Зниження витрат на підприємстві: найефективніші методи. Оптимізація витрат: план, заходи

У зв'язку з погіршенням фінансово-економічного становища на підприємствах, що загострилася в зв'язку з проявом впливів негативних тенденцій світової фінансової кризи, що перейшло вже в розряд економічної кризи, багато компаній починають панічно знижувати свої витрати. У зниженні витрат керівництво компаній бачить один з головних рецептів виживання в період кризи. Тому в гонитві за економією почали «зрізати» без розбору навіть цілі статті витрат. Рішення, звичайно, потрібно, в таких ситуаціях приймати дуже швидко, практично, миттєво. А рішення, що стосуються витрат і витрат - це одні з найлегших рішень, які керівництву належить прийняти, так як вони стосуються того, чим підприємство в реальності володіє, грошовими коштами, на відміну від прийняття, наприклад, стратегічних, маркетингових, інноваційних рішень, прийняття яких, через зростання невизначеності, стало ще більш складними. Тому зрозуміло, що найпростіше «затягувати тугіше пояси» і «затискати гайки». Однак необдумане зменшення витрат, «затягування пасків» може привести до негативних стратегічним наслідків і тактичним втрат. При прийнятті швидкороблений рішень щодо зменшення обсягу витрат часто також не беруться до уваги категорії «хороших» або високопродуктивних витрат, що приносять компанії величезний мультиплікаційний економічний ефект.

Боротися потрібно за зниження не всіх, а тільки непродуктивних, неефективних, нераціональних витрат. Потрібно ставити перед собою наступні питання:

Як можна інтенсифікувати, збільшити віддачу і ефективність витрат, які підприємство збирається знизити.

Як зниження тієї чи іншої статті витрат вплине на підприємство через рік, два, три, п'ять і десять років?

Які ризики пов'язані з тими чи іншими витратами, як зниження витрат вплине на ймовірність прояву цих ризиків?

Чи має обсяг певної статті витрат «критичну вагу», які покладені на ці витрати завдання і функції?

Які є альтернативні рішення? Чим можна компенсувати скорочення витрат?

Скорочення витрат на утримання запасів.

Скорочення даної статті витрат збільшує логістичні та виробничі ризики, які в період кризи збільшуються і самі по собі. Цей період пов'язаний з припиненням роботи і навіть закриттям багатьох виробничих компаній. Якщо такі проблеми будуть і у постачальників підприємства, збої можуть відбуватися і у перевізників.

Зменшення витрат на рекламу не призведе до тактичним і стратегічним втрат тільки в тому випадку, якщо підприємство знайде інші, більш дешеві і умовно безкоштовні методи реклами, просування, інформування покупців, споживачів, партнерів про свої бізнес-пропозиції. Це можуть бути методи «партизанського маркетингу», «реклами без реклами» і так далі. Відсутність фінансових коштів має бути обов'язково замінено кмітливістю, нестандартними креативними рішеннями, серйозною творчою роботою всього колективу підприємства. Ні в якому разі не слід відмовлятися від витрат на ту рекламу, яка «добре працює», на ті перевірені канали комунікацій зі споживачами, які довели свою ефективність. Витрати на рекламу і маркетинг, в цьому випадку, потрібно перерозподілити на користь цих ефективних інструментів.

Скорочення витрат на технічне обслуговування, ремонт.

Скорочення даної статті витрат також збільшує виробничі ризики, ставлячи згодом під сумнів самі виробничі процеси. Скільки підприємство може втратити від простою лінії або більш дорогого ремонту обладнання, заощадивши незначні кошти у вигляді витрат на обслуговуванні. Крім того, працює без ремонтів і «на знос» під час кризи обладнання може виявитися на початку економічного підйому, який неодмінно рано чи пізно змінить кризовий період, уже непрацездатним. Коли економіка почне зростати, компанія не зможе використовувати переваги і можливості економічного зростання.

Скорочення витрат на утримання персоналу.

Витрати на утримання персоналу потрібно знижувати в першу чергу в тих галузях, в яких під час економічного буму, що передує кризі, стався необґрунтований гіпер-зростання заробітних плат, не підкріплений зростанням продуктивності праці і зростанням ефективності виробництва. Зниження цих витрат в першу чергу пов'язано зі зменшенням премій і надбавок. Однак якщо в матеріальному стимулюванні не дати інших альтернатив, може статися різке падіння і так низьку продуктивність праці: співробітники будуть тільки «ходити на роботу». Альтернативами заробітної плати, стимулюючої ключових співробітників, може бути участь у власності компанії, винагороди за раціоналізаторські пропозиції, премії за особливі досягнення, нематеріальні заходи і так далі.

Витрати, які слід зменшувати.

- «Універсальні» витрати, які можна безпечно зменшувати без будь-яких значних втрат в довгостроковому і в короткостроковому плані;

Усунення втрат на виробництві: економія палива, електроенергії, сировини, матеріалів. Впровадження технологій «бережливого виробництва» - для багатьох підприємств з нашої раніше радянською культурою це дуже голосно сказано. Однак, до цього потрібно прагнути, до цього нас підштовхує криза;

Скорочення витрат на «підтримку високого статусу». Це може бути і переїзд в менш престижний і менш дорогий офіс. «Ущільнення» служб, підрозділів, персоналу в займаних приміщеннях, відмова від зайвих площ і здача їх в оренду, суборенду і так далі. Це також може бути і зниження витрат на службовий автотранспорт, якщо він укомплектований дорогими і неекономними автомобілями бізнес-класу (витрата палива, витрати на обслуговування), завдяки переходу на «малолітражки», скорочення службового автотранспорту;

Відмова від виплат дивідендів засновникам і акціонерам на користь зміцнення фінансових позицій, створення стабілізаційного фонду підприємства, для виживання компанії в кризовий період. Сюди ж відноситься і відмова від «оголених» виплат премій, надбавок. Однак, зекономлені за рахунок цих заходів кошти потрібно вкладати в розвиток, а не «проїдати»;

Цілий розділ так званих «прихованих або неявних витрат», про які всі забувають. Це витрати неодержаної або упущеної вигоди. Ці витрати не відображаються ні в яких звітах, тому з ними ніхто і не бореться. У той же час, якщо зайти на будь-яке велике промислове підприємство, Чи побачимо ми, що там ефективно і раціонально використовується кожен квадратний метр площ і кожен верстат? А якщо непотрібне здати в оренду або організувати з «зайвих» на підприємстві людей виробничі групи, кооперативи, бригади і допомогти їм в освоєнні нових напрямків роботи, то на цьому можна не тільки заощадити, але і заробити;

Витрати на куплені підприємством комплектуючі, матеріали. Загальноприйнятим механізмом у всьому цивілізованому світі вважається поступове планомірне зменшення вартості механізмів вузлів, і комплектуючих давно випускаються зразків. Всі японські компанії стверджують зі своїми постачальниками графіки зменшення ціни і плани поліпшення якості виробництва закуповуються виробів. Тому і наші підприємства можуть з постачальниками укладати не тільки контракти та договори на поставку, а й довгострокові угоди про якість товарів, що поставляються (контроль і розвиток) і графіки поступового зниження закупівельної вартості комплектуючих.

Управління витратами на підприємстві в період кризи має бути не бюджетним або автоматичним, коли виділяються статті і доводяться ліміти, а «ручним», коли вивчається доцільність кожного платежу, ефективність всіх витрат окремо. Управління витратами має узгоджувати тактичні потреби і стратегічні завдання, знаходячи між ними золоту середину.

Криза, зниження на підприємстві витрат дають співробітникам і менеджерам підрозділів хорошу можливість пояснення своїх упущень і недосягнення поставлених цілей. Щоб такого не траплялося можна в управлінні використовувати підхід, що практикується на багатьох японських підприємствах: це робота з парами протилежностей. При постановці цілей повинні ставитися подвійні, іноді навіть взаємовиключні завдання: зменшити вартість і поліпшити якість, знизити масу і збільшити стійкість і так далі. Це не дасть людям можливість всі свої недоробки списувати на зниження витрат. А, крім того, японцям це допомагає ще й знаходити принципово нові рішення, що лежать за межами цих обмежуючих ментальне поле пар протилежностей.

Переведенцева Е.,

бакалавр факультету економіки

РГУ імені С. А. Єсеніна,

Науковий керівник - Черкашина Л.В.

Ключові слова:витрати, поняття витрат, управління витратами, підприємство, оптимізація, заходи щодо зниження витрат, управління витратами, аналіз витрат.

Витрати - це вартість ресурсів, використовуваних для отримання прибутку або досягнення інших цілей організації. Витрати виникають в момент придбання організацією товарів (довгострокових активів, сировини, матеріалів, напівфабрикатів, товарів для перепродажу тощо) і послуг сторонніх організацій (освітлення, опалення, каналізація, водопостачання, транспортні послуги і т.д.), а також при розрахунках з персоналом з оплати праці, соціальних та інших зобов'язаннях. Виникнення витрат супроводжується виплатою грошових коштів, іншого майна, зменшенням прав вимоги (дебіторської заборгованості), зростанням боргових зобов'язань.

Витрати знаходяться в безперервному русі, зміні. Зокрема, постійно змінюються ціни на придбані сировину і матеріали, тарифи на електроенергію, різні послуги зв'язку, транспортування і т.д. окремі витрати відрізняються різним ступенем впливу на економічні результати діяльності підприємства в цілому, на рівень тих чи інших видів наступних витрат.

Будь-яке підприємство має свої витрати, їх велика кількість, у кого то їх більше у кого то менше. І кожне підприємство в міру своїх можливостей намагається знайти методи і способи їх зниження. Вони розробляють певну політику щодо зниження своїх витрат.

Будь-якому керівника зрозуміло, що витрати - необхідна частина бізнесу. Тому слід розуміти, наскільки продуктивні здійснювані витрати, чи працює кожен вкладений в основну і допоміжну діяльність рубль на створення прибутку. Це допоможе позбутися від всіх не виробничих витрат.

Управління витратами передбачає проведення ретельного аналізу витрат. Аналіз витрат також передбачає порівняння фактичних витрат із запланованими, виявлення відхилень і прийняття заходів для їх ліквідаціі.Для контролю за витратами підприємству необхідно створити управління, яке буде контролювати і стимулювати їх скорочення.

Метою будь-якої оптимізації є підвищення ефективності роботи підприємства, а не просто зниження витрат. Скорочення витрат невіддільне від поняття «ефективність витрат. Для розробки заходів по скороченню витрат потрібно зрозуміти, як формуються витрати по кожному напрямку, як проектують бізнес-процеси і що слід зробити, щоб знизити витрати. Для цього складаються певні плани заходів по скороченню витрат. У ці плани зазвичай включаються такі статті витрат, які необхідно знизити. Складаючи план зниження витрат, необхідно визначити відповідальну особу за його виконання.

