Calcularea exemplului sistemului de salarii pe acțiuni. Sisteme de remunerare a personalului tradițional și modern. Note de prelegere pentru disciplina „Sisteme de gestionare a informațiilor ale unei companii producătoare”

În forma sa cea mai generală, sub sistemul de remunerare a personalului puteți înțelege totalitatea elementelor - tipuri și metode de stimulente, care sunt interrelaționate și unite de obiectivul comun al organizației.

Într-o economie de piață, fiecare organizație care motivează munca personalului dezvoltă în mod independent un sistem de remunerare pentru angajați, în conformitate cu obiectivele stabilite și ținând cont de capacitățile financiare disponibile. În același timp, succesul unui anumit sistem de remunerare a personalului este determinat în mare măsură de măsura în care acesta reflectă procesele socio-economice reale din societate, care au un impact direct asupra formării valorilor și nevoilor forței de muncă.

Baza pentru apariția și impulsul pentru dezvoltarea sistemelor moderne de remunerare a personalului, alocate din punctul de vedere al adecvării acestora la condițiile schimbătoare ale funcționării organizațiilor și societății, au fost sistemele tradiționale de remunerare care sunt utilizate în prezent pe scară largă în multe organizații rusești. Acestea includ următoarele componente: sistemul tarifar de remunerare, formele de remunerare bazate pe timp și parțial și varietățile sistemelor lor, setul tradițional de prestații sociale și plăți suplimentare.

În mod tradițional, la organizarea sistemului de remunerare la întreprindere, sa bazat metoda de formare a salariului de bază sistem tarifar... Reprezinta un set de standarde cu ajutorul căruia sunt reglementate salariile diferitelor categorii de personal și include următoarele elemente principale: cărți de referință tarifare și de calificare, baremuri tarifare, rate tarifare, un sistem de salarii oficiale și coeficienți regionali. Cărțile de referință tarifare și de calificare și coeficienții regionali conțin date normative și de referință recomandate pentru conformitate. Scara tarifară stabilește raportul remunerației în funcție de complexitatea muncii și de calificările acestora. Este format din rate tarifare și categorii tarifare.

Formele tradiționale de salarii se caracterizează prin raportul dintre costul timpului de muncă, productivitatea muncii și suma salariilor și corespund celor două principale metodele de contabilitate costurile forței de muncă:

- prima cale- aceasta este contabilitatea timpului lucrat, în care se aplică salariile bazate pe timp, când nivelul de salarizare este asociat cu durata timpului petrecut în muncă (în practica internă, se numește forma salariului în timp);

- a doua cale - Aceasta este o contabilizare a cantității de produse de bună calitate produse de angajat sau a operațiunilor efectuate de acesta. În acest caz, produsele și lucrările produse sunt luate în considerare, ceea ce implică utilizarea unei forme de remunerare parțială.

Fiecare formă de remunerare este adecvată în anumite situații. Utilizarea eficientă a salariilor bazate pe timp este determinată de următoarele condiții:

Costurile de planificare și contabilitate pentru producția de produse sunt foarte mari;

Calitatea muncii este mai importantă decât cantitatea de producție;

Activitatea muncii este eterogenă în natură și intensitate.

Utilizarea unei forme de plată parțială este necesară în următoarele condiții:

Existența unor caracteristici cantitative ale activității muncii care reflectă corect costurile de muncă ale lucrătorilor;

Angajații au o oportunitate reală de a-și mări producția sau cantitatea de muncă în conformitate cu norma stabilită, fără a încălca tehnologia și sistemul de organizare a muncii;

Raționarea rațională a muncii și facturarea corectă a muncii;

Controlul strict al calității produselor, lucrărilor, serviciilor;

Organizarea muncii, cu excepția perioadelor de oprire, prestarea prematură a sarcinilor și a mijloacelor de muncă necesare muncii.

Pe baza acestor forme, se construiesc diverse opțiuni și combinații de salarii. Ambele forme au propriile tipuri de sisteme.

Forma cronometrată poate fi prezentat sub forma unui sistem simplu bazat pe timp, când câștigurile unui angajat sunt formate în funcție de rata salariului și orele efectiv lucrate. Dar, în forma sa pură, se folosește mai des un sistem de bonusuri de timp, atunci când un bonus pentru realizările specifice în conformitate cu indicatorii prestabiliți este inclus în salariile angajaților care depășesc tariful.

