Načini izgradnje učinkovitih organizacijskih struktura. Metode oblikovanja za organizacijske upravljačke strukture. Vrste građevina i njihove karakteristike

Organizacijske strukture najčešće stvaraju aparat upravljanja s orijentacijom ne na znanstvenim preporukama, već prvenstveno na vlastite interese. Strano istraživanje u ovom području uglavnom odražava iskustvo učinkovitog poslovanja poduzeća u tržišnoj ekonomiji i može se smatrati samo nekim smjernicama za organiziranje upravljačkog rada u tranzicijskoj ekonomiji. Trenutno je postalo očito da učinkovito upravljanje temeljeno na korištenju naprednih organizacijskih sustava i struktura postaje gotovo glavni alat za osiguranje konkurentnosti proizvodne organizacije.

Problemi formiranja, poboljšanja i racionalizacije organizacijskih struktura postojećih industrijskih poduzeća, koji su na dnevnom redu akutni, rješavaju se sa stajališta različitih metoda njihove izgradnje. Ne postoji univerzalna metoda za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. Granice primjene svojstvene su svakoj od poznatih metoda, a nijedna od njih pojedinačno ne odgovara u potpunosti zadacima osiguravanja razvoja sustava upravljanja proizvodnom organizacijom u situaciji dinamično promjenjivog vanjskog okruženja. Organizacijsko projektiranje u domaćim poduzećima izvedeno je na temelju sljedećih glavnih pristupa: normativno-funkcionalni, funkcionalno-tehnološki i sistemski usmjereni.

Regulatorni i funkcionalni pristup,razvijen od strane Znanstveno-istraživačkog instituta za rad Državnog odbora za rad SSSR-a, u jednom je trenutku imao najveću rasprostranjenost i bio je osnova za niz metodoloških preporuka o formiranju tipičnih struktura administrativnog aparata. Klasifikacija upravljačkih funkcija i razvoj na temelju standardnih opcija za organizacijske strukture omogućili su jedinstven pristup utvrđivanju sastava strukturalnih odjeljenja. Reguliranje strukture i osoblja poduzeća nije uzimalo u obzir značajke i uvjete djelovanja određenog poduzeća. Tada je, kao rezultat traženja optimalnog tipiziranog okvira, iznesena ideja blok pristupa formiranju organizacijske strukture menadžmenta, kada su primijenjena standardna rješenja „ne u strukturi kao cjelini, već u njenim pojedinačnim dijelovima - uvećanim blokovima“. Svaki je blok predstavljao skup organa ili veza koji obavljaju funkcije odgovarajućeg podsustava.

Shema 7.Kriteriji za učinkovitost organizacijske strukture menadžmenta

Prilikom formiranja organizacijske jedinice, popis čimbenika koji utječu na vrijednost parametara jedinice već je uzet u obzir. Sistematizacija i selekcija čimbenika provedena je korištenjem stručnih istraživanja, uključujući anketu i statističku analizu stručnih procjena. Organizacijska struktura određenog poduzeća dovršena je sintezom blokova, što je osiguralo određenu fleksibilnost sustava upravljanja. Preporuke za cijelu industriju sugerirale su korištenje 35 funkcija za izračun. Ukupan broj zaposlenih u administrativnom aparatu bio je zbroj njihovih funkcija.

Normativna priroda ovog pristupa, usredotočenost na uporabu postojećih organizacijskih odluka praktički isključuju njegovu primjenu.

Gotovo paralelno s regulatornim i funkcionalnim razvijen je funkcionalni tehnološki pristup, čiji su temelji proučavali S. A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser i dr. Temeljili su se na formiranju mrežnih modela koji opisuju organizacijsku tehnologiju za pripremu i donošenje informativnih dokumenata, koji su osnova za donošenje odluka i reguliranje aktivnosti odjela i zaposlenika poduzeća. Racionalizacija informacijskih tokova i tehnologija njihove obrade pridonijeli su uklanjanju dupliciranja rada, jasnijoj raspodjeli ovlasti i odgovornosti između odjela i radnih mjesta, štedeći administrativne troškove i na kraju pojednostavljujući upravljački aparat u cjelini. Ova metoda, za razliku od prethodne, može se koristiti za stvaranje novih organizacija i radikalno poboljšavanje organizacijskih struktura. Među nedostacima su velika složenost, upotreba stabilne nomenklature upravljačkih funkcija, podređenost organizacijske strukture shemi tijeka rada, što je ograničilo opseg njegove primjene za izgradnju struktura usmjerenih na obavljanje ponavljajućih poslova s \u200b\u200bdovoljno definiranim vanjskim organizacijskim okruženjem. To je malo koristi za organizacije sa složenim i nedovoljno utvrđenim shemama kontrole i praktički nije primjenjivo za formiranje struktura usmjerenih na razne vrste inovacija i njihovu brzu primjenu.

Tada je postalo vrlo važno sustavni pristup , koja se sastoji u izgradnji strukture ciljeva, dodjeli njihovih funkcija i njihovog organizacijskog dizajna. Takva je struktura izgrađena na osnovi sustavnog pristupa procesima postavljanja ciljeva, prikupljanju, prenošenju, primanju i analiziranju informacija, formiranju razvojnih alternativa, razvoju i provedbi odluka te omogućuje predviđanje organizacijskih upravljačkih struktura. Metoda je primjenjiva za formiranje upravljačkih struktura koje nemaju analoge u području svoje djelatnosti.

U znanstvenoj literaturi postoje publikacije o razvoju univerzalne tehnologije za izgradnju organizacijskih sustava problematičan pristup , Suština pristupa razvijena na Sveučilišnom istraživačkom institutu za automatizaciju upravljanja u neindustrijskoj sferi (VNIINS, Moskva) je da održivost organizacije i dobrobit njezinih članova određuju njihova sposobnost da pravovremeno otkriju i rješavaju probleme. Programeri posebno obraćaju pažnju na nelegitimnost poistovjećivanja ovog pristupa s programskim ciljem. « programski-ciljna metoda (ili pristup) usredotočen je na rješavanje dobro strukturiranih problema za koje se može izgraditi stablo ciljeva i definirati skup mjera koje odgovaraju tim ciljevima, a samim tim i problem u cjelini. Problematični pristup uglavnom je osmišljen za rješavanje slabo strukturiranih problema za koje je nemoguće konstruirati stablo ciljeva ... Općenitiji je u usporedbi s metodom programsko-ciljnog, pa se programsko-ciljni sustavi stvoreni na temelju posljednjeg, koji se ponekad nazivaju i ciljni kompleksi, mogu smatrati kao poseban slučaj organizacijskih sustava. " Prema autoru, nezakonito je usmjeravanje fokusa samo prema problemima. Blokovi ciljanja programa i ciljni problemi rješavaju svoje slabo strukturirane zadatke u ograničenom vremenu i u ograničenim resursima, ali problem zahtijeva neposredan odgovor, a aktivnost ciljno-programske skupine proaktivna je u odnosu na problem. Prve tri faze opće tehnologije za izgradnju organizacijskih sustava koji su identificirani kao dio problematičnog pristupa - identifikacija (otkrivanje), razvrstavanje, istraživanje, razvoj i primjena organizacijskih sustava - provode se u sklopu dijagnostičke analize upravljačkog sustava, koja omogućava prepoznavanje uzroka neuspjeha upravljanja i utvrđivanje uvjeta za njihovo otklanjanje. Prepoznavanje problema i odnosa među njima, utvrđivanje uzroka njihove pojave, rangiranje problema omogućava nam opisati sustav u smislu problema, što zauzvrat omogućava izgradnju stabla problema. Stoga nema dovoljno razloga za razgovor o univerzalnoj tehnologiji za izgradnju organizacijskih sustava, koja se naziva problematičnim pristupom. Razlog tome je i nedostatak jasne razlike u formiranju organizacijskih upravljačkih struktura između koncepata „pristupa“ i „metode“. Pristup je određeni znanstveni koncept, u \u200b\u200bokviru kojeg se razvijaju metode koje mu omogućuju primjenu. Postoji nekoliko osnovnih metoda za izgradnju organizacijskih upravljačkih struktura.

Blokovska metoda razvijen pod općim vodstvom prof. G. E. Sleesinger. Metoda se još uvijek koristi za oblikovanje pojedinih blokova organizacijskih struktura. Njegova primjena obiluje konsolidacijom zastarjelih oblika upravljanja.

Analogna metoda sastoji se u upotrebi organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su dobro uspostavljeni u organizacijama sličnog tipa.

Način strukturiranja ciljeva Temelji se na lancu uzastopnih koraka od definiranja i formuliranja glavnog cilja poduzeća do dekompozicije na njegove sastavne dijelove ili pod-ciljeve, zatim od ciljeva do funkcija. Karakteristika organizacije kao sustava kao znaka klasifikacije omogućava formuliranje funkcija upravljanja materijalnim, financijskim i radnim resursima. Sadržaj procesa upravljanja omogućava vam da istaknete funkcije planiranja, organizacije, regulacije, kontrole, računovodstva i motivacije. Oni prelaze s funkcija na sastav strukturnih jedinica, na njihovu potčinjenost i uspostavljanje komunikacija. Sastav subgola određuje se skupom resursa potrebnih za njegovo ostvarenje. Kao rezultat opetovanog postupka dekompozicije formira se hijerarhija ciljeva koja se naziva stablo ciljeva. Aktivnosti kojima se osigurava postizanje svakog cilja postaje funkcionalna odgovornost strukturne jedinice. Svaka sljedeća razina subgola sredstvo je ostvarenja gornjeg cilja. Kada poboljšava upravljačke strukture, metoda omogućuje ne samo razvoj sustava ciljeva organizacije, već i analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Stručna analitička metoda uključuje dijagnostičku analizu postojećeg sustava upravljanja i izradu preporuka za poboljšanje organizacijskih struktura upravljanja na temelju stručnog mišljenja. Metoda omogućava generaliziranje i provođenje najnaprednijih trendova u području organizacije upravljanja.

Metoda organizacijskog modeliranja sastoji se u razvoju formaliziranog organizacijskog sustava pomoću ekonomskog i matematičkog modeliranja. Trenutno ne postoji jedinstvena klasifikacija formaliziranih modela. Teoretski, najviše su proučavani modeli optimizacije u kojima postoje dvije skupine: modeli u kojima kriterij uspješnosti organizacijske strukture odražava konačne rezultate poduzeća i modeli utemeljeni na uporabi neizravnih kriterija uspješnosti. Metoda još nije dobila široku rasprostranjenost i značajnu praktičnu primjenu zbog složenosti i marljivosti modeliranja upravljačkih struktura, što ne isključuje njezinu uporabu kao pomoćnog znanstvenog i analitičkog alata za traženje, utemeljenje i odabir racionalnih rješenja za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura.

Metoda usmjerena na program,na temelju kojih se formiraju strukture orijentirane na ubrzanu provedbu programa i projekata. Stvorene su u pravilu na privremenoj osnovi, odnosno na razdoblje trajanja projekta, programa, problema.

U praksi se uglavnom koriste metode analogije i puno manje stručne procjene. Metoda programskog cilja postala je široko rasprostranjena i tek su se nedavno programeri organizacijskih struktura počeli sve više i više okretati metodama strukturiranja ciljeva i organizacijskog modeliranja, smatrajući sustav ciljeva organizacije kao temelj za strukturiranje. Stvaranje učinkovite organizacijske strukture rezultat je optimalne primjene načela izgradnje organizacijskih upravljačkih struktura.

U formiranju organizacijskih upravljačkih struktura, kao temelj su uzete sljedeće točke:

1. Proces proizvodnje kao kompleks proizvodnih i poslovnih operacija za pretvaranje materijalnih i materijalnih tokova u konačne proizvode s željenim svojstvima osnova je organizacijskog sustava, njegova osnova. Sustav upravljanja djeluje s informacijskim prikazom proizvodnog procesa, razvija skup reakcija za njegovo prilagođavanje u smjeru postizanja krajnjih ciljeva proizvodnog sustava.

