Amaliyot shuni ko'rsatadiki, odamlar odatda o'zlarining xatti-harakatlarida boshqalarni xafa qiladigan yoki quvontiradigan narsani aniq bilishmaydi. O'zini tashqi tomondan ko'ra bilmaslik va turli xil ijtimoiy rollarda va turli darajadagi xatti-harakatlardagi farq nafaqat ishchilar, balki menejerlarning rivojlanishiga ham to'sqinlik qiladi. Shuningdek, menejer jamoada bo'ysunuvchiga nisbatan qanday fikrlar paydo bo'lganligini har doim ham bilmaydi. Ushbu muammolarni hal qilishga imkon beradigan jahon menejmenti va kadrlar bilan ishlashning eng yaxshi usullaridan biri bu xodimlarni baholash hisoblanadi 360 daraja usuli.

Ism usulning mohiyatini aks ettiradi: bu sizga xodimni har tomondan baholashga imkon beradi (360 darajani ifodalaydigan doirada). Ideal holda, reyting ro'yxati quyidagicha:

• berilgan mezon va savollarga o'z baholarini qo'yadigan xodimning o'zi;
• xodimning bevosita rahbari;
• xodim yoki menejerlarning hamkasblari, lekin bevosita rahbar emas;
• bo'ysunuvchilar (agar mavjud bo'lsa).

Natijada, inson o'zini o'zi baholashni tashqi baholash bilan aniq bog'lashi, shuningdek, turli darajadagi baholash natijalarini taqqoslashi mumkin. Foydali ma'lumotni uning bevosita rahbari tomonidan olish mumkin.

asosiy maqsad

Bizning maqsadimiz o'zimizning subyektiv baholarimizni turli darajadagi subyektiv baholar bilan taqqoslash: ular bizni tashqi tomondan qanday ko'rishlarini tushunish. Bu o'z-o'zini hurmatni boshqalarning fikri bilan taqqoslab, kuchli va zaif tomonlaringizni bilib olishga imkon beradi. Oxir oqibat, agar biz harakatlarimiz, odatlarimiz, fe'l-atvorimiz, dunyoga bo'lgan munosabatimiz bilan boshqalarga qanday taassurot qoldirishini tushunmasak, biz samarali rivojlana olmaymiz.

Ovozingizni birinchi marta yozuvda eshitganingizda yoki o'zingizni videoda ko'rganingizda taassurotlaringizni eslang. Odamlar odatda hayratda. Taassurotlar salbiy, biz o'zimizga yoqmaymiz. Biroq, biz oynaga bir necha bor qaradik va ovozimizni eshitdik, ammo atrofimizdagilar boshqacha ko'rishadi va eshitishadi. Biz o'zimizni xohlaganimiz kabi ko'rishga moyil bo'lamiz, biror narsani payqamaymiz, diqqatni yoqimli narsaga qaratmaymiz. Video yoki ovoz yozish mavzusini davom ettirib, shuni aytishimiz mumkinki, siz yozuvda o'zingizni bezovta qilishni to'xtatganingizda, bu o'zingizni tashqi tomondan etarlicha ko'rishni o'rganganingizni anglatadi.

Asosiy qoidalar: so'rovni qanday tuzish va o'tkazish

Keling, oxiridan boshlaymiz - so'rov bilan. To'liq bo'lishi kerak anonimlikni kafolatlash respondentlar, aks holda ularning javoblari noaniq bo'lishi mumkin va boshqa muammo paydo bo'lishi mumkin - salbiy baho berganlarni qidirish. Bizning tajribamiz shuni ko'rsatadiki, bu tez-tez yuz beradi va to'qnashuv bilan tugaydi. Anketani to'ldirishdan oldin xodimlarga maxfiylik kafolati berilishi juda muhimdir. Agar bu bajarilmasa, javoblar noto'g'ri bo'lishi mumkin.

So‘rov o‘tkazishda odamlar ham shunday qilishlari kerak maqsadlarni tushuntiring o'xshash baholash. Ushbu maqsadlar oldindan ma'lum bo'lishi va odamlar aniq savol berishlari mumkin. Ushbu ma'lumotlarni qanday topshirishga misol.

So'rovnomada ishtirok etganlar uchun ko'rsatmalar

Ushbu so'rov sizning hamkasbingizga (baholangan) ularning kuchli tomonlarini yaxshiroq tushunishga yordam beradi kamchiliklari, keyingi o'sish va rivojlanish uchun potentsialga qarang. Tadqiqot natijalariga qarab rag'batlantirish yoki jazo choralari ko'rilmaydi. Sizga javoblarning maxfiyligi va maxfiyligi kafolatlanadi. Shuning uchun sizdan eng to'g'ri, ochiq va o'ylangan javoblarni berishingizni so'raymiz. Agar siz ushbu odam bilan o'zaro munosabatlaringiz xarakteriga ko'ra, siz muayyan xatti-harakatlarning ko'rinishini ko'rmasangiz va ushbu odamning qanday vaziyatda o'zini tutishini baholay olmasangiz, iltimos javobni tanlang: "Menda ma'lumot yo'q". Ehtiyot bo'ling, chunki ba'zi savollarga javob berayotganda eng yaxshi variant "Har doim o'zini namoyon qiladi" javobini tanlash mumkin, ba'zi birlarida esa "Hech qachon o'zini namoyon qilmaydi". Shuningdek, natijaning ishonchliligini baholashga imkon beradigan bir nechta fikrlar mavjud, agar ishonchliligi past bo'lsa, so'rovni qayta o'tkazish kerak bo'ladi.
O'rtacha hisobda, anketani to'ldirish 30 dan 45 minutgacha davom etadi, vaqtni tanlashni va chalg'imasdan darhol anketani to'ldirishni tavsiya etamiz. Shunday qilib, siz vaqtni tejashingiz va natijalarning ishonchliligini oshirishingiz mumkin.
Endi siz haqiqatan ham hamkasbingizga kuchli va zaif tomonlarini tushunishda va kelgusida rivojlanish va o'sishni rejalashtirishda muhim yordam ko'rsatishingiz mumkin. Foydali va samimiy javoblar uchun oldindan rahmat.

Savollar soni va bajarish vaqti metodologiyani qo'llash muvaffaqiyatining yana bir muhim omili. Agar savollar juda ko'p bo'lsa (50 dan ortiq) yoki ularni tushunish juda qiyin bo'lsa, odamlar tezda charchaydilar va rasmiy ravishda to'ldirishga munosabat bildiradilar. Bu natijalarning ishonchliligini pasaytiradi.

Anketa tarkibi

1. Da'volarning tahriri

Tasdiqlash savollari siz baholashni istagan asosiy kompetentsiyalarni qamrab olishi kerak. Barkamollik qanchalik muhim bo'lsa, uni hal qilish kerak. Savollarning o'zlari tushunarli, bir ma'noli va ularga murakkab yoki noaniq atamalar etishmasligi juda muhimdir.

Savol-bayonlarni tuzishda ko'p holatlarda "oq / oq" turiga javob berishni talab qilish mumkin emasligini yodda tutish kerak, chunki barcha formulalar "doim namoyon bo'ladigan" yoki "hech qachon namoyon bo'lmaydigan" kabi halol va ob'ektiv javoblarni anglatmasligi mumkin, masalan: "U hech qachon kompaniyaning strategiyasini va boshqaruv qarorlarini har qanday shaklda tanqid qilmaydi", "men har doim o'z manfaatlarimni oddiy odamlar uchun qurbon qilishga tayyorman" yoki "Men asabiylashmayman, SHni ko'rsatmayman".

Boshqacha qilib aytganda, savol-bayonlarni tuzishda quyidagi qoidalarga amal qilish kerak: atamalar va noaniqliklardan qochish, aniq so'zlardan foydalanish, haddan oshmaslik.

2. Reyting shkalasi

Besh ballli shkaladan qochish kerakligi aniq, chunki bu bizning maktab o'quvchilari stereotiplarining namoyon bo'lishiga olib keladi. Darhaqiqat, agar 15-16 yoshli odamning boshiga 3 yomon va 5 yaxshi bo'lsa, u qisqa vaqt ichida 3 norma (mukammal emas, ammo ishchilar talablariga javob beradi) ni anglab bo'lmaydi, va 5 a'lo va bu juda kam. Shuning uchun, siz nuqtalardan tavsiflovchi xususiyatlarga o'tishingiz mumkin. Reyting shkalasining tavsifiy versiyasida, albatta, "menda ma'lumot yo'q" bo'limi bo'lishi kerak. Hamma baholovchilar kompetentsiyalar namoyon bo'lishini ko'ra olmaydi. Shuning uchun, ushbu ustunni o'lchovga qo'shib, siz baholashning tozaligi va aniqligini oshirasiz. O'rtacha ballarni hisoblashda ushbu javoblar hisobga olinmaydi.

3. Javoblarning ishonchliligini baholashni ta'minlash

Samimiylik ko'lami.Bunday o'lchovning mavjudligi "ekstremal" formulalar mavjudligi tufayli mumkin bo'ladi. Bir nechta misollar:

• Kichik ishlarda ham xato qilmaydi.
• Hech qachon tarafkashlik qilmang, shaxsiy yoqtirishlar va yoqtirmasliklardan qoching.
• U rahbariyatning har qanday qarorlarini ijobiy qabul qiladi.

Agar baholovchi ushbu savol-bayonlarga javob berishda "ekstremal" javob bersa, demak bu uning befarqligini (qoida tariqasida, yaxshi ma'noli belgilarning haddan tashqari oshirilishini) yoki anketaga rasmiy yondoshishni (u hamma joyda eng yuqori yoki eng past ballni beradi) bildiradi. Agar bu 1-2 marta sodir bo'lsa, ballarni hisoblashda siz hisoblangan nuqtani 1 birlikka kamaytirishingiz kerak. Agar bunday holatlar ko'p bo'lsa, unda ushbu so'rovnomani umumiy tahlildan chiqarib tashlash kerak, chunki javoblarning ishonchliligi borasida katta shubhalar mavjud.

O'zgaruvchan savollar.Ushbu usul baholovchilar tomonidan yanada puxta o'ylangan va norasmiy yondashuvni ta'minlaydi. Gap shundaki, ba'zi odamlar tengdoshlari uchun "o'rtacha" bahoni tanlashga moyil bo'lib, uni hamma joyda yoki deyarli hamma joyda qoldiradilar. Ushbu yondashuv yordamida baholovchi savol-bayonotlarni o'qimaydi va javoblarni faqat rasmiy ravishda beradi. Agar odam siljishlar haqida oldindan ogohlantirilsa ("Ehtiyot bo'ling, chunki ba'zi savollarga javob berishda eng yaxshi variant -" Doim ko'rsatiladi ", boshqalarida -" Hech qachon namoyish etilmaydi "), unda to'g'ri javoblar ehtimolligi sezilarli darajada oshadi.

Ikkita savol.Baholashning ob'ektivligi va ishonchliligini baholash va ishonchlilik haqida shubha tug'diradigan savolnomalarni olib tashlashga imkon beradigan yana bir variant. Ikki nusxadagi savollar turli xil og'zaki shaklga ega bo'lgan ikkita-uchta savol berilishini taklif qiladi, ammo tarkib darajasida mutlaqo bir xil. Ularning ketma-ket ketmasligi juda muhim, chunki bunday vaziyatda vositadan foydalanish kamayadi, chunki odam, qoida tariqasida, o'zining so'nggi javobini eslaydi yoki savollarni shunchaki taqqoslay oladi. Quyidagi misollarni ko'rib chiqing:

• "Hamkorlik" pozitsiyasidan, ya'ni barcha tomonlar maksimal foyda oladigan tarzda, manfaatlar to'qnashuvini boshqarish.
• Odatda u faqat mojarolar sharoitida o'z manfaatlarini ko'zlamaydi.

Ushbu turdagi savollarning yana bir turi mavjud - bular o'zaro bog'liq savollar. To'liq dublikatlar bo'lmaganligi sababli, ular 1 balldan ko'p bo'lmagan javobni olishlari kerak, aks holda natija ishonchli emas deb baholanadi.

Nimani tahlil qilish kerak va nimaga e'tibor berish kerak?

Anketalarni to'ldirishdan oldin, natijalar asosida qanday qaror qabul qilish mumkin va mumkin emasligi to'g'risida kelishib olish kerak. Bunday baholash har qanday holatda ham sub'ektiv bo'lishini oldindan e'lon qilish kerak, shuning uchun u ma'muriy qarorlarni qabul qilish uchun asos sifatida qabul qilinmasligi kerak - mukofotlar, jazolar, aktsiyalar va hk. Agar respondentlar baholash natijalarining mohiyatini bilishsa, unda so'rovnomaga berilgan javoblar yoki haddan tashqari oshirilgan (hamkasblarini almashtirishni istamaganligi sababli) yoki hisoblarni to'lashda etarlicha baholanmagan. Baholash va uni tahlil qilish natijalariga ko'ra siz quyidagilarni aniqlashingiz mumkin.

1. Boshqalarga nisbatan yuqori o'zini o'zi qadrlash zonalari.
2. O'zgalarga nisbatan past darajadagi zonalar.
3. Yuqori va past ballli joylar.
4. Turli darajadagi baholovchilar bilan bog'liq bo'lgan bir xil vakolatlarni baholashdagi farqlar.

Birinchi va ikkinchi holatda, kelishmovchilik sabablarini tushunish uchun bu haqda o'ylash, dunyoni anglashni tahlil qilish va, ehtimol, hamkasblar va rahbar bilan muhokama qilish kerak. Asosiy xulosa shundaki, odam o'zini noto'g'ri tomondan yon tomondan ko'radi. U, shubhasiz, tez-tez boshqalarning fikr-mulohazalarini qabul qilishni boshlashi, o'z xatti-harakatlarini ushbu kompaniyadagi ijobiy kompetentsiyalar standarti hisoblangan kishilarning xatti-harakati bilan taqqoslashi kerak.

Uchinchisi bizning kuchli va zaif tomonlarimiz haqida tushuncha beradi. Bu holatda katta ijobiy tomoni shundaki, biz o'zimizni yon tomondan ko'rmoqdamiz, boshqalarning o'zimizga bo'lgan munosabatini to'g'ri baholaymiz.

