Tashkilotni boshqarish tizimining samaradorligini boshqarish. Korporativ boshqaruv samaradorligi. Boshqa lug'atlarda "Tashkilot faoliyatini boshqarish" nima ekanligini ko'rib chiqing

Samaradorlikni boshqarish uchun korporatsiyaning samaradorligi nima ekanligini, har xil tijorat tuzilmalarini qanday birlashtirish kerakligini aniq belgilash, shuningdek, operatsion samaradorlik qiymatini o'lchash imkoniyatiga ega bo'lish kerak. Korporatsiyaning ish faoliyatini o'lchash uchun ishtirok etayotgan korxonalarning ish faoliyatini aniqlash kerak. Buning uchun biz resurs ko'rsatkichini - korxonaning umumiy rentabelligini qo'llashni tavsiya etamiz. Ishlash ko'rsatkichini hisoblash uchun (1) formuladan foydalaniladi.

E - korxonaning samaradorligi;

PE - korxonaning sof foydasi;

VA - korxonaning yalpi aktivlari.

Savdo markazida ishlaydigan korxonalar uchun integratsiyalashgan samaradorlikni o'lchash bir xil darajada muhimdir, chunki bu xarid qilish markazining barcha resurslaridan foydalangan holda yakuniy mahsulotning ishlab chiqarish hajmi rejalashtirilgan qiymatlarga mos keladimi yoki yo'qligini baholashga imkon beradi, shuningdek, texnologik doiradagi korxonalarning o'zaro ta'siri qanchalik samarali ekanligini baholashga imkon beradi. zanjirlar.

Savdo markazi faoliyatining umumiy samaradorligi qaysi ajralmasligini ko'rsatadi iqtisodiy samarasi texnologik zanjir bilan savdo markazining barcha aktivlaridan foydalanish natijasida olingan.

Texnologik zanjirning yaxlit samaradorligini aniqlash uchun (1) formulani quyidagicha ko'rsatish mumkin:

;

PE i - i-korxonaning sof foydasi;

VA i - i-chi korxonaning jami aktivlari;

n - texnologik zanjirdagi korxonalar soni.

Shunday qilib, texnologik zanjirning integrallashgan samaradorligi umumiy sof foydaning umumiy aktivlarga bo'linish qismiga tengdir.

Olingan hisoblangan qiymatni rejalashtirilgan qiymat bilan taqqoslab, savdo markazida qatnashadigan korxonalar rejalashtirilgan ko'rsatkichlardan u yoki bu yo'nalishda qancha farq qilganligini xulosa qilishimiz mumkin.

Shuni ta'kidlashni istardikki, har bir jarayon zanjiri alohida ishlab chiqarish jarayoniShu sababli, korporatsiyani boshqarish uchun ishlash ko'rsatkichlari qiymatlari, ishtirok etayotgan korxonalar soni va texnologik tsiklning sonidan qat'i nazar, turli zanjirlarni o'zaro taqqoslash uchun zarurdir. Muayyan texnologik zanjirlarning samaradorligi masalasi juda muhim bo'lib qolmoqda, chunki butun tizimning holati - korporatsiya tarkibiy qismlar faoliyati natijalariga bog'liq.

Korxonalarni birlashtirish jarayonini korporativ boshqarish

Korporativ imkoniyatlarni tahlil qilish

Imkoniyatlar tahlili - bu korporatsiya faoliyatining asosiy jihatlarini aniqlash uchun o'tkaziladigan keng qamrovli tadqiqotdir. Tahlil natijalari hozirgi moliyaviy-iqtisodiy vaziyatni baholashga, samaradorlikni aniqlash uchun boshlang'ich nuqtalarni kesib olishga imkon beradi. Umuman olganda, korporatsiya imkoniyatlarining tahlili menejmentga korporatsiya ish olib boradigan taktikani aniqlashga imkon beradi. Imkoniyatlar tahlili uchta tarkibiy qismni o'rganishni o'z ichiga oladi: mahsulotni tahlil qilish, ichki tuzilishni tahlil qilish, korporatsiyaning tashqi muhitini tahlil qilish.

Mahsulot tahlili

Korporatsiyada ishtirok etuvchi korxonalar tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarni tahlil qilishning maqsadi bozorga kirish yo'nalishini, mahsulot turlarini ilgari surish strategiyasini aniqlash, tahlil paytida korporatsiya ichida sotib olish talabi va ishlab chiqarilgan mahsulot hajmini aniqlashdir. Bu sizga texnologik zanjirlarni keyinchalik rejalashtirish uchun korxonalarni tashkiliy modullarga guruhlash imkonini beradi. Tashkiliy modul - bu savdo markazida qatnashadigan korxonalar majmui bo'lib, ularning mahsulotlari korporatsiya manfaatlariga mos keladigan ishlab chiqarish yoki tijorat maqsadlariga ega. Korxonalarning modullaridan quyidagi maqsadlarda foydalanish mumkin:

à birinchidan, savdo markazida tayyor mahsulot ishlab chiqaradigan savdo markazida qatnashadigan boshqa korxonalar tomonidan;

ikkinchidan, yakuniy mahsulotning tashqi iste'molchilari tomonidan.

Shu munosabat bilan, korporatsiya doirasida ishlab chiqarilgan mahsulotlarni foydalanish maqsadlariga muvofiq ikki qismga bo'lish mumkin:

1. Texnologik mahsulotlar (yarim tayyor mahsulotlar).

2. Tijorat mahsulotlari.

Texnologik mahsulotlarni tahlil qilishda ularning sifati va assortimenti baholanadi. Tijorat mahsulotlarining tahlili kompleks tarzda amalga oshiriladi: mahsulotning o'zi ham, unga bo'lgan talab ham baholanadi. Savdo mahsulotining ma'lum bir turini ishlab chiqarishning maqsadga muvofiqligi va natijada ma'lum texnologik zanjirning ishlashi mumkinligi to'g'risida xulosalar chiqariladi.

Savdo mahsulotlarini tahlil qilish jarayoni o'lchovlar tizimidir va aloqa rejasi bo'yicha amalga oshiriladi (14-rasm). Korporatsiyaning tijorat mahsulotlarini baholashning mohiyati quyidagicha. Mahsulotlarga to'lov qobiliyatiga bo'lgan talab hajmi hisoblab chiqiladi, agar ishlab chiqarish samarali bo'lsa, korporatsiya rahbariyati texnologik zanjirni tashkil etish to'g'risida qaror qabul qiladi.

Ishlab chiqarish haqida ma'lumot

Sotishni qidirish

Mahsulot turi

Sotishni qidirish

Savdo tashkilotlari

Bozor haqida ma'lumot

Anjir. 14. Mahsulotni o'rganish sxemasi

Agar ishlab chiqarish samarasiz bo'lsa, unda texnologiyani tubdan o'zgartirmasdan ishlab chiqarishni mavjud uskunalar yordamida sozlash mumkin bo'lgan mahsulot turlariga bo'lgan talabning tuzilishi ko'rib chiqiladi va bunday mahsulotlarning ishlab chiqarish samaradorligi tahlil qilinadi. Agar bunday ishlab chiqarish samarasiz bo'lsa, tegishli tarmoqlarning mahsulotlariga bo'lgan talabning tuzilishi o'rganiladi. Va hokazo - ketma-ket yaqinlashish usulidan foydalanish. Tanlovning asosiy mezonlari mahsulot turi va uni ishlab chiqarish uchun savdo markazini tashkil qilish korporatsiyaning samaradorligidir.

Ichki tuzilish tahlili

Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish operatsiyalar samaradorligini oshirish va zarur miqdorda tijorat mahsulotlarini ishlab chiqarishni ta'minlash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan ichki zaxiralarni aniqlash uchun o'tkaziladi.

Ichki tuzilmani tahlil qilish uchun korporatsiyada ishtirok etadigan korxonalarning imkoniyatlarini baholash kerak. Korxonaning potentsialini bir necha bo'limlarda baholash tavsiya etiladi (15-rasm).

O'z mablag'lari va qarz mablag'lari va ularning nisbati

Anjir. 15. Korxonaning ichki tuzilishini o'rganish sxemasi

Potentsialni baholash uchun turli xil iqtisodiy hisob-kitoblardan foydalanish mumkin. Masalan, korporatsiya korxonalarida menejment sifatini taqqoslash uchun ma'lum bir davr uchun kompaniyaning sof foydasi va ushbu korxona rahbariyatiga ish haqi sifatida to'langan miqdorni o'zaro solishtirishimiz mumkin ( ish haqi, bonuslar va boshqalar) xuddi shu davr uchun. Umuman olganda, ma'lumotni tanlash turli xil texnik va usullardan foydalangan holda taqqoslanadigan ko'rsatkichlar bo'yicha amalga oshirilishi kerak. Korxona imkoniyatlarining kengaytirilgan tahlili uchun ma'lumot quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi mumkin.