2. Organizacijski oblik upravljanja shvaća se kao stabilan skup svih među-i unutar-organizacijskih odnosa sustava kao elementa sistema višeg reda:

odnosi s upravljačkim vezama šireg sustava (vertikalne integracijske veze, vladini nalozi, sudjelovanje u ciljanim programima za uvođenje nove tehnologije, razvoj novih tehnoloških procesa, novih proizvoda itd.);

komunikacije koje pružaju informacijske veze sa srodnim sustavima (znanstvena, znanstvena, metodološka, \u200b\u200bdizajnerska, informacijska podrška);

infra-komunikacije za životnu potporu: tehnološke (protoci proizvoda, materijala, energije), ekonomske, socijalne.

3. Međusobna ovisnost i interakcija elemenata sustava stvaraju unutarnju strukturu izravne i povratne informacije, čije je pravilno funkcioniranje određeno nizom parametara:

vrsta veze i njezin smjer (okomite veze podređenih ili horizontalnih uzročno-posljedičnih odnosa);

količinu komunikacije, tj. koliko se informacija može prenijeti putem izravne i povratne linije po jedinici vremena ili u određenom vremenu;

vrijeme, trajanje ili razdoblje procesa komunikacije;

metoda komunikacije.

4. Cilj je faktor koji tvori sustav. U ovom je slučaju prikladno razlikovati njezin (vanjski) aspekt postavljanja ciljeva, koji se očituje u izboru misije (linije aktivnosti) organizacije i ciljanog (unutarnjeg) aspekta, koji se uzima u obzir prilikom razvijanja ciljeva (vidjeti 4.4). Vanjski cilj služi kao osnova za ostvarivanje njegove funkcionalne svrhe u većem sustavu, određuje proizvodnu i ekonomsku specijalizaciju, prioritetna područja razvoja i smjer upravljačke aktivnosti. Unutarnji cilj osigurava postizanje vanjskog.

5. Stupanj centralizacije - decentralizacija upravljanja jedan je od glavnih faktora koji utječu na učinkovitost upravljačkih struktura. Zauzvrat, sam stupanj centralizacije - decentralizacija ovisi i o brojnim čimbenicima koji se moraju uzeti u obzir pri dizajniranju upravljačkih struktura.

6. Centralizacija dovodi do kašnjenja u odlučivanju, stoga bez decentralizacije ekonomska organizacija može narasti samo na određenu razinu. Što je veći stupanj neizvjesnosti u postizanju ciljeva, to je veći stupanj decentralizacije.

7. Stvaranje različitih oblika organskih struktura unutar mehaničke strukture doprinosi očuvanju upravljivosti i omogućava ekonomskoj organizaciji svojstva stabilnosti, upravljivosti, fleksibilnosti i mogućnosti ažuriranja, što se ne može sačuvati niti u jednoj vrsti.

8. Kultura organizacije, društveni razvoj tima su osnova na kojoj se može odrediti samo razuman stupanj centralizacije - decentralizacija upravljanja.

9. Menadžment organizacije mora nužno koristiti fenomen samoorganizacije u različitim aspektima.

10. Organizacijske promjene ne bi trebale biti revolucionarne prirode, niti bi trebale biti kontinuirane. Njihova se neizbježnost mora realizirati.

U izgradnji organizacijskih struktura postoje tri glavne faze:

formiranje općeg strukturnog dijagrama upravljačkog aparata (faza "sastava");

razvoj sastava glavnih podjela i odnosa među njima (faza "strukturiranja");

razvoj karakteristika i postupaka za aktivnosti upravljanja (faza "regulacije").

Prva skupina načela koja smo identificirali kod nas, uvjetno se naziva "Načela forme" provode se kao dio prve faze izgradnje. U ovoj fazi:

formiraju se osnovni organizacijski elementi, uključujući uspostavljanje strateških gospodarskih područja (po proizvodima, po regijama);

utvrđeni organizacijski, gospodarski i pravni oblici;

odabrane su granice organizacije;

otkriva se opća organizacija poduzeća.

Za formiranje osnovnih organizacijskih elemenata potrebno je sastaviti popis svih vrsta aktivnosti poduzeća, počevši od vrsta djelatnosti i završavajući s popisom proizvedenih proizvoda i usluga. Strukturiranje se može provesti prema funkcionalnom ili objektnom principu, kada objekt samostalno obavlja sve opće upravljačke funkcije. Istodobno, široko se koriste organizacijski koncepti poput segmentacije gospodarske aktivnosti, koncepta profitnih centara (dohodak, rashodi, investicije) koji omogućuju prepoznavanje strukturnih jedinica s visokim stupnjem vertikalne i horizontalne autonomije, određivanje tržišnih procjena njihovih aktivnosti (obujam dobiti, profitabilnost itd.). . d.). Uz pojedinačne produkcije, takvu autonomiju mogu pružiti i oni koji pružaju usluge (nabava, prodavaonice alata itd.), Servisiranje strukturnih jedinica (informacijski odjeli, servisni centri računalne opreme itd.) - svi oni koji imaju zatvorene cikluse rada i mogu se orijentirati kako unutarnjih tako i vanjskih potrošača.

Polazna točka faze "sastava" jest izgraditi stablo ciljeva za sustav, čija je baza podataka dijagnostička i prognostička vrsta analize. Za formiranje osnovnih organizacijskih elemenata potrebno je sastaviti popis svih vrsta aktivnosti poduzeća, počevši od vrsta poslovanja i završavajući s popisom proizvoda i usluga. Strateška područja upravljanja identificiraju se u fazi strateškog planiranja.

Vrlo važan strukturni parametar za tvrtke uključujući nekoliko tvrtki je uspostava pravnog oblika. Pravna registracija organizacija malih i srednjih poduzeća ne predstavlja posebne poteškoće i regulirana je Građanskim zakonikom Ruske Federacije. Kao što pokazuju inozemna i domaća praksa, prevladavajući je dionički oblik upravljanja. Izvjesna poteškoća je legalno izvršavanje poslovnih udruga kao rezultat integracijskih procesa. Ovisno o postavljenim zadacima, poduzeća se ujedinjuju na temelju suradnje ili koncentracije. Ciljevi integracije temeljeni na suradnji (kartel, fond, konzorcij, ekonomska unija itd.) Mogu biti provedba velikih projekata, koordinacija ponašanja na tržištu proizvoda, rješavanje zajedničkih znanstvenih i tehničkih problema itd.). U isto vrijeme, poduzeća uključena u takvo udruženje zadržavaju svoju pravnu neovisnost i podređena su općem menadžmentu samo u smislu postizanja zajedničkih ciljeva. Integriranje poduzeća na temelju koncentracije temelji se na izravnom ili neizravnom vlasništvu većine udjela tvrtki u takvoj udruzi. Glavne prednosti korporativne organizacije gospodarskih aktivnosti su sposobnost akumuliranja sredstava kroz privlačenje neograničenog broja ulagača, mobilizacijom financijskih resursa korporacije i njihove koncentracije na ključna područja aktivnosti, sposobnost povećanja učinkovitosti upravljanja razvijanjem korporativne strategije prilagođavanja vanjskom okruženju. Ako se poslovna kombinacija ne bavi proizvodnjom i poslovnim aktivnostima, već ima samo dio dionica, to je holding čiji su glavni prednosti visoki stupanj decentralizacije i strateška fleksibilnost. Vodoravna, vertikalna koncentracija, koncentracija utemeljena na diverzifikaciji, bez uskraćivanja pravne pravne neovisnosti, tvori ili jednaka partnerstva ili odnose ovisnosti. Jedinstvena financijska kontrola može se nadopuniti centralizacijom funkcionalnog upravljanja (marketing, ponuda itd.).

Jednako važan strukturni parametar je i granica organizacije. Pitanje granica rješava se u okviru dijagnostičkih i prognostičkih analiza učinkovitosti upravljačkih struktura, koje nam omogućuju da odredimo koji dio aktivnosti za svaki cilj provodi (ili će ga obavljati) poduzeće, a koji izvan njega. Većina istraživača smatra da granica organizacije nije uvijek točno i neosporno određena pravnom normom i formalnom strukturom. Da bi se to utvrdilo, jasno razumijevanje onih tijela i institucija koje formiraju njegovo vanjsko organizacijsko okruženje i svojim dobronamjernim stavom dio aktivnosti za postizanje cilja može se provesti izvan organizacije. Odabir relevantnog vanjskog okruženja, određivanje granica važnosti vanjskih čimbenika omogućavaju rješavanje pitanja načina zaštite od kojih je jedno osnivanje specijaliziranih odjela ili strukturama usmjerenih na problem kao reakcija na stalni utjecaj okolišnih čimbenika. S tim u vezi, ideja koju je O. Morgenstern iznio, a koju je poslije razvio G. Simon, u časopisu The Science of the Artificial, o postojanju neke organizacijske jezgre, zaslužuje pozornost. Njegova je suština sljedeća:

srž organizacije je skup blokova koji osiguravaju provedbu glavnih funkcija organizacije;

oni blokovi koji ne utječu ili neizravno utječu na glavnu funkciju organizacije su prefiksi do jezgre;

jezgra koja ima potreban broj i sastav prefiksa osigurava visoku razinu organizacijske aktivnosti;

sa sličnim karakteristikama strukture proizvodnje i upravljanja, njihova povezanost kroz jezgru i konzole može biti različita i dovesti do različitih ekonomskih učinaka;

problem je identificirati srž i odrediti najučinkovitiju kombinaciju prefiksa u određenoj situaciji;

za sustav u rastu, djelotvorna je relativno veća odvojenost (decentralizacijom ili povećanjem broja prefiksa), a za sustav koji smanjuje veću čvrstoću.

Uspostavljanje zajedničke organizacije dijeli se na tri posebna problema:

podjela glavne zadaće poduzeća na odvojene, relativno velike dijelove s odgovarajućim povezivanjem proizvodnih jedinica;

izrada zajedničkog organizagrama;

identifikacija kritičnih alata za koordinaciju na razini poduzeća.

U okviru prve faze izgradnje (faza „kompozicije“) strukturiranje se vrši po mnogim parametrima, ali prednost se ne daje njegovim funkcionalnim aspektima, već podjeli na tržišne objekte, prvenstveno na robe i regije. Princip racionalne kombinacije centralizacije - decentralizacija u ovoj fazi provodi se kroz takozvanu saveznu decentralizaciju, kada se vlast prenosi na autonomnu jedinicu u svim područjima njezina djelovanja (pružanje veće autonomije odjelima poduzeća stvaranjem divizijskih struktura usmjerenih na proizvod ili regiju, identificirajući mogućnost postavljanja i razvoja dupliciranih odjeljenja i industrije za privlačenje konkurencije unutar poduzeća). Poznato je da bez decentralizacije poduzeće može rasti samo do određene razine. Autonomne decentralizirane jedinice, ako veličina organizacije omogućuje njihovo razlikovanje, tvore određeni konglomerat podložan inovacijama.

Organizacijska struktura trebala bi osigurati odabir vektora kretanja kroz mehanizam postavljanja ciljeva i koordinirano svrhovito funkcioniranje elemenata sustava kroz mehanizam za postizanje cilja temeljen na korištenju profesionalnog potencijala kvalificiranih stručnjaka. Postavljanje ciljeva je odlučujući element svakog koncepta aktivnosti koji određuje sve osnovne aspekte njegove strukture. U fazi „sastava“, metoda strukturiranja ciljeva koristi se za postavljanje pod ciljeva neovisnih elemenata integrirane korporativne strukture ili strukturalnih odjela, odjela, radionica, mjesta proizvodnje. Razvoj korporativnih i divizijskih strategija omogućuje vam određivanje resursne potpore pod-ciljeva. Tako se ostvaruje princip povezivanja ciljeva i resursa, što zahtijeva njegovu provedbu na različitim hijerarhijskim razinama i fazama izgradnje. Princip profitabilnosti organizacijskog sustava upravljanja provodi se optimizacijom odnosa minimalne redundantnosti - profitabilnosti. Izbor učinkovite strukture je potraga za kompromisom između potrebne razine pouzdanosti koja osigurava rad organizacije i minimalne zalihe (ekonomičnost).