Оптимізація управління витратами є головним елементом системи управління витратами. Якщо не проводити оптимізацію витрат, то компанія не зможе вижити в умовах мінливої \u200b\u200bсередовища. Ефективність зниження витрат залежить від того, як ведеться облік доходів і витрат.

У практиці склалося три шляхи оптимізації витрат:

Планомірне скорочення витрат, яке передбачає поступове скорочення витрат, в перебігу декількох років;

2. Швидке скорочення, яке вимагає роботу щодо зниження витрат протягом декількох тижнів або місяців;

3. Експрес-скорочення, яке може здійснитися протягом декількох днів.

Розглянемо докладніше кожне з цих шляхів оптимізації:

1. Таке скорочення витрат пов'язане з поліпшенням трьох напрямків діяльності: інвестиції, закупівлі, виробничі процеси. Всі ці три процеси утворюють найбільшу частка витрат підприємства. І тому керівники намагаються їх знижувати поступово, щоб вони в меншій мірі впливали на кінцеву діяльність підприємства, тобто прибуток.

Управління інвестиціями. Інвестиції, які вкладаються в покупку нового обладнання і у впровадження нових сучасних технологій необхідно підприємству длярешенія і поліпшенню завдань по виробництву продукції. У зв'язку з тим, що на такі інвестиційні проекти витрачається велика кількість грошових коштів, інвестиційні проекти повинні проходити серйозний відбір. Для цього потрібна повна обґрунтованість доцільності такого інвестування. Керівник чітко і точно повинен розуміти окупляться його витрати в майбутньому, і яка буде при цьому прибуток.

Управління закупівлями. Закупівлі є основною часткою витрат підприємства. Воно передбачає пошук більш вигідних постачальників. Саме від постачальника залежить, наскільки ефективно будуть задоволені потреби в сировині, матеріалах і т.д.

Управління виробничим процесом. На деяких підприємствах для ефективного зниження витрат застосовується технологія «бережливого виробництва». Всі витрати оцінюються з точки зору клієнта, став би він платити за неякісну продукцію. З цим підприємству доводиться або позбавлятися від тих процесів, які не схвалив покупець, або скорочувати витрати на них.

2. Швидке скорочення витрат передбачає зниження постійних і змінних витрат підприємства. На цьому шляху скорочення витрат відбувається скорочення витрат на сировину і матеріали.

Найбільш ефективним рішенням по зниженню витрат є перегляд договорів з постачальниками. Потрібно шукати такі компанії, які можуть запропонувати більш низькі ціни на сировину і матеріали, а також надають відстрочки по платежах.

Також відбувається зниження числа накладних витрат. Сюди входять витрати на електроенергію, транспорт, опалення і т.д. Витрати на електроенергію можуть скоротитися пріконтролі витрати енергії; слід обмежити освітлення приміщення в темну пору доби, якщо це не заважає виробничому процесу; також можна перейти на економне освітлення і обладнання. Що стосується витрат на транспорт, то слід скоротити число службових машин, більш ретельно стежити за витрачанням палива для цих машин. Скорочення витрат на опалення можна зробити шляхом встановлення парогенераторів.

Ще один шлях - це скорочення фонду оплати праці. Більш прийнятним способом зниження витрат є спосіб скорочення заробленої плати, але для того, щоб це працівників підприємства не привести з стан небажання працювати, потрібно надати їм соціальні пільги: безкоштовне харчування, розширену медичну страховку і т.д.

3. При такому скороченні витрат, потрібно якомога швидше припинити оплачувати витрати по деяких статтях. Слід визначити витрати за значимістю. Вони бувають високопріоритетними, пріоритетними, допустимими і непотрібними. З цих витрат необхідно відмовитися від непотрібних витрат, тому що вони не несуть підприємству ніякого прибутку (оплата відпочинку керівнику підприємства) .Далі слід зменшити фінансування допустимих витрат (оплата санаторного лікування співробітників). Не слід скорочувати високопріоритетні і пріоритетні витрати, тому що при їх скороченні виникає загроза зупинки операційної діяльності і завдається шкода нормальному веденню бізнесу.

Також в практиці можливим способом скорочення витрат є підвищення їх ефективності. Існує три основних моделі ефективності:

А) «чисте» зниження витрат - зниження витрат за рахунок позбавлення від непродуктивних витрат. Основна економія йде за рахунок постійних витрат;

Б) «інтенсифікація» витрат - відбувається навіть деяке збільшення витрат, але при цьому більш істотно збільшується і підвищується виручка. Як правило, це відбувається при впровадженні нового обладнання, технологій, які збільшують продуктивність обладнання, а отже, і виручку;

В) «фіксація» витрат - коли при збільшенні виручки витрати не збільшуються. Як правило, це або збільшення ціни на продукцію, або рівноцінне збільшення продуктивних витрат і зниження непродуктивних. У цих моделей є як свої плюси, так і недоліки.

Для того, щоб уникнути непотрібних витрат, можна виділити три основні способи роботи підприємства. Перший спосіб - це планування. Потрібно заздалегідь планувати шляхи витрачання статей підприємства. Необхідна наявність намічених обсягів доходів і витрат з розбивкою намесяци, квартали, роки. Раціональне планування витрат призводить підприємства до намічених цілей з отримання прибутку.

Другий спосіб - це контроль. Керівник повинен мати розширену інформацію про своє підприємство. Можливість контролювати витрати, з'являється з моменту, коли вони починають враховуватися. На підприємстві утворюється відділ по скороченню витрат. Він займається вивченням факторів, що впливають на формування витрат; з'ясовують можливі причини перерву в виробничому процесі. Потім відбувається аналіз усіх цих витрат і співробітники розробляють програму скорочення виявлених витрат, а керівник їх розглядає і затверджує.

Третій спосіб - це дисципліна. На підприємствах повинна існувати жорстка фінансова дисципліна, вона підтверджується наказом керівника.

Напрямок програм скорочення витрат досить різноманітні, зокрема, це:

· Впровадження нових більш економічних технологій;

· Застосування більш сучасних організаційних концепцій;

· Аутсорсинг - відмова від власного виробництва деяких виробів або послуг і перехід на закупівлю у сторонніх організацій;

· На противагу аутсорсингу, перехід від закупівель ряду виробів і послуг на стороні до їх виробництва власними силами;

· Винахідництво і раціоналізаторство

Успішна реалізація програми скорочення витрат і створення механізму регулярної оптимізації витрат дозволить компанії підвищити ефективність бізнесу або використовувати низькі ціни на продукцію як одне з ключових переваг в конкурентній боротьбі.

Насправді у підприємств є безліч різних видів діяльності, витрат, воно взаємодіє з великою кількістю постачальників, партнерів, покупців, в ньому працює персонал з певною кваліфікацією, тому доцільно не слідувати саме однієї певної моделі скорочення витрат, а застосовувати їх тій ситуації, яка склалася на підприємстві. І кожне підприємство шляхом певних втрат і помилок, визначає для себе найбільш ефективні методи оптимізації витрат підприємства.

ЛІТЕРАТУРА

1. Васіна А. «Проекти зниження витрат: опис альтернатив і розрахунок економічного ефекту» [ електронний ресурс] // «Проекти зниження витрат» - Режим доступу: http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/costreduction.htm., Вільний - Загл. з екрану;

2. Гагарській В. «Скорочення витрат компанії» [електронний ресурс] // «Скорочення витрат компанії» - Режим доступу: http://gagarskiy.narod.ru, вільний -Загл. з екрану;

3. Фотографії для студентів [електронний ресурс] // «Архів файлів» - Режим доступу: www.studfiles.ru, вільний - Загл. з екрану.

Підрозділів: [0] Сторінок в розділі: [0] [0 - 0]

Для будь-якого бізнесу основна мета - максимізації прибутку, збільшення ринкової вартості підприємства в інтересах їх власників. Пристосування підприємства до ринкових умов вимагає як зміни виконуваних функцій, так і внутрішньої організаційної перебудови, перш за все доповнення організаційної структури новими ланками, перегляду всієї системи розподілу прав, повноважень і відповідальності.

Оцінка реальних потреб ринку і власних (готівки і потенційних) можливостей, орієнтація на ринковий попит - наріжний камінь вироблення стратегії підприємства і створення забезпечують її організаційних механізмів. Менеджери компанії повинні постійно шукати шляхи зниження витрат виробництва без зменшення корисності товару. Корисність - загальноприйнятий економічний термін, що виражає передбачуване задоволення потреб в результаті використання або володіння товарами. Часто в літературі, присвяченій питанням управління, її ще називають «якістю». Деякі теоретики стратегії стверджують, що перед фірмою завжди відкриті дві можливості: конкуренція, заснована на витратах, і конкуренція, заснована на диференціюванні. Однак цей вибір є штучним. Сьогодні фірмі необхідний як низький рівень витрат, так і диференціювання, яке орієнтоване на підвищення корисності. Невисокі витрати допомагають фірмі створити відмітнаперевагу або шляхом зниження ціни для споживачів, або за допомогою інвестицій в товари, послуги, персонал або в поліпшення іміджу.

На першому етапі проводиться аналіз структури витрат виробництва конкретного товару або витрат підрозділу фірми. Більшість систем калькуляції і обчислення витрат неефективні щодо їх розподілу між конкретними підрозділами фірми, товарами або споживачами. загальноприйняті правила бухгалтерського обліку часто дають неправильне уявлення про справжню прибутковості різних підрозділів, тому багато фірм перейшли до обліку витрат за видами діяльності, що дозволяє отримати реальну картину стану справ.

Величина витрат фірми, в порівнянні з конкурентами, такими фінансовими факторами. Економія від масштабу. У міру зростання виробництва фірми мають можливості досягти більш низького рівня витрат і розподіляти фіксовані витрати, пов'язані, наприклад, з науково-дослідницькою діяльністю або з рекламою, на більшу кількість продукції. Досвід. У міру того як компанія здобуває нові знання, які дозволяють їй підвищити ефективність роботи, витрати виробництва знижуються. Ефективне використання потужностей. Фірма, яка використовує виробничі потужності в повну силу, має менші витрати. Зв'язки. Рівень витрат одного виду іноді визначається значенням інших. Наприклад, компанія, в порівнянні з конкурентами, використовує більш якісні і дорогі матеріали, однак такого роду витрати з лишком компенсуються низькими витратами виробництва і обслуговування. Високі витрати в одній області не обов'язково означають низьку ефективність. Взаємовідносини. Коли витрати розподіляються між декількома товарами або підрозділами (наприклад, науково-дослідним підрозділом і відділом обробки замовлень), їх сума може бути зменшена. Інтеграція. Вертикальна інтеграція, коли фірма бере на себе ви конання функції, зазвичай здійснюваної сторонніми підрядниками (наприклад, перевезення), можливо, призведе до зниження витрат. Своєчасність. Якщо компанія виходить на ринок першої, вона зазвичай отримує перевагу по витратах. Зазвичай на першому етапі створення іміджу марки не вимагає особливих витрат, а раннє освоєння ринку згодом забезпечує низькі витрати. Місцезнаходження. Територіальна роз'єднаність функціональних підрозділів негативно позначається на трудових, адміністративних витратах, а також витрати, пов'язані із закупівлею матеріалів. Зовнішні чинники. Ставки оподаткування, нормативи, передбачені профспілковими організаціями, Федеральне і регіональне регулювання впливають на відносну перевагу підприємства по витратах. Стратегія маркетингу. Фактори, спрямовані на підвищення корисності товарів, також впливають на витрати. Наділяючи товар різними особливостями і надаючи додаткові послуги, фірма несе великі витрати, які вона відшкодовує, реалізуючи його за високими цінами або в більшій кількості.

