Řízení projektu podle mezinárodního standardu ipma. Nová verze standardu ntc pro řízení projektů od sovn. Kategorie standardů PMI


Ve druhém článku v řadě publikací o systému řízení projektů se budeme zabývat hlavními charakteristikami a vlastnostmi národních a mezinárodních standardů a jejich aplikací při vývoji metodiky podnikového řízení projektů.

Obecně přijímané metody a přístupy k řízení projektů jsou popsány v mezinárodních a národních normách. profesní organizacesdružování profesionálů v oblasti řízení projektů po celém světě. Existuje několik desítek standardů, které definují určité aspekty projektového řízení, ale většina ruských a zahraničních společností se při výběru základu pro vytvoření metodiky podnikového projektového řízení rozhoduje pro následující standardy:

  • PMBOK® (Průvodce ANSI PMI PMBOK®) (Orgán řízení znalostí projektů). Vývojář - PMI, USA;
  • ICB (International Baseline Baseline) / NCB (National Baseline Baseline Baseline). Vývojář - IPMA, Švýcarsko;
  • Prince2 (Projekty v kontrolovaném prostředí). Vývojář - SSTA, UK;
  • P2M (Projektový a programový management pro podnikové inovace). Vývojář - PMAJ, Japonsko.
  • Mezinárodní standardy standardizace (ISO).
Institut řízení projektů PMI (USA)

PMI vyvíjí standardy v různých oblastech projektového řízení a propaguje je po celém světě, implementuje snadno srozumitelnou a vysoce efektivní metodiku řízení projektů. Klíčové standardy PMI jsou seskupeny do tří kategorií:

  1. základní standardy;
  2. praktické a rámcové normy;
  3. rozšíření standardů PMI.
V souladu s tímto seskupením jsou standardy PMI uvedeny v tabulce 1. 1. PMB®K - je základním standardem PMI pro řízení projektů a je uznáván národním standardem American National Standards Institute (ANSI) ve Spojených státech. Ve čtvrtém vydání tohoto standardu je řízení projektů popsáno na základě procesního přístupu a modelu životního cyklu projektu. ... Standard popisuje 5 skupin procesů a 9 oblastí znalostí uvedených v tabulce. 2

Tabulka 1. PMI standardy

Tabulka 2. PMBoK - procesy a oblasti znalostí

PMBoK definuje koncept projektu jako dočasnou akci určenou k vytvoření jedinečných produktů, služeb nebo výsledků;

PMBoK - výhody:

  • integrovaný přístup k řízení projektů;
  • procesně orientovaný;
  • popis znalostí potřebných k řízení životního cyklu projektu prostřednictvím procesů;
  • definování všech zdrojů, nástrojů a výstupů procesu.
PMBoK - nevýhody:
  • složitost řízení malých projektů;
  • je nutná adaptace na aplikaci;
  • neexistují žádná metodická doporučení.

Na základě zavedených trendů ve vývoji postupů řízení projektů, od počátku 2000 let, PMI vytváří systémy standardů pokrývajících řízení projektů nejen na úrovni jednotlivých projektů, ale také na úrovni programů a projektových portfolií, včetně takových oblastí řízení projektů, jako je řízení rizik, plánování , konfigurace, stejně jako techniky WBS a EVM.

OPM3 - standard vydaný PMI (American Project Management Institute) v roce 2003, pomáhá posuzovat a rozvíjet zralost organizace v oblasti řízení projektů, programů a projektového portfolia.

Hlavní účel OPM3:

  1. Poskytněte standard pro řízení podnikových projektů definující hlavní prvky podnikový systém řízení projektů na všech úrovních řízení od jednoho projektu po portfolio projektů;
  2. Poskytněte nástroj, který společnosti umožní určit svou vlastní zralost v řízení projektů a vyvinout směr pro vývoj podnikového systému řízení projektů.
Standard OPM3 se skládá ze souboru znalostí, jakož i z elektronické databáze a sady nástrojů. Uživatelský přístup k databázi a nástrojům je poskytován přes internet. Instrumentální složka standardu se skládá ze tří vzájemně souvisejících prvků:
  • KNOWLEDGE (Znalosti) představuje základ osvědčených postupů v řízení projektů (asi 600 postupů souvisejících s různými objekty správy: portfolio projektů, program a projekt a různé stupně zralosti popisů procesů);
  • HODNOCENÍ je nástroj, který pomáhá uživatelům pomocí dotazníku (více než 150 otázek) nezávisle posoudit aktuální vyspělost řízení projektů v organizaci, určit hlavní oblasti kompetencí a stávající postupy;
  • Zlepšení pomáhá společnostem strategizovat a sekvencovat systém řízení projektů, protože se organizace rozhodne vyvinout postupy řízení projektů a přejít na nové, vyšší úrovně zralosti.
Nevýhody:
  • Ruský překlad neexistuje.
  • Vyžaduje se školení personálu.
  • Vyžadují se certifikovaní hodnotitelé.

PRINCE2 standard

Britský standard PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) byl vytvořen v roce 1989 za účelem řízení projektů britské vlády v této oblasti informační technologie... Nyní se tato norma stala mezinárodně uznávanou.

PRINCE2 je umístěn jako standard s procesním přístupem, který je snadno škálovatelný pro správu jakéhokoli typu projektu.

Existuje šest hlavních sekvenčních diskrétních procesů (viz obr. 1), které odpovídají částem životního cyklu projektu, a dva procesy, které poskytují těchto šest hlavních - plánování a vedení. Tyto projekty mají průřezový charakter a pokračují v průběhu celého projektu.
Norma popisuje tři techniky:

  • plánování založené na produktu;
  • hodnocení kvality;
  • řízení změn.
V roce 2009 bylo páté vydání PRINCE2 rozděleno do dvou knih: PRINCE2 Successful Project Management a PRINCE2 Successful Project Management. První kniha je určena vedoucím projektových výborů a sponzorům projektů (s přihlédnutím k požadavkům na kvalifikaci sponzora) a druhá kniha vedoucím, kteří projekty přímo řídí.

