji je prerastao u sveobuhvatnu metodu upravljanja kvalitetom. Ovaj pokret imao je značajan utjecaj ne samo na kvalitetu robe, već i na svijest o odgovornosti svakog radnika za kvalitetu obavljenog posla, razvijajući u njima osjećaj samokontrole.

U početku se sustav kontrole i upravljanja kvalitetom temeljio na krugovima kvalitete. Prema osnivaču i teoretičaru upravljanja kvalitetom u Japanu I. Kaoruu, za organizaciju krugova kvalitete menadžeri trebaju slijediti sljedeće principe:

* dobrovoljnost;

* samorazvoj;

* grupna aktivnost;

* primjena metoda upravljanja kvalitetom;

* odnos s radnim mjestom;

* poslovna aktivnost;

* međusobni razvoj;

* Atmosfera inovacija i kreativnog traženja;

* univerzalno sudjelovanje u konačnom rezultatu;

* svijest o važnosti poboljšanja kvalitete proizvoda.

Za svoj doprinos postizanju visokih rezultata u području upravljanja kvalitetom, od 1951. godišnje u Japanu, U.E. Deming je jedan od osnivača upravljanja kvalitetom u Japanu.

Sindikati u Japanu. Budući da sindikati u Japanu nisu podijeljeni po zanimanju, već su udruženi radnici jedne firme, oni dijele upravljačke vrijednosti poput produktivnosti, profitabilnosti i rasta. Međutim, to ne znači da sindikati stvaraju pritisak: oni održavaju svoju neovisnost, stalno prate ispravno poštivanje svih dogovorenih standarda, a uprava poduzeća shvaća sindikat kao pravnog posrednika između uprave i radnika u pitanjima plaća.

Sindikati su u potpunosti svjesni da radnici mogu poboljšati životni standard samo povećanjem produktivnosti, pa stoga sve probleme koji nastanu suradnjom rješavaju. Sindikati u Japanu stalno traže načine i metode kako poboljšati život radnika bez nanošenja štete firmi. Oni razumiju da životni uvjeti radnika u konačnici ovise o napretku tvrtke.

Treba napomenuti da značaj, resursi i moć upravljanja nisu usporedivi s resursima sindikata. No sindikalni čelnici i uprava dijele dvije osnovne pretpostavke: prvo, prosperitet tvrtke stvara uvjete za druge zadatke, a drugo, mržnja jedni prema drugima nije dobra ni za koga.

Općenito, Japan ima manje pritužbi i pritužbi na menadžment iz dva glavna razloga: prvo, japanski radnik se ne osjeća potlačenim, i drugo, smatra da je njegov rad važniji od prava ili uvjerenja. Izvori toga leže u činjenici da menadžeri japanskih tvrtki veliku pažnju posvećuju dobrobiti svojih radnika, što, naravno, povećava njihovo povjerenje i u upravu i u sindikate.

KARAKTERISTIKE MODELA AMERIČKOG UPRAVLJANJA

Američki menadžment upio je temelje klasične škole, čiji je osnivač A. Fayol. Amerikanci L. Gyulik i L. Urvik učinili su mnogo za popularizaciju glavnih odredaba ove škole. Nakon toga su drugi američki autori uveli mnoge dopune, preciziranja i promjene u sustav principa upravljanja. Kao rezultat toga, sustav upravljanja u američkim firmama je usko organiziran. Na strukturu upravljanja ovdje utječu razni čimbenici.

S jedne strane, to su faktori rasta u razmjeri proizvodnje, složenosti proizvoda, teritorijalna razdvojenost, a s druge su faktori povijesnih značajki formiranja određenih poduzeća.

Povjerljive tvrtke bile su svojstvene ranim američkim firmama, zbog čega su čak i sada u tako poznatim tvrtkama kao što su General Motor, Chrysler, Ford Motor, poduzeća u proizvodnim odjelima lišena neovisnosti. Direktori takvih poduzeća u potpunosti ovise o šefovima proizvodnih odjela. Funkcije proizvodnog odjela uključuju raspodjelu narudžbi između poduzeća, logistiku, praćenje provedbe proizvodnih planova, kao i provedbu općih funkcija kao što su planiranje, upravljanje kvalitetom, održavanje opreme, osoblje.

U 1980-ima Američki menadžment je pretrpio značajne promjene koje su dovele do strukturalnog prilagođavanja i preraspodjele ovlasti u donošenju odluka o upravljanju. Sve velike tvrtke istaknule su strateško planiranje, što je posljedica razvoja dugoročnih ciljeva. Prosperitet tvrtki u modernim tržišnim odnosima zahtijeva razvoj i primjenu potpuno novih proizvoda. On ne samo da treba zadovoljiti potrebe tržišta, već i biti prilagođen zakonodavstvu u području regulacije cijena, kontrole privlačenja ulaganja, zaštite okoliša i očuvanja energije.

Ima svoje karakteristike i američki stil upravljanja, jer:

* jasno definirana odgovornost svakog zaposlenika;

* svaki je voditelj osobno odgovoran za provedbu skupa pokazatelja;

* strane podružnice američkih korporacija slobodnije koriste kapital, tehnologiju, organizacijsko i upravljačko iskustvo matične tvrtke;

* Strateško planiranje u američkim firmama usredotočeno je na razvoj konkurentskih tržišnih segmenata, koji se nazivaju strateškim poslovnim centrima (SCC). U prvim fazama tvrtka dugoročno istražuje tržište s obzirom na profitnu maržu i nije povezana s njegovim trenutnim aktivnostima. U drugoj fazi utvrđuje se konkurentnost poduzeća.

Glavna briga SCL-a je utvrditi odnos stare i nove tehnologije i njezin utjecaj na konkurentnost proizvoda. Proučavaju se iste vrste i zamjenjivost proizvoda; dostupnost resursa za njegov razvoj, proizvodnju i provedbu; prisutnost natjecatelja uporedivih u profilu i potencijalu. Menadžeri SCL-a imaju pravo mobilizirati resurse svojih proizvodnih odjela za postizanje strateških planova, ali odgovorni su i za razvoj i za provedbu. U prošlosti su američke korporacije izrađivale strateške planove temeljene na trendovima proteklog razdoblja, a danas se taj proces modelira metodama matematičkog programiranja.

Moderno američko upravljanje u obliku koji se razvio u ovom trenutku temelji se na tri povijesne premise:

* dostupnost na tržištu;

* industrijski način organiziranja proizvodnje;

* korporacija kao glavni oblik poduzetništva.

Suvremeni američki model upravljanja fokusiran je na takav organizacijski i pravni oblik privatnog poduzeća kao korporacija (dioničko društvo), koji je nastao početkom 19. stoljeća.

Knjiga „Moderna korporacija i privatno vlasništvo“, koju su 1932. godine objavili A. Burley i M. Minz, imala je veliki utjecaj na teoriju korporacije. Korporacije su dobile status pravne osobe, a njihovi dioničari stekli su pravo na dio dobiti raspodijeljen srazmjerno broju dionica koje su posjedovali. Korporacije su zamijenile mala poduzeća u kojima je sva imovina pripadala vlasnicima kapitala, a oni su u potpunosti kontrolirali aktivnosti radnika.

Američke korporacije široko koriste strateško upravljanje u svojim aktivnostima. Ovaj je koncept uveden u svakodnevni život 60-70-ih. XX. St. I 80-ih godina. obuhvaćale su gotovo sve američke korporacije.

Strategija formulira glavne ciljeve i glavne načine postizanja na takav način da korporacija primi jednu liniju djelovanja. Nastanak novih ciljeva u pravilu zahtijeva traženje i razvoj novih strategija. Sadržaj strateškog upravljanja sastoji se, prvo, u razvoju dugoročne strategije potrebne za pobjedu u konkurenciji, i drugo, u upravljanju u stvarnom vremenu.

Koncept strateškog upravljanja temelji se na sustavnom i situacijskom pristupu upravljanju. Na poduzeće se gleda kao na otvoreni sustav.

Od 60-ih. XX. Stoljeće zahtjevi zaposlenika poduzeća da poboljšaju svoj socijalno-ekonomski status postaju sve uporniji. U isto vrijeme, mnogi teoretičari menadžmenta došli su do zaključka da brojne organizacije ne postižu svoje ciljeve zbog zanemarivanja kontradikcija brzog mijenjanja društvenog okruženja. Posljedica ove situacije bila je pojava doktrine „industrijske demokracije“ koja se odnosila na uključenost u upravljanje neprofesionalcima samog poduzeća i potrošača roba i usluga, posrednika itd., Tj. vanjsko za poslovno okruženje. Neki američki autori nazivaju uključivanje laika u upravljanje „trećom revolucijom“ u upravljanju.