Stablo pokazatelja uspješnosti omogućava postavljanje glavnog cilja, pod ciljeva, ključnih ciljeva podsustava na temelju skupa kriterija i okvirnih ekonomskih uvjeta. Promjenjujući djelatnost, radni uvjeti mijenjaju sastav problema i niz čimbenika koji utječu na učinkovitost funkcioniranja i razvoja organizacije, što rezultira strukturom funkcija: neke su funkcije detaljno izolirane u zasebnim, neovisnim, neke povećane. to područje druge faze gradnje– faze "strukturiranja" i djelovanje strukturnih i funkcionalnih principa formiranja organizacijskih upravljačkih struktura. U ovoj se fazi načelo racionalne kombinacije centralizacije - decentralizacije provodi kroz takozvanu funkcionalnu decentralizaciju, koja uključuje prijenos ovlasti u skladu s funkcionalnom specijalizacijom. Neke su funkcije tipične za svaku ekonomsku organizaciju i prisutne su u svim područjima proizvodnje i gospodarske aktivnosti. Sastav općih upravljačkih funkcija je osnova za modeliranje.

Cilj je uvijek prva, početna faza procesa upravljanja kao aktivnosti usmjerene na njegovu provedbu. Ova se aktivnost može razmatrati u vremenskom (faze procesa upravljanja: priprema, razvoj rješenja, organizacija provedbe, praćenje njegove provedbe, procjena rezultata) i u prostornim aspektima (podjela na funkcionalne blokove). Vremenski aspekt procesa upravljanja pruža skup pravila, algoritmi odlučivanja i razvoj kontrolne akcije, koja se naziva upravljački mehanizam , što u konačnici određuje njegovu učinkovitost. Prostorni aspekt procesa upravljanja uključuje funkcionalne odnose u organizacijskoj strukturi, koji su postavljeni ciljem. Rezultat tih odnosa je izolacija elemenata ili faza procesa upravljanja. Dakle, proces upravljanja određuje kako osnovne karakteristike strukture sustava upravljanja, odražavajući zahtjeve zakona upravljanja, tako i značajke pojedinih dijelova strukture i njihovih odnosa. Struktura i funkcije upravljanja u dijalektičkom su jedinstvu. Određena funkcija upravljanja uvijek odgovara određenoj strukturnoj jedinici i, obrnuto, svakom elementu upravljačke strukture dodjeljuje se određena funkcija ili skupina upravljačkih funkcija. Značajke procesa upravljanja izravno su povezane s karakteristikama strukture upravljačkog sustava. Dinamičnost, stabilnost i kontinuitet procesa upravljanja zahtijevaju optimalnu razinu centralizacije. Složene višerazinske strukture ne pružaju gornja svojstva procesa upravljanja, što dovodi do prirodne želje za pojednostavljivanjem istih, ali jednostavni sustavi nemaju dovoljno raznolikosti da odgovarajuće reagiraju na brojne i raznolike utjecaje okoliša. Značajke ciklusa procesa upravljanja za glavne skupine upravljačkih odluka utječu na veličinu veza i njihov organizacijski položaj. Stoga se takva struktura koja omogućuje sustavni razvoj optimalnih rješenja može smatrati optimalnom.

U fazi "strukturiranja" preporučljivo je koristiti blokovsku metodu, jer je svaki blok razvijen kao skup međusobno povezanih veza koje su povjerene obavljanju funkcija jednog od podsustava s ciljanom orijentacijom. Za osnovne vrste resursa (uzimajući u obzir formiranje njihovih rezervi), usvojen je model sustava upravljanja minimalnom konfiguracijom s raspodjelom podsustava (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, financije, osoblje) i modula (logistika, logistika, kapitalna gradnja). S obzirom na zajedništvo problema koji se rješavaju u fazama „sastava“ i „strukturiranja“, potonje predviđa razvoj organizacijskih rješenja ne samo kao cjeline za zajedničke funkcije, već i do raspodjele specifičnih zadataka jedinica unutar podsustava i modula, koji također imaju svoju unutarnju strukturu ,

Izravno upravljanje proizvodnim aktivnostima provodi podsustav "proizvodnja". Karakteristike konačnog proizvoda (dostupne i predviđene, a ponekad i stvorene) služe kao osnova za stvaranje tehnologije za njegovu proizvodnju, koja je sa svoje strane osnova za organizaciju proizvodnje. Tako podsustav „proizvodnja“ djeluje, s jedne strane, kao upravljački sustav proizvodnje, pružajući izravno upravljanje proizvodnim strukturnim jedinicama (proizvodnjom, radionicama), a s druge strane, u provedbi tehničke funkcije, kao funkcionalni podsustav koji osigurava organizaciju proizvodnje u skladu sa zahtjevima tehnologija. Prvi tvori blok linearnog upravljanja čija je svrha izravno upravljanje proizvodnjom, regulacija kvantitativnih i kvalitativnih (razvoj ekonomskih odnosa, integracija) odnosa između elemenata proizvodnog procesa. Bitna osnova ove jedinice je operativno upravljanje proizvodnjom. Za kontrolu tehnološke pripreme proizvodnje i njenog održavanja dodjeljuje se blok "tehnički priručnik".

Raspodjela osnovnih blokova omogućava vam da odredite strukturu svakog bloka, izračunate broj zaposlenih u njemu, uzimajući u obzir standarde upravljivosti, jedinstva podređenosti, ravnoteže prava i odgovornosti.

Faze dizajna na razini osnovne jedinice mogu se sistematizirati;

organizacijski planovi (plan prodaje, plan proizvodnje, logistički plan, financijski plan, organizacijski plan, itd.);

sastavljanje popisa radnih operacija koje će se obaviti radi postizanja tih planova;

grupiranje identičnih radnih radnji;

određivanje potrebnog stupnja centralizacije - decentralizacija unutar bloka prema načelu: što je veći stupanj neizvjesnosti u postizanju ciljeva, veći je stupanj decentralizacije aktivnosti;

kvantitativni i kvalitativni izračun potreba za osobljem;

stratifikacija (raspodjela razina upravljanja);

dodjela odgovornosti za obavljanje radnih aktivnosti određenoj osobi;

osiguravajući integraciju i interakciju i samih blokova i njihovih elemenata na najekonomičniji i operativni način.

Popis glavnih zadataka koji se rješavaju u okviru dodijeljenih blokova i modula, uz svu jedinstvenost gospodarskih organizacija, prilično je stabilan. Prijelaz sustava u novo stanje (kvalitativni skok) zahtijevat će promjene (dopune, kombinacije, uklanjanje nepotrebnih) u sastavu posebnih funkcija, što će dovesti do smanjenja (povećanja) broja strukturnih elemenata, pomaka u njihovoj specijalizaciji. U ovoj je fazi posebno važno obratiti pažnju ne na isticanje specifičnih specifičnih funkcija na principu samodostatnosti, već na razumijevanje za koje se zadaće ta funkcija ističe. Disfunkcije se razvijaju upravo kad struktura prestane odgovarati sadržaju funkcija, izgubi fleksibilnost, izgubi učinkovitost. Elemente bloka (usluge, odjeli, biroi itd.) Dodijeljeni funkcijama koje obavljaju trebali bi dalje klasificirati objekti upravljanja. Dakle, odjeljenje za planiranje i ekonomiju može uključivati \u200b\u200bgrupe za planiranje troškova, profita itd.

Na faze "strukturiranja" urednost i koordinacija funkcija i strukture gospodarskog sustava (postojećih i novostvorenih) osigurava se poštivanjem strukturnih i funkcionalnih načela. Tradicionalno, točke boli smatraju se onima u kojima su troškovi funkcioniranja visoki i ne odgovaraju ulozi ove jedinice (modula) u upravljačkom sustavu ili kvaliteti njihovog izvođenja, jer razvoj disfunkcija zahtijeva dodatne troškove za kvalitetu funkcije. Istodobno se disfunkcije ne uklanjaju, a dodatni troškovi samo privremeno povećavaju učinkovitost bloka (modula), smanjujući njegovu fleksibilnost.

Glavni zadatak oblikovanja strukturnih parametara blokova (modula) je kombiniranje različitih posebnih kontrolnih funkcija s homogenim skupinama problema utvrđenih kao rezultat dijagnostičke analize. Moguća je situacija kada će rješenje identificiranog problema zahtijevati izgradnju neovisnog elementa konstrukcije. Posljednji korak u određivanju sastava organizacijskih modula je združivanje funkcija unutar svakog podsustava (blok, modul) i raspoređivanje elemenata (službe, odjela, službenika) koji osiguravaju njihovu provedbu na temelju obima posla, standarda upravljivosti i graničnih troškova održavanja upravljačkih uređaja.

Na glavni organizacijski standardi dizajnarelate [na temelju 108, str. 68 - 69]:

a) parametri koji karakteriziraju hijerarhiju upravljanja:

broj razina linearne kontrole čija vrijednost ovisi o karakteristikama upravljanog objekta;

broj razina funkcionalne kontrole čija vrijednost uglavnom ovisi o broju osoblja u upravljačkom aparatu;

udio linijskih menadžera u broju rukovodećeg osoblja, što ovisi o proizvodnoj strukturi upravljanog objekta (s porastom broja strukturnih jedinica, broj linijskih rukovoditelja raste);

stopa kontroliranosti, koja se podrazumijeva kao broj zaposlenih koji su izravno podređeni jednom menadžeru (interval promjene kvantitativne karakteristike parametra je 7 ± 2, a specifična vrijednost ovisi o složenosti i učinkovitosti odluka);

b) stupanj centralizacije upravljačkog mehanizma, kojeg karakterizira:

koeficijent centralizacije funkcija upravljanja;

koeficijent centralizacije odluka menadžmenta (interval promjene kvantitativnih karakteristika uvelike varira - od potpune eliminacije upravljačkih odluka do potpunog sudjelovanja). Što je veći stupanj centralizacije autoriteta, to je veća količina kvantitativne karakteristike parametra.

Priroda prijenosa ovlasti u velikoj mjeri ovisi o liniji funkcija. Dakle, na tom području proizvodnja postoji širok prijenos vlasti, ali decentralizacija je pod nadzorom; prodajni češće od ostalih funkcija postaje objekt decentralizacije. Financije predstavljaju najpovoljnije tlo za centraliziranje odgovornosti. Što se tiče upravljanja osoblje odluke trebaju biti fleksibilnije. Ali takvi aspekti kao što su zaključivanje kolektivnih ugovora, sustav nagrađivanja, ocjenjivanje osoblja, trebali bi se centralizirati. Računovodstvo i statističko izvještavanje zahtijeva i centralizaciju i decentralizaciju. Centralizacija je prikladna za više rukovodstvo poduzeća, ali otežava učinkovitu kontrolu rezultata aktivnosti posredničkih menadžera. U regiji nabavka i centralizacija i decentralizacija se odvijaju, ovisno o situaciji.

Pored toga, kao regulatorni materijal mogu se upotrebljavati sljedeće:

tipične upravljačke strukture;

standardni popis upravljačkih funkcija strukturnih jedinica.

Faza agregiranja funkcija završava postupkom utvrđivanja područja odgovornosti organizacijskih jedinica koje su dio podsustava, blokova, modula za provedbu aktivnosti i funkcija. to metoda projekcijekoji ima širok opseg u racionalizaciji upravljanja tvrtkama i omogućuje vam sistematizaciju, identificiranje i odražavanje strukturalnih odnosa jedne skupine elemenata s drugom. Kao osnova se može uzeti tablica u kojoj su vodoravno - popis organizacijskih jedinica upravljačke strukture, kombinirane u podsustave i module i vertikalno u redove tablice - glavni postupci upravljanja. Matrica organizacijskih projekcija u kompaktnom obliku bilježi podatke o tome tko čini što u organizaciji.