Obr. 1. Procesní skupina PRINCE2

Specifika PRINCE2 jsou:

  • flexibilita aplikace v závislosti na složitosti projektu.
  • produktově orientovaný přístup k plánování projektů;
  • organizační struktura týmu pro řízení projektů;
  • zdůvodnění projektu z obchodního hlediska;
  • rozdělení projektu na fáze (řízené a kontrolované);

PRINCE2 poznamenává, že projekt je popsán řadou charakteristik:

  • projekt je činnost zaměřená na vytvoření hodnotného finálního produktu pro splnění specifického poslání společnosti;
  • po úspěšném dokončení projektu se inovace vytvoří v existujícím produktu nebo v novém produktu nebo službě;
  • projekt je charakterizován dočasnou povahou s konkrétními daty zahájení a ukončení;
  • projekt je ovlivněn nejistotami.
PRINCE2 - výhody
  • strukturovaný přístup k řízení projektů v dobře definované struktuře.
  • rozdělení procesů do zvládnutelných fází to umožňuje efektivní řízení zdroje.
  • procesy, jejich interakce, metody jsou podrobně popsány, což vám umožní najít téměř vše, co potřebujete k vytvoření specifického podnikového standardu.
  • snadno škálovatelné pro správu všech typů projektů.
PRINCE2 - nedostatky - neexistence jakékoli regulace ze strany metodiky přístupů k procesům mimo standard: správa dodavatelských smluv, účastníci projektu a další.

PRINCE2 je však široce využíván nejen vládou, ale také soukromými soukromými společnostmi. Zeměpisná distribuce: Velká Británie, Belgie, Austrálie, Nový Zéland, Jižní Afrika, Nizozemsko, Hongkong, Singapur, Polsko, Chorvatsko Certifikační systém existuje a vyvíjí se profesionální specialisté podle této normy.

Standardy ICB (IPMA) a NTK (SOVNET)

Hlavním standardem IPMA pro řízení projektů je ICB - IPMA CompetenceBaseline, verze 3.0. Tento standard popisuje požadavky na kompetence projektového manažera a členů projektových týmů v rámci správy projektů, programů a projektového portfolia. K hodnocení kompetencí se používá čtyřúrovňový systém certifikace IPMA:

  • Úroveň A - certifikovaný vedoucí projektu;
  • Úroveň B - certifikovaný vedoucí projektu;
  • úroveň C - certifikovaný projektový manažer;
  • Úroveň D - certifikovaný specialista na řízení projektů.
Jako základ pro vývoj normy byly použity národní normy následujících zemí:
  • Body of Knowledge of APM (Velká Británie, Irsko);
  • Criteresd`analyse, AFITER (Francie).
  • Beurteilungsstuktur, VZPM (Švýcarsko);
  • PM - Kanon, PM - ZERT / GPM (Německo).

Ve třetím vydání ICB 3.0 z roku 2006 bylo identifikováno 46 prvků kompetencí pro řízení projektů, programů a projektového portfolia, které byly rozděleny do tří skupin:

  • technický - 20 prvků souvisejících s obsahem činností projektového řízení:
  • behaviorální - 15 prvků souvisejících se vztahem jednotlivých subjektů a skupin lidí v procesu projektového řízení;
  • kontextuální - 10 prvků, které určují interakci projektového řízení, jakož i organizačního, obchodního, politického a sociálního prostředí projektu.
Členské asociace IPMA jsou odpovědné za vývoj svých vlastních národních požadavků na kompetence odborníků, které jsou následně schváleny IPMA. V Rusku byl také vyvinut odpovídající standard pro certifikaci ruských odborníků - „Základy odborných znalostí a národní požadavky na způsobilost odborníků na řízení projektů“.

Standard RM ICB uvádí, že klíčovou kompetencí pro úspěch projektů v organizaci je efektivní správa programů a projektových portfolií.

Charakteristickým rysem modelu ICB je jeho poměrně vysoká otevřenost vůči vnějším organizacím, což umožňuje národním sdružením zavádět do něj své vlastní specifické prvky.

P2M standard (PMAJ)

Standard P2M byl vyvinut profesorem Sh.Oharou a od roku 2005 má status standardu Japanese Project Management Association. Hlavní myšlenkou normy je zvážit inovativní projekty a programy v kontextu organizačního prostředí v rámci mateřské organizace, ve které jsou tyto projekty a programy prováděny.

Struktura procesů řízení projektu (programu) se liší od struktury přijaté v amerických standardech a obsahuje například takové procesy, jako je řízení strategie projektu, hodnota projektu, organizace projektu, projekt IT. Koncept portfolia projektů se používá v kontextu řízení projektové strategie. Výsledky srovnávací analýzy standardů správy portfolia projektů jsou uvedeny v tabulce 4.

Koncept správy projektového portfolia zahrnuje povinné posouzení alespoň tří hlavních prvků: koncepce projektového portfolia a jeho řízení, kancelář pro správu portfolia, zralost organizace v oblasti správy projektového portfolia.

Projekt v P2M

Norma P2M považuje projekt z hlediska vytváření nové hodnoty, kterou přinese zákazníkovi. Projekt v P2M je závazkem manažera vytvářet hodnotu jako produkt v souladu se strategickými cíli společnosti.

P2M - výhody - hlavní výhodou normy ve vztahu k ostatním je, že P2M zdůrazňuje vývoj inovací jako přístup k řízení, a to jak samotný program, tak i řízení očekávání zúčastněných stran.

Norma ISO 21 500

Proces vytváření ISO 21 500 (Pokyny pro řízení projektů) byl zahájen Britskou normalizační institucí (BSI - Ed.), Která zastupuje Spojené království v ISO, a byl vyvinut Výborem pro projektové řízení ISO / PC 236.

ISO 21 500 je první mezinárodní organizace pro standardizaci standardů pro řízení projektů. Základním modelem standardu je standard PMBoK. Má být v souladu s příslušnými mezinárodními normami, jako jsou systémy řízení kvality ISO 10006-003. Pokyny pro řízení kvality v projektech ", ISO 10 007-2003" Systémy řízení kvality. Průvodce správou konfigurace ", ISO 31 000-2009" Řízení rizik. Zásady a pokyny “, jakož i se specializovanými průmyslovými standardy (letectví, IT). Tabulka 3 uvádí názvy a účely norem ISO

Tabulka 3. Účel norem ISO

Provedení podle ISO 21 500

Projekt ISO je jedinečný soubor procesů prováděných k dosažení cíle, sestávající z koordinovaných a kontrolovaných úkolů s počátečním a konečným datem. Dosažení cíle projektu vyžaduje výstupy, které splňují předem stanovené požadavky, včetně načasování projektu, omezení zdrojů a rozpočtu.

ISO 21 500 a PMBoK

Ve srovnání s PMBoK je v normě ISO 21 500 jeden zásadní rozdíl - v tomto ohledu došlo k samostatnému procesu „Zúčastněné strany a změny“.

Existuje 39 procesů v ISO 21 500 a 42 v РMBoK. 31 procesů z ISO 21500 má přímý analog v РMBoK.