Prva se, prema njihovom mišljenju, povezuje s odvajanjem menadžmenta od proizvodnje i njegovim izdvajanjem u posebnu vrstu upravljačke djelatnosti. Drugo karakterizira pojava menadžera, tj. ljudi posebne struke. I treća revolucija, povezana s produktivnom demokracijom (ili participativnim upravljanjem), počela se doživljavati kao oblik saučesništva svih zaposlenika organizacije u donošenju odluka koje utječu na njihove interese. Treba napomenuti da je privlačenje radnika radi sudjelovanja u najvišim upravljačkim tijelima korporacije - upravnim odborima - u praksi izuzetno rijetko.

Osim toga, u drugoj polovici 70-ih. u američkim korporacijama široko su se koristile brigadne metode organiziranja krugova rada i kontrole kvalitete, čiju su ideju stvorili američki stručnjaci za primijenjenu statistiku, W. Deming i J. Juran. Međutim, prvi put su se, kako je već spomenuto, krugovi kontrole kvalitete postali široko korišteni u Japanu.

Istaknuti predstavnik američkog menadžmenta P. Drucker formulirao je niz općih, obaveznih funkcija koje su svojstvene radu bilo kojeg menadžera:

* određivanje ciljeva poduzeća i načina za njihovo postizanje;

* organizacija rada osoblja poduzeća (određivanje količine rada i njegove raspodjele među zaposlenicima, stvaranje organizacijske strukture itd.);

* stvaranje motivacijskog sustava i koordinacija zaposlenika;

* analiza aktivnosti organizacije i kontrola rada osoblja;

* osiguravanje rasta ljudi u organizaciji.

Menadžer ne može biti "univerzalni genij", američka praksa izbora višeg rukovoditelja stavlja glavni naglasak na dobre organizacijske sposobnosti, a ne na specijalističko znanje.

UTICAJ NACIONALNIH ISTORIJSKIH ČIMBENIKA NA RAZVOJ UPRAVLJANJA U RUSIJI

društvo za upravljanje

Metodološki principi formiranja ruskog menadžmenta.

Prijelaz na tržište postavio je zadatak formiranja učinkovitog ruskog upravljanja. Danas s pouzdanjem možemo reći da nije samo stvorena, nego ima i svoja, čisto nacionalna obilježja.

Rusko upravljanje djeluje kao dinamičan sustav u razvoju i moguće je razumjeti njegovo kretanje, ulogu i mjesto u globalnom sustavu upravljanja na temelju analize i razvoja postojećeg nacionalnog mentaliteta. Ruski mentalitet oduvijek je karakterizirala prisutnost polariteta, želja za groteskom, dovodeći bilo koju situaciju do krajnosti.

Rusija je uvijek stajala između Europe i Azije. Njegova zemljopisna i rasno-etnička raznolikost odražavala je tu geopolitičku stvarnost. Stanovništvo koje živi u Rusiji stvorilo je i stvorilo sintetiziranu kulturu. Rusija je iz Azije apsorbirala oblik grupnog razmišljanja - grupizam, a iz Europe - individualizam sa svojstvenim svjetonazorom. Grupizam i individualizam dvije su temeljne osobine koje čine osnovu ruskog mentaliteta, a one se neprestano sukobljavaju zbog polarnosti svojih temelja.

Trenutno je dualizam ruskog mentaliteta, njegova nedosljednost, prešao na kvalitativno drugačiju razinu. Novi je val rasta individualizma, s jedne strane, i brisanje komunalnih tradicija, s druge strane. Međutim, dualizam je bio i ostaje glavno obilježje nacionalnog mentaliteta. To omogućava utvrđivanje njegovog mjesta u odnosu na japanski i američki mentalitet.

Ako američki individualizam i upravljanje temeljeno na njemu kao jednu ekstremnu točku smatramo, a japansku, koja je utemeljena na psihologiji grupizma, drugu, onda bi Rusija s njenom dvojnošću trebala zauzeti posredni položaj između ove dvije točke.

Nadalje, treba imati na umu da je ruski mentalitet čini se dinamičan, sa tendencijom ka individualizaciji, koja ide svoj put u uvjetima tržišta u nastajanju. Na temelju toga, glavna tendencija formiranja ruskog mentaliteta, vjerojatno, leži u postupnom kretanju prema individualizmu, tj. prema amerikaniziranom mentalitetu.

Formiranje modernog ruskog menadžmenta trebalo bi uzeti u obzir glavnu tendenciju razvoja mentaliteta u smjeru razvoja individualizma, sve više i više usredotočenosti na pojedinca, vršenje individualne kontrole, uzimajući u obzir individualni doprinos i plaćanje. To znači da bi u poduzećima trebala biti sve važnija promocija, koja se ne bi trebala zasnivati \u200b\u200bna poznanstvu i obiteljskim vezama, već isključivo na osobnim sposobnostima svakog pojedinca. Prilikom formiranja sustava upravljanja potrebno je voditi računa o poslovnim kvalitetama pojedinca, njegovoj sposobnosti opažanja novog, upornosti.

Radnike s kolektivističkom psihologijom preporučljivo je koristiti na područjima gdje se primjenjuju specifične, adekvatne metode upravljanja, s naglaskom na kolektivni rad, kolektivnu odgovornost i kontrolu, uporabu brigadnog oblika organizacije rada i njegovu plaću. Uz takav pristup, može se provesti i ciljani izbor menadžera. Suvremenog ruskog menadžera treba razlikovati fleksibilnost u postavljanju ciljeva i ciljeva upravljanja i čvrstina kad se izabere cilj, u stalnoj želji da se on postigne. Ovaj tip vođa, koji će kombinirati fleksibilnost, prilagodljivost i ogromne voljne kvalitete, morat će se formirati još dugo godina.

Oprezni, dugoročni pristup formiranju ruskog menadžmenta, uzimajući u obzir osobitosti ruskog mentaliteta, raznolikost i širinu ruskih uvjeta, najvažnija je strateška zadaća društva. Ne samo prijelaz na krilo gospodarstvo uvelike ovisi o njemu, nego i mjesto Rusije u svjetskoj zajednici. Ovo je pokret prema modernim oblicima i metodama upravljanja koji se neće formirati slijepo, nego na temelju znanstveno utemeljenih mjera. Ovo posljednje poprima iznimnu važnost u uvjetima spontane tvorbe tržišta i uvest će element svijesti u taj proces.

Značajke infrastrukture i razvoja ruskog upravljanja.

Suvremeno rusko upravljanje, ovisno o tome gdje se razvija i formira, ima niz specifičnih i općih obilježja.

Specifične značajke uključuju:

* nacionalne karakteristike društva;

* povijesne značajke razvoja;

* geografski uvjeti;

* kultura i drugi slični čimbenici.

Osim toga, stanje razvoja ruskog društva, prevladavajući industrijski odnosi, mentalitet i ostali čimbenici omogućuju nam spajanje četiri glavne značajke ruskog upravljanja:

1. Prioriteti i problemi, naglasak i napor.

Najvažniji problemi s upravljanjem u Rusiji su upravljanje krizama, upravljanje zapošljavanjem, informacijska tehnologija, podrška poduzetništvu i malom poduzetništvu, motivacija za gospodarsku aktivnost u proizvodnom sektoru i bankarsko upravljanje. Međutim, glavni problem nije prepoznati ih, već izgraditi rangirane prioritete. Ovdje su nastale najveće poteškoće u razumijevanju upravljanja i njegove uloge u Rusiji.

2. Upravljanje infrastrukturom, socijalno-ekonomski i; „politički uvjeti za njegovo postojanje.

Važno je razumjeti i formulirati koncept same infrastrukture. To je kombinacija mnogih čimbenika koji čine socio-ekonomsko okruženje, | u kojem se formira rusko upravljanje, naime:

* faktori mentaliteta (vrijednosti, nacionalne tradicije 1 i kultura);

* faktori javne svijesti, tj. svijest o praksi 1 stranog i domaćeg područja (sustav obuke menadžera);

* čimbenici razine znanstvenog razmišljanja, metodološke kulture, razvoja socio-ekonomskog znanja.

3. Skup faktora koji sprečavaju ili favoriziraju jačanje upravljanja u Rusiji.

To su čimbenici razine znanstvenog razmišljanja, metodološke strukture, razvoja socio-ekonomskog znanja.

4. Kulturno okruženje, značajke javne svijesti.

To su faktori koji se ne mogu promijeniti preko noći i koji, kao što pokazuje povijesno iskustvo razvoja, ne moraju se mijenjati.

Uz to, značajke ruskog stila upravljanja uključuju:

* u većini firmi postupak odlučivanja je individualan;

* odluke donose rukovoditelji na svim razinama uprave I, a stariji rukovoditelji u pravilu ne dupliciraju odluke svojih podređenih, iako se to događa, ali to stvara mnoge probleme;

* strateško planiranje provodi isključivo više rukovodstvo;

* Ruski top menadžer kombinira i japanski i američki menadžment u svom stilu upravljanja kvalitetom. pozdravljaju se profesionalizam, inicijativnost, sposobnost koordinacije akcija i kontrole;

* Struktura upravljanja ruskim poduzećima, kao i postupak kontrole, strogo su formalizirani. Inspekcije se planiraju, osoblje se unaprijed upozorava na njih, stoga ova metoda kontrole neizravno potiče rad zaposlenika i doprinosi njihovom rastu u karijeri;

* U cjelini, u ruskim je poduzećima mogući rast karijere koji je u većini slučajeva određen osobnim rezultatima, doprinosom određene osobe zajedničkom cilju prema njegovim individualnim postignućima, rjeđe prema rezultatima rada grupe. Državne organizacije zauzimaju posebno mjesto, gdje se prednost daje prednost, a bonusi su zajednički svima;

* Odnosi s podređenima su formalni, ali neformalni odnosi nisu u potpunosti isključeni.