Існують два альтернативних шляхи підвищення рентабельності товарів - збільшення обсягів продажів і підвищення ефективності їх реалізації (тобто отримання більшого прибутку при збереженні обсягу продажів). Обсяг продажів може бути збільшений двома способами: шляхом розширення ринку або шляхом більш глибокого проникнення в нього. Ефективність реалізації зростає при скороченні витрат, підвищенні цін або оптимізації продажів-мікс (тобто виключення малорентабельних видів діяльності).

Шляхи підвищення рентабельності товару розглядаються нами як альтернативні один одному. Так, зусилля з нарощування обсягів продажів вимагають інвестицій, а зусилля по збільшенню ефективності як раз і сприяють отриманню коштів.

Подібним чином збільшення обсягів продажів передбачає використання маркетингових стратегій (агресивної цінової політики, інвестицій в канали розподілу товарів, розширення ринку), в корені відрізняються від орієнтованих на підвищення ефективності операцій. Вибір стратегічних зусиль залежить головним чином від стратегічних завдань, пов'язаних з конкретним товаром. Якщо менеджер бачить перспективи зростання його привабливості, зусилля слід сконцентрувати на збільшенні обсягів продажів; якщо передбачається, що в майбутньому поширення товару буде обмеженим, необхідно зосередитися на питаннях ефективності. Протягом певного часу орієнтація на нарощування обсягів продажів товару плавно переходить в стратегію підвищення ефективності його виробництва і реалізації, тобто товар перетвориться з споживача фінансових коштів в їх творця. У міру того як перспективи зростання обсягів продажів товару знижуються, завданням менеджменту стає пошук нових видів продукції і нових ринків для підтримки темпів розвитку бізнесу.

У реалізації сучасних методів управління витратами російська практика ринкового періоду істотно відстала від західної. Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень необхідно мати інформацію про собівартість виробництва одиниці продукції.

існують різні методи обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції. Їх застосування визначається особливостями виробничого процесу, характером виробленої продукції (послуг, що надаються), її складом, способом обробки.

Загальноприйнятою класифікації методів обліку витрат і калькулювання поки не існує. Проте, їх можна згрупувати за трьома ознаками: за об'єктами обліку витрат, за повнотою врахованих витрат і по оперативності обліку і контролю за витратами.

По об'єктах обліку витрат виділяються попроцессний, попередільний і позамовний методи. З точки зору повноти враховуються витрат можливо калькулювання повної та неповної ( «усіченої») собівартості. Залежно від оперативності обліку і контролю витрат розрізняють метод обліку фактичної (історичної) собівартості та облік нормативних витрат. Метод обліку витрат і калькулювання вибирається підприємством самостійно, так як залежить від ряду приватних чинників: галузевої приналежності, розміру, застосовуваної технології, асортименту продукції і т.п., інакше кажучи, від індивідуальних особливостей підприємства.

Попроцессний метод найчастіше застосовується у видобувних галузях промисловості (вугільної, гірничорудної, газової, нафтової та ін.) І енергетиці. Ці галузі характеризуються масовим типом виробництва, нетривалим виробничим циклом, обмеженою номенклатурою продукції, що випускається, єдиною одиницею виміру і калькулювання, повною відсутністю або незначними розмірами незавершеного виробництва. У підсумку виходить продукція є одночасно об'єктом обліку витрат і об'єктом калькулювання.

Для розрахунку собівартості продукції може використовуватися одно-, дво- і багатоступенева проста калькуляція. Собівартість одиниці продукції визначається діленням загальної суми виробничих витрат, віднесених на конкретний підрозділ за певний проміжок часу, на кількість одиниць продукції, вироблених за цей же період часу.

Попередільний облік витрат і калькулювання використовується в галузях з серійним і потоковим виробництвом, коли однакові продукти проходять в певній послідовності через всі етапи виробництва (переділи). Об'єктом калькулювання є продукт кожного закінченого переділу, а об'єктом обліку витрат - переділ, тобто частина технологічного процесу, що закінчується отриманням готового напівфабрикату, який може бути відправлений у наступний переділ або реалізований на сторону.

Сутність цього методу полягає в тому, що прямі витрати відображаються в поточному обліку не за видами продукції, а по переділах (стадіях) виробництва, навіть якщо в одному переділі можна отримати продукти різних видів.

Особливостями попередільного методу обліку є: узагальнення витрат по переділах безвідносно до окремих замовленнях, що дозволяє калькулювати собівартість продукції кожного переділу; списання витрат за календарний період; зведення аналітичного обліку до синтетичного рахунку «Основне виробництво» для кожного переділу; простота і економічність обліку витрат (немає карток обліку замовлень, відсутня необхідність розподілу непрямих витрат між окремими замовленнями).

В умовах масового виробництва однорідної продукції можливе використання простий калькуляції. При серійному виробництві складається калькуляція з перерахунком виготовлених напівфабрикатів в умовно готові продукти із застосуванням методу усереднення. При цьому витрати, накопичені на рахунку «Основне виробництво», діляться на умовні одиниці готового продукту, виробленого в звітному періоді. Умовна одиниця являє собою набір витрат, необхідних для виробництва однієї закінченою фізичної одиниці продукції. Застосування умовних одиниць передбачає, що для виробництва одиниці закінченого продукту потрібно одна умовна одиниця основних матеріалів і одна умовна одиниця доданих витрат.

Зазначений метод дозволяє перерахувати в повному обсязі закінчену обробкою продукцію в умовно готову, яка складається з двох елементів: загальної кількості продукції, яка запущена у виробництво і оброблена в звітному періоді, і елемента, що відображає витрати, які були зроблені над незавершеним виробництвом за той же період.

Позамовний метод обліку витрат і калькулювання використовується при виробництві унікального або виконаного за замовленням продукту. Застосовується, як правило, на підприємствах з одиничним типом організації виробництва, а також на дрібносерійних підприємствах, в будівництві і сфері послуг.

Суть методу в тому, що всі прямі витрати враховуються в встановлених статтях калькуляції за окремими замовленнями. Всі інші витрати враховуються по місцях виникнення і включаються в собівартість замовлень відповідно до встановленої базою розподілу.

Об'єктом обліку витрат і калькулювання є окреме замовлення. Позамовному методу обліку притаманні такі особливості: узагальнення витрат по замовленнях; списання їх за час виготовлення замовлення; ведення карток обліку замовлень, а також необхідність розподілу непрямих витрат між окремими замовленнями.Попроцессний, попередільний і позамовний методи калькулювання собівартості можна використовувати і при обліку повних, і при обліку змінних витрат, а також при нормативному методі обліку витрат. Залежно від повноти включення витрат розрізняють методи обліку повних і змінних (прямих) витрат.

Особливістю обліку повних витрат є те, що прямі витрати безпосередньо відносяться на одиницю або іншого вимірювач продукції відповідно до розроблених і використовуваними нормами. При цьому непрямі витрати відносяться на одиницю продукції пропорційно якій-небудь бази за допомогою коефіцієнтів накладних витрат.

Як правило, облік витрат при калькуляції продукції здійснюється в кілька етапів: акумулювання всіх витрат за місцями їх виникнення і розподіл непрямих витрат між підрозділами; перерозподіл витрат підрозділів, які не випускають кінцевий продукт, в підрозділи, які випускають кінцевий продукт, пропорційно якій-небудь бази; перерозподіл накладних витрат підрозділів, які випускають кінцевий продукт (власних і перерозподілених), на продукцію, що випускається пропорційно якій-небудь бази.

Недоліки представленого методу: при використанні декількох баз розподілу збільшується ймовірність виникнення математичних помилок; неможливо визначити ефективно ціну на додаткове замовлення, так як при цьому методі всі непрямі витрати є змінними; неможливо визначити, в який момент діяльності підприємство починає отримувати прибуток; неможливо отримати необхідні відомості про поведінку витрат при розгляді різних альтернатив прийняття управлінського рішення.

Прибуток організації розраховується як різниця між виручкою без непрямих податків і повною собівартістю виробленого і реалізованого товару.
Іншим варіантом обліку витрат на виробництво і калькулювання продукції є розрахунок неповної собівартості. Єдиного підходу до того, які саме витрати включати в собівартість, не існує. У собівартість можуть бути внесені тільки або прямі витрати, які змінні, або виробничі. Але, незважаючи на різну повноту включення в собівартість різних видів витрат, загальним є те, що частина поточних витрат не враховується і не калькулюється, а покривається за рахунок маржинального прибутку, яка до досягнення точки беззбитковості включає в себе постійні витрати, а після досягнення - прибуток до оподаткування (операційний прибуток). Саме подібний облік витрат лежить в основі системи «директ-костинг». Сутність цієї системи в тому, що змінні витрати узагальнюються за видами готових продуктів, постійні ж витрати збираються на окремому рахунку і списуються на загальні фінансові результати того звітного періоду, в якому вони виникли.

Надійність результатів аналізу витрат при даній системі обліку в значній мірі визначається чіткістю розподілу витрат на постійні і змінні. Типовою ситуацією, що вимагає виділення постійних і змінних витрат є обмеженість ринку при сильної конкуренції, коли необхідно постійно відстежувати витрати і планувати необхідні для отримання прибутку обсяги продажів, тобто розраховувати точку беззбитковості. Проблема полягає в тому, що навіть для двох схожих підприємств однакові статті витрат можуть бути рознесені по-різному. Це відбувається по ряду причин: зокрема, існують умовно-постійні витрати, які можуть залежати від обсягів виробництва, але ростуть поступово і умовно-змінні - залежать від обсягу виробництва, але мають постійну частину, - відповідно, потрібно індивідуальний підхід. Некоректна інформація може з'явитися і при помилках (неточності) в розподілі непрямих змінних витрат по продуктах. Подібна інформація може помилково уявити напрямок діяльності збитковим. Закриття саме по собі пов'язане з додатковими витратами, - але, щоб відновити роботу в цьому напрямку, доведеться нести ще більші додаткові витрати, тобто точність класифікації і рознесення витрат може в ряді випадків впливати на прийняття стратегічних рішень.