à korxonaning joylashgan joyi;

à shon-sharaf darajasi;

à ishlab chiqarish salohiyati;

à texnologik jihozlar;

à mahsulotni ishlab chiqarish muddati;

à mahsulot sifati;

à xodimlar;

à xarajatlar darajasi.

Ichki tuzilmani tahlil qilish ma'lum bir korxonaning tegishli ko'rsatkichlarining o'rtacha korporativ ko'rsatkichlari va korporatsiyada qatnashadigan boshqa korxonalar ko'rsatkichlarini taqqoslash yo'li bilan keltirilgan ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi. Korxonaning ichki tuzilishining yuqorida sanab o'tilgan tarkibiy qismlarini o'rganish uchun bir qator ko'rsatkichlardan foydalaniladi. Taqqoslashning qulayligi uchun ba'zi ko'rsatkichlarni hisoblash qiymat ko'rinishida amalga oshiriladi.

Korxonaning joylashgan joyini aniqlash uchun joylashuv ko'rsatkichi (P M) ishlatiladi. Ushbu ko'rsatkichning qiymati sizga korporatsiyada qatnashadigan korxonalarning transport xarajatlarini taqqoslash va ish jarayonini yanada oqilona rejalashtirish imkonini beradi.

C i - korxonadan i-chi transport markaziga etkazib berish narxi;

n - iste'molchilarga keyinchalik etkazib berish uchun korxona mahsulotlari etkazib berilishi mumkin bo'lgan transport tugunlari soni.

Shon-shuhrat darajasi (C) bizga korxonaning marketing siyosati samaradorligini, shuningdek, korxona tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar bozoridagi ulushini raqamli ravishda baholashga imkon beradi. Agar C va indikatorning qiymati 1 bo'lsa, o'rganilayotgan korxona monopolist hisoblanadi berilgan turlar mahsulotlar. Shon-sharaf darajasi quyidagi formula bilan o'lchanadi:

Kp - o'rganilayotgan korxona bilan hamkorlik qiladigan korxonalar soni;

To - o'rganilayotgan korxona tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot turidagi iste'mol korxonalari soni.

Ishlab chiqarish potentsiali va texnologik uskunalarning sifati va miqdorini mos ravishda nomoddiy aktivlar va asbob-uskunalarning eskirish darajasi ko'rsatkichi, shuningdek asosiy vositalarning tegishli tarkibiy qismlarining pensiya darajasi va yangilanish stavkalari yordamida o'lchash mumkin.

Mahsulot turini ishlab chiqarish davomiyligi mahsulot birligini ishlab chiqarishning texnologik me'yorlari bilan belgilanadi, keyin uni ishlab chiqarish davomiyligi yuk tashish tezligidagi birliklar soniga ko'paytiriladi (vagon, konteyner va boshqalar).

Mahsulot sifati qaytarilish koeffitsienti (K qaytarilishi) bilan belgilanadi va iste'molchilar tomonidan qaytarilgan mahsulotni sifati past bo'lgan va jo'natilgan mahsulotning umumiy miqdoriga tuzatish yoki almashtirish xarajatlarining nisbati sifatida hisoblanadi.

Zr - past sifatli mahsulotlarni ta'mirlash xarajatlari;

Zz - past sifatli mahsulotlarni almashtirish xarajatlari;

BP - mahsulot sotishdan tushgan daromad.

Xodimlar o'rtacha ishlash uchun baholanishi mumkin ishlab chiqarish xodimlari, shuningdek, bitta ishchiga to'g'ri keladigan o'rtacha daromad. Xarajatlar darajasi moliyaviy hisobotga muvofiq belgilanadi.

Korporatsiya korxonalarining ichki tuzilishini tahlil qilgandan so'ng, tashqi muhit tahlili deb ataladi, unga etkazib beruvchilar va iste'molchilarni o'rganish kiradi.

Tashqi muhit tahlili

Tashqi muhitni tahlil qilish jarayonida korxonalar, xom ashyo etkazib beruvchilar va korporatsiya mahsulotlarini iste'molchilari bilan bog'liq barcha jihatlar bo'yicha ma'lumotlar tayyorlanadi. Xom ashyo etkazib beruvchilarni o'rganish "korporatsiyada qatnashadigan korxonaning omboridagi narx" mezoni bo'yicha eng foydali daromadni aniqlash uchun o'tkaziladi. Buning sababi shundaki, turli ishlab chiqaruvchilarning sotish narxi bir-biridan farq qiladi. Ammo xom ashyoni faqat sotish bahosida tanlash xato, chunki u etkazib beruvchining omboridan korporatsiyada qatnashayotgan korxona omboriga transport xarajatlari tufayli sezilarli darajada oshadi. Shunday qilib, aniq etkazib berish siyosatini shakllantirish orqali ishlab chiqarish samaradorligini oshirish mumkin.

Boshqa tomondan, korporatsiya ichida ishlab chiqarilgan mahsulotlarga bo'lgan talab o'rganilmoqda. Korporatsiya tarkibida bir nechta mahsulot turlari ishlab chiqarilganligi sababli, asosiy vazifa mahsulotlarni ulgurji va chakana xaridorlar iste'mol qiladigan mahsulotlarga bo'lishdir.

Bu iste'molchining turiga qarab marketing strategiyalaridagi farqlar bilan bog'liq. Biroq, ulgurji va chakana iste'molchilarni odatda bir nechta guruhlarga bo'lish mumkin (16-rasm).

Anjir. 16. Iste'mol tovarlari guruhlari

korporatsiya ichida ishlab chiqarilgan

Tashqi muhit tahlili o'tkazilganda, xom ashyo etkazib beruvchilar, energiya manbalari etkazib beruvchilari, boshqa pudratchilar, shuningdek korporatsiya faoliyatining asosan korporatsiyaga nisbatan tashqi ta'sirlarga bog'liq jihatlari o'rganiladi.

Imkoniyatni tahlil qilishning uchta komponenti natijalari menejmentning keyingi bosqichlarida qo'llaniladi. Xususan, korporatsiyada ishtirok etuvchi korxonalarning imkoniyatlarini baholash natijalari rejalashtirish bosqichida qo'llaniladi, savdo markazini tashkil qilish vazifasini hal qilishda bozor ulushi to'g'risidagi ma'lumotlar qo'llaniladi.

Shunday qilib, korporatsiya imkoniyatlarining tahlili boshqaruv tsiklining dastlabki bosqichi bo'lib, uning natijalariga ko'ra korporativ faoliyat strategiyasi ishlab chiqiladi.

Imkoniyatlarni tahlil qilgandan so'ng, texnologik zanjirlar o'rganilayotgan bozor ehtiyojlariga muvofiq rejalashtiriladi, rejalashtirish bosqichi oldin ma'lum turdagi mahsulot ishlab chiqarishda ishtirok etadigan va texnologik zanjirni tashkil etadigan aniq korxonalarni tanlab olinadi.

Tashkilot faoliyatini boshqarish

(Inglizcha CPM, BPM, EPM) - bu boshqarish, mavjud resurslardan maqbul foydalangan holda, o'z maqsadlariga erishish uchun faoliyatni strategik maqsadlarni belgilash va boshqarish va boshqarish imkonini beradigan boshqaruv jarayonlari (rejalashtirish, bajarishni tashkil qilish, boshqarish va tahlil qilish). Bu biznes qiymatini boshqarish tamoyillariga asoslangan boshqaruv tizimi.

Ish faoliyatini boshqarish strategik, moliyaviy, marketing va boshqa sohalardagi vazifalarni qamrab oladi operatsion boshqaruv Kompaniya o'z ichiga strategik modellashtirish, muvozanatli ko'rsatkichlar kartalari, jarayonga yo'naltirilgan rejalashtirish va funktsional-iqtisodiy tahlil, byudjetlashtirish va biznes-modellashtirish, konsolidatsiyalash kabi boshqaruv texnologiyalarini qo'llaydi. boshqaruv hisoboti va tahlil qilish, strategiya bilan bog'liq asosiy ko'rsatkichlar monitoringi.