V ISO 21 500 nejsou zahrnuty tři procesy od РMB®K:

  • zkontrolovat hranice;
  • vytvořit plán lidských zdrojů;
  • plánovat řízení rizik.
ISO 21 500 má 4 nové procesy:
  • zobecnění zkušeností získaných v důsledku práce na projektu;
  • objasnit organizaci projektu;
  • kontrolní zdroje;
  • řízení vztahů.
Všechny výše uvedené standardy jsou sloučeny do jediného systému standardem ORMZ (Model organizačního projektového matričního modelu), vyvinutým společností PMI, který, jak je uvedeno výše, umožňuje určit a optimalizovat zralost organizace v oblasti projektového řízení. Výsledky srovnávací analýzy existujících standardů v oblasti projektového řízení jsou uvedeny v tabulkách 5,6,7.

Tabulka 4. Srovnávací analýza standardy řízení projektů

Tabulka 5. Srovnávací analýza standardů pro kompetence v řízení projektů

Tabulka 6. Srovnávací analýza standardů pro řízení programu

Metodika řízení podnikového projektu

Pro většinu ruských projektově orientovaných společností je nejdůležitějším úkolem vyvinout metodiku podnikového řízení projektů, která definuje základní pojmy, principy, mechanismy a procesy fungování systému řízení podniku. Metodika podnikového řízení projektů je jedním ze tří klíčových prvků systému řízení společnosti:

  • Metodika UP (standardy, předpisy, techniky, nástroje);
  • Organizační struktura PM (projektový výbor, projektová kancelář, projektové týmy);
  • Infrastruktura UE (informační a komunikační systémy, referenční knihy a klasifikátory).
Při vývoji hlavních řešení pro metodiku podnikového řízení by se samozřejmě mělo spoléhat na stávající zkušenosti soustředěné v roce 2005 profesionální standardy projektový management vyvinutý mezinárodní komunitou vědců a praktiků.

Hlavními srovnávacími kritérii ovlivňujícími volbu standardu jako základu metodiky projektového řízení jsou:

  • Manažerský přístup
  • Složení oborových oblastí řízení
  • Dostupnost šablon pro dokumenty správy
  • Dostupnost překladu do ruštiny
  • Geografické pokrytí
  • Specializace distribučního průmyslu.
Při vytváření metodické základny a výběru přístupu k projektovému řízení je rovněž nutné vzít v úvahu stávající metodiku projektového řízení ve společnosti, která se vyznačuje těmito parametry:
  • podíl projektů na podnikání,
  • povaha realizovaných projektů,
  • úroveň zralosti stávajícího systému řízení projektů
  • úroveň školení a mentality zaměstnanců společnosti
  • dostupnost a úroveň informačních technologií.
Analýza existujících standardů ukázala, že na jedné straně má každý z prezentovaných standardů řadu nesporných výhod a lze je považovat za základ pro vytvoření systému řízení podnikových projektů. Na druhou stranu žádný z prezentovaných a samostatně přijímaných standardů nemůže plně uspokojit komplex požadavků.

V souvislosti s výše uvedeným je jako základ pro formování metodiky systému řízení podnikových projektů nutné použít kombinovaný přístup využívající klíčové výhody stávajících standardů ve vztahu k podnikání společnosti. Při vytváření metodiky podnikového řízení projektů jsou obvykle vybírány následující standardy:

  • PMBoK - jako standard školení, za účelem vytvoření základních principů řízení na úrovni projektu, školení zaměstnanců a vytvoření společné terminologie ve společnosti.
  • P2M - jako standard poskytující systematický přístup k řízení inženýrských projektů Společnosti s přihlédnutím k jeho strategickým cílům a projektovým hodnotám.
  • PRINCE2 - jako standard zajišťující správu a kontrolu na nejvyšší úrovni společnosti.
Metodická základna systému řízení podnikových projektů je zpravidla stanovena v základním dokumentu - Zásady řízení podnikových projektů. Tento dokument je popisem obecných, dostatečných a závazných principů, pravidel a terminologie v oblasti projektového řízení společnosti. Tento dokument obvykle definuje:

Role a místo projektů v činnosti skupiny společností, jmenovitě:

  1. popis projektů skupiny společností jako formy organizace určitých druhů činností skupiny společností;
  2. zásady klasifikace projektů;
  3. principy tvorby projektu.
Organizační rámec pro řízení projektů, jmenovitě:
  1. role funkcí účastníků projektu;
  2. organizační struktury projektu;
  3. orgány a divize Skupiny společností poskytující podporu pro realizaci projektů.
Finanční základy řízení projektů, konkrétně:
  1. zásady rozpočtování projektů;
  2. principy motivace projektu.
Konstrukční postupy, zejména:
  1. procesy řízení projektů;
  2. životní cykly různých typů projektů;
  3. procesy řízení projektu, včetně postupu pro dokumentaci projektu a mechanismů pro sledování provádění plánu projektu a rozpočtu.
Na závěr bych rád znovu poznamenal, že normy a metody řízení projektů, které dnes existují, určitě odrážejí světové zkušenosti s řízením projektů, které se nashromáždily po celá desetiletí praktické činnosti. Nicméně slepé škálování těchto standardů „pro uhlíkovou kopii“ do existujícího podniku není vždy „vzorcem úspěchu“ společnosti. Abychom pochopili, co se má ve společnosti změnit, do jaké míry se „zlepšit“, jaké úkoly jsou prioritami a k \u200b\u200bčemu přesně to vše povede, je nutné posoudit stávající úroveň projektové splatnosti společnosti. Jedná se o posouzení úrovně zralosti projektový management a projektové řízení založené na hodnotách bude předmětem dalšího článku této série.

Seznam doporučení:

  • Morris P.WG, Cleland D.I., Lundin R.A. a kol., Project Management. ed. Pinto J.K. - SPb.: Peter, 2004
  • Ilyina ON Metodika projektového řízení: vznik, současný stav a vývoj. - M, INFRA-M: Univerzitní učebnice, 2011.
  • Anshin V.M., Ilyina O.N. Studie metodiky hodnocení a analýza splatnosti správy portfolia projektů v ruských společnostech Moskva: INFRA-M, 2010.
  • Aleshin A.V., Vasilyeva S. S., Iljin N.I., Polkovnikov A.V., Popova E.V. Vedení projektu: základní kurz / Pod generálním redaktorem: O. N. Ilyina, V. M Anshin. Moskva: HSE Publishing House, 2013.
  • Soolyatte A. Yu. Projektový management ve společnosti: metodika, technologie, praxe, M.:, MFPU "Synergy", 2012.
Ruské a mezinárodní standardy pro řízení projektů.