Uspoređujući ruski menadžment s japanskim i američkim, možemo reći da kombinira karakteristike i jednog i drugog, što udovoljava specifičnostima ruskog tržišta i omogućava ruskom poslovanju učinkovito funkcioniranje u teškim, stalno promjenjivim uvjetima.

Povijest suvremenog ruskog menadžmenta može se predstaviti u četiri faze, od kojih je trajanje razmjerno malo, jer je razvoj menadžmenta kao takvog započeo sredinom 1980-ih. kao rezultat društveno-političkih transformacija, nazvanih perestrojka.

Prva faza, odnosno rano razdoblje razvoja (kraj 80-ih) karakterizira pojava menadžera-poduzetnika, čiji je cilj bilo osobno bogaćenje bez obzira na odabranu industriju ili područje djelatnosti. Poslovni subjekti nazivali su se zadrugama i omogućili su njihovim vlasnicima-menadžerima da steknu potrebna znanja i iskustva u upravljanju timovima, razvoju novih industrija i tržišta i interakciji s kontaktnom publikom, uključujući vladina tijela.

Druga faza razvoja (otprilike od 1992. do 1998.) povezana je s potrebom stvaranja nove vrste menadžera za postojeću sektorsku i teritorijalnu proizvodnu strukturu ruske ekonomije, kada bi se proizvodnja robe trebala odvijati u novim uvjetima. Industrijske i gospodarske veze s poduzećima smještena u republikama bivšeg SSSR-a uništene su, a tražena su i ostala izvora sirovina, komponenata, ali i tržišta prodaje. U drugoj fazi došlo je do jasnije podjele menadžera u tri vrste - rukovoditelji, poduzetnici i zaposleni zaposlenici.

Treću fazu razvoja, koja je započela oko 1998. godine, karakterizira brži tempo nastanka skupine profesionalnih menadžera u novostvorenim industrijama i poljima (savjetovanje, investicijske usluge), kao i na novim tržištima, poput zaliha, potrošača lijekova, kućanstva elektronike i elektrotehnike.

Četvrtu fazu, čiji se razvoj odnosi na sadašnje razdoblje, karakterizira porast udjela profesionalnih menadžera koji rade za zapošljavanje u gotovo svim sektorima i sferama proizvodnje i usluga.

Pojava četvrte faze objektivno je određena sljedećim razlozima:

* Veliki broj menadžera prošao je obuku u programu Master of Business Administration (MBA) i predsjedničkom programu za obuku visoko kvalificiranih menadžera;

* Djelomično, menadžeri-poduzetnici prelaze u skupinu angažiranih profesionalnih menadžera nakon studija u inozemstvu ili u Rusiji;

* dolazi do konsolidacije proizvodnih i ekonomskih struktura, stvaranja korporacija, oživljavanja industrija u kojima subjekti malog gospodarstva ne mogu samostalno funkcionirati.

Danas sa pouzdanjem možemo reći da su intelektualni kapital, vještine i kompetencije menadžera ključni elementi svakog uspješnog poslovanja i izravno utječu na pokazatelje njegove učinkovitosti i atraktivnosti na tržištu. To objašnjava visoki prioritet profesionalnog razvoja i promocije menadžerskog osoblja u korporativnom okruženju kao funkciju stvaranja i trošenja vrijedne imovine za postizanje ciljeva tvrtke. Slijedom toga postavlja se pitanje daljnjeg profesionalnog razvoja rukovodećeg kadra kao strateškog zadatka ruske poslovne zajednice.

Dakle, iz gornjih karakteristika proučavanih modela upravljanja mogu se izvući sljedeći zaključci (tablica 1).

Tablica 1 - Uporedni menadžment

Procijenjene značajke modela
Prevladavajući način upravljanja	Ekonomski, nadopunjen socio-psihološkim	Ekonomski, dopunjen timom	Tim, nadopunjen ekonomskim i pomalo socijalno-psihološkim
Prevladavajući stil vođenja	Participativna ili savjetodavna demokracija	Savjetodavni demokratski ili podržavajući autoritarni
Fokus menadžera	U javnosti i u praksi	Zapravo ili u javnosti, ili u oboje	Na sebe ili na alokaciju, ili oboje
Prevladavajući tip menadžerskih odluka	Konsenzus ili kompromis	Jedini savjetodavni ili kompromisni	Čisto jedini ili jedini savjetodavni
Struktura upravljačkih odluka	Duga faza pripreme, kratka faza izvođenja	Kratka faza pripreme, duga faza izvođenja	Vrlo kratka faza pripreme, vrlo duga faza izvođenja
Prevladavajući tip motivacije	Motivacija za rad za tvrtku, formiranje korporativne svijesti	Motivacija određenih radnika na temelju ekonomskih i nematerijalnih poticaja	Motivacija određenih radnika materijalnim poticajima temeljenim na praznoj špekulaciji vođa, motivaciji prisile i nedostatkom motivacije
planiranje	Pažljivo strateško i taktičko planiranje	Usredotočite se na dugoročno strateško planiranje	Radite na temelju kratkoročnih planova ili neplanirano
Demokratizacija proizvodnje	Aktivno uključivanje zaposlenika u upravljanje	Umjereno uključivanje zaposlenika u upravljanje	Vrlo slabo sudjelovanje menadžmenta
Automatizacija upravljanja	Vrlo visok i visok	Visoka i vrlo visoka	Vrlo nisko i nisko
Organizacijska kultura			Vrlo nisko i nisko
Imenovanje na visoku vodeću poziciju	Nužno osnovno sveučilišno obrazovanje plus postojanje diplome kao rezultat obrane novog znanstvenog i praktičnog rada	Zahtijeva se visoka profesionalna kvalifikacija i uspješno iskustvo.	Potrebne su osobne veze, ponekad su potrebni formalni razlozi u obliku diplome ili nekog radnog iskustva na bilo kojem višem položaju

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Strani modeli upravljanja. Moderno rusko upravljanje. Značajke nacionalnog upravljanja. Američki model upravljanja. Japanski model upravljanja. Formiranje ruskog upravljanja. Menadžment u ruskim preduzećima.

probni rad, dodano 20.07.2008

Američki, ruski, japanski i europski modeli upravljanja. Uloga države, državne i privatne imovine u oblikovanju uvjeta za razvoj teorije i prakse upravljanja. Čimbenici infrastrukture, konkurentnosti i učinkovitosti.

seminarski rad, dodano 25.5.2009

Karakteristike američkog i japanskog modela upravljanja, njihovo oblikovanje i posebnosti. Usporedna analiza američke i japanske strategije upravljanja osobljem, opravdanje primjerenosti uporabe elemenata u domaćoj praksi.

pojam, dodan 17.06.2013

Američki, japanski, zapadnoeuropski modeli upravljanja i njihove značajke. Razvoj upravljanja u Rusiji od davnina. Faze i škole u povijesti menadžmenta. Suvremeni sustav pogleda na upravljanje i njegov opis. Škola "ljudskih odnosa".

sažetak, dodano 14.1.2009

Značajke američkog modela vođenja. Povijest nastanka menadžmenta u Sjedinjenim Državama. Sustav cjeloživotnog i dugoročnog zapošljavanja, unapređenje u Japanu. "Kaizen" kao ključna strategija japanskog menadžmenta. Sustav odlučivanja "ringisay".

pojam, dodano 01.12.2016

Značajke ekonomskog razvoja SAD-a. Nacionalne značajke upravljanja SAD-om. Ekonomske i geografske karakteristike i nacionalne specifičnosti razvoja Japana. Razlozi japanskog "ekonomskog čuda". Japanski model upravljanja, njegove razlike.

pojam, dodan 21.11.2011

Faze razvoja teorije i prakse menadžmenta. Uprava: upravljanje tržištem. Klasična bihevioralna škola menadžmenta. Šest aktivnosti (funkcija) za organizaciju. Modeli upravljanja (japanski, američki), upravljačke funkcije.

sažetak, dodano 05.05.2009

Pojam menadžmenta, njegova uloga za održivi razvoj poduzeća. Povijest razvoja upravljačkih praksi u Rusiji. Specifične značajke i glavni problemi ruskog upravljanja u sadašnjoj fazi. Modeli upravljanja u ruskim poduzećima.

objavljen radni rad 26.06.2013

Evolucija i formiranje modernih organizacija, obrazloženje potrebe za upravljanjem njima za učinkovit rad. Opće karakteristike upravljanja, analiza pristupa njenom razvoju. Osobitosti i trendovi razvoja američkog modela upravljanja.

seminarski rad, dodan 21.02.2010

Pregled nacionalnih modela upravljanja. Načela upravljanja zgradama u Japanu. Japanske metode upravljanja proizvodnjom. Suština američkog modela upravljanja. Zapadnoeuropski model upravljanja. Primjena nacionalnih modela upravljanja u Rusiji.