Ish faoliyatini boshqarish uchta asosiy faoliyatni o'z ichiga oladi (boshqaruvning barcha sohalarida istisnosiz):

1. maqsadni belgilash

2. tashkilotning maqsadlariga erishishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar qiymatlarining tahlili va

3. Tahlilga ko'ra menejerlarning ta'sirini boshqarish, tashkilotning maqsadlariga erishish uchun kelajakdagi faoliyatini yaxshilashga qaratilgan.

1992 yildan beri ish faoliyatini boshqarish muvozanatli ko'rsatkich kartalari kontseptsiyasini ishlab chiqishda katta ta'sir ko'rsatdi. Odatda, menejerlar tashkilotning maqsadlari xodimlar uchun tushunarli bo'lishi uchun, maqsadlarga erishishni qanday aniqlashni aniqlash va tashkilot faoliyatida ko'rilishi kerak bo'lgan tuzatish harakatlarining zarurligini ko'rsatadigan mexanizmni amalga oshirish uchun, balanslangan ballardan foydalanadi. Ushbu bosqichlar biz CPM kontseptsiyasidan ko'rinib turibdiki, natijada muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi ko'pincha tashkilot faoliyatini boshqarish tizimining asosi sifatida ishlatiladi.

Samaradorlikni boshqarish usullaridan foydalangan holda, egalar strategiyani tashkilotning barcha darajalariga etkazishga, strategiyani ushbu harakatlarni o'lchaydigan harakatlarga va o'lchovlarga aylantirishga harakat qilishadi va maqsadga muvofiq munosabatlarni qidirishda tahlildan foydalanib, mazmunli bo'lgan hollarda qaror qabul qilishga yordam beradi.

Shartlar haqida

Adabiyotda siz bir xil ma'noni anglatadigan bir nechta inglizcha atamalarni topishingiz mumkin:

CPM (Corporate Performance Management)
BPM (biznes samaradorligini boshqarish)
EPM (Enterprise Performance Management)

BPM birinchi bo'lib xalqaro miqyosda taklif qilindi tahlil kompaniyasi IDC Uni META Group tadqiqot firmasi qo'llab-quvvatladi. O'z navbatida Gartner guruhi alternativ qisqartirishni taklif qildi - CPM (Corporate Performance Management, Corporate performance management). EPM qisqartmasi (Enterprise Performance Management, Enterprise Performance Management) ham tarqalishga erishdi.

Hikoya

Spektaklni boshqarishga oid birinchi eslatmalar Sun Tszining "Urush san'ati" asarida uchraydi. Sun Tszining ta'kidlashicha, urushda g'alaba qozonish uchun imperator o'zining kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, raqiblarining kuchli va zaif tomonlari haqida to'liq ma'lumotga ega bo'lishi kerak. Biznes va urush maqsadlari o'rtasidagi taqqoslash quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Ma'lumot yig'ish - ichki va tashqi,

Ma'lumotlarni tahlil qilish (tizimlar, tuzilmalar, modellar va ma'lumotlar qiymatlarini aniqlash),

Tahlil natijalariga muvofiq qarorlar qabul qilish va ta'sirlarni shakllantirish.

Ish faoliyatini boshqarish tsikli

CPM - bu "yuqoridan pastga" va "pastdan yuqoriga" ma'lumotlarning "harakati" ni bildiradigan teskari aloqa boshqaruv tsikli.

TOP-DOWN: menejment ma'lum bir bajariladigan kontseptsiyalarga (rejalashtirish bosqichiga) tarjima qilinishi kerak bo'lgan strategiyani belgilashdan boshlanadi, bu esa o'z navbatida operatsion muhitning kontseptsiyalariga qaytarilishi kerak: qanday harakatlar qilish kerak, qancha vaqt va hokazo. Bu byudjet jarayoni orqali amalga oshiriladi. Shunday qilib, byudjet strategiyani "operatsiya qilish" dir.

BOTTOM-UP: Amalga oshirilgandan so'ng rahbariyat natijalarni ko'rishi kerak. Natijalar haqiqiy xarajatlar va rentabellikni baholash uchun o'zgartirilishi kerak va nihoyat ushbu natijalarni strategiya kontekstiga kiritib, ularni maqsadlarga erishish nuqtai nazaridan izohlashi kerak.

Uchta CPM darajasi Shunday qilib, ishlashni boshqarishning funktsional jihatdan har xil darajasi mavjud.

Unumdorlikni boshqarish darajasi

Tsiklning pasaygan sohasidagi darajalar:

Strategiyani modellashtirish va aloqa
- Biznes maqsadlarini aniqlash (strategiya xaritasi) va tashkilot faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari (moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlar)
- Biznesni modellashtirish (jarayon xaritasi), rentabellik omillarini, mavjud manbalar va cheklovlarni aniqlash
- Yuqori darajadagi vazifalarni quyi oqim birliklarining maqsadli darajalariga ajratish
- Maqsadlar: aniq raqamlarda ifodalangan strategik maqsadlar
Jarayonga yo'naltirilgan rejalashtirish
- Maqsadlarga erishish yo'llarini aniqlash: faoliyat stsenariylarini shakllantirish, zarur resurslarni (moddiy, kadrlar, moliyaviy) hisoblash, rejalashtirilgan xarajatlar va ortiqcha xarajatlarni hisoblash
- Resurslarning operatsion va moliyaviy balansini muvofiqlashtirish
- Resurslardan foydalanishni (etishmovchilik / ortiqcha) buxgalteriya hisobi, o'sish sur'atini oshirishga imkon bermaydigan "kamchiliklar" ni aniqlash.
- Prognozlash, optimallashtirish vazifalarini hal qilish uchun analitik modullarni ulash
Byudjetlashtirish
- Ularga erishish uchun aniq qadamlarni rejalashtirish: byudjet shakllarining hujjat aylanishi, analitik tasniflagichlar, moliyaviy tuzilma va o'zaro ta'sir tamoyillari tavsifi, tarixiy tendentsiyalar, og'ishlarning tahlili
- Tashkiliy funktsiyalar (byudjetlarni muvofiqlashtirish jarayoni) va alohida bo'linmalar, biznes bo'linmalar, segmentlar uchun byudjetlar to'plamini shakllantirish funktsiyalari
- Budjetlarni tahrirlash, stsenariy tahlili

Tsiklning ko'tarilgan sohasidagi darajalar:

Birlashtirish, hisobot berish va tahlil qilish
- Dalillarni to'plash, tashqi va ichki foydalanuvchilar uchun muntazam hisobotni shakllantirish, hisobotni turli xil standartlarga aylantirish
- Monitoring: byudjetning bajarilishini kuzatish, og'ishlarni ro'yxatga olish va ularning sabablarini aniqlash
- Moliyaviy natijalar va buxgalteriya holati, segment hisobotlari, javobgarlik markazlari tomonidan hisobot berishning batafsil tahlili
Funktsional xarajatlar tahlili
- Mas'uliyat markazlari tomonidan ishlab chiqarish xarajatlarini tahlil qilish yordamida xarajatlarni tarqatish, xarajatlarni asosiy va qo'llab-quvvatlovchi jarayonlarga o'tkazish, mahsulot bo'yicha buyurtmachilar toifalari, savdo kanallari bo'yicha xarajatlarni keltirib chiqarish
- Mahsulotlar va xizmatlar, filiallar, javobgarlik markazlari tomonidan rentabellikni tahlil qilish
- Pul o'tkazish operatsiyalari, xizmat ko'rsatish xarajatlari va hisob-kitoblar tahlili
- Samarasiz jarayonlarni aniqlash, xarajat ko'rsatkichlarini tarixiy va ma'lumotnoma bilan taqqoslash
Kartalar va fikr-mulohazalar
- Faoliyatning asosiy natijalari bo'yicha ko'rsatkichlarni rejalashtirilgan maqsadli ko'rsatkichlarini haqiqatda erishilgan natijalar bilan taqqoslash uchun zarur bo'lgan siqilgan, jamlangan shaklda taqdim etish.
- Ishlashning asosiy ko'rsatkichlarini hisoblash, qiymatlarni normallashtirish, xulosani hisoblash.