Popis osnovnih postupaka može se utvrditi na temelju V.S. Rapoport i Kibanov A. Ya. Uključuje: predviđanje istraživanja i razvoja; istraživanje i razvoj; dugoročno i trenutno tehničko i ekonomsko planiranje; racionalizacija, izum i patentiranje; prodajne aktivnosti; materijalna i tehnička opskrba; vanjska suradnja i akvizicija; dizajnerska priprema proizvodnje; tehnička i tehnološka priprema proizvodnje; instrumentalna priprema proizvodnje; popravno održavanje proizvodnje; usluge proizvodnje energije; standardizacija; metrološka podrška proizvodnji; usluge prijevoza proizvodnje; mehanizacija i automatizacija proizvodnje; tehnički nadzor i ispitivanje; operativno reguliranje i otprema proizvodnje; organizacija rada i plaća; racioniranje; upravljanje financijskim resursima; računovodstvo i izvještavanje; ekonomska analiza; upravljanje osobljem; upravljanje kvalitetom proizvoda; sigurnost i zdravlje na radu; upravljanje popravcima i održavanjem zgrada i građevina; upravljanje kapitalnom gradnjom; pravna podrška; informacijska podrška u upravljanju; pružanje tehničke kontrole; pružanje regulatorne dokumentacije; podrška ekonomskom upravljanju; papirologija i komunikacija; servisno održavanje; sigurnost; raspolaganje; zaštita okoliša i upravljanje prirodom.

Metoda projekcije omogućava provjeru cjelovitosti provedbe upravljačkih funkcija, prepoznavanje funkcija koje se trenutno ne obavljaju, racionalno raspodjelu ovlasti i odgovornosti u svim fazama donošenja odluka i provedbe između hijerarhijskih razina i veza, konsolidaciju najprikladnijih održivih veza, osiguravanje jedinstva aktivnosti u razvoju organizacijskog mehanizma postizanje ciljeva.

Nakon određivanja sastava podsustava, blokova, modula razvija se njihova unutarnja struktura koja je opisana skupom funkcionalnih i resursnih parametara. Glavni funkcionalni parametri uključuju:

ciljna orijentacija podsustava, bloka, modula;

popis funkcija, čijom se provedbom pruža;

status (odjel, biro, grupa, službenik);

upravljačka prava i odgovornosti;

sustav organizacijske interakcije izostali blokovi za svaku upravljačku funkciju;

informacijska baza potrebna za rješavanje problema organizacijske jedinice;

tehnologija za dobivanje, obradu, upotrebu, pohranu i prijenos informacija;

troškovni standardi za održavanje uređaja za upravljanje;

norme za omjere kategorija radnika;

razina strukovne kvalifikacije;

organizacijska i tehnološka podrška.

Proračun broja zaposlenih svakog bloka započinje s nižom razinom menadžmenta na temelju količine obrađene informacije. Unaprijed određivanjem zadataka određenih radnika, rasponom njihovih prava i obveza, radnim uvjetima, struktura bloka oblik je održavanja ciljane i koordinirane uporabe profesionalnog potencijala kvalificiranih stručnjaka. Utvrđivanjem mjesta i uloge svake pozicije u sustavu upravljanja društvom, potrebno je osigurati njihovo usklađivanje radi učinkovite primjene zajedničkih ciljeva.

U fazi "strukturiranja" razlikuju se programsko-ciljni blokovi. Ova faza je od velike važnosti, jer su upravo u ovoj fazi glavne organizacijske transformacije povezane sa strategijama ekonomskog, tehničkog i društvenog razvoja poduzeća.

Prepoznavanje glavnih blokova ekonomske organizacije, određivanje njihove hijerarhije i odnosa omogućavaju vam da pređete na sljedeću fazu - faze "regulacije". Najčešća linearno-funkcionalna struktura općenito ne može osigurati proces upravljanja bez jasnog sustava regulacije upravljanja.

Glavni dokument organizacije je struktura strukture Uredba o organizacijskoj strukturi,koji uključuje sljedeće odjeljke:

vrste aktivnosti (proizvodi, usluge, vrste poslovanja);

popis podsustava, blokova i modula s naznakom njihovog statusa (odjel, biro, grupa itd.), ciljna orijentacija po bilo kojem kriteriju i popis funkcija koje pruža za njegovu provedbu;

odredbe o autonomnim jedinicama, podsustavima, modulima;

odgovornosti na poslu;

organizacijski blok dijagram (organizagram);

popis osoblja.

Odredba o organizacijskoj strukturi je jedan od glavnih internih dokumenata poduzeća koji formira sustav. Odgovornosti za posao mogu se zamijeniti karakteristikama kvalifikacije kartice radnog mjesta. S obzirom na važnost kulture organizacije, može se razviti Pravilnik o osoblju i Etički kodeks.

Formiranje organizacijske strukture menadžmenta jedna je od najvažnijih strateških odluka koje donosi poduzeće. Pri razvoju koncepta strukturnih transformacija potrebno je uzeti u obzir osnovna načela na kojima se nalaze organizacijske sheme poduzeća.

Princip, kao koncept, znači "osnovni početni položaj svake organizacije", on je i "osnova uređaja", u ovom slučaju OSU. Skup načela za izgradnju organizacijske upravljačke strukture trebao bi odražavati, s jedne strane, glavne zahtjeve za nju, a s druge, osnovna pravila njegove strukture. Rezimirajući mnoge pristupe koji postoje u znanstvenoj literaturi prilikom formuliranja načela konstrukcije OSU-a, mogu se razlikovati sljedeći osnovni principi.

1. Načelo ciljane orijentacije na krajnji rezultat. Potrebna uloga organizacijske strukture menadžmenta u postizanju ciljeva osigurava se utvrđivanjem prava i odgovornosti svake upravljačke veze za postizanje svojih ciljeva. Istodobno je potrebno da ispunjenje zadataka dodijeljenih svim vezama niže razine osigurava potpuno ostvarenje cilja okrenut višoj razini upravljanja.

2. Načelo funkcionalnog odvajanja i specijalizacije menadžerskog rada. Na temelju ovog načela potrebno je kreirati jedinice zasebno po funkcijama, izbjegavajući kombiniranje heterogenih funkcija upravljanja u jednoj jedinici. Ovaj princip također predviđa uspostavljanje granica između linearnog i funkcionalnog vođenja. Linijsko upravljanje bi trebalo izravno upravljati proizvodnjom,

funkcionalna - pružiti mu tehničku pomoć, pružiti informacije, praktične preporuke.

Pri provedbi načela specijalizacije potrebno je istodobno izbjeći pretjerano usko, frakcijsko razlikovanje između aktivnosti strukturnih jedinica jer to dovodi do prevelike količine koordinacijskog rada, produžavanja hijerarhijske ljestvice i, kao rezultat, neusklađenosti ciljeva upravljačkih jedinica.

3. Načelo jedinstva upravljanja i osobne odgovornosti. Isključuje dualnost podnošenja i mogućnost dobivanja oprečnih uputa. Ovo načelo također isključuje istovremeno upravljanje jednom upravljačkom jedinicom pomoću dva objekta, od kojih je jedan dio drugog.

4. Načelo racionalne upravljivosti. Sastoji se u određivanju broja podređenih kojima jedna osoba može učinkovito upravljati, tj. u uspostavljanju standarda upravljivosti (obično tri do sedam ljudi podređeno jednom glavnom menadžeru i 20-30 radnika podređenog gospodaru). Učinjeno je mnogo pokušaja da se precizno utvrdi koliko ljudi može učinkovito upravljati jedna osoba. Broj, na koji se pozivaju različiti autori, varira od tri do oko petnaest. Zbog ogromne raznolikosti uvjeta i problema s koordinacijom, više od jedne naznačene vrijednosti ne može se smatrati točnim odgovorom ni u kojim okolnostima.

U srži, razumna želja za ograničenjem stope kontroliranja može biti u sukobu sa zahtjevom za minimalnim brojem kontrolnih razina, kao prvo ograničenje dovodi do produženja hijerarhijske ljestvice. U svakom slučaju, prilikom uspostavljanja standarda upravljivosti potrebno je uzeti u obzir čimbenike kao što su održavanje žene i ujednačenost obavljenog posla, uključivanje menadžera u rad kao stručnjaka; učestalost pojave novih problema; stupanj standardizacije upravljačkih procesa: sposobnosti, inicijativa, iskustvo podređenih.

5. Načelo regulacije organizacijske strukture. Osiguravanje potrebe za izradom regulatornih i regulatornih dokumenata koji isključuju proizvoljno tumačenje opsega prava i mjera odgovornosti, podređenosti jedinica i pojedinih zaposlenika.

Kao što je s pravom naglašeno u industrijskim znanstvenim i metodološkim preporukama, važno je jasno definirati raspon pitanja, čije rješavanje zahtijeva strogu, ciljanu regulaciju, razdvajajući ih od pitanja gdje su umjesto takvog uređenja potrebne preporuke koje omogućuju slobodu izbora, kreativno traženje rješenja u odnosu na specifične uvjete. Stoga se, unatoč važnosti regulacije u organizacijskim aktivnostima, ne može pristupiti nedvosmisleno i pojednostavljeno, smatrajući jačanje propisa samo blagoslovom i ne uzimajući u obzir mogućnost njegovih negativnih posljedica. Dakle, želja za razvijanjem detaljnih shema raspodjele ovlasti, opisa poslova i smjernica za obavljanje poslova u područjima aktivnosti koja se odnose na identifikaciju i rješavanje ponavljajućih zadataka, visok udio kreativnih rješenja, veliki značaj iskustva i kvalifikacija stručnjaka (na primjer, za marketinšku službu) bit će pogrešna. U potonjem slučaju, preporučljivo je regulirati formuliranje ciljeva i ciljeva, a ne same radnje na njihovom ispunjenju.

Većina gore navedenih načela i ona koja su im bliska, poput načela jedinstva zapovjedništva, racionalne raspodjele funkcija, jednakosti i odgovornosti, ograničenog dometa, kontrole, regulacije itd., Ponekad se nazivaju i „univerzalnim načelima za izgradnju organizacijske strukture upravljanja“ koje je predložila „klasična škola organizacije“. Najpoznatiji predstavnik njihovog teorijskog razvoja bio je A. Fayol, koji je koncept racionalnog, znanstvenog upravljanja povezao sa sposobnošću usmjeravanja i reguliranja organizacije, postizanja stabilnosti u radu poslovnih jedinica, uglavnom administrativnim metodama u hijerarhijskim strukturama. Od prepoznavanja i širenja takvog konceptualnog pristupa u upravljačkoj misli, došlo je do velikog velikog napretka, koji je svaki put dao osnovu za kritičko promišljanje univerzalnosti ovih načela takozvane klasične upravne škole. Među najznačajnijim konceptualnim pristupima menadžmentu, koji su se kasnije pojavili pod utjecajem dostignuća drugih znanosti povezanih s upravljanjem (psihologija, sociologija, teorija sustava, kibernetika), izdvajaju se:

Pristup s gledišta ljudskih odnosa (1930-1950g. E. Mayo, A, Maslow i drugi);

Pristup s gledišta znanosti o ponašanju (1950. do danas K. Ardzhiris, D. Mac-Gregor, itd.)

Pristup u smislu kvantitativnih metoda (1950. do danas);

Sustavni pristup (kraj 1950. do danas);

Situacijski pristup (kraj 1960-ih - danas).

Ne zadržavajući se na karakterizaciji suštine gore navedenih pristupa upravljanju, važno je istodobno napomenuti da je pod utjecajem sistemskih i situacijskih pristupa na prijelazu 80-ih u američku ekonomiju, primjerice, L.I. Evenko je došlo do "tihe upravljačke revolucije", koju je obilježio prijelaz na novu "menadžersku paradigmu". Suština nove paradigme je određeni odmak od upravljačkog racionalizma klasične škole.

Izraz "paradigma" uveo je T. Kun 1970. godine. Prema njegovoj definiciji, paradigma je znanstveno dostignuće koje su prepoznali svi koji već određeno vrijeme znanstvenoj zajednici daju model postavljanja problema i njihovih rješenja.

