Markov M.A.,
ekonomist, bankarstvo
analitičar, sociolog

U posljednje se vrijeme riječ "budžetiranje" vrlo često koristi u ruskom poslovnom okruženju. Pojavile su se mnoge tvrtke koje tvrde da aktivno koriste tehnologiju budžetiranja u svom sustavu upravljanja.

Ipak, mnogim ruskim poduzećima, uključujući poslovne banke, nedostaje proračun kao takav. Točnije, ne radi ili ne radi punim kapacitetom, pa i tada kratkoročno, a rjeđe srednjoročno. Da, postoje određeni elementi proračuna, ali malo se poduzeća može pohvaliti integriranim sustavom proračuna, uključujući poslovne banke.

U svrhu definiranja ključnih pojmova sustava i samog procesa proračuna usmjerena je priprema ovog ciklusa članaka. Tema je još zanimljivija u pozadini nestabilne financijske situacije, kada je smanjenje troškova i pronalaženje alternativnih izvora prihoda aktualnije nego ikad.

U suvremenoj ekonomiji uobičajeno je govoriti o tri standardna financijska proračuna, koja
sadrže sažete informacije o financijskom i gospodarskom stanju poduzeća: proračun prihoda i rashoda (BDR), proračun novčanih tokova (BDDS) i proračun bilance (BBL). Odmah se mora reći da ovi uvjeti nisu općeprihvaćeni. Na primjer, neke tvrtke nazivaju BDR proračunom dobiti i gubitka, proračunom dobiti itd. BDDS se može nazvati proračunom gotovine, proračunom novčanog toka itd. BBL može nazvati prognozirano stanje, proračun imovine i obveza itd. .

Zapravo, naravno, nije važno kako nazivate ta tri financijska proračuna. Pritom je važno napomenuti činjenicu da se sustav proračuna i sam proces proračuna u poslovnoj banci donekle razlikuju od sustava planiranja proračuna u poslovnom (nebankovnom) poduzeću. Određenu ulogu igra činjenica da se ključna važnost u poslovnim bankama, u pravilu, ne pridaje računovodstvu, već obrascima izvještavanja menadžmenta, od kojih se većina razvija uzimajući u obzir specifičnosti funkcioniranja određene banke i željama uprave. kreditna institucija... U skladu s tim vrijedi tretirati i planiranje proračuna u bankama, pri čemu se mogu razlikovati sljedeći oblici proračuna koji su tipični za banke:
1) proračuni prihoda i rashoda (proračuni AHR, ID i KV);
2) proračun bilance (proračun imovine i obveza).

Istodobno, kao što je gore navedeno, ključna uloga je dodijeljena menadžmentu, a ne računovodstvu. Također treba napomenuti da u Rusiji tema proračuna kao alata za upravljanje financijskim aktivnostima poduzeća nije široko proučavana i slabo pokrivena kao u edukativna literatura o teoriji financija, te u radovima postavljenim na stranicama časopisa i novina, na druge načine masovni mediji... Najzanimljivija djela mogu se pronaći samo u uskom krugu prevedenih publikacija i na specijaliziranim seminarima. Općenito, ekonomska analiza bankarstva u smislu održavanja fiskalne discipline jedno je od najzanimljivijih pitanja u pripremi upravljačkog i financijskog izvještavanja u bankama. Također je važno da ćemo se, privremeno izuzimajući iz okvira rasprave tehničke značajke vođenja fiskalne discipline u kreditnim institucijama, osloniti na tehničko-ekonomsku (neračunovodstvenu) komponentu "održavanja i kontrole proračuna" i njezinu analizu. To je posebno zbog činjenice da je koncept "proračuna", koji se praktički koristi u modernim ruskim bankama (i ne samo), uži. Većina menadžera posluje s ovim konceptom u odnosu na dokument koji u kvantitativnom smislu čini plan prihoda i rashoda za kalendarsku godinu. Dakle, sažimajući mišljenja ruskih i zapadnih stručnjaka, u ovom radu koristit ćemo sljedeću definiciju pojma "proračun" - to je formalizirani izraz troškova i učinka skupa odobrenih planskih odluka za tvrtku kao cjelini iu kontekstu pojedinih podjela i segmenata djelatnosti. Proračun ne može postojati izvan plana, kao što ni forma ne može postojati izvan sadržaja. S druge strane, planiranje u poduzeću može se provoditi bez izrade konsolidiranog proračuna kao razvoja ciljnih pokazatelja za pojedine odjele i za pojedine segmente proizvodno-gospodarskog ciklusa, bez "end-to-end" pokrivenosti poslovanje. Dakle, s praktične točke gledišta, proračun je dokument s brojkama, uključujući, u različitim stupnjevima agregacije, prihode, rashode i, sukladno tome, predviđenu dobit. „Proračun“ se u ovom slučaju može definirati kao sustav upravljanja bankom kroz izgradnju i izvršenje međusobno povezanih proračuna, koji kvantitativno i vrijednosno odražava kontrolirane aspekte aktivnosti posebnog odjela ili cijele banke u cjelini. Proračun je sastavni dio procesa financijsko planiranje, budući da potonje osim proračuna uključuje i specifične mjere usmjerene na postizanje tekućih ili strateških ciljeva te širi spektar pokazatelja potrebnih za analizu i praćenje aktivnosti banke ili posebnog odjela. Dakle, osim prihoda i rashoda, financijski plan obično uključuje volumetrijske i kvantitativne pokazatelje, na primjer, volumen izdanih kredita, broj privučenih depozita, veličinu i sastav izdavanja bankovnih kartica itd.

Sažimajući što je više moguće glavne modele proračuna, ističemo sljedeće:
“Od vrha do dna” - ključni podaci o planiranoj razini troškova cijele organizacije formiraju se na razini top menadžera, uzimajući u obzir taktičke i strateške ciljeve; “Bottom-up” - ključni podaci o troškovima formiraju se u kontekstu svake strukturne jedinice na razini niže razine menadžera i prenose se u matičnu organizaciju u sažetku; "Kombinirano" - na temelju glavne značajke gore navedene modele.

Proračun operativnih rashoda (ACR)– Riječ je o internom dokumentu koji utvrđuje maksimalno dopuštene iznose troškova poslovanja za plansko razdoblje.

Investicijski proračun Interni je dokument kojim se utvrđuje maksimalni dopušteni iznos troškova banke za prodaju investicijski projekti kao dio jednog ili više razdoblja planiranja.

Kapitalni proračun– Riječ je o internom dokumentu koji utvrđuje maksimalno dopušteni iznos kapitalnih ulaganja za plansko razdoblje.

Proračun otvaranja- Riječ je o internom dokumentu koji utvrđuje maksimalno dopuštene iznose i za kapitalni proračun i za proračun tekućih rashoda, planiranih za početno stanje stvaranje poduzeća ili nove strukturne jedinice. Početni proračun trebao bi osigurati potpuno uvođenje nove strukturne jedinice u rad cijele organizacije i biti minimalno dovoljan za funkcioniranje novostvorene jedinice. U pravilu se koristi u izradi financijskog dijela studije izvodljivosti za otvaranje novih poslovnica, dodatnih ureda i sl. Može se shvatiti na isti način kao i proračun za inovacije.

Ušteda novca- pozitivno stanje sredstava za pojedinu stavku rashoda na temelju rezultata izvršenje proračuna u prethodnim izvještajnim razdobljima. Može se koristiti za pokrivanje nepredviđenih troškova u tekućem razdoblju ako se ne pronađe alternativni izvor prikupljanja sredstava.

Centar za financijsko računovodstvo(CFU) je računovodstvena jedinica za financijsku strukturu s osobno odgovornim upraviteljem. DSC se također naziva Responsibility Center (LOC). CFI-ovi se klasificiraju u odnosu na njihov odnos prema prihodnoj i rashodovnoj strani proračuna banke. Najopćenitija klasifikacija je podjela CFI-a na profitna središta i mjesta troška.

Profitni centar(CP) - strukturna jedinica banke (ili skup dijelova jedinica ili grupa jedinica), čiji je glavni zadatak ostvarivanje prihoda od trećih strana ili privlačenje resursa.

Mjesto troška(CP) - strukturna jedinica banke (ili skup dijelova jedinica ili grupa jedinica), koja u pravilu pruža podršku, upravljanje i održavanje funkcioniranja profitnih centara i ne ostvaruje izravno prihod.

Poslovni smjer- grupiranje profitnih centara i troškovnih centara po principu pune pripadnosti nekom internom samostalnom poslovanju. Svakom poslovnom području dodijeljen je kustos među najvišim menadžerima banke.

Infrastrukturni centar- grupiranje troškovnih centara koji obavljaju istu vrstu funkcija, na primjer, pružanje ili upravljanje.

Nadalje, kako bismo dobili najopćenitiju ideju o formiranju proračuna rashoda u poslovnoj banci i uzimajući u obzir visoku učinkovitost ilustrativnih materijala, predlažem da se korak po korak razmotri postupak dogovaranja i formiranja proračuna podružnica u obliku grafičkog dijagrama (slika 1) na primjeru velike banke ("kombinirani" model).

1. Dakle, početna formacija proračun tekućih rashoda i kapitalnih ulaganja počinje na razini podružnice banke: svaka strukturna jedinica, na temelju podataka za prošlu godinu (a posebno 4. tromjesečje), kao i uzimajući u obzir podatke o postojećim ugovorima i ciljanju suglasnost glavnog računovođe i ravnatelja (zamjenika ravnatelja, v.d.) podružnice na prijedlog proračuna, svaki u svom dijelu. Odgovorni izvršitelj, glavni računovođa i ravnatelja podružnice objedinjuju dobivene podatke o obrascima proračuna odobrenim internim aktima banke, nakon čega daju početnu ocjenu racionalnosti i "adekvatnosti" proračuna.

2. Nakon što je uprava podružnice izradila primarni nacrt troškovnika, zajedno s priloženom studijom izvodljivosti, uključujući detaljnu analizu sastava troškova, podatke o preliminarnim rezultatima izvršenja proračuna tekućih rashoda i kapitalnih ulaganja za godinu koja je prethodila planiranoj, s naznakom razloga koji su doveli do neispunjenja planiranih iznosa odobrenih sredstava, šalje nadzornoj područnoj upravi. Odgovorni djelatnici područne uprave, zauzvrat, analiziraju dostavljene nacrte proračuna i, ako je potrebno, daju potrebna pojašnjenja i prilagodbe, obavještavajući o njima podređene ispostave. Nakon donošenja proračuna podružnica u područne uprave izradite nacrte proračuna s paketom potrebnih dokumenata i priloženim ekonomska opravdanjašalju se izravno proračunskom i financijskom odjelu banke (BFD).

3. Ova faza je ključna u procesu razmatranja i dogovaranja nacrta proračuna podružnica i Građanskog zakonika banke, budući da upravo u ovoj fazi BFD ocjenjuje adekvatnost postavljenih proračunskih planova, učinkovitost rada strukturne jedinice banke, po potrebi se vrši preraspodjela rashodnih/prihodnih stavki po troškovnim mjestima (cjenovnim mjestima), podaci poslanih nacrta proračuna provjeravaju se na temelju poslovnih ugovora, na temelju kojih većina rashodnih stavki su izravno planirane. U praksi je moguća situacija da tu funkciju za neke podružnice obavlja izravno nadzorno područno ravnateljstvo, ali uz suglasnost BFD-a.

4. Ova faza glatko teče iz trećeg i prelazi u peti. Bit ove faze je usuglašavanje nacrta proračuna s voditeljima funkcionalnih (čitaj - poslovnih) smjerova (u daljnjem tekstu - BN), od kojih svaki u odgovarajućem smjeru rashoda. Voditelji BN-a ocjenjuju racionalnost dostavljenih nacrta proračuna u svojim područjima i po potrebi vrše prilagodbe uz obveznu obavijest BFD-a. Nakon završetka ove provjere, čelnici BN-a, u dogovoru s načelnikom BN-a „Regionalne uprave i ispostave“ (izvršni dopredsjednik), potpisuju projekte i te pakete šalju potpredsjedniku koji je izravno zadužen za proračunski proces i BFD.

