Obiectivele schimbării structurii proprietății întreprinderii. Restructurarea întreprinderilor din complexul industrial ca bază pentru dezvoltarea economiei regionale în criză. Holding ideal: structura de proprietate

Dezvoltarea cu succes a unei companii conduce, din mai multe motive, la complicarea diferitelor aspecte ale activității sale. De regulă, structura organizatorică a companiei-mamă devine mai complexă, sucursalele și filialele sunt create sau achiziționate. Drept urmare, compania este transformată într-o exploatație, ceea ce duce, în special, la o creștere și a unei complicații a fluxului său de lucru intern. Dinamica pozitivă a vânzărilor de produse, bunuri și servicii este însoțită de o creștere a numărului de contractanți și de o creștere a conținutului fluxurilor de informații externe. Dezvoltarea afacerii companiei este, de asemenea, însoțită de o schimbare a obiectivelor și obiectivelor strategice. Acești factori, împreună cu unii alții, duc la o schimbare a priorităților în managementul afacerii pe măsură ce crește.

Schimbarea priorităților în managementul afacerilor

Dacă pentru gestionarea unei întreprinderi mici este necesară organizarea contabilității și a contabilității fiscale în toate domeniile, se prevede formarea de raportare reglementată, precum și menținerea contabilității operaționale a activităților curente în secțiunile necesare, cu capacitatea de a obține datele necesare pentru luarea deciziilor de management, atunci pentru o companie cu structură de deținere, aceasta nu mai este suficientă ...

Obiectivele companiilor în curs de dezvoltare rapidă includ adesea dezvoltarea de noi segmente de piață teritorială, lansarea de noi tipuri de produse, diversificarea afacerilor etc. Atingerea obiectivelor stabilite printr-o exploatație în creștere cu o structură ramificată presupune soluția sarcinilor de a formaliza strategia unui grup de întreprinderi, de a crea sistem flexibil detinerea managementului, atragerea de investitii si necesita situatii financiare consolidate.

Raportarea financiară corporativă permite deținerea proprietarilor, creditorilor, investitorilor, auditorilor și a altor utilizatori externi și interni pentru a obține o imagine completă asupra stării activității grupului de companii. De asemenea, este utilizat pentru a lua decizii de management informate și motivate. În acest caz, formarea raportării corporative ar trebui să aibă loc într-un interval de timp acceptabil și să fie efectuată cu costuri acceptabile pentru pregătirea sa.

În același timp, există o serie de circumstanțe care împiedică primirea la timp a unor raportări corporative adecvate. Diferite entități comerciale ale exploatației, de regulă, aplică politici contabile diferite. În același timp, aducerea tuturor subiecților la o singură politică contabilă nu este întotdeauna fezabilă din punct de vedere economic, iar în unele cazuri, de exemplu, pentru întreprinderile aflate sub jurisdicția statelor străine, este pur și simplu imposibil. În plus, diferite întreprinderi ale exploatației pot utiliza diferite sisteme pentru automatizarea contabilității și a gestiunii.

Drept urmare, așa cum arată practica, sarcina de a forma situații financiare corporative necesită angajați calificați și consultanți externi, precum și noi instrumente moderne de automatizare.

Pe lângă formarea de raportare corporativă, o sarcină urgentă pentru exploatațiile rusești este și introducerea unor astfel de tehnologii moderne de management și informații, precum bugetul și un scor echilibrat. Utilizarea bugetării vă permite să distribuiți resursele unei entități economice în timp într-un mod optim. Utilizarea Balanced Scorecard permite utilizarea indicatorilor cheie de performanță simpli și de înțeles (KPI) (Key Performance Indicator) pentru a transforma obiectivele strategice ale exploatației într-un plan operațional pentru activitățile întreprinderilor individuale, divizii, precum și principalii angajați ai exploatației și controlul realizării acestora.

Intenția proprietarilor exploatației de a primi investițiile necesare pentru implementarea proiectelor pe termen lung sau, de exemplu, de a crește capitalizarea companiei în scopul vânzării ulterioare a acesteia, în unele cazuri le conduce la o decizie privind oferta publică inițială a acțiunilor companiei la bursă - la o decizie de a intra într-o OPI (ofertă publică inițială) ).

Pregătirea pentru un IPO implică, fără a eșua, asigurarea transparenței activității și a publicității companiei. Ca parte a soluționării acestei probleme, poate fi necesară restructurarea companiei pentru a trece de la structura existentă la una legal transparentă și justificată economic. Condițiile pentru pregătirea IPO includ formarea situațiilor financiare consolidate ale exploatației în conformitate cu standardele rusești și internaționale (IFRS), precum și auditul acesteia, implementarea standardelor moderne de management corporativ și alte cerințe.

Pentru a rezolva multe dintre problemele descrise mai sus, firma 1C oferă produsul software 1C: Consolidation 8. Acest produs software vă permite să automatizați colectarea și stocarea centralizată a rapoartelor de la unitățile de afaceri incluse în exploatație, consolidarea rapoartelor de gestiune și contabilitate. Poate fi utilizat pentru a implementa gestionarea bugetului atât a companiilor individuale cât și a grupurilor de companii. Programul vă permite să transformați declarațiile generate după un standard în declarații conform altor standarde - RAS, IFRS, US GAAP etc.

Structura de susținere, perimetrele de consolidare

Înainte de a începe procesul de consolidare, este necesar să se stabilească structura de subordonare a unităților de afaceri care fac parte din exploatație și, astfel, să vă faceți o idee despre legăturile organizaționale și economice dintre acestea. În următoarea etapă, trebuie să setați perimetrul de consolidare, cu alte cuvinte, să determinați setul de unități de afaceri pentru care vor fi generate raportările consolidate.

Structura exploatației poate fi diferită și depinde de specificul activității, precum și de metodele de soluționare a problemelor de management. De exemplu, în cel mai simplu caz, structura unei participații poate fi o societate-mamă și mai multe filiale subordonate acesteia. Această structură asigură transparența proprietății și ușurința relativă a controlului de către proprietari asupra tuturor întreprinderilor exploatației.

Într-o exploatație cu o structură mai complexă, filialele pot fi asociate prin proprietate reciprocă. Multe dintre ele pot avea și acțiuni minoritare. Aceste circumstanțe complică consolidarea situațiilor financiare.

În plus, interesele de afaceri pot necesita generalizarea datelor pe organizații, segmentate după diverse criterii - industrie, regională etc. Lista organizațiilor incluse în perimetrul de consolidare poate depinde și de utilizatorii pentru care sunt întocmite situațiile financiare consolidate.

Interesele de dezvoltare a afacerii pot necesita utilizarea unor structuri de management flexibile care diferă de cele organizaționale. În acest caz, poate fi necesară consolidarea raportării nu numai a persoanelor juridice, ci și a sucursalelor, diviziuni separate și centrele de responsabilitate financiară (CFR). În același timp, CFD poate fi de diferite tipuri - centre de investiții, centre de venituri, centre de costuri și centre de profit.

Produsul software „1C: Consolidation 8” este dezvoltat ținând cont de cerințele afacerilor moderne și poate fi utilizat pentru consolidarea situațiilor financiare în toate cazurile descrise mai sus.

Programul prevede elaborarea de formulare de raportare pentru unitățile de afaceri - organizații din cadrul unei companii holding, sucursale, districtul federal central etc. „1C: Consolidare 8” vă permite să descrieți diverse aspecte ale structurii organizatorice și financiare a unui grup - compoziția unităților de afaceri, structura ierarhică a subordonării, metodele de consolidare aplicate unităților de afaceri, precum și compoziția proprietarilor și ponderea acestora de proprietate asupra unităților de afaceri ale grupului.

Perimetrele de consolidare sunt determinate - grup, sub-exploatație, industrie sau segment geografic. Se pot menține mai multe perimetre de consolidare într-o singură infobază. Acest lucru vă permite să efectuați consolidarea în etape, să generați raportarea pe segmente etc. Acțiunile de proprietate integrală ale fiecărei unități organizaționale din perimetru sunt calculate de către proprietarii perimetrului de consolidare, ținând cont de interese de proprietate complexe, cum ar fi indirecte și încrucișate.

În funcție de gradul real de control asupra companiilor individuale de către grup, programul utilizează diferite metode de consolidare - „Consolidare completă”, „Metodă de capitaluri proprii” și „Consolidare proporțională”.

Perimetrele sunt versate. Acest lucru vă permite să păstrați istoricul achizițiilor și cedărilor companiilor în cadrul exploatației. Consolidarea situației de profit și pierderi ia în considerare achizițiile și cedările perioadei de raportare. În acest caz, valorile indicatorilor la data achiziționării sau eliminării sunt înregistrate sau, respectiv, excluse din calcul.

Dacă întreprinderile din exploatare utilizează politici contabile diferite, atunci se aplică reguli diferite de procesare pentru rapoartele primite de la acestea. Aceste reguli sunt definite pentru unitățile organizaționale individuale sau pentru perimetre și conțin algoritmi pentru transformarea și consolidarea situațiilor financiare.

Managementul performanței în afaceri

Dezvoltarea dinamică a exploatațiilor rusești necesită un sistem de management de înaltă calitate. Practica modernă de management folosește o varietate de concepte și abordări care vizează creșterea eficienței, asigurarea creșterii și dezvoltării afacerilor. Una dintre aceste abordări este bugetarea.

Astăzi, bugetarea este un instrument de management pentru controlul și planificarea resurselor, exprimat în termeni cuantificabili, conceput pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Introducerea bugetului presupune elaborarea unui model bugetar și a unor reglementări pentru menținerea bugetelor. La baza construirii procesului bugetar este structura financiară. Este important de menționat că structura financiară nu duplică structura organizațională. Centrele de responsabilitate financiară pot fi atât întreprinderi individuale, cât și unități de afaceri agregate care unesc întreprinderile după un criteriu specific.