To'rtinchisi eng qadrlanadiganlar uchun ham, uning rahbari uchun ham juda muhimdir. Bunday kelishmovchiliklarning sababini aniq aniqlash va reyting pastroq bo'lgan joylarda sizning xatti-harakatlaringizni tartibga solish kerak. Menejer, agar uning baholash darajasi teng yoki bo'ysunuvchi baholash darajasidan sezilarli darajada farq qilsa, siz xodimning xatti-harakatlarini diqqat bilan kuzatib borishingiz kerak: ahamiyatiga ko'proq e'tibor bering (agar etakchi reytingi past bo'lgan bo'lsa) yoki ijtimoiy istalgan xulq-atvorni filtrlashni o'rganing (agar etakchi reytingi yuqori bo'lsa).

Ilova namunasi

O'zimizni tekshirib ko'rishga harakat qilaylik:

• ushbu tadqiqot tomonidan tasdiqlangan vakolatlar;
• samimiylik miqyosiga tegishli savollar;
• shifter savollari;
• savollar (2 yoki undan ko'p bo'lishi mumkin), javoblardagi tafovutlar 1 balldan oshmasligi kerak (takroriy savollarga misol).

Kursiv bilan teskari masshtabiga ega bo'lgan savollar ajratilgan (qolgan javoblarda o'rtacha 4-5 ball, etarli javoblar 1-2 ball bo'lishi kerak; agar javoblar ikki yoki undan ko'p hollarda 4-5 ball bo'lsa, yaroqliligi past deb hisoblanadi).

Qalin Shrift savollarga ishora qiladi, ijobiy javoblar ikki martadan ko'proq ijtimoiy jihatdan ma'qul bo'lgan javoblarning yuqori darajasiga ishora qiladi. Agar ikkitadan ko'p javoblar bo'lsa, natijalarni hisoblamaslikni va savolnomani yana to'ldirishni maslahat beraman.

10 va 12-savollarga javoblar; 18, 22, 25, 43 va 44; 34, 38.40 va 41; 39 va 45-lar bir nechta nuqtai nazarga mos kelmasligi kerak. Ikki nomuvofiqlik, haqiqiylikni past deb hisoblashimizga imkon beradi.

1. Agar kerak bo'lsa, norasmiy qarorlarni qabul qilish va himoya qilish.



Mijozlar bilan muammolar yuzaga kelganda, u har doim hamma narsani o'zi hal qiladi, ma'lum bir muammoni iloji boricha tezroq hal qilishga intiladi.




U bo'ysunuvchilarning ish samaradorligi ularning rahbariga bog'liqligini va muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda vaziyatni zudlik bilan to'g'rilashga va kelajakda oldini olishga harakat qilishini tushunadi.

2. Tashabbusni asoslashda, echimning ijobiy va salbiy tomonlarini hisobga oladi, vaziyatni yaxshilash uchun resurslarni to'g'ri hisoblaydi.
3. U malaka oshirishni menejment yoki kadrlar bilan ishlash bo'limi taklif qilgandagina yaxshilaydi.



Ustuvorliklarni belgilashda, u muhim bo'lgan narsa biznes uchun muhim va uni amalga oshirish qiyinligini tushunadi, shuning uchun uni o'zi bajarishga intiladi va qolganlarini o'z qo'l ostidagilarga topshiradi.

4. Muammolar yuzaga kelganda, u ularni mustaqil ravishda hal qilishga intiladi, bir nechta echimlarni topadi, ularning har birining ijobiy va salbiy tomonlarini asoslab berishga qodir.



Uzoq muddatli stress holatlarida u bo'shashishni topib, yaxshi holatini saqlab turishga qodir.

5. Agar muammo yuzaga kelsa, u birinchi navbatda uning paydo bo'lish sababini batafsil tahlil qiladi va uning yuzaga kelishiga javobgar bo'lganlarni aniqlaydi.
6. Hamkasblari va xizmatchilari unga maslahat va yordam so'rab murojaat qilishadi, u bilan ishlashda ular ruhiy jihatdan o'zlarini qulay his qilishadi.
7. Boshqa odamlar yoki bo'limlarning aybi bilan mijozlar bilan bog'liq muammolar yuzaga kelgan taqdirda, mijozni darhol muammoning aybdoriga yo'naltiradi.
8. Qiyin kommunikativ vaziyatlarda u osongina g'ashlanadi, aloqada keskin bo'lishi mumkin.
9. U bozor, tegishli sohalar haqida to'liq ma'lumot olishga intiladi va ushbu ma'lumotdan samarali foydalanadi.



Noaniqlik sharoitida samarali harakat qilish.




Kichik tafsilotlarda ham xato qilmaydi.




Boshqa odamlar bilan suhbatda kompaniya va uning qadriyatlarini ijobiy tavsiflaydi.

10. O'z xatolarini tan olish va ular uchun javobgarlikni olish.
11. Hech qachon asabiylashmang, SHni ko'rsatmaydi.



U mushtarak muammolarni hal qilishda hamkasblari bilan umumiy manfaatlar va umumiy til topishga harakat qiladi.




Natija uchun javobgarligini tan oladi.

12. Bu mijozning e'tiborini, mijozning muammolarini hal qilish istagini, qiyin vaziyatlarda javobgarlikni o'z ichiga oladi.
13. Hech qanday holatda ham kompaniya rahbariyati va strategiyasining qarorlarini tanqid qilmaydi.
14. U o'zgarishlarni ma'qullamaydi, ko'p yillik tajribada tasdiqlangan echimlarni afzal ko'radi.
15. Men har doim o'z manfaatlarimni oddiy odamlar uchun qurbon qilishga tayyorman.
16. U stressda adashgan emas, echim izlaydi va izlaydi.
17. Agar mijoz bilan muammolar bo'ysunuvchilarning noto'g'ri xatti-harakatlari tufayli yuzaga kelsa, u ularni qarorga jalb qilishga harakat qiladi, kelajakda bunday vaziyatdan qanday qochish kerakligini o'rgatadi.
18. Proaktiv, bo'limning ishini kompaniyaning o'zgaruvchan strategiyalariga moslashtiradi.
19. U tashkilotdagi turli bo'limlar va funktsiyalarning o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligini ko'radi, umuman tashkilot manfaatlarini tushunadi.
20. Imkoniyatlar, tahdidlarni tahlil qilish, shuningdek, resurslarni hisoblash va rejalashtirish.



U hech qachon mojaroda faqat o'z manfaatlarini himoya qilishga intilmaydi.

21. Ularning natijalariga qarab odamlarni rag'batlantiradi.
22. Xodimlar malakali mutaxassislar bo'lishi va aniq harakat qilishlari kerakligiga ishonishadi ish majburiyatlari, boshqa hollarda odamlar bilan xayrlashish kerak.



U hech qachon odamlarga xiyonat qilmaydi, shaxsiy yoqtirishlar va yoqtirmasliklardan qochish kerakligini biladi.

23. O'zaro munosabat va motivatsiyadagi subordinatorlarning individualligini aniqlash va hisobga olish.
24. Tizimli, umuman tashkilot manfaatlarini ko'radi, turli xil funktsiyalar va bo'linmalarning manfaatlarini qanday ko'rishni biladi.



U asosan boshqarish funktsiyalaridan foydalanadi, boshqaruv, tsenzura va jazo odamlar bilan ishlashning eng samarali usullari deb hisoblaydi.




Xarizmatik, o'z shaxsiyatining kuchini xalqini rag'batlantirish uchun ishlatadi.

25. Ushbu odamning qo'l ostidagi xodimlar kompaniyaga qo'shilgandan beri sezilarli darajada rivojlandi.
26. Xodimlarni to'g'ri va oldindan shakllantiradi, ishga qabul qilish zarurligini belgilaydi.
27. Xodimlarni rag'batlantirish uchun sozlangan, rag'batlantirish va tanqid qilish nisbatlarini oqilona tanlaydi.



Barcha tomonlar maksimal foyda olishlari uchun "hamkorlik" pozitsiyasidan manfaatlar to'qnashuvini boshqarish.

28. Xodimlar bilan ishlash bo'yicha murabbiylar va murabbiylarni tashkil etadi, odamlarni rivojlantiradi.
29. Vazifaga diqqatni jamlay olish, kichik narsalarga diqqat bilan qarash.
30. Tashkilotning tashqi muhitini, raqobatchilarni biladi.
31. Agar u suhbatdoshining fikri dastlab noto'g'ri bo'lsa, suhbatni qisqartirishga harakat qilmoqda.



Jarayon chindan ham yaxshilanishni talab qilganda, u tashabbus ko'rsatadi.

32. Xulq-atvorda va qaror qabul qilishda u kompaniya va uning manfaatlariga mos keladi.
33. Har doim tashabbus ko'rsatadi, ratsionalizatorlik takliflarini kiritadi.



U faqat o'z bo'linmasining manfaatlarini hisobga oladi, resurslar uchun raqobatlashadi.




U muammoni iloji boricha tez va samarali hal qilishga intiladi va har doim o'z-o'zidan qilmaydi, agar kerak bo'lsa, mutaxassislarni jalb qiladi.

Barkamollik guruhlarini taqsimlash

Motivatsiya, korporativ qadriyatlarga rioya qilish - 1–29, 43-50 savollar

• Mijozlarning diqqat markazida - 11, 21, 26.
• Kompaniyaga sodiqlik, vatanparvarlik - 16, 22, 47.
• Natijaga e'tibor qarating, natija uchun javobgarlik -17, 20, 24, 49, 50.
• Tashabbus - 23, 46, 48.
• Moslashuvchanlik, yangilarga ochiqlik - 27.
• Mustaqillik va qaror qabul qilish ko'nikmalari - 14, 29.
• Ishbilarmonlik muhitini tushunish - 13, 19, 28, 44.
• Jarayonlarga va batafsil ishlarga qarshilik - 15, 43.
• Stressga qarshilik - 25.
• Tashkilotdagi odamlar bilan muloqot qilish va muloqot qilish istagi - 12, 18, 19, 45.



Boshqaruv ko'nikmalari - 26-42-savollar

• Joriy ishlarni boshqarish - 30, 35, 41.
• Jamoa boshqaruvi - 28, 33, 34.
• Rejalashtirish - 27, 29, 39.
• Mashg'ulot - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivatsiya - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Muayyan vakolatlarga da'volar soni ularning ahamiyati bilan belgilanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, ma'lum bir kompaniyaning korporativ vakolatlari to'plami namuna sifatida olinadi, shuning uchun uni universal, har qanday tashkilot uchun mos deb hisoblash mumkin emas.

Anketa amaliyoti

Quyida 360 daraja tadqiqotidan muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz foydalanishga oid ba'zi misollar, shuningdek, keyingi voqealar keltirilgan.

Jodugar ovi.“360 daraja” so'rovini o'tkazishda bir kompaniya ikki yoki uchta bo'ysunuvchi bilan menejer kimning javobiga yoki “noxolislik bilan so'roq qilishni” kim boshlaganini aniq bilishini hisobga olmadi. Va shunday bo'ldi: rahbar, tanqidga toqat qilmaydigan juda narsist ayol, haqiqiy so'rov qildi, bu jamoadagi muhitni yaxshilamadi. Shuning uchun, agar ikkitadan ko'p bo'lsa, subordinatalarni alohida bo'limda tanlashingizni tavsiya qilamiz (ya'ni, ularning javoblarini teng maqomli javoblardan alohida ko'rsatib qo'ying).

"Kuchsizlarni mag'lub qilma" tamoyiliBo'lim boshliqlaridan biri uchun so'rov natijalari vahiy va ishdagi xatti-harakatlarimizda biron bir narsani o'zgartirishimiz kerakligi haqida signal edi. O'z qo'l ostidagi xodimlarning baholash natijalari juda yuqori bo'ldi, bevosita rahbar uni o'rtacha va hamkasblarini juda past baholadi. Sabablarini tahlil qila boshlaganlarida, xarakterida qat'iy bo'lgan rahbarning zaif qoidalarni buzmaslik uchun temir qoidasi borligi aniqlandi va shuning uchun u o'z qo'l ostidagilar bilan muloqotda juda to'g'ri edi, o'zini la'natladi, lekin tengdoshlar bilan ... So'rov natijalariga ko'ra, erkak to'g'ri xulosalar chiqarishga muvaffaq bo'ldi. hamkasblar tomonidan bunday salbiy qarorlar qabul qilish va jamoaviy ishlarga aralashishi va asta-sekin o'zgarishni boshlaganligi.

Bo'lishi yoki ko'rinishi.Top-menejerlaridan biri, u o'z tengdoshlaridan biri, o'rta menejer, tengdoshlari va qo'l ostidagilariga nisbatan o'rtacha 1,5 ball yuqori baholagani ajablanib bo'ldi. Ijtimoiy istalgan xatti-harakatlar va aloqalarni diqqat bilan kuzatish va filtrlash uni muayyan xulosalarga olib keldi. Natijada, top menejer uy hayvonlarini ovlashni to'xtatdi, ularning ishlariga ob'ektiv baho berdi.

Men tomondan ko'rinmayapti.Bu juda tipik. Ko'pchilik uchun so'rov natijalari kutilmagan bo'lib, ajablantiradigan narsa bu yaxshiroq yoki yomonroq emas, balki boshqalar tomonidan qayd etilgan narsa. Bu tez-tez boshlash va qabul qilish kerakligini anglatadi. fikrlar, siz ko'rsatmoqchi bo'lgan narsaga emas, balki boshqalar buni qanday ko'rganiga e'tibor bering. Shu bilan birga, boshqalar haqligini muhokama qilish yoki tahlil qilish mutlaqo befoyda. Tashqi baho hamma narsada bir xil ob'ektiv haqiqatdir.

Vasvasa ajoyib.Bunday so'rov korporativ an'ana bo'lgan kompaniyada, hatto juda munosib va \u200b\u200betarli odamlar ham kim nima yozganini aniqlashga intilishlari kuzatildi. Shunday qilib, biz qattiq anonimlik zarurligiga yana bir bor amin bo'ldik.

Qattiq turmang.Ko'pchilik uchun, hamkasbiga eng yaxshi baho bermaslik unga "tegish" degan ma'noni anglatadi. Shunday qilib, bittasida kichik kompaniya Taxminan 20 kishi, shundan 18 kishi 5.0 dan o'rtacha 4,9 ball oldi. Odamlarga o'z hamkasblariga haqiqatni gapirib, ularning rivojlanishiga yordam berishlariga va yolg'on fikrlar bildirish orqali odamlarning rivojlanish zonalarini tan olishlariga va ularni tuzatishga qodir bo'lishlariga ishontirish.