Stejně jako v jakékoli oblasti lidské činnosti byly v řízení projektů vyvinuty standardy.

K čemu jsou standardy?

Za prvé, standardy formalizovat požadavky k procesům a produktům, to znamená, že popisují, jak je nutné provést tuto nebo tu akci, nebo jaká kritéria by tento nebo tento produkt měl splňovat.

Za druhé, standardy soustředit osvědčené postupy v konkrétní oblasti činnosti, protože jsou vyvíjeny týmy odborníků se značnými zkušenostmi v této oblasti.

A konečně, standardy sjednotit terminologii, což usnadňuje komunikaci mezi odborníky.

Znalost jednoho nebo více standardů je proto nutností pro ty, kteří se profesionálně zabývají jejich obchodem.

Publikujeme úplný seznam ruských standardů v projektovém řízení a nejvíce populární mezinárodní standardy.

Všechny ruské standardy a některé mezinárodní standardy pro řízení projektů k dispozici zdarma.

RUSKÉ STANDARDY:

GOST 54869-2011 Řízení projektů. Požadavky na řízení projektů.
/ stažení
GOST 54840-2011 Řízení projektů. Požadavky na správu portfolia projektů.
/ stažení
GOST 54871-2011 Řízení projektů. Požadavky na řízení programu.
/ stažení
GOST 53892-2010 Pokyny pro posuzování způsobilosti projektových manažerů. Oblasti způsobilosti a kritéria profesního souladu.
/ stažení
GOST 52807-2007 Pokyny pro posuzování způsobilosti projektových manažerů.
/ stažení
GOST 52806-2007 Řízení rizik projektu.
/ stažení
GOST ISO 21500-2014 Pokyny pro řízení projektů (přeloženo ISO 21500: 2012 Pokyny pro řízení projektů)
/ stažení
GOST R ISO 21504-2016 Projektové, programové a projektové portfolio. Průvodce projektovým portfoliem (přeloženo ISO 21504: 2015 Správa projektů, programů a portfolií - Pokyny pro správu portfolia)
/ stažení

MEZINÁRODNÍ STANDARDY V RUSKÉM JAZYKU:

Standardy PMI Project Management Institute:
- Průvodce znalostním řídícím orgánem projektu (PMBOK Guide), 6. vydání
zdarma pro členy PMI

- Standard pro správu programů, 3. vydání
k dispozici zdarma na webových stránkách moskevské pobočky PMI

- Portfolio Management Standard, 2. vydání
- Model rozvoje kompetencí projektového manažera, 2. vydání
- Dodatek k PMBOK pro řízení projektů ve výstavbě

Standard Ruské asociace pro projektový management "SOVNET":
Znalostní báze a požadavky na národní kompetenci (NTC) verze 3.1
Norma byla vyvinuta na základě mezinárodní základní kompetence Mezinárodní asociace pro řízení projektů - ICB, IPMA a v souladu s ní

MEZINÁRODNÍ NORMY V ANGLICKY:

Standardy institutu pro řízení projektů:
- PMBOK Guide 6. vydání
- Standard pro řízení programu
- Standard pro správu portfolia
- Model zralosti organizačního projektu (OPM3)
zdarma ke stažení pro členy PMI

Normy ISO:
ISO 21500: 2012 Pokyny pro řízení projektů

ISO 21504: 2015 Správa projektů, programů a portfolií - Pokyny pro správu portfolia

Standard IPMA:
IPMA Individual Competence Baseline 4. verze (ICB4) - mezinárodní verze standardu SOVNET
k dispozici pro prohlížení zdarma

Skupina společností Proekt PRAKTIKA vydala novou verzi národního standardu pro projektové řízení Ruské asociace pro projektový management SOVNET - „Projektový management: Základy odborných znalostí, národní požadavky na kompetence odborníků (NCB - SOVNET Národní kompetence Základní verze 3.0)“ “
Publikace představuje základní odborné znalosti, národní požadavky na odbornost projektových specialistů a systém pro hodnocení jejich kompetencí (NCB - National Competence Baseline SOVNET verze 3.0) a je regulačním dokumentem ruského národního certifikačního programu pro řízení projektů.

S ohledem na ruská specifika v systematické podobě obsahuje kniha základy odborných znalostí, požadavků a systém pro posuzování způsobilosti odborníků v oblasti projektového řízení. Jsou uvedena základní ustanovení certifikačního programu Mezinárodní asociace projektového managementu IPMA a metodické zásady tvorby národního certifikačního programu na jeho základě. Ve strukturované podobě ve třech oblastech posuzování kompetencí: kontextové - řídící objekty, technicko - řídící procesy a behaviorální - řídící subjekty, klíčové definice, znalostní báze, navrhované kroky procesů projektového řízení, programy a projektová portfolia, témata výzkumu, kritéria hodnocení podle úrovní. kompetence, odkazy na jiné moduly a slovník pojmů.
Autorský tým standardu zahrnuje známé ruské výzkumné pracovníky v oblasti projektového řízení a praxe projektových manažerů, což se stalo zárukou teoretické platnosti a praktické užitečnosti standardu.
Kniha je určena pro hodnotitele, kandidáty na certifikaci, vědce, učitele, studenty vysokých škol, vysokoškoláky, postgraduální studenty a doktorandy v projektovém řízení. Může být užitečný pro odborníky v oblasti řízení projektů, školitele a podnikatele, kteří realizují projekty a programy ve všech oblastech podnikání, společnosti a vlády.

Metodika projektového řízení se odráží v standardy řízení projektů... V současné době existují následující typy norem:

  • - mezinárodní - normy, které získaly mezinárodní význam v procesu jejich vývoje nebo jsou určeny pro mezinárodní použití;
  • - národní - vytvořené pro použití v jedné zemi nebo získalo národní status v procesu jejich vývoje;
  • - veřejnost - připravená a přijatá komunitou odborníků;
  • - soukromé - soubory znalostí podporované pro bezplatné použití jednotlivci, společnostmi nebo institucemi;
  • - corporate - navrženo pro použití v rámci jedné společnosti nebo ve skupině propojených společností.

Mezinárodní standardy jsou kompletní systémy, které kromě popisu požadavků na řízení projektů, školení, testování, audity, poradenství a další prvky zahrnují. Zatím neexistují žádné komplexní mezinárodní standardy řízení projektů, ale následující jsou nejznámější.

1. Znalostní orgán řízení projektů (PMVOK) Americký institut pro řízení projektů (PMI). Tento standard je aktualizován přibližně každé čtyři roky. Jedno z nejběžnějších vydání sahá až do roku 2000 a nejaktuálnější, čtvrtá verze normy - Průvodce po PMBOK, 4. vydání - byla vydána na konci roku 2008. Standard byl původně přijat Americkým národním normalizačním institutem (ANSI) jako národní standard v USA a nyní získala celosvětové uznání.