6. Konačno, šesta faza je posljednja. Najkasnije pet dana (1) prije početka planskog razdoblja, nacrt proračuna troškova i kapitalnih ulaganja podružnica s vizama ravnatelja BFD-a i financijskog direktora BN “Područne uprave i podružnice” šalje se na odobrenje potpredsjednik zadužen za proračunski proces. Potpredsjednik potom dostavlja dogovoreno nacrti proračuna na odobrenje predsjednika banke najkasnije do petog radnog dana prvog mjeseca planiranog razdoblja.

(1) Važno je razumjeti da se vrijeme koje je ovdje navedeno kao primjer može razlikovati ovisno o veličini tvrtke i prirodi fiskalne discipline.

7. U slučaju kada predsjednik banke iz nekog razloga nije potpisao verzije poslanih nacrta proračuna, ciklus se ponavlja ovisno o daljnjim uputama čelnika kreditne institucije.

Tipične razine agregacije (čitaj - proračuni) u bilo kojem proračunskom sustavu (1) su:
1) po vrsti (prošireni funkcionalni - po smjerovima trošenja novca);
2) stavku po stavku (funkcionalno);
3) po podstavkama (izravno su naznačeni konkretni troškovi).

U pravilu, bit proračunskih razina ostaje tipična za sve poslovne banke, samo se mijenja načelo sastavljanja proračunskog klasifikatora. Određivanje određenih proračunskih razina u različitim organizacijama događa se na različite načine: negdje digitalna kodifikacija, negdje abecedno, rjeđe - mješovito. Štoviše, kodifikacijski format može biti iznimno složen i ekonomski iracionalan kako za korištenje tako i za razumijevanje (2).

U konačnici, bez obzira na kojoj su razini rashodi ugovoreni (u pravilu se radi o preraspodjelama potrebnim za pokrivanje rashodnih stavki), odluku o korištenju proračunskih sredstava donosi Uprava za financije na čelu s financijskim direktorom kojeg ovlasti pročelnik. organizacije (predsjednik banke, predsjednik uprave, direktor, upravitelj itd.) rješavati sva financijska pitanja kreditne institucije s pravom prvog potpisa i u konačnici biti odgovoran za financijske rezultate banke. Važno je da se u teoriji ne može poduzeti nikakva radnja na kretanju proračunskih sredstava bez donošenja konačne pozitivne odluke od strane navedenih osoba. Ako financijski direktor ne dogovori posebne troškove (ili prihode), oni jednostavno neće i neće biti.

Tipični razlozi za neispunjavanje proračunskih planova za tekuće izdatke ili za kapitalna ulaganja su:
- neplanirana poskupljenja;
- potreba za dodatnim kupovinama;
- nepredviđene promjene poreznih stopa;
- elementarno nepoštivanje proračunske i financijske discipline organizacije od strane odgovornih osoba organizacije (ljudski faktor);
- nepredviđene promjene uvjeta prema postojećim poslovnim ugovorima i in-house regulatorni dokumenti;
- izvanredni troškovi, povrati;
- prisilni neplanirani troškovi povezani s promjenama zakonodavstva;
- drugi čimbenici (nestabilna financijska i politička situacija u zemlji, regiji).

Uzimajući u obzir navedeno, može se ustvrditi da dobro izgrađena financijska struktura banke omogućuje učinkovito upravljanje internim samoodrživim "poslovima" korištenjem sljedeće tehnologije:
1) kroz sustav proračuna centara odgovornosti za svako poslovanje

(1) Analogija se može povući čak i sa sustavom državnog proračuna (dvorazredni/trorazredni).
(2) O načelima oblikovanja proračunskog klasifikatora pročitajte treći članak iz ciklusa "Osnove proračuna u poslovnoj banci".

2) određuju se pravci planirani pokazatelji njihove aktivnosti;
3) nakon završetka planskog razdoblja i obračuna stvarnog izvršenja proračuna analiziraju se rezultati rada svakog RK-a i njegov doprinos razvoju "poslovanja";
4) provodi se usporedna procjena profitabilnosti "poslova";
5) donosi se odluka o razvoju najprofitabilnijih poslovnih područja.

Kao sažetak pitanja koje se razmatra, predlažem istaknuti glavne prednosti implementiranog sustava proračuna u poduzeću:

1. Najvažnija, po našem mišljenju, prednost proračunskog sustava je potpuna podređenost svih financijskih tokova organizacije jedinstveni sustav praćenje i kontrola trošenja proračunskih sredstava. To značajno utječe na smanjenje rizika organizacije.
2. Kompetentno izrađeni i takozvani "planirani" proračuni omogućuju vam kontrolu i analizu rada strukturnih odjela tvrtke u smislu održavanja proračunske i financijske discipline, čime se identificiraju učinkovitiji.
3. Neizravno povezana s Bankom, ali u isto vrijeme prilično zanimljiva prednost vođenja proračunskog sustava u poduzeću je da je samo postojanje "planiranog" proračuna učinkovito sredstvo za suzbijanje tzv. ), čije je samo postojanje, međutim, prilično kontroverzno ... Proračuni nabave obično se sastavljaju za godinu dana, raščlanjeni na kraće taktičke intervale - mjesece, kvartale, rjeđe pola godine. Sukladno tome, nijedan posao ne može proći mimo riznice, preko proračuna ili bez odobrenja. A prilagođavanje proračuna operativnih troškova pored izvanrednih okolnosti smatra se lošom praksom i prije svega govori o slabom planskom i analitičkom odjelu tvrtke sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze.
4. Kada koristite automatizirani softverski paket(automatski sustav proračuna, na primjer, EGAR ili Sun Systems) održavanje, praćenje i analiziranje izvršenja proračuna, čak i za veliko poduzeće s više podružnica, može obavljati mali broj stručnjaka, što vam omogućuje da smanjite trošak plaća i opremanje dodatnih radnih mjesta na minimum, bez istovremenog slabljenja razine i kvalitete praćenja financijskih tokova organizacije.

Književnost
1. Amiridi Y. Upravljanje proračunom i učinkovitosti bankarskog poslovanja: tri primjera iz prakse // Banke i tehnologije. - 2004. - Broj 4.
2. Diskin I. Upravljačko računovodstvo i proračun u banci je skupa igračka ili hitna potreba: [ Elektronska verzija]. - Način pristupa: bankir.ru.

(1) Rollback je posebna tehnika privlačenja klijenata. U biti, riječ je o obliku bonusa za ključne pojedince u području nabavnih aktivnosti prilikom postizanja ili potencijalnog postizanja obostrano korisnih rezultata. U običnom govoru to je mito.

Vidi također o ovoj temi.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Planiranje operativnog proračuna poslovne banke

Tehnologija proračuna pretpostavlja sekvencijalno iterativno izvođenje sljedećih faza (vidi sliku 1):

Postavljanje ograničenja za stavke proračuna,

· planiranje proračuna,

Stvarno računovodstvo proračuna,

Kontrola izvršenja proračuna,

· Analiza neslaganja između plana i činjenice.

Riža. 1. Faze proračuna

Pojam, svrha i ciljevi operativnog planiranja

Operativno planiranje je faza proračuna koja se sastoji u izradi, usuglašavanju i odobravanju planova koji određuju buduće financijsko stanje banke, kao i načine, metode i sredstva za njegovo postizanje.

Operativnim planiranjem proračuna banke utvrđuju se zadaci financijskih aktivnosti za relativno kratkotrajno razdoblje (tromjesečje s raščlambom po mjesecima) pretvaranjem strateških pokazatelja u planirane vrijednosti stavki proračuna banke. Istodobno se koriste ažurirane informacije o prognozama o tržišnim i drugim ograničenjima koja su na snazi ​​u intervalu operativnog planiranja.

Dakle, planiranje uzima u obzir niz vanjskih i unutarnjih ograničenja koja se nameću modelu koji se razvija.

Vanjska ograničenja- to su standardi CBR-a (adekvatnost kapitala, dopuštena veličina otvorene devizne pozicije, standardi trenutne i tekuće likvidnosti itd.).

Unutarnja ograničenja- to su ograničenja i zahtjevi utvrđeni internim bankovnim dokumentima, posebice ograničenja obujma ulaganja i razine rizika, potrebnog stupnja profitabilnosti i/ili kamatne marže banke, obujma visokolikvidne imovine, veličina praznine itd.

Cilj operativno planiranje proračuna banke – osigurati učinkovito upravljanje sredstva banke u srednjem roku.

Zadaci za planirano razdoblje mogu se predstaviti na sljedeći način:

· Kvantitativni pokazatelji (po obimu transakcija, broju klijenata i sl.);

· Povećanje profitabilnosti poslovanja (za profitne centre);

· Povećanje prihoda i/ili smanjenje troškova (za mjesta troška);

Poboljšanje organizacijska struktura i poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem;

· Bilanca plaćanja;

· Smanjenje viška sredstava pričuve i sl.

Faze planiranja proračuna banke

Proces izrade plana proračuna banke uključuje sljedeće faze:

· Analiza učinkovitosti strukturnih odjela banke;

· Analiza razloga odstupanja stvarnih podataka od planiranih proračunskih stavki za prethodno izvještajno razdoblje;

Izrada prijedloga za preraspodjelu financijskih i materijalna sredstva staklenka;

· Formiranje optimalne strukture stanja banke;

· Izrada planskih oblika proračuna imovine i obveza i proračuna prihoda i rashoda, uz maksimalnu zaštitu od strukturnih rizika;

· Izrada planiranog oblika proračuna novčanog toka;

· Izrada procjena kapitalnih ulaganja;

· Određivanje parametara proračuna za strukturne dijelove banke.

Metode planiranja bankovnog proračuna

Planiranje operativnog proračuna banke može se organizirati na nekoliko načina. Razmotrite prednosti i nedostatke korištenja određenih metoda planiranja.

1. Način planiranja proračuna banke "odozgo prema dolje" koristi se za centralizirano planiranje proračuna.

Prednosti metode:

Menadžment je obično puno bolji od menadžera niže razine, svjesni taktičkih i strateškim planovima razvoj kreditne institucije. Dakle, ima mogućnost "spustiti" takve planirane vrijednosti za proračunske stavke na svaku strukturnu jedinicu, što će odražavati stvarne planove banke. Proračun odozgo prema dolje zahtijeva od rukovodstva banke jasno razumijevanje glavnih značajki organizacije i sposobnost formuliranja realnog plana razvoja poslovanja za provedbu.

Ovaj pristup osigurava dosljednost proračuna pojedinih odjela i omogućuje postavljanje mjerila za procjenu uspješnosti centara odgovornosti.

Planiranje proračuna banke od vrha prema dolje treba biti usmjereno na zadovoljenje, prije svega, interesa osnivača, vlasnika i investitora banke. Ako se ovaj princip ne poštuje, gube se sve prednosti metode.

Nedostaci metode:

Uprava banke možda neće uzeti u obzir osobitosti poslovanja pojedinih odjela banke i odrediti neostvarljive planirane proračunske vrijednosti.

2. Način planiranja proračuna banke "gore" koristi se za decentralizirano planiranje proračuna.

Prednosti metode:

Voditelji svakog centra odgovornosti planiraju proračunske pozicije koje se odnose na osnovne aktivnosti samo njihovog odjela, a upraviteljima banaka daju filtrirane i sažete informacije o proračunu samo za njihov odjel. Tako menadžeri svakog centra odgovornosti i poslovnog područja u cjelini mogu primijeniti u praksi sva svoja znanja i iskustva, sudjelovati u razvoju svog poslovnog područja.

Nedostaci metode:

Nerijetko se planirani proračunski pokazatelji prikazani "odozdo" mijenjaju od strane rukovoditelja u postupku odobravanja proračuna, što, ako je odluka nerazumna ili nedovoljno obrazložena, može izazvati negativnu reakciju podređenih. Ovakva situacija u budućnosti često dovodi do smanjenja povjerenja i pažnje prema proračunskom procesu od strane nižih menadžera, što se izražava u nemarno pripremljenim podacima ili namjerno precijenjenim brojkama u početnim verzijama proračuna.