Однак і після ретельного аналізу необхідно відстежувати кількісні показники окремих статей, - вони з часом можуть змінюватися, - відповідно, буде змінюватися і значення точки беззбитковості. При традиційному розрахунку точки беззбитковості доводиться робити деякі припущення: не відбудеться змін цін на сировину і продукцію за період, на який здійснюється планування; постійні витрати залишаються незмінними в обмеженому діапазоні обсягу продажів; змінні витрати на одиницю продукції не змінюються при зміні обсягу продажів; продажу здійснюються рівномірно.
Насправді, цінність тієї чи іншої методики для нас, як для консалтингового агентства, полягає не в тому, щоб знайти «єдино вірне рішення», а, навпаки, в тому, щоб мати більшу свободу дій. У цьому сенсі розрахунок точки беззбитковості дуже корисна методика, вона залишає широке поле для управлінського маневру. Логіка підказує, і історично так склалося, що до маніпуляцій з точкою беззбитковості приступають лише після того, як пройдено етап обліку і зниження витрат. Але можливий і зворотний варіант - змінити положення точки беззбитковості на більш прийнятне для підприємства, не збільшуючи обсяги виробництва, а тільки знизивши витрати.

Самостійний інтерес представляє аналіз співвідношення постійних і змінних витрат у складі собівартості продукту (системи обліку обмеженою собівартості - «директ-костинг»). З одного боку, існує визнана межа надійності для можливої \u200b\u200bреалізації гнучкої цінової політики в умовах конкуренції в 60% порогового рівня змінних витрат. З іншого боку, більшу питому вагу постійних витрат знижує керованість витратами по продукту в цілому. Тенденція зростання питомої ваги постійних витрат в російських умовах викликана зниженням обсягів виробництва та, відповідно, завантаження виробничих потужностей. Акцент повинен робитися, перш за все, на аналізі сум покриття, виходячи з реальної ринкової ціни реалізації. Якщо запас міцності відсутня або невеликий, то, швидше за все, доводиться говорити про диспропорції вироблених обсягів та інфраструктури підприємства.
Застосовуючи систему обліку обмеженою собівартості, можна оперативно вивчати взаємозв'язку і залежності між обсягом виробництва, витратами (собівартістю) і виручкою (прибутком, маржинальним доходом).

Вона загострює увагу керівництва підприємства на зміні маржинального доходу (суми покриття) по підприємству в цілому і по виробах. Вона дозволяє краще враховувати вироби з великою рентабельністю, щоб переходити в основному на їх випуск, так як різниця між продажною ціною і сумою змінних затрат не ховається в результаті списання постійних непрямих витрат на собівартість конкретних виробів.

За рахунок скорочення статей собівартості спрощується її нормування, облік, контроль і до того ж поліпшується облік і контроль умовно-постійних, накладних витрат, оскільки їх сума за даний конкретний період показується в звіті про доходи окремим рядком, що наочно демонструє їх вплив на величину прибутку підприємства.

Основна перевага системи обліку сум покриття в тому, що на підставі інформації, отриманої в ній, можна приймати оперативні управлінські рішення. В першу чергу, це стосується можливості проводити ефективну політику цін. В даний час на Заході більш популярні підходи до ціноутворення, при яких, перш за все, враховуються фактори, що відносяться до попиту, а не до пропозиції, тобто оцінка того, скільки покупець може і хоче заплатити за пропонований йому товар. Після того як встановлено ціну рівноваги, підприємство має проаналізувати всі свої витрати і постаратися мінімізувати їх.

Крім інформації про величину витрат, пов'язаних безпосередньо з виробництвом продукції, менеджерам підприємства потрібно мати відомості про можливі межах зниження цін в залежності від впливу ринкових факторів. Тому в західному управлінському обліку існують поняття довгострокового і короткострокового нижньої межі ціни. Довгостроковий нижня межа ціни показує, яку ціну можна встановити, щоб мінімально покрити повні витрати на виробництво і збут товару; він дорівнює повній собівартості виробів. Короткостроковий нижня межа ціни орієнтований на ціну, яка покриває лише прямі (змінні) витрати; він дорівнює собівартості в частині тільки прямих (змінних або виробничих) витрат.

З урахуванням по системі обмеженою собівартості також пов'язана можливість проведення демпінгової політики, розрахунку і вибору різних комбінацій ціни на товар і обсягів його реалізації.

Часті для підприємств, що працюють в умовах ринку, ситуації, пов'язані з недовантаженням виробничих потужностей. Виникають холості витрати - частина постійних витрат, що припадають на частку невикористаних виробничих потужностей. У таких випадках до правильних рішень може привести тільки інформація, одержувана в системі обліку сум покриття.

Маючи облікові дані про обмежену собівартості і суми покриття (маржинальном доході) по виробах, можна вирішувати такі управлінські завдання, як оптимізація асортименту продукції, що випускається при наявності вузьких місць, доцільність прийняття додаткового замовлення за цінами нижче звичайних, виробляти комплектуючі самим або закуповувати на стороні, визначення оптимального розміру партії або серії деталей (продуктів), вибір і заміна обладнання і ін.

Нормативний метод обліку передбачає попереднє визначення нормативних витрат за операціями, процесам, об'єктам з виявленням в ході виробництва відхилень від нормативних витрат. Фактичні витрати визначаються алгебраїчним складанням витрат за нормами і відхиленнями від них. На підприємстві, що вибрав цю систему облік організовується таким чином, щоб всі поточні витрати підрозділити на витрату за нормами і відхилення від норм. Відхилення визначається як різниця між нормативними і фактичними витратами. Прообразом вітчизняної системи нормативного обліку є система «стандарт-кост», яка являє собою систему визначення собівартості, засновану на оцінках витрат, які повинні бути понесені відповідно до норм, а не на витратах, понесених фактично. Одним з наслідків застосування «стандарт-кост» є виникнення відхилень виробничих витрат, що відносяться до прямих матеріальних витрат, прямих трудових витрат і загальногосподарських витрат. Відхилення за прямими матеріальними витратами може бути розкладено на складові по використанню і за ціною. Відхилення по трудовитратах - на складові по продуктивності і за ставкою оплати. Відхилення по загальногосподарських витрат - на складові за обсягами виробництва і за фактичними витратами. Метою розкладання відхилень на складові є підвищення рівня аналізу фактичних результатів, здійснюваного керівниками різного рангу. Відповідальність за конкретну складову будь-якого виду витрат покладається на певний центр відповідальності. Однак компоненти відхилень можуть бути взаємопов'язані. При виявленні відхилень від стандартів з'ясовується і усувається причина цього. У разі необхідності до стандартів переглядаються. Основою впровадження системи є нормативна база, яка на більшості машинобудівних підприємств майже зруйнована або, щонайменше, стала формальною і слабо пов'язаної з реальною діяльністю. Система «стандарт-кост» добре розроблена, впровадження її спрощується досвідом ведення нормативного виду обліку в радянський період і ускладнюється різкими коливаннями цін, тарифів, умов функціонування бізнесу, здатними звести грандіозну роботу до нульового результату.

Розробка стандартів повинна здійснюватися службами організації, відповідальними за відповідні статті витрат. Зазвичай технологічна служба визначає стандарти по використанню матеріалів, служба постачання визначає стандарти цін на матеріали, виробничий відділ встановлює стандарти вироблення за операціями, а служба персоналу - годинні ставки оплати праці за професіями. У виробничій бухгалтерії здійснюється зведення цих стандартів і встановлюються стандарти накладних витрат. Для встановлення стандартів накладних витрат, виходячи зі стандартів випуску продукції, всі витрати за статтями поділяються на постійні та змінні і складається змінна кошторис.

Прийняті стандарти узагальнюються в бухгалтерії в карти стандартної собівартості. Зміст карт залежить від характеру виробництва, кількості виробів і їх складності. Координацію робіт, узагальнення і подання даних системи «стандарт-кост» компанії в цілому зазвичай здійснює контролер. Він відповідає за підготовку звітів про відхилення і за пропозиції щодо перегляду стандартів. Часто в компаніях створюються комітети стандартів, в які входять представники всіх зацікавлених служб, пов'язаних з системою «стандарт-кост». Комітет розглядає план впровадження системи, визначає основні її передумови (характер стандартів, методику виявлення відхилень від стандартів і т.д.), вносить рекомендації щодо вдосконалення системи, перегляду діючих стандартів.

Встановивши необхідні стандарти, починаємо стежити за відхиленнями від них, що дозволяє виявити збої в роботі. Цей управлінський аспект використання інформації, що міститься в відхиленнях, є частиною процесу обліку витрат за центрами відповідальності.

Будь-які стандарти можуть вимагати перегляду. Їх характер визначає і терміни перегляду. Різний зміст стандартів, природно, веде до різних термінів змін. Тому мова може йти про принципи змін по поточних і базисних стандартам. Поточна стандартна собівартість зазвичай переглядається, коли змінюються ціни, технологічні процеси, специфікація виробів в такому розмірі, що без зміни стандартів стає важко контролювати поточну діяльність. Іншою причиною зміни поточних стандартів є виявлена \u200b\u200bпізніше їх неправильність. Раз на рік, зазвичай перед складанням кошторису витрат на наступний рік, проводиться повний перегляд стандартів. Базова стандартна собівартість змінюється тільки в разі радикального зміни технології виробництва, потужності підприємства або тоді, коли базисні стандарти надмірно відриваються від фактичного виконання і втрачають сенс.

Характерною особливістю кошторисів, де розробляються стандарти, є застосування принципу ковзають (гнучких) кошторисів. Сутність цього принципу полягає в тому, що встановлюється так званий нормальний обсяг виробництва. Рівень його залежить від політики компанії і навколишніх умов: він може відповідати 100% потужності, він може бути встановлений за обсягом наявних замовлень або прогнозу передбачуваних продажів. Після визначення нормального обсягу виробництва робиться розрахунок витрат на нього по кожній статті накладних витрат. Потім обчислюються витрати для ряду рівнів виробництва нижче і вище нормального обсягу виробництва.

Змінна кошторис використовується в декількох напрямках. Перш за все, вона дозволяє переконатися в правильності складання кошторису. В подальшому вона застосовується в ряді управлінських рішень, пов'язаних зі змінами обсягів виробництва. Так, наприклад, якщо виникає зміна умов, що впливають на обсяг виробництва, змінна кошторис дозволяє встановити економічний ефект цієї зміни і кінцеве вплив на прибуток компанії. Змінна кошторис використовується і в контрольних цілях для періодичної оцінки роботи керівників цехів і дільниць: порівняння фактичних витрат з кошторисом в залежності від досягнутого обсягу виробництва дозволяє встановити економію або перевитрату.