Standard je založen na procesním přístupu k řízení projektů. Představujeme celkovou sadu možných procesů ve formě trojrozměrného prostoru znázorněného na Obr. 1.2. Souřadné osy vynesly ta měření, která jsou uvedena v rámcových standardech. Mohou být navrženy další, například úrovně správy, kalendářní období. Každý bod tohoto prostoru představuje elementární kontrolní proces. Například „plánování rizik ve fázi implementace systému“.

Vybrané elementární procesy tvoří postupy projektového řízení, které mohou být vytvořeny podle principu „axiální“ (zde máme na mysli vodorovnou osu, ordinát a aplikaci, viz obr. 1.2).

Standard obsahuje zobecněné principy a přístupy používané v terénu projektový management, formalizované a strukturované tak, že je lze ve většině případů použít. Podrobně je popsáno devět oblastí znalostí souvisejících s řízením projektů:

  • - řízení integrace projektu;
  • - řízení rozsahu projektu (Project Scope Management);
  • - řízení času projektu;
  • - řízení nákladů projektu;
  • - řízení kvality projektu;
  • - Řízení lidských zdrojů projektu;
  • - řízení interakce v projektu (Project Communications Management);
  • - řízení projektového rizika (Project Risk Management);
  • - řízení projektových smluv (Project Procurement Management).

Postava: 1.2.

Každá oblast znalostí zahrnuje samostatné procesy prováděné manažerem během implementace projektu v jedné nebo druhé fázi. Procesně orientovaný přístup k řízení projektů používaný ve standardu předpokládá jasný, formální popis vstupních dokumentů a dat požadovaných manažerem k implementaci procesu, metod a prostředků, které může použít při jeho implementaci, a seznam výstupních dokumentů procesu.

2. Základní úroveň kompetence IPMA (ICB) je mezinárodní regulační dokument, který definuje systém mezinárodních požadavků na způsobilost projektových manažerů. Tento standard byl vyvinut Mezinárodní asociací projektových manažerů (IPML). Na jeho základě se provádí vývoj vnitrostátních systémů požadavků na způsobilost odborníků v zemích, které jsou členy IPMA. Systémy národních požadavků musí být v souladu s ICMA IPMA a musí být formálně schváleny (ratifikovány) příslušnými autorizovanými subjekty IPMA. Pro 32 členských zemí IPMA je základem pro rozvoj národního souboru znalostí v současné době existuje 16 zemí se schválenými národními kódy znalostí odpovídajícími ICB.

ICB, na rozdíl od RMVOK, dodržuje přístup založený na schopnostech, založený na činnostech, tj. definuje oblasti kvalifikace a způsobilosti v řízení projektů a zásady pro hodnocení uchazeče o certifikaci. ICB obsahuje 42 prvků (28 základních a 14 dalších) definujících oblasti požadavků na znalosti, dovednosti a odborné zkušenosti v řízení projektů.

ICB vychází v angličtině, němčině a francouzštině. Základem pro to bylo několik národních vývojů: Orgán „Znalosti AWP (Velká Británie); Beurteilungsstruktur, VZPM (Švýcarsko); PM-Kanon, PM-ZERT / GPM (Německo); Criteres d“ analýza, AFITEP (Francie).

Každý člen národní asociace IPMA odpovídá za vývoj a schvalování své vlastní národní základní kompetence (NCB) s odkazem na ICB a v souladu s ní, jakož i s ohledem na národní charakteristiky a kultura. Vnitrostátní požadavky posuzuje specializovaný výbor IPMA z hlediska souladu s ICB a hlavními certifikačními kritérii podle EN 45013.

3. Řešení problémů efektivity řízení projektů objektivně odhalilo naléhavou potřebu vyvinout systém řízení kvality projektů. Současně s kvalitou požadavků na konečný produkt se začal přikládat zvláštní význam kvalitě projektových procesů, přičemž nedostatek náležité pozornosti vedl k neméně významným negativním dopadům přímo na vytvářený produkt.

Norma ISO 10006 ISO / TC 176 „Řízení kvality a zajišťování kvality“ Světové federace národních normalizačních orgánů (členové ISO) je základním dokumentem řady posuzovaných norem.

Hlavní důraz je kladen na princip efektivního návrhu optimálního procesu a řízení tohoto procesu, a ne na kontrolu konečného výsledku.

V této řadě norem jsou procesy seskupeny do dvou kategorií. První kategorie zahrnuje procesy spojené se zajištěním produktu projektu (návrh, výroba, ověření). Ty jsou popsány v normě ISO 9004-1. Druhá kategorie přímo pokrývá procesy řízení projektů a je reprezentována normou ISO 10006.

Tato norma zahrnuje deset skupin procesů řízení projektů.

První skupina představuje proces vývoje strategie, který projekt zaměřuje na uspokojování potřeb zákazníka a určuje směr práce. Druhá skupina zahrnuje řízení procesních vztahů. Zbývajících osm skupin jsou procesy spojené s zadání projektu, načasování, náklady, zdroje, personál, informační toky, riziko a materiální a technická nabídka (nákupy). Další podrobnosti o obsahu této normy jsou uvedeny v dodatku 1.

Mezinárodní norma ISO 10006 je zaměřena na projekty nejširšího rozsahu - malé i velké, krátkodobé a dlouhodobé, pro různé podmínky prostředí. Je nezávislý na typu navrhovaného produktu (včetně hardwaru, softwaru, polotovarů, služeb nebo jejich kombinací). To znamená, že rámcové požadavky v něm stanovené vyžadují následné přizpůsobení této příručky konkrétním podmínkám vývoje a provádění konkrétního projektu.

Standard si půjčuje klíčové definice z ISO 8402, včetně termínů jako projekt, produkt projektu, plán projektu, účastník projektu, proces, hodnocení pokroku. Pro všechny procesy řízení projektů (plánování, organizace, monitorování a kontrola) se používají procesy a cíle řízení kvality.

Národní standardy řízení projektů se vyvíjejí také na základě mezinárodních standardů. V Rusku neexistuje národní norma. Ruská asociace projektového řízení (SOVNET) se však v roce 2001 vyvinula na základě standardu IPMA „Základy odborných znalostí. Národní požadavky na způsobilost odborníků“. Překlad normy ISO 10006: 2003 byl zaregistrován, společnost PMI je v Rusku distribuována soukromě a často se používá jako základ pro podnikové standardy.