Prema situacijskom pristupu upravljanju, cjelokupna interna zgrada sustava upravljanja odgovor je na različite prirođene utjecaje iz vanjskog okruženja i brojne unutarnje karakteristike, posebno proizvodne tehnologije i kvalitete njegovih ljudskih resursa. Ako su okoliš i tehnologija relativno stabilni, dobro definirani, ljudi u njihovim skladištima su izvršitelji, a ne poduzetnici i kreativci, načela izgradnje organizacijske strukture upravne, klasične škole sasvim su dovoljna za izgradnju OSU-a. Kako okruženje poduzeća postaje složenije, povećava se udio specijaliziranih proizvoda malog obima, rastuća raznolikost njegovih ciljeva od velikog je značaja, proširila fleksibilnost u izgradnji svoje organizacijske strukture. Provodi se stvaranjem dizajnerskih i matričnih struktura.

Američki istraživači D. Grayson i C. O. Dell, razmatrajući zahtjeve za OSU-om iz perspektive nove paradigme upravljanja, identificirali su sljedeća načela za stvaranje učinkovitih organizacijskih struktura:

1. Strukturni blokovi trebaju biti usmjereni na robu, tržište ili potrošača, a ne na obavljanje funkcija.

2. Osnovni blokovi svake strukture trebaju biti ciljne skupine stručnjaka i timova, a ne funkcije i odjeli.

3. Potrebno je usredotočiti se na minimalni broj kontrolnih razina i široku kontrolnu zonu.

4. Svaki zaposlenik mora biti odgovoran i imati priliku preuzeti inicijativu.

Sa stajališta modernih pogleda na upravljanje, posebna se pozornost pridaje čimbenicima organizacijske kulture. oni. utvrđene vrijednosti u organizaciji, pojedinačne i grupne norme ponašanja, vrste interakcije. Japanske tvrtke najučinkovitije koriste ove faktore, ali od 1980-ih iu drugim zemljama organizacijska kultura počinje pridavati značaj najvažnijem upravljačkom alatu koji utječe na sve sustave upravljanja, uključujući izgradnju njegove organizacijske strukture. Dakle, I. Ansoff, analizirajući načine prevladavanja sukoba proizašlih iz kršenja načela jedinstva vlasti i odgovornosti karakterističnih za matrične strukture, kao jedno od postojećih načina rješavanja proturječnosti, vidi neformalnu interakciju koja se temelji na zajedničkoj odgovornosti za globalni uspjeh tvrtke "[15], o zajedničkoj korporacijskoj kulturi.

Uporedo sa sve većom pažnjom na organizacijsku kulturu, u suvremenoj nauci i praksi upravljanja sve se više razvijaju različiti oblici demokratizacije upravljanja - sudjelovanje običnih radnika u upravljanju, dobiti, vlasništva. Prema tome, upravljačka struktura u ovom slučaju može steći demokratski tip, a razlika od hijerarhijske je ta što odnosi između proizvodnih i upravljačkih jedinica ne temelje se na podređenosti, već na partnerstvu. U ovom slučaju ukidaju se međuprostorne veze linearnog upravljanja, a sastav i struktura proizvodnih jedinica preispituje se uzimajući u obzir formiranje na njihovoj osnovi ugovornih timova koji rade na načelima određene ekonomske neovisnosti i samouprave. Načelo maksimalne decentralizacije u ovom slučaju ne isključuje ovlasti i odgovornost za donošenje operativnih odluka, već uključuje centraliziranje donošenja strateških i općih odluka.

Slika 5.9 prikazuje dijagram glavnih faktora koji određuju organizacijsku, strukturu upravljanja poduzećem u modernim uvjetima.

Tako, s tendencijom prelaska s autoritarnih na demokratska, koordinacijska načela vodstva, organizacijske strukture od piramidalnih postaju sve ravne, s minimalnim brojem razina između najvišeg menadžmenta i izravnih izvršitelja, zbog čega se postiže bolja povezanost s potrošačima.

Shema glavnih faktora koji određuju organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem

Upotreba demokratskih tipova organizacijske strukture i, sukladno tome, kolektivnih oblika organizacije rada čini više

Sastav i složenost upravljačkog rada, metode upravljanja

Socijalno-psihološki čimbenici

Međuljudski i međugrupni odnosi u timu

Kvalifikacija i., "* I opće obrazovanje i razina radnika (I

Uvučeni ekonomski čimbenici

Priroda ekonomskih odnosa fur<ду -ЭДЩразделениями

Sustav nirovanie i ocjenjivanje performansi

Sustav materijalnih poticaja

Organizacijski i pravni oblik vlasništva

Tehnički i

organizacijski

Struktura proizvodnje

Stupanj centralizacije funkcije upravljanja

Razina specijalizacije, suradnje, mehanizacije, automatizacije proizvodnje visoki zahtjevi za osobljem, jer uključuje uključivanje zaposlenika u ekonomske odluke. Pozitivan učinak u ovom se slučaju može postići ako su zaposlenici spremni preuzeti široka prava i odgovornosti. To jest, u ovom je slučaju potrebno primijeniti situacijski pristup. Mudro je uvoditi nove progresivne principe organizacije postupno i postupno.

Rezimirajući razmatranje načela izgradnje organizacijskih struktura upravljanja poduzećem, možemo izvući sljedeći zaključak.

Znanost i praksa upravljanja izradili su principe formiranja OSU-a koji se objektivno ispoljavaju i koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru pravaca i mjera organizacijskog prestrukturiranja sustava upravljanja, provjerenih godinama iskustva. Međutim, svaki se od ovih principa ne može apsolutizirati i smatrati univerzalnim. Pri odabiru konkretnih organizacijskih odluka potrebno je voditi se situacijskim pristupom i primjenjivati \u200b\u200bone principe koji će u ovoj situaciji ostvariti ciljeve organizacije. Također je potrebno uzeti u obzir opće trendove i obrasce razvoja organizacijskih struktura i njihove zahtjeve.

Najučinkovitije metode organizacijskog oblikovanja razvijaju se na temelju sustavnog pristupa, koji predviđa razmatranje karakteristika proizvodne organizacije ne u izolaciji, već u skupu njihovih veza i odnosa s vanjskim okruženjem, ciljevima, upotrebljenom tehnologijom i osobljem.

Analiza najčešćih znanstvenih koncepata iz područja proučavanja zakona gradnje i razvoja organizacijskih struktura upravljanja proizvodnim organizacijama, uključujući klasične, bihevioralne, situacijske i sistemske koncepte, pokazuje da je najnapredniji sustavni ciljni pristup. Teorijski temelji sistemskog ciljanog pristupa u okviru sistemske metodologije istraženi su u radovima ruskih znanstvenika ekonomista: D, M. Gvinshani, I.V. Blauberg, L.I. Evemko, B.Z. Mnlner, V.S. Rapoport, V. N. Sadovsky i drugi.

U okviru ovog pristupa razmatra se i sam sadržaj i procedura konstrukcije strukture upravljačkog aparata, razvijen je metodološki aparat za traženje i opravdanje organizacijskih odluka. Autori su predložili ovaj metodološki pristup kao alternativu prethodno korištenom eksperimentalno-statističkom, funkcionalno orijentiranom, čija se suština sastojala u identificiranju standardnih upravljačkih funkcija i uspostavljanju, na temelju statističkih istraživanja, tipičnih struktura, tablica osoblja, normi broja prema omjeru proizvodnje (kategorija organizacije) ,

Sljedeće glavne odredbe sustavno-ciljanog pristupa daju razlog za smatranje razumnim ovaj metodološki pristup koristiti kao osnovu za formiranje OSU-a u modernim uvjetima. Istovremeno, preusmjeravanje tržišta određuje, prema našem mišljenju, potrebu njihove nadopune. Bit ćemo razmotriti suštinu ovih novih prijedloga nakon što postavimo početnu verziju glavnih odredbi sustavno-ciljanog pristupa, koje su sljedeće:

1. Oblikovanje krajnjih ciljeva aktivnosti kao početne osnove za formiranje organizacijske strukture. Međutim, ciljevi organizacije (ekonomski, industrijski, društveni) samo su jedan od faktora u oblikovanju organizacijske strukture, zajedno s veličinom organizacije, zahtjevima okoliša, tehnološkim i drugim čimbenicima (vidi Sliku 5.9).

2. Sustavni pregled organizacijske strukture. Sastoji se, prvo, u određivanju ukupnosti aktivnosti na postizanju velikog krajnjeg cilja, čija se provedba treba provoditi kroz odgovarajuće strukturne elemente (jedinice); Drugo, u utvrđivanju koji se dio tih aktivnosti provodi unutar organizacije, a koji izvan njega, itd. e. u uspostavljanju granica organizacije kao otvorenog sustava. Treće, u prikazu organizacijske strukture kao jedne od određujućih varijabli u sustavu ostalih međusobno povezanih varijabli organizacije ciljeva, okruženja, industrijske i tehničke osnove

B1\u003e osoblje ^ ponašati

vođe, neformalna struktura i drugi),

3. Variantno-tipološka sistematizacija temeljnih karakteristika organizacijske strukture Među tim karakteristikama: vrsta diferencijacije struktura (linearno-funkcionalna, matrica itd.); omjer centralizacije i decentralizacije u odlučivanju, sastav osoblja prema stupnju kvalifikacije, stereotipi ponašanja. Kombinacija takvih karakteristika omogućuje vam određivanje kojoj od generaliziranih tipova organizacija pripada - mehaničku, organsku ili međuprostornu među njima.

4. Multifaktorijska procjena zahtjeva za upravljački podsustav na dijelu upravljačkog objekta i vanjskom okruženju. Njegova je svrha što je moguće više uzeti u obzir unutarnje i vanjske uvjete u kojima dani sustav djeluje, radi adekvatnog izbora vrste i karakteristika njegove strukture.

5 Proučavanje organizacijskog mehanizma funkcioniranja sustava, pojednostavljenje. To znači da je problem formiranja upravljačke strukture usko povezan s izgradnjom intraorganizacijskog mehanizma, splitskog sustava, materijalnim poticajima i informacijskom podrškom. Ovo su glavne točke sustavno-ciljanog pristupa koji su predložili gore navedeni autori monografije Sistemski pristup organizaciji upravljanja.

Spomenute odredbe su dovoljne

Dovoljno univerzalan, tako da KC pristup

izbor organizacijske strukture

diljem svijeta. n provodi iz široke perspektive i

sveobuhvatno. Istovremeno, čini se da su novi glavni izazovi za

transformacija organizacijskih upravljačkih struktura u tranziciji na tržište zahtijeva poseban naglasak na nizu specifičnih\u003e; _t

povezan upravo s tim prijelazom već na metodološkoj razini

pristupa. Dakle, prvo, u vezi s stjecanjem pun

neovisnost i izoliranost poduzeća, za razliku od ranije

postojeću „ugrađenost“ u sustave - -

njih u sustav upravljanja industrijom

problem nastaje u novom pristupu psh ^ - -

Ovaj

pristup definiranju ne samo ciljeva, već i

razvoj vlastitog dugoročnog razvoja stegn. s jedne strane, zahtijeva stvaranje odgovarajućeg ^ U-aur-a, menadžmenta orijentiranog na dugoročnu perspektivu (stvaranjem funkcionalnih servisa, bilo pro-ciljanom bloku perspektivnog razvoja), s druge strane. realLa (1, doba se razvila ^^

može dovesti do promjene specijalizacije ili diverzifikacije različitih vrsta integracija s drugim entitetima i entitetima

itd., ™ će duboko promijeniti organizacijsku strukturu upravljanja

poduzeće. Dakle ol "n„

hakim oorazom, u novim uvjetima, strategija, zajedno s

ciljevi, stječe smisao

"vrijednost ne samo jednog od faktora, već i

početna osnova za formiranje OSU-a.

Drugo, u novim ekonomskim uvjetima, metodološki pristup formiranju OSU-a od strane poduzeća trebao bi uzeti u obzir, po našem mišljenju, faktor iskorištavanja pravnog oblika vlasništva i oblika vlasništva.

Primjena sustavno usmjerenog pristupa izgradnji i poboljšanju OSU-a provodi se primjenom različitih specifičnih metoda i njihove kombinacije. Prije preporuke za uporabu određenih metoda za poduzeća, potrebno ih je razvrstati i dati usporednu analizu. Trenutno su najpoznatije sljedeće metode za formiranje OSU-a. metoda strukturiranja ciljeva, stručno-analitička metoda, metoda usporedbe i analogija i metoda organizacijskog modeliranja. Razmotrite suštinu svake od ovih metoda.