Najizraženije kulturne i institucionalne razlike u stilovima upravljanja vidljive su u Japanu, SAD-u i Rusiji.

UPRAVLJANJE U JAPANU

Glavne značajke japanskog upravljanja uključuju:

1. Odluke uprave donose se kolektivno na osnovu jednoglasnosti. Menadžment najviše cijeni takve kvalitete zaposlenika kao što su međusobno povjerenje, suradnja, sklad i puna podrška u rješavanju zadataka s kojima se skupina suočava. Podređeni formuliraju svoje prijedloge i prosljeđuju ih zainteresiranim stranama. Nakon što je grupna rasprava postavila zajedničke zadatke, svaki zaposlenik određuje svoje vlastite i nastavlja s njihovom provedbom. Ako se primijeti da podređeni nije u stanju kontrolirati situaciju, srednji menadžer će intervenirati i osobno će izvršiti upravljanje. Takav stav nadahnjuje povjerenje da osobni neuspjesi i pogreške, općenito, nisu problem, stariji će uvijek pomoći izaći iz teške situacije. Dakle, naglasak nije na izbjegavanju neuspjeha, već na postizanju pozitivnog rezultata..

2. Oblik odgovornosti je kolektivni. Ciljevi su poboljšati rad grupe i ojačati grupnu solidarnost. Japanski menadžment uvijek raspravlja iz perspektive grupe. Grupa je odgovorna za uspjeh slučaja kao i za neuspjeh. Stoga se pojedini radnici rijetko krive za neuspjehe, posebno ako se radi o kreativnim propustima ili onima povezanim s rizičnim poduzećem.

3. Upravljanje, orijentirano na kvalitetu, Predsjednici tvrtki i tvrtki za upravljanje u japanskim poduzećima najčešće govore o potrebi kontrole kvalitete. Osobni ponos vođe leži u objedinjavanju napora da kontrolira kvalitetu i, kao rezultat, u radu na mjestu proizvodnje koje mu je povjereno najkvalitetnije.

4. Kontrola je slabo formalizirana; primjenjuju se kolektivne metode kontrole. Kontrola se provodi ne prihvaćanjem određenih direktiva, kao što je uobičajeno u tradicionalnom upravljanju, već pružanjem pomoći i utvrđivanjem slabih veza u procesu proizvodnje, tj. kontrola nije povezana s modelom "identifikacija - kazna", već s modelom "provjera - pomoć".

5. Vrednovanje rada i rasta u karijeri je sporo, karijerski rast vezan uz dob i dužinu radnog staža, široko se primjenjuje sustav cjeloživotnog zapošljavanja. Mnogi zaposlenici rijetko uzimaju slobodne dane i često u potpunosti ne koriste svoj plaćeni dopust, jer su uvjereni da je njihova dužnost raditi kada tvrtki to treba, čime se pokazuje predanost tvrtki. Teoretski, što dulje čovjek radi u nekoj organizaciji, jača bi trebala biti njegova samo-identifikacija s njom. Doživotno zapošljavanje u Japanu nije zakonsko pravo, već počast tradiciji. Tvrtka je moralno dužna brinuti se o svom zaposleniku do umirovljenja. Japanski menadžeri vjeruju da su ljudi najveće bogatstvo.

6. Glavna kvaliteta vođe je sposobnost da kontrolira i koordinira podređene. Da bi održao disciplinu i poboljšao kvalitetu rada, voditelj se više oslanja na naknadu nego na kaznu. Nagrade se daju za korisne prijedloge, za spašavanje života u slučaju nesreće, za izvanredne rezultate na tečajevima za usavršavanje, za izvrsno obavljanje dužnosti i za predanost kao uzor kolegama. Te nagrade su raznih vrsta: pisma, pokloni ili novac i dodatni dopust.

Kako bi se brzo suočili s poteškoćama i pomogli u rješavanju nastalih problema, Japanci često smještaju rukovodeće osoblje izravno u proizvodne pogone. Kako se rješava svaki problem, uvode se male inovacije, što dovodi do nakupljanja dodatnih inovacija.

7. Rad se plaća prema uspješnosti grupe i iskustvu. Zaposlenik koji je premješten u drugu tvrtku gubi staž i započinje sve iznova.

8. Slaba specijalizacija menadžera.

9. Javnost i korporativne vrijednosti. Sve razine menadžmenta i radnika koriste zajedničku bazu podataka o politikama i aktivnostima tvrtke. Japanski sustav upravljanja također pokušava stvoriti zajedničku bazu za sve zaposlenike tvrtke kako bi razumjeli korporativne vrijednosti, poput prioriteta kvalitetne usluge, usluga potrošača, suradnje radnika s administracijom, suradnje i interakcije između odjela. Uprava nastoji kontinuirano ugrađivati \u200b\u200bi održavati korporativne vrijednosti na svim razinama.

Japansko upravljanje naglašava poboljšanje ljudskih odnosa: koherentnost, orijentacija na grupe, moralne kvalitete zaposlenika, stabilno zapošljavanje i usklađivanje odnosa između radnika i menadžera.

KARAKTERISTIKE MODELA AMERIČKOG UPRAVLJANJA

Karakteristično za američki model upravljanja.

1. Pojedinačna priroda donošenja odluka. Odluka koju donese upravitelj ni na koji način nije predmet rasprave i obvezujuća je.

2. Individualni oblik odgovornosti.

3. Strogo formalizirani sustav upravljanja.

4. Individualna i jasno formalizirana kontrola.

5. Brza procjena rezultata i oštra promocija. Poslovna karijera ovisi o osobnim rezultatima. Unajmiti kratkotrajni posao. Radnici nemaju lojalnost prema svojoj tvrtki, što doprinosi visokoj stopi fluktuacije osoblja. Neki od njih uspijevaju mijenjati do deset tvrtki tijekom svog rada. Zapošljavanje se obavlja za relativno kratko vrijeme i svi znaju za to, pronalazeći posao. Američki model upravljanja idealan je model za karijeristi. Omogućuje brz razvoj i napredovanje zaposlenika unutar tvrtke. U isto vrijeme, zaposlenik se može razvijati na specijalizirani način, tj. izgraditi horizontalnu karijeru. Da bismo to postigli, na sveučilištima i fakultetima se održavaju različiti tečajevi za stalno obrazovanje.

6. Glavne su kvalitete vođe profesionalnost i inicijativnost.

7. Rad se plaća na pojedinačnim dostignućima.

8. Vrlo uska specijalizacija menadžera.

UPRAVLJANJE U RUSIJI

Dakle, značajke ruskog stila upravljanja uključuju:

§ u većini firmi postupak odlučivanja je individualan;

§ odluke donose rukovoditelji na svim razinama uprave, a stariji rukovoditelji u pravilu ne dupliciraju odluke svojih podređenih, iako se to događa, ali to stvara mnoge probleme;

§ strateško planiranje provodi isključivo više rukovodstvo;

§ Ruski top menadžer kombinira u svom upravljanju kvalitetom stila i japansko upravljanje i američko, tj. pozdravljaju se profesionalizam, inicijativnost, sposobnost koordinacije akcija i kontrole;

§ Struktura upravljanja ruskim poduzećima, kao i postupak kontrole, strogo su formalizirani. Inspekcije se planiraju, osoblje se unaprijed upozorava na njih, stoga ova metoda kontrole neizravno potiče rad zaposlenika i doprinosi njihovom rastu u karijeri;

§ U cjelini, u ruskim je poduzećima mogući rast karijere koji je u većini slučajeva određen osobnim rezultatima, doprinosom pojedine osobe zajedničkom cilju prema njegovim individualnim postignućima, rjeđe prema rezultatima rada grupe. Državne organizacije zauzimaju posebno mjesto, gdje se prednost daje prednost, a bonusi su zajednički svima;

§ odnosi s podređenima su formalni, ali neformalni odnosi nisu u potpunosti isključeni.

Dakle, iz gornjih karakteristika proučavanih modela upravljanja mogu se izvući sljedeći zaključci (tablica 1).

Tablica 1 - Uporedna analiza modela upravljanja

„UPRAVLJANJE NAUČNOM PROIZVODNJOM“

UDK 669.713.7

E. N. Ivanchenko Znanstveni savjetnik - A. V. Kukartsev Sibirsko državno svemirsko svemirsko sveučilište nazvano po akademiku M. F. Reshetnevu, Krasnojarsk

USPOREDNA ANALIZA MODELA AMERIČKOG I JAPANSKOG UPRAVLJANJA

Karakteristike američkog modela upravljanja

Moderno američko upravljanje u obliku koji se razvio u ovom trenutku temelji se na tri povijesne premise:

1. Prisutnost na tržištu.

2. Industrijski način organiziranja proizvodnje.

3. Korporacija kao glavni oblik poduzetništva.

Američke tvrtke koje koriste tradicionalna načela zapošljavanja prilikom zapošljavanja usredotočene su na specijalizirano znanje i profesionalne vještine. Opći kriteriji za izbor osoblja su: obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost rada u timu.