V neposlední řadě je třeba zdůraznit standardy zralosti řízení projektů, které rovněž získávají mezinárodní funkce. V roce 2004 vydal PMI standard pro posuzování úrovně zralosti organizace pro řízení projektů ORMZ (Model splatnosti modelu řízení projektů organizace), obsahující metodiku pro stanovení stavu projektového řízení v organizaci.

Termín „splatnost řízení projektového řízení“ popisuje schopnost organizace vybírat a řídit projekty způsobem, který bude nejúčinněji podporovat dosažení strategických cílů společnosti.

Obecné charakteristiky úrovní zralosti organizace ve vztahu k řízení projektů jsou uvedeny v tabulce. 1.3.

Tabulka 1.3

Obecná charakteristika úrovní zralosti organizace

Úroveň splatnosti (skóre, bod)

Úroveň charakteristika

Úroveň 1

Počáteční, nulová úroveň.

Zaměstnanci jednají na základě svých osobních představ o účelu práce. Neexistují žádné vnitřní předpisy. Akce nejsou dokumentovány, obchodní znalosti nejsou odděleny od zaměstnanců (znalosti jsou ztraceny, když jsou zaměstnanci propuštěni). Obchodní procesy v organizaci nejsou popsány, a proto nejsou klasifikovány. Činnost společnosti není transparentní ani pro hlavní zaměstnance

Úroveň 2

Úroveň povědomí.

Vedení společnosti se rozhodlo překonat vstupní úroveň. Objevují se interní standardy, které popisují hlavní obchodní procesy společnosti. K opakování dochází - realizace nových projektů je založena na zkušenostech z předchozích projektů

Úroveň 3

Úroveň ovladatelnosti.

Organizace zdokumentovala a standardizovala všechny obchodní procesy. Systém řízení je oddělen od veškerého personálu organizace, tj. objeví se interní „zákoník“. Všichni zaměstnanci organizace, včetně vrcholového vedení, se řídí těmito zákony.

Úroveň 4

Úroveň měřitelnosti.

Společnost zavádí kvantitativní systém pro hodnocení efektivity obchodních procesů (využívají se finanční i fyzické ukazatele). Současně se používá jeden nebo druhý systém hodnocení výkonu personálu, například systém klíčových ukazatelů. Oba systémy, popis obchodních procesů a hodnocení zaměstnanců jsou vzájemně synchronizovány - efektivní provoz společnosti vede k zaměstnaneckým pobídkám

Úroveň 5

Úroveň zlepšení.

Na základě analýzy kvantitativních ukazatelů společnost upravuje obchodní procesy (reengineering). Opravy se promítají do interních dokumentů. Je důležité, aby proces korekce byl konstantní, systémový.

ORMZ je komplexní přístup, který pomáhá organizacím posoudit a rozvíjet jejich schopnost efektivně realizovat projekty. Je to jakýsi klíč k organizační zralosti v řízení projektů a obsahuje tři vzájemně související prvky:

  • prvek „znalosti“ ( znalost ) představuje stovky osvědčených postupů v oblasti řízení projektů, které charakterizují určité úrovně organizační vyspělosti řízení projektů;
  • prvek „skóre“ ( posouzení ) je nástroj, který má organizacím pomoci posoudit aktuální vyspělost řízení projektů a určit oblasti, které je třeba zlepšit;
  • pokud se organizace rozhodne vyvinout postupy řízení projektů a přejít na nové vyšší úrovně zralosti, pak prvek „zlepšení“ ( zlepšení ), který společnostem pomáhá budovat projektový rozvojový plán tak, aby bylo zajištěno co nejefektivnější dosažení jejich strategických cílů.

Hlavním účelem ORMZ je být standardem pro řízení podnikových projektů a organizační zralost v řízení projektů.

Hlavním rozlišovacím znakem ORMZ je přítomnost unikátní databáze, která obsahuje stovky nejlepších postupů, popis tisíců klíčových faktorů úspěchu, výsledky a další informace, které charakterizují vývoj vyspělosti řízení projektů v organizaci.

ORMZ je navržen tak, aby byl snadno srozumitelný a použitelný, škálovatelný, flexibilní a přizpůsobitelný. Na základě ORMZ jako standardu pro řízení projektů se organizace může úspěšně přestěhovat do stavu, ve kterém projekty dosáhnou svých cílů v rámci rozpočtu, časového rámce a co je důležitější, při dosahování strategických cílů společnosti.

Abstrakt: Článek poskytuje chronologický přehled populárních standardů v oblasti řízení informačních projektů, jejich vlastní vlastnosti, ovlivněné oblasti znalostí a procesů. Je prezentována role Mezinárodní asociace pro řízení projektů (IPMA) při tvorbě národních standardů jednotlivých zemí.

V roce 1986 začíná institut softwarového inženýrství (SEI) vyvíjet systém pro posuzování schopností rozvojových společností software Model schopnosti vyspělosti (CMM) je založen na technikách popsaných Philipem Grosbym, odborníkem a renomovaným lektorem v řízení kvality, ve své knize Kvalita je zdarma. Vývoj byl zahájen na žádost amerických leteckých sil, vzhledem k naléhavé potřebě být schopen posoudit profesionalitu dodavatelů.

CMM definuje pět úrovní profesionality:

1. Počáteční - proces vývoje není pod statistickou kontrolou, nedochází k pokroku ve zlepšování procesů.
2. Opakovatelný - udržitelný proces s obnovitelnou úrovní statistické kontroly dosažený uplatňováním důsledného řízení projektů v oblasti práce, nákladů, načasování a změn.
3. Zavedeno - existuje zavedený vývojový proces, interní standardy kvality, management chápe nedostatky aplikovaných postupů. Úspěšná implementace pokročilých technologií je možná.
4. Vedeno - po určité fázi můžete zahájit proces analýzy. Management je schopen řídit kvalitu pomocí vyvinutých technik.
5. Optimalizováno - organizace je v neustálém procesu zlepšování.