Forma de plată a pieselor are următoarele tipuri (sisteme):

Sistemul de bonus pe bucată, care prevede, împreună cu primirea salariului de bază pentru rata de bucată, împreună cu un bonus pentru un rezultat final specificat;

Sistem progresiv bucată-bucată, caracterizat prin faptul că, pornind de la un nivel prestabilit de respectare a normelor, există o anumită creștere a ratei piesei pentru executarea unei operații, piese sau produse;

Sistemul de remunerare regresat pe bucată este caracterizat prin faptul că, pornind de la un anumit nivel de supraîndeplinire a normelor, există o scădere a ratelor de bucată;

Un sistem de remunerare indirectă, care asigură că veniturile unui angajat sunt dependente nu de performanța personală, ci de rezultatele muncii celorlalți angajați;

Sistemul de salarii forfetare, care implică executarea unui anumit set de lucrări inclus în atribuirea sumei forfetare și nu operațiuni individuale sau tipuri de lucrări. Suma câștigurilor pe o sumă forfetară se calculează pe baza unui calcul care ține cont de normele de timp (producție) și prețurile pentru tipurile de lucrări incluse în acest complex.

Astfel, sistemul tradițional de remunerare a personalului acoperă toate acele componente utilizate în organizarea remunerației angajaților și pentru a oferi remunerații suplimentare, care au fost dezvoltate fără a ține cont de tendințele moderne din viața socio-economică a societății. Nu țin cont de situația de pe piața muncii, care este unul dintre principalele dezavantaje ale acestora.

Transformarea radicală a economiei mondiale începută la sfârșitul secolului XX, care a intrat în stadiul dezvoltării post-industriale, a „împins” managementul către necesitatea dezvoltării unor sisteme de remunerare fundamental noi, adecvate nevoilor și condițiilor societății. Deci, deja în anii 80-90. au început să răspândească sisteme noi și moderne de remunerare, care sunt numite „nontradiționale” sau „flexibile”. Flexibilitatea, ca principală caracteristică distinctivă, constă într-o scădere a ponderii părții tarifare (constante) din salariul angajatului, cu o creștere a componentei tarifare (variabile) de mai sus, care este legată tot mai mult de dinamica rezultatelor globale ale activității economice a organizației.

Sistemele flexibile de remunerare permit soluționarea problemei de obiectivitate și echitate a remunerației pentru muncă, care în condiții moderne s-a schimbat semnificativ în conținut, a devenit mai creativă și mai complexă.

Conform numeroaselor studii, peste 65% dintre angajați vor să vadă o relație mai clară între calitatea muncii și remunerația lor, iar peste 70% explică scăderea eficienței muncii prin lipsa unei relații adecvate între calitatea muncii și remunerația acesteia.

Abordările moderne de formare a salariilor au determinat apariția unui sistem de remunerare fără tarife, care acționează ca un fel de antipod pentru sistemul tarifar tradițional.

Sistemul fără tarife este caracterizat prin următoarele caracteristici:

1) o relație strânsă între nivelul salariilor angajaților și fondul de salarii, calculat pe baza rezultatelor colective ale muncii;

2) alocarea fiecărui angajat de coeficienți constanți (relativ constanți) care reflectă în mod cuprinzător nivelul său de calificare și determină contribuția sa la performanța generală;

3) alocarea unui KTU sau a unui alt coeficient (KTV, etc.) fiecărui angajat, reflectând performanțele curente și corectând evaluarea nivelului său de calificare.

Sistemul fără tarife utilizat în diviziile organizațiilor și întreprinderilor mici poate fi sub mai multe forme:

1. Sistem de remunerare folosind coeficientul costului forței de muncă... În cadrul unui astfel de sistem, câștigurile colective sunt distribuite în funcție de coeficientul costului forței de muncă, care este stabilit pentru toți angajații, inclusiv șeful echipei (organizație) și orele lucrate.

2. Sistem de experți pentru evaluarea rezultatelor forței de muncă... Esența sistemului este că la nivelul întreprinderii și la nivel de departamente, se creează consilii de experți pentru a evalua contribuția muncii a departamentelor și a angajaților individuali la rezultatele colective ale muncii. La o ședință lunară a consiliului de experți la nivel de întreprindere, fiecare expert atribuie o notă corespunzătoare fiecărei divizii, apoi aceste evaluări sunt generalizate și se aprobă o evaluare finală pentru fiecare divizie.