Američke se tvrtke fokusiraju na usku specijalizaciju menadžera, kao i inženjera i znanstvenika. Američki su stručnjaci u pravilu profesionalni u uskom polju znanja pa se stoga njihovo napredovanje u hijerarhiji upravljanja događa samo vertikalno, što znači da će financijer u tom području nastaviti karijeru. To ograničava mogućnost napredovanja na razinama upravljanja, što dovodi do prometa

menadžerski kadar, njihov prijelaz iz jedne tvrtke u drugu.

Američki menadžment karakterizira stroga organizacija upravljanja. Za njega je najkarakterističnija želja za formalizacijom menadžerskih odnosa.

Američki menadžment karakterizira ideja osobne odgovornosti zaposlenika. Učinkovitost određenog vođe određuje se na temelju toga je li mogao osobno postići ciljeve koji su mu postavljeni.

Značajke japanskog modela upravljanja.

Japan igra veliku ulogu na svjetskoj pozornici, to je svima poznato. Ova je zemlja gospodarski gigant. Japan čvrsto drži dlan u proizvodnji televizora, automobila itd. Toyota je najveća japanska korporacija.

Jedan od glavnih razloga brzog uspjeha Japana je njegov model upravljanja usmjeren na ljude.

Izrazite osobine japanskog karaktera su ekonomičnost i štedljivost. Japanski sustav posvećen je stvaranju visokokvalitetnih proizvoda.

Glavno bogatstvo zemlje, Japanci smatraju svojim ljudskim resursima.

Kriteriji Japanski model Američki model

1. Priroda upravljačkog odlučivanja Donošenje odluka konsenzusom Individualna priroda odlučivanja

2. Odgovornost kolektivno pojedinac

3. struktura upravljanja nestandardno, fleksibilno teško formalizirano

5. Organizacija kontrole Mekane neformalne kontrole Jasno formalizirani strogi postupak kontrole

7. Procjena upravljačkih kvaliteta, Sposobnost koordiniranja djelovanja i kontrole Profesionalnost i inicijativa

8. Orijentacija menadžmenta Orijentacija menadžmenta prema grupi, povećana pažnja prema osobi Orijentacija menadžmenta prema pojedincu, pažnja osobi kao izvođaču

9. Procjena rezultata aktivnosti osoblja Postizanje kolektivnog rezultata Postizanje individualnog rezultata

10. Odnosi s podređenima Osobni neformalni odnosi Formalni odnosi

11. Promocija u karijeri na temelju dobi, dužine radnog staža i odanosti tvrtki Poslovna karijera određena je osobnim postignućima.

13. Naknada rada Nadoknada rada za rad u grupi, iskustvo. Naknada rada za pojedinačna postignuća.

14. Trajanje zaposlenja u firmi Dugotrajno zapošljavanje rukovoditelja u firmi, doživotno zaposlenje.Zaposlenje na ugovornoj, ugovornoj osnovi, kratkotrajno zapošljavanje.

15. Opće načelo kontrole je "Bottom-Top" "Top-bottom"

Komparativna analiza modela

Stvarni problemi zrakoplovstva i astronautike. Društveno-ekonomske i humanističke znanosti

Suština japanskog upravljanja je upravljanje ljudima. U ovom slučaju Japanci ne smatraju jednu osobu (osobu), već skupinu ljudi.

Osim toga, u Japanu se razvila tradicija podređivanja najstarijim u dobi, čiji položaj odobrava grupa.

Japanci se trude. Često ih nazivaju "radholičanima".

Za razliku od radnika u drugim zemljama, Japanci ne teže bezuvjetnom ispunjavanju pravila, uputa i obećanja. Japanci odnose sa svojim partnerima grade na temelju povjerenja.

11. ožujka 2011. u 14.46 po lokalnom vremenu (u 8.46 po moskovskom vremenu) došlo je do velikog zemljotresa koji je izazvao tsunami.To je najjači potres u poznatoj povijesti Japana.

Promjene u industrijskom sektoru. Nissan je najavio gašenje 4 svoje tvornice. Hino, Toyota, Honda i Mitsubishi Motors obustavili su proizvodnju u svim svojim tvornicama u Japanu. Sony je zatvorio tvornicu industrijske izolacijske trake. Tvornica etilena Mitsubishi Chemical Corporation zaustavila je proizvodnju. Toshiba je najavila gašenje dvaju postrojenja Ne možete jedan model upravljanja prenijeti na gospodarstvo druge zemlje bez uzimanja u obzir njegovih specifičnih uvjeta i, prije svega, psiholoških i sociokulturnih čimbenika.

UDK 373.167.1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Znanstveni savjetnik - A. V. Kukartsev Sibirsko državno zrakoplovno sveučilište nazvano po akademiku M. F. Reshetnevu, Krasnojarsk

MOTIVACIJA I STIMULACIJA RADA RADNIKA U INOVATIVNOJ Sferi

Kratak opis koncepta motivacije i njezinih vrsta. Razmatrane su metode motivacije karakteristične za inovacijsku sferu u Rusiji.

Uspješna inovacija, njezinu učinkovitost uvelike određuje razina upravljanja znanstvenim osobljem, kvalifikacije i motivacijsko ponašanje zaposlenika. Samo postojanje plana i formalni sustav upravljanja ne jamči postizanje ciljeva inovacijskog projekta. Motivacija osoblja i odgovarajuće odluke su potrebne u svjetlu promjenjivih okolnosti. Planiranje, analiza i kontrola stvaraju samo osnovu za provedbu ljudskih aktivnosti. A na polju inovacija više nego u bilo kojem drugom području industrijskog upravljanja, uspjeh ovisi o ljudima.

Sustav upravljanja može naznačiti smjer napora, ali entuzijazam, energija kojom će se kretati u tom smjeru uvelike ovisi o motivima koji usmjeravaju istraživačke i inženjerske radnike koji su uključeni u razvoj. Motivacija je motiv osobe da djeluje na specifičan i usredotočen način. Razlikovati unutarnju i vanjsku motivaciju aktivnosti. Unutarnja motivacija određena je sadržajem suprotnosti i poteškoća svojstvenih problemu koji se rješava, unutarnjom logikom razvoja znanosti, koja se očituje u namjerama istraživača. Vanjska motivacija proizlazi iz drugih oblika njezine vrijednosne orijentacije. Ti oblici za osobu mogu biti značajni, ali ostaju izvan projekata koji se razvijaju, njihovih rezultata.

Važni vanjski motivi istraživačkog rada, inovativni razvoj - postizanje prepoznatljivosti u znanstvenom svijetu, utvrđivanje prioriteta izuma, postizanje visoke razine kompetencije. Osnova učinkovitosti kreativnog rada, njegovi rezultati su unutarnji motivi. Razvijanje motiva potrebnih za učinkovito obavljanje posla najvažniji je psihološki zadatak za voditelja znanstvene jedinice.

Motivacijsko ponašanje zaposlenika nalazi se u okviru teorije ljudskih potreba A. Maslowa. U skladu s ovom teorijom, primarne, fiziološke potrebe zadovoljavaju se pomoću materijalnih dobara, novca. Ali samo 30-50% zaposlenih potiče se na akciju. Glavni dio pokreće djelovanje povišenih potreba: u znanju, kreativnosti, autoritetu, prepoznavanju, postizanju velikih ciljeva, moralnim idealima itd. Ti su čimbenici često presudni za znanstvenike, programere, znanstvenike.

Što se tiče Rusije, dolazi do prekretnice u motivacijskim stavovima, motivacijskom ponašanju znanstvenika i materijalnim čimbenicima motivacije, materijalne potrebe dolaze do izražaja. Ova situacija, objasnjena niskom razinom plaća znanstvenog i tehničkog osoblja i prelaskom na tržišne odnose, ne može utjecati na oblike i metode upravljanja osobljem u znanstvenim i tehničkim organizacijama. Prilikom upravljanja

Škole menadžmenta u SAD-u i Japanu trenutno su vodeće u svijetu te se u drugim zemljama smatraju svojevrsnim mjerilom za razvoj menadžmenta. S polarnim razlikama, međutim, postoji određena sličnost: obje se škole fokusiraju na aktiviranje ljudskog faktora (koristeći se, međutim, raznim oblicima i metodama), kontinuiranim inovacijama, diverzifikacijom proizvedenih roba i usluga, raščlanjivanjem velikih poduzeća i umjerenom decentralizacijom proizvodnje; usredotočiti se na razvoj i provedbu dugoročnih strateških planova za razvoj poduzeća (točno, ako američki menadžeri razvijaju svoje planove za 5-8 godina, a japanski - za razdoblje do 10 ili više godina). U isto vrijeme, unatoč vanjskoj sličnosti, ove dvije škole upravljanja imaju obilježja zbog specifičnosti društveno-ekonomskog razvoja svojih zemalja.