1. Metoda strukturiranja ciljeva temelji se na predstavljanju industrijske i gospodarske organizacije kao višenamjenskog sustava. Omogućuje razvoj sustava ciljeva, uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije, s naknadnom izgradnjom i analizom alternativnih OSU-a, ocjenjujući njihovu usklađenost sa sustavom ciljeva. Sa sustavno usmjerenim pristupom formiranju organizacijskih struktura ova je metoda posebno važna, jer uz njegovu pomoć provodi se jedna od glavnih ideja ovog pristupa - reguliranje i ocjenjivanje aktivnosti upravljačkih jedinica (ili službenika), ali kriterij njihove odgovornosti za postizanje ciljeva, a ne obavljanje određenih funkcija. Važnost takvog pristupa i metoda također raste u dinamičnim tržišnim uvjetima. U brzo mijenjajućem se i nesigurnom okruženju svaki pokušaj strogog reguliranja funkcija svake upravljačke veze dovodi do porasta njezine inercije, smanjenja prilagodljivosti i, kao rezultat, smanjenja radne učinkovitosti. Stoga je uporaba jasno definiranih ciljeva kao smjernica sredstvo za razvoj ekonomske neovisnosti radnika i dijelova upravljačkog aparata, što osigurava fleksibilnost strukture, koordinaciju formalnih i neformalnih odnosa u organizaciji, tj. ona svojstva koja su neophodna u tržišnim uvjetima.

Razmatrana metoda dizajna OSU-a sastoji se od izvođenja nekoliko faza. Prvo, ciljevi su strukturirani na jedan od tri načina: grafički - u obliku stabla ciljeva, matrica - u obliku tablice, popis - koristeći nabrajanje i koordinaciju ciljeva. Tada se na temelju sastava pod-ciljeva (zadataka), koji su sredstvo ili uvjet za postizanje zajedničkog cilja, uspostavlja skup upravljačkih funkcija i menadžerskog rada, grupiranje kojih prema određenim pravilima omogućava određivanje strukturnih cjelina. Nacrt je shematski dijagram raspodjele zadataka i funkcija upravljanja za određene veze upravljanja. U posljednjoj fazi formira se unutarnja struktura jedinica i sustav njihove podređenosti na svim razinama.

Prednosti metode, uz gore navedeno, uključuju i činjenicu da ne zahtijeva upotrebu posebnih istraživačkih alata, što ih čini vrlo jednostavnim za provedbu. Nedostaci - u nedostatku jasnih pravila za izgradnju stabla cilja ili na druge načine strukturiranja, kao i neadekvatno razmatranje drugih čimbenika (osim ciljeva) koji utječu na stvaranje OSU-a.

2. Stručno-analitička metoda sastoji se u ispitivanju i analiziranju organizacije kako bi se identificirale specifične karakteristike, uska grla i problemi u radu kontrolnog aparata, razvili preporuke za rješavanje nedostataka OSU-a na temelju stručnog mišljenja. Metoda omogućava dijagnostičku analizu postojeće upravljačke strukture, provođenje anketa menadžera i zaposlenika organizacije, razvijanje grafičkih i tabelarnih opisa OSU-a i procesa upravljanja koji odražavaju preporuke za najbolju organizaciju tih struktura, uzimajući u obzir napredne trendove na polju organizacije upravljanja.

Korištenje stručno-analitičke metode posljedica je nedovoljnog razvoja kvantitativnih metoda analize i nedostataka u regulatornom okviru. Prednosti metode, uz sudjelovanje kvalificiranih stručnjaka, su relativna brzina dobivanja rezultata analize i preporuka za poboljšanje OSU-a.

3. Metoda usporedbe i analogije sastoji se u korištenju, za poboljšanje organizacije upravljanja, elemenata mehanizma upravljanja, strukturalnih oblika i odluka koji su se dokazali u praksi u organizacijama sa sličnim radnim uvjetima. Metoda također predviđa uporabu tipičnih upravljačkih struktura, standarda upravljanja, tipičnog sastava upravljačkih funkcija. Najefikasniji način korištenja standardnih rješenja u stvaranju upravljačkog aparata je "blok princip". Njegova suština leži u činjenici da se struktura upravljanja svake velike organizacije može predstaviti kao niz relativno zasebnih blokova, uključujući nekoliko veza ili organa. Izgradnja OSU kontrole ovom metodom sastoji se u sintezi povećanih blokova (linearno-funkcionalni ili softverski usmjereni), čija struktura odgovara standardnim rješenjima. Kao što primjećuje V. I. Franchuk, nedostatak ove metode je njezina konzervativna priroda, jer se ne isključuje konsolidacija već zastarjelih oblika upravljanja.

4. Metoda organizacijskog modeliranja temelji se na korištenju određenih formaliziranih prikaza (modela) objekta i kontrolnog sustava koji se koriste kao osnova za izgradnju, analizu i procjenu različitih opcija organizacijskih struktura ovisno o promjenama najznačajnijih čimbenika.

Mogućnosti organizacijskog modeliranja su sve veće zbog šire upotrebe računala posljednjih godina u te svrhe. Dakle, pomoću računala i ekonomsko-matematičkih modela postalo je moguće simulirati mnoge situacije upravljačke aktivnosti, što proširuje polje organizacijske analize, omogućava vam predviđanje promjena u sustavu upravljanja. Istodobno, poznati modeli odražavaju samo određene aspekte organizacijskih upravljačkih sustava, obuhvaćaju složeno sve aspekte formiranja organizacijske strukture (administrativne i upravljačke, anionske, bihevioralne informacije). Teškoća modeliranja čitave raznolikosti organizacijskih i strukturnih odnosa ograničava opseg praktične primjene organizacijskih modela, a štoviše, modeliranje se smatra pomoćnim analitičkim alatom za pronalaženje i odabir racionalnih rješenja za izgradnju OSU-a.

S obzirom na specifičnosti prijelaznog razdoblja na tržište, koje diktiraju kvalitativno nove zahtjeve za organizacijski sustav upravljanja i njegovu strukturu, primjena prethodno uobičajenih, tipičnih OSU rješenja nije od male koristi, s izuzetkom, možda, zasebnih blokova operativnog upravljanja i tehnološkog održavanja proizvodnje. Potreba za prilagođavanjem nesigurnom, promjenjivom vanjskom okruženju dodatno ograničava mogućnost primjene organizacijskih metoda modeliranja. Dakle, za poduzeća u prevladavajućim uvjetima, uglavnom se koristi kombinacija prve dvije metode za izgradnju OSU-a, tj. metoda strukturiranja ciljeva i analitička.

denija ljudi. Stoga znanstveno

iznenada

najviše

razumno imenovan stručnjak

postupak

organizacija

Dalje, razmotrimo sadržaj i formiranje OSU-a poduzeća, jer opisani trendovi i obrasci transformacije upravljačke strukture poduzeća, zahtjevi, načela i metode izgradnje organizacijskih struktura ne daju odgovor na pitanje kako organizirati proces poboljšanja upravljanja, kako dizajnirati napredniju strukturu sustava upravljanja. Glavna značajka organizacijskog dizajna je dvostruka priroda projekta dizajna, u kojem postoje elementi koji su podložni racionalnom dizajnu, poput stvaranja tehničkih sustava, dok organizacija, kao društveni tim, zahtijeva upotrebu posebnih tehnika u procesu dizajniranja koje uzimaju u obzir socio-psihološke, bihevioralne aspekte organizacija ,

Poboljšanje organizacijskih sustava i njihovih struktura, uzimajući u obzir aspekte ponašanja, snažno je razvijeno u američkoj teoriji i praksi upravljanja, gdje je, kao L.I. Evenko, razvio se u neovisnom pravcu koji se zove metodologija "organizacijske promjene" ili "organizacijskog razvoja".

Mnoge preporuke ovog pristupa imaju veliku praktičnu vrijednost, čija je upotreba nužna u procesu dizajniranja. Dakle, jedna od metoda iz arsenala organizacijskih promjena - „istraživanje djelovanjem“ pretpostavlja da je za uspjeh organizacijskog oblikovanja potrebno, prvo, da ga zajednički provode stručnjaci za dizajn organizacija, viši rukovoditelji i obični zaposlenici, tj. neprestano komunicirati s programerima i stručnjacima koji moraju raditi u novoj (modificiranoj) organizaciji. Drugo, nakon svake faze ispitivanja i dizajna strukture potrebno je prikupiti podatke o pouzdanosti rezultata, o tome kako će živa organizacija reagirati na planiranu akciju i na proces utjecaja na članove organizacije kroz obuku.

Treba naglasiti da se važnost uzimanja u obzir socio-psiholoških čimbenika neprimjetno povećava pri projektiranju fleksibilnijih tipova struktura (tj. Onih koje su potrebne u tržišnim uvjetima) koje su dobro prilagođene brzim promjenama vanjskih utjecaja u usporedbi s prethodno provedenim reorganizacijama unutar administrativno-zapovjednog sustav. Detaljnije, u radovima stranih i domaćih autora opisani su različiti načini objašnjavanja ponašanja faktora u dizajnu i provedbi strukturnih transformacija proizvodnih tvrtki koje je korisno koristiti u praksi.

Upravljačka struktura industrijske i gospodarske organizacije kao objekta dizajna složen je sustav. Kombinira kako tehnološke, ekonomske, informacijske, administrativne i organizacijske interakcije koje se mogu izravno analizirati i racionalno oblikovati, kao i socio-psihološke karakteristike i odnose. Potonji su određeni stupnjem kvalifikacije i sposobnosti zaposlenika, njihovim stavom na poslu, stilom vodstva. Specifičnosti problema oblikovanja organizacijske strukture upravljanja je u tome što se on ne može adekvatno predstaviti kao zadatak formalnog odabira najbolje verzije organizacijske strukture prema jasno formuliranom, nedvosmislenom, matematički izraženom kriteriju optimalnosti. Ovo je kvantitativno-kvalitativni, multikriterijski problem, riješen na temelju kombinacije znanstvenih, uključujući formalizirane, metode analize, ocjene, modeliranja organizacijskih sustava s subjektivnom aktivnošću odgovornih rukovoditelja, stručnjaka i stručnjaka u odabiru i procjeni najboljih opcija za organizacijska rješenja.

Proces organizacijskog dizajna sastoji se u slijedu pristupa modelu racionalne upravljačke strukture, u kojem metode dizajna imaju pomoćnu ulogu u razmatranju, procjeni i usvajanju najučinkovitijih opcija organizacijskih odluka za praktičnu provedbu. Dizajn organizacijskih upravljačkih struktura provodi se na temelju sljedećih glavnih komplementarnih metoda:

• a) analogija;
• b) stručne i analitičke;
• c) strukturiranje ciljeva;
• d) organizacijsko modeliranje.

Analogna metoda sastoji se u upotrebi organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se isplatili u organizacijama sa sličnim organizacijskim karakteristikama (ciljevi, vrsta tehnologije, specifičnosti organizacijskog okruženja, veličina itd.), u odnosu na organizaciju koja se dizajnira. Metoda analogije uključuje razvoj tipičnih upravljačkih struktura industrijskih i gospodarskih organizacija i definiranje granica i uvjeta njihove primjene.

Uporaba analogne metode temelji se na dva komplementarna pristupa. Prvi od njih se sastoji u identificiranju za svaku vrstu proizvodnih i poslovnih organizacija te za različite industrije vrijednosti i trendove promjena glavnih organizacijskih karakteristika te odgovarajućih organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji na temelju specifičnih iskustava ili znanstvenih opravdanja dokazuju njihovu učinkovitost u određenom skupu početnih uvjeta.