Elena Mixaylova

6. 360 daraja usulining maqsad va chegaralari.
Baholashning maqsadi, o'z hamkasbiga (bo'ysunuvchi, etakchiga) o'zining "pastga tushadigan vakolatlarini" kuchaytirish yoki kuchli tomonlaridan yanada ishonchli foydalanish uchun uning kuchli va zaif tomonlarini ko'rishga yordam berishdir.

6.1. 360 baholash yordamida tashkilot qanday vazifalarni hal qilishi mumkin:

va. Xodimlarni o'qishni yaxshiroq rejalashtirish.
Masalan, kadrlar zahirasi ishtirokchilari qanday treningga muhtojligini tushunish uchun.

b. O'ziga bo'lgan ishonchni oshirish orqali xodimlarning ish faoliyatini yaxshilang.
Masalan, bir kishi adolatsiz ravishda, uning yo'qligiga ishonadi etakchilik va loyihalar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi. Hamkasblar etakchilik fazilatlarini e'tirof etgandan so'ng, u o'ziga ishonchni qozonishi va yanada mas'uliyatli vazifalarni bajarishi mumkin.

da. Loyiha jamoasini tanlang, murakkab loyihalarda ishlashga qodir bo'lgan xodimlarni aniqlang.
g Menejerlarning samaradorligini oshirish, nizolarni bartaraf etish.

Misol.
Nazoratchi boshqalarga qaraganda 360-usul bo'yicha quyi tabaqalarga yuqori baholarni berdi. Qo'shimcha tekshirishlar yordamida menejer, u shaxsiy mehr-muhabbat tufayli xodimning ishchanlik fazilatlarini haddan tashqari oshirib yuborganini, unga ko'proq vakolatli xodimlarga nisbatan adolatsiz imtiyozlar berishini va jamoaning "sevimlilar" borligi sababli ishdan bo'shatilishini va ba'zi xodimlar ish joylarini o'zgartirishga ketayotganini aniqladi.

Rahbar ko'proq ma'lumotli qarorlar qabul qilishni va barchaga teng imkoniyatlarni berishni boshladi. Psixologik muhit tuzatildi, barcha xodimlar qutqarildi.

Yana bir misol.
Kiritilgan past darajadagi menejerlar kadrlar zaxirasi yuqori boshqaruv lavozimiga tayyorlanish.

Rejalashtirmoq individual rivojlanish 360 daraja tadqiqotini o'tkazdi.
Boshqa narsalar qatorida, bo'ysunuvchilarni rivojlantirish va qo'llab-quvvatlash bilan bog'liq muammolar mavjud edi. Menejerning o'zi, hamkasblari va rahbarlari uning bu sohadagi fazilatlarini yuqori baholadilar.

Tergov ostidagi xodimlarning fikri "rezist" uchun kutilmagan yangilik bo'ldi: deyarli barcha bo'ysunuvchilar "mening rahbarim hech qachon mening tashabbuslarimni va tashabbuslarimni qo'llab-quvvatlamaydi", "rahbar hech qachon rahbariyat oldida meni himoya qilmaydi" variantlarini tanlagan.

Kadrlar bo'limi mutaxassisi "rezistent" bilan natijalarni muhokama qildi. Aniqlanishicha, menejer tomonidan baholanayotgan menejer amalda "o'z xodimlaringizni boshqa idoralar va rahbarlar oldida himoya qiling, ularning manfaatlarini himoya qiling, lekin xodimlarning o'zlariga nisbatan qattiqqo'l va talabchan bo'ling" degan mashhur qoidaga amal qildi. Barcha uchrashuvlarda u qo'l ostidagi xodimlar uchun yaxshi sharoitlar, imkoniyatlar, imtiyozlar, "yashil chiroq" berdi. Va ushbu xizmatchilar bilan shaxsiy aloqada u kamdan-kam hollarda ularni maqtadi va ularning manfaatlariga qaratilgan qadamlarni aytmadi; ammo ozgina kamchiliklari uchun eslatma, tanbeh berish imkoniyatini qo'ldan boy bermadi.
Natijada, xodimlar unda faqat "taniqli xo'jayin" ni ko'rishdi va uning harakatlarining natijalari shunchaki vaziyatlarning qulay kombinatsiyasi deb hisoblandi.

Menejer juda xafa bo'ldi va unga bo'ysunuvchilar bilan aloqa qilish stsenariyasini o'zgartirish kerakligiga rozi bo'ldi. Uning rivojlanish dasturiga bir nechta maqsadli aloqa treninglari kiritilgan. Olti oy o'tgach, ikkinchi 360 ta so'rov quyi bo'g'inlarning ancha ijobiy munosabatini ko'rsatdi; Uning rahbarligida KPI guruhi bu vaqt ichida 16 foizga o'sdi.

Uchinchi misol (veb-saytlardan birida Svetlana Ivanova keltirgan).
Xizmatchilar va hamkasblar o'rta darajadagi menejerni yuqori baholadilar; katta rahbarlar ushbu xonimning ishbilarmonlik xususiyatlarini past deb baholadilar.

Kadrlar bo'limi mutaxassisi ushbu xodimning muhim psixologik munosabatini "yuzaga chiqara" oldi: u haqiqatan ham "o'zlarining boshliqlariga qarshi" va "so'rayotgan" odamlarni yoqtirmasdi. Shu munosabat bilan u menejerlar bilan tez-tez qo'pollik bilan keskin gaplashdi, bu uning professional imijiga salbiy ta'sir ko'rsatdi. Hamkasblari va qo'l ostidagi xodimlar bilan bir vaqtning o'zida u o'zini to'g'ri tutdi.

Treninglar yordamida xodimning o'zini tutishiga ijobiy ta'sir ko'rsatadigan xatti-harakatlarning ushbu xususiyatini yo'q qilish mumkin edi.

6.2. Qaysi maqsadlar uchun 360 ball MUVOFIQ emas:
va. Kadrlar zaxirasini tanlash.
b. Kadrlar o'zgarishi, ish haqi o'zgarishi to'g'risida qaror qabul qilish uchun baholash.
da. Sertifikatlash.
Ushbu maqsadlar uchun siz ob'ektiv baholash usullaridan foydalanishingiz kerak: kasbiy ko'nikmalarni (qattiq ko'nikmalarni) baholash uchun imtihonlar, testlar, "ortiqcha professional" ko'nikmalarni (yumshoq ko'nikmalar) baholash uchun baholash.
Kadrlar almashinuvi uchun 360 ta baholash usulini qo'llagan holda, baholovchi noto'g'ri ma'lumotlar oladi, chunki xodimlar javoblarni buzib ko'rsatishni boshlaydilar:
A Hamkasbingizga yordam berishga yoki ish joyini saqlashga yordam beradigan yuqori darajalarni oling,
A o'z hamkasbiga xizmatda olg'a borishga xalaqit berayotgani,
Personal shaxsiy ballarni kamaytirib,
A hamkasbining iltimosiga binoan ish haqi oshirilishini talab qiladi.
Baholash natijalari ishonchsiz bo'lib qoladi.

Tadqiqotning dolzarbligi. Aksariyat odamlarning ongida har bir inson o'ziga xos xususiyatlarni belgilaydigan ma'lum fazilatlarga ega. Zamonaviy biznes psixologiyasida boshqacha yondashuv keng tarqalgan: bu erda sifat emas, balki professional samaradorlik muhimroqdir. Muhimi, fazilatlar, qobiliyatlar, qobiliyatlar va ko'nikmalarga ega bo'lishdan tashqari, odam ularni kompaniya oldida turgan muammolarni hal qilishga qanday yo'naltirishni bilishi kerak. Aynan shu nuqtai nazardan, xodimlarni baholashning barcha zamonaviy usullari qo'llaniladi.

Biznes psixologiyasida markaziy tushunchalardan biri "kompetentsiya" tushunchasidan foydalanadi - insonning mahorati, sifati yoki qobiliyati, uning ishdagi samaradorligiga sezilarli darajada ta'sir qiladi. G'arbda ular 70-yillarning o'rtalaridan beri vakolatlardan foydalanishmoqda, ular bizning mamlakatimizga nisbatan yaqinda kelishgan. Odatda, kompaniyalar tizimni (modelni) yaratadigan tarzda tanlangan xodimlarni baholash uchun bir nechta vakolatlardan foydalanadilar - ya'ni aynan shu kompaniyada ishlash uchun muhim bo'lgan xususiyatlar, qobiliyat, ko'nikma va qobiliyatlarni o'z ichiga oladi.

Har bir kompetentsiyani qo'llash kompaniyaning xodimga qo'yadigan ob'ektiv talablari bilan asoslanishi kerak. Odatda, bunday kompetentsiya tizimlari eng muvaffaqiyatli ishchilar va bu ishni bajara olmaydiganlarning tajribasini tahlil qilish asosida tuziladi.

Siz kompetentsiyani turli xil usullar bilan baholashingiz mumkin: test usullari, intervyu, biznes o'yinlar, bir necha ish kunidagi odamning ishini kuzatish va boshqalar. Xodimlarni baholash va tanlab olish uchun kompetentsiya tizimidan foydalanadigan har qanday kompaniyada turli xil manbalardan ma'lumot olish, taqqoslash va sub'ektiv fikrlardan ob'ektiv baholarni ajratish imkonini beradigan stokdagi barcha texnik vositalar mavjud. Shu bilan birga, ko'pchilik vakolatlarini baholash usullarining o'ziga xos xususiyati "sub'ektiv komponent" mavjudligi hisoblanadi. Xodimni uzoq vaqt davomida o'z ishini kuzata olmaydigan kishi - mutaxassis kadrlar xizmati yoki tashqi maslahatchi tomonidan baholaydi. Hisob-kitoblar maslahatchi tomonidan u bajargan ishning o'ziga xos xususiyatlarini tushunish darajasiga qadar izohlagan kuzatuvlari asosida tuziladi.

Tabiiyki, bunday taxminlar ko'pincha sub'ektiv buzilishlarga duch keladi va, albatta, bu buzilishlarni minimallashtirishning ko'plab usullari mavjud. Baholash bo'yicha maslahatchilar kompetentsiyalar bo'yicha qanday qilib to'g'ri suhbatlar o'tkazishni, xodimni ish joyida yoki ish o'yinida kuzatishda nimalarga e'tibor berishni aniq o'rganadilar. Biroq, hamma narsaga qaramasdan, ular yolg'iz bo'lishlari bilan, ular baholayotgan odamning xatti-harakatlariga o'zgarishlar kiritadilar, "ular stimulning bir qismidir", deydi psixologlar.

Ushbu kamchiliklardan xoli bo'lmagan usul - bu 360 daraja kross-reytingdir. "360 daraja" o'rganish paytida baholash jarayonidan o'tgan xodimlardan o'zlari, hamkasblari, qo'l ostidagi xodimlar, menejment to'g'risidagi bir qator savollarga javob berishlari va har birini bir necha mezonlar bo'yicha baholashlari so'raladi. Tarixan, bu usul jamoada o'zaro xayrixohlik va antipatiyalarni baholashdan boshlangan (sotsiometriya) va keyinchalik ular xodimlarni baholash vazifalarini hal qilish uchun undan foydalanishni boshladilar.

Tadqiqotning maqsadi - "360 daraja" texnikasining imkoniyatlarini ko'rib chiqish.

Tadqiqot maqsadi:

1. Xodimlarni baholash tizimlari, usullari va texnikasini ko'rib chiqish.

2. “360 daraja” metodologiyasining ko'lamini o'rganish. Texnikaning kamchiliklari va kamchiliklari.

3. "360 daraja" usuli bo'yicha kompaniya xodimini o'rganish.

Tadqiqot ob'ekti - xodimlarni baholash usullari.

Tadqiqot mavzusi 360 darajali o'zaro faoliyat reytingdir.

Ushbu ishning nazariy asosini Birli U., Kozub T., Konovalova V.G. kabi mualliflarning ishlari yaratdi. va boshqalar.

Ishning tuzilishi: ish kirish, ikkita bob, xulosa va adabiyotlar ro'yxatidan iborat.

1-bob. "360 daraja" uslubi: baholash doirasi va imkoniyatlari

1.1 Xodimlarni baholash tizimlari, usullari va texnik vositalari haqida umumiy ma'lumot

Ko'pgina kompaniyalar ertami-kechmi xodimlarni baholash muammosiga duch kelishadi. Darhaqiqat, muvaffaqiyatli rivojlanish uchun har qanday tuzilish doimiy ravishda yaxshilanishi, istiqbollarini bilishi va xatolarni tuzatishi kerak.

Xodimlarni baholash menejerlar yoki kadrlar xizmatlariga kadrlar siyosatini yanada samarali olib borishga, o'z vazifalarini bajara olmaydiganlar o'rniga yangi ishchilarni jalb qilishga va shu tariqa yanada yaxshi ishlashga imkon beradi.

Xodimlarni baholash - bu xodimlarning ma'lum xususiyatlarini aniqlash tizimi, keyinchalik menejerga bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi.

Odatda, xodimlarni baholash uchta yo'nalishda amalga oshiriladi:

· Xodimlarning malakasini baholash - standartning xususiyatlari aniqlanganda va muayyan shaxs bilan taqqoslanganda;

· Ish natijalarini tahlil qilish - bu erda ular bajarilgan ishlarning sifatini baholaydilar;

· Xodimni shaxs sifatida baholash - aniqlangan shaxsiy xususiyatlari va ma'lum bir joy uchun ideal bilan taqqoslanadi.

Agar kompaniyada baholash tizimini yaratish haqida gapiradigan bo'lsak, uchta asosiy xususiyatni eslab qolish juda muhim, ulardan izolyatsiya qilish istalgan natijani bermaydi.

Birinchidan, baholash muntazam ravishda o'tkazilishi kerak.

Ikkinchidan, aniq belgilangan maqsadga ega bo'lishi kerak.

Uchinchidan, baholash tizimi hamma uchun ochiq bo'lishi kerak va umumiy tushunilgan mezonlarga asoslanishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimining o'zi bu xodimlarni baholashga qaratilgan va davom etadigan bir qator harakatlar va tadbirlardir.

Ushbu tizim samarali bo'lishi uchun ushbu baholashni o'tkazishda asosiy va universal sxemaga asoslanishi kerak.