Američki sustav upravljanja zasnovan je na principu individualizma koji je nastao u američkom društvu u 18. i 19. stoljeću, kada su u zemlju stigle stotine tisuća imigranata. U procesu razvoja golemih teritorija razvijaju se takve nacionalne karakterne osobine kao inicijativa i individualizam. Za Japan, u kojem je do kraja XIX stoljeća. postojao je feudalizam, karakterističan je tradicionalni stav društvene svijesti prema kolektivizmu (pripadnosti društvenoj skupini), a oblikovanje modernog japanskog sustava upravljanja uzelo je u obzir tu posebnost. Trenutno je japansko upravljanje sve raširenije u zemljama poput Južne Koreje, Tajvana, Singapura, Hong Konga, Tajlanda, uzimajući u obzir zajedničke kulturne vrijednosti i tradicije.

Postoje i druge razlike između japanskih i američkih upravljačkih sustava. U SAD-u je u procesu upravljanja naglasak na svijetloj osobi koja može poboljšati aktivnosti organizacije - u Japanu se menadžeri usmjeravaju od strane grupe i organizacije u cjelini. U američkim tvrtkama postoje krute upravljačke strukture s određenim funkcijama - u Japanu se koriste fleksibilnije upravljačke strukture koje se stvaraju i likvidiraju kako se obavljaju specifični zadaci. Glavni poticaj američkim radnicima je ekonomski faktor (novac) - za japanske radnike značajniji značaj ne igra novac, već socijalno-psihološki čimbenici (osjećaj za zajednicu, ponos u tvrtki). Za zapadnoeuropska i američka poduzeća karakteristična je prisutnost moralnih i psiholoških zabrana koje ograničavaju inicijativu i kreativnost radnika - japanski radnici vođeni su konceptima unutarnjeg duga i podređenosti svojih interesa interesima kolektiva. U kriznim situacijama američki menadžeri pokušavaju otpustiti dio osoblja kako bi umanjili troškove svoje organizacije i učinili ih konkurentnijim - u japanskim poduzećima postoji nepisani zakon takozvanog cjeloživotnog zapošljavanja zaposlenika, u kojem se radno osoblje smatra najvišom vrijednošću organizacije, pa će zato administracija sve što je moguće kako bi se njihovi zaposlenici zadržali u većini kriznih situacija. Prema ugovoru o radu, američki radnici fokusirani su samo na izvršavanje svojih funkcionalnih dužnosti - japanski radnici nastoje ne samo ispunjavati svoje radne zadatke, već i učiniti što korisnijim za svoju organizaciju, na primjer, američki obrtnik ili inženjer nikada neće obavljati posao čišćenja teritorija radionice, čak i ako ima slobodnog vremena, a japanski stručnjak, imajući slobodno vrijeme za glavnu djelatnost, sigurno će učiniti nešto korisno za svoju tvrtku, k se nije usredotočio na strogo definirane funkcionalne odgovornosti, već na rad za dobro svoje tvrtke. Američki radnici obično mijenjaju svoje radno mjesto jednom u nekoliko godina, prelazeći u tvrtke u kojima im je ponuđena veća plaća ili bolji radni uvjeti. To je uzrokovano i činjenicom da se u SAD-u tradicionalno smatra samo vertikalna karijera (kada se zaposlenik promovira u strukturi svoje organizacije). Uobičajena je praksa slati umirovljene zaposlenike koji su radili u tvrtki 20-25 godina, čak i ako nisu dosegli dob za umirovljenje. Na ovaj način menadžment poduzeća nastoji stvoriti uvjete za razvoj karijere mladih stručnjaka i zadržati ih u svojoj organizaciji.

Tablica 2.1 - Usporedba japanskih i američkih modela upravljanja

kriteriji	Japanski model	Američki model
1. Priroda upravljačkih odluka	Donošenje konsenzusnih odluka	Individualno odlučivanje
2. Odgovornost	timski rad	pojedinac
3. Struktura upravljanja	Prilagođeni, fleksibilni	Teško formalizirano
4. Priroda kontrole	kolektivan	Pojedinačni nadzorni nadzor
5. Organizacija kontrole	Meka neformalna kontrola	Jasno formaliziran strogi postupak kontrole
6. Procjena rada voditelja	Usporio rad zaposlenika i razvoj karijere	Brza procjena rezultata i ubrzana promocija
7. Procjena kvaliteta vođe	Sposobnost koordinacije i kontrole	Profesionalizam i inicijativnost
	Usmjerenost menadžmenta na skupinu, povećana pažnja na osobu	Usmjerenost upravljanja na pojedinu osobu, pažnja na osobu kao izvođača
9. Procjena radnog učinka osoblja	Kolektivno postignuće	Postizanje individualnog rezultata
10. Odnosi s podređenima	Osobni neformalni odnosi	Formalni odnos
11. Karijera	Promocija na temelju dobi, dužine usluge i odanosti tvrtki	Poslovna karijera vođena osobnim postignućima
12. Obuka za vođenje	Univerzalni trening za liderstvo	Obuka visoko specijaliziranih menadžera
13. Naknada	Plaća za nastup grupe, iskustvo	Nagrada za postignuća pojedinaca
14. Trajanje zaposlenja u poduzeću	Dugotrajno zapošljavanje voditelja tvrtke, doživotno zapošljavanje	Ugovorno, ugovorno zaposlenje, kratkotrajno zaposlenje
15. Opće načelo upravljanja	„Odozdo prema gore”	„Top-Donja dolje”
16. Osoblje	Nedostatak jasno definiranih pozicija i zadataka u organizaciji	Funkcionalna podređenost i jasne granice vlasti
17. Daljnje obrazovanje	Na radnom mjestu (na radnom mjestu)	Odvojeno, za posebne programe obuke

U Japanu radnici obično rade cijeli život u jednom poduzeću, a svaki prijelaz u drugu organizaciju doživljava kao neetički čin. Karijera japanskog stručnjaka češće je horizontalna (na primjer, srednji menadžer svake 4 godine - 5 godina prelazi u druge odjele, zauzimajući pozicije jednake prethodnom statusu). To omogućava kompaniji da poboljša sustav horizontalnih veza između odjela i službi, obuči profesionalce širokog profila, riješi problem međusobne izmjene i poboljša moralnu klimu u timu. Ljudi koji su dostigli dob za umirovljenje rijetko se penzioniraju, pokušavajući raditi za dobro tvrtke dok god imaju snage, i na bilo kojem području i na bilo kojem položaju.

Tablica 2.1 prikazuje usporedbu japanskih i američkih modela upravljanja, omogućujući istaknuti prednosti i nedostatke svakog od njih.

Još jedna velika razlika je organizacija upravljanja. U američkim su poduzećima radne i proizvodne odgovornosti strogo razgraničene, a njihovu upotrebu nadgleda nadređena osoba, tako da ograničen niz pitanja spada u vidik radnika i zaposlenika, čije je izvršavanje povjereno. U japanskim je poduzećima osoblje koje stalno poboljšava svoje sposobnosti odgovorno za mnoga važna pitanja proizvodne aktivnosti. Stoga je upravljanje u Sjedinjenim Državama "hijerarhijsko", a u Japanu "univerzalno".

Kratkoročno gledano, japanski sustav upravljanja gubi Amerikance zbog velikih poteškoća u donošenju odluka i velike količine vremena i novca utrošenog na usavršavanje osoblja na svim razinama. Ali dugoročno povećava učinkovitost proizvodnje jer potiče saučesništvo radnika u upravljanju i jača njihovu odgovornost i interes za poslove tvrtke.

Razina braka i učestalost kvarova japanskih automobila, televizora, integriranih krugova i druge robe više je deset puta niža od one zapadnih proizvoda. Usporedba ova dva koncepta ukazuje na "blizinu" američkih stavova. Na primjer, rekonstrukcija proizvodnog sustava ili proizvodne jedinice radi poboljšanja kvalitete dovodi do kratkoročnog rasta troškova proizvodnje, ali dugoročno ih, naprotiv, smanjuje.

U posljednje vrijeme Amerikanci ulažu velike napore kako bi razjasnili suštinu japanskih praksi upravljanja i prenijeli pozitivno iskustvo Japana na njihova poduzeća. U 50-60-ima. situacija je bila suprotna, japanske tvrtke usvojile su američke principe organizacije proizvodnje, proizvodne tehnologije, pristupa formiranju organizacijskih struktura itd. Kao što je gore spomenuto, "krugovi kvalitete" i lanac opskrbe "upravo u vrijeme" potječu iz Amerike, ali nisu tamo bili rašireni. Međutim, u japanskim tvrtkama donijeli su dobre rezultate. Istodobno, još jedna američka inovacija - američke metode upravljanja „ljudskim resursima“ nisu našle primjenu u Japanu.