Metodologiya

Ishlashni boshqarishni amalga oshirish uchun turli xil metodologiyalar mavjud. Ularning qo'llanilishi kompaniyaga rejalashtirish va bajarish, strategiya va taktika, korxona va uning maqsadlari bilan tuzilmani (yuqoridan pastga dekompozitsiya) beradi. tarkibiy bo'linmalar (biznes-birlik). Amaliy metodologiyalar oltita sigma strategiyasi, balanslangan ballar kartasi, faoliyatga asoslangan xarajatlar (ABC), umumiy sifat menejmenti, qo'shilgan qiymatli iqtisodiy (iqtisodiy ko'rsatkichlar) bo'lishi mumkin. qo'shilgan qiymat), integratsiyalashgan strategik o'lchov tizimi va cheklashlar nazariyasi.

Muvozanatli ko'rsatkich kartasi ishlashni boshqarish uchun eng ko'p ishlatiladigan metodologiya hisoblanadi.

Faqat metodologiyalar ta'minlay olmaydi to'liq echim ish faoliyatini boshqarish uchun korxonaning ehtiyojlari. Ular faqat ishlashni boshqarishning fundamental jarayonlariga yaqin integratsiya bilan ishlaydi.

Adabiyotlar

“Korporativ strategiyani amalga oshirishning kaliti. 1 qism "A.Mironenko, CPM eksperti
“Korporativ strategiyani amalga oshirishning kaliti. 2-qism "A. Mironenko
"Davlat sektoridagi dasturlarning ishlashini boshqarish", Gari Kokins
"Xodimlarning tashabbusini boshqarish:" O'zingizni shifokorni davolang! "," Sfera "№ 4, 2002 yil

Vikimedia Jamg'armasi. 2010 yil.

Boshqa lug'atlarda "Tashkilotning faoliyatini boshqarish" nima ekanligini ko'rib chiqing:

- (Ingliz tilidagi elektron do'kon menejmenti) - bu onlayn-do'konda biznes-jarayonlarni rejalashtirish, muvofiqlashtirish va boshqarish jarayoni. Mohiyat bu jarayon Internet resurslaridan ham maqbul foydalanishni o'z ichiga oladi mehnat resurslari. Tarkibi 1 ... ... Vikipediya

- (Inglizcha Talent management) xodimlarni boshqarish vositalariga ega bo'lib, bu tashkilotga xodimlarning e'tiborini jalb qilish, ulardan samarali foydalanish va ko'paytirishga imkon beradi ...

ISO 9004-1-94: Sifat menejmenti va sifat tizimining elementlari. 1-qism. Ko'rsatmalar - Terminologiya ISO 9004-194: Sifat menejmenti va sifat tizimining elementlari. 1-qism. Ko'rsatmalar: 8.7. Mahsulotlarni sotishga tayyorligini tahlil qilish Tashkilotning yangi yoki modernizatsiya qilingan mahsulotni etkazib berish qobiliyatini aniqlash kerak ...

IJTIMOIY BOSHQARMA - ishonchli bilimlarga asoslanib, boshqaruv sub'ektining (boshqaruv quyi tizimi) butun bir jamiyat va uning alohida iqtisodiy tarmoqlari bo'lishi mumkin bo'lgan ijtimoiy ob'ektga (boshqariladigan quyi tizim) tizimli ta'siri ... ... Sotsiologiya: entsiklopediya

GOST R ISO 14050-99: Atrof-muhitni boshqarish. Lug'at - Terminologiya GOST R ISO 14050 99: Atrof-muhitni boshqarish. Lug'atning asl nusxasi: 3.16 Atrof-muhitni boshqarish tizimining auditi<внутренний> tizimli hujjatlashtirilgan ... ... Normativ-texnik hujjatlar atamalarining lug'ati

TAShKILOT MOLIYA - mamlakat moliyasining ajralmas qismi, mustaqil iqtisodiy kategoriya, faoliyat ko'rsatmoqda, xususan, yalpi ichki mahsulot va milliy daromadni yaratish va taqsimlash jarayonida. F.O. den vakili. munosabatlar, ... orqali ... Moliya va kredit entsiklopedik lug'ati

Tashkilotning ekologik siyosati - ekologik siyosat - bu tashkilotlarning umumiy maqsadlari va atrof-muhitga nisbatan faoliyat printsiplari, shu qatorda tegishli tartibga soluvchi talablarga rioya qilinishi muhit, shuningdek ... ... bo'yicha majburiyatlar. Rasmiy terminlar

Tarkib 1 Biznes faoliyatiga asoslangan menejment 2 Biznes sharoitini yaratish 3 ... Vikipediya

Ushbu maqola vikipediya qilinishi kerak. Iltimos, maqolalar dizayni qoidalariga muvofiq tartibga soling. Faoliyatga asoslangan xarajatlar (ABC) bu kompaniyaning ishini aniqlaydigan maxsus xarajatlar modelidir ... Vikipediya

Inc. Bir tur Xususiy kompaniya 1976 yil tashkil etilgan yili ... Vikipediya

Kitoblar

Iqtisodiyotda axborot tizimlari. Bank ishi samaradorligini boshqarish: o'quv qo'llanma, Amiridi Yuliya Viktorovna, Kochanova Elena Robertovna, Morozova Olga Anatolevna. Bank biznesini boshqarishning zamonaviy kontseptsiyasi tavsiflangan, tahlil o'tkazilmoqda dasturiy mahsulotlarishlashni boshqarish texnologiyalarini joriy etish. Birining misolida ...

Boshqaruv samaradorligi - murakkab va rang-barang kontseptsiya, uning ma'nosi butun boshqaruv jarayoni, maqsadlarni belgilashdan va faoliyatning yakuniy natijasiga qadar, eng kam xarajatlar yoki eng yuqori samaradorlik bilan amalga oshirilishi kerakligini anglatadi.

Menejment samaradorligi tushunchasi asosan tashkilotning ishlab chiqarish faoliyati samaradorligi kontseptsiyasiga to'g'ri keladi. Biroq, ishlab chiqarishni boshqarish o'ziga xos iqtisodiy xususiyatlarga ega. Menejment samaradorligining asosiy mezoni bu boshqariladigan ob'ekt samaradorligi darajasi.Boshqaruv samaradorligi muammosi menejment iqtisodiyotining ajralmas qismi bo'lib, quyidagilarni o'z ichiga oladi:

boshqaruv qobiliyatiya'ni mavjud bo'lgan va boshqaruv tizimi foydalanadigan barcha manbalarning umumiyligi. Boshqaruv potentsiali moddiy va intellektual shakllarda namoyon bo'ladi;

Tegishli boshqaruv funktsiyalarini bajarish uchun tarkib, tashkilot, texnologiya va ish hajmi bilan belgilanadigan xarajatlar va boshqaruv xarajatlari;

Boshqaruv ishining tabiati;

boshqaruv samaradorligiya’ni odamlarni tashkil etish jarayonida, qiziqishlarni ro‘yobga chiqarish jarayonida, ma’lum maqsadlarga erishishdagi harakatlarining samaradorligi. Samaradorlik - bu tizimning ishlashi va boshqariladigan jarayonning samaradorligi, boshqariladigan va boshqaruv tizimlari, ya'ni boshqarish komponentlarining o'zaro ta'sirining yaxlit natijasi. Samaradorlik boshqaruv organi maqsadlarni qay darajada amalga oshirishi va rejalashtirilgan natijalarga erishishini ko'rsatadi. Boshqaruv samaradorligi ishlab chiqarish samaradorligida namoyon bo'ladi, ishlab chiqarish samaradorligining bir qismidir. Maqsad va xarajatlar bilan bog'liq bo'lgan harakatlar natijalari - bu boshqaruv kategoriyasi sifatida samaradorlik mazmuni.

Menejer faoliyatining samaradorligiga bir qator omillar ta'sir qiladi: xodimning potentsiali, ma'lum ishlarni bajarish qobiliyati; ishlab chiqarish vositalari; xodimlar va umuman xodimlarning ijtimoiy jihatlari; tashkilot madaniyati. Bu omillarning barchasi birgalikda, integratsiya birligida ishlaydi.

Shunday qilib, boshqaruv samaradorligi menejmentni takomillashtirishning asosiy ko'rsatkichlaridan biri bo'lib, boshqaruv natijalari va ularga erishish uchun sarflangan mablag'larni taqqoslash orqali aniqlanadi. Menejment samaradorligini baholash foyda va boshqaruv xarajatlarini o'lchash orqali bo'lishi mumkin. Ammo bunday soddalashtirilgan baholash har doim ham to'g'ri emas, chunki:

1) boshqaruv natijasi har doim ham foyda keltirmaydi;

2) bunday baholash to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita natijaga olib keladi, bu esa unga erishishda boshqaruv rolini yashiradi. Foyda ko'pincha bilvosita natija sifatida ishlaydi;

3) boshqaruv natijasi nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy, ijtimoiy-iqtisodiy bo'lishi mumkin;

4) boshqaruv harajatlari har doim ham aniq belgilanishi mumkin emas.