Bajarilishi kerak bo'lgan birinchi narsa kompaniyaning kadrlarni baholashga bo'lgan ehtiyojini aniqlash va uning asosida xodimlarni baholash jarayonida aniq maqsadlarni shakllantirishdir. Asosiy maqsadlar qatorida odatda jamoadagi ijtimoiy muhitni kuzatish, ishning sifati va shaxsning malakasini aniqlash darajasini baholash.

Ikkinchi bosqich - baholash mavzusini aniqlash, ya'ni kimni baholash kerak. Maqsadlarga qarab, maqsadli auditoriya aniqlanadi, birinchi navbatda kompaniya kerak bo'lgan ma'lumotlar.

Keyin baholash amalga oshiriladigan mezonlarning ta'rifiga rioya qilinadi.

Buning uchun har bir muayyan lavozim uchun eng mos xususiyatlarni aniqlay oladigan ushbu sohadagi mutaxassislar kerak.

Mezonlarni tanlagandan so'ng, ularning asosida baholash usulini tanlash kerak. Usulni o'zi tanlash, shuningdek, ba'zi mezonlarga bog'liq holda amalga oshiriladi, ular orasida boshida qo'yilgan maqsadlarga muvofiqligi, ma'lum bir mos usulning narx darajasi, ob'ektivlik, eng yaxshi miqdoriy tavsiflarda, baholanadiganlar uchun tushunarli va dolzarbligi, ya'ni natijalari bo'lishi kerak. zarur.

Xodimlarni baholash tizimining keyingi bosqichi tayyorgarlik bosqichi deb nomlanadi. Bu erda baholashning o'zi yordam beradigan bir qator harakatlarni bajarish kerak.

Baholash uchun ichki me'yoriy bazani yaratish - me'yoriy hujjatlarni ishlab chiqish;

Baholashni bevosita amalga oshiradigan xodimlarni o'qitish;

Kutilayotgan natijalar va uning ijobiy tomonlari to'g'risida xodimlarni xabardor qilish.

Shundan so'ng, baholash tizimi o'zining asosiy bosqichiga - baholashning haqiqiy o'tkazilishiga, butun loyihani amalga oshirishga o'tadi.

Keyin baholash natijasida to'plangan barcha ma'lumotlarni tizimning o'ziga yarashliligi va sifati uchun tahlil qilish kerak.

Baholash tizimini amalga oshirishning yakuniy bosqichi baholangan odamlarga nisbatan boshqaruv qarorlarini qabul qilish - oshirish, tushirish, o'qitish.

Keling, xodimlarni baholashda ishlatilishi mumkin bo'lgan usullarni ko'rib chiqaylik.

Fokuslariga ko'ra, ular uchta asosiy guruhga bo'linadi: sifatli, miqdoriy va birlashtirilgan.

Sifatli usullar bu xodimlarni miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanmasdan aniqlaydigan usullardir. Ularni tavsiflash usullari ham deyiladi.

Matritsa usuli - eng keng tarqalgan usul, ma'lum bir shaxsning xususiyatlarini lavozim uchun ideal xususiyatlarga ega taqqoslashni o'z ichiga oladi;

O'zboshimchalik bilan tavsiflash tizimining usuli - boshqaruv yoki kadrlar xizmati shunchaki insonning eng katta yutuqlari va eng yomon xatolarini ta'kidlaydi va ularni taqqoslab xulosalar chiqaradi;

Vazifalar bajarilishini baholash - xodimning ishini umuman baholashda elementar usul;

"360 daraja" usuli - xodimni har tomondan - menejerlar, hamkasblar, xizmatchilar, mijozlar va o'z-o'zini hurmat qilishni baholashni o'z ichiga oladi;

· Guruh muhokamasi - tavsiflash usuli - bu uning rahbarlari yoki soha mutaxassislari bilan uning faoliyati natijalari va istiqbollari to'g'risida muhokama qilishni ta'minlaydi.

Kombinatsiyalangan usullar bu miqdoriy jihatlardan foydalangan holda tavsiflash usullari to'plamidir.

Testlash - bu oldindan belgilangan vazifalarni hal etish natijalariga asoslangan baholash;

Baholar yig'indisi usuli. Biror kishining har bir xarakteristikasi ma'lum miqyosda baholanadi, undan keyin ideal bilan taqqoslanadigan o'rtacha ko'rsatkich ko'rsatiladi;

· Barcha ishchilar bir nechta guruhlarga bo'lingan guruhlash tizimi - mukammal ishlaydiganlardan, qolganlari bilan taqqoslaganda ishi qoniqarsiz bo'lganlarga.

Miqdoriy usullar eng ob'ektiv hisoblanadi, chunki barcha natijalar raqamlarda belgilanadi;

· Saralash usuli - bir nechta menejerlar xodimlarning reytingini tuzadilar, so'ng barcha reytinglar tekshiriladi va odatda eng past darajaga tushiriladi;

Ballarni baholash usuli - har bir yutuq uchun xodim davr natijalariga ko'ra yig'ilgan ballarning oldindan belgilangan sonini oladi;

· Bepul ball ball - mutaxassislarning har bir sifati mutaxassislar tomonidan ma'lum ballar bo'yicha baholanadi, ular yig'ilib baholanadi.

Yuqoridagi usullarning barchasi inson mehnatining ma'lum bir tomonini yoki uning ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini samarali baholashga qodir.

Shu sababli, so'nggi paytlarda universal integratsiyalashgan usul - xodimlarni eng ob'ektiv tahlil qilishga erishish uchun ko'plab usullarning elementlarini birlashtirgan baholash markazlari usuli tobora ko'proq qo'llanilayotganligi ajablanarli emas.

Ushbu usul 25 ta mezonga ega bo'lib, inson tomonidan baholanadi.

Ular orasida: o'rganish qobiliyati, og'zaki va yozma umumlashma qilish qobiliyati, aloqa, boshqalarni idrok qilish, xulq-atvorning moslashuvchanligi, ichki standartlar, ijodiy xususiyatlar, o'z-o'zini hurmat qilish, yuqori lavozim va hamkasblar tomonidan ma'qullanish zaruriyati, martaba motivlari, fikrlarning haqiqati, ishonchlilik, har xil qiziqishlar, barqarorlik. stressli vaziyatlar, energiya, tashkilotchilik, tashkiliy va boshqaruv qobiliyatlari.

Xodimlarni baholashda barcha mezonlar odatda ikkita asosiy toifaga bo'linadi - ishlash mezonlari va vakolat mezonlari.

Muayyan bir kishining erishgan natijalarining samaradorligini baholashda ma'lum bir ish davri uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi. Buning uchun hisobot davri boshlanishidan oldin aniq o'lchanadigan vazifalar qo'yiladi. Ishning samaradorligi aniq ko'rsatkichlarda namoyon bo'ladi: sotish hajmi, bajarilgan loyihalar soni, foyda miqdori, bitimlar soni.

Xodimning malakasi, uning bilimlari va ularni amalda qo'llash qobiliyati, shaxsiy fazilatlari, xulq-atvori baholanadi.

Bunday baholashning eng samarali usullaridan biri bu vaziyatda ishlaydigan xodimning lavozimini hisobga olgan holda yoki u murojaat qiladigan vaziyatni hisobga olgan holda hal qilishdir.

Ushbu vazifalar ikki xil - tavsifiy va amaliy bo'lib, ma'lum bir muammoni hal qilishda harakatlar xarakterida farqlanadi.

Shunday qilib, xodimlarni baholash tizimi juda murakkab va ko'p e'tibor berilishi kerak bo'lgan ko'plab nuans va jihatlarga ega. Aks holda, baholashga sarflangan barcha ish kuchi natijada talab qilinadigan ma'lumotlarning to'liq etishmasligiga olib kelishi mumkin.

1.2 "360 daraja" texnikasining doirasi. Texnikaning ijobiy va salbiy tomonlari

360 daraja bahosi - bu rahbarning, uning bo'ysunuvchilari, hamkasblari, mijozlari (tashqi va ichki), etkazib beruvchilar va xodimning o'zi tomonidan xodimning vakolatlarini baholash.

360 daraja usuli birinchi bo'lib 1987 yilda Piter Uord tomonidan taklif qilingan.

Ushbu usulga bergan birinchi ta'rifi:

360 daraja bahosi - bu uning ishiga qiziqqan bir qator odamlardan olingan bir kishining (yoki guruhning) ishi to'g'risida muntazam ravishda ma'lumot to'plash va u haqida fikrlar. Usul muallifining so'zlariga ko'ra, uni qo'llash doirasi juda keng bo'lishi mumkin:

· O'z-o'zini rivojlantirish va individual maslahat (fikr-mulohazalarni qabul qilish xodimga o'z xatti-harakatlarini va rivojlanish sohalarini belgilashga imkon beradi);

· Korporativ trening va rivojlanish (trening oldidan mulohazalarni olish, ishtirokchiga uning ta'limga bo'lgan ehtiyojini tushunishga imkon beradi va unga kursning ehtiyojlariga eng mos keladigan jihatlariga diqqatni jamlashga yordam beradi);

· Jamoa tuzish (jamoaviy ish boshlashdan oldin jamoaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga imkon beradigan jamoaviy fikrlar);

· Ish samaradorligini boshqarish (doimiy muloqotlar odamga uning ish samaradorligi qanchalik yaxshilanganligini baholashga imkon beradi);

· Strategik va tashkiliy rivojlanish (rivojlanish zarur bo'lgan joylarni aniqlash qobiliyati, ushbu tomirda 360 daraja usulini qo'llash ma'lum bir odamlarning xulq-atvorini o'zgartirib, umuman tashkilotni o'zgartirish mumkinligiga asoslanadi);

· Treninglar va boshqa ma'rifiy tadbirlarning samaradorligini baholash (mashg'ulotdan so'ng olib boriladigan savollar, mashg'ulotdan so'ng xodimning xatti-harakatlarida qanday o'zgarishlar ro'y berganligini aniqlashga qaratilgan);

· Ish haqi (to'lov miqdorini aniqlashda 100 foiz ishlatilmaydi).

360 daraja usuli mustaqil ravishda ham, boshqa baholash tartiblariga qo'shimcha usul sifatida ishlatiladi.

360 daraja usuli qo'llaniladi:

· Xodimlarni o'qitish zarurligini aniqlash uchun zarur bo'lgan kompetentsiyalarni rivojlantirish, individual rivojlanish rejalarini tuzish;

Belgilangan vaqt davomida ushbu ish joyida ishlarni bajarish uchun belgilangan mezonlarga muvofiq faoliyatning joriy bahosi (qoida tariqasida, maqsadlarni baholash yoki samaradorlikni baholash bilan birgalikda);

· Loyihaviy guruhni tanlash yoki murakkab loyihalarda ishlashga qodir bo'lgan xodimlarni aniqlash;

• Kadrlar zaxirasini shakllantirish uchun, u bilan birgalikda yaxshiroq professional testlar, ixtisoslashgan holatlar, baholash markazi (chunki 360 daraja metodikasi o'tmishda ko'rsatilgan xususiyatlarni baholaydi va kadrlar zaxirasini baholash uchun kelajakda insonning yangi lavozimda o'zini qanday tutishini oldindan aytib berish kerak).

360 darajani baholash natijalariga ko'ra quyidagicha xulosa chiqarishimiz mumkin.

Mojaroli vaziyatlarni aniqlaydigan birliklar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning tabiati;

· Bir kishi tashkilot va mavjud jamoaning korporativ madaniyatiga qanchalik mos keladi;

· Odamning o'zini o'zi baholashi qanchalik etarli.

To'g'ridan-to'g'ri ishlatilmaydi

Ish haqini to'lash va bonuslarni hisoblash tizimini ishlab chiqish (chunki metodologiya faqat shaxsiy fazilatlarni aniqlashi mumkin va mutaxassislarning malakasi va kompaniyaga olib keladigan qiymatini aniqlash uchun mos emas).

360 darajani muvaffaqiyatli baholash uchun zarur bo'lgan asosiy shartlar:

· Ishchilar orasidagi ishonchli munosabatlarga asoslangan yaqin jamoa;

Belgilangan kadrlar almashinuvi yo'qligi (xodimlar kamida 1 yil birga ishlagan);

· Bahoning anonimligini ta'minlash (xodimlarning o'z baholari oshkor qilinmasligiga ishonchi);

· Baholashning maqsadi to'g'risida xodimlar bilan oldindan tushuntirish ishlari (maqsad baholashdan oldin shakllantirilishi va xodimlarga etkazilishi kerak;

· Xabardorlik baholashning stressini kamaytiradi va sizga ko'proq ob'ektiv ma'lumotlarni olishga imkon beradi;

· Baholash asosida majburiy mulohaza (baholashdan keyin bir oydan kechiktirmay amalga oshirilishi kerak, bu davrda u xodim uchun ahamiyatli va ahamiyatli bo'lib qoladi);

Baholash natijalari bo'yicha qarorlarni majburiy bajarish (baholash uchun baholashning o'zi mantiqiy emas, qarorlarning bajarilishini aniq boshqarish baholashni xodimlarni rivojlantirish vositasiga aylantiradi);

· Baholash natijalari ishlab chiqishga yo'naltirilishi kerak (faqat shu tarzda baholashning kam baholanadigan natijalarini olish mumkin bo'ladi, 360 darajani baholashda bu eng asosiy kamchilik hisoblanadi, qoida tariqasida, xodimlarning ongida fikr yuritishidan oldin 2-3 ta baholash yakunlanadi, bu 360 daraja faqat ijobiy tomonlarga ega).