3. Partajează sistemul de plată, care se bazează pe scara justiției sociale, care prevede pentru fiecare poziție coeficienții corespunzători de creștere a salariilor în raport cu rata minimă acceptată.

4. Comisia (PFP \u200b\u200b- „Plata pentru performanță” - „taxa de performanță”). Deși aparține sistemelor fără tarife, este un fel de salarii de lucru pe piesă și joacă un rol important în managementul oricărei organizații. Acest stimulent se bazează pe un principiu simplu - stabilirea unei relații directe între valoarea plății și volumul vânzărilor - pe baza cărora sunt dezvoltate multe metode de determinare a comisioanelor.

5. Rata de remunerare a forței de muncă.Acest sistem se bazează pe aceleași principii ca și precedentul și este utilizat în organizații mici, al căror obiect este furnizarea de servicii, consultanță și inginerie. Esența sa constă în faptul că pentru angajații care furnizează direct servicii, rata este stabilită ca procent fix din valoarea plăților primite de către companie de la omologii acesteia ca urmare a activității efectuate de un anumit executant.

6. Plăți în numerar pentru realizarea obiectivelor ca parte a „gestionării prin obiective”sunt cea mai comună varietate de planuri PFP. În general, aceste plăți se efectuează atunci când angajatul îndeplinește anumite criterii prestabilite. Printre aceștia pot fi indicatori economici, indicatori de calitate, evaluarea angajatului de către alte persoane. Fiecare companie își stabilește propriile obiective. Atunci când implementăm astfel de sisteme, este important să se evite subestimarea obiectivelor pe care angajații își stabilesc obiectivele pe cont propriu, iar evaluarea eforturilor lor nu depinde de ele.

7. Sistemul salarial plutitor... Esența sa constă în faptul că, ținând cont de munca pentru luna următoare, luna următoare, lucrătorilor li se atribuie noi salarii oficiale. În același timp, mărimea salariilor crește sau scade pentru fiecare procent de creștere (scădere) al celor mai importanți indicatori tehnici și economici. Poate fi implementat în diverse moduri.

8. Un sistem de piață universal pentru evaluarea și remunerarea forței de muncă. Acest sistem este unul dintre cele fără tarife, dar noutatea fundamentală nu este modul în care se formează fondul de salarii și modul în care se măsoară (evaluează) contribuția forței de muncă - atât individuală, cât și colectivă. Formarea fondului de salarii pentru întreaga întreprindere, diviziile sale structurale și salariile angajaților depind direct de volumul produselor vândute și de contribuția forței de muncă a diviziilor și angajaților la rezultatele finale ale activității întregii echipe. Prin urmare, pentru a atinge prima condiție, se determină intensitatea salariului produselor vândute. Pentru atingerea celei de-a doua condiții, fiecare unitate structurală este constituită din trei sau patru indicatori care caracterizează îndeplinirea funcțiilor sale în conformitate cu diviziunea muncii la întreprindere. În plus, este luată în considerare îndeplinirea funcțiilor de muncă de către fiecare angajat. Munca unui angajat individual, colectivul unei divizii, întreaga întreprindere este exprimată sub forma unei anumite sume de coeficienți, care sunt apoi folosiți în distribuirea fondurilor salariale. O parte esențială a acestui sistem este sistemul de revendicări interne din întreprindere.

De mare interes printre sistemele moderne de remunerare și distribuție sunt utilizate în practica străină sisteme colective de stimulare pentru distribuirea veniturilor: sisteme de partajare a profiturilor, sisteme de bonusuri colective. Aceștia oferă angajaților oportunitatea de a participa la distribuirea veniturilor obținute prin îmbunătățirea indicatorilor de performanță specifici. Aceste sisteme sunt utilizate atunci când munca în grup sau cooperarea este importantă pentru obținerea eficienței sau este destul de dificil să se izoleze rezultatele activității unei persoane. Cu toate acestea, sistemele de partajare a profiturilor sunt adesea identificate cu sisteme de bonusuri colective, ceea ce se explică prin similitudinea externă a formelor și metodelor de a oferi personalului plăți adecvate, precum și prin dependența acestora din urmă de rezultatele finale ale organizației. În același timp, există o diferență semnificativă, care constă în faptul că în sistemele de bonusuri colective, bonusurile sunt acumulate personalului pentru indicatori direct legați de rezultatele activităților de producție ale organizației, iar în sistemele de partajare a profitului, remunerația personalului este percepută atât pentru rezultatele activităților de producție cât și pentru comercial.