Nedavno su američke korporacije počele uvoditi inovacije koje su japanske tvrtke dovele do značajnog uspjeha. Dakle, američka tvrtka General Motors predstavila je sustav "upravo na vrijeme", a druga tvrtka General Electric - "krugovi kvalitete". Međutim, ne koriste se sve metode upravljanja koje se koriste u Japanu na američkom tlu. To se odnosi na sustav dugoročnog ili "doživotnog zapošljavanja" zaposlenika, formiranje sredstava od odbitka od dobiti tvrtke kako bi se zadovoljile potrebe radnika itd.

Usporedba japanskog i američkog modela upravljanja pokazuje da je nemoguće prenijeti jedan model upravljanja na gospodarstvo druge zemlje bez uzimanja u obzir njegovih specifičnih uvjeta i, prije svega, psiholoških i sociokulturnih čimbenika.

Međutim, usporedba modela je od velikog interesa, jer formiranje domaćeg modela upravljanja zahtijeva proučavanje iskustava drugih zemalja.

Američki sustav upravljanja analiziran je gore, okrećemo se analizi japanskog modela upravljanja.

Japan širom svijeta smatra se zemljom s posebnom kulturom i tradicijama. Nalazeći se na rubu totalne propasti nakon Drugog svjetskog rata, Japan je uspio oživjeti svoje gospodarstvo. A to su olakšale prije svega specifičnosti japanskog menadžmenta. Zahvaljujući posebnom pristupu upravljanju proizvodnjom i radnim procesom, Japan je mogao ući na svjetsko tržište. Sada je Zemlja izlazećeg sunca poznata kao najvažniji proizvođač inovativnih tehnologija. I to unatoč činjenici da ima izuzetno ograničena mineralna bogatstva.

Većina stručnjaka ističe nekoliko karakterističnih karakteristika japanskog upravljanja koje postoje dugi niz desetljeća i danas se mijenjaju pod utjecajem europskog menadžmenta.

Prije svega, skreće se pozornost poslodavca prema svojim zaposlenicima. Dobijajući posao, svaki Japanac točno zna kakve ga perspektive čekaju. To se samopouzdanje rađa iz pristupa poput doživotnog zapošljavanja. Japan potiče posvećenost svojoj tvrtki, što se prevodi u sustav nagrađivanja i napredovanja. Što duže radite, viši ste i zbog toga vaše plaće. Međutim, ovdje postoje neke nijanse koje su sasvim logične i razumljive. Dakle, napredovanje i povećanje razine prihoda izravno ovise o kvaliteti rada zaposlenika, što stvara zdravu konkurenciju unutar organizacije. Najsposobniji i najaktivniji zaposlenici mogu se potaknuti i opipljivo i nematerijalno. Među ove posljednje se može pripisati smjer izobrazbi ili povećanje statusa u organizacijskoj hijerarhiji. Općenito, o obuci osoblja u Japanu trebalo bi se posebno raspravljati. Mnoge tvrtke radije zapošljavaju zaposlenike koji su tek završili školu ili fakultete s ciljem dodatnog osposobljavanja izravno u proizvodnom procesu. Izrazita karakteristika japanskog radnika je njegova svestranost. Može obavljati razne funkcije, jer neprestano uči u procesu. Većina japanskih poduzeća prakticira preraspodjelu radnika ovisno o okolnostima. Na primjer, vodstvo električne tvrtke "Matsushita Danki" godišnje mijenja profil 5% redovnih zaposlenika i 1/3 menadžera.

Danas, pod utjecajem ekonomskih transformacija, želje poduzeća da opstanu u oštrim tržišnim uvjetima, sustav "cjeloživotnog zapošljavanja" počinje povlačiti u pozadinu, a kao i u europskim zemljama, prednost se daje radnim uvjetima i plaćama. Ako se prije otkaza usred karijere procjenjivalo krajnje negativno i u većini slučajeva nije podrazumijevalo poboljšanje materijalnog i socijalnog statusa Japanaca, sada su tome vjerniji. Ovdje se prati utjecaj zapadnjačkog načina života, gdje osoba može promijeniti svoje radno mjesto u bilo kojoj dobi. Međutim, japanske tvrtke pokušavaju zadržati svoje zaposlenike, na primjer, povećanjem paušalnih otpremnina isplaćenih kada zaposlenik dosegne dob za umirovljenje.

Posebnu ulogu u visokoj produktivnosti japanskih poduzeća koja su specijalizirana za sastavljanje razne opreme, posebno automobila, igra odsutnost središnje uprave koja bi bila odgovorna za kontrolu i preraspodjelu protoka materijala. Umjesto toga koristi se kanbanski sustav, tj. izravnu komunikaciju između rukovoditelja trgovina bez posrednika i isporuke na vrijeme, koju je 1920. godine razvio G. Ford i koristio u svojoj tvornici Ford Motor Company. Sličan sustav počeo se uvoditi u Japanu tek nedavno, sredinom 20. stoljeća, a još ga uspješno koristi Toyota, čiji odjel za planiranje razvija raspored novih proizvoda svaka dva tjedna ili jednom mjesečno, što ipak nije stvarno raspored proizvodnje za svaku radionicu. Operativni raspored, koji se svakodnevno razvija, regulira samo glavni transportni sustav. Ostatak radionica komunicira putem sustava Kanban.

Jedan od razloga svjetske slave japanske tehnologije je visoka kvaliteta proizvoda. Doista, nijedna druga država nema takav sustav kontrole kvalitete. Japanski radnici, kao jedan, osjećaju osobnu odgovornost za svoje proizvode. U svrhu kontrole kvalitete stvaraju se takozvani krugovi kvalitete čiji članovi moraju stalno usavršavati vlastita znanja i vještine. Svaki zaposlenik ima pravo odabrati želi li se pridružiti takvom krugu. Primjer uspješne prakse kontrole kvalitete može poslužiti ista tvrtka Toyota, u kojoj je uobičajeno pratiti kvalitetu proizvoda u svakoj fazi njegove proizvodnje. Ako radionica primi neispravne proizvode iz više radionice, onda je neće prihvatiti. Japanski menadžeri smatraju da je bolje prepoznati nedostatke u prvim fazama proizvodnje nego otkriti probleme otpuštanjem gotovog proizvoda.

Japanski menadžment uzima u obzir potrebe društva i, za razliku od američkog menadžmenta, uvijek pokušava utvrditi potrebe potrošača. Istina, praksa manipuliranja i uvjeravanja potencijalnog kupca putem oglašavanja, uobičajena u Europi i Americi, sve se više primjenjuje u Japanu, ali i dalje ima nešto drugačiji karakter nego na Zapadu. Dakle, u tvrtki Sony prednost se daje proizvodnji novih proizvoda koji će zasigurno biti zanimljivi potrošačima. Ovim pristupom kupac postaje rob, a Sony postaje lider.

Danas je u svjetskoj praksi jasno izrađen akcijski plan od velikog značaja za razvoj poduzeća. I Japanci ovdje zauzimaju vodeće mjesto. Naučili su kako promišljati sve moguće razvojne putove i uspješno primjenjuju ovu vještinu u praksi. Većina japanskih organizacija izrađuje akcijski plan najmanje godinu dana unaprijed. To pomaže izbjeći nepredviđene situacije u budućnosti i minimizirati troškove prilikom rješavanja problema. Na primjer, OMRON Electronics razvio je "model predviđanja budućnosti tehnologije" uspio odrediti potrebe društva u kontekstu daleke budućnosti. To joj je omogućilo da proizvodi proizvode koji su a priori bili zanimljivi društvu.

Kada govorimo o japanskom upravljanju, apsolutno je nemoguće zanemariti činjenicu da u svakoj korporaciji postoji transparentnost informacija. Svaki zaposlenik može se upoznati s planovima organizacije za budućnost, sa postavljenim ciljevima i perspektivama razvoja. Za to se izrađuju posebni štandovi ili brošure, koji odražavaju grafikone i faze razvoja korporacije. Ovaj pristup određuje skladne odnose u timu i jača korporativne veze.

Japan je u mišljenju većine još uvijek zemlja tradicija. I dijelom onako kako jest. U većini poduzeća još uvijek možete pronaći prostorije osnivača ove organizacije, koje se koriste za poslovne sastanke. Ništa manje tradicionalna je i korporativna kultura, čiji su važan element jutarnje, a ponekad i vježbe za ručak.

Ali, kao i u svakom sustavu upravljanja, japansko upravljanje ima svoje nedostatke. Možda je najvidljiviji nedostatak to što su kvalificirani kadrovi manje marljivi i odani praksi preraspodjele osoblja. A ako mladi zaposlenik bez ikakvih primjedbi obavlja i funkcije kolekcionara i čistača prostorija, tada će stariji zaposlenik takve promjene na radu uočiti bez entuzijazma. Što je u principu karakteristično i za radnike u zapadnim tvrtkama.