Samarali boshqarish tashkilotning maqsadi va strategiyasiga muvofiq. Agar boshqaruv faoliyati vazifani to'liq yoki qisman hal qilsa, kutilgan natijani o'zida mujassam etsa va mavjud resurslardan maqbul foydalanish asosida unga erishishni ta'minlasa, u samarali hisoblanadi. Birinchi holda keladi tashqi samaradorlik haqida, ikkinchisida - ichki. Tashqi samaradorlik aks holda rentabellik, ichki - rentabellik deb ataladi, natijada to'lanishi kerak bo'lgan narxni ko'rsatadi (buning uchun u xarajatlar miqdoriga bog'liq). Natijada qancha ko'p xarajat qilinsa, shuncha iqtisodiy bo'ladi va boshqaruv samaradorligi ham potentsial yoki real bo'lishi mumkin. Potentsial samaradorlik oldindan baholanadi, haqiqiy natija maqsadlarga erishish darajasi va amalda olingan natijalar bilan belgilanadi. Menejmentda turli xil usullar qo'llanilganligi sababli ularning samaradorligini baholash ham qonuniydir.

Tashkilotning umumiy samaradorligi darajasining ikkala tarkibiy qismning u yoki bu darajasiga bog'liqligi o'zboshimchalik bilan ifodalanishi mumkin: E \u003d E1 * E2, bu erda E - umumiy samaradorlik darajasi;

E1 - tashqi samaradorlik darajasi (bozor imkoniyatlaridan foydalanish darajasi);

E2 - ichki samaradorlik darajasi (ichki imkoniyatlardan foydalanish darajasi).

E1iE2 ikki komponentining kombinatsiyasi sifatida umumiy samaradorlik haqida gap ketganda, biz uning ikkilamchi xususiyatini ta'kidlaymiz. Ko'rinib turibdiki, E1 tarkibiy qismining yuqori darajasi umuman EV samaradorligini oshiradi. Xulosa shuki: eng yuqori natijalarga erishish uchun tashkilot o'zining bozor imkoniyatlarini to'liq anglashi kerak va uning ichki samaradorligini maksimal darajada ta'minlash uchun etarli bo'ladi .. Bozorda aniq talabga ega bo'lmagan tovarlarni ishlab chiqarish ushbu mahsulotning samaradorligini oshirish uchun barcha imkoniyatlarni ishga soladi. Boshqa tomondan, samaradorlikning past darajasi (yuqori ishlab chiqarish xarajatlari, yuqori xarajatlar) bilan izlanadigan mahsulotni ishlab chiqarish oxir-oqibat unga bo'lgan talabning pasayishiga va bozor ulushining pasayishiga olib keladi. Ikkala holatda ham, umumiy samaradorlik darajasi maksimal darajadan ancha past bo'lib qolmoqda.Yalpi samaradorlik formulasiga binoan, menejerning korxona tomonidan muvaffaqiyatga erishish uchun mahsulot sotishni ko'paytirish bo'yicha qilgan barcha sa'y-harakatlari ma'muriy sohadagi sa'y-harakatlari har doim ham bekor qilinadi. o'z navbatida, bu tashkilotning yuqori ichki samaradorligiga olib kelmaydi. Shunday qilib, menejmentning samaradorligi xarajatlarni optimallashtirish va menejmentning barcha sohalarida samaradorlikni oshirish bo'yicha tadbirlar bilan ta'minlanadi:

Mehnat resurslarini boshqarishda;

Ishlab chiqarishni boshqarishda yoki operatsion tizimni yaratishda;

Boshqaruv usullari va tuzilmalarini aniqlashda.

(Inglizcha CPM, BPM, EPM) - bu boshqarish, mavjud resurslardan optimal foydalangan holda, o'z maqsadlariga erishish uchun faoliyatni strategik maqsadlarni belgilash va boshqarish va boshqarish imkonini beradigan boshqaruv jarayonlari (rejalashtirish, bajarishni tashkil etish, boshqarish va tahlil qilish). Bu biznes qiymatini boshqarish tamoyillariga asoslangan boshqaruv tizimi.

Ish faoliyatini boshqarish Kompaniyaning strategik, moliyaviy, marketing va operatsion menejmenti sohasidagi barcha vazifalarni qamrab oladi va strategik modellashtirish, muvozanatli ko'rsatkichlar, jarayonga yo'naltirilgan rejalashtirish-funktsional-xarajatlar tahlili, byudjetlashtirish va biznesni modellashtirish, boshqaruvning birlashtirilgan hisoboti va tahlili kabi boshqaruv texnologiyalaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. strategiya bilan bog'liq asosiy ish ko'rsatkichlari monitoringi.

Ish faoliyatini boshqarish uchta asosiy faoliyatni o'z ichiga oladi (boshqaruvning barcha sohalarida istisnosiz):

1. maqsadni belgilash

2. tashkilotning maqsadlariga erishishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar qiymatlarining tahlili va

3. Maqsadlariga erishish uchun tashkilotning kelajakdagi faoliyatini takomillashtirishga qaratilgan tahlil natijalari bo'yicha menejerlarning harakatlarini boshqarish.

Amaliyotni boshqarish usullaridan foydalangan holda, egalar strategiyani tashkilotning barcha darajalariga etkazishga, strategiyani ushbu harakatlarni o'lchaydigan harakatlarga va o'lchovlarga aylantirishga harakat qilishadi, va mazmunli bo'lgan hollarda, qaror qabul qilishga yordam beradigan sabab-natija munosabatlarini qidirishda tahlildan foydalanadilar.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida menejmentning o'sib borayotgan o'rni iqtisodiy erkinlik va uning natijalari uchun to'liq javobgarlik natijasida boshqaruv sohasiga qo'shimcha resurslarni (mehnat, moliyaviy, moddiy) jalb qilinishiga olib keladi. Korxona egasi uchun nafaqat menejment uchun resurslarni sarflash, balki menejment kompaniyaga bozorda strategik ustunlik berish, uning raqobatdoshligini kuchaytirish va korxonaning jamoat ahamiyatini qo'llab-quvvatlash muhimdir. Raqobat muhitida menejerlar samaradorlik va samaradorlik haqida qayg'urishlari kerak.

“Aksariyat tashkilotlarda muammo yo'q
Ular oz biladilar, lekin ular bilmaslar
Ular nimani aniq bilishadi ».

C. Nordstrom, J. Ridderstrale

Operatsiyalarning samaradorligini va natijada kompaniyalarning raqobatbardoshligini oshirish - bu bozor iqtisodiyoti sharoitida rivojlanish muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan vazifadir. Samaradorlikni o'lchash va tahlil qilish iqtisodiyotning barcha darajalarida boshqaruvli qarorlarni qabul qilish uchun muhimdir.

Ushbu materialda ko'rib chiqilgan samaradorlik tushunchasi umumlashtirilgan, universal xususiyatga ega va har qanday tashkilot, sanoat korxonasi uchun ham amal qiladi; xizmat ko'rsatuvchi kompaniya Davlat muassasasi.

Tizim sifatida tashkilot

Raqobat muhitida har qanday tashkilot ochiq tashkilottashqi muhitda ishlash; U iste'molchilar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, qonun chiqaruvchi va jamoat tashkilotlari bilan o'zaro hamkorlik qiladi. Tashkilot, tashqi muhitning har bir elementi kabi, o'z manfaatlariga ega. Shubhasiz, ularni muvofiqlashtirish zarurati yuzaga keladi va tashkilot barcha ishtirok etgan tomonlar bilan harakat qilishi va o'z faoliyati natijalariga ijtimoiy yo'naltirilgan bo'lishi muhimdir. Bunday sharoitda sheriklik, tomonlarning "har birining yutug'iga" qaratilgan strategiya kabi tushunchalar juda muhim bo'lib qoladi.

Tizimning yaxlitligi g'oyat muhim ahamiyatga ega - asosiy printsip sifatida zamonaviy boshqaruv. “Birorta ham tashkilotning tarkibiy elementlari, birliklarning o'zi ham ahamiyatli emas. Ular yaxlit holda, yaxlit bir butun sifatida muhimdir. " Shuning uchun, samaradorlik nuqtai nazaridan, tashkilot o'z faoliyatining turli jihatlari, tarkibiy qismlarining o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligi nuqtai nazaridan ko'rib chiqilishi kerak. Tizimning ma'lum bir elementida samaradorlikning boshqalar uchun oqibatlarini hisobga olmasdan oshirish butun tizim uchun zararli bo'lishi mumkinligini hisobga olish muhimdir.