Usulning afzalliklari:

Bitta xodim uchun har tomonlama baho olish (xodim o'z ishini bajarishda bevosita duch keladigan odamlardan baho oladi, boshqa usullardan farqli o'laroq, baholovchilar doirasi sezilarli darajada kengaydi);

· Demokratik usul (nafaqat rahbar o'z bo'ysunuvchilarini baholaydi, balki uning qo'l ostidagilar ham buni baholaydilar, bu xodimlarning tashkilotga bo'lgan sadoqatini oshiradi, ular uchun bu ularning fikrlarini tinglash ko'rsatkichidir);

· Mijozlar bilan ishonchli munosabatlarni yaratish va mustahkamlash (bu tashkilot mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash ustida ishlayotganligini yana bir bor namoyish etish uchun imkoniyatdir);

Korporativ standartlar talablarini baholash mezonlarini modellashtirish (muayyan tashkilot uchun ishlab chiqilgan vakolatlar mezondir)

Har bir usulning o'z qo'llanilish chegaralari bor, bu baholash usulini tanlashda hisobga olinishi kerak. Shunday qilib, 360 daraja usulining kamchiliklari:

Kadrlar bo'yicha asosiy qarorlarda bevosita foydalanilmaydi: boshqa lavozimga o'tish, ishdan bo'shatish, ish haqini oshirish;

Xodimlarning yutuqlarini emas, balki faqat vakolatlarni baholaydi;

Ushbu 2 kamchilikni bartaraf etish - boshqa baholash usullariga qo'shimcha sifatida usuldan foydalanish

Maxfiylikning yuqori darajasi talab qilinadi. Ushbu muammoni hal qilish uchun siz ma'lumot to'playdigan va baholash natijalarini beradigan tashqi tashkilotlarni jalb qilishingiz mumkin. Yoki maxfiylik printsipini hisobga oladigan tashkilotda ma'lumot to'plash metodologiyasini ko'rib chiqing. Bugungi kunda xodimlarni baholashning avtomatlashtirilgan tizimlaridan tobora ko'proq foydalanilmoqda, buning natijasida ma'lumotlarni to'plash va ishlov berish jarayoni sezilarli darajada osonlashtirilmoqda.

Baholashda hamkasblaridan oshkora ma'lumot olish qiyin (ayniqsa, bo'ysunuvchilarning rahbar haqida fikri).

Qoida tariqasida, bo'ysunuvchilar o'zlarining rahbarlarini yuqori baholaydilar, garchi maxfiylik printsipi qat'iy rioya qilinsa ham. Ushbu holat subordinatsiyalangan baholashning og'irligi yordamida tuzatilishi mumkin. Menejer yoki hamkasblarning baholariga nisbatan bo'ysunuvchilarning baholarining vaznini kamaytirish orqali siz yakuniy natijani jiddiy ravishda o'zgartirishingiz mumkin.

O'z-o'zini baholashning yuqori yoki past natijalari umumiy baholash natijasiga ta'sir qiladi.

Yechim avvalgi xatboshidagi kabi.

Xodimga qattiq ta'sir qilish.

Xodimga tushadigan stressni kamaytirish PR-tadbirning vakolatli bo'lishi mumkin.

Xodimga baholashning maqsadi va baholash natijalaridan foydalanish xarakterini etkazish kerak.

Natijalarni qayta ishlashning murakkabligi.

Ushbu muammo hozirdan foydalanib hal qilinmoqda avtomatlashtirilgan tizimlar baholash. Bunday tizimlarning bir nechta ishlab chiqaruvchilari Rossiya bozorida namoyish etilgan. Qoida tariqasida, ular natijalarni to'plash va qayta ishlashning asosiy funktsiyalariga ega, ma'lum bir tashkilot uchun talab qilinadigan natijalarni taqdim etish va taqdim etish dasturni ishlab chiquvchilar yoki tashkilotning IT bo'limi tomonidan qo'shiladi.

1.3 Xodimlarning fikrlarini olish jarayoni

Avvalo, baholashning maqsadi aniqlanadi. Bu xodimlarning talablariga bog'liq. Masalan, kompaniya uchun mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasini oshirish va malakali mutaxassislarga ega bo'lish juda muhimdir. Bu shuni anglatadiki, Kadrlar xizmati xodimlarning vakolatlari rivojlanish darajasini aniqlashi va baholash natijalariga ko'ra o'quv tavsiyalarini shakllantirishlari kerak.

Bu maqsad xodimlarga tushuntiriladi va asosiysi hamma tushunadi: voqea ularning rivojlanishiga qaratilgan va baholash natijalariga ko'ra, hech kim ishdan bo'shatilmaydi. Bundan tashqari, xodimlar o'rganish paytida olingan ma'lumotlar maxfiyligini, barcha ma'lumotlar faqat baholash mavzusi va uning bevosita rahbariga berilganligini va respondentlarning ismlari oshkor qilinmasligini bilishlari kerak. Ushbu qoidalar xodimlarga menejerlar orqali, shuningdek korporativ veb-sayt, byulletenlar, yangiliklar byulletenlari orqali etkazilishi kerak. elektron pochta va boshqa materiallar (varaqalar, axborot byulletenlari, korporativ gazetadagi maqolalar va boshqalar).

Shundan so'ng siz yaqinlashib kelayotgan tadbir uchun PR-kampaniyani tarqatishingiz mumkin. Buni baholash boshlanishidan uch oy oldin boshlash kerak. Axborotning shaffofligi Kadrlar xizmatining ishini osonlashtiradi, tayyorgarlik bosqichida xodimlarning tadbirga munosabatini tushunish, ularning qo'rquvini bilish va umidlarini tekshirishga imkon beradi. Tadbirning barcha dastlabki bosqichlari to'g'risida hisobot berish muhim (vakolatlar tavsifi, ishtirokchilar ro'yxati tuzilishi). Jarayonga menejerlar va quyi bo'g'inlarni bosqichma-bosqich jalb qilish, uning tuzilishi va bosqichlar ketma-ketligini tushunish, tayyorgarlikka jalb qilish - bularning barchasi innovatsiyalarga qarshilik ko'rsatish xavfini kamaytiradi.

PR-kampaniyasi bilan birga keladigan hujjatlar: baholashni tartibga solish, baholash mezonlarini (vakolatlarini) tavsiflash, yakuniy ballarni hisoblash qoidalari, harakatlar rejasi.

"360 daraja" usulidan foydalangan holda baholangandan so'ng fikr-mulohazalarni taqdim etishning asosiy qoidalarini ko'rib chiqing:

1. Qayta aloqa baholashdan keyin ikki haftadan kechiktirmay amalga oshirilishi kerak. Faqat bu davrda ma'lumotlar dolzarbligicha qolmoqda.

2. Ma'lumotlar ijobiy bo'lishi kerak. Yaxshi baholash natijalarini tavsiflash bilan boshlash yaxshidir va shundan keyingina past ballar berilgan kompetentsiyalar haqida gapirish, ushbu ma'lumotlarga kompaniya xodimga rivojlanish va o'sish imkoniyatini beradigan izoh bilan qo'shib qo'yish. Bunday holda, insonning fazilatlarini yaxshilash istagi paydo bo'lishi mumkin.

Yozma hisobotni qanday tuzish haqida batafsilroq gaplashaylik.

Yozma aloqa hisobotini tuzish uchun siz quyidagi rejadan foydalanishingiz mumkin:

1. Baholash ishtirokchisiga murojaat.

2. Baholash shartlari.

3. Tadbirning maqsadlari.

4. Baholashning anonimligi to'g'risida xabardor qilish.

5. Baholash mezonlari. Muayyan lavozim uchun vakolatlarning qisqacha tavsifi.

6. Baholash o'tkazilgan o'lchov tavsifi. Agar son qiymatlari ishlatilsa, ularning sifat tavsifi beriladi.

7. Baholash natijalari va ularni sharhlash. Ushbu hisobot hisobotning asosiy mazmunidir. Barcha ma'lumotlar etarlicha batafsil bo'lishi kerak, ammo o'qilishi oson shaklda taqdim etiladi. Hisobotning ushbu qismi oxirida baholovchiga uning vakolatlarini rivojlantirishga qaratilgan 2-3 savol taklif etiladi. Masalan: "Sizningcha, rahbarni sizni" o'z vaqtida xabardor qilish, jamoa a'zolarining fikr-mulohazalari "malakasi nuqtai nazaridan yuqori baholanishiga nima sabab bo'ldi va sizning hamkasblaringiz buni past baholadilar?

Bunday anketa xodimga olingan ma'lumotlarga e'tibor berishga va uni ularning xatti-harakatlari bilan bog'lashga yordam beradi.

8. Umumiy xulosalar, keyingi baholash paytida xodimdan kutilayotgan taxminiy natijalarning tavsifi.

Hisobot yozish uchun siz shablonni oldindan tayyorlashingiz va uni fikr-mulohazalar uchun ishlatishingiz mumkin.

Hisobotning mazmunini tuzishda ma'lumotni raqamli, grafik (jadval, diagramma) va og'zaki (matnli) shaklida taqdim etganda eng yaxshi qabul qilinishini yodda tutish kerak.

Masalan, diagrammalar juda ingl va o'qish oson. Shunday qilib, 1-rasmda jadval o'rtacha ballarni aks ettiradi. Ushbu ma'lumotlar xodimga katta rasmni tushunishga imkon beradi: qaysi kompetentsiyalar uchun u yuqori ball oldi, kim uchun - past.

Rasm 1. O'rtacha vakillik ballari

Baholovchi nima uchun u ma'lum bir kompetentsiya uchun past ball olganini va uning faoliyatini tartibga solishini bilib olishi uchun biz ushbu vakolatni tashkil etadigan xatti-harakatlar ko'rsatkichlarini tavsiflashimiz kerak. Masalan, "ish sifati" quyidagi ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi mumkin:

Ishlarni o'z vaqtida bajaradi;

· Ishlarni xatosiz samarali bajaradi;

· Ishlarni bajarayotganda kompaniya standartlariga mos keladi.

Ushbu ma'lumot vakolatni tashkil etadigan aniq ko'rsatkichlarni baholash jadvali shaklida ham taqdim etilishi mumkin (2-rasm).

Rasm 2. Ko'rsatkichlar bo'yicha o'rtacha baholar (vakolat "ish sifati")

Ushbu ma'lumotlarning taqdimoti tufayli xodimga past darajadagi qanday o'ziga xos xulq-atvor namoyon bo'lishini aniqlash va uning faoliyatini tartibga solish osonroq bo'ladi. Xususan, 2-rasmdagi diagramma u kompaniya standartlariga muvofiqligini va ishini xatosiz bajarishini, ammo har doim belgilangan muddatlarga mos kelmasligini ko'rsatadi.

Hisobotning mazmunini tuzishda grafik va raqamli ma'lumotlar bilan ishlashda shuni yodda tutish kerakki, ushbu taqdimot shaklining afzalliklariga qaramay, jadval va diagrammalar bilan ortiqcha yuklamaslik kerak va quyidagi qoidalarga rioya qilish kerak.

· Grafik elementlardan faqat xodim past ball olgan kompetentsiyalarni tushuntirish uchun foydalaning;

· Har bir jadval yoki hajmdagi jadvalning 2/3 qismini o'z ichiga olgan matn bilan qo'shimcha (afzalroq).

Yuqorida aytib o'tilganidek, tushuntirish har bir jadvalga mos kelishi kerak. Yuqori va past ballarga e'tibor qaratish va bunday taxminlarga nima sabab bo'lishi mumkinligi haqida izoh berish yoki xodimdan bu haqda so'rash kerak.

2-bob. Xodimni "360 daraja" usuli bo'yicha baholash

2.1 Tadqiqotning tavsifi

Ushbu ishning ikkinchi bobida biz "360 daraja" metodologiyasi bo'yicha kompaniya xodimini individual baholashni o'tkazdik.

Baholash Millennium kompaniyasi uchun o'tkazildi, hisobotni yozish paytida unda 82 kishi qatnashdi.

Baholash Internetda BSS Around tizimidan foydalangan holda o'tkazildi. Har bir ishtirokchi elektron pochta orqali reyting tizimiga kirish havolasi bilan qatnashish taklifini oldi.

Bizning natijalarimiz, sub'ektning ishbilarmonlik muhitidagi 4 kishining vakolatlari bo'yicha 18 kishining baholashlari, shuningdek, sub'ektni o'zlarining baholashlariga asoslanadi (hisobot tuzilgan vaqtga kelib, u 30 kishini tashkil etgan edi).

Baholash natijalariga ko'ra, faqat o'rtacha baholar mavjud va savollarga javoblar hech kim uchun mavjud emas. Shunday qilib, ob'ektivlik va maxfiylik ta'minlanadi.

Hisobotda siz sub'ektning asosiy kompetentsiyalari, kuchli va zaif tomonlarini baholashini (atrof-muhitga qarab) bilib olishingiz mumkin, ushbu hamkasblardan qaysi biri haddan tashqari yoki ahamiyatsiz deb bilganligini bilib olishingiz mumkin.

Baholashda ikkita ko'rsatkichdan foydalanildi: besh balli shkala (1 - eng past ball, 5 - eng yuqori ball) o'ndan o'nga ko'tarildi va reyting balli (natijani ushbu ko'rsatkich uchun sub'ekt ko'rsatkichidan past bo'lgan xodimlar foizi). Masalan, 90% reyting balli test fanining hamkasblaridan 90% oldinroq bo'lganligi va eng yaxshi 10% qatoriga kirganligi va 10% reyting balli bu fan atigi 10% oldinroq bo'lganligi va qolgan 90% orqada qolishini anglatadi. 50% reyting bahosi, sub'ekt ushbu ko'rsatkich uchun reytingning o'rtasida bo'lishini anglatadi.

Tadqiqot natijalari mavzu o'zi uchun ko'rib chiqish uchun tayyorlangan hisobot shaklida taqdim etiladi.

2.2 Reyting ballari va natijalarning ahamiyati

Hisobotda keltirilgan barcha baholar ikkita ko'rsatkichdan biriga asoslangan: 5 ballli reyting va reyting ballari.

5-BOSHQA BAHOLASH

An'anaviy 5 ball, 1 dan (eng past ball) 5gacha (eng yuqori). 5 balli shkala bo'yicha reyting mutlaq, faqat sizning shaxsiy natijalaringiz uning qiymatiga ta'sir qiladi.

Reyting balli - bu baholash natijalarini taqdim etishda foydalaniladigan maxsus ko'rsatkich. Reyting ballari foiz sifatida ifodalanadi va turli ishtirokchilar tomonidan olingan natijalarni samarali taqqoslashga imkon beradi. Har qanday kompetentsiya bo'yicha sizning reyting balingiz sizning loyihangizdan ko'ra ushbu kompetentsiya uchun pastroq baho olgan ishtirokchilar sonini ko'rsatadi. Adabiyotda bu ko'rsatkich ko'pincha "foiz" deb nomlanadi ("Men" ga urg'u bilan).

Aytaylik, 5 balli shkala bo'yicha baholaganingizda kompetentsiyalarning birida 4.2 ball to'pladingiz. Bu yaxshi natija yoki yo'qligini qanday aniqlash mumkin? Buni faqat ball bilan aniqlashning iloji yo'q - loyihaning boshqa ishtirokchilari ushbu vakolat uchun qanday fikrlarni bilishlarini bilishingiz kerak. Agar ko'pchilik ishtirokchilarning natijalari 4,5 atrofida bo'lsa, demak sizning natijangiz unchalik yaxshi emas. Muayyan natijaning “yaxshi” ekanligini tushunish uchun “reyting balli” va “ahamiyatlilik darajasi” tushunchalarini ishlatish kerak.

Baholashning ahamiyatliligini aniqlash uchun siz ishtirokchi reytingning o'rtasidan qanchalik uzoqligini ko'rishingiz kerak. Inson o'rtadan qanchalik uzoq bo'lsa, uning hisob-kitoblari shunchalik muhimdir.

Barkamollikni baholash loyihasidagi ishtirokchining reyting ballari bu vakolat uchun o'zlarining vakolatlaridan kamroq ball to'plagan boshqa ishtirokchilarning foizini ko'rsatadigan raqam. Reyting-ball ishtirokchining reytingdagi o'rnini va nisbiy reytingini ko'rsatadi. Unga qarab, o'rtacha reytingdan farqli o'laroq, ishtirokchi katta (va qanchalik katta) ball olganmi yoki yo'qmi deyishimiz mumkin.

Reytingning o'rtasida bo'lgan ishtirokchining reyting ballari - 50. Reytingning boshiga yaqin bo'lganlar (past ballar bilan) - har doim 50 dan kam, reytingning o'ng tomonida bo'lganlar (katta reytinglar bilan) - 100 ga yaqin.

Shunday qilib, har bir kompetentsiya uchun siz boshqa odamlarning reytinglariga nisbatan ikkita reytingingizni tan olasiz - mutlaq (5 balli shkalada) va nisbiy (reyting-ball).

Yuqori reyting bahosi har doim ham yaxshiroq natijani anglatmaydi. Masalan, tanqidiylik darajasini baholaganda, eng yaxshi natijalar (ortiqcha tanqidni yoki hamkasblariga haddan ortiq sodiqlikni ko'rsatmagan ishtirokchilar tomonidan olingan) reytingning o'rtasida - 50 ball bo'lgan mintaqada.

Sizning qulayligingiz uchun juda yuqori (katta 85%) va juda past (15% dan kam) reyting ballari (eng muhim reytinglar sifatida) "" va "" bilan belgilanadi.

Moviy uchburchak juda yaxshi natijalarni ko'rsatadi. Bu sizning natijangiz tashkilotingiz ishchilari orasida eng yaxshi natijalarning 85% ni tashkil etadigan holatlar.

Qizil uchburchak yomon natijalarni ko'rsatadi. Sizning natijangiz kompaniyangiz ishchilari orasida eng past stavkaning 15 foizida bo'lgan holatlar.

Ikkita qora uchburchaklar sizning o'zingizni baholashingiz hamkasblaringiz tomonidan o'rnatilgan o'rtacha reytingdan sezilarli darajada oshadigan ko'rsatkichlarni anglatadi.

2.3. Qanday baholadingiz?

Ushbu bo'limda biz sizning reytinglaringiz haqida batafsil ma'lumot beramiz. Anketa savollariga javob berishda sizning hamkasblaringiz sizga qanday baholarni va qancha vaqt berishdi. Hamkasblaringiz siz haqingizda qanday fikrga kelishganligi to'g'risida va qaysi masalada boshqacha ekanligini bilib olishingiz mumkin.

2-jadval

Xodimlarni baholash

	Mumkin javob
Mijozga eng yaxshi echimni taklif qilish uchun qabul qilingan qoidalardan chetga chiqadi	Javob berishga qiynalayapman
Kompaniyaning biznes jarayonlarini yaxshilashga imkon beradigan eng yangi fan va amaliyotni yo'qotadi	Javob berishga qiynalayapman
Qiyin maqsadlarga intilish	Javob berishga qiynalayapman
Kompaniya ishchilari uchun xulq-atvor standartlarini yaratadi	Javob berishga qiynalayapman
Xodimlar nazarida etakchi	Javob berishga qiynalayapman
U o'z qo'l ostidagilarning ishidan manfaatdor.	Javob berishga qiynalayapman
Bo'ysunuvchilarga aniq harakatlar rejalarini beradi	Javob berishga qiynalayapman
Mijozga bir nechta echimlarni tanlash va taklif qilish	Javob berishga qiynalayapman
Ish samaradorligini oshirish uchun boshqa kompaniyalarning ilg'or tajribalaridan foydalanadi	Javob berishga qiynalayapman
O'ziga va unga bo'ysunadiganlarga osonlikcha erishish mumkin bo'lgan maqsadlarni belgilaydi.	Javob berishga qiynalayapman
O'z xodimlariga o'z ishlarida korporativ madaniyat tamoyillariga amal qilishga da'vat etadi	Javob berishga qiynalayapman
Bu mijozlar, sheriklar, jurnalistlar va boshqalar uchun kompaniyani anglatadi.	Javob berishga qiynalayapman
Quyidagi xodimlarning qobiliyatlari va malakalari darajasini to'g'ri belgilaydi	Javob berishga qiynalayapman
Xabar beradi doimiy mijozlar kompaniyadagi o'zgarishlar haqida	Javob berishga qiynalayapman
Mijozga ish jarayonini boshqarish imkoniyatini beradi	Javob berishga qiynalayapman
Boshqa kompaniyalarning eng samarali ish tajribalarini (eng yaxshi tajribalarini) o'zlashtiradi	Javob berishga qiynalayapman
O'z qo'l ostidagilarning o'rtacha natijalaridan mamnun	Javob berishga qiynalayapman
Bo'ysunuvchilarga ular echadigan vazifalarning ahamiyatini tushuntiradi.	Javob berishga qiynalayapman
Vazifalarni ko'rib chiqmasdan taqsimlaydi individual xususiyatlar bo'ysunadiganlar	Javob berishga qiynalayapman
Mijozlar bilan norasmiy aloqalarni o'rnatadi	Javob berishga qiynalayapman
Mijozlarning ehtiyojlarini noto'g'ri aniqlaydi	Javob berishga qiynalayapman
Avvalgi bir nechta urinishlar muvaffaqiyatsiz bo'lsa ham, xuddi shu ish usulidan foydalanishni davom ettiradi	Javob berishga qiynalayapman
Har qanday muammoni hal qilishda maksimal natijalarga erishishga intiladi.	Javob berishga qiynalayapman
O'ziga bo'ysunadiganlarning yutug'ini nishonlamaydi	Javob berishga qiynalayapman
Hokimiyatga bo'ysunadigan hokimiyat va javobgarlik	Javob berishga qiynalayapman
Mijoz bilan ish tugagandan so'ng, u bilan aloqani to'xtating	Javob berishga qiynalayapman
Mijozlarning ehtiyojlariga faol qiziqish	Javob berishga qiynalayapman
To'siqlarga qarshi turish, ularni engish uchun qo'shimcha harakatlar talab etiladi	Javob berishga qiynalayapman
O'z sohasidagi xodimlar uchun ulkan maqsadlarni qo'ying	Javob berishga qiynalayapman
Namuna bo'yicha korporativ qadriyatlarni targ'ib qiladi	Javob berishga qiynalayapman
Barcha xodimlar maksimal natijalarga erishishga harakat qiladigan muhit yaratadi.	Javob berishga qiynalayapman
Ko'pincha qo'l ostidagilarning ishini nazorat qiladi	Javob berishga qiynalayapman
O'ziga bo'ysunuvchilar uchun vazifalarni aniq shakllantiradi va ularni bajarish muddati	Javob berishga qiynalayapman
Mijoz talabiga binoan taklifni optimallashtiradi	Javob berishga qiynalayapman
Agar boshlang'ich reja muvaffaqiyatsiz bo'lsa, natijaga erishishning alternativ usullarini toping.	Javob berishga qiynalayapman
O'zining qo'l ostidagi xodimlar tomonidan korporativ madaniyat tamoyillarining buzilishiga ko'zlarini ko'r qiladi	Javob berishga qiynalayapman
Bu faqat darhol amalga oshirish bilan cheklangan funktsional majburiyatlar	Javob berishga qiynalayapman
Qo'l ostidagi xodimlarning natijalari maqsadlarga qanday mos kelishini tekshiradi	Javob berishga qiynalayapman
E'tiborga molik vazifalarni zimmasiga yuklaydi, ularni hal qilish kompaniyaga muvaffaqiyat qozonishga imkon beradi	Javob berishga qiynalayapman

2.4 Barkamollik natijalari

Barkamollik - bu uning ishdagi samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan odamning mahorati, sifati yoki qobiliyati. 360 daraja bahosi ishtirokchilarga o'zaro bog'liqlik asosida bir necha oldindan belgilangan vakolatlarga qarshi baholanishga imkon beradi. Hisobot matnida kompetentsiyalar nomlari katta harflar bilan ko'rsatilgan.

Asosiy kompetentsiya bo'yicha test natijalarining umumiy jadvali. Bu sizning o'zingizning hurmatingiz, boshqa odamlarning o'rtacha bahosi, shuningdek, sizga bo'ysunadiganlar, hamkasblar va menejerlarning bahosi.

E'tibor bering, reyting sizning reyting ballaringiz asosida. Bu sizning natijalaringizni hamkasblaringizning natijalari bilan taqqoslash uchun nisbiy baholar.

3-jadval

Vakolat natijalari

Odamlar etakchiligi		O'z-o'zini baholash Boshqalarga ko'ra Qo'l ostidagilarga ko'ra Mijozlarning reytingiga ko'ra
Korporativ etakchilik		O'z-o'zini baholash Boshqalarga ko'ra Qo'l ostidagilarga ko'ra Mijozlarning reytingiga ko'ra
Muvaffaqiyatni ta'minlash		O'z-o'zini baholash Boshqalarga ko'ra Qo'l ostidagilarga ko'ra Mijozlarning reytingiga ko'ra
Mijozlar e'tiborini jalb qilish		O'z-o'zini baholash Boshqalarga ko'ra Qo'l ostidagilarga ko'ra Mijozlarning reytingiga ko'ra

Sifat bo'yicha "shamol ko'tarildi" yoki vakolatlaringiz xaritasi. Ushbu rasm sizning kuchli va zaif tomonlaringizni, shuningdek, har xil hamkasblaringiz guruhlarining baholaridagi mumkin bo'lgan farqlarni ko'rsatadi.

Rasm 3. Mavzu vakolatlarining "xaritasi"

2.5 Ko'rsatkich natijalari

Har bir vakolat bir nechta ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi (batafsil ko'rsatkichlar).

Ko'rsatkich kompetentsiyaning ajralmas qismidir. Ko'rsatkich insonning qobiliyati, sifati yoki o'zini tutish qobiliyatining aniq namoyon bo'lishini tasvirlaydi. Vakolatlardan farqlash uchun hisobot matnidagi ko'rsatkichlarning nomlari kichik harflar bilan yoziladi.

Biz sizning ko'rsatkichlaringizni baholaymiz.

Odamlar etakchiligi

4-jadval

Odamlar etakchiligi

Vazifalarni aniq shakllantirish va ularni bajarish uchun etarli muddatlarni belgilash, majburiyatlarni taqsimlash va jarayon va natijani boshqarish qobiliyati.

Maqsadlarni belgilash

· Hokimiyat vakilligi

· Boshqaruv

Olingan ma'lumotlar grafik shaklida taqdim etiladi.

4-rasm. "Vazifalarni belgilash" ko'rsatkichlari bo'yicha natijalar

5-rasm. "Vakolatlar vakolati" ko'rsatkichlari bo'yicha natijalar

6-rasm. Nazorat ko'rsatkichlari bo'yicha natijalar

5-jadval

Korporativ etakchilik

Kompaniyada tan olingan etakchi sifatida obro'ga ega bo'lish, xodimlarni ilhomlantirish va rag'batlantirish, korporativ qadriyatlarni yaratish va amalga oshirish qobiliyati.

Xarizma

· Boshqalarni ilhomlantirish

Korporativ qadriyatlarni yaratish

Ushbu ko'rsatkichlar to'g'risidagi ma'lumotlar ham grafik ravishda taqdim etiladi.

Shakl 7. Xarizma

8-rasm. Boshqalarni ilhomlantirish

9-rasm. Korporativ qiymatlarni yaratish

6-jadval

Muvaffaqiyatni ta'minlash

Muvaffaqiyatli echimga intilish qiyin vazifalarularni hal qilishda qat'iyatlilik, tashqi va ichki resurslarni faol izlash.

· Erishish uchun ehtiyoj

Natijalarga e'tibor qarating

· Resurs izlash

Rasm 10. Muvaffaqiyatga ehtiyoj

11-rasm. Natijalarga e'tibor qarating

Rasm 12. Resurslarni qidirish

7-jadval

Mijozlar e'tiborini jalb qilish

Muammoga mijozning ko'zi bilan qarash, u uchun eng yaxshi echimni topish, mijozlar bilan uzoq muddatli o'zaro manfaatli munosabatlarni saqlab turish.

· Mijozlarning ehtiyojlarini tushunish

Optimal echim

Uzoq muddatli munosabatlarni qurish

13-rasm. Mijozlarning ehtiyojlarini tushunish

Shakl 14. Eng maqbul echim

15-rasm. Uzoq muddatli munosabatlarni qurish

2.6 Kuchli va zaif tomonlar

Yoki "pushti va qora ko'zoynaklar" - ushbu bo'limda sizning e'tiboringizni boshqa odamnikidan sezilarli darajada farq qiladigan vakolatlarga va ko'rsatkichlarga qaratamiz. Bu haddan tashqari o'zini tanqid qilish yoki aksincha, o'z-o'zini aldash va (bu juda kam uchraydi) hamkasblarning sizning umumiy ishingizga qo'shgan hissangiz to'g'risida xabardor emasligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Qanday bo'lmasin, bu aks ettirish uchun muhim ma'lumotdir, chunki o'z-o'zini hurmat qilishda boshqalarnikidan keskin og'ish, ular nima bo'lishidan qat'iy nazar, sizning martabaingizga xalaqit berishi mumkin.

Har bir qobiliyat va ko'rsatkich uchun biz o'zingizni baholash uchun bir xil ko'rsatkichlar bilan solishtirganda boshqa odamlarning baholari bo'yicha 5 balli shkala bo'yicha o'rtacha ball va reyting ballarini berdik.

Mana, biz sizning hamkasblaringiz sizni o'zingizdan ko'ra yaxshiroq baholagan kuch va ko'rsatkichlarni sanab o'tamiz:

8-jadval

Mavzuning kuchli va zaif tomonlari

Xulosa

Shunday qilib, 360 daraja bo'yicha geribildirim, 360 darajani baholash usuli bu xodimlarning faoliyatini baholash tizimi bo'lib, ular o'zlarining faoliyati to'g'risida bir qator manbalardan ma'lumot to'plashni o'z ichiga oladi. Grafik jihatdan bunday tizim sinov qilinayotgan odamni ifodalaydigan doira shaklida ifodalanadi va ma'lumot manbalari ushbu doirada joylashgan.

An'anaga ko'ra, ushbu manbalar:

Sinovdan o'tgan shaxsning rahbarlari;

Hamkasblar sinovdan o'tgan;

Sinovdan o'tgan shaxsning xizmatchilari;

- vasiyning o'zi;

· Kompaniya etkazib beruvchilari;

Kompaniya mijozlari.

Ish baholovchilari bilan o'zaro aloqada bo'lgan odamlardan ma'lumot olish 360 daraja baholashni juda ishonchli vosita qiladi. Ushbu lavozimga nomzod ekspert sifatida ham jalb qilinishi mumkin: undan ushbu ma'lumotlardan o'z-o'zini baholashni tuzatish va u bilan individual rivojlanish rejasini tuzishda foydalanish uchun undan foydalanish uchun uning ish xatti-harakati va kasbiy fazilatlarini baholash so'raladi.

"360 daraja" usuli birinchi navbatda bog'liq bo'lgan keng ko'lamli muammolarni hal qilish uchun ishlatilishi mumkin kasbiy rivojlanish xodim. U kadrlar zaxirasini oldindan shakllantirishda, o'quv ehtiyojlarini aniqlashda, uning natijalarini baholashda, individual rivojlanish rejalarini tuzishda qo'llaniladi.

Kompaniyaning kadrlar zahirasini shakllantirishda shuni yodda tutish kerakki, yangi lavozimda talab qilinadigan barcha fazilatlar hozirgi ish joyida qo'llanilishi mumkin emas, shuning uchun "360 daraja" asosida inson yangi lavozimda o'zini qanday tutishini aniq belgilash har doim ham mumkin emas. Bunday vaziyatda kasbiy testlar, ixtisoslashgan biznes holatlar, baholash markazlaridan foydalanish kerak, ya'ni kelajakdagi kasbiy vaziyatning analogini yaratish va undagi odamlarning xulq-atvorini baholash kerak.

"360 daraja" ni o'zaro baholash usuli vakolatli yondashuv bilan juda katta imkoniyatlarga ega va keng ko'lamli muammolarni hal qilishga yordam beradi. Usul xodimlarning ishbilarmonlik doirasini aniqlashda, ijrochilar jamoasini shakllantirishda va bonuslar yoki bonuslarni tarqatishda foydali bo'lishi mumkin. Ammo, albatta, bu usul panatseya emas. U jiddiy cheklovlarga ega.

Bir-birlarini "360 daraja" usuli bo'yicha baholaydigan odamlar bir-birlarini yaxshi bilishlari, ish sharoitlarida o'zaro hamkorlik qilishlari, muammolarni birgalikda hal qilishlari kerak. Shu tarzda, aksariyat hollarda siz faqat jamoaga qo'shilgan xodimlarni baholaysiz, ular haqida hamkasblari aytadigan gaplari bor. Usul xodimlarni tanlash muammosini hal qilish, yangi kelganlarni baholash uchun mutlaqo mos emas, xodimlarning kasbiy bilimlarining nozik nuanslarini baholashga yordam bermaydi, bunday vazifalarni bajarish uchun boshqa usullar mavjud.

Bundan tashqari, tadqiqot o'tkazayotganda, esda tutish kerakki, tadqiqotning o'zi va uning natijalari ishchilar uchun odatda qo'shimcha stressdir. Shuning uchun psixologlarning nazorati majburiydir. Ushbu stressli omillar ta'siri ostida chiqarilgan energiya konstruktiv maqsadlarga yo'naltirilishi kerak, aks holda tadqiqotning foydasi o'rniga siz teskari natijaga erishishingiz mumkin.

"360 daraja" metodologiyasidan foydalangan holda yozma hisobot xodimni keyingi shaxsiy muloqotga tayyorlaydi - natijalar to'g'risida o'z fikrini bildirishga, zarur xulosalar chiqarishga va savollarni shakllantirishga imkon beradi.

Qoida tariqasida, u baholash bo'limining xodimi yoki jalb qilingan maslahatchidan og'zaki javob oladi, yig'ilishda rahbar bo'lishi mumkin.

Kadrlar bo'limi mutaxassislari uchun ushbu hujjat, shuningdek, baholangan xodim bilan shaxsiy aloqa uchun tayyorgarlik vositasidir. Bundan tashqari, hisobot tufayli protsedura natijasida olingan har bir aniq xodim haqida ma'lumot saqlanadi.

Umuman olganda, yaxshi yozilgan hisobot "360 daraja" usulidan foydalangan holda xodimlarning baholashga ijobiy munosabatini shakllantirish vositasi bo'lib xizmat qiladi, bu kompaniyada keyingi baholash faoliyati uchun juda muhimdir.

Har qanday usul singari, 360 darajani baholash ham o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega.

Usulni to'g'ri ishlatish sizga yanada ishonchli natijalarga erishishga va ular asosida to'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilishga imkon beradi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Antsupov A.Ya., Kovalev VV Xodimlarni ijtimoiy-psixologik baholash. - M.: Birlik-Dana, 2008 yil.

2. Birli U., Kozub T. 360 daraja. Etakchilarni o'qitish strategiyalari, taktikasi va usullari - M .: Eksmo, 2009 yil.

3. Vuchkovich-Stadnik A. Xodimlarni baholash. Harakatlarning aniq algoritmi va yuqori sifatli amaliy echimlar. - M .: Eksmo, 2008 yil.

4. Vyazigin A. Katta va o'rta menejerlarni baholash. - M .: Pik, 2006 yil.

5. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. "Baholash markazi" usuli bo'yicha xodimlarni baholash va rivojlantirish. - SPb .: Nutq, 2008 yil.

6. Konovalova V.G. Xodimlarni tanlash va baholashni tashkil qilish. - M.: Imtihon, 2007 yil.

7. Cooper D., Robertson IT, Tinlayn G. Kadrlar tanlash va yollash. Sinov va baholash texnologiyalari. - M.: Top, 2009 yil.

8. Lukash Yu.A. Kompaniya xodimlari. Tanlash, nazorat qilish, baholash, salbiy holatlarning oldini olish. - M .: Finpress, 2007 yil.

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Zamonaviy tashkilotlarda xodimlarni baholash. Baholash texnologiyasi. Profiografiya. - M.: Oliy Psixologiya Maktabi, Konsalting va Tizimli echimlar instituti, 2009 yil.

10. Paponova N.E. Xodimlarni baholash tizimini yaratish. - M.: Finpress, 2009 yil.

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Xodimlarni baholash. Psixologik va psixofizik usullar. - M .: Eksmo, 2009 yil.

12. Vard P. usuli 360 daraja. - M .: Hippo Publishing LTD, 2006 yil.

13. Xrutskiy V.E., Tolmachev R.A. Shaxsiy baholash: zamonaviy tizimlar va texnologiya. - M.: Moliya va statistika, 2004 yil.

14. Shmidt V.R. Xodimlarni baholash muammolari va texnologiyalari. - SPb .: Nutq, 2008 yil.

Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Kadrlar tanlash va yollash. Sinov va baholash texnologiyalari. - M .: Pik, 2009 .-- 7 b. 35. Birli U., Kozub T. 360 daraja. Etakchilarni o'qitish strategiyalari, taktikasi va usullari. - M .: Eksmo, 2009 .-- b. 45.

360 darajali xodimlarni baholash usuli ko'pincha xodimlar menejerlari tomonidan xodimlarning kuchli va kuchsiz tomonlarini aniqlash, lavozimdagi biror kishini yaxshilash yoki bonus yozish uchun ishlatiladi. Shuni ta'kidlash kerakki, bu usul Rossiyada juda yaqinda paydo bo'lgan va hanuzgacha barcha kompaniyalar uni qo'llashni boshlamagan. Biroq, u allaqachon mashhurlik kasb etmoqda va shu bilan birga ko'plab savollarni tug'dirmoqda.

Nuances

Karyera o'sishiga to'sqinlik qiladigan narsa shundaki, odam o'zini tashqi tomondan qaray olmaydi va o'z imkoniyatlariga ehtiyotkorlik bilan baholay olmaydi. Aniqlanishicha, u bir necha yillardan beri suvni bitta joyda siltab yuribdi va qimirlay olmayapti. Bu "360 daraja" usuli bo'lib, u har tomondan xodimni imkon qadar ob'ektiv va adekvat ravishda baholay oladi. Baholovchilar tarkibiga quyidagilar kiradi:

• Xodimning o'zi, u o'zi baho berishi kerak. Ya'ni, u o'zini qanday ko'rishi haqida o'ylash.
• Hamkasblar.
• To'g'ridan-to'g'ri menejer.
• Agar xodim mavjud bo'lsa, unga bo'ysunadiganlar.

Mutaxassislarning fikriga ko'ra, usulning muvaffaqiyati anketa va undagi savollar soni bilan belgilanadi. Ular xodimlarga biznesni ob'ektiv baholash uchun etarli bo'lishi kerak, lekin juda ko'p bo'lmasligi kerak, aks holda respondentlar shunchaki charchashadi. Ideal holda, 50 dan ortiq savol bo'lmasligi kerak va vaqt o'tishi bilan so'rov 45 daqiqadan oshmasligi kerak. Kattaroq hajm, oxir-oqibat, ishtirokchilar so'nggi masalalarga e'tibor bermasliklariga olib keladi, ya'ni ular minimal ob'ektivlikka ega bo'ladi.

Tasdiqlash savollari

To'g'ri tuzilganligi uchun so'rovnomaga katta e'tibor berilishi kerak. Agar savollar kerakli darajada tanlanmasa, natijada natija yaxshi natija bermasligiga olib keladi. Savollar juda muhim kompetentsiyalarni qamrab olishi kerak, shuningdek, hech kimga tushunarli bo'lmagan murakkab atamalarni o'z ichiga olmaydi. Mumkin bo'lgan eng sodda so'zlardan foydalaning. Buni murakkablashtirishning hojati yo'q, aks holda har bir taklifni diqqat bilan o'qish kerak bo'lsa, odam tezda charchaydi. Javoblar "ha" va "yo'q" yoki "hech qachon" va "doim" degan ekstremal so'zlarni ishlatmasligi kerak. Bunday cheklash unchalik ob'ektiv bo'lmagan bahoga olib kelishi mumkin.

Sinov darajasi

Besh balli reyting shkalasidan qochish kerak. Haqiqat shundaki, ko'p odamlar "2" va "5" dan qochishadi. Bu uyushmalarga bog'liq, chunki ikkitasi har doim juda yomon, beshtasi juda zo'r, demak bu juda kam. Bu shuningdek, tarafkashlikka olib keladi. 10 ballik tizim ideal bo'lar edi. Shuni unutmangki, odamlarga ma'lumotga egalik qilishlariga javob berish uchun imkoniyat berilishi kerak. Hamma hamkasblar yoki bo'ysunuvchilar har doim va har qanday vaziyatda boshqa odamni kuzatish imkoniyatiga ega emaslar. Agar respondentlar faqat reyting shkalasiga ega bo'lsa, unda bu noto'g'ri fikrga olib keladi.

Tekshirish

Odamlar savollarga samimiy javob berishlarini bilish uchun ularni tekshirish kerak. Buning uchun anketaga bir nechta savollarni qo'yish kerak, ularda "doim" va "hech qachon" javob berilmaydi. Ular juda boshqacha bo'lishi mumkin. Buni tushuntirish uchun quyidagi misollar keltirilgan:

• Eng kichik tafsilotlarda ham xato bo'lmaydi.
• U boshqaruvning barcha qarorlarini faqat ijobiy bilan qabul qiladi.
• Unda shaxsiy qo'shimchalar yo'q - yoqadi yoki yoqmaydi.

Ba'zida odamlar boshqa odamga xayrixohlik bilan, ayniqsa ballni ko'targanliklari sababli, beparvo javob berishadi. Agar butun anketa uchun ulardan ikkitasi bo'lsa, unda siz shunchaki 2 ballga tushirishingiz kerak umumiy baholash. Agar shunday holatlar shundaki, xodimlarni baholash juda tez-tez baholanadigan bo'lsa, natijalarni yig'ish paytida so'rovnomani chiqarib tashlash yaxshiroqdir, chunki bu yakuniy natijalarni buzadi.

Muhim! Siz savol-javob almashtirgichlaridan foydalangan holda anketalarni diqqat bilan tekshirishingiz mumkin. Ya'ni, ularga yana so'rovnomada ilgari berilgan savollar berildi, ammo ular biroz boshqacha tarzda shakllantirildi. Agar biror kishi anketani beparvo to'ldirsa yoki savollarga beixtiyor javob bersa, u holda xato qilish ehtimoli bor. Bu erda takroriy savollar ham talab qilinadi, ular diqqatni tekshirish uchun ham kerak.

natijalar

Shuni ta'kidlash kerakki, "360 daraja" usuli bo'yicha baholash hali ham sub'ektiv bo'lib, 100% to'g'ri natijalarni bera olmaydi. Tekshiruv paytida bu usul qo'shimcha bo'lishi mumkin, ammo asosiy emas, chunki bu amaliy emas, ya'ni odamlarning ishi amalda aniqlanmaydi. Masalan, samaradorlik yoki mustaqillikni baholay olmaymiz. Buning uchun boshqa tasdiqlangan usullar allaqachon ishlatilgan. Ammo, natijalarga asoslanib, ba'zi muammolarni aniqlash mumkin:

• O'zidan yuqori baho. Bunday holda, xodimning o'zi o'zini boshqalarga qaraganda ancha yaxshi baholaydi.
• Baholangan xodimning o'zini past bahosi.
• Kam va yuqori bahoga ega toifalar.
• Turli guruhlar orasidagi hisob-kitoblarda tafovut.
• Ba'zi hollarda, hatto ba'zi vaziyatlarda xodimning xulq-atvorini aniqlang.