Programul 1C: Consolidare 8 vă permite să creați o structură financiară bazată pe strategia de dezvoltare a companiei. Oferă intrarea bugetelor sub formă de tabele, adică. într-un mod care să fie apropiat și inteligibil pentru participanții nefinanciari la procesul bugetar. Este acceptată importul de date în diferite formate din diferite sisteme automatizate.

Prin restructurare, managerii înseamnă lucruri diferite: de la optimizarea structurii organizaționale la gestionarea activelor non-core. În acest articol voi încerca să clarific obiectivele și metodele de restructurare, voi vorbi despre concepții greșite și greșeli comune ale managerilor.

Când s-a recurs la restructurare

Scopul principal al restructurării - aducerea sistemului de afaceri într-un stat care răspunde revendicărilor proprietarului . Dificultatea constă în faptul că de multe ori proprietarii le este greu să dea o definiție clară a aspirațiilor lor, iar în 99% din cazuri vor „butonul verde mare - faceți clic și ați terminat! “. Deoarece fiecare caz este unic, gama de obiective și obiective pe care programele de restructurare sunt proiectate să le atingă este enormă.

Cu toate acestea, există și sarcini neschimbante. De exemplu, obținerea de rezultate financiare și economice. Poate fi, de asemenea, falimentul unui activ pentru compensarea datoriilor și povara fiscală (cea mai simplă) și creșterea transparenței companiei pentru a crește atractivitatea investițiilor (cea mai sofisticată). Astfel de financiar - sarcini economice proprietarii și conducerea sunt destul de încrezători în acest sens. Pentru realizarea lor, consultanții și specialiștii personalului oferă aproape întotdeauna soluții clare, implicând de obicei doar restructurarea parțială. Se recurge la restructurare la scară completă atunci când soluțiile operaționale simple nu se potrivesc proprietarului. Toate metodele de restructurare pot fi împărțite condiționat în două grupuri:

care vizează transformarea infrastructurii de afaceri (structura activelor, sistemele de proprietate și gestionarea proprietăților);
care vizează schimbarea sistemului de management al companiei (structura muncii, divizii, responsabilități, puteri, competențe etc.).

Împărțirea este condiționată, deoarece rezultatele se pot suprapune, se pot completa și chiar se pot contrazice. Fiecare dintre aceste metode are propriile sale limitări, despre care propun să vorbim mai detaliat.

Schimbarea infrastructurii de afaceri

Metodele de restructurare care vizează schimbarea infrastructurii de afaceri, - una dintre cele mai dificile din punct de vedere al implementării. Contrar credinței populare, este posibilă realizarea stării țintă a infrastructurii de afaceri nu numai prin tranzacții de M&A (fuziuni și achiziții) sau modificări în structura de proprietate. Același obiectiv poate fi atins prin încheierea de alianțe strategice și recurgerea la (vezi. tab. 1).

Tabelul 1 - Metode pentru schimbarea infrastructurii de afaceri

	Posibile ținte
Fuziuni si achizitii	Creșterea principală a afacerilor, economiile de scară
	Absorbția furnizorilor și consumatorilor strategici
	Redistribuirea costurilor și riscurilor afacerii între structurile situate în diferite țări sau zone fiscale
Modificarea structurii de proprietate	Rationalizarea structurii de proprietate, realizarea transparenței, structurarea activelor după principiul apartenenței la un grup de mărfuri, teritoriu, industrie etc.
	Complicarea structurii de proprietate, realizarea de opacități, de exemplu, pentru a ascunde adevărații proprietari și a complica preluarea ostilă, transferul sarcinii fiscale etc.
	Crearea de noi și lichidarea instalațiilor economice vechi
Alianțe strategice	Reducerea riscurilor de afaceri, divizarea și coordonarea muncii
Alianțe strategice	Acces la noi piețe, la noi resurse și tehnologii
externalizarea	Concentrându-vă pe activități de bază și competențe, scăparea de activele non-core
	Transferul costurilor către un furnizor non-core
	Transferul riscurilor activităților non-core către furnizorii concurenti

Aceste metode au limitări semnificative care le fac dificil de aplicat într-o economie rusă dinamică. Iată care sunt principalele:

Deficitcalificatavocațiîn dreptul corporativ și fiscal (rus și internațional).
eșeclegislativregulament:lipsa unui cadru legislativ satisfăcător, practica aplicării legii, mecanisme recunoscute public pentru punerea în aplicare a legilor existente.
incriminareaeconomie.
incapacitateșifricăcoopera.În Rusia, ca în orice țară cu o economie de piață tânără, predomină stilul de conducere (antreprenorial), ceea ce implică concentrarea puterilor într-un singur loc. Nu se pune problema niciunei delegări de autoritate (de exemplu, luarea deciziilor, îndeplinirea funcțiilor de control). „Retrageți bani din toată lunca” - așa și-a definit un antreprenor strategia, iar majoritatea copleșitoare respectă același punct de vedere. În Rusia, de fapt, nu există nicio practică de încheiere, respectare și executare conștientă a contractelor pe termen lung, fără de care nu sunt posibile nici alianțele strategice avantajoase reciproce, nici externalizarea efectivă.
Orizonturi mici de planificare.Alianțele strategice și externalizarea sunt cel puțin neprofitabile pe termen scurt. Efectul economic real al unor astfel de metode de restructurare poate fi obținut în doi până la trei ani, iar managementul intern se teme în continuare de imprevizibilitatea statului, deși în mod obiectiv macroeconomia Rusiei s-a stabilizat. În plus, alianțele strategice și externalizarea activităților non-core oferă o rentabilitate relativ scăzută, ceea ce le face neatractive pe piața rusă cu ratele sale de creștere rapidă.

Restructurarea nu este ușoară: puteți conduce o companie la noi înălțimi sau puteți cauza daune ireparabile. Principalul lucru în procesul de restructurare este logica și bunul simț, orice altceva este doar un ajutor în această muncă grea și dureroasă.

Schimbarea sistemului de control

Cu ajutorul metodelor acestui grup, sunt revizuite principiile managementului în cadrul companiei, tehnologiile și metodele de desfășurare a activităților. Autoritățile și responsabilitățile sunt re alocate, sunt revizuite punctele de referință fizice (măsurabile), sistemul de calcul al remunerației. În mod convențional, se pot distinge trei tipuri de metode care vizează schimbarea sistemului de control (vezi. tab. 2).

Tabelul 2 - Metodeschimbărisistemeadministrare

	Posibile ținte
Indicativ (criteriile de obținere a rezultatelor sunt revizuite - indicatori de performanță). Exemple: metode MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Formalizarea controlului, depersonificarea sistemului de control
	Evaluarea obiectivă și promptă a eficacității activităților (bazată pe rezultate reale)
	Distribuția responsabilităților, descărcarea managerilor de top
	Optimizarea costurilor
Organizațional și tehnologic (reproiectarea proceselor de afaceri, schimbarea principiilor și tehnologiilor de distribuție a forței de muncă). Exemple: sisteme CRM, ERP, ISO, TMS	Raționalizarea și standardizarea activităților, creșterea productivității muncii
	Automatizarea operațiilor de rutină
	Reducerea muncii de neproducție și a deșeurilor
	Minimizarea numărului de manageri intermediari și reducerea aparatului birocratic
Umanitar (potențialul angajaților este obținut la maximum). Exemple: metode TQM, SixSigma, metode TMS, abordări McKinsey și Accenture	Unificarea setării obiectivelor în toată ierarhia de management
	Deburocratizarea managementului
	Dezvoltarea parteneriatului social în management (implicând angajații în rezolvarea problemelor fundamentale)

Spre deosebire de metodele de gestionare a infrastructurii de afaceri, metodele de restructurare a sistemelor de management necesită implicarea unor consultanți terți. În mod logic, dacă membrii personalului aveau competențe și abilități suficiente, atunci nu ar fi necesară reinginerie, specialiștii trebuiau deja să efectueze singuri munca necesară.

Dezavantajele metodelor indicative

Principalul dezavantaj al metodelor indicative este pericolul unor handicapuri excesive.malization.Atunci când sunt formalizate criteriile de evaluare, angajații se străduiesc să obțină indicatori, uitând de esența activităților lor, chiar dacă indicatorii contrazic obiectivele afacerii. Și ideea nu este că muncitorii nu mai văd pădurea pentru copaci, ci că sistemul îi obligă să facă acest lucru. Permiteți-mi să vă dau un exemplu real. Serviciile financiare și economice ale celei mai mari companii miniere și metalurgice au refuzat să accepte o navă de containere construită în străinătate, deoarece capacitatea sa o depășea pe cea planificată. Contractul prevedea trecerea gheții de 1,5 metri grosime la o viteză de două noduri, iar în timpul încercărilor pe mare, nava a dat cu încredere trei noduri. S-ar părea, bucură-te, nava se mișcă mai repede, ceea ce înseamnă că este proiectată și construită cu o marjă. Dar economiștii, așa cum spun ei, au rezistat și au refuzat să accepte nava, deoarece viteza modificată a trecerii cu gheață a necesitat ajustări la modelul lor economic.

Neglijareoperaționalde management.Acesta este al doilea defect major al modelelor indicative, datorită faptului că unii angajați încep să creadă orbește în indicatori. Am urmărit dezvoltarea și implementarea într-unul dintre cei mai importanți companii financiare scor echilibrat (BSC). În ciuda faptului că metoda este un instrument de management strategic, conducerea companiei a decis să-și extindă efectul asupra activității întregii companii. Drept urmare, la cel de-al treilea nivel de descompunere a indicatorilor, diagrama conexiunilor (formală și slab formalizată) se aseamănă de la distanță cu niște bulgări rupte de vată. Au existat atât de multe dintre aceste conexiuni încât unele dintre ele au putut fi identificate cu mari dificultăți pe o imprimare a formatului A 0 (120 x 130 cm). Ei au încercat să remedieze situația cu ajutorul unui sistem de calcul construit pe soluții SAP, dar acest lucru nu a făcut decât să înrăutățească. SAP oferă soluții bune, dar în acest caz, sistemul a devenit atât de complicat încât dezvoltatorii înșiși nu mai înțeleg unde au ce.