O formă specifică de participare la profiturile organizației sunt bonus și planuri de opțiuni... Esența primului este că remunerația plătită sub formă de bonusuri sau acțiuni este determinată pe baza participării personalului la profiturile din ultimul an. Fiecare companie folosește propria metodă de calcul al bonusului. Rezultatele economice ale exercițiului financiar sunt determinante pentru determinarea cuantumului bonusului. Avantajul planurilor de bonus este că plata lor oferă o motivație puternică a muncii și încurajează chiar și lucrătorii care au rămas să lucreze extrem de productiv, deoarece calculul ține cont de rezultatele reale obținute de un anumit angajat.

În opinia noastră, o importanță practică sunt sisteme tarifare individuale de remunerare a forței de muncă, construite ținând cont de abilitățile de muncă (sisteme SBP)... În cadrul acestor sisteme, lucrătorii sunt plătiți în funcție de gama, profunzimea și tipurile de abilități de muncă pe care sunt capabili să le utilizeze, mai degrabă decât în \u200b\u200bfuncție de munca pe care o efectuează. Adică, în funcție de gradul de utilizare și de dezvoltare a potențialului lor de muncă. Acest tip de sistem este cunoscut și sub denumiri precum salarii pentru îndemânare, pentru cunoștințe, pentru versatilitate etc. Sistemul SBP diferă de sistemul de plată bazat pe muncă în următoarele moduri:

Abilitățile de muncă sunt răsplătite mai degrabă decât munca prestată;

Proprietarul abilităților de muncă este evaluat și certificat;

Fluctuațiile salariilor nu sunt neapărat asociate cu schimbările locului de muncă;

La determinarea câștigurilor, se acordă o atenție specială vechimii;

Există multe oportunități de promovare și creștere a salariilor.

Înmulțit cu numărul de zile lucrate pe lună, reprezintă ponderea fiecărui angajat din fondul general de salarii.

Sistemul de remunerare a acțiunilor este un fel de sistem „fără tarife” și, prin urmare, prezintă aceleași avantaje dacă este utilizat în întreprinderi deținute colectiv și aceleași dezavantaje, dacă angajații nu dețin acțiuni și nu participă la luarea deciziilor manageriale.

Comisioane.

Sistemul de comisioane introdus pentru angajații departamentelor de marketing sau vânzări prevede stabilirea unei dependențe directe a cantității de venituri de volumul vânzărilor de produse. În practică, întreprinderile acumulează remunerații angajaților departamentelor de vânzări conform standardului stabilit pentru volumul de produse vândute de către acești angajați. Astfel, angajatul este direct interesat de creșterea vânzărilor de produse fabricate la întreprindere.

Sistemul de comisioane, calculat ca procent din vânzări, are o serie de avantaje semnificative:

Consolidează poziția companiei pe piața bunurilor și serviciilor, crește competitivitatea acesteia;

Rezultatele activității sunt direct legate de valoarea remunerației;

Pe măsură ce volumele de vânzări cresc, costurile indirecte scad;

Este furnizată simplitatea și înțelegerea calculelor de remunerare pentru angajați.

Cu toate acestea, pentru a realiza pe deplin aceste avantaje, în primul rând din punctul de vedere al creșterii competitivității și eficienței întreprinderii, este necesar să se utilizeze un sistem de remunerare mai flexibil, care prevede o abordare diferențiată pentru stabilirea standardelor pentru tipurile de produse. Angajații ar trebui să fie interesați să vândă nu numai acele produse care se vând cu ușurință, ci și să promoveze noi produse promițătoare, dar până acum insuficient solicitate pe piață.

Rata de remunerare a forței de muncă.

Determinarea ratei remunerației se bazează pe aceleași principii care sunt utilizate în sistemul de remunerare al comisiei. rata remunerației este utilizată pentru organizarea remunerației angajaților întreprinderilor mici care oferă servicii, consultanță, inginerie și servicii similare. Astfel de întreprinderi au devenit răspândite în legătură cu dezvoltarea potențialului tehnic și a reformei economice bazate pe principiile pieței.

Rata cu care se calculează remunerația angajaților pentru serviciile prestate consumatorului este stabilită ca un procentaj din valoarea plăților primite de către client de la client.