Često menadžeri centara odgovornosti nemaju razumijevanje o korporativnim ciljevima, ne postoji veza između razvojnih planova jedinice i resursnih sposobnosti. Događa se da se priprema konsolidiranog proračuna banke svodi na jednostavno zbrajanje proračuna odjela banke bez ikakvog razumijevanja i prilagođavanja. Ako suglasnost proračuna pojedinih strukturne jedinice banka još uvijek događa, tada, u pravilu, potrebno je puno vremena i truda.

3."kombinirano" Metoda planiranja proračuna banke omogućuje korištenje prednosti metoda "odozgo prema dolje" i "odozdo prema gore" i istovremeno izravnavanje njihovih nedostataka.

Najviše rukovodstvo i supervizori poslovnih područja određuju opće bankovne konsolidirane vrijednosti proračunskih stavki koje se prenose na odjele i podružnice tehnologijom "odozgo prema dolje". U odjeljenjima i poslovnicama, unutar navedenih općih vrijednosti banke, vrijednosti proračunskih stavki postavljaju se tehnologijom "odozdo prema gore".

4. Način planiranja proračuna banke "u kombinaciji s limitami" dodatno podržava upravljačka tijela mogućnost postavljanja ograničenja vrijednosti svih ili nekih proračunskih stavki odjela i podružnica.

Izrada operativnog planiranog proračuna banke složen je proces na više razina koji se temelji na interakciji odjela banke s odjelom za planiranje i upravom banke. U praksi se operacija planiranja proračuna jedinice može ponoviti nekoliko puta kako se vrše izmjene i prilagodbe proračuna ovog centra odgovornosti dok se ne postigne optimalni rezultat.

Funkcije odjela za planiranje

Funkcija planiranja provodi se pod nadzorom glavnog financijskog direktora banke. Za organizaciju i metodičku podršku procesa planiranja, kao i za praćenje provedbe planova banke, potrebno je stvoriti stalnu funkcionalnu jedinicu, na primjer, odjel za planiranje ili odjel, izravno podređeni financijski direktor... U poslovnicama banke, pod vodstvom Voditelja poslovnice, djeluju i planski odjeli koji osiguravaju uključivanje u proces planiranja što većeg broja aktivnih voditelja i vodećih stručnjaka poslovnica.

Dakle, odjel za planiranje je glavni izrađivač financijskih planova, kao i jedinica koja oko sebe konsolidira cjelokupni proces pripreme i donošenja odluka o financijskom planiranju.

U slučaju korištenja metode "kombinirana" ili "kombinirana s ograničenjima", financijsko planiranje može biti iterativni proces koji uključuje sljedeće glavne korake:

1. Stručnjaci odjela za planiranje, na temelju kratkoročnih dugoročnih zadataka, predviđanja razvoja ekonomske situacije, promjena parametara financijskih tržišta i predviđenih otpisa i priljeva novca, razvijaju vjerojatnu željenu strukturu banke imovine i obveza, kao i pripadajuću strukturu prihoda i rashoda. U tom slučaju se uzimaju u obzir sva ograničenja, kako bonitetna, tako i unutarbankarska ograničenja. Na temelju ovih struktura formiraju se preliminarne vrijednosti planiranih pokazatelja za podružnice i sve strukturne dijelove banke.

2. Preliminarne vrijednosti planiranih pokazatelja prenose se na odobrenje odgovarajućim odjelima i podružnicama banke. Voditelji i analitičari odjela i podružnica ocjenjuju mogućnost postizanja zadanih planiranih pokazatelja i po potrebi izražavaju mišljenje o potrebi njihove korekcije.

3. Svi materijali, uključujući prognoze promjena vanjskih i unutarnjih čimbenika, obrazloženje izdvojenih mišljenja strukturnih odjela, dostavljaju se kolegijalnom financijskom tijelu banke ili financijskom upravitelju ovlaštenom za donošenje konačne odluke.

4. Planski odjel izrađuje financijski plan banke, podružnica i strukturnih odjela.

Na kraju planskog razdoblja odjel za planiranje, na temelju podataka upravljačkog računovodstva, generira izvješća za menadžment banke, podružnica i strukturnih odjela o ostvarenju planiranih pokazatelja i učinkovitosti odjela.

Izvještajni oblici proračuna banaka

Financijski planovi banke moraju biti fiksirani u određenom obliku koji omogućuje integraciju, koordinaciju i koordinaciju planova različitih objekata planiranja.

Obrazac za davanje planskih informacija utvrđuje odjel za planiranje i usklađuje ga s kustosima poslovnih područja.

Obrasci za izvješćivanje trebali bi biti dovoljno detaljni da jedinstveno identificiraju proračunsku stavku.

Planiranje proračuna provodi se uzastopno: prvo se planira proračun imovine i obveza (BAP), zatim proračun prihoda i rashoda (BDR), procjena kapitalnih ulaganja i proračun novčanih tokova (BDDS). Nadalje, s akumulacijom iskustva u korištenju proračuna, bankovni stručnjaci mogu razviti sve druge oblike proračuna koji su potrebni za operativno upravljanje djelatnosti određene kreditne institucije. Primjer izvještajnog obrasca za analitičku bilancu banke (proračun imovine i obveza) prikazan je u tablici 3.

Tablica 3. Analitička bilanca za banku, tis. trljati.

Vrste potraživanja/obveze (vrsta imovine/obveze) Dolazni baLance dana 01.07.2001 Planirajte za3 blok 2006 G. srpanj avgusta rujan Imovina (ASSETS) Gotovina i dokumenti (Gotovina) Stanja na Nostro računima u NBU (osim za ORL) u poslovnim bankama u bankama drugih zemalja Zbog korporativnih kupaca Zajmovi fizičkim licima (Dospjeli od privatnih klijenata) Zajmovi i depoziti bankama (Dospjeli od banaka) nepovezano (MM) aktivni REPO Postavljeni kolaterali i marže Kupljene mjenice poste restante hitno Obveznice država. i munit. RF obveznice (državne i municipalne obveznice Obveznice razvijenih zemalja druge obveznice Dionice Dionice i sudjelovanja ZA (rezerve središnje banke) Ostala imovina Materijalna i nematerijalna imovina, sudjelovanje (stalna imovina i nematerijalna imovina) Troškovi Obveze (OBAVEZE) Korporativni klijenti na zahtjev depoziti i potvrde o depozitima (oročeni depoziti) Pojedinci (zbog privatnih kupaca) na zahtjev depoziti i štedni certifikati (oročeni depoziti) Banke (zbog banaka) na zahtjev zajmovi i depoziti (oročeni depoziti) Pasivni REPO Izdane mjenice poste restante Hitno Sredstva u izračunima (Ostale obveze) Rezerve rezerviranja za gubitke po kreditima ispravke vrijednosti za ulaganja rezerviranja za izvanbilančne obveze Vlasnički kapital Prihod

Tehnologija planiranja pokazatelja proračuna banke

U tablici 2 prikazana je tehnologija određivanja planiranih vrijednosti proračuna banke: BAP, BDR i BDDS.

Tablica 2. Planiro tehnologija pokazatelji proračuna banke

Planiranje pokazateljaaniya Pl tehnologijaaning Proračun imovine i obveza (BAP) Iznos prikupljenih ili plasiranih sredstava. Planiranje se provodi na temelju predviđanja privlačenja/pozicioniranja odgovarajućih odjela, sastavljenih na temelju sklopljenih i planiranih ugovora, na temelju vrsta resursa, rokova i prosječnih stopa. Proračun prihoda i rashoda (BDR) Planiranje prihoda i rashoda od kamata. Planiranje se provodi na temelju predviđenih obujma i vrsta poslovanja divizije, vrijednosti privučenih i dodijeljenih resursa po njihovim vrstama i rokovima te prosječnim stopama. Planiranje prihoda i rashoda od transfera (samo za profitne centre i poslovne linije). Planiranje se provodi na temelju predviđenih vrijednosti sredstava koja se prenose u Riznicu na plasman ili primaju od nje po stopama koje utvrđuje Riznica. Planiranje prihoda i rashoda od provizija. Planiranje prihoda i rashoda od provizija može se izvršiti na sljedeće načine: 1. na temelju predviđenih obujma relevantnih transakcija, uzimajući u obzir njihovo povećanje ili smanjenje u odnosu na prethodno razdoblje; 2. na temelju planiranja vrijednosti tarifa za pojedine usluge, uključujući i one predviđene za uvođenje novih vrsta usluga korisnicima. Slično se planiraju i ostali nekamatni prihodi i rashodi (iz poslovanja s vrijednosnim papirima i deviznim vrijednostima itd.) Planiranje troškova osoblja (plaća, bonusi, porezi, itd.) Planiranje se provodi na temelju predviđene promjene broja osoblja po kategorijama poslova Operativni i administrativni troškovi po stavkama. Planiranje se provodi na temelju stvarnih vrijednosti za prethodno razdoblje, uzimajući u obzir njihove moguće promjene. Proračun novčanog toka (BDM) Novčani tijek iz poslovnih aktivnosti: 1) tok prihoda / rashoda iz poslovnih aktivnosti: · Prihodi i rashodi od kamata; · Prihodi i rashodi od provizija; · Prihodi i rashodi od poslovanja u stranoj valuti, s plemenitim metalima i vrijednosnim papirima. 2) protok sredstava za privlačenje i raspodjelu resursa: · Valuta i plemeniti metali; · vrijednosni papiri; · Krediti i depoziti pravnih i fizičkih osoba; Stanja na računima klijenata (banke, pravne i fizičke osobe) 1. Planiranje prihoda i rashoda od kamata te novčanog toka za privlačenje i raspodjelu sredstava temelji se na zaključenim i planiranim ugovorima. 2. Planiranje prihoda i rashoda od provizija, kao i prihoda i rashoda od poslovanja s devizama, plemenitim metalima i vrijednosnim papirima vrši se na temelju povijesnih podataka, uzimajući u obzir planiranu dinamiku obima transakcija. 3. Planiranje stanja na računima klijenata temelji se na povijesnim podacima, uzimajući u obzir planiranu dinamiku obujma transakcija. Također je moguće uzeti u obzir sezonske čimbenike. Tok plaćanja poreza 1) planirani prihod (početni podaci iz BDR-a); 2) planirani obračun plaća (početni podaci iz BDR-a); 3) trošak opreme i sredstava (početni podaci iz BAP-a); 4) broj automobila u bilanci (nesustavno); 5) druge osnovice za obračun planiranih poreza. Sredstva potječu iz neoperativnih aktivnosti: 1) troškovi osoblja; 2) operativni i administrativni troškovi; 3) prijenos sredstava na FOR/povrat od FOR-a; 4) kupnja/prodaja dugotrajne imovine Planiranje se temelji na: 1) planirani obračun plaća (početni podaci iz BDR-a); 2) procjene operativnih i administrativnih troškova (početni podaci iz BDR-a); 3) planiranu dinamiku privlačenja i vraćanja sredstava uključenih u formiranje PBF-a; 4) procjene ulaganja u dugotrajnu imovinu Sredstva teku iz financijskih aktivnosti: 1) raspodjela dobiti; 2) emisija redovnih dionica. Planiranje se temelji na: 1) procjene raspodjele dobiti, 2) plan emisije.