Bez obzira na to, japanski menadžeri nastoje izgraditi tijek rada tako da on pruža zadovoljstvo osoblju. U vezi s tim, postoje smanjenja radnih sati dnevno, no to utječe na trajanje odmora, koje traje 7 - 9 dana manje nego, na primjer, u Rusiji. Uvođenje fleksibilnih rasporeda, poput mnogih europskih tvrtki, omogućuje Japancima povećanje produktivnosti. Na primjer, tvrtka Amano omogućuje svojim zaposlenicima da u bilo koje vrijeme dolaze i odlaze s posla, pod uvjetom da budu na mjestu tijekom potrebnog radnog vremena. Pohađanje posjeta vrši se pomoću obrazaca, od kojih se podaci šalju elektroničkom matičaru. Štoviše, takav se sustav upravljanja temelji samo na povjerenju u zaposlenike i potpuno se opravdava.

U Japanu je uobičajeno upravljati ne samo radnim aktivnostima zaposlenika, već i njihovim slobodnim vremenom. Dakle, široko se koriste psihoterapijski sustavi "Nykan" i "Morita", koji radnicima omogućuju da vrate snagu, da su izvan radnog mjesta.

Suvremeno upravljanje u Japanu razlikuje se od sustava upravljanja koji je usvojen tijekom 20. stoljeća. Prije svega, to je zbog utjecaja zapadnog modela upravljanja.

Japanski menadžeri shvatili su da je bez promjena nemoguće napredovati u razvoju. U vezi s tim, sustav upravljanja tvrtkom se mijenja. Dakle, razvijajući cilj tvrtke, menadžeri daju prednost formulaciji glavnog zadatka, za koji su posebno odabrana određena područja djelovanja. Nakon odabira polja, tvrtka usmjerava sve resurse u ovo područje. Mijenja se i odnos prema potrošaču. Informacije o preferencijama potrošača dobivaju sve više na vrijednosti, na temelju kojih tvrtka sužava svoje ciljno tržište.

Stabilan hijerarhijski sustav odnosa unutar japanske organizacije također se danas sve više mijenja. Konkretno, uključivanje freelancera u obavljanje određenog posla postalo je sasvim uobičajeno, a komunikacija se sve više gradi ne kroz Kanbanski sustav, već kroz informacijske mreže, što je uobičajeno na Zapadu.

Zapadna želja za neovisnošću i neovisnošću postala je sve očitija u Japanu. Dakle, ako je ranije financiranje tvrtke dolazilo iz središnje banke, danas mnoge tvrtke samostalno upravljaju vlastitom financijskom imovinom, što ima izravan utjecaj na razvoj organizacije.

Mijenjaju se i portret i funkcije top menadžera. Ako se ranije prakticiralo načelo kontinuiteta, a vođa je sam imenovao svog nasljednika, danas svatko može postati vođa. Da biste to učinili, potrebno je imati karizmu i visoku razinu znanja i vještina, ali za mjesto upravitelja vrijedi se boriti.

Zanimljivo je primijetiti da što su Japan i zapadni svijet bliži, širi je krug kandidata za čelne pozicije. A ako na početku XX. prisustvo žene ili stranca na rukovodećem položaju bilo je izuzetno rijetko, danas to nikoga ne iznenađuje. Najupečatljiviji primjer stranog vođe je Carlos Ghosn (rođen 1954.). Za direktora Nissan-a imenovan je 2001. godine nakon što je Renault kupio više od trećine svojih dionica. K. Ghosn došao je u teškim vremenima za Nissan, kada je tvrtka imala dug veći od 20 milijardi dolara i proizvodila uglavnom nepopularne automobile.

Zahvaljujući svom aktivnom položaju, novi šef tvrtke uspio ju je spasiti od bankrota. U tu svrhu počeo je uvoditi nove metode u upravljanje. Dakle, umjesto japansko prihvaćenog sustava skraćivanja radnog dana, K. Ghon je smanjio broj zaposlenih u tvrtki i također zatvorio niz podružnica koje ne stvaraju prihod. Ta mjera nije bila popularna, ali je ubrzo prepoznata kao nužna.

Sam proces proizvodnje automobila promijenio se. Pri sastavljanju istog tipa automobila počeli su koristiti iste dijelove, što je omogućilo smanjenje financijskih troškova. U tom je pogledu K. Ghosn dobio nadimak "trošak troškova", što je, međutim, Nissanu stvarno pomoglo. Danas je popularnost saveza Nissan i Renault dostigla visoku razinu - to je omogućilo tim tvrtkama da uđu u top pet najboljih svjetskih proizvođača automobila.

Pod vodstvom C. Gona, mnogi nepopularni Nissanovi modeli obustavljeni su, što je značajno povećalo prodaju. No, uspješan vođa se tu ne zaustavlja. On traži nove načine za razvoj organizacije. I ovdje pridaje značajnu suradnju sa stranim kompanijama, posebno s američkom tvrtkom Chrysler. Kao rezultat pregovora, odlučeno je da će 2010. godine biti pušten japanski Chrysler, malih dimenzija, a Amerikanci će sakupljati pikapolove za Japan. Međutim, ne govorimo o spajanju dviju tvrtki. K. Ghosn smatra da spajanje ne može donijeti ništa dobro, već samo uništiti tradiciju i prihvaćene vrijednosti.

Tajna Nissanovog uspješnog izlaska iz krize je i u tome što K. Ghosn ima svoju strategiju razvoja. Izračunavajući količinu proizvodnje za buduća razdoblja, on se usredotočuje na jednostavan pokazatelj: koliko automobila na 1000 ljudi ima vozačke dozvole u određenoj zemlji. Dakle, najperspektivnije zemlje za prodaju proizvoda Nissan K. Ghosn su Kina, Indija, Brazil i Rusija, gdje se broj automobila na 1.000 ljudi kreće od 50 do 250. Štoviše, svako tržište ima svoj model automobila, koji vam omogućava da brzo odgovorite na nastalu potražnju. Primjerice, automobil Logan planirao se isporučivati \u200b\u200bsamo brzorastućim tržištima kao što je Indija, ali ubrzo je postalo jasno da postoji potražnja za tim automobilom u nekoliko drugih zemalja istočne Europe. Ili neki drugi model - Nissan Versa, koji Amerikancima u početku nije bio zanimljiv zbog svoje kompaktne veličine, ali s vremenom je potražnja potrošača u Sjedinjenim Državama promijenila fokus, a sada je Nissan Versa jedan od najprodavanijih modela na američkom kontinentu.

C. Gon-ov menadžerski talent također je posljedica njegove sposobnosti predviđanja budućih potreba kupaca. Dakle, već planira izdati električni automobil u 2012. godini, koji se, međutim, najvjerovatnije neće pojaviti u Rusiji uskoro, jer kod nas se prednost daje naftnim proizvodima, a ne električnoj energiji.

Kao rezultat dugogodišnjeg djelovanja, K. Ghosn je postao poznat ne samo u Japanu i Francuskoj, već i u cijelom svijetu. U Zemlji izlazećeg sunca cijenjen je kao heroj, a čak je i primio zapovijed iz ruku cara.

Zaključno želim naglasiti da suvremeno japansko upravljanje kombinira tradicionalne i inovativne značajke, koje su japanskom gospodarstvu omogućile da se pridruži procesu svjetske gospodarske suradnje i razvoja.

Japanski sustav upravljanja sada je vrlo popularan, to se događa ne samo zbog velikog proboja u ekonomiji ove zemlje, već i zbog posebnog pristupa problemu upravljanja tvrtkom i ljudskim resursima. Usporedba američkog i japanskog modela otkriva sljedeće razlike:

Tablica 1 Usporedba japanskih i američkih modela upravljanja

Između japanskog i američkog modela upravljanja mogu se razlikovati sljedeće razlike:

Japanski model upravljanja karakterizira niži stupanj specijalizacije nego američki. Američki model je karakterističniji za visoku specijalizaciju i strogu raspodjelu dužnosti, za japanski model karakterizira usredotočenost na razvijanje sposobnosti svake skupine radnika da samostalno rješava svoje lokalne probleme. Japanske tvrtke karakterizira nedostatak kontrolnih usluga i raspodjele protoka materijala između radionica, dok američke tvrtke tome posvećuju veliku pažnju.

Japanski radnici usredotočeni su na dugoročne veze s tvrtkom, dok su američki radnici mobilniji i često mijenjaju posao. Administrativni aparat u japanskim tvrtkama manji je od polovine američkog, što posebno objašnjava visoku produktivnost američkih tvrtki.

Proces odlučivanja u japanskim firmama obično se provodi na razini skupina radnika, dok su američke tvrtke u ovom slučaju orijentirane na menadžere.

Usporedbom nekoliko modela upravljanja, možemo zaključiti da se svaki od njih usredotočuje na nacionalni karakter zaposlenika. Međutim, praksa pokazuje da je, nakon što je posudio neke od odredbi američkog upravljanja, Japan mogao obnoviti ih prema svojim potrebama, u Americi se sada događa sličan postupak.