Cu acest sistem de remunerare, precum și cu comisioane, există problema câștigului câștigat garantat, care nu depinde de comenzi. Cu toate acestea, în întreprinderile mici, care, de regulă, aparțin acestor firme și în care nu există sindicate, ponderea ratei tarifare (salariul) din salariile totale este nesemnificativă. Și dimensiunea salariului garantat este adesea nejustificat de scăzută. În această privință, sarcina este, inclusiv folosirea acordurilor sectoriale și regionale (teritoriale), de a asigura stabilirea unor rate salariale garantate care să nu fie mai mici decât minimul de subzistență al unei persoane care lucrează, indiferent de numărul de comenzi.

Salariile „plutitoare”.

Tradițional este sistemul de remunerare pentru managerii mijlocii și de top bazat pe salarii „plutitoare”. În cadrul acestui sistem, mărimea salariului oficial al managerilor și specialiștilor din luna de raportare se formează pe baza rezultatelor activității din perioada anterioară.

Acest sistem este conceput pentru a stimula o scădere lunară a costurilor, o creștere a productivității muncii sau o îmbunătățire a unui alt indicator, cu 100% îndeplinirea planului pentru gama de produse.

O altă opțiune pentru utilizarea salariilor „plutitoare” prevede stabilirea salariului pentru șefii întreprinderii și adjuncții acestora ca procent din profit. Cu un standard fix, cu cât profitul este mai mare în perioada de bază, cu atât este mai mare salariul managerului în perioada de raportare. Rezultatul este un angajament de maximizare a profiturilor.

Cu toate acestea, în cadrul acestui sistem neconvențional, toate veniturile depind de rezultatele muncii, ceea ce duce la o denaturare a conținutului socio-economic al salariului oficial. Mărimea acesteia este determinată de indicatorii dinamici ai rezultatelor forței de muncă, modificarea căreia este mai potrivit să se țină seama de calculul bonusului.

1.5. Sistem de remunerare bazat pe KPI

Sistemul de recompense KPI (Key Performance Indicators) reprezintă indicatorii cheie de performanță ai unei organizații. Ele servesc ca indicatori ai realizării obiectivelor stabilite și formează un sistem utilizat pentru evaluarea eficacității și eficienței managementului și vă permit, de asemenea, să construiți un sistem eficient de motivare și remunerare a angajaților organizației. De asemenea, KPI-urile sunt utilizate pentru a analiza și planifica domenii ale managementului întreprinderilor, cum ar fi procesele de afaceri, procesele tehnologice în domeniul producției, sistemele de management al personalului, tranzacțiile financiare. Cu ajutorul sistemului KPI, obiectivele strategice ale organizației sunt comunicate personalului, iar realizarea acestora este monitorizată. Motivarea (stimulente monetare) a personalului pe baza KPI, spre deosebire de salariul de bază (salariul), este axată pe realizarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale companiei, motivând însuși angajatul să își îndeplinească sarcinile de serviciu. Iar salariul este un salariu lunar fix. Conform articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse, remunerația managerilor, specialiștilor și angajaților se face, de regulă, pe baza salariilor oficiale, care sunt stabilite de administrația întreprinderii în conformitate cu poziția și calificările salariatului. Pentru manageri, specialiști și angajați, se poate stabili un alt tip de remunerație, bazată pe realizarea anumitor indicatori.

Sistemul de formare a unei părți variabile din remunerația monetară bazată pe KPI stimulează angajatul să obțină rezultate individuale ridicate, precum și să-și sporească contribuția la rezultatele și realizările colective, la realizarea obiectivelor strategice ale companiei. În același timp, indicatorii KPI din sistemul de formare a părții variabile a salariului bazat pe KPI ar trebui să fie destul de simpli și de înțeles pentru angajați, iar mărimea părții variabile a pachetului de compensare ar trebui să fie justificată economic. Toate activitățile umane sunt determinate de nevoile reale. Oamenii tind să realizeze ceva sau să evite ceva. În activitatea motivată, angajatul însuși determină măsura eforturilor sale, în funcție de motivele sale interne și de condițiile de mediu. Motivul muncii se formează numai atunci când activitatea muncii este, dacă nu este singura, atunci cel puțin principala condiție pentru obținerea de beneficii. Astfel, motivația muncii devine factorul cel mai important în performanța muncii, afectând gradul de dezvăluire a potențialului de muncă al angajatului, adică întregul set de proprietăți care afectează producția. activitate. Conform modelului Porter-Lawler, nivelul efortului depus este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va atrage de fapt un anumit nivel de recompensă.