Načela planiranja proračuna banke

Kako bi cjelokupni proračunski sustav funkcionirao učinkovito, preporuča se pridržavati se sljedećih načela planiranja proračuna:

1.sustav planiranja mora biti vezan za sustav centara odgovornosti, ovlasti, kontrolni sustav dostupan u banci, u protivnom implementacija i naj najbolji planovi bit će neučinkovit;

2. proces prilagodbe sustava planiranja mora ići ukorak s promjenama u organizacijskim, kadrovskim i financijskim strukturama i sustavima upravljanja bankom;

3. sustav planiranja trebao bi uključivati ​​sustav motivacije za top menadžere, "ključne" menadžere i stručnjake;

4. treba jasno definirati prava, dužnosti i odgovornosti rukovoditelja poslovnih centara banke za rezultate rada;

5. planiranje se po mogućnosti provodi "kombiniranom" ili "kombiniranom s granicama" metodama, tada će planovi biti objektivni, sveobuhvatni i samodostatni;

6.izračun planiranih vrijednosti proračunskih stavki trebao bi se temeljiti na dubokoj analizi početne situacije, postignuti rezultati, jak i slabosti poslovanje banke, uzimajući u obzir utvrđene rezerve za povećanje prihoda i/ili smanjenje troškova;

7. Potrebno je provesti scenarijsko planiranje uzimajući u obzir rizike i promjene vanjsko okruženje;

8. potrebno je planirati zaštitne radnje i protumjere za nadoknadu gubitaka u slučaju rizika;

9. planove treba optimizirati uzimajući u obzir interese vlasnika, kao i vodeći računa o ekonomskim i investicijskim kriterijima;

10. financijsku djelatnost banke (uključujući ciljeve i ciljeve njezina razvoja) treba formalizirati tako da se matematičke metode mogu koristiti za rješavanje problema planiranja;

11. Proces operativnog financijskog planiranja je kontinuiran: nakon jednog planskog razdoblja, uz analizu rezultata izvršenja financijskih planova, donose se financijski planovi za naredno razdoblje;

12. korištenje multivarijantnog pristupa u planiranju: odjel za planiranje izrađuje i odobrava "optimalnu" verziju proračuna za određeno plansko razdoblje, "pesimističnu" u slučaju nepovoljnog razvoja događaja i "optimističnu" u slučaju neplaniranog pozitivnog razvoja događaja.

Banka treba uključiti što više svojih stručnjaka u proces proračuna. To je zbog činjenice da je funkcija planiranja usko povezana s ostalim funkcijama upravljanja, posebice s motivacijom osoblja banke. Rezultati provedbe planova banke uvelike ovise o naknadi za rad.

Tipični algoritam proračuna

Poznavanje algoritma proračuna omogućit će vam razumijevanje slijeda i izvora informacija u svakom koraku procesa, kao i da uzmete u obzir "snažne veze moći" koje vode vaše poslovanje. Sada, ne oni, nego ćete vi biti zaduženi za tijek događaja.

Takav koncept kao što je glavni proračun (na engleskom master budget) pokriva sve aspekte poduzeća. Poznavanje algoritma za njegovu kompilaciju omogućuje:

1. dobiti predodžbu o logici budžetiranja poduzeća u svim njegovim aspektima;

2. razumjeti slijed i izvore informacija u svakom koraku ovog procesa;

3. biti u mogućnosti detaljnije pregledati svaki proračun – identificirati čimbenike koje treba uzeti u obzir tijekom izrade proračuna i pojednostaviti naknadno formiranje financijske i proračunske strukture.

Osnovna shema proračuna:

Blok 1. Prognoza prodaje;

Blok 2. Proračun proizvodnje;

Blok 3. Proračun pričuva;

Blok 4. Proračun komercijalnih troškova;

Blok 5. Proračun administrativnih troškova;

Blok 6. Proračun opskrbe;

Blok 7. Proračun troškova osnovnog materijala;

Blok 8. Proračun izravnih plaća;

Blok 9. Proračun za neizravne troškove proizvodnje;

Blok 10. proračun troškova;

Blok 11. Proračun prihoda i rashoda;

Blok 12. Prognoza prihoda;

Blok 13. Stanje prognoze;

Blok 14. Investicijski projekt;

Blok 15. Proračun novčanih tokova.

Početak početka - prodaja i implementacija - proizvodnja.

Prvi korak je gotovo uvijek prognoza prodaje (blok 1). Ova kategorička tvrdnja u skladu je s tržišnim načelom planiranja, a mogu joj prigovoriti samo ona poduzeća čija je proizvodnja ograničena proizvodnim kapacitetom i prodaju onoliko koliko mogu proizvesti. Djelomično će njihovi prigovori biti točni: obujam prodaje u sljedećem prognoziranom razdoblju za njih će doista biti određen obujmom proizvodnje, a ovaj, pak, raspoloživim proizvodnim kapacitetom ili propusnošću opreme. Ali ako je takvo poduzeće neovisno, bit će zainteresirano za ekspanziju - ako se realizuje sve što se može proizvesti, potrebno je proizvoditi više, zar ne? A za izradu projekata proširenja, prvenstveno investicijskog, potrebna je prognoza prodaje na duži period. Ako je takvo poduzeće dio holdinga, tada će njegov proračun biti samo dio glavnog proračuna matičnog poduzeća, a taj proračun počinje s prognozom prodaje.

Drugi korak je paralelna (u smislu simultane) izrada proračuna proizvodnje (blok 2) i proračuna zaliha (blok 3). Općenito, obično se čini da je proračun proizvodnje puno važniji od "neke zalihe", ali to je iluzija. Proračun proizvodnje nije toliko važniji koliko složeniji, odražava problematičniju sferu proizvodnih i financijskih aktivnosti i stoga privlači veću pozornost menadžmenta; ali ako ne znate svoje rezerve, na primjer, na početku razdoblja, kako možete izračunati koliko trebate proizvesti? Možda u bliskoj budućnosti uopće neće biti ništa za proizvodnju apartmana, ali ima smisla prodati ono što se nakupilo? Ako ne planirate zalihe u roku, kako poslati ljude na godišnji odmor, kako se, u konačnici, nositi sa sezonalnošću proizvodnje? I gotovo svi ga imaju – sezonski, veliki ili mali. To znači da planiramo zalihe - proizvodnju - ponovno zalihe - provjeravamo ih prema skladišnim kapacitetima - prilagođavamo proizvodnju - zalihe itd.

Treći korak bit će proračun za poslovne troškove (blok 4) i proračun za administrativne troškove (blok 5). Treba, međutim, podsjetiti da su poslovni troškovi obično polu-varijabilni ili čak čisto varijabilni te se stoga moraju planirati zajedno s provedbom. Istodobno, administrativni troškovi odražavaju samo veličinu rukovodećeg osoblja i želju za uredskim luksuzom. To znači da se radi o čisto stalnim troškovima, a njihov proračun se može sastaviti zasebno. Stoga je blok 5, takoreći, "ovješen u zraku".

U sljedećem, četvrtom, koraku trebali biste sastaviti proračun nabave (proračun nabave). Ovo je komplicirana stvar, ali stvarna i neophodna. Početni podaci za njega uzimaju se iz proračuna zaliha (blok 3) i prognoze prodaje (blok 1), ponekad iz proračuna proizvodnje (blok 2), koji nam omogućuju da izračunamo koliko i kakve sirovine, materijala i komponente u kojem vremenskom roku je potrebno isporučiti. Informacije o plaćanjima za isporuke tada se koriste za proračun novčanog toka.

Osovina ili specifično?

Proračun proizvodnje u petom koraku slijeva se u proračun za potrošnju osnovnih materijala (blok 7). S jedne strane, upravo taj proračun čini drugu liniju: trošak prodane robe u računu dobiti i gubitka, s druge strane, trnci koliko će sirovina, materijala i komponenti biti potrošeno za planirani obujam proizvodnje ( zahtjevi za resursima). Slijedom toga, "tamo gdje je moguće proračunati za osnovne materijale ne samo u novčanom smislu, već iu naturi, vrlo je poželjno to učiniti. Tehnički, takva prilika gotovo uvijek postoji - baš kao što gotovo svi sada imaju pristojne skladišne ​​programe predstavlja nepostojanje regulatornog okvira za potrošnju materijala.

Istodobno se planiraju petostepene, izravne (komadne) plaće (blok 8), ovisno o obujmu proizvodnje. Izrada cjelokupnog proračuna također ovisi o dostupnosti referentne knjige o tarifama i kvalifikacijama. Želio bih skrenuti vašu pozornost na dvije točke:

Prvo, bilo bi jako lijepo ukupan iznos plaće po komadu dodati troškovima osnovnog materijala i dobiveni iznos upisati u račun dobiti i gubitka umjesto tradicionalne cijene koštanja "materijala". Nakon toga će izračun trgovačke marže postati puno točniji, a analiza financijskih izvještaja puno informativnija. Vratit ćemo se na pitanja analize u odgovarajućem odjeljku.

Drugo, zbroj troškova osnovnog (izravnog) materijala i plaća po komadu (izravnih) za svaku vrstu proizvoda i po jedinici dat će nam izravni trošak svakog proizvoda, serije proizvoda ili svih proizvedenih proizvoda određene vrste tijekom razdoblja. Ove informacije su neprocjenjive za ona poduzeća koja ovise o strukturnim promjenama, tj. proizvoditi i više i manje profitabilni proizvodi i pate kad manje povoljno "prevlada". Prisjetimo se ovoga – u petom koraku, prilikom sastavljanja proračuna izravnih troškova i izravnih plaća, kao međuinformaciju dobivamo podatke o izravnim troškovima.

U šestom koraku trebao bi se pojaviti proračun za neizravne troškove proizvodnje, t.j. troškovi koje poduzeće ima za održavanje proizvodnje u ispravnom stanju, ali koji se ne mogu povezati ni s jednim određenim proizvodom. Troškovi također mogu pokazivati ​​različite stupnjeve povezanosti s prihodima i biti i polupromjenjivi i konstantni.

Neizravni troškovi proizvodnje izračunati po jedinici proizvodnje, u kombinaciji s izravnim troškovima, dat će nam trošak proizvodnje naši proizvodi/usluge. Prisjetimo se i ovoga.

Ali u vezi s blokom 10 - proračun troškova - postoji nekoliko vrlo ozbiljnih pitanja vezanih uz upravljanje troškovima:

Jasno je da je bruto trošak u biti jednak ukupnom trošku prodanog proizvoda u određenom razdoblju. Ali kako se nositi s tim ukupnim iznosom da ga možete procijeniti? Puno ili malo što se promijenilo u odnosu na prethodno razdoblje ili plan, može li se nešto spasiti i sl.?

"Puno je malo" i sve promjene se lako mogu pratiti u smislu jedinične cijene, t.j. po trošku po jedinici proizvodnje. Ali kako onda povezati bruto troškove (neizravne proizvodne, komercijalne, administrativne) s ukupnom masom proizvedene ili prodane robe?

Odgovori na ova pitanja iznimno su važni. Izrada dva proračuna troškova – bruto i specifičnog – sadržaj je sedmog koraka glavnog proračunskog algoritma.

Predviđamo financijska izvješća.

A sada prelazimo na osmi korak i blok 11 - proračun prihoda i rashoda (BDR) za osnovne djelatnosti. Samo po sebi, prilično je jednostavno, budući da već imamo sve informacije potrebne za sastavljanje BDR-a. A kada se konsolidira, BDR čini onaj dio izvještaja o dobiti i gubitku, koji odražava glavne aktivnosti poduzeća - bez financijskih, "ostalih" i investicijskih aktivnosti (neprodajne transakcije).

Ako vaša tvrtka nema "druge aktivnosti" u velikim količinama i ne planira ostvariti velike prihode od financijskih aktivnosti ili povezanih poslova, tada se Izvještaj o dobiti i gubitku (račun dobiti i gubitka) može smatrati spremnim. No, ponekad se navedeni čimbenici događaju, a uz to se može planirati i prodaja dugotrajne imovine.

Dakle, imamo spreman izvještaj o dobiti i gubitku. Sada u našoj shemi napravimo "okret unatrag" i na devetom koraku se vraćamo na prognozu prihoda, pretvarajući je u prognozu prihoda (blok 12), t.j. stvarni primici "pravog novca".

U desetom koraku dolazimo do iznimno zanimljivog postupka – prognoze stanja (blok 13). Ovaj dokument – ​​bilanca – mnogim se nefinansijerima čini gotovo mističnim. Ponekad čak i financijeri imaju poteškoća s predviđanjem. Zapravo, sasvim je jednostavno, samo treba u početku razlikovati one bilančne stavke koje su objektivno određene i samo tako usklađene, ali mogu – nazovimo ih “objektivne”, i stavke koje se mogu mijenjati ovisno o raznim okolnostima. Logično je te članke nazvati “regulatornim”.

Naravno, za predviđanje, stanje se može namotati i koristiti njegov pojednostavljeni oblik. Ispada da je velika većina bilančnih stavki objektivna.