Систему «стандарт-кост» можна розглядати у взаємозв'язку з плануванням собівартості. При плануванні собівартості фактичні показники минулого року можуть «очищатися» в процесі аналізу від різного роду втрат. Щоб кошторис відповідала конкретним умовам планованого періоду, при плануванні кошторису витрат на майбутній період рекомендується враховувати різні зміни умов: зміна в складі обладнання, зміни номенклатури виробів, методів виробництва і використовуваних матеріалів, зміни в організації, персонал, бюджет робочого часу і продуктивності, зміни цін , зміни в політиці управління, зміни тривалості виробничого циклу, випадкові коливання.

Система планування собівартості і система «стандарт-кост» спрямована на організацію контролю витрат для досягнення кінцевої мети - отримання максимального прибутку. Якщо компанія не застосовує систему «стандарт-кост», то складання кошторисів і планування собівартості є основним важелем контролю витрат. Можливий і зворотний варіант, коли «стандарт-кост» є дієвим засобом контролю витрат компанії. Якщо компанія застосовує ідеальні стандарти, практично недосяжні, то для поточного контролю використовують планові кошторису. Якщо ж в «стандарт-кост» використовуються поточні стандарти, тоді планування собівартості і «стандарт-кост» практично збігаються.

Якщо очікувані фактичні стандарти розробляються для використання в системі «стандарт-кост», ті ж стандарти повинні бути використані для планування собівартості в річному плані прибутку і для цілей контролю витрат. Тоді очевидно, що очікувані фактичні стандарти і планова собівартість є ідентичними, відхилення від плану і від стандартів повинні бути ідентичними.

З іншого боку, якщо в системі «стандарт-кост» використовуються стандарти, що відрізняються від очікуваних фактичних, виникає різниця між стандартною і плановою собівартістю. Як правило, стандарти, що відрізняються від очікуваних фактичних, будуть «жорсткіше» ніж в плані. Але навіть в цьому випадку калькулювання стандартної собівартості може бути все-таки використано для планування (хоча кошторис в цьому випадку повинна включати суми планованих відхилень між очікуваною фактичної і стандартної собівартістю). Таким чином, система планування собівартості і система «стандарт-кост» доповнюють один одного, при використанні поточних стандартів вони по суті зливаються в одну систему, тобто відбувається процес інтеграції. Головною відмінністю функціонального методу обліку витрат від традиційних способів розподілу витрат, є використання декількох баз розподілу накладних витрат на окрему товарну групу в залежності від причин, що визначають виникнення витрат в процесі руху товарів даної товарної групи по фірмі. Завдяки цьому прийому зростає точність обліку.

Функціональний метод обліку витрат використовує двоетапний розподільний процес. На першому етапі накладні витрати детально систематизуються, потім групуються, причому не за економічним змістом та місцями виникнення, як в традиційному обліку, а за окремими господарськими операціями. Витрати можуть бути або безпосередньо віднесені до конкретної операції, або розподілені між операціями в залежності від обраної розподільної бази.

На другому етапі витрати розподіляються між виробами, в залежності від кількості вироблених над товарами господарських операцій, пропорційно визначеним баз. Пошук баз розподілу, які б найбільш обгрунтовано відносили накладні витрати до конкретних виробів, є найбільш трудомістким етапом впровадження функціонального методу обліку витрат. Під господарською операцією розуміється подія або операція, наслідком якої є поява витрат в організації, наприклад, розробка планів закупівлі та реалізації продукції; прийом вступників від виробника товарів; контроль якості і кількості товарів; відпуск товарів зі складу для реалізації; переміщення товарних запасів всередині фірми і т.д. Кількість видів господарських операцій залежить від складності функціонування організації. Однак не на всі види продукції в рівній мірі відносяться витрати на виконання тих чи інших господарських операцій. Так, один вид товару може закуповуватися і реалізовуватися в невеликих кількостях, але вимагати особливого режиму зберігання і транспортування, мати складну для обробки упаковку, і т.д. Інший виріб може характеризуватися більшим обсягом закупівлі і реалізації, але набагато меншими вимогами до обробки при русі всередині підприємства. Якщо бухгалтерія підприємства не звертає уваги на відмінність цих двох видів продукції в процесі розподілу витрат і відносить накладні витрати на обидва товари пропорційно якому-небудь об'ємному показнику, наприклад, закупівельній ціні, то товар, який характеризується високим значенням об'ємного показника, прийме на себе левову частку загальних накладних витрат.

Результатом буде серйозне спотворення величин собівартості обох видів продукції. Застосування функціонального методу обліку витрат вирішує проблеми спотворення собівартості шляхом об'єднання витрат в статті відповідно до виду господарської операції, яка може бути визначена як первинний носій витрат, і подальшого розподілу накладних витрат між видами продукції в залежності від кількості окремих господарських операцій, необхідних для їх реалізації .

Там, де це прийнятно, компанії вважають за краще безпосередньо переносити витрати на центри діяльності, щоб уникнути будь-якого було спотворення собівартості продукції в результаті неправильного розподілу витрат.

Другий етап в процесі розрахунку собівартості - перенесення витрат з центрів діяльності на собівартість товарів. Він здійснюється шляхом відбору і використання вторинних розподільних баз. При виборі баз необхідно враховувати два фактори: доступність даних, що стосуються бази розподілу; точність, з якою розподільна база вимірює рівень реальної участі товару в витратах.

Детальну інформацію, що характеризує окрему базу розподілу, досить важко зібрати. Відсутність достатніх фінансових коштів для впровадження систем збору інформації - основний бар'єр для застосування функціонального методу обліку витрат, і цей фактор найбільш часто береться до уваги керівниками компаній, які відмовляються від застосування даного методу. Тому спочатку краще вибирати таку базу розподілу, інформація про яку вже є. Також слід брати до уваги взаємозамінність деяких баз розподілу. При такому підході витрати на отримання інформації про розподільних базах зводяться до мінімуму.

Високотехнологічні компанії мають відточені системи збору інформації, що відноситься до розподільних баз. Це стає здійсненним, завдяки впровадженню мережевих комп'ютерних систем, які відповідно до встановлених алгоритмами збирають великий обсяг даних про кожен крок процесу руху товару в фірмі.

Вибираючи розподільну базу для кожного центру діяльності, менеджери повинні бути впевнені в точності визначення «ступеня споживання» діяльності тим чи іншим видом продукції. Якщо кореляція між розподільній базою і витратами на продукт відсутній, то розрахунки приведуть до помилкового результату.

Раціоналізація розподілу накладних витрат по товарах вимагає великої підготовчої роботи і фінансових вкладень, в тому числі і в придбання комп'ютерної техніки, І установку мереж. Але все-таки керівники повинні замислитися над постановкою обліку на службу управління вже зараз.

У західному обліку все більша увага приділяється розподілу загальногосподарських, збутових і постачальницьких витрат, так як останнім часом їх частка в собівартості продукції стала стрімко зростати. Основною метою впровадження функціонального обліку витрат є управління витратами через управління господарськими процесами. Витрати виникають при здійсненні будь-яких функцій, і підвищення ефективності виконання різних функцій веде до оптимізації структури витрат на підприємстві.

Комбінація функціонального методу розподілу витрат, «директ-костинг» та розрахунку сум покриття дає компаніям можливість дійсно отримати повну і реальну картину витрат для планування і прийняття стратегічних рішень і їх реалізації.

Аналіз існуючих вказує нам в черговий раз певні проблеми в їх використанні на сучасних російських підприємствах, окремі методи не вирішують проблему ефективного управління підприємством в умовах ринкової економіки, необхідний системний підхід до управління витратами. Зробити це підприємство самостійно, як правило, не в силах - і тут справа не у витратах, і не в зусиллях, навпаки, персонал, який не має досвіду в сфері оптимізації витрат за тими технологіями, які прийняті в усьому цивілізованому світі, може витратити роки, і не добитися успішного впровадження. Наша ж консалтингова компанія здатна вирішити більшість подібних завдань за місяці.

Якщо ви зацікавлені скористатися нашими послугами, звертайтеся - ми вам обов'язково допоможемо!

Зниження витрат на підприємстві - логічний процес в умовах економічної нестабільності. Як грамотно це зробити? Покроково про ефективні методи зниження витрат компанії - далі в статті.

Ви дізнаєтеся:

• Які існують види і варіанти зниження витрат
• Як планувати і здійснювати заходи щодо зниження витрат
• Які способи зниження витрат найбільш ефективні на практиці
• Як ведеться зниження витрат на матеріали
• У чому вигода зниження транспортних витрат
• Як вибираються стратегії зниження витрат
• Які основні принципи витрат необхідно враховувати

Класифікація витрат на підприємстві

Ефективні та неефективні. Можливі ефективні витрати (відносяться до отримання доходів за рахунок продажу продукції, для виготовлення якої були виділені) або неефективні (відносяться до завдань, які не пов'язані з отриманням доходів, припускають втрати). Серед неефективних витрат відзначаються будь-які види втрат - через шлюбу, розкрадань, простою, недостачі, псування і ін. Тому потрібно орієнтуватися на скорочення розміру неефективних витрат. Отже, потрібно встановлювати допустимі технологічні витрати, визначаючи відповідальність за порушення допустимих норм.

Інший напрямок скорочення витрат - аналіз ефективності допоміжних робіт із залученням за деякими напрямками компанії на аутсорсинг. Залучення сторонніх виконавців на конкурсній основі - реальний і дієвий варіант по зниженню витрат середніх і великих організацій. Хоча деколи вигідніше зміст власних підрозділів в порівнянні з залученням сторонніх організацій, але дана ситуація більше вважається не правилом, а винятком.

Релевантні та нерелевантні. Будь-якому керівнику необхідно контролювати, чи залежать контроль і планування від його управлінських рішень. Якщо вони залежать, то такі в числі витрат релевантні, а в іншому випадку будуть нерелевантні. Зокрема, витрати протягом минулих періодів є нерелевантними, оскільки гендиректор вже не може вплинути на них своїми рішеннями. А альтернативні витрати входять в число релевантних, тому керівництво повинне звертати на них особливу увагу.

Постійні і змінні.Можливі змінні, постійні або змішані витрати - залежить від рівня виробництва. Змінні витрати є прямо пропорційними рівню виробництва, не впливаючи на постійні виробничі обсяги, змішані містять одночасно постійну і змінні частини. За рахунок цього поділу забезпечується оптимізація витрат - особливо важлива умова для контролю постійних витрат.

Прямі та непрямі. Можливі прямі або непрямі витрати в залежності від способу віднесення на собівартість продукції. Можна віднести прямі витрати до певного виду продукції або послуги. У цій категорії відзначаються витрати для придбання сировини, матеріалів, заробітної плати виробничих робітників.

Непрямі витрати не мають прямий зв'язок з продукцією конкретного виду. У число непрямих витрат входять витрати з управління та обслуговування підрозділів для управління і обслуговування підприємства в цілому. Якщо підприємство займається виробництвом лише одного продукту, то всі витрати по його виготовленню і реалізації будуть прямими.