Când angajăm un angajat, angajăm întreaga persoană. Nu puteți angaja doar lucrători; împreună cu mâinile obținem proprietarul lor. De fapt, nicăieri nu se manifestă mai complet toate aspectele personalității unei persoane decât în \u200b\u200batitudinea sa față de muncă. După cum știți din Cartea Genezei, dorința de a lucra nu a fost inerentă omului de la bun început, a apărut mai târziu. În transpirația din frunte îți vei câștiga pâinea - așa a fost pedeapsa Domnului pentru căderea lui Adam; dar a fost în același timp un dar de la Dumnezeu, datorită căruia viața unei persoane după ce a fost expulzată din paradis a devenit tolerantă și a dobândit sens. Doar nevoile pentru Dumnezeu și familie se manifestă la o persoană mai devreme decât nevoia de muncă; ele sunt mai importante pentru el. Nevoia de Dumnezeu, de familie și de muncă este la baza întregii vieți umane, a tuturor realizărilor omenirii, precum și la baza societății civile, a artei și a istoriei. Deci, puteți angaja doar întreaga persoană în ansamblu și nu orice parte din el. De aceea, îmbunătățirea eficienței muncii sale deschide oportunități gigantice pentru creșterea productivității muncii și obținerea de rezultate mai bune. Dintre toate resursele disponibile oamenilor, resursa umană este cea mai productivă, mai flexibilă

și pline de resurse. Practica mondială dovedește în mod convingător că introducerea sistemului KPI crește profitul companiilor de la 10 la 30%, deoarece orientează munca angajaților către rezultate, crescând atât motivația cât și loialitatea personalului. Implementarea unui sistem de management și motivație folosind KPI-uri necesită cunoștințe speciale din partea liderilor companiei, care pot fi dobândite prin instruire corporativă. Sistemul de salarii pentru

rezultatul, când o anumită parte a câștigurilor depinde de performanțele individuale și generale, oferă o oportunitate de a evita concedieri sau reduceri de salarii în timpul crizei globale și de a crește productivitatea muncii.

Cinci argumente în favoarea utilizării sistemului KPI în motivarea personalului:

1) concentrare 100% pe rezultate - un salariat este recompensat pentru obținerea unui rezultat și pentru efectuarea muncii care ar trebui să conducă la un rezultat;

2) gestionabilitate - vă permite să ajustați eforturile direcționate ale angajaților fără o modificare serioasă a sistemului în sine;

3) corectitudine – o evaluare demnă a contribuției angajatului la succesul general al companiei și la distribuirea echitabilă a riscurilor (între angajat și companie) în caz de eșec;

4) inteligibilitate – angajatul înțelege pentru ce compania este gata să-l recompenseze; compania înțelege pentru ce rezultate și cât este dispusă să plătească;

5) imuabilitate - orice angajat își aranjează munca în conformitate cu sistemul de motivație. Dacă la un moment dat sistemul se schimbă, atunci o parte din eforturile angajatului sunt pierdute. Compania stabilește regulile jocului pentru angajați și, dacă decide brusc să le schimbe spontan, va pierde încrederea jucătorilor.

Beneficiile aplicării cu succes a IP-urilor într-o organizație:

- transparență. Motivarea angajaților depinde în mod direct de realizarea obiectivelor organizației;

- certitudine. Angajatul își înțelege clar obiectivele și obiectivele, interrelaționate cu obiectivele și obiectivele organizației în ansamblu;

- efectul introducerii sistemului KPI poate fi exprimat în indicatori financiari cantitativi;

- perspective. Oportunitatea nu numai de a primi un bonus pentru un angajat, dar și de a avansa scara carierei;

- stimulente materiale și nemateriale pentru angajații cu diferite tipuri de nevoi;

- menținerea constantă a feedback-ului dintre angajați și conducerea organizației.

În general, utilizarea sistemului KPI ajută la creșterea eficienței organizației cu 25-30%, la optimizarea costurilor fondului de remunerare a personalului cu 15-20%, la construirea unui sistem eficient de stimulare a angajaților prin dezvoltarea unui sistem de bonusuri și sistematizarea proceselor de personal.
2 Analiza plăților de stimulare la CJSC „Întreprindere de producție și reparații”
2.1 Caracteristici generale ale întreprinderii
Informații generale despre companie.