Redoslijed razvrstavanja grupa u oba dijela bilance može biti različit, na primjer, i u silaznom i uzlaznom redoslijedu likvidnosti. Za one čitatelje koji su upoznati s računovodstvom socijalističkih vremena, shema bilance, u kojoj je imovina raspoređena od vrha prema dolje prema rastućoj likvidnosti, može se povezati sa sovjetskom prošlošću, kada je dugotrajna imovina bila na prvom mjestu po važnosti. , a zatim sve ostalo: u tim danima, nitko nije zainteresiran za likvidnost, a novac se smatrao nakon dugotrajne imovine. Sličan je bio raspored različitih izvora kapitala u pasivi. U skladu sa zapadnom metodologijom, struktura bilance od vrha do dna odražava smanjenje likvidnosti i temelji se na pretpostavci da se analitičaru (korisniku financijskih izvještaja) čini da je brojka u gornjoj liniji značajnija nego u one naknadne. I tako na vrhu su vrijednosti obrtnog kapitala u imovini i kratkoročnih obveza u pasivi - vrijednosti koje su puno važnije za financijsko upravljanje!

Ipak, ako je dugotrajna imovina iznimno važna za vašu tvrtku, to je kapitalno intenzivan posao ili ako postoje pitanja na dnevnom redu financijska održivost, ili ste jednostavno navikli vidjeti trenutne vrijednosti na dnu bilance - izbor je vaš. Bit nije u obliku kao takvom, već u ispravnosti sastava i jednostavnosti korištenja.

Ali što se tiče ispravnosti, dok se ne izračuna razina regulatornih članaka, imovina i obveze neće biti jednake, to je jasno. Ako su obveze više od imovine, onda postoji samo jedan regulatorni članak: gotovina i vrlo je lako izračunati vrijednost za nju. Ako je imovina više od obveza, onda razliku treba pokriti pasivnim regulatornim člancima - kreditima od banke i dobavljača. S jedne strane, oni su donekle ekvivalentni, s druge strane, prilikom raspodjele kredita između njih, treba se voditi ugovorima i prirodom odnosa s jednima i drugima:

Ako postoje ograničenja za bankovni zajam i uspostavljeni su odnosi s dobavljačima, tada fiksiramo maksimalni mogući iznos bankovnog kredita, ostatak se pripisuje dobavljačima;

Ako ugovor o opskrbi "nije jako" u smislu plaćanja, ali postoji bankovna kreditna linija dovoljnog volumena, tada dug prema dobavljačima izračunavamo prema formuli prometa, postavljajući u njemu prihvatljivi rok plaćanja. Ostatak se pripisuje bankovnom kreditu;

Ako vaša tvrtka nema kreditnu liniju ili značajno kašnjenje u plaćanju isporuka, a imovina se ne spaja s obvezama, trebali biste razmisliti o izgledima za svoje poslovanje. Ovo je jasan signal nadolazeće nevolje.

Prema dobivenoj bilančnoj prognozi bit će moguće izračunati buduće pokazatelje financijske stabilnosti i likvidnosti te ih usporediti sa sadašnjim; ovo će vam pokazati kako će se status vaše tvrtke promijeniti u budućnosti. O načelima takve procjene raspravljat ćemo kasnije u odjeljku o financijskoj analizi. A sada - novac!

U jedanaestom koraku vrijeme je za izradu investicijskog proračuna (blok 14). U ovoj fazi je dobro sastavljen, ne toliko koliko mu je Bog stavio na dušu, nego proizvoljno - sasvim je moguće ubaciti troškove svih projekata o kojima sanjate. Također je preporučljivo ovdje uključiti dividende za isplatu.

Dvanaesti korak je proračun novčanih tokova (BDDS, blok 15). Prilikom sastavljanja BDDS-a iznos bankovnog kredita drugi put "ispliva" - prvi put se pojavio u bilančnoj prognozi. Prvo, ovi iznosi, uzeti na isti datum (datum prognoze bilance), moraju se međusobno usporediti. Naravno, nekako će se razlikovati. Potrebno je shvatiti kolika je razlika i zašto je nastala, a zatim prilagoditi ili ravnotežu ili BDDS. U praksi se obično kredit u bilanci zbog fluktuacija pokaže manjim robne zalihe i plaćati svoje račune. Ali u nekom konkretnom slučaju može biti drugačije.

Drugo, na temelju primljenog iznosa kredita možete izračunati otplate kamata i ubaciti ih u račun dobiti i gubitka, koji će tada biti uistinu dovršen.

I na kraju, treće, BDDS može pokazati da su planirana ulaganja tvrtke nepodnošljiva. U tom slučaju moraju se rezati, ostavljajući najvažnije, te se mora izraditi konačna verzija investicijskog projekta. Ponekad je potrebno nekoliko iteracija da se dobije konačna verzija investicijskog projekta, i još mnogo toga. Stoga nemojte biti uzrujani i nemojte biti razočarani svojim kvalifikacijama, ako nije uspjelo prvi ili drugi put - to je normalno. Druga stvar je da poteškoće u planiranju gotovo sigurno znače naknadne poteškoće u procesu provedbe i potiču na strožu kontrolu.

Povratne informacije.

Unatoč činjenici da smo došli do kraja glavnog proračuna i činilo se da smo ga "sastavili", želio bih još jednom proći kroz povratne informacije koje se javljaju između njegovih blokova. Organizacija povratnih informacija zasebna je, posebno važna zadaća postavljanja upravljačkog ciklusa. Zanimljivo je to Povratne informacije u značajnoj mjeri formiraju se i mogu se pratiti već u fazi proračuna, a ne samo tijekom analize njegove provedbe. Prije svega, te se cikličke veze očituju na razini glavnih proračuna, ali sada se mogu navesti primjeri dublje interakcije. Tako:

Proračun proizvodnje i proračun zaliha utječu jedni na druge i moraju biti dosljedno usklađeni kako bi se spriječilo prekomjerne zalihe ili zastoji zbog nedostatka sirovina.

Proračun prihoda i rashoda (BDR, također je u agregatnom obliku - OPU) ima dvosmjerni odnos s proračunom novčanih tokova (BDDS); podaci o rashodima za razdoblje "od BDDS do OH U" idu od OPU do BDDS - rezultati obračuna kamata.

Bilansna prognoza i BDDS međusobno se "provjeravaju" u pogledu ispravnosti obračuna posuđen novac, stanje zaliha, potraživanja itd.

BDDS utječe na investicijski projekt, "ograničavajući ga u sredstvima" ili, obrnuto, dajući dodatna. Promjene u investicijskom projektu odražavaju se u bilanci.

Postoje i povratne informacije, kao rezultat čije se pojave i obveznog računovodstva, planiranje proračuna pretvara u višestepeni, prilično skrupulozan i dugotrajan postupak. Nemojte se ljutiti! Prvo, svaki put će vam biti lakše dogovoriti se o svim suptilnostima, a kao drugo, svladavanje proračuna s njegovim petljama i povratima omogućit će vam da razumijete i uzmete u obzir "snažne veze moći" koje upravljaju vašim poslovanjem. A sada, ne oni, nego ćete vi kontrolirati tijek događaja!

Slični dokumenti

Klasifikacija, sastav i struktura prihoda poslovnih banaka. Značajke planiranja financijskih rezultata poslovne banke. Područja djelovanja Moskovske banke OJSC. Procjena prihoda od bankarskog poslovanja, struktura rashoda.

seminarski rad dodan 24.10.2014


Karakteristike banke kao subjekta gospodarstva. Funkcije poslovne banke. Struktura upravljanja poslovnom bankom. Rad s fizičkim licima (deponentima). Kreditiranje malih i srednjih poduzeća. Model rasporeda koji se temelji na ograničenjima portfelja.

seminarski rad, dodan 11.12.2010


Pojam, bit, ciljevi i zadaci financiranja poslovnih banaka. Uloga financija u jačanju stabilnosti poslovne banke. Obilježja glavnih pokazatelja poslovanja poslovne banke. Problemi funkcioniranja financija poslovne banke.

seminarski rad dodan 09.10.2011


Teorijska osnova Strateško planiranje. Analiza perspektiva i trendova razvoja banke. Analiza strateškog planiranja poslovne banke (na primjeru ATF banke). Njegovo opće karakteristike... Sadržaj strateškog plana.

seminarski rad dodan 01.04.2009


Koncept banke. Funkcije poslovne banke. Organizacijska struktura, principi djelovanja, funkcije poslovne banke. Pasivno i aktivno poslovanje poslovne banke. Bankarske provizije. Financijsko stanje banke.

test, dodano 30.01.2003


Karakteristike kreditnih sredstava i kreditna politika banke. Metodologija planiranja kreditne aktivnosti poslovne banke temeljena na ekonomskom modeliranju. Formiranje asortimana kreditnih usluga banke. Određivanje kamatnih stopa.

seminarski rad dodan 29.06.2012


Svrha i pravna zaštita sigurnosnog sustava. Komponente, funkcije i mehanizmi, sustavi i metode operativnog upravljanja sigurnošću banke. Prijedlozi za poboljšanje ekonomski sustav sigurnost banke, posebice njezino planiranje.

seminarski rad, dodan 16.11.2011


Marketinški principi banke, njezine funkcije, uloga. Vrste analize stanja banke. Marketinške mogućnosti Banke, ciljevi i zadaci, mogućnosti vanjskog okruženja. Značajke promjena u organizacijskoj strukturi banke, sustav planiranja.

seminarski rad, dodan 18.05.2015


Vrste planiranja djelatnosti poslovne banke i njihov odnos. Strateško (dugoročno) i operativno planiranje glavni su procesi sustava planiranja. Operativni postupci donošenja odluka s dugoročnim procesom planiranja.

sažetak, dodan 30.06.2011


Postanak i principi banaka. Bankarski poslovi i usluge poslovne banke. Organizacijska struktura poslovne banke i međuovisnost sa Centralnom bankom Ruske Federacije na regionalnoj razini. Analiza postojećih sustava planiranja i upravljanja.

V modernim uvjetima proračun počinje igrati ključnu ulogu u aktivnostima poduzeća. Glavni razlog za to je taj što je vrijeme super profita prošlo i menadžment mora “brojati svaki peni”. Menadžmentu mnogih tvrtki planiranje proračuna doista postaje hitna potreba, hitna potreba. To jednostavno ne funkcionira na drugi način. Nejasno je koliko tvrtka zarađuje. A ako računovodstvo pokazuje dobit, zašto onda nema novca? Zašto je poduzeće stalno u groznici potrebe za kreditima i kada je već moguće postati financijski samodostatno, barem u poslovnim aktivnostima? Ovo i druga slična pitanja često postavljaju vlasnici najvišeg menadžmenta i tjeraju ga da posveti veliku pozornost formuliranju detaljnog financijskog planiranja u tvrtki.

Predloženi priručnik namijenjen je računovođama i revizorima, studentima ekonomskih specijalnosti, studentima diplomskih studija, nastavnicima, zaposlenicima poreznih uprava, banaka, financijera i svima zainteresiranima za ovu tematiku.

Priručnik se temelji na suvremenim načelima ubrzanog učinkovitog pamćenja i omogućit će vam brzo stjecanje visokokvalitetnog znanja i uspješno svladavanje gradiva.

Na našoj web stranici možete besplatno i bez registracije preuzeti knjigu "Proračun: vodič za samostalno učenje" Shevchuk Denis Alexandrovich u fb2, rtf, epub, pdf, txt formatu, pročitajte knjigu online ili kupite knjigu u online trgovini .

Moskovski bankarski institut

PREDMETNI RAD

na temu

"Bankarstvo"

"Financijsko planiranje i proračun poslovne banke"

Studentska skupina 5FK-2

A. A. Spirina

Voditelj: dr.sc. Izv. prof. Gallyamova A.Z.