Există pericolul de a merge prea departe atunci când stabilim recepțianivelul dorit de calitate.O metodă expertă este adesea folosită pentru a determina criteriile de calitate (pe care se bazează procesarea statistică a datelor pentru TQM și SixSigma). Cu alte cuvinte, criteriile de calitate sunt determinate nu pe baza dorințelor consumatorului (este scump să le aflăm), ci pe baza opiniei unor producători de renume (este mult mai ieftin să-i identificăm - experții sunt angajații lor). Adesea, aceștia sunt oameni cu un trecut sovietic care supraestimează criterii de calitate, astfel încât costurile realizării acesteia fac ca producția să fie ineficientă.

Dezavantajele metodelor organizaționale și tehnologice

reengineeringse potriveștenutoatecompanii.Standardizarea, „tăierea excesului de grăsime”, accentul este pus pe operațiunile productive numai bune, acolo unde există procese repetitive care se pretează la formalizare. De exemplu, în industriile care folosesc tehnologii standard și produc produse de masă și de lungă durată. Metodele organizaționale și tehnologice s-au dovedit bine în marile întreprinderi industriale, cu piețe bine definite și furnizori care produc produse tipice. Renunțând la cele inutile, rețineți că, după reîncadrarea clasică, peste 70% dintre companii întâmpină dificultăți în creștere și dezvoltare pe termen mediu (trei până la cinci ani). Reamenajarea clasică merită făcută dacă depuneți eforturi pentru un efect economic pe termen scurt (unu până la doi ani), de exemplu, pentru a vinde compania la un preț mai mare. Întreprinderile mici și mijlocii, care supraviețuiesc pe baza flexibilității și mobilității, sunt prost formalizate, le privează complet de capacitatea lor de a supraviețui.

Restructurarea organizațională și tehnologică provoacăcifra de afaceri a personalului.După ce și-a oficializat și standardizat activitățile, compania nu mai are nevoie de specialiști specializați. Costuri și durabilitate proces de producție mai solicitați nu sunt profesioniști, ci computere, roboți sau angajați cu un nivel scăzut de competență care s-au disciplinat pentru a urma reglementările. Angajații întreprinderilor care parcurg procedurile de formalizare sunt bine conștienți de acest lucru. Drept urmare, cifra de afaceri a personalului crește și eficiența sistemului în general scade.

Principalul obiectiv al restructurării este de a aduce sistemul de afaceri într-un stat care să răspundă revendicărilor proprietarului. Dificultatea este că de multe ori proprietarii le este greu să dea o definiție clară a aspirațiilor lor, iar în 99% din cazuri vor „butonul verde mare - a dat clic și ai terminat!”

Dezavantajele metodelor umanitare

Principalul dezavantaj este un grad ridicat de responsabilitate socialăangajator.Angajații implicați în pregătirea și luarea deciziilor, aprofundarea obiectivelor afacerii și considerând problemele companiei ca fiind problemele acestora nu vor ierta angajatorul că și-au neglijat nevoile. Aceasta va fi considerată ca mai puțin decât o trădare. Pe de altă parte, responsabilitatea socială excesivă a companiei și lipsa de spin a conducerii pot duce la pasivitatea personalului, dependență socială.

Metodele umanitare necesită un nivel ridicat de la cei care le aplică.lificarea și voința de fier.Permiteți-mi să vă dau un exemplu. Într-una din companiile producătoare a existat o problemă de personal, nici măcar o problemă, ci un dezastru. Oamenii erau complet neinteresați de munca lor. Primăvara, muncitorii au plecat și au plecat să planteze cartofi, iar toamna, după recoltă, s-au întors la întreprindere. Proprietarul fabricii a refuzat categoric să crească salarizarea și a schimbat regulat directorii generali ai fabricii pentru eșecul țintelor planului de vară. S-a găsit o soluție simplă și foarte frumoasă: angajații din toate cele patru ateliere ale uzinei au primit o nouă uniformă și fiecare atelier avea propria culoare. Era strict interzisă purtarea altor haine pe teritoriul plantei. Excepțiile erau managementul, oaspeții (purtând întotdeauna căști albe) și angajații care se întorceau sau mergeau la muncă. O lună mai târziu, a existat o distincție strictă între „prieten și dușman” în funcție de culoarea uniformelor, disciplina muncii a crescut. Proprietarul a fost extrem de mulțumit: chiar și în oraș, oamenii au început să se asocieze cu fabrica. Fondul de stimulare financiară a crescut cu greu, iar efectul a fost uimitor. Colective de muncă ei înșiși au început să scape de paraziți și beții, mai mulți specialiști calificați s-au întors la uzină. Până în primăvară, când era timpul să emită un nou set de salopete, proprietarul a decis să nu irosească bani și a anulat diferențierea culorilor echipei. Drept răspuns, muncitorii au format un sindicat din fabrică strâmt și dur, care până la vară a forțat proprietarul să crească prețurile la muncă. Un an mai târziu, uzina a revenit la starea sa deplorabilă: munca nepăsătoare, slăbiciunea generală și dependența socială, dar acum interesele lucrătorilor, chiar și ultimii bețivi, erau protejate. Drept urmare, fabrica a fost vândută unui nou proprietar, care a împrăștiat toată lumea și a amenajat spații de depozitare în toate cele patru ateliere.

Folosește întotdeauna bunul simț

În sfârșit, voi nota încă o dată că restructurarea nu este un scop, ci un mijloc. Managementul trebuie să aibă o înțelegere clară a ceea ce dorește să obțină până la urmă. Restructurarea nu este ușoară: puteți conduce o companie la noi înălțimi sau puteți cauza daune ireparabile. Unul nu ar trebui să urmeze orbește o metodă în timp ce le neagă pe altele - acest lucru poate duce la cele mai grave consecințe. Principalul lucru în procesul de restructurare este logica și bunul simț, orice altceva este doar un ajutor în această muncă grea și dureroasă.

Ce vor proprietarii

Creanțe financiare.Creșterea profitabilității afacerii, rentabilitatea investițiilor, creșterea averii personale etc. Revendicări de stare.Păstrarea puterii și influenței prin controlul resurselor și bunurilor. Respectarea cerințelor externe atunci când structura de afaceri face parte dintr-un sistem mai mare. Obținerea statutului într-un mediu de referință, relații cu grupuri de influență etc.
Cum să evitați zborul personalului în timpul unei fuziuni?

Schimbarea priorităților în managementul afacerilor

Obiectivele companiilor în curs de dezvoltare rapidă includ adesea dezvoltarea de noi segmente de piață teritorială, lansarea de noi tipuri de produse, diversificarea afacerilor etc. Atingerea obiectivelor stabilite printr-o exploatație în creștere cu o structură extinsă presupune soluția sarcinilor pentru formalizarea strategiei unui grup de întreprinderi, crearea unui sistem de management flexibil pentru deținere, atragerea de investiții și necesită situații financiare consolidate.

Structura de susținere, perimetrele de consolidare

Interesele de dezvoltare a afacerii pot necesita utilizarea unor structuri de management flexibile care diferă de cele organizaționale. În acest caz, poate fi necesară consolidarea raportării nu numai a persoanelor juridice, ci și a sucursalelor, diviziunilor separate și a centrelor de responsabilitate financiară (CFR). În același timp, CFD poate fi de diferite tipuri - centre de investiții, centre de venituri, centre de costuri și centre de profit.

Managementul performanței în afaceri

Astăzi, bugetarea este un instrument de management pentru controlul și planificarea resurselor, exprimat în termeni cuantificabili, conceput pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Pentru atingerea obiectivelor strategice ale proprietarilor, se folosește adesea o abordare care presupune descompunerea scopul principal... Un exemplu de posibilă descompunere a obiectivului principal „Creșterea profitului net cu 30%” este prezentat în figură.

Descompunerea obiectivului „Creșterea profitului net cu 30%”

În procesul de descompunere, pentru fiecare obiectiv al arborelui ierarhic de obiective, este indicat un indicator cheie de performanță în formă numerică, la care trebuie să se străduiască.

Modelul metodologic de bugetare, inclus în versiunea programului "1C: Consolidare 8 PROF", oferă exemple de indicatori de performanță cheie KPI, formule pentru calculul lor și procesele de afaceri care controlează automat realizarea acestora. Componența KPI-urilor date în modelul bugetar poate fi modificată în conformitate cu obiectivele strategice ale companiei.

Pe măsură ce afacerea crește și se dezvoltă în mod natural, o întreprindere comercială se confruntă mai devreme sau mai târziu cu problema simplificării acesteia structura organizationala. Acest lucru se întâmplă adesea în etapa în care afacerea existentă începe deja să piardă controlul sau, cel puțin, eficiența. Cu toate acestea, cei mai vizionați antreprenori se gândesc în prealabil la reorganizare.

De regulă, vorbim despre faptul că unul entitate legală, depășindu-și cadrul natural sau dintr-un set de organizații disparate, este necesară crearea unei structuri de deținere integrală. O exploatație este o asociație integrată pe verticală de persoane juridice interconectate de relațiile de subordonare economică (de obicei realizate prin relații de proprietate). Datorită acestei subordonări, întreaga structură în ansamblu este gestionabilă, dar, în același timp, este posibil să se asigure independența relativă a elementelor sale individuale, care este necesară pentru funcționarea eficientă din punct de vedere economic al sistemului.

Dacă vorbim despre o întreprindere pur internă, toate elementele structurii create vor fi organizații ruse. Cu toate acestea, dacă în afacere există un element străin (de exemplu, există furnizori străini, cumpărători sau proprietari), atunci apare sarcina de a construi o structură de deținere internațională, adică formată nu numai din ruși, ci și din persoane juridice străine. Acest articol se concentrează asupra exploatațiilor internaționale. Funcțiile organizațiilor rusești și străine pot fi foarte diferite: producție, vânzări, marketing, financiar și, în final, funcțiile reale ale dreptului de proprietate.

Provocarea cu care se confruntă managementul afacerii reorganizate este împărțită în două părți: „proiectează” structura de deținere pe care ar dori să o vadă ca urmare a reorganizării și apoi planifică și implementează măsuri pentru transformarea structurii existente în cea dorită. Rețineți că a doua sarcină nu este mai puțin dificilă decât prima: uneori, relațiile de proprietate între elementele structurii care au apărut ca urmare a „evoluției naturale” sunt atât de încurcate încât nici o reorganizare a sistemului nu este prezentată în principiu. În acest caz, rămâne să urmăm exemplul lui Alexandru cel Mare, care a tăiat nodul gordian: să lichideze toate organizațiile existente și, pe baza proprietății primite, să creeze altele noi de la zero. Cu toate acestea, în acest articol vom lua în considerare în principal aspecte legate de prima etapă - etapa de proiectare.

Teluri si obiective

Înainte de a începe dezvoltarea structura de susținere,este absolut necesar să se abțină de la problemele de afaceri actuale, indiferent cât de grave ar fi acestea și să privim problema din punctul de vedere al unei păsări. Aceasta înseamnă că inițiatorii reorganizării trebuie să formuleze clar, inclusiv pentru ei înșiși, obiectivele și obiectivele pentru care se realizează reorganizarea. Întreaga structură pe scară largă a viitoarei exploatații depinde de sarcinile identificate în această etapă. De regulă, principalele sarcini pentru soluția căreia este creată exploatația sunt următoarele (toate sau unele dintre ele).

Crearea unui sistem unificat de gestionare și control.
Organizarea rațională a fluxurilor financiare.
Formalizarea relațiilor de proprietate.
Asigurarea transparenței investițiilor.
Asigurarea protecției activelor.
Optimizarea impozitării.
Reducerea costurilor de menținere a structurii de deținere.

Obiectivul final natural este creșterea eficienței întregului sistem și, ca urmare, creșterea atractivității sale pentru investiții, adesea cu ochii asupra atragerii de investitori strategici sau a ofertei publice de acțiuni (IPO) în Rusia sau în străinătate.

Priorități și constrângeri

Trebuie menționat că obiectivele și obiectivele enumerate se contrazic într-o oarecare măsură. De exemplu, considerațiile privind protecția activelor pot sugera cea mai opacă structură de proprietate posibilă. Cu toate acestea, măsurile de asigurare a confidențialității dreptului de proprietate conduc inevitabil la eroziunea controlului proprietarilor asupra structurii de deținere și, în plus, lipsa de transparență a structurii de proprietate afectează în mod negativ atractivitatea investițională a exploatației. Considerațiile privind optimizarea fiscală pot determina acumularea unei părți din profiturile deținerii în jurisdicții cu impozit redus (offshore). Cu toate acestea, atunci când acțiunile deținute sunt plasate pe piețele rusești, investitorii vor fi, fără îndoială, interesați în primul rând de profitul companiei de capital din Rusia, ceea ce face ca retragerea centrelor de profit din străinătate să fie nedorită. În plus, entuziasmul excesiv pentru optimizarea impozitelor este plin de conflicte organele guvernamentaleceea ce, printre alte probleme, duce și la o scădere a atractivității pentru investiții. În cele din urmă, un proiect de holding care se potrivește pe deplin fondatorilor săi în termeni de parametri funcționali se poate dovedi a fi prea costisitor pentru a fi recunoscut ca rentabil.

Astfel, nu este suficient doar să anunți lista obiectivelor și obiectivelor. Este necesar să se stabilească prioritatea lor relativă, astfel încât să fie clar în ce măsură este permisă rezolvarea uneia dintre probleme refuzând parțial să rezolve cealaltă.

În plus, există, de obicei, unele restricții privind gama de soluții posibile. Aceste restricții pot fi atât obiective cât și subiective. De exemplu, fondatorii unei exploatații internaționale pot prefera o jurisdicție sau alta să creeze o societate de capital-mamă din motive pur imaginare (de exemplu, nu Cipru, ci Olanda).

Sarcina tehnică

De obicei, atunci când creați orice scară largă structura de susținereafacerea nu este completă fără implicarea consultanților externi. Pentru a primi sfaturi clare de la consultanți, este necesar să se asigure că aceștia înțeleg exact ceea ce li se cere. Aceasta înseamnă că clienții (de regulă, împreună cu consultanții înșiși) trebuie să redacteze „ sarcină tehnică»Pentru lucrările de consultanță, adică, în acest caz, o descriere detaliată a cerințelor și dorințelor pentru exploatația stabilită. Cu toate acestea, chiar dacă dezvoltarea întregii structuri este realizată de forțele propriului departament juridic, este totuși extrem de de dorit să se rezolve o declarație oficializată a problemei - cel puțin pentru a se asigura că conducerea și avocații vorbesc același limbaj.

O astfel de sarcină tehnică, pe lângă „punctul de vedere al păsării” menționat mai sus, ar trebui să conțină informații destul de detaliate despre starea actuală a exploatației și perspectivele viitorului, precum și despre cerințele specifice pentru structura creată în ansamblul său și pentru elementele sale individuale. Deci, pentru a planifica structura optimă a fluxurilor financiare ale exploatației nou create, este necesar să știm, cel puțin în termeni generali, care sunt aceste fluxuri acum: în legătură cu ce tipuri de activități și din ce grupuri de contrapartide se încasează, pentru ce nevoi și în favoarea căror furnizori se fac cheltuielile, ce parte a profitului este destinată reinvestirii, ce parte este distribuită în favoarea proprietarilor, care sunt volumele împrumuturilor etc. Pentru a reduce povara fiscală, trebuie să înțelegeți și esența activității pentru a înțelege ce mecanisme de minimizare fiscală legală sunt aplicabile în acest caz. Pentru a optimiza managementul și controlul, este necesar să înțelegem măsura în care conducerea centrală intenționează să acorde libertatea de acțiune șefilor diviziunilor individuale ale exploatației (sau, dimpotrivă, să-și limiteze puterile). Pentru a dezvolta o structură de proprietate optimă, este necesar să știm câți proprietari are în prezent, care este natura relației dintre aceștia (și ce poate deveni în viitor), dacă este planificat să atragă investitori suplimentari și în ce condiții. Pentru a dezvolta mecanisme de protejare a activelor, în primul rând trebuie să decidem împotriva cui sau cu ce să apărăm: din intrigile concurenților, acțiuni distructive ale acționarilor minoritari, creanțe fiscale nerezonabile etc.

Numai după răspunsul la astfel de întrebări apare o bază sănătoasă pentru a începe activitatea de planificare a structurii corporative reale a viitoarei exploatații, adică a determina în ce entități juridice va fi alcătuită și în ce relații vor fi legate aceste persoane.

Alocarea ar trebui să reflecte și aspectul timpului, adică dinamica preconizată a dezvoltării afacerii (pe termen scurt, mediu și lung): schimbarea preconizată a fluxurilor financiare, o schimbare a priorităților etc. Acest lucru vă va permite să întocmiți un calendar specific pentru reorganizare.

Componente

Orice societate holding este alcătuită, în general, din elemente standard: diverse tipuri de persoane juridice, care sunt între ele într-un fel sau altul (și anume în relațiile de proprietate și contractuale). Alegerea formelor organizaționale și juridice ale unor astfel de persoane juridice nu este, în general, bogată. În Rusia, acestea sunt doar SRL-uri, CJSC și OJSC, pentru elementele străine ale schemei, varietatea este oarecum mai mare: în funcție de prevederile legii jurisdicțiilor specifice, se pot folosi diverse forme de companii (companii, corporații) sau parteneriate. Cu toate acestea, principalele diferențe nu se află în forma organizațională și juridică, ci în scopul funcțional al unuia sau altui element al schemei. Poate că următoarele pot fi atribuite principalelor funcții ale diviziunilor unei exploatații tipice (din motive de definire, vom presupune că vorbim despre o exploatație de producție).

Producție.
Marketing.
Vânzări de produse finite.
Furnizare de materii prime și consumabile.
Finanțarea diviziunilor exploatației.
Proprietatea de acțiuni (acțiuni) în alte organizații ale exploatației.
Proprietatea intelectuală (și acumularea de drepturi).
Conducerea altor organizații ale exploatației.
Furnizarea de servicii către alte organizații ale exploatației (juridic, contabil, furnizarea de personal etc.).

În mod firesc, diferite funcții pot fi, în principiu, combinate într-un singur element. Astfel, compania-mamă-mamă, care deține acțiuni în alte divizii ale deținerii, poate acționa, de asemenea, ca o companie de finanțare și gestionare. De asemenea, o companie producătoare poate stabili conturi cu furnizorii și cumpărătorii. Cu toate acestea, în multe cazuri este de dorit să separe aceste funcții distribuindu-le pe diferite elemente ale exploatației. Dezirabilitatea unei astfel de separații se poate datora considerațiilor de conducere (distribuirea responsabilităților), precum și logistică, fiscală etc.

Centre de responsabilitate

Structura de susținereîn sens corporativ (din care este alcătuit persoanele juridice) ar trebui să se distingă de ale sale structura organizationala în sens managerial. În acest ultim sens, unitățile elementare ale exploatației nu sunt persoane juridice, ci așa-numitele centre de responsabilitate. Centrul de responsabilitate este înțeles ca o unitate organizatorică condusă de un manager (responsabil pentru activitățile sale). Adesea această unitate organizațională coincide cu o entitate juridică (atunci un manager este șeful unei astfel de entități juridice), dar nu întotdeauna. Deci, un singur manager poate controla activitățile mai multor persoane juridice simultan, care sunt doar formal formale; apoi formează un centru de responsabilitate. În schimb, în \u200b\u200bcadrul unei singure persoane juridice, mai pot exista mai multe centre de responsabilitate (de exemplu, mai multe sucursale sau divizii), conduse de diferiți manageri.

Centre de responsabilitate se obișnuiește clasificarea în funcție de criteriile utilizate pentru evaluarea performanței departamentelor relevante.

Centrul de venituri (o unitate care este specializată în generarea de venituri, de exemplu, un departament de vânzări; criteriul eficienței este venitul primit).
Centrul de costuri (o unitate ale cărei activități nu asigură generarea de venituri independente, de exemplu, instalație de fabricație; criteriul eficienței - volumul și calitatea muncii).
Centru de profit (unitate autoportantă, responsabilă atât pentru veniturile cât și pentru cheltuielile lor; criteriul eficienței este profitul primit).
Centrul de investiții (altfel - un centru de risc, în special, compania-mamă constituie centrul investițiilor; criteriul eficienței este randamentul investițiilor).

Ar trebui să fiți conștienți de o oarecare convenționalitate a acestei clasificări: până la urmă, o unitate poate îndeplini mai multe funcții simultan; atunci activitățile managerului său vor fi evaluate nu atât de simplu, ci după unul sau alt criteriu complex. Mai mult, în teoria managementului modern, un proces de afaceri este adesea privit ca un întreg, fără a împărți o întreprindere în unități organizaționale; atunci criteriul eficienței este o anumită rată de deviere a procesului de afaceri de la optimul pre-calculat. Cu toate acestea, de simplitatea prezentării, vom folosi clasificarea de mai sus, deși oarecum de modă veche.

Proiect tipic

În ciuda tuturor cuvintelor de mai sus despre diversitatea obiectivelor și metodelor existente de realizare a acestora, structura corporativă și organizațională a tuturor exploatațiilor este în mare măsură similară. Mai mult, chiar ne putem imagina unele ideale „ proiect tipic»Holding, care este mai mult sau mai puțin universal în natură. Aceasta nu înseamnă că acest proiect este potrivit pentru absolut toată lumea, dar poate deveni un punct de plecare, o bază pentru „adaptarea” la o situație specifică. Desigur, un astfel de proiect este inevitabil „pe scară largă”, adică descrie structura exploatației doar în termeni generali. Detaliile sunt determinate de specificul acestei anumite afaceri.

Să încercăm să ilustrăm structura pe scară largă a unei astfel de „ținute ideale” sub forma unui set scheme grafice... Vom lua în considerare nu o întreprindere pur rusă, ci o exploatație internațională, adică formată nu numai din organizații ruse, ci și din străinătate.

Holding ideal: structura de proprietate

Liniile solide indică relații de proprietate: elementul superior deține inferiorul (acțiunile sale, acțiunile). Vom însemna că societatea-mamă deține 100% din acțiunile (acțiunile) celei inferioare (cu unele avertismente, vezi mai jos).

Trăsăturile caracteristice ale noastre exploatație idealăsunt următoarele. In primul rand, specializare funcțională elemente ale exploatației O companie separată este creată pentru fiecare sarcină (producție, comerț, proprietate etc.). Această abordare este condiționată de ambele considerente de control (în mod logic, fiecare major centru de responsabilitate înregistrați-vă ca o persoană juridică separată, aducând astfel schemele corporative și de gestiune ale deținerii) și impozit (optimizarea fiscală implică adesea alegerea formei organizatorice și juridice a societății, a sistemului de impozitare a acesteia și, uneori, chiar a țării de constituire a acesteia, în funcție de scopul funcțional companii), precum și cerințele pentru protecția activelor (în caz de eventuală falimentare a uneia dintre organizațiile deținute, restul nu va suferi).

În al doilea rând, structura arborelui de proprietate. Aceasta înseamnă că schema de proprietate este sub forma unui „arbore” (inversat, dacă ne urmați figura): din fiecare nod al schemei pot veni mai multe „ramuri”, care se termină în noduri, din care, la rândul lor, pot veni „ramuri”. Structura arborilor înseamnă că nu există cicluri de proprietate (atunci când companiile dețin reciproc acțiunile reciproce) și ramuri „atârnate separat” (nicio legătură cu restul exploatației). În același timp, toate interesele de proprietate ale proprietarilor exploatației sunt concentrate la cel mai înalt nivel, adică în compania-mamă (în exemplul nostru, străin), dar nu și în diviziunile individuale ale exploatației. Acesta este așa-numitul principiu al „unei acțiuni”.

Exact așa structura pare a fi optimă din punctul de vedere al asigurării controlului final la extrem al proprietarilor asupra tuturor structurilor exploatației (vom vorbi despre problemele de control ulterior). Este, de asemenea, cel mai în concordanță cu principiile transparenței dreptului de proprietate (care este necesar pentru atragerea investițiilor) și asigură o decontare firească a intereselor tuturor coproprietarilor deținerii (la nivelul documentelor statutare ale societății-mamă-mamă).

Trebuie menționat că exploatațiile din viața reală aproape niciodată nu au o structură ideală de arbori. Dimpotrivă, filialele unei participații reale sunt adesea legate de o rețea extrem de complexă de relații de proprietate reciprocă, multe dintre ele având participații minoritare independente de deținere etc. Motivele acestui lucru sunt de obicei diverse tipuri de evenimente istorice și considerente tactice, dar uneori și interesele egoiste ale managerilor care nu sunt interesați de transparența exploatației sau de stabilirea unui control efectiv asupra proprietarilor asupra activităților lor. O astfel de structură complexă de proprietate este plină de pierderi de control și conflicte în cadrul exploatației. De asemenea, exploatația devine din ce în ce mai vulnerabilă la atacurile din afară prin cererile acționarilor minoritari. Având în vedere acest lucru, structura arborilor din exploatație ar trebui considerată într-adevăr ideală și nu deviată de la ea, fără motive serioase. Adevărat, structura arborilor în sens absolut nu poate fi asigurată: potrivit rusului Cod Civil, o societate cu un singur participant nu poate fi singurul participant la o altă societate. Astfel, lanțurile corporative cu 100% proprietate nu sunt în general realizabile (cel puțin în cadrul Federației Ruse) Această problemă, desigur, poate fi rezolvată cu ușurință prin introducerea în schemă a acționarilor minoritari „tehnici” care dețin, de exemplu, o parte din companie dintr-o mie. Este important, totuși, că acest acționar minoritar să nu fie independent de conducerea deținerii, deoarece, în ciuda unei cote scăzute în capital, el primește oportunități destul de tangibile pentru acțiuni distructive în legătură cu exploatația în ansamblu (în special, în conformitate cu legislația rusă, un acționar minoritar independent) are de obicei dreptul de a aproba așa-numitele tranzacții cu părțile interesate).

Să luăm în considerare mai detaliat elementele individuale ale schemei de proprietate date. Baza de proprietate a exploatației o constituie activele sale de producție, care sunt deținute de organizații individuale de producție. În cazul unei exploatații diversificate (de exemplu, unele întreprinderi specializate în construcții, iar altele în inginerie mecanică), este recomandabil să grupați proprietatea întreprinderilor fiecărui profil într-un nod separat - o sub-holding, mai degrabă decât concentrarea acțiunilor tuturor organizațiilor în proprietatea unei singure companii holding. În cazuri mai complexe, poate fi creată o structură mai multinivel. O astfel de structură „cu mai multe etaje” este dictată, pe lângă considerentele de control și transparență menționate mai sus, și prin faptul că, în acest fel, o exploatație structurată permite înstrăinarea nedureroasă a unei părți a activității prin simpla vânzare de acțiuni din subdiviziune, precum și prin atragerea unui investitor extern într-un anumit sector de activitate prin emiterea de acțiuni suplimentare ale subdiviziunii (deși aceasta din urmă) și nedorite, după cum am discutat mai sus, în termeni de integritate a controlului).

Tipic pentru exploatații industrialeeste crearea unei organizații comerciale separate (vânzări). Implementarea tranzacțiilor cu lumea exterioară printr-o organizație specializată este condiționată nu numai de considerente de distribuție a responsabilității și control, dar și de nevoile de gestionare a fluxurilor financiare. Utilizarea metodei prețurilor de transfer în tranzacțiile dintre întreprinderile producătoare și o organizație comercială este un mijloc puternic de redistribuire a finanțelor în cadrul exploatației (vom vorbi mai târziu despre aspectele fiscale ale acestei metode)

Este posibil, deși nu este necesar, crearea unei organizații de achiziție (aprovizionare) separată, specializată în achiziționarea de materii prime și materiale pentru întreprinderile exploatației. Prețurile de transfer se pot aplica și în relația dintre această organizație și întreprinderile producătoare. În plus, nu este neobișnuit să se creeze o societate de administrare separată în cadrul exploatației, care își asumă funcțiile organului executiv al tuturor sau unele organizații ale exploatației. Organizațiile de servicii pot fi, de asemenea, create pentru a furniza anumite servicii altor întreprinderi ale exploatației. Deci, o companie de contabilitate poate ține evidența tuturor Întreprinderi ruse deținere. Datorită acestui fapt, nu numai uniformitatea contabilității este asigurată și controlabilitatea exploatației în ansamblu este crescută, dar se pot realiza și economii serioase în costurile contabile.

Elementul principal al părții ruse a schemei este rusul societate holding.Teoretic, ar fi posibil să se descurce fără transferul de acțiuni (acțiuni) ale tuturor diviziunilor ruse direct către o companie de capital străină. Cu toate acestea, de regulă, prezența unei societăți de capital din Rusia este extrem de de dorită și din mai multe motive simultan. În primul rând, legislația fiscală a Federației Ruse permite transferul fără taxe de fonduri de la o companie-mamă la o filială și invers (dacă cota-parte din capital este mai mare de 50%). Cu toate acestea, la transferul fondurilor către o companie-mamă de peste mări, această regulă nu se aplică. În consecință, structura arbore a exploatației permite transferul resurselor financiare într-un regim fără taxe de la orice element rus la orice alt element rus, dar numai în cazul în care compania-mamă rusă-mamă este prezentă în sistem. În al doilea rând, prezența unei societăți holding rusă consolidează activele ruse ale exploatației, ceea ce permite, de exemplu, să atragă împrumuturi de la băncile ruse în condiții mai favorabile.

În ceea ce privește partea străină a exploatației, în principiu, structura acesteia poate fi foarte diversă, inclusiv, de exemplu, străină companii de productie etc. Cu toate acestea, pentru exploatațiile cu rădăcini rusești, este mai tipic să transferați doar anumite funcții auxiliare în străinătate. În special, companiile sunt adesea create în străinătate pentru a asigura achiziționarea de bunuri (materii prime) și vânzarea produselor din cadrul exploatației. Principiul funcționării lor este similar cu cel al unităților rusești similare. În plus, sunt adesea create companii în străinătate care asigură proprietatea asupra proprietății intelectuale a exploatației (mărci comerciale, brevete, drepturi de autor), precum și companii de finanțare al căror scop este să finanțeze întreprinderile ruse ale exploatației printr-un mecanism de împrumut. Țara de constituire a filialelor străine ale exploatației poate fi aleasă cu un grad considerabil de arbitraj și este adesea determinată din considerente fiscale.

Elementul principal al părții străine a exploatației este o companie de capital străină care deține acțiuni (mize) la o companie de holding rusă. Necesitatea înființării unei societăți de capital străine se poate datora diferitor factori. Dacă o companie dețineri are active străine serioase sau o parte semnificativă a activității sale este desfășurată în străinătate, cea mai importantă funcție a unei companii de capital străine este de a consolida toate activele deținute, atât rusești, cât și străine. Dacă un mare investitor străin participă la exploatație, poate fi de dorit pentru el ca relațiile dintre coproprietarii de afaceri să fie reglementate nu de dreptul corporativ rus, ceea ce nu este foarte clar pentru el, ci de dreptul corporativ al țării sale de origine sau al unei alte țări cu legislație similară. Cu toate acestea, coproprietarii ruși pot prefera, de asemenea, dreptul corporativ străin. Să reamintim, de exemplu, că la un moment dat (1997) a fost creat un consorțiu cipriot pentru a privatiza Svyazinvest cu participarea atât a investitorilor ruși, cât și a celor occidentali. În cele din urmă, un holding străin poate, prin medierea dreptului de proprietate asupra acțiunilor în întreprinderile ruse, să rezolve problema protejării activelor sau pur și simplu să îndeplinească funcții de imagine.

O companie de capital străină este nodul final al întregii structuri de deținere; elementele care o urmează (instrumente intermediare ale dreptului de proprietate) nu mai sunt subdiviziuni ale participării, ci doar mediază dreptul de proprietate asupra acțiunilor la societatea sa mamă. Astfel de instrumente pot fi tot felul de companii offshore și non-offshore, trusturi, fonduri etc., pentru care sunt înregistrate acțiunile societății-mamă, dacă dintr-un motiv sau altul nu sunt înregistrate în numele beneficiarului final - o persoană fizică. În acest caz, controlul asupra companiei-mamă-mamă este exercitat de către beneficiari prin mecanisme de control asupra instrumentelor lor individuale de proprietate.

Holding ideal: structura fluxurilor financiare

Săgețile indică principalele fluxuri financiare ale exploatației.

З - achiziții de la furnizori externi

ОУ - plata pentru servicii (management etc.)

P - vânzarea produselor către consumatorii externi

P - redevențe pentru utilizarea proprietății intelectuale

RVP - decontări pentru livrări interne (în cadrul exploatației)

RP - distribuția profitului

F - finanțare

Diagrama prezintă atât tranzacțiile financiare curente (achiziția de materii prime și materiale, vânzarea de produse, plata redevențelor etc.), cât și mișcările de capital (acordarea de împrumuturi și contribuții la capitalul autorizat).

La baza bunăstării financiare a exploatației se află fondurile primite de la cumpărătorii produselor sale. Fondurile sunt transferate în conturile unei organizații comerciale (sau organizații comerciale) ale exploatației. O organizație comercială achiziționează produse de vânzare de la organizații producătoare ale exploatației; În același timp, decontările pentru astfel de livrări interne pot fi efectuate la prețuri de transfer, datorită cărora profitul deținător este acumulat în organizația comercială, de unde este transferat societății-mamă pentru o utilizare ulterioară. Organizațiile comerciale ruse transferă profiturile către o companie de capital rusă, cele străine - către o companie de capital străină.

De asemenea, achiziția de materii prime și consumabile se realizează în schema noastră prin intermediul unor companii de achiziție separate, care își distribuie și profiturile în favoarea companiei-mamă-mamă. Companiile de servicii și management își distribuie profiturile (dacă există). Organizațiile de producție își distribuie profiturile în favoarea membrilor lor (filialele de specialitate), de la care trece la compania-mamă rusă mamă. Întreprinderile ruse plătesc pentru serviciile companiilor de servicii specializate ale exploatației și efectuează, de asemenea, plăți de licență pentru utilizarea proprietății intelectuale (redevențe).

Compania care deține proprietatea intelectuală își transferă profiturile către societatea de capital străină mamă.

Compania de capital străin mamă poate finanța partea rusă a deținerii din fondurile primite. Din motive fiscale, este recomandabil să se facă contribuții directe de capital, precum și reînnoirea fondurilor etc. de la societatea deținută în sine și finanțarea sub formă de împrumuturi printr-o companie de finanțare separată (sau o structură compusă a mai multor companii).

În cele din urmă, acordul final este distribuirea de către compania-mamă a profiturilor rămase la dispoziția sa (integral sau parțial) sub formă de dividende către acționarii săi. Dacă beneficiarul deține acțiuni prin structuri intermediare, are de ales - să primească bani în conturile proprii sau să-l lase temporar în conturile structurilor intermediare, ceea ce poate avea un sens pentru impozitarea personală.

Holding ideal: structura impozitelor

Problemele privind impozitarea și optimizarea fiscală a operațiunilor exploatației sunt extrem de complexe și nu pot fi luate în considerare aici în niciun detaliu. Vom oferi doar o reprezentare schematică a principalelor plăți fiscale ale exploatației internaționale. Organizațiile rusești ale exploatației plătesc toate impozitele rusești în mod obișnuit: impozit pe venit, TVA, impozit pe proprietate, UST etc. Problema optimizării fiscale a părții ruse a exploatației ar trebui luată în considerare împreună cu optimizarea globală a fluxurilor financiare, luând în considerare unele dispoziții specifice din legislația fiscală a Federației Ruse și poziția autorităților fiscale. Astfel, metoda prețurilor de transfer poate servi, în principiu, nu numai pentru redistribuirea finanțelor din cadrul exploatației, așa cum s-a discutat mai sus, dar și în scopul optimizării impozitelor. Totuși, acest lucru trebuie să țină cont de dispozițiile art. 40 din Codul fiscal al Federației Ruse, limitând avantajele fiscale ale prețurilor de transfer, precum și conceptul de „contribuabil nedrept” și soarta tristă a „Yukos”.

În cazul transferului de fonduri în străinătate, legea prevede, în anumite cazuri, impozitarea veniturilor persoanelor juridice străine la sursa de plată. Aceasta înseamnă că impozitul este reținut și transferat la buget de către organizația rusă - plătitorul de venituri. Deci, atunci când distribuie dividende către o societate-mamă străină, organizația rusă reține din suma de plată și transferă impozitului de reținere la buget cu o rată de 15%. Atunci când transferați dobânzi la împrumuturi în străinătate, impozitul de reținere se percepe cu o rată de 20% (din valoarea dobânzii transferate). La transferul redevențelor, impozitul de reținere este, de asemenea, de 20%. În plus, redevențele transferate în străinătate sunt supuse TVA. Suma TVA este, de asemenea, dedusă din suma plătită de organizația rusă, care are dreptul la deducerea fiscală corespunzătoare. Ratele de impozitare a reținerii pot fi reduse printr-un tratat fiscal, dacă Rusia are una cu țara de constituire a companiei străine care primește venitul. (TVA nu este supus dispozițiilor tratatului fiscal.)

Unul dintre cele mai profitabile acorduri fiscale pe care Rusia le-a încheiat cu Cipru, ceea ce nu se datorează cel mai puțin faptului că Cipru a devenit o bază tradițională offshore a afacerilor rusești. Acest lucru înseamnă că structuri precum compania-mamă-mamă, compania de finanțare și compania de proprietate intelectuală sunt adesea înființate în Cipru. Cu toate acestea, sunt utilizate alte opțiuni: Olanda, Luxemburg, Danemarca etc.

În același timp, operațiunile de tranzacționare (inclusiv decontările pentru livrările interne în cadrul exploatației) nu sunt supuse impozitării la sursa din Rusia. Aceasta înseamnă că companiile din jurisdicții offshore „clasice” (Insulele Virgine Britanice etc.) pot fi de obicei utilizate ca societăți comerciale și de cumpărare, deoarece nu este nevoie de un acord fiscal cu Federația Rusă. În același timp, trebuie să se țină cont și de dispozițiile „anti-transfer” din Codul fiscal al Federației Ruse (articolul 40).

În plus, companiile străine în sine sunt supuse impozitării în conformitate cu legile țării de înregistrare. Pentru companiile offshore „clasice”, această impozitare este zero, însă pentru alte elemente străine ale schemei, problema impozitării merită cea mai atentă atenție. Rețineți că, în multe jurisdicții europene, legea oferă societăților dețineri anumite beneficii, și anume, scutirea de la impozitarea dividendelor și câștigurile de capital pe care le primesc. Acesta este motivul pentru utilizarea posibilă a unor astfel de companii ca element principal al exploatației.

Dar pentru companiile care dețin proprietate intelectuală sau sunt implicate în finanțare, de obicei nu există avantaje. În acest sens, problema optimizării impozitării acestora este acută, pentru care structurile compozite sunt utilizate pe scară largă. Aceasta înseamnă că dreptunghiul din diagramă nu poate reprezenta o persoană juridică, ci o structură compusă sau alta: de exemplu, o companie din Antilele Olandeze poate deține proprietate intelectuală, dar licențele pentru utilizarea proprietății intelectuale vor fi emise printr-o companie olandeză special creată (o astfel de schemă este mai mult rațional din punct de vedere al impozitării).

Atunci când companiile străine distribuie dividende acționarilor lor în țara de înregistrare a companiei, la fel ca în Rusia, se poate percepe impozitul pe reținerea dividendelor. Dacă, atunci când plătiți dividende dintr-o țară impozabilă într-o altă țară impozabilă, rata de impozitare la sursă este de obicei redusă printr-un acord internațional între aceste țări, atunci când distribuim dividende la diverse tipuri de structuri offshore (inclusiv „instrumente intermediare de proprietate”), problema minimizării impozitului la sursă este extrem de acută și nu are o soluție lipsită de ambiguitate. Astfel, dividendele distribuite de o întreprindere elvețiană către acționarii săi - companiile offshore sunt supuse impozitului de reținere în proporție de 35%.

În cele din urmă, beneficiarii exploatației, care primesc venituri din structurile sale, sunt supuse impozitării veniturilor lor în conformitate cu legile țării din care sunt rezidenți. Deci, în Rusia impozitul pe venit persoane fizice a fost percepută, după cum se știe, cu o rată de 13% și dacă acest venit este dividende - 9%. Rețineți că legislația multor țări dezvoltate ale lumii prevede posibilitatea impozitării ca parte a veniturilor rezidenților, chiar și a veniturilor nedistribuite (sub formă de dividende) ale companiilor străine, dacă acestea din urmă sunt controlate de acești rezidenți. În Rusia, însă, acesta nu este încă cazul. Astfel, doar suma transferată efectiv către beneficiar - cetățeanul rus (nu contează, în conturile rusești sau străine) va fi impozitată.

După cum puteți vedea, există un domeniu de acțiune destul de larg pentru planificarea fiscală internațională, adică minimizarea legală a impozitării părții străine a exploatației. Datorită alegerii corecte a jurisdicțiilor pentru înregistrarea companiilor străine, redistribuirea fluxurilor financiare între acestea, precum și utilizarea structurilor compuse, este posibil, de regulă, reducerea semnificativă a pierderilor fiscale rezultate.

Ținut ideal: structură organizațională (de conducere)

Săgețile indică relații de control. Cercurile indică tipul de centru de responsabilitate.

CD-ul este centrul veniturilor.

CR este centrul cheltuielilor.

CPU este centrul de profit.

QI este centrul investițiilor.

După cum puteți vedea, structura de control repetă în mare parte structura de proprietate, deși nu complet. În principiu, ideologia construirii structurii corporative a exploatației era tocmai aceea că ar trebui să corespundă în cea mai mare măsură structurii de conducere. Acest lucru permite într-un mod natural să reglementeze relațiile dintre managementul diferitelor niveluri pe baza legislației corporative. De exemplu, directorul general al unei societăți de holding din Rusia, în calitate de reprezentant legal al acționarului unic al unei sub-exploatații de profil, are dreptul de a numi și elimina directorul general al acesteia din urmă.

Cu toate acestea, atunci când se creează o societate de administrare în cadrul exploatației, corespondența dintre structurile corporative și cele de management este oarecum încălcată. Controlul total sau parțial al diviziunilor deținător este transferat societății de administrare, ceea ce poate fi de dorit din motive de integritate și eficiență a controlului. În același timp, ea nu este (mai precis, nu este neapărat) acționar sau participant la diviziunile deținute pe care le conduce. Cu toate acestea, în esență, holdingul rus și compania de management constituie un singur centru de responsabilitate (tipul său este centrul investițiilor). Adesea, compania deținută este societatea de administrare, adică o persoană juridică separată nu este creată pentru a îndeplini această funcție.

În cele din urmă, întreaga structură creată este controlată de beneficiarii exploatației. Trebuie menționat că, cu cât structura exploatației este mai „cu mai multe etaje”, cu atât controlul indirect devine mai mare, cu atât mai multe puteri se duc de fapt managerilor (părții ruse) a exploatației. În special, dacă există „acționari minoritari” la „ultimul etaj”, atunci oportunitățile lor de a influența partea de fond a activității sunt cu atât mai puține, cu atât sunt mai multe „etaje”.

Finalizarea proiectului

Proiectul considerat tipic al exploatației are nevoie de revizuire suplimentară, în funcție de sarcinile stabilite într-un caz specific. De fapt, tocmai într-o reglare atât de fină este sarcina consultanților de restructurare.

În primul rând, trebuie să decideți cu privire la structura corporativă a exploatației, adică să aruncați elementele care sunt de prisos în acest caz (de exemplu, nu aveți nevoie de o companie de finanțare) sau să le adăugați pe cele care lipsesc (de exemplu, mai aveți nevoie de un „etaj” al companiilor de subodare). De asemenea, este necesar să alegeți formele juridice și organizatorice optime ale persoanelor juridice create, și pentru companiile străine - de asemenea țara de înregistrare. Transparența investițiilor și protecția activelor joacă un rol important în acest stadiu.

În continuare, trebuie să planificați suma absolută a fluxurilor financiare, pe baza specificului afacerii, precum și pe considerente fiscale. Există destul de multă libertate de manevră aici: de exemplu, profitul exploatației poate fi redistribuit atât prin dividende, cât și prin mecanismul prețurilor de transfer. ÎN vedere generala această problemă este cea mai dificilă sarcină optimizare, dar în situații specifice are adesea soluții mai mult sau mai puțin evidente.

În cele din urmă, cea mai importantă parte a finalizării proiectului exploatației este crearea schemei sale de organizare (management). Dacă structura pe scară largă prezentată în figura noastră este mai mult sau mai puțin universală, atunci dezvoltarea unei „microstructuri” de control este o sarcină pur individuală, rezolvată în fiecare caz separat, bazată pe condiții și cerințe specifice.

Sarcina fondatorilor exploatației (sau a consultanților acestora) este aceea de, prin modificarea parametrilor liberi (valori relative ale fluxurilor financiare, forme ale persoanelor juridice, prevederi ale documentelor lor statutare etc.), să obțină conformitatea maximă a întregii structuri cu cerințele declarate pentru aceasta (integritatea controlului, optimizarea impozitării etc.).

Partea rusă și partea străină

Să notăm diferențele semnificative între sarcinile rezolvate în „proiectarea” părților ruse și străine ale exploatației. Dacă pentru partea rusă, considerentele cheie sunt, de regulă, integritatea controlului, optimizarea finanțelor și transparența investițiilor, atunci în partea străină sunt de obicei în considerare aspectele de formalizare a relației de proprietate și protecție a activelor, precum și considerațiile fiscale.

Astfel, una dintre cele mai importante probleme în dezvoltarea părții ruse a exploatației este sarcina de a asigura controlul conducerii centrale asupra acțiunilor managerilor de niveluri inferioare (în special, șefi de organizații de producție). În soluția sa, astfel de metode sunt utilizate ca limitare a puterilor șefului de documentele statutare ale unității, numirea societății de administrare ca unic organ executiv al unității (cu emiterea unei procuri către șeful propriu-zis) etc.

În dezvoltarea părții străine, o problemă tipică este alegerea jurisdicțiilor optime pentru crearea companiei de capital-mamă și a altor diviziuni străine ale exploatației. Adesea, această alegere este determinată de considerente pur fiscale (de exemplu, o societate comercială externă este de obicei înființată în unele zone off-shore „clasice” și o companie care deține proprietatea intelectuală într-o țară cu un acord fiscal favorabil cu Rusia). Atunci când alegem țara de înregistrare a societății-mamă-mamă, particularitățile legislației corporative din această țară nu au o importanță redusă, întrucât reglementează relațiile dintre proprietarii exploatației, drepturile acționarilor minoritari etc.

Concluzie

În concluzie, subliniem încă o dată că „proiectul” considerat al exploatației nu este complet ideal, ci combină diverse „tipuri de idealuri”. Adică conține instrumente concepute pentru a rezolva diverse probleme. Dacă în acest caz, una sau alta sarcină nu merită, prezența unui instrument pentru rezolvarea acesteia se poate dovedi inutilă sau chiar dăunătoare pentru rezolvarea altor sarcini. Astfel, instrumentele care acumulează profituri în structurile străine reduc atractivitatea pentru investiții a părții ruse a exploatației. În consecință, proiectul analizat ar trebui să fie tratat exclusiv creativ, ca o ocazie de reflecție și nu o dogmă. După ce am făcut această rezervare, ne întoarcem la ideea că proiectul de schiță considerat este în multe privințe universal și reprezintă o bază sănătoasă pentru demararea lucrărilor la crearea unei exploatații internaționale. Se recomandă încredințarea proiectului în etapa de documentare tehnică (documente statutare a diviziunilor de exploatație, șabloane de contracte etc.) specialiștilor.

În strategia de dezvoltare a Federației Ruse până în 2010, modernizarea economică este identificată ca o problemă prioritară. În ultimul deceniu al reformelor rusești, au fost prezentate priorități diferite obiective: deznaționalizarea și privatizarea; stabilizarea financiară, restructurarea, transformarea pieței; formarea infrastructurii de piață; creșterea economică. Esența, semnificația și fezabilitatea lor sunt diferite, dar relația este evidentă: deznaționalizarea și privatizarea sunt un moment necesar al transformărilor pieței; stabilizarea financiară are nevoie de o infrastructură de piață eficientă; creșterea economică trebuie să se bazeze pe restructurarea eficientă a întreprinderii.

Schimbarea sistemelor socio-economice, care includ întreprinderile diferite forme proprietatea sau blocurile lor individuale apar continuu. Aceste schimbări diferă în profunzimea lor (modificări ale caracteristicilor cantitative ale anumitor parametri ai sistemului în cadrul calității sale anterioare sau a tranziției la o stare calitativă diferită), în intensitate în timp și în natură (diferite rate și rate ale modificărilor, tipul lor evolutiv sau revoluționar), acoperirea elementelor sistemului (schimbările privesc legăturile sale individuale sau întregul sistem, în ansamblu, adică sunt la nivel de sistem), în funcție de raportul și rolul factorilor obiectivi și subiectivi. Aceste schimbări sunt un proces obiectiv, dar sunt stimulate, susținute de activități subiective definite de politică.

În practica de afaceri rusă, conceptele de „reformă” și „restructurare” au fost recent utilizate pe scară largă, în ciuda faptului că mulți dintre cercetători sau practicieni încearcă să interpreteze acești termeni în felul lor. Drept urmare, există adesea o confuzie a diferitelor concepte sau este utilizată o interpretare unilaterală.

Formal, o reformă poate fi numită inovație a oricărui conținut, de obicei cu orientare progresivă.

reformator (reformă, politică de reformă) - o modificare a principiilor întreprinderii, contribuind la îmbunătățirea managementului, la creșterea eficienței producției și la competitivitatea produselor, productivitatea muncii, costuri de producție mai scăzute, performanțe financiare și economice îmbunătățite. Principalul mecanism de reformă este orientarea întreprinderii către piață. În acest sens, multe companii fac tot posibilul pentru a răspunde în mod optim și flexibil nevoilor și schimbărilor pieței. Acest lucru necesită adesea, în primul rând, schimbări în structura organizațională, adică. reformarea sistemului de management al întreprinderii.

Conceptul de „întreprinderi reformatoare” este definit în Decretul Guvernului Federației Ruse din 30 octombrie 1997 nr. 1373, Ordinul Ministerului Economiei al Rusiei din 1 octombrie 1997 nr. 188 și anexele la acesta. Reforma este definită în ele ca o schimbare a principiilor de funcționare a întreprinderilor, care vizează restructurarea acestora. Programul „model (aproximativ) al reformei întreprinderii” se referă la realizarea obiectivului reformei prin restructurarea întreprinderii. Totodată, se observă că direcțiile principale ale reformei întreprinderilor sunt următoarele:

- identificarea și eliminarea drepturilor încălcate ale acționarilor (pt societățile pe acțiuni);

- inventarierea proprietăților și restructurarea complexului imobiliar al întreprinderii;

– evaluarea pieței activele întreprinderii;

- analiza poziției companiei pe piață, a activităților sale financiare și economice și a eficienței managementului întreprinderii;

- elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru întreprindere;

- instruirea și recalificarea personalului.

Din aceste documente rezultă că procesul de restructurare se referă numai la complexul imobiliar al întreprinderii.

Propus de I.I. Mazur și V.D. Abordarea lui Shapiro de transformări la o întreprindere pe măsură ce schimbările devin mai complexe este cea mai rezonabilă, deoarece se bazează pe logica proceselor și a aspectelor obiectelor schimbării. Esența punctului lor de vedere asupra conceptelor de „reformare” și „restructurare” a unei întreprinderi este de a lua în considerare procesele de schimbare la întreprinderi în ordinea complicației lor: reorganizare - reformare - restructurare. Rezultă că restructurarea include reforma și reorganizarea.

Reorganizare - restructurarea, reorganizarea unei persoane juridice (persoane juridice), ceea ce înseamnă încetarea activităților unei persoane juridice specifice (persoane) fără lichidarea afacerilor și a proprietății, urmată de înregistrarea de stat a unei noi persoane juridice.

Întrucât structura sistemului asigură păstrarea proprietăților sale de bază sub diferite modificări interne și externe, principala metodă (metodă) de reformare a sistemului este schimbarea structurilor sale - restructurarea.

Restructurarea ar trebui înțeleasă ca o transformare complexă a unei întreprinderi, care este asociată cu o schimbare a componentelor sale structurale inerente - producție, informații și structura organizationala... În același timp, sunt posibile modificări într-o serie de structuri semnificative: proprietate, procese de afaceri, procese tehnologice, active și pasive, personal etc. Cu alte cuvinte, restructurarea poate cuprinde îmbunătățirea structurii și funcțiilor managementului, depășirea decalajului în aspectele tehnice și tehnologice ale activităților, îmbunătățirea politicii financiare și economice și creșterea eficienței producției, competitivitatea produselor, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea rezultatelor financiare și economice pe această bază. Activități. O caracteristică caracteristică a restructurării este complexitatea reformelor. În urma restructurării, starea întreprinderii se schimbă și trece la noi condiții de operare corespunzătoare condițiilor modificate mediul extern.

Restructurarea întreprinderii include următoarele:

1) efectuarea unui set de măsuri de natură organizațională, tehnică, financiară, care să permită întreprinderii să-și restabilească competitivitatea;

2) schimbări complexe și interrelaționate în structurile care asigură funcționarea întreprinderii în ansamblu;

3) orice modificare a producției, a structurii capitalului sau a dreptului de proprietate care nu face parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei, ducând adesea la o modificare a statutului întreprinderii;

4) asigurarea utilizării eficiente a resurselor de producție, conducând la o creștere a valorii afacerii.

Starea întreprinderii - statutul juridic al unei întreprinderi în cifra de afaceri imobiliară, dacă este considerată ca unul dintre tipurile de formă organizatorică și juridică a unei persoane juridice.

Restructurarea este înțeleasă ca o schimbare în structura organizațională și de afaceri a unei întreprinderi (active, proprietatea finanțelor, conducerea, personalul etc.), precum și mecanismele corespunzătoare de interacțiune între unități și sistemele lor de management.

Un exemplu îl reprezintă măsurile private pentru restructurarea financiară (de exemplu, restructurarea datoriilor) sau restructurarea organizațională (schimbarea formelor organizaționale și juridice, structura organizațională, reducerea nivelului ierarhic de conducere, schimbări în direcțiile de subordonare, coordonare, schimb de informații), îmbunătățirea sistemelor individuale de gestionare a întreprinderii. Restructurarea implică adesea o modificare a structurii capitalului social, a complexului de proprietăți.

Esenţial schimbare de organizare În cadrul procesului de restructurare, transformarea elementelor de producție, introducerea de noi subdiviziuni și legături, lichidarea unităților structurale cu productivitate scăzută, separarea industriilor individuale în întreprinderi independente, fuziunile subdiviziunilor, preluarea altor întreprinderi etc.

Restructurarea vă permite să combinați armonios toate aspectele activităților întreprinderii: optimizarea cuprinzătoare a sistemului de funcționare a întreprinderii în conformitate cu cerințele mediului extern și strategia dezvoltată pentru dezvoltarea acesteia duce la o îmbunătățire fundamentală a managementului, creșterea eficienței și a competitivității producției și a produselor fabricate pe baza abordărilor moderne de management, inclusiv metodologia managementul calității, reinginerirea proceselor de afaceri, a tehnologiilor și sistemelor informaționale etc.

Restructurarea se referă la întreprindere ca o întreprindere (entitate economică), în timp ce reforma este asociată mai tradițional cu întreprinderea ca entitate economică. La rândul său, reorganizarea este înțelese cel mai adesea într-un sens mai restrâns al cuvântului - ca o transformare structurală a unei întreprinderi sau a unui grup de întreprinderi.

Reforma conține în principal aspecte economice și de producție: o schimbare a principiilor întreprinderii ajută la îmbunătățirea managementului, la creșterea eficienței producției și a competitivității produselor, precum și la productivitatea muncii, la reducerea costurilor de producție și la îmbunătățirea performanței financiare și economice.

Conceptul de „reformă a întreprinderii” ca complex de transformări este ilustrat de propunerea de M.D. Clasificarea berzelor tipurilor de transformări la întreprindere, în funcție de criterii (tabelul 2).

masa 2

Clasificarea transformării întreprinderii

criterii	Tip de conversie

	Pe termen scurt (operațional) Termen lung
Motivul inițierii	Preventiv (proactiv) Criza (în criză)
Nivel de transformare	Conversii în câmp: factori interni factori externi
Conținut funcțional	Structural organizatoric producere de conducere Personal Financiar informație
Tipul strategiei de transformare	Transformări în cadrul: strategie ofensivă strategie defensivă
Modele de transformare	evoluționistă Revoluţionar

Conceptul de „reformă a întreprinderii” este cuprinzător, acoperind numeroase domenii de activitate economică (componente, opțiuni) și transformările sale, și anume: restructurare, reorganizare (separare, diviziune, aderare), schimbarea formei de proprietate și a tehnologiei de producție etc. În această privință, astăzi este necesar să clarificăm toate aceste concepte și să le structurăm sistem unificat, deoarece caracterizează întregul proces de reformă pentru trecerea la un nou nivel de dezvoltare a întreprinderilor ruse.

Profunzimea și scara problemelor întreprinderii pot varia și necesita abordări diferite până la restructurare: o întreprindere poate experimenta o deficiență acută de fonduri și presiune din partea creditorilor și poate fi în pragul falimentului, sau poate fi nerentabilă pentru o perioadă de timp sau pur și simplu semnificativ mai puțin eficientă comparativ cu alte companii dintr-o anumită industrie. Atât abordarea procesului de restructurare, cât și gama de soluții de proiectare disponibile depind în mare măsură de starea companiei. Drept urmare, se pot distinge trei tipuri principale de restructurare:

Restructurarea reorganizării – să lucreze la reabilitarea companiilor cu probleme pentru a-și crește valoarea în interesul tuturor părților interesate.

Restructurarea adaptativă este un set de acțiuni, tehnologii și instrumente care permit unei întreprinderi să se adapteze într-un timp scurt la cerințele pieței.

Restructurarea înainte este o transformare complexă a unei întreprinderi, care este asociată cu o schimbare a componentelor sale structurale inerente - structuri de producție, informații și organizaționale, care contribuie la creșterea valorii afacerii în viitor.