Societatea pe acțiuni „Întreprinderea de producție și reparații” (denumită în continuare „companie”) a fost creată ca societate pe acțiuni închisă pe baza Codului civil al Federației Ruse, Legii „privind societățile pe acțiuni”, legislației în vigoare și a acestei Carte.

Compania are următoarea denumire corporativă completă: Întreprindere de acțiuni închise de producție și reparații.

Compania are următorul nume corporativ prescurtat: CJSC PRP.

Locația companiei: 630032, Federația Rusă, Novosibirsk, st., 4.

Adresa poștală: 630032, Federația Rusă, Novosibirsk, st., 4.

Fondatorul (acționar) al Companiei este:

Compania de acțiuni deschise de energie și electrificare „Novosibirskenergo”, cu adresa: 630007, Novosibirsk, str. Sverdlova, 7. Certificat de înregistrare de stat nr. GR 247 din 23 februarie 1993, INN 5411100018.
Subiectul companiei.

Compania desfășoară următoarele activități:

reparații și reparații medii ale echipamentelor principale și auxiliare pentru întreaga gamă de lucrări la centralele, căldura și rețelele electrice ale companiei, în sumele aprobate de companie;
reconstrucție de echipamente și reechipare tehnică a întreprinderilor companiei;
reparații din fabrică de motoare electrice, transformatoare, pompe, cutii de viteze, ventilatoare, fitinguri de conducte și alte echipamente pentru întreprinderi cu rețele de energie electrică;
fabricarea de piese de schimb, piese și unități de asamblare pentru cazane cu aburi și apă caldă, conducte, recipiente sub presiune, ascensoare de ridicare, macarale, echipamente pe gaz și alte echipamente ne-standard;
instalarea echipamentelor principale și auxiliare, inclusiv instalarea mecanismelor de ridicare;
repararea și instalarea izolației termice, a cazanelor, a instalațiilor și a conductelor de turbină, a lucrărilor de garnitură și căptușire;
lucrări neprevăzute (de urgență) la întreprinderile companiei;
elaborarea documentației tehnologice pentru lucrările efectuate;
fabricarea de dispozitive, unelte, mijloace de mecanizare la scară mică;
lucrări de cercetare și dezvoltare;
producția de bunuri de consum, prestația muncii și furnizarea de servicii către persoane juridice și persoane fizice;
implementarea altor activități care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse.

Astfel, la întreprinderea specificată, principala este o singură metodă de organizare a producției. Se caracterizează prin fabricarea de produse în exemplare simple sau mici loturi nerecurente. Este utilizat la fabricarea echipamentelor unice complexe (laminatoare, turbine etc.), unelte speciale, în producția de pilot, la efectuarea anumitor tipuri de lucrări de reparații etc. Caracteristicile distinctive ale unei singure metode de organizare a producției sunt:

unicitatea gamei de produse pe tot parcursul anului;
utilizarea echipamentelor universale și a echipamentelor speciale;
aranjarea echipamentelor pe grupe de același tip;
dezvoltarea tehnologiei extinse;
utilizarea lucrătorilor cu o specializare largă și calificări înalte;
o proporție semnificativă a muncii folosind forța de muncă manuală;
un sistem complex de organizare de suport material și tehnic, creând stocuri mari de lucrări în desfășurare, precum și în depozit;
ca urmare a caracteristicilor anterioare - costuri ridicate de producție și vânzări de produse, cifra de afaceri scăzută a fondurilor și nivelul de utilizare a echipamentelor.

Standardele pentru o singură metodă de organizare a producției sunt:

Calcularea duratei ciclului de producție a fabricației unei comenzi în ansamblu și a unităților sale individuale.
Determinarea stocurilor sau raportul dintre lucrările în curs.

Întreprinderea are divizii auxiliare care se ocupă de repararea și întreținerea preventivă a echipamentelor proprii: serviciul de inginer principal, care se ocupă cu repararea echipamentelor electrice; serviciul mecanicului șef angajat în repararea mașinilor-unelte; reparații și șantiere de construcții angajate în repararea clădirilor și structurilor.