Tashkilotga tizimli yondoshishda, qaror qabul qilish jarayonlariga, boshqaruvda ishtirok etish uchun xodimlarni jalb qilishga asoslangan boshqaruv falsafasi muhim o'rin egallaydi. Bu falsafa ko'pchilikka xosdir yirik kompaniyalar quyidagi dunyoni o'z ichiga oladi:

Kompaniyaning samaradorligi, shu jumladan bunday hurmat va qiziqish muhitini yaratadigan, resurslar sifati bilan belgilanadi, ijodiy tashabbusni qo'llab-quvvatlaydi. Inson resurslari birinchi o'ringa chiqadi va uning asosiy qiymati hisoblanadi.
Raqobat tobora ko'proq resurslar emas, balki strategiyalar kurashiga aylanib bormoqda. Kompaniyalar yaratishga tobora ko'proq sarmoya kiritmoqdalar asosiy vakolatlar va rivojlanish istiqbollarini ta'minlash. Bunda kompaniyaning innovatsion salohiyati, yanada samarali strategiyalarni ishlab chiqish va doimiy ravishda rivojlanib borish, atrof-muhit muammolariga javoban tuzilmani va etakchi biznes jarayonlarini yangilash muhim rol o'ynaydi.
Jamoa, guruh ishlariga katta ahamiyat beriladi; "individuallik" dan farqli o'laroq. Shunga ko'ra vakolatlarni markazlashtirmaslik va boshqaruvning quyi darajalariga javobgarlikni berish, mutlaq avtoritar boshqaruv uslubidan voz kechish va kompaniyaning yuqori rahbariyatining guruh samaradorligini oshirishdan manfaatdorligi masalalari ko'rib chiqiladi.
Xodimlarni mehnatga haq to'lashning an'anaviy tizimini qayta ko'rib chiqish, xodimlarning joriy faoliyat samaradorligini oshirish orqali kompaniya foydasidan ulush olish sxemalarini joriy etish.
Tashkilot dinamik tizim sifatida qurilgan, uning o'zgarishi rivojlanishning ajralmas qismi hisoblanadi. O'zgarishning muvaffaqiyati xodimlarni jalb qilish va motivatsiya darajasiga bog'liq.

Ijobiy o'zgarishlarning barqarorligi kompaniyani rivojlantirish strategiyasining tobora muhim tomoniga aylanib bormoqda, samaradorlik esa uning faoliyatining ko'rsatkichlaridan biri hisoblanadi.

Ishlash omillari

Samaradorlik - bu daromadlilik va resurslardan foydalanish samaradorligi o'lchovidir - mehnat, kapital, er, materiallar, energiya, vaqt, ma'lumot va boshqalar. iste'molchilar talab va ehtiyojlarini qondiradigan tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarishda. Uni o'lchash kompaniyaning joriy faoliyatini takomillashtirishni rag'batlantirishi mumkin, uni amalga oshirish va ishlash qo'shimcha tashkiliy o'zgarishlarni kiritmasdan mehnat unumdorligini 5-10% ga oshirishi mumkin. Faoliyat ko'rsatkichlari tashkilotning rivojlanish jarayonida tashhis qo'yish uchun aniq maqsadlar va bosqichlarni belgilashga yordam beradi.

Barcha kompaniyalar turli xil funktsiyalarni, mahsulot turlarini yoki ixtisoslashgan sohalarni aks ettiradigan tuzilishga ega. Maqsadli ixtisoslashuv aniq va kim tashkilotning har bir manbaga samarali ta'sir ko'rsatishi mumkinligini ko'rsatadi. Faoliyat samaradorligini oshirish sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun barcha samaradorlik omillarini guruhlarga va kichik guruhlarga ajratish juda muhimdir. Bu ularning har birining "vazni" va ustuvorligini aniqlash, shuningdek kompaniyaning mas'ul xodimlari va tashkiliy bo'linmalarini aniqlash imkonini beradi.

Zamonaviy tashkilotlar ko'p o'lchovli vazifalar va ularni amalga oshirish strategiyalariga ega bo'lishi mumkin, ya'ni ishlab chiqarish samaradorligi omillarini tasniflash ham ko'p qirrali bo'lishi kerak va tashkilotning tuzilishiga va / yoki ishlab chiqarish tsikliga maksimal darajada mos kelishi kerak. Ushbu muvofiqlikka erishish mumkin: omillarni aniq tasniflash va tashkilotning tuzilishini o'zgartirish tufayli yaxshiroq foydalanish bu omillarning Boshqaruv nazariyasida ishlash omillarini tasniflash uchun turli xil modellar mavjud.

Samaradorlik omillarini tasniflash modellaridan biri omillarni tashqi omillarga ajratishga yordam beradi: mijozlarga xizmat ko'rsatish va talabni qondirish nuqtai nazaridan, shuningdek ichki - kompaniyaning samaradorligi va samaradorligini oshirish. Tashqi omillar - qisqa vaqt ichida korxona boshqaruvi tomonidan nazorat yoki ta'sir ob'ekti bo'la olmaydigan omillar, ichki omillar - korxona boshqaruvi nazorati ostida bo'lgan va u ta'sir qilishi kerak bo'lgan omillar; tashqi va ichki omillarning o'zaro ta'sirining ma'nosi va usullarini bilish va tushunish muhimdir.

McKinsey konsalting kompaniyasi tomonidan o'tkazilgan tadqiqot shuni ko'rsatdiki, global kompaniyalar faoliyatining samaradorligiga ta'sir etuvchi miqdoriy ko'rsatkichlarning 85% i ichki va boshqaruv nazorati ostida, atigi 15% uning nazorat zonasidan tashqaridagi tashqi omillardir. Biroq, korxona tashqi omillarni boshqarish imkoniyatiga ega bo'lmasa ham, ular uni boshqarishda qiziqish uyg'otishi kerak: tashqi omillarni tushunish korxonaning xatti-harakatini va uning faoliyatining samaradorligini o'zgartirish uchun uzoq muddatli maqsadga yo'naltirilgan muayyan harakatlarni rag'batlantirishi mumkin.

Birinchi navbatda o'rganilishi kerak bo'lgan omillarning umumiy guruhlarini ko'rib chiqing - bular tashqi va tashqi omillar bilan bog'liq ichki muhit umuman korxona samaradorligiga ta'sir ko'rsatadigan kompaniyalar.

Keling, har bir omil guruhini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ichki samaradorlik omillari

1. Ishlab chiqarish jarayoni bilan bog'liq omillar

Ishlab chiqarish jarayoni integratsiyalashgan tizimdir. Samaradorlikning oshishi tizimning asosiy omillarini muvaffaqiyatli aniqlash va ulardan foydalanishimizga bog'liq.

"Kirish va chiqish" modeli asosida - har qanday ishlab chiqarish jarayonining asosiy mantiqiy izchil elementlari ishlab chiqarish samaradorligining omillari bo'lib, ularni to'rt guruhga bo'lish mumkin:

jarayonga kirish (manba manbalari bilan bog'liq omillar);
jarayon (kirishni tayyor mahsulotga aylantirish);
natija (sotishga mo'ljallangan mahsulotlar va xizmatlar);
geribildirim (natijalarni o'lchash).

Ushbu omillar guruhlari yaxshi muvozanatli va muvofiqlashtirilgan bo'lishi kerak. Qayta aloqa (bizning holatlarimizda samaradorlikni o'lchash va tahlil qilish) jarayonga va uning natijalariga ta'sir qiluvchi omillarning muvozanati va muvofiqligini baholash uchun eng yaxshi mezonlarni beradi.

Agar kompaniyaning rahbariyati ishlab chiqarish jarayoni bilan bog'liq bo'lgan rag'batlantiruvchi omillarning samarali tizimlarini rejalashtirishni va ishlatishni o'rgangan bo'lsa, unda sezilarli natija ishlab chiqarish samaradorligining sezilarli o'sishi bo'ladi.

Qayta aloqa kompaniyaning samaradorligini o'lchash va monitoring qilish vositasi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. Korxona darajasida dastlabki resurslarni sotib olish xarajatlari va tayyor mahsulot tannarxining nisbati ustidan nazorat qilish kerak. Ushbu o'lchovda ishbilarmonlik muhiti, narxlar darajasi, kompaniyaning ishlab chiqarishga ixtisoslashuvi, davlatning iqtisodiyotga aralashuvi darajasi va boshqalar hisobga olinadi. Samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ish faoliyatini o'lchash natijalaridan foydalanish muhimdir.