Moskva 2013

2.1 Koncept, svrha i ciljevi operativnog planiranja

2.2 Metode planiranja proračuna banke

2.3 Načela planiranja proračuna banke Zaključak Popis korištene literature

UVOD Planiranje je proces provedbe strategije u praksi. Sastoji se u donošenju konkretnih odluka kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje i razvoj organizacije u budućnosti, kako bi se smanjila njihova neizvjesnost. Planirane odluke mogu se povezati s postavljanjem ciljeva i zadataka, razvojem strategije, dodjelom i preraspodjelom resursa, definiranjem standarda izvedbe u narednom razdoblju. Donošenje takvih odluka je proces planiranja u širem smislu. U užem smislu – planiranje je priprema posebnih dokumenata – planova koji određuju konkretne korake organizacije za postizanje njezinih ciljeva. Sve do sredine dvadesetog stoljeća poduzeća su poslovala u uvjetima stabilnog viška potražnje nad ponudom, što im je omogućilo rad na temelju tekućih planova koji su izrađeni na temelju pristiglih narudžbi. Tada se tempo promjena počeo povećavati, uz trenutni se morao baviti srednjoročnim i dugoročnim planiranjem, izraditi dugoročne ciljne programe. Kasnije se ukupni tempo razvoja ubrzao, a dugoročno planiranje preraslo u strateško, koje je proizašlo iz budućih prilika. Sedamdesetih godina promjene su se počele odvijati tako brzo da su dugoročni strateški planovi prestali odgovarati potrebama gospodarske prakse. Osim njih, počeli su se izrađivati ​​strateški programi koji su omogućili brzo uzimanje u obzir ovih promjena u tekućim odlukama. Planiranje je osmišljavanje budućnosti, jedna od najtežih mentalnih aktivnosti dostupnih ljudima. Planiranje pokriva sve aspekte gospodarskog života, danas ni jedno poduzeće ne može bez njega. Nedostatak planiranja dovodi zaposlenike organizacije u poziciju da: - ne razumiju ciljeve, buduće zadatke; - ne promatrajte upravljanje kao kontinuirani proces; - gube orijentaciju u gospodarskom svijetu, budući da su vođeni uglavnom kratkoročnim interesima i ne razumiju dubinu događaja koji se odvijaju; - nađu se u ranjivijoj poziciji u odnosu na konkurente. Planiranje igra veliku ulogu u aktivnostima poduzeća, i to: - poboljšava koordinaciju djelovanja u organizaciji; - omogućuje vam da uzmete u obzir brze promjene u vanjskom okruženju; - omogućuje ostvarivanje povoljnih prilika za organizaciju - poboljšava razmjenu informacija; - promiče optimalnu raspodjelu sredstava; - jasno ocrtava dužnosti i odgovornosti osoblja; - potiče zaposlenike na bolje obavljanje posla, a menadžere na više opravdavanja i provedbu svojih odluka; Glavni zadatak koji smo si postavili je: analiza financijskog planiranja kao sastavnog dijela poslovnog plana; metode koje se koriste u financijskom planiranju; vrste financijskog planiranja.

Poglavlje 1: Teorijski aspekti financijskog planiranja u kreditnoj organizaciji 1.1 Financijski plan kao sastavni dio poslovnog plana Financijsko planiranje je planiranje svih prihoda i područja trošenja novca kako bi se osigurao razvoj poduzeća. Financijsko planiranje provodi se izradom financijskih planova različitog sadržaja i namjene, ovisno o zadacima i objektima planiranja. Svrha financijskog planiranja je poboljšati učinkovito korištenje dugoročnih i kratkoročnih novčanih sredstava. U procesu planiranja razvijaju se mjere za povećanje povrata na kapital, stabilnost poduzeća, minimiziranje rizika i tako dalje. Kvaliteta odluka koje se donose u području financija u potpunosti ovisi o financijskom planiranju. Da bi planiranje bilo kvalitetno i sveobuhvatno, treba se voditi sljedećim načelima: 1. kontinuitetu planiranja; 2. znanstveni karakter; 3. usmjerenost planova na racionalno korištenje svih resursa poduzeća, za postizanje maksimalne dobiti; 4. međusobna povezanost i koordinacija. Ciljevi financijskog planiranja su: 1. osigurati normalan proces reprodukcije s potrebnim izvorima financiranja; 2. udovoljiti interesima dioničara, investitora; 3. jamčiti ispunjenje obveza prema proračunu, izvanproračunskim fondovima, bankama i ostali vjerovnici. 4 utvrđivanje i mobilizacija rezervi u svrhu učinkovitog korištenja dobiti i ostalih prihoda 5 kontrola financijskog stanja, solventnosti i kreditne sposobnosti poduzeća 1 Financijski plan kao sastavni dio poslovnog plana U financijskom smislu, sve navedeno u prethodnim odjeljcima poslovni plan je kvantificiran za procjenu profitabilnosti razvijenog poslovnog plana u određenim kategorijama učinkovitosti. Financijski plan, kao niti jedan drugi dio poslovnog plana, važan je ne samo za potencijalne investitore, već i za internu upotrebu, stoga se prema njegovoj izradi treba odnositi s posebnom pažnjom, redovito i povremeno prateći promjene u aktivnostima kreditne institucije. i prilagođavanje proračuna. Razvoj financijskih aspekata zahtijeva posebna znanja, posebno u području financijskog upravljanja, računovodstvo i analiza. Stoga, ako je tvrtka toliko mala da nema financijsku uslugu, pozivaju se stručnjaci iz konzultantskih tvrtki specijaliziranih za računovodstvo i reviziju da pripreme ovaj dio. U inozemnoj praksi postoje prilično strogi formalizirani zahtjevi za izradu financijskog plana, koji uključuju određeni skup dokumenata financijskog planiranja i izvješćivanja te izračun rentabilnosti poduzeća. Ruski sustav računovodstva i analize razlikuje se od sustava usvojenih u većini stranih zemalja, ali prijelaz na međunarodnom sustavu računovodstvo treba olakšati međusobno razumijevanje u području poduzetništva, uključujući i izradu poslovnih planova. Mnoge ruske banke već su u potpunosti prešle na novi sustav, druge su mu na putu. Ako se razvija poslovni plan za proširenje djelatnosti poduzeća koje već funkcionira, preporuča se započeti ovaj odjeljak analizom stvarnog financijsko stanje organizacijama. Svrha takve analize je pružiti objektivne informacije o razini ravnoteže strukturnih elemenata imovine, kapitala i obveza organizacije i razini učinkovitosti njihovog korištenja. Informacijska baza za analizu financijskog stanja organizacije - financijski izvještaji. Postoji veliki broj metoda analize koje su detaljno obrađene u posebnoj literaturi. Dakle, pri proučavanju bilance preporučljivo je koristiti metode horizontalne i vertikalne analize. Horizontalno - sastoji se u izradi jedne ili više analitičkih tablica, u kojima su apsolutni pokazatelji dodatne relativne stope rasta (pada). U pravilu se osnovne stope rasta uzimaju za određeni broj godina (susjedna razdoblja). To vam omogućuje da analizirate ne samo promjenu pojedinačnih pokazatelja, već i da predvidite njihove vrijednosti, što je važno za karakterizaciju financijskog stanja organizacije. Horizontalna analiza omogućuje vam da identificirate trendove u pojedinačnim stavkama ili njihovim skupinama koje su dio financijskih izvještaja. Dakle, dinamika vrijednosti imovine organizacije daje dodatne informacije o moći organizacije na vrijednost financijskih rezultata. Međutim, važno je napomenuti da je vrijednost horizontalne analize značajno smanjena u kontekstu inflacije. Varijanta horizontalne analize je analiza trendova razvoja (trend analiza), u kojoj se svaka izvještajna stavka uspoređuje s nizom prethodnih razdoblja i utvrđuje trend, odnosno glavni trend dinamike pokazatelja, očišćen od slučajnih utjecaja. i individualne karakteristike razdoblja. Ova analiza je usmjerena na budućnost. Od velike važnosti za ocjenu financijskog stanja je i vertikalna (strukturna) analiza imovine i pasive bilance. Ova analiza daje prikaz bilance u obliku relativnih pokazatelja. Svrha vertikalne analize je izračunavanje specifična gravitacija pojedine stavke kao rezultat bilance i procjene njegovih promjena. uz pomoć vertikalne analize moguće je napraviti međupoljoprivredne usporedbe organizacija. Osim toga, relativni pokazatelji izglađuju negativan utjecaj inflatornih procesa. Široko korištena metoda procjene financijskog stanja organizacije je izračun i procjena posebnih financijskih pokazatelja. Oni predstavljaju sustav financijskih pokazatelja koji karakteriziraju omjer između pojedinih stavki financijskih izvještaja, omjer glavnih rezultata financijske aktivnosti organizacije. Korištenje financijskih omjera povećava korisnost informacija i omogućuje usporedbu dobivenih rezultata s utvrđenim standardima, s povijesnim podacima, s odgovarajućim pokazateljima konkurentskih organizacija, kao i s prosječnim podacima industrije, izbjegavajući utjecaj inflacije. Financijski pokazatelji poduzeća uključuju: - pokazatelje likvidnosti (tekući, apsolutni, itd.); - koeficijenti stabilnosti (koeficijent opskrbe vlastitim prometnim sredstvima; omjer ukupnog i tekućeg duga prema ukupnoj bilanci i ostatku vrijednosti dugotrajne imovine); - koeficijenti poslovne aktivnosti (pokazatelji obrta cjelokupne imovine poduzeća i pojedinih dijelova - gotovih proizvoda, potraživanja i sl.); - koeficijenti profitabilnosti (razne modifikacije profitabilnosti proizvoda i imovine). Analiza omjera je učinkovit pristup analizi financijskog stanja organizacije, ali ima sljedeće nedostatke: · Omjeri reproduciraju prethodno postojeće uvjete, budući da se temelje na stvarnim podacima, te stoga odražavaju karakteristike prošlih događaja. Korištenje alternativnih računovodstvenih metoda može utjecati na vrijednosti koeficijenata (različite metode procjene rezervi, metode obračuna amortizacije i tako dalje); · Promjene u računovodstvenim procjenama i metodama mogu utjecati na omjere u godini u kojoj se događaju; · Vrste djelatnosti mogu biti različite, a ponekad ju je teško pripisati određenoj grani gospodarstva, što otežava proces usporedbe s drugim organizacijama; · Omjeri se obično izračunavaju na temelju stvarnih podataka, koji ne odražavaju utjecaj fluktuacija cijena i trenutnih tržišnih uvjeta. Broj obrazaca za planiranje i izvješćivanje koje je poželjno izraditi i prezentirati u poslovnom planu uključuje: · operativne planove (izvješća) za svako razdoblje za svaki proizvod i tržište; · Planovi (izvješća) o prihodima i rashodima za proizvodnju dobara (usluga), koji pokazuju da li poduzeće ostvaruje dobit ili gubitke od prodaje svake vrste robe; · Plan (izvješće) o protoku sredstava koji prikazuje primitke i utroške novca u tijeku proizvodnih aktivnosti; · Bilanca koja sažima aktivnosti poduzeća za određeno vremensko razdoblje. Važan element financijskog plana je isplativost svake vrste proizvoda. Glavni alati za ocjenjivanje proizvoda su “točka rentabilnosti” i “prag profitabilnosti”. Analiza rentabilnosti jednostavan je i učinkovit način modeliranja situacije s određenim pretpostavkama. Nedostaci 'konvencije' podjele troškova stalno se preklapaju s analitičkim prednostima analize rentabilnosti. Točka rentabilnosti je iznos prodaje pri kojem će tvrtka moći pokriti sve svoje troškove (fiksne i varijabilne) bez ostvarivanja dobiti. Volumen prodaje u točki rentabilnosti (T min) u vrijednosnom smislu jednak je: T min = C post + C varijabla, gdje je C post - fiksni troškovi; C varijabilni - varijabilni troškovi u točki rentabilnosti. U vrijednosnom smislu, prodajna razina rentabilnosti korisna je kako bismo znali koliko nam je potrebno za pokrivanje troškova. U količinskom smislu, razina prodaje u rentabilnosti korisna je za saznanje koliko proizvodnje treba prodati da bi se pokrili troškovi. U vrijednosnom smislu, razina rentabilnosti određena je formulom: Tmin = C post / (1 - C perm / V), gdje je V volumen prodaje u vrijednosti; C post - fiksni troškovi; C varijabilni - varijabilni troškovi. U fizičkom smislu, broj prodanih jedinica robe u točki rentabilnosti je: Q min = T min / Jedinična cijena Točka rentabilnosti omogućuje vam da odredite razinu prodaje na kojoj je osigurana profitabilnost prodaje. Za analizu aproksimiramo krivulju ponašanja ukupnih troškova. Kao rezultat toga, to će biti ravna linija. Grafikon rentabilnosti sastavljen je uglavnom radi jasnoće. Jasno pokazuje poziciju točke rentabilnosti u odnosu na trenutnu razinu prodaje. Prihodi od prodaje Aproksimacija troškova Stvarna promjena ukupnih troškova Varijabilni troškovi Uvjetni fiksni troškovi Fiksni troškovi Prag profitabilnosti proizvoda je prihod od prodaje koji ne pokriva samo varijabilne i izravne fiksne troškove, već i neizravne fiksne troškove. tada razlika između kritičnog obujma prodaje koji odgovara pragu profitabilnosti i točke rentabilnosti određuje iznos dodatne prodaje proizvoda koji će nadoknaditi troškove upravljanja poduzećem. Nakon izračunavanja količine proizvedenih proizvoda, prag profitabilnosti odgovara, moguće je odrediti kritičnu vrijednost fizičkog obujma proizvodnje. Dobit prije oporezivanja je nula. Neisplativo je proizvoditi ispod kritičnog obima proizvodnje. Dakle, kada se dosegne razina rentabilnosti, dobit je nula, odnosno prihodi od prodaje su varijabilni ili režijski troškovi plus troškovi koji su bili potrebni za proizvodnju prodanog proizvoda. Analiza rentabilnosti omogućuje određivanje minimalnog prihvatljivog obujma prodaje na zadanoj razini cijene; razina cijene na kojoj poduzeće može ostvariti planirani obujam proizvodnje. U procesu izrade financijskog plana nužno je predvidjeti neke mehanizme praćenja. Jedan od njezinih procesa je redovito uspoređivanje planirane razine prihoda i rashoda sa stvarno ostvarenim rezultatima. međutim, sve nedosljednosti koje proizlaze iz usporedbe stvarnih i planiranih vrijednosti trebale bi odmah djelovati kao alarmni sustav, potaknuti analizu uzroka takvih odstupanja, kao i dovesti do donošenja odgovarajućih mjera. Praćenje treba provoditi najmanje jednom mjesečno i što bliže kraju prethodnog mjeseca, kako bi se u slučaju problema na njih moglo promptno reagirati.