Drugi pristup u osnovi predstavlja tipizaciju najopćenitijih temeljnih odluka o prirodi i vezama veza upravljačkog aparata i pojedinih pozicija u jasno definiranim radnim uvjetima organizacija ovog tipa u određenim industrijama, kao i razvoj pojedinačnih regulatornih karakteristika administrativnog aparata za ove organizacije i industrije. Upisivanje odluka sredstvo je povećanja ukupne razine organizacije upravljanja proizvodnjom, usmjerene na standardizaciju i objedinjavanje organizacijskih oblika upravljanja, ubrzavanje primjene najracionalnijih, progresivnih oblika. Tipične organizacijske odluke trebaju biti, prvo, varijantne, a ne nedvosmislene, drugo, preispitane i prilagođavane s redovitom periodičnošću, i na kraju, odstupanja u slučajevima kada se radni uvjeti organizacije razlikuju od jasno formuliranih uvjeta za koje je prikladan standard oblik organizacijske strukture upravljanja.

Stručna analitička metoda sastoji se od ankete i analitičke studije organizacije koju provode kvalificirani stručnjaci uz sudjelovanje njezinih čelnika i ostalih zaposlenika kako bi se utvrdile specifičnosti, problemi, uska grla u radu aparata za upravljanje, kao i razradili racionalne preporuke za njegovo formiranje ili restrukturiranje. Ova metoda, koja je najfleksibilnija i sveobuhvatnija, koristi se u uskoj kombinaciji s drugima (posebno metodama analogija i strukturiranju ciljeva) i ima različite oblike provedbe. To uključuje provođenje stručnih istraživanja rukovoditelja i članova organizacije radi prepoznavanja i analiziranja pojedinih karakteristika konstrukcije i funkcioniranja upravljačkog aparata, obrada primljenih stručnih procjena statističkim i matematičkim metodama (korelacija ranga, faktorska analiza obrade popisa, itd.).

Stručne metode trebale bi uključivati \u200b\u200bi razvoj i primjenu znanstvenih načela za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. Podrazumijevaju ih kao vodeća pravila proizašla iz naprednog menadžerskog iskustva i znanstvenih generalizacija, čija se primjena vodi aktivnostima stručnjaka na razvoju preporuka za racionalno oblikovanje i unapređenje organizacijskih sustava upravljanja. Principi ustroja organizacijskih upravljačkih struktura konkretiziraju općenitija načela upravljanja (na primjer, upravljanje jednim čovjekom ili kolektivno vodstvo, specijalizacija itd.). Primjeri suvremenih načela za formiranje organizacijskih struktura mogu poslužiti kao što je „izgradnja organizacijske strukture zasnovane na sustavu ciljeva“, „odvajanje strateških i koordinacijskih funkcija od operativnog upravljanja“, „kombiniranje funkcionalnog i programsko usmjerenog upravljanja“ i niz drugih.

Posebno mjesto među stručnim metodama zauzima razvoj grafičkih i tabelarnih opisa organizacijskih struktura i procesa upravljanja koji odražavaju preporuke za njihovu najbolju organizaciju. Takvi opisi uključuju, posebno, tehnologiju ruta za obavljanje menadžerskih funkcija ili njihovih stupnjeva, temeljenu na načelima znanstvene organizacije rada, progresivne metode i tehnička sredstva za obavljanje menadžerskog rada i uređivanje postupka njihove provedbe. Tome prethodi razvoj opcija za organizacijska rješenja usmjerena na uklanjanje utvrđenih organizacijskih problema koji udovoljavaju znanstvenim načelima i najboljim praksama u upravljačkoj organizaciji, kao i potrebnoj razini kvantitativnih i kvalitativnih kriterija za ocjenu učinkovitosti organizacijskih struktura. U pravilu, to omogućuje tabelarni prikaz prednosti i nedostataka svake od opcija u svrhu njihove daljnje rasprave i analize.

Način strukturiranja ciljeva uključuje razvoj sustava ciljeva organizacije (uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije) i naknadnu analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva. Kad ga koristite, najčešće se provode sljedeći koraci:

• 1) razvoj sustava ("stabla") ciljeva, koji je strukturna osnova za povezivanje svih vrsta organizacijskih aktivnosti, temeljenih na konačnim rezultatima, bez obzira na raspodjelu ovih vrsta aktivnosti među organizacijskim jedinicama i programsko ciljanim podsustavima u organizaciji;
• 2) stručna analiza predloženih opcija za organizacijsku strukturu s gledišta organizacijske sigurnosti za postizanje svakog od ciljeva, poštivanje načela ujednačenosti ciljeva postavljenih za svaku jedinicu, utvrđivanje odnosa upravljanja, podređenosti, suradnja jedinica na temelju međusobne povezanosti njihovih ciljeva itd .;
• 3) mapiranje prava i odgovornosti za postizanje ciljeva kako za pojedine jedinice, tako i za složene međufunkcionalne aktivnosti u kojima je regulirano područje odgovornosti (proizvodi, resursi, rad, proizvodnja i procesi upravljanja, informacije); konkretne rezultate za ostvarenje kojih se uspostavlja odgovornost; prava dodijeljena jedinici radi postizanja rezultata (odobriti i predati na odobrenje, koordinirati, potvrditi, kontrolirati).

Metoda organizacijskog modeliranja predstavlja razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih preslikavanja raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju, analizu i procjenu različitih opcija organizacijskih struktura prema odnosu njihovih varijabli. Postoji nekoliko osnovnih vrsta organizacijskih modela:

• - matematičko-kibernetski modeli hijerarhijskih upravljačkih struktura koji opisuju organizacijske odnose i odnose u obliku sustava matematičkih jednadžbi i nejednakosti ili uz pomoć strojnih simulacijskih jezika
• (primjeri uključuju modele optimizacije za više stupnjeva, modele sistemske, industrijske dinamike itd.);
• - grafičko-analitički modeli organizacijskih sustava koji su mreža, matrica i ostali tablični i grafički prikazi raspodjele funkcija, ovlasti, odgovornosti, organizacijskih odnosa. Omogućuju analizu njihove orijentacije, prirode, uzroka, procjenjuju se razne mogućnosti grupiranja međusobno povezanih aktivnosti u homogene jedinice, „gube“ mogućnosti raspodjele prava i odgovornosti između različitih razina vodstva, itd. „Meta-shematski“ opisi materijala, informativni primjeri mogu poslužiti novčani tokovi u vezi s upravljačkim akcijama; matrice raspodjele ovlasti i odgovornosti; tablice koeficijenata odnosa funkcija proizvodnje i upravljanja itd .;
• - cjeloviti modeli organizacijskih struktura i procesa koji se sastoje u ocjeni njihovog funkcioniranja u stvarnim organizacijskim uvjetima. To uključuje organizacijske eksperimente - unaprijed planirano i kontrolirano restrukturiranje struktura i procesa u stvarnim organizacijama; laboratorijski eksperimenti - umjetno stvorene situacije donošenja odluka i organizacijsko ponašanje slično stvarnim organizacijskim uvjetima; upravljačke igre - radnje vježbača temeljene na unaprijed utvrđenim pravilima s procjenom njihovih trenutnih i dugoročnih posljedica (uključujući korištenje računala);
• - matematičko-statistički modeli ovisnosti između inicijalnih faktora organizacijskih sustava i karakteristika organizacijskih struktura. Temelje se na prikupljanju, analizi i obradi empirijskih podataka o organizacijama koje djeluju u usporedivim uvjetima. Primjeri su regresijski modeli ovisnosti broja inženjera i zaposlenika o proizvodnim i tehnološkim karakteristikama organizacije; ovisnost pokazatelja specijalizacije, centralizacije, standardizacije menadžerskog rada o vrsti organizacijskih zadataka i drugim karakteristikama itd.

Donedavno su metode izgradnje organizacijske strukture karakterizirale pretjerano normativni karakter i nedovoljna raznolikost, što je dovelo do mehaničkog prenošenja rabljenih organizacijskih oblika u nove uvjete. S znanstvenog stajališta, prvotno tumačenje formiranja struktura bilo je preusko tumačenje: korišten je broj osoblja, a ne ciljevi organizacija; stalni skup organa, a ne promjena njihovog sastava i kombinacije u različitim uvjetima.

Glavna svrha većine proizvodnih organizacija sa stanovišta društva određena je zadovoljavanjem potreba tržišta za proizvedenom robom i uslugama. Međutim, podudarnost sustava ciljeva i organizacijske strukture ne može biti nedvosmislena. U jedinstvenom sustavu treba razmotriti i razne metode formiranja organizacijskih struktura. Te metode imaju različitu prirodu, a svaka od njih pojedinačno ne omogućuje rješavanje svih praktično važnih problema i treba ih primijeniti u organskoj kombinaciji s drugima.

Postoji prilično opsežan skup organizacijskih metoda dizajniranja, od kojih svaka ima svoje prednosti, ali ne bez nedostataka. Stoga je najučinkovitija uporaba ovih metoda kao komplementarna. Razmotrimo glavne.

Analogna metoda, Metoda analogije uključuje razvoj tipičnih organizacijskih struktura industrijskih i gospodarskih organizacija i definiranje granica i uvjeta primjene tih struktura.

Uporaba analogne metode temelji se, posebno, na dva komplementarna pristupa. Prvi od njih je prepoznavanje vrijednosti i trenda promjena glavnih organizacijskih karakteristika i odgovarajućih organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja za svaku vrstu proizvodnih i poslovnih organizacija (određene industrije). Drugi pristup je tipizacija najčešćih karakteristika i odnosa veza i elemenata upravljačkog aparata u jasno definiranim radnim uvjetima organizacija ovog tipa u određenim industrijama, kao i razvoj zasebnih regulatornih karakteristika upravljačkog aparata za ove organizacije ili industrije.

Dakle, metoda analogije temelji se na tri principa: tipizacija, standardizacija i objedinjavanje.

kucanjenaziva se identifikacija tipičnih obilježja za sve organizacije koje se odnose na određenu vrstu (na primjer, mala poduzeća), određenu industriju (na primjer, hranu) ili određeno polje (na primjer, proizvodno poduzeće).

Standardizacijauključuje smanjivanje određenih funkcija i operacija koje se obavljaju u određenom poduzeću na standardne. Na primjer, funkcija praćenja financijskih tokova svodi se na "provođenje računovodstva", "planiranje inovacija" - na "poslovno planiranje" itd.

Ujedinjenjepretpostavlja da se pojedinačna, specifična svojstva poduzeća izravnavaju i uklanjaju iz analize.

Metoda analogije često se koristi u praksi, jer je vrlo jednostavna i ne zahtijeva puno vremena.

Značajan nedostatak ove metode je taj što ne dopušta dovoljno uvažavanje specifičnosti poduzeća. Prilikom njegove primjene mogu se prekršiti osnovna načela stvaranja strukture, o kojima se govori u predavanju 5.

Stručna analitička metoda, Ova metoda sastoji se od ankete i analitičkog proučavanja organizacije od strane kvalificiranih stručnjaka uz sudjelovanje njenih vođa i ostalih zaposlenika kako bi se identificirale specifičnosti i problemi u radu organizacije, kao i razvili racionalne preporuke za formiranje ili restrukturiranje organizacijske strukture.

Nadalje, ekspertna skupina polazi od kvantitativnih procjena učinka

učinkovitost organizacijske strukture istraživanja i anketa, a također sažima i analizira domaća i strana iskustva i napredne trendove. Korištenje stručne analitičke metode uključuje određeni niz radnji:

- dijagnostiku poduzeća i identificiranje popisa problemskih situacija i nedostataka postojeće organizacijske strukture;

- analiza alternativnih ili tipičnih struktura i granica njihove primjenjivosti za određeno poduzeće, identifikacija potencijalnih problemskih situacija povezanih s uporabom alternativnih struktura;

- provođenje stručnih istraživanja i analiza statističkih podataka korištenjem matematičkih metoda, na primjer, metode korelacije ranga;

- formiranje načela izgradnje organizacijske strukture za ovo poduzeće, uzimajući u obzir istraživanje i razvoj sustava kriterija za ocjenu učinkovitosti organizacijske strukture;

- formiranje specifične organizacijske strukture.