Kompaniyaning samaradorligi va rentabelligini muntazam ravishda tahlil qilish, uning faoliyati samaradorligining o'zgarishiga qarab kompaniyaning daromad dinamikasini kuzatishga imkon beradi.

Shu bilan birga, kompaniya rahbariyatining vazifasi faoliyat samaradorligiga ta'sir etuvchi omillarni baholash va ularni o'z foydalariga ishlatish uchun tegishli choralarni ko'rishdir.

2. Kirish bilan bog'liq omillar

Ushbu omillar guruhi ayniqsa muhimdir, chunki u mehnat unumdorligi va kapital unumdorligi kabi ishlab chiqarish samaradorligining shaxsiy ko'rsatkichlariga eng mos keladi. Sarmoya / mehnat va samaradorlik nisbati tahlili sifatni yaxshilash va boshqaruvning mumkin bo'lgan kombinatsiyasi sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilishda, shuningdek ulardan foydalanish usullarida muhim ma'lumotlarni beradi.

Kompaniyalarning ishlash ko'rsatkichlarini yaxshilash ko'p jihatdan bog'liq maqbul tanlov o'z mahsulotimizni ishlab chiqarish uchun xom ashyo. Materiallarning chiqishi (iste'mol qilingan xom ashyo yoki energiya birligiga to'g'ri keladigan mahsulot) ularning hajmiga bog'liq to'g'ri tanlov, miqdori, assortimenti, sifati, bozor narxi kabi ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi; shuningdek, zaxiralarni optimallashtirish, qo'shimcha xarajatlarni kamaytirish va energiyani tejashga doimiy e'tiborni talab qiladi.

Texnologik yangiliklar ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning muhim manbai hisoblanadi. Avtomatlashtirish va qo'llanishni takomillashtirish axborot texnologiyalari ular kompaniyaning menejerlari va egalari uchun biznesning shaffofligini ta'minlashga, boshqaruv qarorlarini qabul qilish samaradorligini oshirishga, tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarishni ko'paytirishga, sifatni yaxshilashga, marketingning yangi usullarini joriy etishga va h.k.

Inson omillari kompaniyaning samaradorligini oshirish bo'yicha etakchi manbadir. Shuning uchun kompaniyalar yuqori ma'lumotli, malakali va kasbiy tayyorgarlikka ega bo'lgan ishchi kuchini jalb qilishdan manfaatdordirlar, bu esa uyda o'qitish xarajatlarini kamaytiradi.

3. Mahsulotlarni ishlab chiqarish bilan bog'liq omillar

Bunday holda, biz mahsulotlarni mijozlar uchun iste'mol qiymati nuqtai nazaridan ko'rib chiqamiz. Izlanishlar, marketing va sotuvlar uyg'unligi samaradorlikning muhim omiliga aylanadi: mahsulotni kerakli joyda, kerakli vaqtda va maqbul narxda sotib olish uning iste'molchi uchun ahamiyatini belgilaydi.

Ishlab chiqarish bosqichida samaradorlikning eng muhim omillarini, ayniqsa bozorga yanada faol kirib borish va iste'molchiga reklama qilishni yaxshilash uchun kompaniya rahbariyati, ayniqsa marketing va sotishni rejalashtirishda e'tiborga olish kerak. Kompaniya rahbariyati mijozlarning fikr-mulohazalarini hisobga olish va olingan ma'lumotlarga zudlik bilan javob berish, bozor sharoitidagi har qanday o'zgarishlarga javob berish va shu tariqa uzoq muddatda samaradorlikni oshirishga hissa qo'shishi muhimdir.

4. Boshqa foydali omillar

Ko'pgina hollarda, ishlab chiqarish samaradorligi omillarini boshqa mumkin bo'lgan tasniflash foydalidir, masalan:

samaradorlikka ijobiy ta'sir ko'rsatadigan omillar;
samaradorlikka salbiy ta'sir ko'rsatadigan omillar (ular ko'pincha samaradorlikni oshirish yo'lidagi to'siqlar deb ataladi).

Boshqaruvni boshqarish bo'yicha qarorlar ijobiy omillarning ta'sirini kuchaytirishga (qiziqish, ishtiyoq, texnologiyaning mavjudligi va boshqalar) va samaradorlikning o'sishiga to'siqlarning ta'sirini kamaytirish yoki kamaytirishga qaratilgan (masalan, o'zgarishga qarshilik, xavfsizlik xavflari, xodimlarning past motivatsiyasi, malakali ishchilarning etishmasligi va boshqalar). Ushbu jarayon ko'pincha miya hujumi seansi va ishlashning o'sishi uchun to'siqlar va qiyinchiliklar ro'yxatini tuzishdan boshlanadi.

Samaradorlikning tashqi omillari

Samaradorlikning tashqi omillari - Bular o'sishni tezlashtiradigan yoki to'sqinlik qiladigan samaradorlikning makroiqtisodiy omillari. Ma'lumki, kompaniyaning samaradorligi ko'p jihatdan tashqi iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy va boshqa infratuzilma sharoitlariga bog'liq bo'lib, ular korxonani boshqarish samaradorligi va qaror qabul qilish jarayoniga ta'sir qiladi. Tashqi omillar strategik va operatsion qarorlarni qabul qilishda kompaniya rahbariyati tomonidan tan olinishi va hisobga olinishi kerak. Qisqa muddatda alohida kompaniyalarning nazorat doirasidan tashqarida ekanligi, jamoat tuzilmalari va davlat idoralarining yuqori darajalarida nazorat qilinishi mumkin.

1. Ish jarayoni va tarkibiy o'zgarishlar

Tashqi muhitdagi eng muhim tarkibiy o'zgarishlar iqtisodiyot va demografiyadagi o'zgarishlardir. BILAN iqtisodiyotdagi tarkibiy o'zgarishlarbandlik, kapital tarkibi, texnologiya, ishlab chiqarish ko'lamining o'sishi va raqobatbardoshlik tufayli tejashning o'zgarishi bilan bog'liq. Iqtisodiyotda tarixiy ahamiyatga ega bo'lgan yana bir muhim tarkibiy o'zgarish sanoatdan xizmatlarga o'tish - savdo, moliya, sug'urta, ko'chmas mulk, jismoniy va jismoniy shaxslarga xizmat ko'rsatish va boshqalar.

Kapital tarkibidagi o'zgarishlar,nisbiy kapitalning intensivligi, asosiy vositalarning yoshi va turi - samaradorlikka ta'sir qiladi. Kapitalning o'sishi tejash va investitsiyalarga bog'liq. Asosiy vositalarning yoshi innovatsiyalarni amalga oshirishga ta'sir qiladi va ishlab chiqarish vositalarida amalga oshiriladigan texnologik o'zgarishlarga bog'liq. Biroq, bir ishchiga o'rtacha darajadan yuqori bo'lgan kapital xarajatlar har bir ishchiga ishlab chiqarish hajmining o'sishini ta'minlay olmaydi.

Raqobatbardoshlikumuman iqtisodiyotning va alohida kompaniyalarning samaradorligiga ta'sir qiladi. Mahsulot ishlab chiqaradigan sektorda, bu ko'pincha tadbirkorlarning narxlari va sifati raqobatchilar tomonidan taklif qilinadigan tovarlar narxlari va sifatiga qaraganda jozibador bo'lgan bozorlarda mahsulot ishlab chiqarish, ishlab chiqarish va sotish qobiliyatlari va imkoniyatlari bilan bog'liq.

Ijtimoiy va demografik o'zgarish. Kompaniyalar tarkibidagi o'zgarishlar ham demografik, ham ijtimoiy. Masalan:

dunyo sog'liqni saqlashning yaxshilanishi kasalliklar sonining kamayishiga, umr ko'rish davomiyligining oshishiga va aholining yashash qobiliyatining oshishiga olib keldi;
rossiyada ishchilar nafaqat bir-birlari bilan, balki boshqa mintaqalar va MDH mamlakatlaridan kelgan ishchilar oqimi bilan ham raqobatlashishlari kerak;
iqtisodiy vaziyatning bosimi ostida ba'zi keksa odamlar ishdan ketmaslik to'g'risida qaror qabul qilishlari mumkin;
ishsizlik, shuningdek, mehnat bozoriga ko'proq yoshlarning kirib kelishi tufayli ortishi mumkin.

2. Resurslar

Eng muhim resurslar - bu mehnat, er, xom ashyo va energiya.

Ularning malakasi, ma'lumot darajasi, o'qitish, mehnatga munosabat, turtki va rivojlanish istagi. Er resurslarning yana bir manbai bo'lib, undan to'g'ri foydalanish talab etiladi. Shaharlardagi erning narxi uni ishlatish samaradorligiga, shuningdek sanoat va turar-joy arxitekturasiga ta'sir qiladi. So'nggi o'n yil ichida ro'y bergan xom ashyo va energiya narxlarining keskin ko'tarilishi iqtisodiy o'sishning pasayish sabablaridan biri bo'ldi. Ushbu o'n yillikda kiritilgan investitsiyalarning ko'p qismi ishlab chiqarish samaradorligini oshirish bilan deyarli bog'liq bo'lmagan va iqtisodiyotni energiya narxining ko'tarilishi sharoitida moslashtirish maqsadida uni qayta jihozlash uchun mo'ljallangan edi.

Tovar narxlari ham tebranishlarga uchraydi. Boy va oson kirish mumkin bo'lgan foydali qazilma konlarining kamayib borishi natijasida pastroq ma'danli konlarni o'zlashtirishga kirishish kerak, bu esa ishlab chiqarish jarayonlarining sarmoyasi va mehnat intensivligini oshiradi. Bu tog'-kon sanoati samaradorligining o'sish sur'atlariga salbiy ta'sir qiladi.

Materiallarning narxi oshgani sayin, ularni tiklashning iqtisodiy maqsadga muvofiqligi tobora ravshan bo'lmoqda. qayta ishlatmoq va qayta ishlash. Jamiyatning uzoq muddatli manfaatlari nuqtai nazaridan ushbu yondashuv atrof-muhit muammolari muhim rol o'ynaydigan yuqori sifatli tabiiy inson muhitini saqlashga qaratilgan.

3. Davlatning roli. Davlat siyosati

Kompaniyalarning ishiga ta'sir qiladigan ko'plab tarkibiy o'zgarishlar tegishli qonunlar, qarorlar yoki davlatning institutsional amaliyoti natijasidir. Bundan tashqari, juda muhim samarali ish organlarning o'zlari hukumat nazoratida. Hukumat nazorati va aralashuvi zarur bo'lsa ham, ular ehtiyotkorlik va ma'lum bir moslashuvchanlik bilan ishlatilgan taqdirdagina samarali bo'ladi. Raqobatning kuchayishi, texnologiyalarning tez o'zgarishi, byudjet kompaniyalaridagi kamomad va davlat kompaniyalaridagi samarasizliklar ko'plab hukumatlarni tuzatuv choralarini ko'rishga, shu jumladan korxonalarni tartibga solib, xususiylashtirishga va bozor kuchlariga ko'proq ishonishga o'tishga undadi.

Samaradorlik alohida kompaniya yoki iqtisodiyotning sektori tomonidan boshqariladigan yoki tashqariga chiqadigan ko'plab omillarga bog'liq bo'lganligi sababli, bunday iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy, huquqiy va hk. tashkiliy sharoitlarbu uning o'sishiga yordam beradi. Ushbu omillar o'zaro bog'liqdir, samaradorlikni oshirish bo'yicha yagona mintaqaviy yoki davlat dasturini ishlab chiqish va amalga oshirish muayyan kompaniyalar darajasidagi o'xshash dasturlarga katalitik ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Ushbu dasturlar doirasida bir qator masalalarni ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir, masalan:

ish faoliyatini aniqlash, axborot to'plash va statistik ma'lumotlarni qayta ishlashning yangi tizimlari va usullarini ishlab chiqish;
amaliy tadqiqotlar o'tkazish;
kompaniyalar talabiga binoan ekspert xulosalarini tayyorlash;
ishchilararo va tarmoqlararo ko'rsatkichlarni taqqoslash;
real loyihalarni amalga oshirish va kompaniyalarning samaradorligi bo'yicha maslahatlar;
kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida xizmatlar ko'rsatish.

Kompaniyalar bugungi kunda va hozirda ishlamoqdalar va samaradorlik masalalari hozirgi va strategik rejimda ularga taalluqlidir, shuning uchun kompaniya menejerlari faoliyatini baholash mezonlari tizimini ishlab chiqishi va joriy qilishi juda muhimdir. Bunday tizimning mavjudligi kompaniyaga tegishli rivojlanish strategiyasini tuzish va boshqarish imkoniyatini beradi.

Samaradorlikni boshqarish uchun korporatsiyaning samaradorligi nima ekanligini, har xil tijorat tuzilmalarini qanday birlashtirish kerakligini aniq belgilash, shuningdek, ish samaradorligi qiymatini o'lchash imkoniyatiga ega bo'lish kerak. Korporatsiyaning ish faoliyatini o'lchash uchun ishtirok etayotgan korxonalarning ish faoliyatini aniqlash kerak. Buning uchun biz resurs ko'rsatkichini - korxonaning umumiy rentabelligini qo'llashni tavsiya etamiz. Ishlash ko'rsatkichini hisoblash uchun (1) formuladan foydalaniladi.

E - korxonaning samaradorligi;

PE - korxonaning sof foydasi;

VA - korxonaning yalpi aktivlari.

Savdo markazi faoliyatining integratsiyalashgan samaradorligi texnologik zanjir yordamida savdo markazining barcha aktivlaridan foydalanish natijasida erishilgan integral iqtisodiy samarani ko'rsatadi.

Texnologik zanjirning yaxlit samaradorligini aniqlash uchun (1) formulani quyidagicha ko'rsatish mumkin:

;

PE i - i-korxonaning sof foydasi;

VA i - i-chi korxonaning jami aktivlari;

n - texnologik zanjirdagi korxonalar soni.

Shunday qilib, texnologik zanjirning integrallashgan samaradorligi umumiy sof foydaning umumiy aktivlarga bo'linish qismiga tengdir.

Shuni ta'kidlashni istardikki, har bir texnologik zanjir - bu alohida ishlab chiqarish jarayoni, shuning uchun korporatsiya rahbariyati uchun ishlab chiqarish ko'rsatkichlari qiymatlari, ishtirok etayotgan korxonalar soni va texnologik tsiklning sonidan qat'i nazar, o'zaro zanjirlarni o'zaro taqqoslash uchun zarurdir. Muayyan texnologik zanjirlarning samaradorligi masalasi juda muhim bo'lib qoladi, chunki butun tizimning holati, korporatsiya tarkibiy qismlar faoliyati natijalariga bog'liq.

1. Korporativ boshqaruv tsikli.

2. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv jarayonining bosqichlari.

3. Korporatsiyaning samaradorligi.

Adabiyotlar ro'yxati:

1. Issiq T., Kopytin A., Kosolapov G., Kokbasarova G., Marusich I., Samatdin A.,
Filin S., Shalgimbaeva G. Korporativ boshqaruv: Qozog'iston konteksti. O'qitish
nafaqa - Olmaota, 2009. - _____ b.

2. Bandurin A. V., Zinatulin L. F. Rossiyadagi korporatsiyalarni iqtisodiy va huquqiy tartibga solish. - M .: BUKVITSA, 1999 .-- 212 p.

3. Bogachev Ye. B., Chub B. A. Faoliyatining muammolari moliyaviy tizim viloyati. Ed Akad. Bandurina V.V. - M .: XAT, 1999. - 206 b.

4. Innovatsiyalarni boshqarish: Oliy o'quv yurtlari uchun darslik / S. D. Ilyenkova, L. M. Goxberg, p. Yu. Yagudin va boshqalar; Ed S. D. Ilyenkova. - M .: Banklar va birjalar, UNITY, 1997. - 327 b.

5. Krugman P. R., Obstfeld M. Xalqaro iqtisodiyot. Nazariya va siyosat: Universitetlar uchun darslik / Per. bilan Inglizcha Ed V.P. Kolesov, M.V. Kulakova. - M .: Iqtisodiyot fakulteti, Moskva davlat universiteti, UNITI, 1997. - 799 b.

5-ma'ruza: Korxonalarni birlashtirish uchun korporativ boshqaruv

Maqsad: Korxonalarni birlashtirish jarayonini boshqarish mohiyatini ochib berish

Korporatsiyaning imkoniyatlarini tahlil qilish.

Ichki tuzilish tahlili