1.2 Metode financijskog planiranja U ruskoj praksi koriste se različite metode planiranja. U poduzeću se najviše koristi bilančna metoda. Njegova je bit u sastavljanju raznih bilanca i postizanju njihovog uravnoteženja, na primjer, bilanca prihoda i rashoda, bilanca, bilanca gotovine, bilanca rada i plaća i dr. Normativna metoda je da pri planiranju cijelog sustava normi i standarda za korištenje resursa poduzeća (stope potrošnje sirovina i materijala, stope proizvodnje i održavanja, intenzitet rada, standardi za korištenje strojeva i opreme, trajanje primjenjuje se proizvodni ciklus, stope zaliha zaliha). Korištenje ove metode moguće je ako tvrtka ima opsežan i učinkovit regulatorni okvir. Metoda planiranja proizvodnih i ekonomskih čimbenika osmišljena je tako da uzme u obzir utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika koji mijenjaju proizvodne i financijske pokazatelje. Izračun se temelji na osnovnim pokazateljima: prihodima od prodaje, troškovima proizvodnje i tako dalje. U planiranoj godini ti se pokazatelji mogu mijenjati ovisno o odlukama koje su inherentne planiranju: povećanje ili smanjenje obujma prodaje, smanjenje ili povećanje troškova proizvodnje i prodaje, razvoj novih vrsta proizvoda ili usluga, promjene cijena i proizvodnje. isplativost. Utjecaj inflacije Uzimanje ovih promjena u obzir daje prilično točnu prognozu prirode planiranja. U novim gospodarskim uvjetima planiranje u potpunosti ovisi o administraciji poduzeća i organizacija, stoga se primjenjuje metoda modeliranja. Većina planova koji se razvijaju temelje se na metodološkim osnovama prethodnih godina. Planiranje u mnogim poduzećima počinje s obimom proizvodnje, no potrebno je odlučiti koliko se proizvoda može prodati.

1.3 Vrste financijskih planova i njihova uloga u upravljanju poduzećem. Planovi odražavaju prognoze razvoja organizacije u budućnosti; srednji i završni zadaci i ciljevi koji stoje pred njim i njegovim pojedinim jedinicama; mehanizmi za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava, strategije za nepredviđene situacije. Ovisno o razdoblju za koje se plan izrađuje, te stupnju detaljnosti planiranih proračuna, uobičajeno je razlikovati dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje. Dugoročno ili dugoročno planiranje obuhvaća razdoblje duže od 5 godina, na primjer 10, 15, 20 godina. Ovi planovi su osmišljeni kako bi se odredila dugoročna strategija poduzeća, uključujući društveni, gospodarski, znanstveni i tehnološki razvoj. Planiranje unaprijed razlikuje se od predviđanja. Oni predstavljaju jedan te isti proces po obliku, ali se razlikuju po sadržaju. Predviđanje je proces predviđanja koji se temelji na vjerojatnosti, znanstveno utemeljenom sudu o izgledima planiranog procesa ili objekta u budućnosti, njegovom mogućem stanju. Predviđanje vam omogućuje da identificirate alternativne opcije za razvoj planiranog procesa ili objekta i opravdate izbor najprihvatljivije opcije. U tom smislu, predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja; bez toga bi dugoročno planiranje bilo gatanje, a ne znanstveno predviđanje. Ali u nizu društveno-ekonomskih procesa predviđanje može djelovati kao neovisna upravljačka funkcija. Primjer za to su prognoze društveno-ekonomskog razvoja u procesu državnog upravljanja nacionalnim gospodarstvom na razini zemlje i regija. Osim toga, neki procesi i pojave uopće nisu pogodni za planiranje, ali zahtijevaju njihovo razmatranje u upravljanju, na primjer, demografski procesi, duhovni život. Na makroekonomskoj razini predmet prognoze mogu biti: bruto domaći i bruto nacionalni proizvod; radni resursi; produktivnost rada; proizvodna sredstva; kapitalni rashodi; tekuća potrošnja stanovništva; financijski tokovi i drugo. Na mikrorazini, odnosno u poslovnim subjektima, pri izradi strateških i tehničko-ekonomskih planova može se predvidjeti: razina cijena; trošak rada; obujam prodaje i tržišni udio; profit i profitabilnost; glavni konkurenti; znanstveno-tehničko istraživanje i razvoj; potrebna kapitalna ulaganja; rizik i više. Srednjoročno planiranje provodi se za razdoblje od 1 do 5 godina. U nekim se poduzećima srednjoročno planiranje kombinira s tekućim. U tom slučaju se izrađuje takozvani rolling petogodišnji plan, u kojem je prva godina detaljno razrađena do razine tekućeg plana i u biti je kratkoročni plan. Svi redovni planovi su nastavak i razvoj općeg sustava planova, a činjenica da godišnji planovi čine srednjoročne, a srednjoročni planovi omogućuju izradu strateških planova Kratkoročno planiranje je izrada planova za 1. 2 godine. Kratkoročni planovi uključuju specifične načine na koje se resursi organizacije koriste za postizanje ciljeva identificiranih u dugoročnim planovima. Sadržaj kratkoročnih planova detaljan je po kvartalima i mjesecima. Svaki kratkoročni plan zahtijeva detaljniju razradu od kasnijih dugoročnih. Sve tri vrste planova trebale bi biti međusobno povezane. i nisu međusobno proturječni, čine sistemsko jedinstvo potrebno za organizirano i svrhovito djelovanje redovitih planova poduzeća. Mnoge tvrtke danas se fokusiraju na kratkoročne rezultate, budući da velika turbulencija u vanjskom okruženju ne pogoduje dugoročnom planiranju. Menadžment i financijski krugovi nastoje postići kratkoročne rezultate: analitičari dionica, upravitelji fondova i tako dalje. A lideri koji su usredotočeni na dobivanje neposredne povratne informacije lako podliježu pritisku. Nažalost, mnoge menadžere zanimaju samo današnji događaji. Prema sadržaju planskih odluka razlikuje se strateško, taktičko, operativno planiranje. Strateško planiranje je dugoročno usmjereno i određuje glavne pravce razvoja gospodarskog subjekta. Strateškim se planiranjem donose odluke o tome kako proširiti poslovne aktivnosti, stvoriti nova poslovna područja, potaknuti proces zadovoljavanja potreba potrošača, koje napore treba uložiti da bi se zadovoljila potražnja tržišta, na kojim je tržištima najbolje poslovati, koje proizvode ili usluge ponuditi. , s kojim partnerima poslovati i tako dalje. Glavni cilj strateškog planiranja je stvoriti potencijal za opstanak poduzeća u dinamično promjenjivom vanjskom i unutarnjem okruženju koje stvara neizvjesnost u budućnosti. Kao rezultat strateškog planiranja, tvrtka postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje. U uvjetima planskog gospodarstva, kada vanjsko okruženje u kojem je poduzeće poslovalo nije bilo obilježeno dinamikom, strateško planiranje nije dobilo odgovarajući razvoj ni u teoriji upravljanja ni u praksi. I tek sada se pojavio mehanizam strateškog planiranja. Taktički planovi osmišljeni su tako da olakšaju provedbu strateških planova i uključuju prolazak određene faze strategije tvrtke. Obično imaju kraće razdoblje planiranja, obično sljedeće godine. U organizacijama se taktičkim planovima određuju specifične akcije postrojbi usmjerene na postizanje strateških ciljeva. Razvijanje taktičkih akcija u skladu s korporativnom strategijom obično je odgovornost srednjih menadžera. Kao rezultat taktičkog planiranja izrađuje se plan gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća koji predstavlja program proizvodnih, gospodarskih i društvenih aktivnosti poduzeća za odgovarajuće razdoblje. Izradi plana gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća prethodi duboka i sveobuhvatna analiza njegovih aktivnosti, čija je svrha procjena organizacijskih i tehnička razina proizvodnja i identifikacija resursa na farmi i neiskorištenih mogućnosti. Taktičko planiranje omogućuje ostvarivanje rezervi i neiskorištenih mogućnosti, što može doći do izražaja u povećanju obujma proizvodnje, smanjenju troškova, poboljšanju kvalitete proizvoda, povećanju produktivnosti rada, smanjenju potrebe za kapitalnim izdacima i tako dalje. Operativni - Rasporedi se izrađuju na najnižim razinama organizacije, ukazuju na slijed radnji za postizanje operativnih ciljeva i osiguravaju provedbu taktičkih planova. Na njima se temelje sve aktivnosti voditelja odjela. Operativno planiranje uključuje izradu rasporeda, kako za voditelje odjela tako i za pojedine zaposlenike. Rasporedi su važan dio planiranja, jer definiraju određeni vremenski okvir za rješavanje svakog operativnog zadatka, bez kojeg se neće postići ni taktički ni strateški ciljevi. Operativno planiranje treba biti povezano s proračunskim mogućnostima, budući da je za provedbu svake stavke plana potrebno izdvojiti odgovarajuća sredstva. Operativni raspored povezuje sve elemente poduzeća u jedinstven proizvodni organizam, uključujući tehničku pripremu proizvodnje, materijalno-tehničku potporu proizvodnje, stvaranje i održavanje potrebnih zaliha materijalnih sredstava, prodaju proizvoda i slično. Tijekom funkcionalnih aktivnosti može se pojaviti potreba za razvojem plana za druge aktivnosti. U takvim slučajevima postaje potrebno privući treće strane u obliku investitora u provedbu planova, opravdati dobivanje bankovnog kredita i drugo. Trenutno su razne organizacije već naučile kako razviti posebne vrste planova - poslovne planove. Obilježje ovih vrsta planova je da oni u biti postaju plan - roba koja se može prodati kupcima. Početak izvođenja i završetak radova prema poslovnom planu ne može biti povezan s vremenskim rasporedom redovitih planova. Odnosno, ove vrste planova imaju određenu neovisnost u vremenu. Osim toga, postoje određeni standardi za izradu poslovnih planova u obliku obveznih odjeljaka, obrazaca i sadržaja, kao i za bilo koju vrstu proizvoda. Takvi se planovi izrađuju uz i zajedno s redovitim i mogu se s njima uskladiti za sve pokazatelje resursa (vrijeme, financije, ljudi i tako dalje). Kao što je već spomenuto, svi financijski planovi podijeljeni su na strateške, tekuće i operativne. Svi su oni međusobno povezani i provode se u određenom slijedu. Financijsku strategiju poduzeća treba shvatiti kao formiranje sustava dugoročnih ciljeva financijskih aktivnosti i izbor najučinkovitijih načina za njihovo postizanje. Razvoj financijske strategije omogućuje donošenje učinkovitih upravljačkih odluka vezanih uz razvoj poduzeća. Tekuće planiranje financijskih aktivnosti sastoji se u izradi sustava financijskih planova za pojedine aspekte financijskih aktivnosti poduzeća. Omogućuje vam da odredite taktiku poduzeća za kraće razdoblje, obično godinu dana s raščlambom po kvartalima. Za razliku od strateških planova, koji su uvijek prediktivne, vjerojatnosne prirode, financijski planovi su konkretniji i točniji. U procesu tekućeg financijskog planiranja u poduzeću razvijaju se različite vrste financijskih planova: prihodi i rashodi, primici i rashodi sredstava, bilanca, formiranje i korištenje financijskih sredstava. Stupanj detaljnosti pokazatelja svake vrste financijskog plana poduzeće određuje samostalno, uzimajući u obzir specifičnosti njegovih aktivnosti. Plan prihoda i rashoda za osnovnu djelatnost ima za cilj utvrđivanje visine neto dobiti. Pokazatelji ovog plana su obujam proizvodnje (roba, usluga), iznos i razina prihoda od prodaje proizvoda, iznos fiksnih troškova, iznos i razina varijabilnih troškova, stope i vrste plaćanja poreza, iznos bilance i neto dobit. Svrha izrade plana primitaka i trošenja sredstava je osigurati stalnu solventnost u svim fazama planskog razdoblja. U svim fazama plan se sastoji od dva dijela: primitka sredstava i trošenja sredstava, pri planiranju je potrebno uzeti u obzir ne samo primitke i izdatke, već i prisutnost određenih rezervi. Bilanca stanja odražava izračun sastava imovine i obveza. Svrha izrade ovog plana je utvrditi mogućnost povećanja pojedinačne imovine i formiranje optimalne financijske strukture kapitala poduzeća koja osigurava njegovu financijsku aktivnost. Pri planiranju obveza optimizira se omjer vlastitih i pozajmljenih sredstava, sastav pozajmljenih – kratkoročnih i dugoročnih – obveza. Izrada plana formiranja i korištenja financijskih sredstava sastoji se od dva dijela: izvora formiranja financijskih sredstava i smjernica korištenja financijskih sredstava. Operativno planiranje financijskih aktivnosti je izrada operativnih planova. Operativni planovi imaju kratkoročno razdoblje (do godinu dana) i nadopunjuju tekuće financijske planove. To uključuje gotovinski plan, kreditni plan, kalendar novčanih primitaka. Plan gotovine odražava primitak gotovine i njezino korištenje za isplatu plaća osoblju, za putne, uredske i druge troškove. Kreditni plan se sastoji od iznosa planiranih bankovnih kredita za narednu godinu i kamata za njihovo korištenje, kao i obujma i dospijeća bankarskih kredita. Kalendar novčanih tokova uključuje primitke novčanih tijekova iz svih vrsta djelatnosti i njihovo korištenje za poslovne aktivnosti. Kalendar plaćanja omogućuje brzo praćenje svih obveza podmirenja i plaćanja. Operativni planovi usko su povezani s tekućim planiranjem i doprinose njihovoj specifikaciji i preciziranju planiranih pokazatelja. Trenutno se obrazac financijskog plana sastoji od dva glavna odjeljka. Financijski plan (bilans prihoda i rashoda) može se promatrati kao zadatak za pojedine pokazatelje, pri čemu su oni povezani u svim područjima. U procesu planiranja glavna se pozornost posvećuje jamstvima ispunjenja obveza prema proračunu i bankama, utvrđivanju rezervi i korištenju resursa u cilju učinkovitog korištenja dobiti i drugih prihoda. Financijski menadžer pri planiranju financijskih pokazatelja vodi se izjavama koje sadrže podatke o sredstvima poduzeća, njihovim izvorima i kretanju. O tome ovisi stupanj pouzdanosti plana razvoja, cjelovitost i složenost. Financijsko planiranje odražava cjelokupni skup novčanih prihoda koji se koriste u financijskim i gospodarskim aktivnostima i osiguravaju kretanje ekonomskih, društvenih i potrošačkih učinaka, izrada plana prihoda i rashoda je završna faza tekućeg financijskog planiranja. Financijsko planiranje omogućuje vam da u potpunosti i u potpunosti ispunite novčane obveze i plaćanja, osigurate pravilan promet tokova financijskih sredstava i osigurate strateški razvoj poduzeća u razdoblju planiranja.