Protože systém hodnocení CMM byl dotazníkem 85 procesních a 16 technologických otázek, samotná norma byla zpřístupněna veřejnosti v roce 1988, v roce 1991 byl vydán úplný popis CMM jako soubor procesů a postupů odpovídajících každé úrovni, v roce 1995 byl vydán v knižní verzi ... Později byl CMM vyvinut do souboru metodik pro zlepšení procesů v organizacích: „Integrace modelu splatnosti modelu“ (CMMI), nejnovější (ke konci roku 2014) verze CMMI-DEV, V1.3. byl propuštěn v roce 2010, jsou následující procesní oblasti, kterým je v této normě věnována pozornost:

  • Analýza a rozlišení příčin (CAR)
  • Správa konfigurace (CM)
  • Analýza a rozlišení rozhodnutí (DAR)
  • Řízení projektové integrace (IPM)
  • Měření a analýza (MA)
  • Popis procesu organizace (OPD)
  • Zaměření na organizační procesy (OPF)
  • Řízení výkonu (OPM)
  • Produktivní organizační proces (OPP)
  • Organizační školení (OT)
  • Integrace produktu (PI)
  • Monitorování a kontrola projektu (PMC)
  • Plánování projektu (PP)
  • Zajištění kvality produktů a procesů (PPQA)
  • Kvantitativní řízení projektů (QPM)
  • Vývoj požadavků (RD)
  • Řízení požadavků (REQM)
  • Řízení rizik (RSKM)
  • Správa dodavatelských smluv (SAM)
  • Rozvoj technické řešení (TS)
  • Ověření (VAL)
  • Ověření (VER)
V roce 1989, UK Central Computer and Communications Agency (CCTA), později přejmenovaná na Office of Government Commerce (OGC), vytváří strukturovaný systém řízení projektů PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) založený na metodě řízení projektu PROMPT vyvinuté Simpact Systems Ltd „V roce 1975 byl schválen CCTA jako standard pro všechny vládní projekty informační systémy Ve Velké Británii. PRINCE od svého založení účinně nahradil PROMPT. Později, v roce 1996, byla zveřejněna aktualizovaná verze metodiky PRINCE2, kterou pomohlo konsorcium asi 150 evropských organizací.

PRINCE2 se jako metodika mnoha způsoby překrývá a přispívá k dodržování mezinárodního standardu pro řízení projektů, takže může být použit na jakýkoli typ projektu. PRINCE mimo jiné využívá „regulaci odchylek“, aby zajistil efektivní využití času nadřízených řídící pracovnícia také zajišťuje jasné přiřazení rolí a odpovědností tak, aby každý pochopil, co se od nich očekává a co od ostatních očekává. PRINCE2 zahrnuje: soubor principů, témat řízení a procesního modelu.

Zásady PRINCE2 podporují osvědčené postupy při provádění metodiky tím, že se vyhýbají nadměrnému používání nebo povrchnímu používání, a jsou odvozeny v praxi:

  • Nepřetržitý obchodní případ
  • Učte se ze zkušenosti
  • Rozdělení rolí a odpovědností
  • Postupné řízení
  • Řízení odchylek
  • Zaměření na produkt
  • Přizpůsobení specifikům projektu
Témata PRINCE2 představují ty aspekty řízení projektů, které je třeba řešit v průběhu celého životního cyklu projektu, definují, jak mají být procesy zpracovávány:
  • Ekonomické odůvodnění
  • Organizace
  • Kvalitní
  • Plány
  • Rizika
  • Změny
  • Pokrok
Procesní model se skládá ze souboru činností, které by měly být dodržovány při vedení, správě a dokončení projektu:
  • Zahájení projektu
  • Projektový management
  • Zahájení projektu
  • Správa hranic fáze
  • Řízení fáze
  • Řízení dodávek produktů
  • Ukončení projektu
V únoru 1999, International Project Management Association (IPMA), založená v roce 1965 jako nezisková profesní asociace pro profesionály v oblasti projektového managementu, vydává standard projektového řízení IPMA Competence Baseline (ICB). Tento standard specifikuje požadavky na způsobilost projektových manažerů a členů projektových, programových a portfoliových manažerských týmů.

V Rusku se IPMA objevil v roce 1990 jako SOVNET. V současné době se sdružení věnuje odbornému školení projektového managementu, akreditaci vzdělávacích programů projektového managementu a mezinárodní certifikaci odborníků na základě vlastního čtyřfázového systému:

A - certifikovaný vedoucí projektu;
B - certifikovaný vedoucí projektu;
C - certifikovaný vedoucí projektu;
D je certifikovaný specialista na řízení projektů.

Národní zastupitelské úřady sdružení, založené na ICB, rozvíjejí své vlastní požadavky na způsobilost, které by měly odrážet národní a kulturní rozdíly, SOVNET zveřejnil na základě této logiky standard: „Základy odborných znalostí a národní požadavky na způsobilost specialistů na projektový management“ (NTC), poslední vydání od roku 2010.

NTC zvažuje systematický model řízení projektů sestávající ze tří hlavních komponent:

1. Objekty řízení - projekty, programy a portfolia;
2. Subjekty řízení - investor, zákazník, tým, manažer a další zúčastněné strany.
3. Procesy řízení - považovány za soubor úkolů a postupů řízení a prezentované v sekcích: fáze procesu řízení, funkční oblast řízení, časový interval, objekt a předmět řízení. V STC se rozlišují následující fáze procesu řízení:

  • zahájení (zahájení) projektu,
  • plánování projektu,
  • organizace a kontrola projektové práce,
  • analýza a regulace průběhu projektu,
  • uzavření projektu.
Podle časového intervalu se procesy dělí na: strategické - celý životní cyklus projektu, roční, čtvrtletní a provozní - což zahrnuje úkoly se zahájením provádění z měsíce na den. V závislosti na oblasti předmětu v STC se rozlišují následující funkce správy:
  • Řízení oblasti projektu
  • Řízení projektu podle časových parametrů
  • Řízení nákladů projektu a financování
  • Řízení kvality v projektu
  • Řízení rizik projektu a příležitosti
  • Řízení lidských zdrojů v projektu
  • Zadávání projektů a správa smluv
  • Řízení změn projektu
  • Řízení bezpečnosti projektu
Kromě výše uvedeného se norma vztahuje na oblasti certifikace, mezinárodní spolupráce, kritéria úspěchu projektu a otázky obecné způsobilosti, jako je organizační a technologická vyspělost společnosti v řízení projektů. Co se týče behaviorální kompetence, zahrnuje to například: vedení a vedení, zapojení a motivaci, sebekontrolu, sebevědomí a přesvědčivost, uvolnění napětí, otevřenost, kreativitu, orientaci na výsledky, efektivitu, koordinaci, vyjednávání, konflikty a krize, spolehlivost , porozumění hodnotám, etice a řešení problémů.

V roce 1996 vydal Project Management Institute, Inc. (PMI) Průvodce průvodcem znalostí projektu (PMBOK Guide), který popisuje standard řízení projektu PMBOK. Tato norma je slučitelná s mezinárodní normou pro řízení projektů ISO 9000. PMBOK kombinuje širokou škálu znalostí a postupů v oblasti projektového řízení, jakož i celé programy a projektová portfolia. Zaměřuje se na životní cyklus projektu, dopad organizace, včetně její vnitřní kultury, na řízení projektu.