Набір інструкцій керівника, які врятують компанію від розорення

Розумний чек-лист і 18 інструкцій, які підготувала редакція журналу «Комерційний директор», допоможуть розібратися, як терміново змінити роботу відділу продажів, щоб результати в кінці року вас порадували, а не розчарували.

З чого почати зниження витрат на підприємстві

Перший крок - класифікація витрат по чітко позначеним категоріям.

Другий крок - визначаємо, які витрати підлягають коректувань.

Третій крок - плануємо і скорочуємо витрати.

6 способів зниження витрат

1. Скорочення витрат праці

Положеннями чинного вітчизняного законодавствами допускається для компаній скорочення і кількості працівників, і заробітної плати.

2. Скорочення витрат на матеріали та сировину. Щоб знизити витрати на придбання матеріалів і сировини, можуть бути зроблені наступні кроки підприємства.

- перегляд умов контрактів з діючими постачальниками;

- пошук нових постачальників;

- застосування менш дорогих компонентів по можливості;

- допомога постачальникам в скороченні своїх витрат;

- здійснення закупівель матеріалів разом з іншим покупцем у одного постачальника;

- самостійне виробництво необхідних матеріалів;

- впровадження ресурсозберігаючих технологічних процесів, що сприяють економії на вартості сировини;

- надання першорядного значення процесу закупівель матеріалів і сировини;

3. Скорочення виробничих витрат.Розглянемо питання, які можуть застосовуватися при оцінці ефективності зусиль, спрямованих на зниження витрат:

1) Орендні платежі:

- чи можливий у компанії перегляд умов поточної угоди оренди?

- чи можливий переїзд в інше приміщення або будівля?

- чи можлива здача частини займаної площі компанії в суборенду?

- чи може компанії бути вигідніше викуп орендованого приміщення?

2) Комунальні платежі:

- чи можливий в компанії більш жорсткий контроль витрачання енергоресурсів?

- чи є у компанії можливість впровадження більш економічні процесів?

- чи можливий перехід до нових умов оплати комунальних тарифів?

3) Ремонт і обслуговування обладнання:

- чи можливо відкласти на тривалий або короткий час певні роботи в рамках поточного обслуговування обладнання?

- чи може для компанії бути більш вигідним відмова від послуг підрядників, зайнявшись ремонтом обладнання самостійно. Або дешевшим буде залучення спеціалізованої організації, якщо поточним обслуговуванням займається сама компанія?

- чи може компанія прийти до домовленості з поточними підрядниками щодо поліпшення умов договору на обслуговування обладнання в свою користь?

- чи можливий пошук нових постачальників сервісних послуг для компанії?

4) Інтеграція і дезінтеграція

- Чи можливо скорочення витрат компанії завдяки вертикальній інтеграції з постачальниками або клієнтами, або завдяки горизонтальної інтеграції з іншими виробниками?

- Чи можливо скорочення витрат компанії, розширюючи сферу свого бізнесу на інші ланки виробничого циклу, з відмовою від роботи із суміжниками? Або більш вигідним буде звуження виробничої сфери, частина циклу виробництва або проведення допоміжних робіт поступившись іншому виробникові?

5) Транспорт:

- чи можливо обмежити кількість службового транспорту?

- чи може бути розглянутий варіант передачі на аутсорсинг автотранспортної компанії функцій автотранспортного цеху?

- чи не легше буде залучення логістичної компанії (або професійного логіста) з метою консультацій щодо скорочення витрат на транспорт?

• Як оптимізувати комерційні витрати: інструкція для керівника

- чи існують дані, які підтверджують - сполучуваність зростання рекламних витрат зі збільшенням обсягу продажів.

5. Додаткові заходи щодо зниження витрат.Чи можливе зниження витрат компанії за наступними напрямками:

- ведення дослідно-конструкторських і науково-дослідних робіт;

- підтримання широкого товарного асортименту;

- підтримання певного якості послуг, що надаються;

- підтримання широкого кола своїх клієнтів;

- механізація виробничого процесу;

- підвищення рівня кваліфікації персоналу;

- ретельний відбір компонентів і сировини, які відповідають певним технічним параметрам;

- швидкість виконання замовлень;

- організація виробництва;

- підтримання гнучкості процесу виробництва;

- збереження існуючої політики з обслуговування техніки та обладнання;

- підтримка каналів дистрибуції виробленої продукції.

6. Державна підтримка.Чи можливо для компанії отримання вигоди від певної державної програми з підтримки підприємництва за рахунок наступних дій:

- лобіювання прийняття відповідних федеральних і місцевих законодавчих норм;

- отримання субсидій і пільг.

• Залучення позикових коштів: як прискорити формування фінансових фондів компанії

Які є ще шляхи скорочення витрат

1. Зниження податкових витрат:

- укласти договір з ВП.

- укласти договори з юр. особами.

- організувати холдингову структуру, діючу за спрощеною системою оподаткування.

- управлінські функції перевести на окреме юр. особа.

2. Зниження витрат на утримання невикористаного майна:

- реалізувати матеріали, які утворилися в процесі демонтажу;

- не списуються, а продати амортизовані основні засоби.

3. Інноваційний зниження витрат:

- впровадження більш економічного обладнання і технологій.

- розвивати маловитратні виробництва.

4. Зниження витрат, пов'язаних з амортизацією:

- майно передати на неодноразове застосування амортизації премії. У компанії є право до 10% початкової ціни основного засобу списати одноразово у витратах поточного звітного періоду.

- скоротити термін застосування об'єкта на час, протягом якого його застосовував колишній власник з метою нарахування амортизації.

- доказ ремонтного характеру робіт замість модернізації та реконструкції;

- визнання витратою викупної вартості лізингового майна, у разі врахування об'єкта у лізингодавця.

5. Робота з заборгованістю:

- здійснення в будь-яких випадках заходів для стягнення боргів.

4 методу зниження логістичних витрат

Перегляд роботи логістичної служби. Логістика підприємства будується на принципі «так склалося», а не по попередньо встановленим планом. Але навіть при організації даної роботи на основі плану, на думку фахівців, необхідний щоквартальний перегляд основних функцій у відділі, для визначення - не втратила чи якась з них свою актуальність.

Практика підтверджує - завдяки цьому перегляду можуть бути виявлені багато точки втрати часу і фінансів для компанії.

Завдяки аудиту логістики вдається критично. Зокрема, в штаті однієї компанії були кілька фахівців, що переводили однотипні інвойси для митниці і банки. За результатами консультацій з брокером і банком в митницю був переданий глосарій часто використовуваних слів, зі складанням певних шаблонів для перекладу, що дозволило розлучитися з перекладачами.

Якщо організувати в компанії логістичну систему з чіткою структурою, зрозумілими KPI і контролем, дані заходи дозволять отримати відразу помітний ефект. Далі необхідно займатися вже оптимізацій окремих функцій підприємства.

Управління запасами. Слід провести розрахунок необхідного запасу складських запасів, мінімального страхового запасу, обсягу продукції, які знаходяться в дорозі, з розробкою графіків поставок і оплати рахунків. Завдяки цьому вдасться значно знизити супутні витрати.

Планування транспортування. Перш за все, щоб знизити логістичні витрати, необхідна надійність транспортування по термінах і збереження вантажу. Завдяки цьому транспорт може використовуватися як склад на колесах, зі значним зниженням загальних витрат на зберігання.

Щоб скоротити витрати на транспортування, важливо не стільки вимагати від перевізників знижок, скільки грамотне планування зниження витрат. Примітно, що найефективнішим варіантом для скорочення транспортних витрат стає завантаження в 2 роки. На 2-му місці за ефективністю - підтримувати стабільність завантажень згідно з графіком.

Правильний вибір постачальника логістичних послуг.В тому питанні потрібно критично підходити до «старих уподобанням», проводячи постійне вивчення доступних послуг і цін.

При підведенні підсумків можна відзначити - для оптимізації логістики і скорочення відповідних витрат головною умовою стає системний підхід. У компанії, в якій може бути налагоджена цілісна система, привчивши працівників до постійного складання планів, прийняття рішень на основі розрахунків, а не традицій, відбувається щоденне вдосконалення процесів, а періодичні аудити припускають тільки внесення незначних коректив, сприяючи досягненню успіху для компанії. Більш детально про облік і розподіл витрат вам розкажуть експерти Школи генерального директора на.

В першу чергу потрібно починати з оптимізації відділу логістики

Марія Ісакова,

експерт з логістики, Москва

Компанії в більшості випадків прагнуть до оптимізації частини логістики, яка знаходиться у веденні контрагентів. Нерідко при цьому починають таку оптимізацію з транспортної складової, проводячи переговори з перевізниками та експедиторами про зниження цін. Але можна з очевидністю стверджувати - неможливо кожного разу досягати від перевізників більш низьких цін, та й ефект від такого зниження скорочується. Щоб забезпечити максимальний результат, початком політики скорочення логістичних витрат повинна стати оптимізація відділу логістики.

Приблизний план зниження витрат

Планування зниження витрат передбачає комплекс заходів, що розділяються по термінах:

1. Дотримання фінансової дисципліни. Формуються заходи, спрямовані на дотримання фінансової дисципліни. Зокрема, розробляється план, з точним дотриманням затверджених даними. Рішення, які прийняті керівником і були зафіксовані в бюджеті, порушуватися можуть лише у виняткових випадках.
2. Організація обліку. Для планомірного зниження витрат підприємства потрібно впровадити систему фінансового обліку і контролю. Обліку підлягають не тільки витрати, але також доходи підприємства. Необхідне проведення оперативних заходів, спрямованих на витребування заборгованості. Також самому підприємству необхідно оперативно проводити бюджетні платежі, і платежі для персоналу і контрагентів, що дозволяє уникнути штрафних санкцій.
3. Розробка і реалізація плану зменшення витрат. Цілями програми зниження витрат стають представлені максимально докладні цільові значення статей витрат, що підлягають скороченню. Передбачається в рамках цих заходів розробка плану по всьому підприємству з виявленням слабких місць, де можливе зниження витрат, і по кожному структурному підрозділу - для зміцнення фінансової дисципліни на місцях.
4. Проведення перевірок. Щоб оцінити ефективність зниження витрат, постійно потрібно проводити незалежний моніторинг, який дозволить провести оцінку природного убутку, можливих нестач, технологічних втрат, з внесенням необхідних коригувань до плану скорочення відповідних витрат.
5. Аналіз втрат. Будь-який результат, включаючи негативний, повинен уважно перевіряти ще для скорочення подальших витрат. Необхідно провести аналіз виробничих втрат, що змушують продаж продукції (послуг) за зниженими цінами. Також особливої \u200b\u200bуваги заслуговують дефекти, переробка і шлюб. Це не тільки призводить до скорочення вартості продукції, а й до додаткових витрат. Перерви виробництва, очікування продукції теж можуть стати причиною підвищення витрат.