2. Proračun aktivnosti poslovne banke

2.1 Koncept, svrha i ciljevi operativnog planiranja

Operativno planiranje- faza proračuna koja se sastoji u izradi, usuglašavanju i odobravanju planova koji određuju buduće financijsko stanje banke, kao i načina, metoda i sredstava za njegovo postizanje.

Operativnim planiranjem proračuna banke utvrđuju se zadaci financijskih aktivnosti za relativno kratkotrajno razdoblje (tromjesečje s raščlambom po mjesecima) pretvaranjem strateških pokazatelja u planirane vrijednosti stavki proračuna banke. Istodobno se koriste ažurirane informacije o prognozama o tržišnim i drugim ograničenjima koja su na snazi ​​u intervalu operativnog planiranja.

Dakle, planiranje uzima u obzir niz vanjskih i unutarnjih ograničenja koja se nameću modelu koji se razvija.

Vanjska ograničenja- to su standardi CBR-a (adekvatnost kapitala, dopuštena veličina otvorene devizne pozicije, standardi trenutne i tekuće likvidnosti itd.).

Unutarnja ograničenja- to su ograničenja i zahtjevi utvrđeni internim bankovnim dokumentima, posebice ograničenja obujma ulaganja i razine rizika, potrebnog stupnja profitabilnosti i/ili kamatne marže banke, obujma visokolikvidne imovine, veličina praznine itd.

Cilj operativno planiranje proračuna banke – osigurati učinkovito upravljanje resursima banke u srednjem roku.

Zadaci za planirano razdoblje mogu se predstaviti na sljedeći način:

kvantitativni pokazatelji (u smislu obujma transakcija, broja klijenata itd.);

povećanje profitabilnosti poslovanja (za profitne centre);

povećani prihodi i/ili smanjeni troškovi (za mjesta troška);

poboljšanje organizacijske strukture i povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem;

bilanca plaćanja;

smanjenje viška sredstava pričuve i sl.

Faze planiranja proračuna banke

Proces izrade plana proračuna banke uključuje sljedeće faze:

analiza učinkovitosti strukturnih odjela banke;

analiza razloga odstupanja stvarnih podataka od planiranih za proračunske stavke za prethodno izvještajno razdoblje;

izrada prijedloga za preraspodjelu financijskih i materijalnih sredstava banke;

formiranje optimalne strukture stanja banke;

izrada planskih oblika proračuna imovine i obveza i proračuna prihoda i rashoda, uz maksimalnu zaštitu od strukturnih rizika;

izrada planiranog oblika proračuna novčanog toka;

formiranje procjena kapitalnih ulaganja;

utvrđivanje parametara proračuna za strukturne dijelove banke.

2.2 Metode planiranja proračuna banke

Planiranje operativnog proračuna banke može se organizirati na nekoliko načina. Razmotrite prednosti i nedostatke korištenja određenih metoda planiranja.

1. Način planiranja proračuna banke "odozgo prema dolje" koristi se za centralizirano planiranje proračuna.

Prednosti metode:

Menadžment je u pravilu puno bolji od menadžera niže razine, svjesni taktičkih i strateških planova razvoja kreditne institucije. Dakle, ima mogućnost "spustiti" takve planirane vrijednosti za proračunske stavke na svaku strukturnu jedinicu, što će odražavati stvarne planove banke. Proračun odozgo prema dolje zahtijeva od rukovodstva banke jasno razumijevanje glavnih značajki organizacije i sposobnost formuliranja realnog plana razvoja poslovanja za provedbu.

Ovaj pristup osigurava dosljednost proračuna pojedinih odjela i omogućuje postavljanje mjerila za procjenu uspješnosti centara odgovornosti.

Planiranje proračuna banke od vrha prema dolje treba biti usmjereno na zadovoljenje, prije svega, interesa osnivača, vlasnika i investitora banke. Ako se ovaj princip ne poštuje, gube se sve prednosti metode.

Nedostaci metode:

Uprava banke možda neće uzeti u obzir osobitosti poslovanja pojedinih odjela banke i odrediti neostvarljive planirane proračunske vrijednosti.

2. Način planiranja proračuna banke "gore" koristi se za decentralizirano planiranje proračuna.

Prednosti metode:

Voditelji svakog centra odgovornosti planiraju proračunske pozicije koje se odnose na osnovne aktivnosti samo njihovog odjela, a upraviteljima banaka daju filtrirane i sažete informacije o proračunu samo za njihov odjel. Tako menadžeri svakog centra odgovornosti i poslovnog područja u cjelini mogu primijeniti u praksi sva svoja znanja i iskustva, sudjelovati u razvoju svog poslovnog područja.

Nedostaci metode:

Nerijetko se planirani proračunski pokazatelji prikazani "odozdo" mijenjaju od strane rukovoditelja u postupku odobravanja proračuna, što, ako je odluka nerazumna ili nedovoljno obrazložena, može izazvati negativnu reakciju podređenih. Ovakva situacija u budućnosti često dovodi do smanjenja povjerenja i pažnje prema proračunskom procesu od strane nižih menadžera, što se izražava u nemarno pripremljenim podacima ili namjerno precijenjenim brojkama u početnim verzijama proračuna.

Često menadžeri centara odgovornosti nemaju razumijevanje o korporativnim ciljevima, ne postoji veza između razvojnih planova jedinice i resursnih sposobnosti. Događa se da se priprema konsolidiranog proračuna banke svodi na jednostavno zbrajanje proračuna odjela banke bez ikakvog razumijevanja i prilagođavanja. Ako se dogovor o proračunima pojedinih strukturnih jedinica banke ipak dogodi, tada je u pravilu potrebno puno vremena i truda.

3."kombinirano" Metoda planiranja proračuna banke omogućuje korištenje prednosti metoda "odozgo prema dolje" i "odozdo prema gore" i istovremeno izravnavanje njihovih nedostataka.

Najviše rukovodstvo i supervizori poslovnih područja određuju opće bankovne konsolidirane vrijednosti proračunskih stavki koje se prenose na odjele i podružnice tehnologijom "odozgo prema dolje". U odjeljenjima i poslovnicama, unutar navedenih općih vrijednosti banke, vrijednosti proračunskih stavki postavljaju se tehnologijom "odozdo prema gore".

4. Način planiranja proračuna banke "u kombinaciji s granicama" dodatno podržava upravljačka tijela mogućnost postavljanja ograničenja vrijednosti svih ili nekih proračunskih stavki odjela i podružnica.

Izrada operativnog planiranog proračuna banke složen je proces na više razina koji se temelji na interakciji odjela banke s odjelom za planiranje i upravom banke. U praksi se operacija planiranja proračuna jedinice može ponoviti nekoliko puta kako se vrše izmjene i prilagodbe proračuna ovog centra odgovornosti dok se ne postigne optimalni rezultat.