Posebno mjesto među stručnim metodama zauzima razvoj grafičkih i tabelarnih opisa organizacijskih struktura i procesa upravljanja koji odražavaju preporuke za njihovu najbolju organizaciju. Tome prethodi razvoj opcija za organizacijska rješenja usmjerena na uklanjanje identificiranih organizacijskih problema koji udovoljavaju znanstvenim načelima i najboljim praksama u upravljačkoj organizaciji, kao i potrebnoj razini kvantitativnih i kvalitativnih kriterija za ocjenu učinkovitosti organizacijskih struktura.

Pozitivna strana ove metode je u tome što vam omogućuje stvaranje originalne, najučinkovitije strukture za dano poduzeće. Negativna strana ove metode je da je skupa i dugotrajna.

Način strukturiranja ciljeva.Metoda uključuje razvoj sustava ciljeva organizacije, uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije. Kad se koristi, razvija se stablo ciljeva organizacije i provodi se stručna analiza različitih mogućnosti organizacijske strukture:

- osigurati postizanje svakog od ciljeva;

- pridržavati se načela ujednačenosti ciljeva koje je postavila svaka jedinica;

- odrediti odnos vodstva, podređenosti i koordinacije jedinica na temelju odnosa njihovih ciljeva itd.

Pozitivna strana ove metode je povezivanje organizacijske strukture sa sustavom ciljeva poduzeća. Istovremeno, ova metoda u pravilu pretpostavlja razvoj strukture po principu „jedan cilj - jedna jedinica“, što može dovesti do porasta birokratskih karakteristika organizacije, a zahtijeva i prilično složene proračune složenosti provedbe ciljeva. Potreba za izračunavanjem intenziteta rada približava ovu metodu metodi razvoja funkcionalne strukture.

Funkcionalna metoda, Pomoću ove metode izrađuje se popis funkcija koje će se obavljati u poduzeću. Za svaku se funkciju izračunava složenost (osim toga, svaka se specifična funkcija pojavljuje kao skup četiri uobičajene funkcije, uključujući planiranje, koordinaciju, aktiviranje i kontrolu).

Ako je složenost funkcije velika, tada je funkcija podijeljena na niz uskih operacija. Na primjer, funkcija „prodaje“ u velikom poduzeću, u kojoj ova funkcija ima veliku složenost, može se podijeliti na nekoliko užih funkcija: marketinško istraživanje, cijene, prodaja u veleprodajnoj mreži, prodaja u maloprodajnoj mreži, oglašavanje itd. Naprotiv, ako je složenost funkcija je mala, tada se nekoliko funkcija kombinira u jednu. Dakle, u malom poduzeću funkcija "prodaje" može se kombinirati s drugom funkcijom: "financijskim upravljanjem", "proizvodnjom" ili "opskrbom". Složenost se izračunava u dnevnim ili čovjek-satima. Nedostatak funkcionalne metode je taj što je sama definicija složenosti i njenih granica potrebnih za odvajanje (objedinjavanje) funkcije prilično kompliciran proces. Složenost novonastalih funkcija u poduzeću (na primjer, kada poduzeće ulazi na novo tržište) gotovo je nemoguće utvrditi; osim toga, složenost funkcija može varirati ili biti vrlo neujednačena (na primjer, funkcija "prodaja" za poduzeća koja proizvode sezonske proizvode).

Organizacijski eksperiment.Ova metoda uključuje provedbu stvarnih planiranih promjena u organizacijskoj strukturi ili njihovo umjetno imitiranje (na primjer, korištenjem poslovnih igara) i praćenje rezultata. Upotreba ove metode učinkovita je za male organizacijske promjene postojeće strukture.

Metoda organizacijskog modeliranja.Metoda je izrada formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih preslikavanja glavnih karakteristika organizacije, koje su osnova za izgradnju, analizu i procjenu različitih mogućnosti organizacijskih struktura. Postoji nekoliko osnovnih vrsta organizacijskih modela:

- matematički modeli koji opisuju organizacijske odnose i odnose u obliku sustava matematičkih jednadžbi i nejednakosti;

- grafičko-analitički modeli organizacijskih sustava koji su mreža, matrica i ostali tabelarni i grafički prikazi organizacijskih struktura i odnosa;

- cjeloviti modeli organizacijskih struktura i procesa koji se sastoje u ocjeni njihovog funkcioniranja u stvarnim organizacijskim uvjetima;

- matematičko-statistički modeli ovisnosti između inicijalnih faktora organizacijskih sustava i karakteristika organizacijskih struktura. Temelje se na prikupljanju, analizi i obradi empirijskih podataka o organizacijama koje djeluju u usporedivim uvjetima;

- logički modeli koji opisuju organizaciju kroz sustav pravila zaključivanja (logičko-jezična pravila).

Organizacijsko modeliranje je od posebnog značaja, jer se može koristiti ne samo za formiranje organizacijske strukture, već i za provedbu osnovnih upravljačkih funkcija. O principima njezine provedbe, pozitivnim i negativnim aspektima uporabe detaljnije će se govoriti u sljedećem odjeljku.

Organizacijsko modeliranje je najviše univerzalna od gore navedenih metoda, ali kao što je već navedeno, najučinkovitija za formiranje cjelovite organizacijske strukture je uspješna kombinacija nekoliko metoda organizacijskog oblikovanja, jer se različiti blokovi cjelokupne organizacijske strukture mogu razviti različitim metodama. Također bi trebalo uzeti u obzir specifičnosti određene organizacije, količinu raspoloživih sredstava i razlike u vremenu i financijskim troškovima korištenja pojedinih metoda organizacijskog dizajna, na primjer, troškovi stvaranja tipične strukture i provođenja stvarnog organizacijskog eksperimenta, nesumnjivo nisu usporedivi.

Razvoj tržišnih odnosa zahtijeva značajnu promjenu u ruskom upravljanju, povećanje jasnoće i poboljšanje koordinacije aktivnosti svih elemenata organizacije, što zauzvrat zahtijeva jasnu i učinkovitu organizacijsku strukturu. Ne stalna prilagodba i stalna promjena postojećih struktura, često uzrokovana nesvjesnom željom za pronalaženjem dodatnih resursa za poboljšanje aktivnosti tvrtke, ali svjesna i kvalitetna provedba organizacijskog dizajna omogućit će organizaciji pronalazak potrebne rezerve za povećanje konkurentnosti i pobjedu u jačoj konkurenciji.

Usklađivanje organizacije u skladu s promjenjivim uvjetima jedan je od najvažnijih upravljačkih zadataka. U većini slučajeva, odluke o prilagodbi strukture donose viši rukovoditelji kao dio svojih osnovnih odgovornosti. Kao što pokazuju iskustva, većina velikih uspješnih organizacija godišnje provodi male organizacijske promjene, a svakih pet godina u velikoj se mjeri provode značajne organizacijske promjene.

Dodijelite glavne komplementarne metode izgradnje i promjene organizacijskih struktura:

Metoda analogije sastoji se u korištenju organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se dokazali u organizacijama sličnog tipa.

Stručno-analitička metoda uključuje dijagnostičku analizu postojećeg sustava upravljanja i izradu preporuka za poboljšanje organizacijskih struktura upravljanja od strane kvalificiranih stručnjaka uz sudjelovanje njegovih rukovoditelja i ostalih zaposlenika. To uključuje provođenje stručnih istraživanja rukovoditelja i članova organizacije radi prepoznavanja i analiziranja pojedinih karakteristika konstrukcije i funkcioniranja upravljačkog aparata, obrada primljenih stručnih ocjena statističkim i matematičkim metodama. Metoda omogućava generaliziranje i provođenje najnaprednijih trendova u području organizacije upravljanja.

Metoda strukturiranja ciljeva temelji se na lancu uzastopnih koraka od utvrđivanja i formuliranja glavnog cilja poduzeća do njegovog razlaganja na njegove sastavne dijelove ili pod-ciljeve, a zatim iz ciljeva u funkcije. Kao rezultat opetovanog postupka dekompozicije formira se hijerarhija ciljeva koja se naziva stablo ciljeva. Aktivnosti kojima se osigurava postizanje svakog cilja postaje funkcionalna odgovornost strukturne jedinice. Svaka sljedeća razina subgola sredstvo je ostvarenja gornjeg cilja. Kada poboljšava upravljačke strukture, metoda omogućuje ne samo razvoj sustava ciljeva organizacije, već i analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih preslikavanja raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju, analizu i procjenu različitih opcija organizacijskih struktura prema odnosu njihovih varijabli.

Programsko usmjerena metoda, na temelju koje se formiraju strukture koje su usmjerene na ubrzanu provedbu programa i projekata. Stvorene su u pravilu na privremenoj osnovi, odnosno na razdoblje trajanja projekta, programa, problema.

U praksi se uglavnom koriste metode analogije i puno manje stručne procjene. Metoda programskog cilja postala je široko rasprostranjena i tek su se nedavno programeri organizacijskih struktura počeli sve više i više okretati metodama strukturiranja ciljeva i organizacijskog modeliranja, smatrajući sustav ciljeva organizacije kao temelj za strukturiranje.

Postupak dizajniranja učinkovite organizacijske upravljačke strukture trebao bi se temeljiti na zajedničkoj uporabi gore opisanih metoda. Odabir metode za rješavanje određenog organizacijskog problema ovisi o njegovoj prirodi, kao i mogućnostima za provođenje odgovarajuće studije.

Iz razmatranih metoda izgradnje organizacija, stvarnih primjera uspješnih i neuspješnih pokušaja izgradnje organizacijskih struktura, može se iznijeti jedan definitivan zaključak - ne postoji trajna učinkovita metoda za izgradnju učinkovitih organizacija koja se može primijeniti u svim slučajevima. Svaka tvrtka jedinstven je organizam koji se razvija prema vlastitim zakonima i standardima. Daleko je moguće nagoditi se na gotovom rješenju, potrebno je potražiti strukturu pogodnu za određenu organizaciju, primjenom gore navedenih praksi i metoda pronalaska rješenja, kombinirajući najsuvremenije vrste organizacijskih struktura.

Ovaj diplomski projekt predlaže sljedeći slijed aktivnosti na poboljšanju organizacijske strukture:

• 1. Provedba analize:
• 1.1. Analiza organizacijskih struktura natjecatelja;
• 1.2. Analiza izvršenja funkcija:
  • o identifikacija dupliciranja funkcija,
  • o identifikacija funkcija koje niko ne obavlja,
  • o identifikacija radnika koji nemaju određene funkcije;
• 1.3. Analiza kvalitete opisa poslova;
• 1.4. Analiza problema organizacije upravljanja na temelju ankete o zaposlenima;
• 2. Na temelju analize, formulacije prijedloga:
• 2.1. Sastav jedinica;
• 2.2. Raspodjelom funkcija između jedinica;
• 2.3. Prema organizacijskoj dokumentaciji;
• 3. Izrada plana provedbe prijedloga;
• 4. Provedba plana.

Tako će se u radu koristiti metoda analogija (analiza organizacijskih struktura natjecatelja), kao i stručna metoda (analiza problema organizacije upravljanja na temelju ankete o zaposlenima).

Analiza organizacijskih struktura natjecatelja

Analiza organizacijskih struktura glavnih konkurenata omogućila je identificiranje sljedećih funkcionalnih jedinica u većini poduzeća:

• o jedinice odgovorne za logistiku:
  • § transportne jedinice,
  • § uprava skladišta,
• o komercijalne jedinice:
• § odjeljenja za nabavu,
• § (odjeli prodaje),
• o marketinške jedinice:
  • § odjeli za oglašavanje (promocija, PR),
  • § analitički odjeli,
  • § (odjeli prodaje),
• o računovodstvo, (odjeljenja za planiranje i gospodarstvo),
• o upravljanje imovinom
• o kadrovske jedinice
• o pravne jedinice
• o sigurnosne jedinice.

Dobro organizirana organizacijska struktura omogućuje optimiziranje broja zaposlenika i broja jedinica, pojednostavljenje interakcije jedinica, ravnomjernu raspodjelu radnog opterećenja osoblja, izbjegavanje dupliciranja funkcija i njihovo „gušenje“, eliminiranje dvostruke i trostruke podređenosti, ograničavanje opsega rukovoditelja, određivanje njihovih ovlaštenja i područja odgovornosti, povećati produktivnost rada. Organizacijska struktura osnova je za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja.