Qayta aloqa: qanday signal?

Baholash nuqtai nazaridan, aloqa (OT) ijobiy (iltifot) yoki salbiy (tanqid) bo'lishi mumkin. Tanqid va maqtovlar bizsiz yashay olmaydigan narsadir. Yo'q, jiddiy, bular professional hayotning eng muhim ikki qismidir. Komplimentlar o'ziga bo'lgan ishonchni kuchaytiradi, sizga hamdardlik bildirishga imkon beradi, biz nima qilayotganimizni kim yoqtirishini tushunamiz. Tanqid, bu qanchalik yoqimsiz bo'lishidan qat'i nazar, ko'pincha uni o'z vaqtida va foydalidir, agar uni xafa qilish yoki kamsitish uchun yomon urinish sifatida qabul qilinmasa, lekin xatti-harakat, uslub yoki ish yo'nalishini sozlash uchun signal sifatida qabul qilinsa. Umuman olganda, tanqid va maqtovlar biz erishilgan rivojlanish darajasidan pastga tushmasligimizga yordam beradi.

Biz barchamiz vaqti-vaqti bilan tanqidni qanday baholashni bilmaymiz: u shundaymi yoki yo'qmi - keyin nima? Va iltifotlarga qanday munosabatda bo'lish har doim ham aniq emas - ular biron bir narsani olish uchun yoki chin dildan maqtashadi.

Ko'pchiligimiz tanqidni shaxsan o'zimiz qabul qilamiz va ishonchni yo'qotamiz va maqtovlardan biz qanday qilib farq qilmay, biroz ko'proq va ko'proq bo'shashishni boshlaymiz. Ammo biz ham bir-birimizni tanqid qila olmaymiz yoki maqtay olmaymiz - bu koordinatalar tizimini va hayot va ish joyidagi pozitsiyamizni doimiy ravishda yangilab turishga imkon beradigan asosiy aloqa trafiklaridan biridir.

Agar siz bu haqda o'ylasangiz, fikr-mulohazalarni idrok etish mavzusi eng og'riqli mavzulardan biridir: vaqt o'tishi bilan to'g'ri va noto'g'ri reaktsiyalar hayot, muloqot, martaba va rivojlanish peyzasini shakllantiradi.

Siz nima demoqchisiz - to'g'ri va noto'g'ri Etarli va noo'rin holatlar. Ya'ni, rahbar uchun vazifa vaziyatga mos ravishda qanday qilib geribildirim berishni o'rganish, xodimning vazifasi - fikr-mulohazaning ma'nosiga qanday kirib borishni o'rganish va unga samarali javob berish. Odamlarning tabiiy munosabatlarini almashtirish va ularni faqat "sxemalar" asosida ishlaydigan "plastik" qilish xavfi bormi? Fanatizm umuman har qanday xavf-xatarni anglaydi, va agar siz etarlilikni saqlasangiz, unda vositalar - sxemalar, modellar va matritsalar faqat ishbilarmon aloqada ratsionallik va umumiy semantikani joriy qilishga yordam beradi, jamoada munosabatlarni yanada sog'lom qiladi.

Tarjima - Viktoriya Oleshko, "Ishlab chiqarishni boshqarish" portali, http://www.iienet2.org asosida tayyorlangan

Fikr-mulohazani oluvchi nazorat qila olmaydigan harakatlarga baho berish befoyda. Quyidagi vaziyatni ko'rib chiqing. Yaqinda ambitsiyaga ega bo'lgan logistika menejeri Alvin BAC Distribution kompaniyasiga qo'shildi. Bir kuni bir mijoz qo'ng'iroq qildi, ertasi kuni ko'rgazmada ko'ylak so'radi. Savol juda dolzarbdir, chunki mijoz bir hafta oldin BAC Distribution kompaniyasining ishlab chiqaruvchisi va etkazib beruvchisini belgilangan tartibda ariza topshirish uchun qo'ng'iroq qilishni unutgan. Alvin barcha kerakli modellar qadoqlangani va ertasi kuni jo'natishga tayyor bo'lishiga ishonch hosil qilish uchun bir necha soat ko'proq ishlashga qaror qildi. Buyurtmaning shoshilinchligi sababli, odatda mijoz tomonidan buyurtma qilingan Gildan ko'ylaklari (50% paxta va 50% poliester) mavjud emas edi. Ammo Alvin omborxonada 100 foiz paxtadan tayyorlangan Gildan ko'ylaklarini topdi, bu boshqa mijozlarning fikriga ko'ra, yaxshi yoki yaxshi emas edi. Ushbu ma'lumot etkazib berish vaqtida mijozga xabar qilingan va unga qo'shimcha haq olishni boshlamagan. Alvin mijozning iltimosini qat'iy belgilangan muddatda qondirib, to'g'ri qaror qabul qilganiga amin edi.

Biroq, mijoz o'zgarishlarni odatiy me'yorlarning buzilishi sifatida qabul qildi va Alvin o'zining rahbar bilan uchrashuvda "umidsizlik" va "qiyin vaziyat" kabi so'zlarni eshitdi. Elvin boshlig'ining izohlaridan xafa bo'ldi. Unga uning harakatchan harakati va mashaqqatli ishi tan olinmaganga o'xshardi. U o'z pozitsiyasiga mos keladimi yoki yo'qmi, uning harakatlari kelajakda tan olinishi mumkinmi yoki yo'qligini bilmoqchi edi.

Yuqorida tavsiflangan vaziyat, Elvin o'zini topishi, g'ayrioddiy emas. Biz hammamiz boshqalar haqida qanday fikrda ekanligimizga ahamiyat beramiz. Afsuski, aksariyat hollarda biron bir yomon narsa yuz berganda xatti-harakatlar baholanadi, lekin biron-bir yaxshi narsa bo'lmaydi. So'rovda qatnashgan menejerlardan biri ta'kidlaganidek, 20% hollarda ijobiy va 80% hollarda salbiy. Bunday statistika hayratlanarli, ayniqsa 75-90% holatlarda menejerlarning o'zlari o'z ishlarini yaxshi baholaganliklarini hisobga olsak.

Qayta aloqa muhimligi

Xo'sh, nima uchun ishda geribildirim juda muhim?

Ma'lumot, qoida tariqasida, oluvchiga bevosita taalluqli bo'lib, uni rag'batlantiruvchi omil yoki xatolarni aniqlash usuli sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. Qayta aloqa muhim ahamiyatga ega, chunki bu odamga o'z kuchli tomonlarini anglash imkoniyatini beradi va ish sifatini saqlash va yaxshilash yo'nalishini ko'rsatadi. Ammo, hozirgi paytda, geribildirimning barcha afzalliklari to'liq ishlatilmayapti.

Maqolada aytilganidek, D.R. Ilgen, K.D. Fisher va S.M. Amaliy psixologiya jurnali Teylor: "Xodimning samarali mulohazalarini olish jarayoni bir necha bosqichlardan iborat:" Fikr-mulohaza yuborilgan → Fikr-mulohaza qabul qilingan → Fikr va qabul qilingan → Qabul qiluvchi javob berishni xohlaydi va javob berishni istaydi → Oluvchi javobgar. "

Ushbu model, xodim fikr-mulohazalarni qabul qilishi va olingan ma'lumotlardan foydalanishni xohlashi kerakligini aniq ko'rsatib beradi. Faqat shu yo'l bilan fikr-mulohaza samarali bo'lishi mumkin. Biroq, har kim bunga o'zgacha munosabatda.

Quyidagi omillar ushbu reaktsiyaga qay darajada ta'sir qilishini tushunish uchun ish jarayonida turli xil turdagi teskari aloqa (ijobiy, salbiy va qaytarilishning yo'qligi) reaktsiyalar turlarini ko'rib chiqing: qabul qiluvchining xususiyatlari va fikr manbasi va uning tuzilishi. Ushbu asosiy omillarni tahlil qilish orqali yanada samarali aloqa tizimini ishlab chiqish mumkin, bunda har bir kishi o'z rolini aniq anglaydi, maqsadlarni belgilash vositalariga egadir va ish samaradorligini oshirishni o'rganishni davom ettiradi.

Qayta aloqa turlari

• Ijobiy fikr. Ijobiy fikr yaxshiroq ishlashni rag'batlantiradi. Ko'pincha odamlar ijobiy fikrlarni salbiy fikrlarga qaraganda ko'proq qadrlashlari va uni aniqroq va to'g'ri deb hisoblashlari isbotlangan, chunki bu ma'lumotlar yanada chiroyli va o'z-o'zini hurmat qilishni oshirishga yordam beradi. Biroq, doimiy ijobiy teskari aloqa ishning sifatiga xalaqit berishi mumkin uni oluvchilar har doim yuqori baholarga ega bo'lishlari sababli hozirgi holatdan mamnun bo'lishlari mumkin.
• Salbiy fikr. Salbiy teskari aloqa, aksincha, muvaffaqiyatsizlikka olib keladi. Salbiy baho ko'pincha yoqimsiz ma'lumotni qabul qilishni xohlamaganligi sababli rad etiladi. Ijobiy reyting oluvchilar o'zlarining mohiyatini tan olishni osonlik bilan qabul qilsalar, ma'lumotlarga immuniteti past bo'lgan salbiy baho oluvchilar aybni boshqa odamlarga yoki tashqi omillarga osongina uzatadilar. Salbiy geribildirim ko'pincha yoqimsiz his-tuyg'ularni keltirib chiqaradi, bu odamni past ishlash uchun bahona izlashga majbur qiladi. Biroq, ba'zi hollarda, oluvchi kelajakda salbiy teskari aloqa olmaslik uchun o'z xatti-harakatlarini o'zgartirish zarurligini tushunishi mumkin. Garchi biror kishi salbiy baho olish natijasida o'z ishini yaxshilashi mumkin bo'lsa-da, agar u tegishli ko'rsatmalarni olmasa, u xohlagan xatti-harakatlarini ko'rsatmasligi mumkin.
• Fikr-mulohazalarning etishmasligi. Shu bilan birga, ba'zi mutaxassislar fikr-mulohazalarning mavjudligi muhim emas - ijobiy yoki salbiy, ishning yaxshilanishiga hissa qo'shishi mumkin, ammo baholashning yo'qligi haqiqatan ham xodimning shaxsiy samaradorligiga ta'sir qiladi. Cornell mehmonxonasi va restoran ma'muriyatining choraklik choraklik ma'muriyat hisobotida e'lon qilingan 243 xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning tadqiqotlari T.R. Xinkin va K.A. Shrayshayma, geribildirimning etishmasligi yaxshi ishlaganlar uchun ham, yomon ishlaganlar uchun ham zararli ekanligini ko'rsatdi. Tasavvur qiling-a, ba'zilar shunchaki minimal ish soatlarida ishlagan boshqalar singari tan olinishi uchun ko'proq vaqt ishlashi kerak. Boshqa tomondan, boshqalardan ko'ra yomonroq ishlaydigan va uning xatti-harakatlarini o'zgartirish zarurligi haqida biron bir ko'rsatma olmagan kishi, keyinchalik tanbeh olgan taqdirda juda hayron bo'ladi. Ikkala holatda ham natija ishdagi umidsizlik va ishlashning yomonlashishi bo'ladi.

Qayta aloqa maqsadi - bu rag'batlantirish va xabardor qilishdir, chunki biz odam olgan ijobiy va salbiy ma'lumotlarning nisbati juda muhim deb hisoblaymiz. Yaxshi korrelyatsiya: uchta ijobiy, so'ngra bitta salbiy. Agar ish unumdorligi past bo'lsa-yu, lekin xodim eng yaxshisini sinab ko'rsa, rahbar ishchining sa'y-harakatlarini va ishni yaxshi bajarish istagini e'tirof etish orqali munozarani boshlashi mumkin va keyin kerakli yaxshilanish yo'nalishini aniqlaydi. Xodimning rivojlanish yo'nalishlariga ustuvor ahamiyat berish juda muhim, unga bir vaqtning o'zida maqsadlarni amalga oshirish mumkinligini ko'rish uchun bir yoki ikkita sohadan ko'p bo'lmagan harakatlar qilish kerak.

Qabul qiluvchilarning xususiyatlari va aloqa manbalari

Qayta aloqa qanday qabul qilinishi, qabul qiluvchining kim ekanligiga bog'liq. Oldingi tadqiqotlar, o'z oldiga qo'yilgan maqsadlarni belgilash qobiliyatiga emas, balki shaxsiy o'zini o'zi qadrlashga qaratilgan edi. O'z-o'zini hurmat qilish odamning salbiy munosabatlarni qanday qabul qilishiga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatishi mumkin. O'zini past baholagan xodimlar, salbiy mulohazalarga javoban, qoniqarsiz ish ularning past darajadagi malakasi tufayli va qo'shimcha harakatlar yaxshi natijalarga olib kelmaydi deb o'ylashadi.

Boshqa tomondan, ba'zi tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, salbiy fikr-mulohazalar o'z-o'zini hurmat qiladigan odamlar uchun zararli bo'lishi mumkin. Bunday odamlar o'zlarining umidlari va ishlarining sifati haqida tasavvurga ega. Katta ehtimol bilan, ular o'zlarining hurmatiga zid bo'lgan fikr-mulohazalarni qabul qilmaydilar va o'z-o'zini hurmat qilish va o'zlarining kompetentsiya darajasi idrokini saqlashga harakat qiladilar. Natijada, salbiy baho noto'g'ri deb qabul qilinadi va samaradorlik ko'rsatkichlari oshmaydi. Shunday qilib, ishonchli ko'rinmaydigan va inson tomonidan qabul qilinmaydigan bunday fikr-mulohazalar, uning o'zini past baholaganligidan yoki pastligidan qat'i nazar, uning ishining sifati uchun halokatli bo'lishi mumkin degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Biroq, ba'zida salbiy teskari aloqa foydali bo'lishi mumkin. Shaxsiy maqsadlarni qo'yganlar ushbu ma'lumotdan muammolarni aniqlash va hal qilishda foydalanishi mumkin va ehtimol ularni o'zlari topishga intilishlari mumkin. Xususan, S.Eshford va L.Kammings "Tashkiliy xatti-harakatlar va inson faoliyati" jurnalida quyidagi fikrni bildirdilar: "fikr-mulohazalarni olish istagi ish sifatini yaxshilaydi, maqsadlarga erishishda yordam beradi, ko'plab vazifalar uchun ustuvorliklarni belgilashga yordam beradi. va insonga ularning vakolatlarini baholashga imkon beradigan ma'lumotlarni taklif qilish. " Shu sababli, bunday ma'lumotlarni olish, birinchi navbatda, o'z oldiga maqsad qo'yganlar uchun yoqimsiz his-tuyg'ularni keltirib chiqarishi mumkin, ammo bu xatolarni takrorlamaslik uchun ularning kambag'al ishlari haqida eshitish qanchalik muhimligini tushunishga imkon beradi. Bundan tashqari, bunday odamlar o'zlarining ishlarining sifatiga amin bo'lmaganda fikr-mulohazalarini izlaydilar va ularni yaxshilashga yordam beradigan qo'shimcha ma'lumotlarni qidiradilar. Shunday qilib, salbiy baho oluvchilarni ularning zaif tomonlari to'g'risida xabardor qilish orqali ish sifatini oshirishning muhim vositasi bo'lishi mumkin.

Qayta aloqa oluvchilarni tavsiflash baho qanday qabul qilinishini aniqlashda muhim bo'lsa-da, yana bir muhim omil - bu fikr-mulohaza manbai. Agar uning manbai ishonchli shaxs bo'lgan va oluvchi bilan ishlash ko'rsatkichlari bo'yicha kelishuvga erishgan bo'lsa, fikr-mulohazalar qabul qilinishi ehtimoli ko'proq. O'z navbatida, menejerlar xodimlarni faqat bevosita kuzatiladigan ish ko'rsatkichlari bo'yicha baholaydilar va "360 daraja bahosi" dan foydalangan holda aloqani ta'minlash jarayoniga boshqa manfaatdor tomonlarni jalb qilishlari kerak.

Agar oluvchi manbani ish natijalarini to'g'ri baholash uchun zarur vakolatlarga ega mutaxassis sifatida qabul qilsa, ishonchli bo'lgan ishonchli shaxs tomonidan baholash yanada to'g'ri ko'rinadi. Bunday holda, oluvchining o'zini o'zi baholashi va manba bergan baho o'rtasida kelishmovchilik bo'lsa ham, oluvchi ushbu ma'lumotda oqilona narsani ko'rishi mumkin. Qabul qiluvchining yaxshilanishi kerakligi haqida xabardorligi unga o'z xatti-harakatlarini moslashtirishga imkon beradi.

Fikr-mulohaza manbaini taxmin qilinadigan ishonchliligini oshirishning usullaridan biri bevosita kuzatilishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar asosida reyting tizimini yaratishdir. Ilgari, xodimning ish sifatini baholaydigan yagona etakchi edi, ammo bugungi kunda 360 daraja bahosi tobora keng tarqalmoqda. Ushbu usul xodimning har kuni aloqada bo'lgan barcha doirasidan fikrlarni olishni o'z ichiga oladi. Bu guruhga bevosita rahbar, katta xodimlar, xizmatkorlar, hamkasblar, mijozlar, etkazib beruvchilar, shuningdek xodimning o'zi (o'z-o'zini baholash orqali) kirishi mumkin. Menejer ro'yxatning to'liq bo'lishini va ish sifatini baholash uchun eng yaxshi imkoniyatni ta'minlash uchun o'z qo'l ostidagi xodim bilan kunlik aloqalar ro'yxatini kelishib olishi kerak. "360 daraja" usulining qo'shimcha afzalligi - bu xodimning boshqalarga baho berish qobiliyatidir, bu esa har bir kishi fikr-mulohaza jarayonida ishtirok etishiga yordam beradi.

Qayta aloqa manbasiga qo'shimcha ravishda yana bir muhim omil bor: odam baho bergan kishi bilan yaxshi va yomon ko'rsatkichlarni tushunishda birlashganda, unga ijobiy javob berishi aniq. Ko'rsatkichlar shaxsiy omillarga (masalan, qobiliyat va / yoki harakat) va atrof-muhit omillariga (masalan, omad va / yoki muvaffaqiyatli vaziyat) bog'liq bo'lishi mumkin.

Fikr-mulohazani oluvchisi yomon natijalar tashqi omillarga bog'liq deb hisoblasa va manba ular ichki omillar bilan bog'liq deb hisoblasa, kelishmovchilik yuzaga keladi. Tushunmovchilik fikrlarning jiddiy qabul qilinmasligi ehtimolini oshiradi va keyingi bosqichda e'tiborga olinmaydi. Aksincha, agar ikkala (manba va oluvchi) yomon natijalarning sabablari to'g'risida bir-biri bilan kelishib olsalar, oluvchi manbaga ko'proq ishonadi va tanqidga ko'proq moyil bo'ladi. Shuning uchun, agar qabul qiluvchi unga taqdim etilgan ma'lumotni ishonchli va ishonchli deb hisoblasa, u o'zini xatti-harakatlarini o'zgartirishi mumkin degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Qayta aloqa tuzilishi

"Rivojlanayotgan boshqaruv ko'nikmalari" kitobida D.A. Wetten va C.S. Cameron tashkilotning barcha darajalarida ishlashi mumkin bo'lgan samarali jamoaviy fikrlar uchun sakkizta qoidalarni taklif qiladi.

Birinchi qoida: Kamroq sezgir shaxsiy fazilatlarga e'tibor qaratish o'rniga inson tomonidan boshqariladigan harakatlarga e'tibor qarating. Masalan, "Siz uchrashuvga 15 daqiqa kechikdingiz" iborasi "siz o'zingizning ishingizda beparvosiz" dan ko'ra samaralidir.

Ikkinchi qoida: Fikr-mulohaza bildirayotganda, shoshilinch xulosalar qilmasdan yoki umumlashtirmasdan to'g'ridan-to'g'ri kuzatuvga suyaning.

Uchinchi qoida   (avvalgisidan kelib chiqqan holda): geribildirim tavsiflovchi bo'lishi kerak (faktlar va ob'ektiv ma'lumotlardan foydalangan holda), lekin baholovchi emas ("to'g'ri / noto'g'ri", "yaxshi / yomon" so'zlaridan foydalangan holda). Tafsilotlar, qabul qiluvchiga o'z vazifalarining butun spektrini yaxshilash kerakligi to'g'risida o'ylashdan ko'ra, ishning aniq yo'nalishlari to'g'risida o'ylashga imkon beradi.

To'rtinchi qoida: aniq bo'ling. Tafsilotlar singari, xususiyatlar kelajakdagi xatti-harakatlarini o'zgartirishga yordam beradi. Teskari aloqa konkretlashi uzatilayotgan ma'lumotlarning aniqligini kafolatlaydi, qabul qiluvchidan nimani kutayotganini tushunishga imkon beradi va harakatlar, harakatlar va natijalar o'rtasidagi ba'zan juda murakkab munosabatlarni birlashtirishga yordam beradi. Aloqa, ayniqsa salbiy, noto'g'ri talqin qilinishi mumkinligi aniqlandi. Kutilgan xatti-harakatlar oluvchidan olingan fikr-mulohazalarni to'liq tushunmasdan amalga oshirilmaydi. Shu sababli, fikr-mulohazalarni konkretlashtirish yaxshilanishning asosiy yo'nalishlari to'g'risida ma'lumot etkazishga yordam beradi va qabul qiluvchining sabablari, harakatlari va natijalarini noto'g'ri talqin qilish ehtimolini kamaytiradi.

Beshinchi qoida: Qayta aloqa avvalgi xatti-harakatlarga emas, balki hozirgi harakatlarga tegishli bo'lishi kerak. O'tmishdagi xatti-harakatlar endi o'zgarishi mumkin emas va unga diqqatni jamlash, o'tgan vaqt davomida inson qilgan yaxshilanishlarni rad etadi.

Oltinchi qoida: Mumkin bo'lgan yaxshilanish yo'llarini qabul qiluvchiga u o'zgarishlarni aniqlash jarayonida qatnashishi uchun muhokama qilish kerak.

Ettinchi qoida: baholashning bir bosqichida berilgan ma'lumotlar miqdori oluvchining fikr-mulohazalari bilan belgilanishi kerak. Juda ko'p ma'lumot haddan tashqari yuklashga olib keladi va odam tinglashni to'xtatadi, juda kam narsa esa umidsizlik va noto'g'ri talqin qilishga olib keladi.

Sakkizinchi qoida: Qayta aloqa kerakli vaqtda va kerakli joyda, yuzma-yuz berilishi va ikki tomonlama aloqani ta'minlashi kerak.

Bir oz muvozanat holatida bo'lgan ijobiy va salbiy teskari aloqa ushbu ish uchun foydali bo'lishi mumkin, ammo geribildirimning etishmasligi deyarli har doim zararli.

Tashkiliy sharoit ham muhimdir. Kompaniyalar barcha bo'limlarni qamrab oladigan xodimlarni baholash dasturlarini to'g'ri ishlab chiqishlari va amalga oshirishlari kerak. O'zaro fikrlash va hissiyotni kamaytirish uchun barcha ishchilarni jalb qilish ("favoritlar" uchun ham, "yoqimtoylar" uchun) alohida ahamiyatga ega. Barcha xodimlar baholagan bilimlar "Menga shunaqa sharhlar berishadimi?" Kabi fikrlarni o'z ichiga olmaydi. Meni jazolaydimi? ” Shuningdek, bu hamkasblarga harakatlar va ularning oqibatlari, ularning rivojlanish yo'nalishlari va ularning ishini engillashtirish uchun jarayonni qanday takomillashtirish haqida ko'proq fikr yuritishga imkon beradi.

Shuningdek, baholashda qatnashgan barcha tomonlar o'zlarini qulay his qilishlari va baholashning g'oyasini qabul qilishi uchun ularning taxminlarini inobatga olish maqsadga muvofiqdir. Tashkilotning barcha qismlari boshqacha ishlayotganligi sababli, kadrlar bo'limi har bir bo'lim uchun ko'rsatmalar va tavsiyalar ishlab chiqishi kerak. Boshqalar bilan faol hamkorlik qilishni talab qiladigan muhitda ishlaydigan xodimlar uchun mulohaza yumshoq ko'nikmalarni baholashga qaratilishi aniq bo'lishi kerak. Boshqa tomondan, ishlab chiqarishga jalb qilingan xodimlar guruhlari, asosan texnik ko'nikmalarni baholashga qaratilgan fikr-mulohazalarni kutishlari kerak ( qattiqko'nikmalar).   Bunday farqlash qaysi sohalarga e'tibor qaratish kerakligini tanlashda yordam beradi.

Bo'limlar ichidagi xodimlar o'zlarining fikr-mulohazalarini qanchalik tez-tez berishni hal qilishlari mumkin. Baholash chastotasini aniqlash uchun jihozning ish tsikli vaqtini hisobga olish kerak. Masalan, sifatni boshqarish bo'limi har bir xodimning va umuman kompaniyaning rivojlanish dinamikasini aniqlash uchun oylik raqamlarni ko'rishi mumkin. Bunday holda, har oyda qayta aloqa uchrashuvlari o'tkazilishi mumkin. Boshqa tomondan, ba'zi muhandislik loyihalari bir necha oy davom etishi mumkin. Bunday bo'limlarda baholash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plash qulayligiga qarab, har chorakda yoki yarim yilda ham hisobot taqdim etilishi mumkin. Va har doim esda tutingki, fikr-mulohazalar yordam berishi kerak va bu jarayon muammosiz o'tishi va unda ishtirok etganlar uchun og'ir yuk bo'lmasligi kerak.

Qayta aloqa jarayonida xo'jayin va bo'ysunuvchining rollari aniq belgilanishi kerak. Birinchi aloqa sessiyasida rahbar oldindan hamkorlik muhitini yaratish uchun keyingi sessiyalar uchun protokol tuzishi mumkin. Birinchi mulohaza seansi baholashga odatlanmagan yoki boshqa tashkilotlarning xodimlari yoki boshqa milliy madaniyat xodimlari singari fikr-mulohazalarni taqdim etishning boshqa uslubiga o'rganib qolgan odamlarning chalkashliklaridan xalos bo'lishga yordam berishi kerak. Kirish uchrashuvi, shuningdek, menejerga xodimlarning motivatsiyasini baholash va zarur bo'lganda maqsadlarni belgilash yoki o'zgartirish imkoniyatini beradi. Bu ikkala tomonga keyingi fikr-mulohazalarni muhokama qilish va maqsadlar qo'yish imkoniyatini beradi. Jarayonning ochiqligi va halolligini ta'kidlash kerak. Qayta aloqa seanslari eng yaxshi tarzda ushbu jarayonda ishtirok etadigan xodimlarning rivojlanishi uchun imkoniyat sifatida foydalanilishi mumkin va uzoq vaqt davomida kompaniyaning muvaffaqiyati uchun foyda keltiradi.

Shuni ta'kidlash kerakki, yaxshi va yomon ishlarning sabablarini muhokama qilishga ochiqlik bilan murojaat qiladigan ishonchli vakildan olish kerak. Ikki tomonlama aloqa tushunmovchiliklarni kamaytirishga yordam beradi va qabul qiluvchiga kelajakda qanday qilib yanada yaxshi natijalarga erishish to'g'risida ovoz berish huquqini beradi. Qayta aloqa qabul qiluvchiga yomon bajarilgan ish haqida o'ylashdan ko'ra, nima qilish kerakligini va boshqacha qilish mumkinligini tahlil qilishga imkon berishi kerak. Bundan tashqari, fikr-mulohaza faqat salbiy namoyon bo'lishga (qabul qiluvchini xafa qilishi mumkin) yoki faqat ijobiy ko'rinishga (qabul qiluvchi “bulutlarda yurmasin”) yo'naltirilmasligi kerak.

Buning o'rniga, natijalarni maksimal darajada oshirish uchun geribildirim kuchli tomonlarga va potentsial rivojlanish sohalariga murojaat qilishi kerak. Rivojlanish yo'nalishlarini muhokama qilayotganda, qabul qiluvchiga vaziyatni tushunish va ularning xatti-harakatlarini qanday o'zgartirish kerakligini tushuntirish uchun misollardan foydalangan holda fikr-mulohazalarni batafsil bayon qiling. Agar fikr-mulohazalar samimiy bo'lib qolsa va etarlicha batafsil ma'lumot bilan muvozanatli ma'lumot ta'minlasa, bu ijobiy ish muhitini yaratishda samarali vosita bo'lishi mumkin, unda hamma o'z rolini aniq tushunadi, maqsadlarni belgilash vositalariga egadir va o'rganishni davom ettiradi, bu esa ish sifatining yaxshilanishiga olib keladi.

Qayta aloqaxodimlarni boshqarish va biznes jarayonlarining samaradorligini oshirish vositasi, bu har qanday tashkilotning har bir jihatida hisobga olinishi kerak.Bu ta'sirning kuchli vositasi bo'lib, u orqali menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasida ma'lumot almashiladi va menejerga boshqaruv qarorlarining oqibatlari to'g'risida dolzarb ma'lumotlarni olish, individual xodimlarning ishini moslashtirish imkoniyati yaratiladi. va butun birliklar.

Tajribali rahbar o'zaro munosabat samaradorligini va o'z qo'l ostidagilarning ishlarining samaradorligini oshirish uchun fikr-mulohazalardan foydalanadi: ularning sa'y-harakatlarini yo'naltiradi, muvaffaqiyatsizliklar sabablarini va xodimlarning kam motivatsiyasini aniqlaydi, rag'batlantiradi va ilhomlantiradi. Qayta aloqa xodimlarga ishlarni bajarish jarayoniga zaruriy tuzatishlar kiritishga imkon beradi, shuningdek, mehnat natijalaridan mamnunlik namoyon bo'lishiga hissa qo'shadigan rag'batlantirishning kuchli omilidir.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik menejerlar o'zlarining bo'ysunuvchilariga qanday qilib o'z mulohazalarini taqdim etishlariga ahamiyat bermaydilar va ko'pincha buni amalga oshiradilar. Va ko'pincha rahbarlar o'zlarining kasblari bo'yicha yuqori malakali mutaxassislardir, ammo boshqaruv bilimlari va ko'nikmalariga ega emaslar. Bunday menejerlarga bo'ysunuvchilar bilan malakali aloqa o'rnatish qiyin bo'lishi mumkin.

Ammo geribildirim kundalik ishning tabiiy ishlaydigan vositasi bo'lishi kerak.

QO'ShIMChA qiymati

qayta aloqa   - bu sherikni o'z faoliyatini boshqalar tomonidan idrok etish, unga bo'lgan munosabat, ushbu faoliyatning natijalari va oqibatlari to'g'risida xabardor qilish; bu harakat, hodisa yoki jarayon haqida taxmin qilingan yoki tuzatuvchi ma'lumotni manbaga yoki boshqaruv manbasiga o'tkazish.

Yuqori menejer yoki oddiy xodim bo'lsin, har qanday odam uchun mulohazaga ehtiyoj tabiiydir. Kompaniyaga nima kerak? To'g'ri yoki noto'g'ri? Mening harakatlarim tan oladimi? Qayta aloqa yo'qligi, shuningdek uni taqdim etish qoidalarini qo'pol ravishda buzish, odamni tashkilotdagi rahbarlikdan mahrum qiladi va ishlashga bo'lgan xohishini kamaytiradi.

Rahbar uchun fikr-mulohaza bu quyidagi imkoniyatlarni beradi.

Xodimni aniq e'tirof etish va uning yuqori motivatsiyasini qo'llab-quvvatlash;

Xodimning taxminlarini, baholashini va o'ziga bo'lgan ishonchini o'zgartiring;

Ishlab chiqarish va unumdorlikni oshirish;

Maqsadlarni aniqlash va xodim oldida turgan vazifalarni aniqlashtirish;

Xodimning istalmagan xatti-harakatlarining sabablarini tushunish;

Vaziyatning imkoniyatlaridan oqilona foydalanish uchun xodimlarning xulq-atvori va taxminlarini to'g'ri tuzish;

Xodimni ma'lum bir yo'nalishda rivojlanishiga yo'naltirish;

O'zaro tushunish va o'zaro ishonchni rivojlantirish;

Tashkilotda ijobiy muhitni saqlang;

Ishga jamoaviy yondashuvni shakllantirish, xodimlarning uyg'unligi va uyg'unligini rivojlantirish;

Har qanday jarayon yoki vosita kerakli natijani bermasligini aniqlash;

Tashkilotning barqaror o'sishi va rivojlanishini ta'minlash uchun modernizatsiya, o'zgartirish yoki rivojlantirishni talab qiladigan sohalarni aniqlang;

Korxonada, jamoada ishlashdan mamnun bo'lganlik darajasini aniqlash.

Qayta aloqa natijasida menejer yuzaga keladigan tashkiliy muammolarni o'z vaqtida aniqlash va hal qilishga imkon beradigan vazifalarning bajarilishi to'g'risida ma'lumot oladi. U bo'ysunuvchilarni (ularning kayfiyatlari, umidlari, qobiliyatlari, motivatsiyasi, yaqin va uzoq kelajak rejalari, baholashlar va boshqalar) va boshqaruv uslubi va sifatini, menejerlarning shaxsiy hissasi, ularning obro'si va tashkiliy va ta'sirchanligini baholay oladi. biznes jarayonlari.

Qayta aloqa qilish uchun etakchi olingan ma'lumotdan konstruktiv foydalanish bo'yicha muayyan tajriba va ko'nikmalarga muhtoj; tegishli tashkiliy protseduralarni va standartlarni belgilash; Qayta aloqa va uning natijalarini tushunish uchun vaqt ajratish; geribildirim asosida o'zgartirishlar kiritish.

Umumiy aloqa xatolari

Menejerga fikr bildirishda quyidagi xatolarga yo'l qo'ymaslik kerak.

Konstruktiv tanqid.O'zini kekkayish, takabburlik, hurmatsizlik ko'rinishida namoyon bo'ladigan, bo'ysunadigan, haddan tashqari hissiyotga beriladigan harakatlarning qo'pol va tajovuzkorona qoralanishi, xodimning o'ziga bo'lgan ishonchini yo'qotishi va uning axloqini buzishi mumkin. Masalan, agar boshliq o'z bo'ysunuvchisiga hisobot tuzishni buyurgan bo'lsa va natijadan qoniqmasa, bu holda to'g'ridan-to'g'ri tanqid qilish o'rniga ("bu hisobot men kerak bo'lgan ma'lumotlarni o'z ichiga olmaydi", "buni butunlay qayta ko'rib chiqish kerak"), uning fikriga ko'ra nima maqsad bo'lganligini so'rash kerak. vazifalar, xodim unga erisha oladimi yoki yo'qmi, natijani qanday yaxshilash kerak. Tanqid mavzusiga o'tishdan oldin, unga bo'ysungan kishining ma'lum xususiyatlarini, uning ijobiy hissasini va yutuqlarini tan oling, maqtovdan boshlang.

Shaxsga o'tish. Rahbar, u bo'ysunuvchilarga beradigan fikr-mulohazalar shaxsiy fazilatlarga emas, balki ularning xatti-harakatlariga bog'liqligini ta'minlashi kerak. Xodimning fe'l-atvoriga salbiy baho bergan menejer (aytaylik, "siz juda qattiqqo'lsan"), bu odamni o'zini himoya qilishni istaydi va aqliy ziddiyatga olib keladi. O'zini emas, balki odamning harakatlarini tanqid qiling. "Siz aqlli, fikrlaydigan odamsiz, lekin ehtiyotkorlik bilan harakat qilmadingiz" degan boshqa narsa, "siz tentaksiz, shunday ahmoqona ish qildingiz!"

Faqat umumiy iboralardan foydalaning. "Siz yaxshi rahbarsiz", "siz jiddiy ish qildingiz va hokazo" shaklida xodimlarning fikr-mulohazalarini taqdim etadigan menejer kerakli natijaga erishmasligi mumkin. Ehtimol, bo'ysunuvchini iltifot bilan xursand qilishadi, ammo bu unga nima qilgani va nima yaxshilanishi kerakligi haqida foydali ma'lumot bermaydi.

QO'ShIMChA QOIDALARI

Fikr-mulohazalar samarali bo'lishi uchun siz uchrashuvga tayyorlanmagan bo'lsangiz, yomon kayfiyatda bo'lsangiz yoki bo'sh vaqtingiz bo'lmasa.

Fikr-mulohaza bildirishdan oldin, siz xodim bilan suhbatdan qanday natijaga erishmoqchi ekanligingizni tushunishingiz kerak. Keyin suhbatni to'g'ri tuzish ancha oson bo'ladi. Suhbat maqsadidan qat'i nazar, quyidagi qoidalarga rioya qilish foydalidir:

Savol haqidagi barcha ma'lumotlarni o'rganing va quyidagi algoritm bo'yicha fikr-mulohazalarni bildirishga tayyorlaning. 1-jadval.

1-jadval. Fikr-mulohazalarni taqdim etishga tayyorgarlik

Savol	Javob (xodim bilan uchrashishdan oldin to'ldiriladi)	Sharhlar (yig'ilish paytida va undan keyin to'ldiriladi)
Fikr-mulohaza orqali nimaga erishmoqchisiz?
Xodimlarning harakatlarida aynan nimani yaxshilashni xohlaysiz?	1…. 2….
Qanday savollarga bo'ysunuvchidan javob olishni xohlaysiz?	1….. 2….
Uchrashuv paytida qanday qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin va ular bilan qanday kurashish kerak?	1….. 2….
Uchrashishga qancha vaqt ketadi?

Qayta aloqa qulay sharoitlarda, do'stona muhitda va tashqi aralashuvsiz amalga oshirilishi kerak.   Iloji bo'lsauzilishlar, telefon qo'ng'iroqlari va hk.

Qayta aloqa konstruktiv bo'lishi kerak. Avval yaxshilik nima, nima yomon va nima uchun uni tuzatish haqida gapiring. Qayta aloqa, ideal holda, faoliyatning kuchli tomonlarini, xodimning xulq-atvorini va zaif tomonlarini ta'kidlashni o'z ichiga olishi kerak - tuzatishni talab qiladigan joylar, xodimni yaxshilash uchun zahira.   Barkamol natijaga erishish uchun nimani o'zgartirish / qo'shishingiz mumkinligi haqida gapiring.

Qayta aloqa o'z vaqtida va aniq bo'lishi kerak.
Xodim bilan muhokama qilayotgan voqeadan keyin qisqa vaqt ichida fikringizni bildiring. Ikki-uch oy oldin "Debriefing" ni o'tkazishning foydasi yo'q, bu qo'l ostidagi odamning mudofaa reaktsiyasini keltirib chiqaradi. Muayyan voqea haqida gapiring. Masalan: Siz bugun soat 10: 45da ishga keldingiz. Bu hafta bu ikkinchi marta, keling, muhokama qilaylikmi? Va shunga o'xshamaydi: siz o'n birgacha abadiy uxlaysizmi va har doim kechikasizmi?

Teskari aloqa sizning suhbatdoshingizga aniq, aniq ifodalangan va tushunarli bo'lishi kerak.   Unda xulq-atvor namunalari bo'lishi kerak va uning umumiy modellari tavsiflanmasligi kerak.   Yo'qumumiy iboralar qiling va ishora qilmang.

Tadbirlar va tadbirlarni muhokama qiling. Biror kishi emas.

Ijobiy va salbiy o'rtasidagi muvozanatni saqlang.   "Yaxshi" qismdan boshlang.

Xodimni munozaraga jalb qiling, gapirishimga ruxsat bering.   Uning fikri siz uchun juda muhim! O'zingizning bo'ysunuvchingizdan o'z takliflaringizni berishini so'rang. Sizningcha, shoshilinch buyurtma berishni istagan, ammo 9:30 da biz bilan bog'lanmagan Mijoz nima qiladi? Bunday holatlar takrorlanishining oldini olish uchun nima qilish kerak?

Xulosalarni aniq shakllantiring va erishilgan kelishuvni yozma ravishda yozib oling.

Muvofiqligini muntazam tekshirib turing.

Har qanday ijobiy o'zgarishlarni darhol qo'llab-quvvatlang. Ularni mahkamlang.

Nafaqat topshiriqning natijasi haqida, balki faoliyat davomida ham fikr bildirishni unutmang.

Agar siz ushbu qoidalardan foydalanishni boshlasangiz, xodimlar bilan uchrashuvlaringiz yanada samarali bo'ladi.

Shunday qilib, fikr-mulohazalarni berish va qabul qilish ko'nikmalarining rivojlanishi rahbarga o'zaro ishonch va ochiqlik muhitini yaratishga yordam beradi, bu ishdagi konstruktiv o'zgarishlarga yordam beradi.

Menejer samarali aloqa va doimiy muloqotlar bilan biznes va odamlarni boshqarishning barcha sohalarida cheksiz imkoniyatlarga ega ekanligini yodda tutishi kerak.

Fikr-mulohazalarni berish qobiliyati (OS) har qanday zamonaviy rahbarning asosiy vakolatlaridan biridir. Yaxshi qayta aloqa   u xodimning maqsadga qanchalik sodiqlik bilan harakat qilayotganini, yo'nalishni to'g'rilash yoki tezlikni o'zgartirish kerakligini (yoki, ehtimol zudlik bilan qarama-qarshi tomonga burilishni) anglatadi. Xodim uchun qayta aloqaasosiy qo'llanma - u to'g'ri ishlayaptimi, yo'qmi, yo'qmi! Qayta aloqa ham bo'ysunuvchiga ham, etakchiga ham ta'sir qiladi, bu sizga vazifalarni bajarilishini o'z vaqtida tuzatish yoki hatto o'zgartirish va shaxslararo munosabatlarni buzmasdan konstruktiv tanqid qilish imkonini beradi. Qisqacha aytganda, rahbar-bo'ysunuvchining o'zaro ta'siri jarayonida OTning ahamiyatini ortiqcha baholash qiyin. Afsuski, ko'pchilik menejerlar OTni to'g'ri bermaydilar yoki umuman ishlatmaydilar.

Atrofga nazar tashlang - biz har doim o'zimiz va har bir xatti-harakatlarimizni baholash, tanqid qilish, maslahat, munozaralar va qoralashlarning kuchli oqimiga ega bo'lamiz. Bu oqimni nima to'ldirmoqda?

• Hamdardlikmi?
• O'zingizning ustunligingizni namoyish etish istagi?
• Xafa qilishni xohlaysizmi?
• Joylashtirishni istaysizmi?
• Protokolni bajarishga befarqmisiz?
• Yaxshilanishga yordam beraymi?

Afsuski, ba'zida yordam berishga chin dildan intilish, chayqalishning kuchli do'stona quchog'iga o'xshaydi - va uchqunlar va yorilgan o'simliklar.

Solishtiring: "Men qattiq aytaman: sizga o'rgataman, o'rgataman va siz hali ham yosh va ahmoqsiz, beparvosiz va bularning hammasi siz uchun! Meni eshiting !!! ” va "Siz allaqachon 2 hafta ishladingiz, o'qidingiz, professional bo'lishga intildingiz, bu faqat e'tirozlar bilan ishlash bosqichini ishlab chiqish uchun qoladi va siz juda yaxshi bo'lasiz! Mendan sizga qanday yordam kerak?

Qaysi "o'rash" larda siz ko'proq tez-tez javob oldingiz? Xodimning samarali ishlashiga qaysi hissa qo'shadi?

Albatta, hayotning har qanday teginishidan foydali saboqlarni o'rganishingiz mumkin - agar siz ushbu teginishdan keyin oyoqqa turishga kuchingiz bo'lsa. Va shunga qaramay, operatsion tizim ma'lum bir printsiplar va qoidalarga muvofiq berilganda samaradorlik nuqtai nazaridan ancha yaxshi.

Shunday qilib - vakolatli maslahat yoki samarali OT tamoyillari.

  qayta aloqa   bu odamga (jamoaga) harakatlar, natijalar va oqibatlar to'g'risida ma'lumot.

Ko'rib chiqaylik geribildirim turlari :

• Ijobiy
• Salbiy (tanqid: konstruktiv va konstruktiv emas)

Ijobiy fikr (tan olish, maqtash))

E'tirof va maqtovning asosiy printsipi:

E'tirof etish shaxsning o'zi uchun ham (shaxs sifatida), shuningdek uning xatti-harakatlari va natijalari orqali amalga oshiriladi

- Mixail, siz professional va ijodiy odamsiz! Onlayn do'konimiz tuzilmasiga yangicha qarash tufayli, mebel mebellari sohasidagi savdo bu chorakda o'tgan yilga nisbatan 17 foizga o'sdi!

E'tirof faqat siz quyidagi hollarda haqiqiydir.Xodimga shaxsan uning ishi haqida o'z fikringizni bildirishni, kechiktirmasdan maqtashni aytayotganingizni ayting.

E'tirofni qanday qilish kerak:

1. Xususan, xodimga nima to'g'ri qilganini shaxsan aytib bering

Maykl, o'rganilgan ma'lumotlar va bizning onlayn-do'konimiz tuzilmasini takomillashtirish tufayli ... ..

1. Unga rozi ekanligingizni ayting nima to'g'ri qildi, bu qanday kompaniyaga va barcha hamkasblarga yordam beradi

.... Men sizga o'xshagan mutaxassis bilan ishlashdan mamnunman!

... Sizning harakatlaringiz tufayli biz daromadimizni ishlab chiqarishga sarflashimiz mumkin ....

... .. marketing bo'limi uchun yangi dastur sotib olinadi ...

1. Uni mamnun qilish uchun pauza qiling
2. Xodimning muvaffaqiyatini rag'batlantiring

Maykl, ishonaman, siz ko'proq narsani qila olasiz! Londondagi amaliyotingiz bunga o'z hissasini qo'shadi ...

Unutmangki, maqtovlar samimiy bo'lishi kerak!

Ba'zan - biz haqiqatga mutlaqo mos kelmaydigan OS chiqarishni boshlaymiz. Uni yoqtirish istagi bo'ladimi, umidsizlik qo'rquvi yoki boshqa narsa - bu qayg'uli natijadir. "Atirgullarda" nosog'lom OSni olgan xodim bu haqiqatni darhol anglaydi va ... rivojlanishda to'xtaydi. Sizning OT halol va samimiy bo'lishi kerak. Kamchiliklar haqida jim turishga hojat yo'q - aks holda xodim ular haqida hech qachon bilmaydi. Mavjud bo'lmagan fazilatlarni ixtiro qilishning hojati yo'q - aks holda odam nimani ustida ishlash kerakligini tushunmaydi. Insofsiz OT ma'nosizdir, chunki u o'zining asosiy vazifasini bajarmaydi. Ob'ektiv rasm har doim vaziyatga moslashmaydigan SINCERAL fikrlaridan iborat.

Salbiy fikrlar:

Bu tanqid. Ammo bu ham konstruktiv, ham konstruktiv bo'lmagan (buzuvchi - buzuvchi) bo'lishi mumkin.

Konstruktiv tanqid odamning o'ziga emas, balki o'ziga tegishli harakatlar va natijalar.

Konstruktiv tanqid algoritmi

1. Muammoni shakllantirishbo'ysunuvchiga topshirilgan (yoki yaxshisi, uni o'zi yaratishi kerak)

Maykl, aytingchi, nima qilish kerak edi?

2. Unga ayt maxsus   u noto'g'ri ish qildi

.... hisobotingizda saytning maqsadli auditoriyasining ehtiyojlari tavsiflanmagan ...

3. Siz aslida ekanligingizni aniqlang uning yonida

Maykl, men sizni professional va mas'uliyatli menejer sifatida bilaman, nima bo'ldi? ...

4. Unga qanchalik baland ekanligingizni eslatib qo'ying. qadrlamoq   uning

... .. Men sizni va barcha loyihalaringiz natijalarini bilaman va qadrlayman ...

5. Sizni takrorlang unga yaxshi muomala qilinglekin bu vaziyatda uning ishiga emas

Maykl, shaxsiy hech narsa yo'q, lekin sizning hisobotingiz .... mutlaqo yaxshi emas ...

6. Kamchiliklarni tuzatish uchun vazifani belgilang

... 15 oktyabrga qadar yangi hisobot tayyorlang va uni maqsadli auditoriya ehtiyojlarini o'rganib chiqing ...

7. Agar tanqid to'liq bo'lsa, u bOShQA TO'LDIRILGAN

• Konstruktiv fikr-mulohazalar
• Xodimni o'zgartirishga yordam beradi
• Kelajak haqida o'ylash
• Boshliq murabbiy sifatida ishlaydi

Avval maqtang!

Nazariy jihatdan, bu eng qat'iy qo'llab-quvvatlanadigan, ammo amalda eng qiyin printsip.

Ko'rinadi - xodimga, avvalambor, uning yaxshi ishlayotganini aytib, uni maqtash, u bilan birga quvonish juda oddiy! Ammo haqiqiy hayotda, biron sababga ko'ra, hamma narsa boshqa yo'l bilan rivojlanadi - bizning mentalitetimiz shundaymi?

Nega maqtovdan boshlash muhim?

• xodim juda ko'p kuch sarfladi, sinab ko'rdi - ijobiy motivatsiyani birlashtirish, erishilgan natijaga ijobiy baho berish uchun buni ta'kidlash kerak;
• bu kamchiliklar to'g'risida ma'lumotni konstruktiv ravishda qabul qilishga yordam beradi;
• xodim o'zining kuchli tomonlarini bilib oladi, kelgusi ishda nimaga ishonishi mumkinligi, bu uning qobiliyatiga bo'lgan ishonchini kuchaytiradi.
• Siz o'zingiz, birinchi navbatda, bo'ysunuvchining kuchli tomonlariga e'tibor qaratasiz.

Ba'zida mashg'ulotlar paytida savol tug'iladi - maqtash uchun hech narsa yo'q bo'lsa nima qilish kerak? Samimiylik tamoyiliga zid ravishda biron bir narsani ixtiro qilish uchun? Yoki do'stona munosabatni buzib, darhol tanqid qilyapsizmi? Bu erda javob oddiy. Biror kishini maqtash uchun har doim narsa bor. Agar maqtash uchun sabab topa olmasangiz, bu sizga rahbar sifatida siz bilan biron bir xato borligini anglatadi (yoki siz faqat yomon ishchilarni yollashingiz mumkin)J?) ... Shunday qilib, shoshilinch ravishda ushbu yo'nalishda ishlashingiz kerak.

10 Konstruktiv tanqid qoidalari

• Tushuntirishni tinglang
• O'zingizning ohangingizni saqlang
• Tanqid qilishdan oldin, maqtash uchun biror narsa toping
• Odamni emas, harakatlarni tanqid qiling
• Qashshoq izlamang
• Birgalikda yechim izlang va ayblamang
• Guvohlar bilan tanqid qilmang! (omma oldida maqtov)
• Shikoyatlarni to'plamang, ular paydo bo'lganidek fikr bildiring
• Tanqid qilishdan oldin, sizning aybingiz bormi, deb o'ylaysizmi?

Konstruktiv bo'lmagan yoki buzadigan (buzadigan) tanqid.

Odatda, konstruktiv tanqidning odatiy oqibatlari demotivatsiya, ishga qiziqishni yo'qotish, tashabbusdan qo'rqish va shaxslararo munosabatlarni yomonlashishi.

Muvaffaqiyatsiz tanqidning to'rtta sababi:

• O'lim "Buni qilish kerak edi! ”
• Tahrirlash "Mening maslahatlarimni tinglashni o'rganing! ”
• Tuyg'ular   (balandroq tovushlar)
• Salbiy umumlashtirish   "Siz har doim ham hamma joyda vaqt topa olmaysiz, ishingizni, zararingizni va hokazolarni buzasiz ... ..!"

Aslida umumlashtiruvchi konstruktiv bo'lmagan fikr-mulohazada xodimning shaxsiyatiga o'tish bilan baholangan o'ziga xoslik, faktlar yo'q ....

Konstruktiv aloqa:

• O'tmish haqida o'ylash
• Tanqidchi harakat qilmoqda Hakamlar
• Tanqidiy xo'jayin ishchilarni ishlashga majbur qiladi
• Tanqid asosida
• Yashirin va ochiq haqoratlarni o'z ichiga oladi
• Bu bo'ysunuvchining mavqeini pasaytirishga qaratilgan

Konstruktiv bo'lmagan teskari aloqa haqida men qiziqarli bir masalni aytib beraman:

“Bir yigit chiroyli bog'i bor chiroyli uy sotib oldi. Va uning qo'shnisi hasadgo'y odam edi. Har safar u qandaydir muck qilganida, shu qadar hasad qilardi. Va bir kuni ertalab bir yigit uyining eshigini ochdi va ayvonda u yalang'och chelakni ko'rdi. U bu chelakni oldi, yamoqni to'kdi, paqirni yaltiratib tozaladi, bog'iga ketdi va bu paqirni eng pishgan, eng chiroyli olma bilan to'ldirdi va qo'shnisi oldiga ketdi. Bir qo'shnining uyiga yaqinlashayotganini ko'rgan hasadkor odam xursand bo'lib: «Nihoyat, tushundim!» Dedi. janjalga umid qilib uyining eshiklarini ochishga yugurdi. Eshikni ochganida, u bir chelakka chiroyli olma ko'tarib: "Boy bo'lgan odam nimaiki bilan bo'lishsa ..." dedi.

Aytgancha, sharhlarda trening qatnashchilari ta'kidladilarki, printsip - avvalambor atrofingizdagi ijobiy narsalarni payqash - asta-sekin odat tusiga kirdi va umuman olganda dunyoga bo'lgan qarashlar tizimini tubdan o'zgartirdi. Va hayot yanada xursand, mehribon va boyib bordi. Harakat qilib ko'ring!

Xodimlar sizni tushunishlari va siz bilan natijalarga erishishni istashlari uchun ular bilan kuchli va zaif tomonlarini oqilona muhokama qilish va ularga maqsadlar qo'yish muhimdir. Ushbu o'quv qo'llanmada siz savdo-sotiq bo'yicha menejerlarga fikr-mulohazalarni qanday taqdim etish bo'yicha texnik, tavsiyalar va misollar topasiz.

Qayta aloqa Maqsadlari

• xodimga kuchli va zaif tomonlarini tan olishga yordam berish;
• ish samaradorligini oshiradigan qo'llab-quvvatlovchi harakatlar;
• yo'l qo'yilgan xatolardan saboq olishga yordam beradi.

To'g'ri aloqa nimani anglatadi?

• baholash parametrlari shaffof, tushunarli va xodimlarga ma'lum;
• baholash jarayoni shaxsiy yoqtirish / yoqtirmasliklarga asoslangan emas, ob'ektivdir, buning uchun tashqi mutaxassis tez-tez taklif qilinadi;
• yaqinda yuz bergan vaziyatlar, masalan, bir hisobot haftasida, tahlil qilinishi kerak;
• tanqid baholash natijalari bilan asoslanishi kerak;
• tanqid konstruktiv bo'lishi kerak, ya'ni muammolarni hal qilish usullarini taklif qilishi kerak;
• taniqli xodimlarni mukofotlash tizimi bo'lishi kerak;
• taraqqiyotni kuzatish uchun statistikani saqlash kerak.

"Savdo bo'limlarini sifat nazorati" xizmati: kimga kerak va buni qanday amalga oshiramiz

Menejerlarga qanday qilib geribildirim berish kerak

Sendvich modeli

Xatolarni tahlil qilish bloki (fikr-mulohazalarni ishlab chiqish) ijobiy hisobot bloklari orasida joylashgan. U maqsadlarni belgilash, natijalarni o'zgartirish va xodimlarni rivojlantirish bo'yicha suhbatlarda qo'llaniladi:

Menejer Sergey o'tgan haftadagi xatolarni tuzatdi, ammo savdo rejasi hali bajarilmagan. Biz Sergeyga fikr bildiramiz.

Ijobiylardan boshlaylik. "Sergey, bu hafta siz bir necha oy ichida suhbatlarimizda uchragan xatolarni tuzatdingiz va tuzatdingiz. Endi telefonda gaplashayotganda siz mijozlar nomiga murojaat qilasiz, qiziqish bilan muloqotga kirishasiz va keyingi sotuvga qadam qo'yasiz. ”

Biz qanday tuzatishlar talab qilinishini ko'rib chiqamiz va takomillashtirish rejasini muhokama qilamiz. - Shu bilan birga, o'sishi uchun joy bor. Mahsulot, kompaniya taqdimotiga e'tibor bering. Mijozlarimiz o'nlab kompaniyalarga murojaat qilishadi, mijozlarimizni bizning taklifimiz bilan qiziqtirish uchun ular orasida ajralib turishimiz kerak. Keling, buning uchun nima qilishingiz mumkinligini ko'rib chiqamiz. ” Hech qanday ochiq tanqid yo'q, biz xodim bilan uning faoliyatini yaxshilash rejasini muhokama qilmoqdamiz.

Suhbatni ijobiy yakunlaymiz. "Zo'r, harakatlar rejasi kelishib olindi, biz ishlamoqdamiz. Biz muhokama qilgan rejadan foydalanib, hozirgi mijozlarga qo'ng'iroq qilishga harakat qiling. Agar qiyinchiliklar va savollar bo'lsa, murojaat qiling. ”

SOR modeli

Agar xodim kompaniya me'yorlarini buzgan bo'lsa, huquqbuzarlik sodir etgan hollarda mos keladi:

Menejer Aleksey belgilangan vaqtda mijozning talabiga javob bermadi, mijoz xizmat shartnomasini buzdi.

Sizga standartni eslatamiz (Standart). "Aleksey, bizning kompaniyamizda shunday qoida mavjud - xizmatga ariza iloji boricha tezroq, eng ko'pi bilan 30 daqiqa ko'rib chiqilishi kerak. Mijoz 30 daqiqada biz arizani qabul qilganimiz va ish boshlaganimizni bilishi kerak. "

Biz dalillarni va kuzatishni e'lon qilamiz (Kuzatish). "Kecha soat 10:15 da mijozimizdan so'rov kelib tushdi, ammo siz faqat soat 15:00 ga qo'ng'iroq qildingiz. Mijoz ko'p vaqt kutdi va nosozlikni o'zi tuzatishga harakat qildi. ”

Biz biznesga ta'sirni, xodimning harakati natijasini (Natija) muhokama qilamiz. "Natijada, mijoz belgilangan vaqtda yordam olmaganligi sababli xizmat shartnomasini bekor qilishga qaror qildi."

Keyingi qadam, xodimning xatti-harakati to'g'risida xabardorligi va uning xatti-harakatlarining oqibatlari uchun majburiyatlarni qabul qilishdir.

Model BOFF

Yangi menejer Irina doimiy ravishda sifatli xizmat ko'rsatish standartlarini buzadi: mijozlar bilan bemalol aloqa qiladi, murojaatlarni kechiktiradi, o'z vaqtida qo'ng'iroq qilishni unutadi, tushlik tanaffusida esa kechiktiriladi.

Xulq-atvor (xulq-atvor). Irinaga uning faoliyati haqida o'z kuzatishlaringizni ayting. Xususan, faktlar tilida, yaxshisi tafsilotlar, kuzatuvlar sanasi bilan. Sabablarini muhokama qiling. Ba'zida shunday hol yuz beradi: xodim undan nimani kutayotganini to'liq bilmaydi.

Natija (natija). Irina bilan uning xatti-harakati (mijozlar bilan aloqa qilishda g'azablanish va qo'pollik, murojaatlarni e'tiborsiz qoldirish, tanaffusdan keyin ish joyida uzoq vaqt qolish) biznes natijalariga, xizmat ko'rsatgan mijozlar soniga va mijozlardan tushgan shikoyatlar soniga qanday ta'sir qilishini muhokama qiling.

Hissiyotlar. Irina bu tarzda ishlayotganini bilib, o'zingizni qanday his qilayotganingizni bizga aytib bering. Siz xafa bo'ldingiz, xafa bo'ldingiz, juda xursand emassiz, xabardor bo'lish siz uchun yoqimsiz. Irina uzoq vaqt ish joyida bo'lmaganida, boshqa menejerlar qanday his qilishlarini muhokama qiling va ular qo'shimcha qo'ng'iroqlarni amalga oshirishlari kerak. Shunday qilib, siz Irinaga uning xatti-harakatlarining nomaqbulligini tushunishga yordam berasiz.

Kelajak Irina bilan uning xatti-harakatlarini qanday o'zgartirish kerakligini muhokama qiling. Savol berish va xodimdan javob olish yaxshidir. Bu unga kelajakda qarorlar va harakatlar uchun javobgarlikni olishga imkon beradi. Suhbat oxirida aniq harakatlar va shartlarni kelishib oling, kelajak uchun harakatlar rejasini tuzing. Irinaning rivojlanishini kuzatish va muhokama qilish uchun keyingi uchrashuv kunini rejalashtirish tavsiya etiladi.

• birgalikda qo'ng'iroqni tinglang;
• operatordan ushbu qo'ng'iroq haqida qanday fikrda ekanligini so'rang;
• operatordan u eng yaxshi deb o'ylagan narsani so'rang;
• operatordan mijozning tajribasi haqida qanday fikrda ekanligini va mijoz yana xizmat yoki kompaniya mahsulotidan foydalanadimi-yo'qligini so'rang;
• operatordan ushbu qo'ng'iroqda nimani yaxshilashni so'rang;
• endi ushbu qo'ng'iroq haqida fikringizni bildiring, masalan, "sendvich" modelidan foydalaning;
• sMART texnikasidan foydalanishga e'tibor qaratish uchun bitta tor doirani tanlang. "Mijozlarga xizmat ko'rsatish" mavzusini qo'ymang - bu bitta mashg'ulot uchun juda kengdir;
• vaziyatni yana yo'qotib qo'ying: siz mijozsiz va menejer o'z xatolarini hisobga olishga va sharhlarni hisobga olgan holda aloqa o'rnatishga harakat qiladi.