Norma identifikuje řadu procesů řízení projektů, u nichž bylo prokázáno, že zvyšují pravděpodobnost úspěchu pro celou řadu různých projektů, a příručka uvádí, že není nutné používat úplný seznam procesů a stojí za to vybrat ty, které účinně dosáhnou cílů vybraného projektu. Ve standardu jsou procesy rozděleny do následujících skupin:

  • Skupina pro řízení projektů
  • Skupina iniciačních procesů (2 procesy)
  • Skupina plánovacích procesů (20 procesů)
  • Skupina prováděcích procesů (8 procesů)
  • Skupina procesů monitorování a kontroly (10 procesů)
  • Skupina dokončovacích procesů (2 procesy)
Kromě procesů řízení standard identifikuje oblasti znalostí projektového řízení, z nichž každá je plnohodnotným souborem postupů ve vybrané oblasti, například sekce řízení nákladů projektu se skládá z oddílů pro hodnocení, rozpočtování a řízení nákladů, nejnovější verze vydání celkem 9 oblastí znalostí řízení projekty:
  • Řízení projektové integrace
  • Řízení rozsahu projektu
  • Řízení času projektu
  • Řízení nákladů projektu
  • Řízení kvality projektu
  • Řízení lidských zdrojů projektu
  • Řízení projektové komunikace
  • Řízení rizik projektu
  • Řízení nákupu projektů
Interakce řídících procesů je uvedena v příloze A, je třeba poznamenat, že podle studie provedené S. Hashikem, Ph.D., jsou procesy PMBOK o 95 procent podobné těm, které jsou popsány v mezinárodní normě ISO 21500 pro řízení projektů.
V listopadu 2001 vydává Japonské certifikační středisko projektového managementu (PMCC), později přejmenované na Japonskou asociaci projektového managementu (PMAJ), standard P2M pro projektový management. V rámci metodiky jsou považováni manažeři, kteří jsou vyzváni k dosažení poslání projektu, kteří musí mít znalosti z souvisejících oblastí a jsou rozděleni do tří úrovní profesionality:
  • specializovaný manažer (PMS),
  • manažerem registrované (PMR) a
  • manažer-architekt (PMA).
P2M zvažuje jak oblast projektového řízení, tak projektového programu a zahrnuje řízení následujících oblastí odborných znalostí:
  • Strategické řízení projektů
  • Řízení financování projektů
  • Správa projektových systémů
  • Řízení organizačních projektů
  • Správa cílů projektu
  • Správa zdrojů projektu
  • Řízení rizik
  • Správa informací
  • Projektové řízení vztahů
  • Řízení nákladů projektu
  • Řízení projektové komunikace
V důsledku revize standardů řízení informačních projektů bylo tedy možné stanovit, že ve všech z nich je jednou z ústředních skupin procesů řízení rizik a procesy kvality projektů. Většina uvažovaných standardů je navíc meziodvětvová.

Hlavní standardy používané v oblasti projektového řízení jsou brány v úvahu, počátek vývoje prvního z nich sahá do roku 1986 a poslední v roce 2010, jejich vlastní procesy a vlastnosti, průnik s mezinárodními standardy projektového řízení. Je prezentována role Mezinárodní asociace pro řízení projektů (IPMA) při tvorbě národních standardů jednotlivých zemí, jsou uvedeny aplikované úrovně pro hodnocení kvalifikace společností a manažerů. Studie přezkoumala následující normy předložené příslušnými organizacemi a zeměmi:

  • CMMI - Software Engineering Institute (USA)
  • PRINCE - Ústřední počítačová a telekomunikační agentura (UK)
  • ICB - Mezinárodní asociace pro řízení projektů (Švýcarsko)
  • NTK - SOVNET (národní zastoupení IPMA v Rusku)
  • PMBOK - Project Management Institute (USA)
  • ISO 21500 - Mezinárodní organizace pro normalizaci
  • P2M - Japonská asociace pro řízení projektů (Japonsko)

Seznam doporučení

1. Crosby P.B., kvalita je zdarma. New York: New American Library, 1979 - ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., Charakteristika softwarového procesu. Rámec splatnosti [ Elektronický zdroj] / Software Engineering Institute, 1987 - k dispozici na adrese: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
3. Paulk M.C., The Model Maturity Model: Pokyny pro zlepšení softwarového procesu. Mass.: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 - ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, verze 1.3 [Electronic resource] / Software Engineering Institute, 2010 - Režim přístupu: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (datum přístupu: 03.11.2014).
5. Co je PRINCE2? [Elektronický zdroj] / Office of Government Commerce, UK - Režim přístupu: www.prince2.com/what-is-prince2 (datum přístupu: 03.11.2014).
6. Mezistátní norma GOST R ISO 21500. Pokyny pro řízení projektu, 2012
7. PRINCE2® v tisících slov [Elektronický zdroj] / Andy Murray a ředitel společnosti Outperform UK Ltd, 2009 - režim přístupu: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (datum přístupu: 03.11.2014) ...
8. ICB - IPMA Competence Baseline, verze 3.0 [Electronic resource] / International Project Management Association, 2006 - Režim přístupu: (datum přístupu: 03.11.2014).
9. Soolyatte A.Yu., Projektový management ve společnosti: metodologie, technologie, praxe. Moskva: MFPU „Synergy“, 2012
10. Certifikovat jednotlivce [Elektronický zdroj] / Mezinárodní asociace pro správu projektů - Režim přístupu: ipma.ch/certification/certify-individuals (datum přístupu: 03.11.2014).
11. Řízení projektu. Základy odborných znalostí, národní požadavky na způsobilost odborníků / ed. Doktor technických věd Voropaeva V.I., M.: JSC "Project PRACTICE", 2010
12. Průvodce orgánem pro znalostní management projektu / Výbor pro standardy PMI. USA: Project Management Institute, 1996
13. Průvodce znalostním řídícím orgánem projektu (příručka PMBOK®) - Výbor pro čtvrté vydání / standardy PMI. USA: Project Management Institute, 2008 - ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S., PhD, srovnání ISO 21500 a PMBOK®. Verze průvodce se zlepšila po komentářích Ježíše Guardioly a Francescy Montanari [Zdroj internetu] - Režim přístupu: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500- a-PMBoK-Guide.pdf (datum přístupu: 03.11.2014).
15. Průvodce projektovým a programovým řízením pro podnikové inovace [internetový zdroj] / Asociace projektového řízení Japonska, revize 3, 2005 - přístupový režim: přidání štítků