Які проблеми можуть виникнути під час зниження витрат

1. Важко визначити найбільш важливі статті витрат, які вимагають скорочення. Характерні дані помилки середнім і малим підприємствам, адже зазвичай їх керівництво добре поінформоване про найбільш значущих витратах. Але компанії в міру свого розширення і ускладнення бізнесу можуть зіткнутися з ситуацією, коли керівництво може не помітити підвищення витрат на окремих ділянках.
2. Неправильно визначили джерело витрат підприємства.
3. Разом із зайвими витратами втратили індивідуальність, в результаті чого і конкурентоспроможність продукції, особливо якщо її відмінна риса полягала в якості.
4. Серйозно зіпсували відносини з залученими в бізнес сторонами
5. Знизили витрати на важливих ділянках нижче допустимої межі.
6. Нерозуміння механізму витрат підприємства.

відсутня мотивація

Костянтин Федоров,

директор з розвитку компанії «ПАКК», Москва

При здійсненні оптимізації витрат підприємства зазвичай використовують адміністративний важіль за принципом «не будете скорочувати витрати - звільнимо». Через це виникає ситуація, коли рядові співробітники і менеджери компанії починають саботувати зміни явно або відкрито. Тим більше, багато хто вважає оптимізацію ознакою слабкості свого керівництва.

Порада.Слід заздалегідь домовитися, як компанія буде дякувати всім учасникам програми зниження витрат після її реалізації. При цьому не обов'язково дана подяку повинна бути фінансової. Зокрема, можна задуматися про кар'єрний підвищенні або інших варіантах.

1. Ведіть облік витрат і їх стане менше. Часом домогтися зниження витрат можна просто завдяки їх обліку та розуміння.
2. Ваші співробітники - ваші однодумці. Слід донести своїм працівникам важливість скорочення витрат. Їм потрібно пояснити, що цінуєте їх пропозиції, спрямовані на зниження витрат.
3. Розберіть свої витрати за ступенем залежності від виробництва. Системи обліку в більшості своїй поділяються на змінні і постійні. Змінні витрати (прямі трудові витрати, сировина та ін.) Залежать безпосередньо від обсягу продукції, що випускається. Постійні витрати (витрати на відрядження, заробітна плата для управлінського персоналу, рахунки за водо-, тепло- та енергопостачання тощо.) Зазвичай не залежать від виробничих обсягів. У деяких компаній прийнята класифікація змінних витрат в залежності від простоти їх коригування при зміні виробничої активності.
4. Поділіть витрати в залежності від того, наскільки легко їх можна коригувати, із застосуванням альтернативних рішень.
5. Слідкуйте не тільки за структурою витрат, але і причинами виникнення. Завдяки цьому можливе прийняття необхідних заходів, спрямованих на ліквідацію причин небажаного підвищення витрат.

Планування і контроль витрат - від цін до енергоспоживання

Вальтер Борі Альмо,

генеральний директор Уфимського м'ясоконсервного комбінату

Наш планово-фінансовий відділ веде обробку всієї доступної інформації, щоб планувати і контролювати витрати - від цін інгредієнтів до продуктивності обладнання та енергоспоживання. Постійний аналіз є основою для подальшого зниження витрат. Витрати в своїй роботі поділяємо на 2 категорії - для одних необхідні значні інвестиції, у випадку з іншими буде досить простих процедур. Не відмовляйтеся від простих рішень, завдяки яким можна домогтися відчутного результату при мінімальних витратах.

Для проведення аналізу результатів використовуємо KPI систему ключових показників ефективності. Проводиться порівняння даних з результатами п'яти компаній в нашому холдингу. Не завжди вдається домогтися результатів завдяки цій інформації, адже лідируємо по безлічі показників. Тому ведеться і збір за нашим конкурентам.

Залучаємо в своїй роботі також співробітників для зниження витрат. Для будь-якого працівника, завдяки ідеї якого вдалося забезпечити відчутний економічний ефект, виділяється премія в розмірі 3 тис. Рублів.

Інформація про автора і компанії

Марія Ісакова, експерт з логістики, Москва. Починала кар'єру логістом компанії «Байєр». У 2001-2008 роках -начальник відділу логістики, з 2009-го - начальник відділу логістики та управління замовленнями компанії «Ланксесс».

Вальтер Борі Альмо, Генеральний Директор Уфимського м'ясоконсервного комбінату. ВАТ «Уфимський м'ясоконсервний комбінат» - одне з провідних підприємств м'ясопереробної галузі Республіки Башкортостан. Випускає більше 150 найменувань харчової і технічної продукції, а також сировину для шкіряної і медичної промисловості.

Зоя Стрєлкова, провідний фінансовий аналітик, керівник напрямку «Економіка підприємства» групи компаній «Інститут тренінгу - АРБ Про", Москва. Спеціалізується на дослідженні економічного стану підприємств, розробці економічних моделей бізнесу, стратегічне планування та інших питаннях. Брала участь в реалізації більш ніж 20 проектів стратегічного планування для підприємств різних галузей. Веде семінари «Стратегічність повсякденності. PIL-підхід »і« Фінанси для менеджерів ».« Інститут тренінгу - АРБ Про ". Сфера діяльності: бізнес-навчання, HR-консалтинг, стратегічний менеджмент, інформаційний супровід бізнесу. Форма організації: група компаній. Територія: головний офіс - у Санкт-Петербурзі; представництва - в Москві, Нижньому Новгороді, Челябінске.Чісленность персоналу: 70. Основні клієнти: Московська фінансово-промислова академія, Сбербанк Росії, компанії «Газпром», «Іркутськенерго», «Зв'язковий», «Екоокна», Coca-Cola, Danone, Nestle2.

Костянтин Федоров, Директор з розвитку компанії «ПАКК», Москва. ЗАТ «ПАКК». Сфера діяльності: послуги в області консалтингу, професійне сприяння розвитку бізнесу. Чисельність персоналу: 64. Середньорічний оборот: близько 110 млн руб. Реалізованих проектів: більше 1000.

Необґрунтовані і неконтрольовані витрати - одна з найбільш актуальних проблем більшості компаній. Для зниження витрат необхідна чітка програма з цілим комплексом заходів. Один з найважливіших етапів - аналіз структури витрат.

Проілюструємо ефект від зниження витрат на прикладі.

Регламент скорочення виробничих витрат групи компаній "Альфа"

Будь-яке використання матеріалів допускається тільки при наявності гіперпосилання.

Витрати - це тільки ті витрати, які беруть участь у формуванні прибутку певного періоду, А частина, що залишилася витрат капіталізується в активах компанії у вигляді готової продукції, незавершеного виробництва, залишків напівфабрикатів для власного споживання, незавершених об'єктів капітального будівництва, нематеріальних активів і т. П. (Спрощена схема на основі стандартів МСФО представлена \u200b\u200bна рис. 2). Іншими словами, витрати - це зменшення активів або збільшення зобов'язань, що призводить до зменшення капіталу, не пов'язаного з розподілом прибутку між акціонерами.

Виплати - це рух грошових коштів, сплачених за поставляються ресурси. Витрати і виплати розрізняються на величину зміни запасів і кредиторської заборгованості за аналізований період.

Відзначимо, що всі названі поняття слід розмежовувати щоб уникнути ряду помилок. Наприклад, контроль витрат на підставі інформації зі звіту про прибутки і збитки не є. При зростанні запасів готової продукції і одночасному зниженні продажів витрати за даними компанії знижуються, а витрати збільшуються. Однак менеджери можуть несвоєчасно відреагувати на цю несприятливу ситуацію.

Змішання ж термінів «витрати» і «виплати» призводить до того, що керівництво підприємства намагається управляти витратами шляхом обмеження виплат кредиторам. Як правило, це тягне за собою збільшення вартості ресурсів, які використовуються у виробництві (обсяг витрат), при збереженні їх обсягу, оскільки доведеться сплатити не тільки самі ресурси, а й комерційний кредит.

• Управління витратами компанії \u003e\u003e

Заходи щодо зниження витрат

Зниження витрат на увазі цілий комплекс заходів.

1. Встановлення зв'язку між системами управління витратами і бюджетного управління.
2. Визначення перспективних напрямків зниження витрат.
3. Розробка плану заходів щодо зниження витрат.

Розглянемо кожен з цих етапів більш детально.

Досвід зарубіжних компаній показує, що управління витратами ефективно тільки при його жорсткої ув'язці з системою бюджетування. При розробці бюджету підприємство обмежує розмір планованих витрат і тим самим керує ними. Бюджет компанії можна складати з використанням нормативів витрат (нормування), а також шляхом жорсткого обмеження витрат структурних підрозділів та встановлення менеджментом компанії лімітів (лімітування). Як показує практика, оптимальним є поєднання цих методів: лімітування застосовується до тих статей витрат, для яких не встановлені норми (комерційні та загальногосподарські витрати і т. Д.). Разом з тим успішно функціонують підприємства, що використовують тільки нормування або тільки лімітування.

• Виправдана економія. Як безболісно скоротити постійні витрати

Особистий досвід
Андрій Галайда, начальник Управління бюджету АГР компанії «Норільський нікель»

Планування витрат підприємства - один з найбільш ефективних інструментів управління ними, але, на жаль, добре забутий. Для прогресивного розвитку плани підприємства повинні бути реальними, але жорсткими.

У нас в компанії управління витратами починається на етапі подачі заявок підрозділами на виділення коштів для виконання завдань, поставлених перед ними. Один з ефективних інструментів - комерційна експертиза. Фахівці, які володіють ситуацією на ринку, проводять аналіз обґрунтованості заявки в частині відповідності її вартості об'єктом придбання товарів (послуг).

Необхідною умовою ув'язки систем бюджетування та управління витратами є наявність єдиного органу управління - бюджетного комітету. Для управління витратами найбільш доцільно сформувати матричну структуру бюджетного комітету, коли кожна стаття витрат контролюється як керівником бюджетного центру, так і керівником функціонального центру (див. Рис. 3). Головою бюджетного комітету є генеральний директор компанії. Це дозволяє керівництву підприємства брати участь в управлінні витратами і, що не менш важливо, визначати відповідальних за використання ресурсів.

Довідка
Функціональним центром називається група статей бюджету, об'єднаних за функціональною ознакою. Керівником функціонального центру є менеджер компанії, відповідальний за певну область управління в рамках всього підприємства, наприклад, директор по персоналу відповідає за управління персоналом в рамках всієї компанії. Керівниками ж бюджетних центрів (центрів фінансової відповідальності) є, як правило, керівники підрозділів (наприклад, начальник відділу продажів). Отже, витрати за статтею «Зарплата фахівців з продажу» контролюються як начальником відділу продажів, так і директором з персоналу. (Довідка підготовлена \u200b\u200bредакцією «Фінансовий директор».)

Управління витратами починається зі складання першого варіанту бюджету компанії. Якщо цей варіант не влаштовує менеджмент компанії або власників, то заплановані статті бюджету, в тому числі і витратні, коригуються.

Особистий досвід
Андрій Галайда

При необхідності зниження витрат ми чинимо так.

Всі статті витрат будь-якого підрозділу ділимо на три групи:

• витрати, що не підлягають перегляду через жорсткі зобов'язань з боку підприємства (заробітна плата, укладені договори);
• витрати, пов'язані із зобов'язаннями, які можуть бути переглянуті (існує можливість розірвання договорів, але можуть послідувати штрафні санкції);
• витрати, які можуть бути відхилені або відкладені на інші періоди без значної шкоди для підприємства.

Виходячи з цієї класифікації оптимізація витрат відбувається шляхом поетапного виключення груп витрат: спочатку скорочуються витрати з третьої групи, потім з другої і тільки в крайньому випадку з першою. Відзначимо, що перегляд витрат першої групи приведе до необхідності структурних змін: штату, розмірів заробітної плати і т. Д.

Перед керівниками підрозділів, як правило, ставиться завдання виробити комплекс заходів, необхідних для зниження витрат до необхідного керівництвом рівня. Іншими словами, вони повинні відповісти на питання: що необхідно зробити для того, щоб витрати не перевищували задану суму. Як показує практика, оптимізувати витрати в більшості випадків можна шляхом проведення організаційних змін в компанії. Однак часом для зниження витрат можуть знадобитися і більш кардинальні заходи: зміна устаткування на більш продуктивне, впровадження енергозберігаючих технологій і т. Д.

Які підходи до зниження витрат радить застосовувати Олена Мітрофанова, керівник проектів ОФЕР компанії IBS, дивіться на відео.

аналіз витрат

Для виявлення витрат, які можуть бути скорочені, доцільно використовувати такі види аналізу (або їх поєднання):

• аналіз структури витрат;
• порівняльний аналіз;
• аналіз носіїв витрат.

Аналіз структури витрат. Для того щоб проаналізувати структуру витрат підприємства, застосовують вертикальний, горизонтальний і трендовий аналіз. За допомогою вертикального аналізу визначають структуру витрат: розраховують питому вагу кожної статті витрат в загальній сумі витрат підприємства і виділяють найбільш значущі статті. Так, не варто очікувати значної економії в результаті скорочення статті витрат, що становить 1% від усіх витрат підприємства.

За результатами вертикального аналізу складаються діаграми витрат із зазначенням частки кожної статті в загальних витратах компанії.

В основі горизонтального аналізу лежить порівняння кожної позиції за статтями витрат звітності з попереднім періодом (місяцем, кварталом, роком), тобто визначаються відхилення показників звітного або планованого періоду від попереднього.

Після проведення вертикального і горизонтального аналізу слід проаналізувати тенденції зміни статей витрат, тобто провести трендовий аналіз. Він дозволяє визначити можливі значення показників в майбутньому, тобто спрогнозувати значення різних показників (обсяг виручки, розмір витрат і т. Д.) За умови збереження ситуації, динаміки.

Корисна стаття? Додайте сторінку в закладки, збережіть, роздрукуйте або перешліть колегам.

Порівняльний аналіз. Цей аналіз заснований на зіставленні найбільш значущих показників компанії з аналогічними показниками конкурентів або з середньогалузевими показниками. Він дозволяє зробити висновки про конкурентоспроможність підприємства, а також про наявність резервів зниження витрат. Відзначимо, що в умовах ринку досить складно отримати дані про діяльність конкурентів, необхідні для проведення порівняльного аналізу. Аналіз структури витрат і порівняльний аналіз дозволяють визначити напрямки оптимізації витрат. Для прийняття конкретних управлінських рішень використовується методика виявлення і аналізу носіїв витрат.

Виявлення і аналіз носіїв витрат. Носії витрат - це ті чинники, які безпосередньо впливають на суму витрат по тій чи іншій статті. Всі носії витрат можна умовно розділити на три групи: конструкція виробленого товару (що ви робите), технологія виробництва (як ви робите і реалізуєте) і управління виробництвом (як ви керуєте компанією).

Розглянемо, які носії витрат можна виділити в кожній групі (див. Табл. 1). Для аналізу носіїв витрат використовують діагностичні анкети (див. Приклад 1). Їх можуть розробляти як менеджери, відповідальні за розробку заходів щодо зниження витрат, так і сторонні консультанти. Анкетування проводиться серед співробітників підприємства. Кожен структурний підрозділ відповідає на ті питання, вирішення яких перебуває в його компетенції.

Таблиця 1. Угруповання носіїв витрат

приклад

Анкета діагностики носіїв витрат (фрагмент)

I. Носії витрат - конструкція і характеристика виробів

Питання.

1. Чи є в конструкції вашої продукції позиції:

• які можна вилучити без шкоди для якості;
• які можна замінити більш дешевими деталями?

2. Чи можна домогтися економії сировини (електроенергії, праці) при використанні іншої конструкції? Чи можна проводити більш простий варіант продукції, залучаючи менше співробітників і використовуючи менше верстатів?
3. Чи можна ще більше стандартизувати продукцію?

4. Який буде ефект від використання нової спрощеної і здешевленої конструкції щодо:

• задоволення запитів споживачів;
• зниження собівартості;
• якості / вартості?

5. Що більше цінують покупці - якість або ціну? Проведено чи первинне дослідження на підтвердження цього?
6. Чи всі відмінні риси продукції (розмір, колір і т. Д.) Важливі?
7. Чи не має продукція таких якостей, за які споживачі не бажають платити?
8. Чи відповідає положення продукції на ринку її собівартості?
9. Який ефект нададуть зниження якості, зменшення складності конструкції, раціоналізація продукції:

• на продажу (тобто на споживачів);
• на витрати;
• на прибутковість?

...
IV. Носій витрат - масштаб виробництва

Питання.

1. Який відсоток використання потужностей в даний час?
2. Які були б витрати при повному використанні потужностей?
3. Вплинуло б збільшення масштабу виробництва на зростання конкурентоспроможності товару або прибутковість?
4. Чи можна знайти нові канали збуту, щоб використовувати зайві потужності і отримати вигоди від зниження витрат?

В результаті анкетування виявляються ті носії витрат, які використовуються компанією неефективно або від яких можна відмовитися без шкоди для якості продукції і скорочення обсягів реалізації.

Отже, за допомогою аналізу витрат виявлені ті з них, які щомісяця зростають, а також витрати, що займають основну частку в загальних витратах компанії, проведено порівняння значущих показників компанії з показниками конкурентів і, нарешті, виявлені носії витрат, що впливають на їх величину.

План заходів щодо зниження витрат

Наступний крок - розробка плану заходів щодо зниження витрат.

2. План заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсів

План заходів щодо зниження витрат включає такі положення.

1. Найменування заходу.
2. Спрямованість заходи (яка стаття витрат буде оптимізована).
3. Фактори, що впливають на статтю витрат (носії витрат).
4. Суть заходу (рішення по оптимізації витрат).
5. Вартість заходу.
6. Ефект від проведення заходу.
7. Особи, відповідальні за виконання заходу.
8. Терміни реалізації.

приклад
На підставі аналізу витрат фахівці ФЕС виявили, що найбільш швидко збільшуються витрати на персонал, які при цьому складають істотну частку всіх витрат підприємства. Був складений план заходів щодо підвищення ефективності використання людських ресурсів і зниження витрат на оплату праці (див. Табл. 2).

Таблиця 2. План заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсів

1. Найменування заходу	«Зниження витрат на оплату праці шляхом впровадження нової пріозводственной лінії»
2. Найменування статті витрат	«Витрати на персонал»
3. Основні фактори затрта. впливають на статтю «Витрати на персонал»
Деталізація статті «Витрати на персонал»	Фактори, що впливають на статтю «Витрати на персонал»
	Чисельність персоналу	ставка	Кількість понаднормових годин	Виработ. од. часу
оклади	х	х		х
премії	х			х
понаднормові		х	х	х
Соціальні виплати	х
Винагорода за підсумками року	х	х
4. Суть заходу	Впровадження нової виробничої лінії і за рахунок цього збільшення вироблення, відмова від понаднормових годин роботи і скорочення чисельності персоналу на 20%. Ставка залишається незмінною
5. Вартість заходу	Вартість нової виробничої лінії і витрати на монтаж складають 300 тис. Дол. США
6. Ефект від заходу	економія від поточних витрат 600 тис. дол. США в рік. Окупність устаткування 5 років
7. Відповідальний за виконання даного заходу	Технічний директор Іванов С.П. Директор з персоналу Жаворонкова З.І.
8. Терміни впровадження	Кінець II кварталу 2003 року

При розробці плану заходів щодо зниження витрат важливо правильно призначити відповідальних осіб за виконання кожного заходу. Часто доводиться стикатися з тим, що відповідальними за витрати є економісти, фінансисти та бухгалтери. Це не вірно. Відповідальними мають бути менеджери компанії (начальники виробничих підрозділів, функціональні директора), Оскільки тільки вони володіють технологією, керують виробництвом і іншими бізнес-процесами, приймають рішення в рамках виробничо-господарської діяльності підприємства. Роль фінансово-економічної служби полягає у встановленні правил гри: розробці класифікаторів і довідників, впровадженні управлінського обліку і бюджетування, а також надання менеджерам інформації для прийняття рішень. І найголовніше - у витратах і їх зниженні повинен бути зацікавлений і брати участь генеральний директор компанії - весь процес повинен проходити під його керівництвом.

На закінчення відзначимо, що недостатньо розробити заходи щодо скорочення витрат. Найчастіше потрібно подолати опір власних співробітників, які вважають, що не варто додатково витрачати сили ще й на цей процес. Тому важливо розробити положення з преміювання співробітників за економію.

Наприклад, на одному з підприємств діє наступна система мотивації персоналу. При виконанні розроблених заходів і зниження витрат після закінчення звітного періоду підрозділ отримує в своє розпорядження 50% від зекономленої суми, при цьому частина з отриманої в розпорядження суми йде на розвиток (до 60%), а інша частина використовується в якості матеріального стимулювання співробітників.

Особистий досвід
Юрій Горліна, начальник управління праці та соціальних програм компанії «Норільський нікель»

У нашій компанії застосовується ряд систем стимулювання працівників, які повинні сприяти проведенню заходів по оптимізації витрат. Ці системи поширюються як на менеджерів, так і на робочих.

Як приклад механізму мотивації працівників можна привести порядок формування і розподілу фонду колективного стимулювання, впроваджений в 2003 році. До основних фондообразующім показниками відноситься дотримання передбачених плановими завданнями витрат на виробництво, а також залишків товарно-матеріальних цінностей. Крім цього встановлено коефіцієнти коригування фонду колективного стимулювання: за кожен відсоток зниження витрат по відношенню до планового рівня фонд стимулювання збільшується.

Таким чином, якщо в зниженні витрат будуть зацікавлені і рядові співробітники, і топ-менеджери компанії, то управління витратами повинно дати позитивні результати.