Natijada ba'zi muammolar echilishi mumkin. Masalan, agar biror kishi hamma narsani to'g'ri bajarayotganiga amin bo'lsa va endi ular unga xatolarni ko'rsatishdi. U ularni tuzatishga va to'g'ri yo'nalishda ishlashga qodir bo'ladi. Ba'zida, xodimning olg'a yurishga ishonchi yo'qligi, ammo uning hamkasblari uni o'zi kutganidan ancha yuqori baholashgani ma'lum bo'ldi.

Natijalarni tahlil qilgandan so'ng siz korxona ishini sezilarli darajada yaxshilashingiz mumkin. Biroq, xodimlarni mukofotlash yoki jarima to'lash uchun ushbu usul mos emasligini yodda tutish kerak, chunki u faqat boshqa odamlarning fikrlariga asoslanadi. U to'liq haqiqiy rasmni ko'rsatmaydi. Amaldagi ish sifatini baholash uchun tartiblash usulidan foydalanish yaxshidir, bunda xodimlar muayyan vazifalarni bajaradilar va buning uchun bal oladilar. Shu tarzda, masalan, intizomli, mustaqil va samarali bo'lishini baholashingiz mumkin. Bu uning haqiqiy fazilatlarini namoyon qiladi. Ba'zi xodimlarning natijalariga ko'ra mukofotlash yoki hatto targ'ib qilish mumkin bo'ladi.

"360 daraja" metodologiyasi bo'yicha savollar vakolatli mutaxassislar tomonidan tuzilishi juda muhim, aks holda to'ldirilgan anketa hech qanday ma'noga ega bo'lmaydi. Savollar faqat xodimning eng muhim vakolatlariga tegishli bo'lishi kerak. Bunday holda, siz ustuvorlikni belgilashingiz kerak. Ya'ni, kompetentsiya qanchalik muhim bo'lsa, so'rovnomada bu haqda ko'proq savollar paydo bo'ladi. Anketalarni to'ldirib, ahamiyatsiz narsalarga juda ko'p e'tibor bermang. U juda foydali va iloji boricha kompetent va qisqa shaklda tuzilgan bo'lishi kerak. So'rovni o'tkazishda ahamiyatsiz narsalarga ham e'tibor berish kerak:

"360 daraja" usuli bu insonning haqiqiy ish sharoitida va uning namoyon bo'lishidagi harakatlari to'g'risida ma'lumot olishdir ishbilarmonlik fazilatlari. Ma'lumot ushbu odam bilan turli darajadagi aloqada bo'lgan odamlardan olinadi: xo'jayin, hamkasblar, subpudratchi, bo'ysunuvchi, mijozlar. Ushbu lavozimga nomzod ekspert sifatida ham jalb qilinishi mumkin: undan ushbu ma'lumotlardan o'z-o'zini baholashni tuzatish va u bilan individual rivojlanish rejasini tuzishda foydalanish uchun undan foydalanish uchun uning ish xatti-harakati va kasbiy fazilatlarini baholash so'raladi.
360 darajani baholash usuli bu vakolatni baholash usuli. Vakolatlar - bu xodimning ish uslubida namoyon bo'lgan tajribasi, bilimlari va ko'nikmalari. Va bu printsipial jihatdan muhimdir. Xodimga faqat biror narsani bilganligi uchun, lekin o'z ishida foydalanmayotganligi uchun haq to'lashingiz dargumon, aytaylik chet tilida. Yana bir narsa, agar xodim uni ishda faol ishlatsa, bu tilni bilish majburiy, aslida rasmiy talabdir.

"360 daraja" deb nomlangan xodimlarni baholash usuli sizga xodimni iloji boricha to'liq tasavvur qilish, uning kasbiy o'sishga bo'lgan ehtiyojini aniqlash va uning ish samaradorligini oshirish yo'llarini aniqlash imkonini beradi.

360 darajani baholash usulining afzalliklari
360 daraja usuli odatda quyidagi sohalardagi muammolarni hal qilish uchun ishlatiladi:
1. Kadrlar zaxirasiga kiritish uchun xodimlarni aniqlash. Agar tashkilot etarlicha katta bo'lsa, masalan, minglab xodimlar ishlaydigan katta do'konlar tarmog'i bo'lsa, potentsial rahbarlarni faqat filial rahbarlarining fikr-mulohazalari bilan aniqlash qiyin, chunki ular o'zlarining "yulduzlari" bilan maqtanishmaydi - ular qattiq mehnat tufayli olib borilgan xodimlarini yo'qotishni xohlamaydilar. 360 usuli yordamida ommaviy baholashni o'tkazishda, tashkilotda potentsialga ega bo'lgan xodimlarni aniqlash ehtimoli juda yuqori bo'ladi.
2. O'quv ehtiyojlarini rejalashtirish.
360 daraja bahosi, kompetentsiyani baholash usuli bo'lib, qaysi rivojlanish faoliyati qaysi xodim uchun "ro'yxatga olinishi" kerakligini aniqlashga yordam beradi.
3. Xodimlarning tashkilot ichidagi harakati.
360 darajali baholash natijalari ushbu lavozimda talab qilinadigan darajaga nisbatan juda rivojlangan kompetentsiyalarni aniqlashga yordam beradi. Gap shundaki, har qanday lavozim uchun vakolatlarning "haddan tashqari" rivojlanishi nafaqat amalga oshirilmagan potentsial, balki xavf zonasidir. O'z mavqeidan oshib ketgan xodim, ehtimol o'z potentsialini anglay oladigan lavozimni topishga intiladi. Shu qatorda raqobatdosh tashkilotlarda lavozimlar.
4. Rivojlanishning individual hodisalari uchun ma'lumot olish, xususan murabbiylik.
Xodimning ma'lum bir xulq-atvorini baholaydigan mavjud jadvalga ega bo'lgan holda, trenerga joylarni aniqlash va ularni yaxshilash usullarini tavsiya qilish ancha osonlashadi.
5. Baholash markazi ma'lumotlari asosida baholash uchun ma'lumot to'plash.

Baholash markazi:
- qatnashchining o'zi tomonidan test sinovlari, chiqishlari natijasida;
- baholash markazida ishlaydigan kuzatuvchilar.
360 usulini qo'llash nafaqat baholash markazining kuzatuvchilari, balki baholash markazining ishida ishtirok etmaydigan yoki uning davomida fikrlarini olish imkoni bo'lmagan hamkasblarining ham fikrlarini olish orqali tasvirni yanada boyitishga imkon beradi.
6. Korporativ boshqaruv madaniyatini, xususan, etakchilik uslubini sozlash.
360 uslubni baholash, bevosita o'z rahbarini baholashda bo'ysunuvchilarning ishtirokini o'z ichiga olganligi sababli, bu ma'lum bir iz qoldiradi korporativ madaniyat kompaniya va xususan etakchining etakchilik uslubi. Avtoritar etakchilik uslubi nafaqat juda ko'p afzalliklarga, balki kamchiliklarga ham ega. G'arblik mutaxassislarning fikriga ko'ra hozirgi paytda eng samarali bo'lgan vaziyatni boshqarish uslubini rivojlantirish uchun 360 darajali baholash usuli qimmatli ma'lumotlarni taqdim etadi. Hatto qo'l ostidagi xodimlar "Bizda hamma narsa tartibda" degan shior ostida namunali javob berishadi. Yoki ular minimal javoblarni berishganda ham.
7. Qayta aloqa o'rnatish.
360 daraja usulidan foydalangan holda xodimlarni baholash, xulq-atvor ko'rsatkichlaridan foydalanib, nafaqat ko'rsatilgan xatti-harakatlarni baholash, balki shunga mos ravishda uni sozlash imkonini beradi. Menejer, xodimlarning xulq-atvori ustida ishlayotganda, nafaqat umumlashtirilgan tushunchalar bilan, masalan, "kambag'al, tashabbussiz", shuningdek, sizning taxminlaringizni aniq aniqlash uchun xulq-atvor namunalari (ko'rsatkichlari) yordamida fikrlar bildirish imkoniyatiga ega bo'ladi - "inqirozli vaziyatlarda siz mustaqil ravishda, rahbarlik qilmasdan harakat qilasiz. " Ko'pincha, 360 daraja baholash natijalari baholanayotganlarni shok deb ataladigan narsaga olib keladi. Masalan, o'ziga juda ishongan xodim, sxemada ba'zi holatlarda o'zini ijobiy namoyon qilayotganiga ishonadigan yagona odam ekanligiga ishonch hosil qiladi. Ko'pincha bu o'zingizni qayta o'ylashga olib keladi. Ushbu odamga uning bevosita rahbari yoki testi bo'yicha bir xil muammo haqida aytilgan vaziyatdan farqli o'laroq, ular shunchaki baholangan deb baholanadi - test yomon, menejer etarli emas va hk.
8. "Yumshoq" shaxsiy fazilatlarni ekspert baholash uchun ma'lumotlar olish. Ushbu usul xodimlar xatti-harakatlarining korporativ standartlarga muvofiqligini ob'ektiv ravishda aniqlashga yordam beradi. Xususan, agar to'lov tizimi, shu jumladan xodimlarning ushbu standartlarga muvofiqligini baholash asosida bo'lsa. Aytaylik, sizning baholash varag'ingizda kommunikativlik, tashabbuskorlik, intizom, ishonchlilik, etakchilik fazilatlari va boshqalar kabi parametrlar mavjud. Ko'pincha, xodimning bevosita nazoratchisi tomonidan bunday "yumshoq" fazilatlarga nisbatan subyektiv bahosi natijasida ob'ektivlik buziladi, natijada ko'p hollarda ishdan ketish, demotivatsiya yoki hech bo'lmaganda xodimning noto'g'ri xatti-harakati. Subyektivlikni oldini olish va o'z vaqtida aralashmaslik uchun 360 ta baholash usuli.
360 daraja usuli yordamida xodimlarni baholash bosqichlari.
Maqsadlar, vazifalar, jarayonlarni aniqlash - kim ma'lumot olish huquqiga ega, qancha respondent, qaysi toifalar va boshqalar.
Har bir pozitsiya uchun vakolat va xulq-atvor namunalarini (ko'rsatkichlarini) rivojlantirish.
360 ta baholashda ishtirok etadigan xodimlar ro'yxatini aniqlash.
Baholash uchun xodimlarni tanlashda, ushbu xodimlarning respondentlar tomonidan baholanishi uchun ehtiyot bo'lish kerak. Masalan, kompaniyada 3 oydan kam ishlagan xodimni 360 ta baholashga kiritish mutlaqo kerak emas, uning respondentlari, shu jumladan uning bevosita rahbarlari ham ushbu xodimning xulq-atvori namoyon bo'lishiga oid savollarga javob bera olishlari dargumon.
Xodimlar eng yuqori "lavozimlardan" - ma'muriy va texnik xodimlarga qadar strategik funktsiyalarni bajaradigan kompaniya rahbarlaridan boshlab, 360 daraja usulini pasayish tartibida baholash uchun javob beradi. Bu tasodif emas, chunki bunday lavozimlar uchun ish tartibi juda muhimdir. Ofitsiantning o'rni uchun siz yo'riqnomadagi deyarli barcha funktsiyalarni aniq ko'rsatishingiz mumkin bo'lsa ham, rasmiy ko'rsatma orqali har doim jamoaviy ish, tashabbuskorlik, javobgarlik kabi shaxsiy xususiyatlarga ta'sir qilish imkoniga ega bo'lmaysiz.
Respondentlarni aniqlash - bu xodimlarni baholaydiganlar. Baholovchilar soni kamida besh kishidan iborat bo'lishi kerak. Xodimlar bir-birlarini yaxshi bilishlari kerak (kamida uch oy birga ishlash, yaxshisi olti oydan).
Juda ko'p respondentlarni tayinlamang. Tasavvur qiling, siz 25 ta savolnomaga javob berishingiz kerak, ularning har biri uchun siz ma'lum bir daqiqani sarflashingiz kerak. Ehtimol sizning javoblaringiz juda shoshqaloq bo'ladi - siz allaqachon etishmayotgan vaqtni tejashingiz kerak bo'ladi. Savol berish jarayonida batafsil javoblar berish kerakligini eslatib o'tmaslik kerak, bu juda yaxshi.
Respondentlar baholovchilar bilan bir xil ishlashi shart emas. Respondentlar faol o'zaro munosabat jarayonida baholanadigan shaxs to'g'risida yaxshi ma'lumotga ega bo'lishi kerak.
Respondentlar baholanayotgan odamni sevishlari shart emas. Ko'pincha, biz dushmanlar va raqobatchilardan o'zimiz haqida juda ko'p foydali narsalarni o'rganamiz.
Respondentlar ob'ektiv baho berishga qanchalik qiziqsalar, shuncha yaxshi. Qoida tariqasida, qarindoshlar va yaqin do'stlar bunday xususiyatga ega emaslar.
Respondentlarga so'rovnomalarni xulq-atvor namunalari bilan berish va ularni miqyosda baholashlarini so'rash.
Baholangan va respondentlarga jarayonning mohiyati va maqsadini etkazish uchun aloqa faoliyatini olib borish.
So'rovnomaning o'zi, javoblar to'plami.
Olingan javoblarning tahlili - baholash natijalari, qoida tariqasida, grafikalar va matnli hisobot shaklida taqdim etiladi.
Bu erda juda xilma-xillik mavjud, chunki birlashtirilgan shaklni topish qiyin bo'ladi. Buning sababi grafiklardagi ko'rinadigan bir xil natijalar bilan natijalarni yagona talqin qilishning mumkin emasligi. Aytaylik, kimdir ma'lum bir xatti-harakatlarning namoyon bo'lishi uchun ancha past reyting berdi. Bir necha sabablar bo'lishi mumkin, ular menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi suhbat natijasida aniqlanadi:
- respondent baholangan narsaga zid bo'lsa,
- respondent masalaning mohiyatini yaxshi bilmaydi va uning bahosi etarli emas;
- baholovchining xulq-atvori sifatiga nisbatan yuqori baho berilgan
Natijalarni grafikalar va rahbarlar va xodimlarga sharhlar shaklida hisobot berish. Shaxslararo muloqot mashg'ulotlarini o'tkazish yoki hech bo'lmaganda baholashda ishtirok etadigan barcha rahbarlarga taqdimot o'tkazish.
Xodim bilan menejerlarning natijalarini muhokama qilish, ehtimol tashqi maslahatchilarni jalb qilish, xodimlarni rivojlantirish rejalarini tuzish, ularni tasdiqlash, ularni boshqalarga o'tkazish kadrlar xizmati ijro etish uchun.