Planificarea lucrărilor în aceste departamente se realizează pe baza unui sistem de întreținere preventivă planificată. Domeniul de lucru al lucrărilor de reparație este determinat în funcție de structura ciclului de reparație și de data ultimei reparații pentru fiecare tip de echipament și tipuri de reparații (curent, revizie). Toate cerințele de timp sunt dezvoltate pe unitatea de complexitate a reparației pentru fiecare tip de lucrare de reparație, indiferent de tipul de echipament reparat.

Planificarea reparației include următoarele calcule:

Tipuri de lucrări de reparații pentru fiecare mașină și unitate și calendarul implementării lor.
Intensitatea muncii lucrărilor de reparații, productivitatea muncii, numărul și salarizarea personalului de reparații.
Suma și costul materialelor și pieselor de schimb necesare pentru reparație.
Timpul de oprire planificat al echipamentelor pentru reparații.
Costul lucrărilor de reparații.
Volumul lucrărilor de reparații din magazine și întreprinderi în ansamblu, defalcat pe trimestre și luni.

Structura organizațională a întreprinderii.

Structura de producție a întreprinderii.

Structura de producție a întreprinderii include 8 ateliere principale și 3 servicii auxiliare angajate în repararea și întreținerea echipamentelor proprii. Atelierele principale includ: un atelier de reparații comune la CHPP-2, la CHPP-3, CHPP-4, CHPP-5, un magazin de reparații comune la Barabinskaya CHPP, un magazin electric, un cazan și turbină și un atelier de producție și reparații. Toate magazinele de mai sus sunt angajate în repararea echipamentelor stației, iar atelierul de producție și reparații este angajat în fabricarea de piese de schimb pentru aceste reparații. Atelierele auxiliare includ: serviciu de inginer electric, șef serviciu sudor și șantier reparații și construcții. Structurile de servicii includ: serviciul de mecanizare a autovehiculelor, departamentul de echipamente și biroul de supraveghere tehnică. Restul serviciilor și departamentelor sunt legate de cheltuielile generale, iar costurile acestora sunt împărțite proporțional cu salariile lucrătorilor principali în funcție de costul de producție.

Gamă de produse.

Principalul element al veniturilor companiei este format din servicii pentru repararea echipamentelor stației și fabricarea pieselor de schimb pentru aceste reparații. În prezent, compania a creat un departament de marketing pentru a extinde domeniul de aplicare al serviciilor prin contracte pentru reparații în alte regiuni din Rusia. În plus, compania este implicată în fabricarea de produse pentru comenzile unice ale întreprinderilor din orașul Novosibirsk Costul serviciilor este determinat de cartea de referință „prețurile de bază în sectorul energetic” aprobat de RAO UES din Rusia.

Resurse pentru întreprinderi.

Activele de producție fixă \u200b\u200bla sfârșitul primului trimestru sunt 171569808,00 ruble.

Grupuri OPF:

Clădire.
Construcții
Mașini și echipamente.
Vehicule de transport.
Altele (alte grupuri neincluse în cele enumerate).

Activele curente sunt formate în detrimentul materialelor și echipamentelor achiziționate pentru reparații. Pentru primul trimestru al anului 2010, acestea au însumat 9367374,58 ruble.

Personalul întreprinderii este de 1791 de persoane. Structura personalului: manageri de nivel superior - 9 persoane, manageri de nivel mediu - 67 de persoane, manageri de nivel inferior - 188 de persoane, specialiști - 149 de persoane, angajați - 1 persoană, lucrători - 1377 de persoane.

Indicatori tehnici și economici de bază.

Tabelul 1 - Principalii indicatori tehnici și economici

Magazin electric

Atelierul electric este una dintre cele mai mari divizii ale companiei. Are parcele la toate CHPP-urile Novosibirsk, o suprafață mare la centrala hidroelectrică, la CHPP Barabinskaya. În plus, o secțiune de transformare este amplasată pe teritoriul întreprinderii. Atelierul este angajat în repararea echipamentelor electrice ale obiectelor. Pe lângă reparațiile programate în magazin, anul acesta la Novosibirsk HPP, s-au desfășurat lucrări pentru reconstrucția unităților hidroelectrice (în cadrul programului de investiții al HydroOGK).

Structura administrativă a magazinului este formată din șeful magazinului, acesta are un adjunct. Apoi vin șefii secțiilor. Pe fiecare șantier lucrează mai multe echipe, care sunt conduse de un maestru. Atelierul are un mare parc de mașini-unelte (de la mașini de înfășurare până la strunguri și mașini de frezat). Specificitatea lucrărilor din atelier este că acestea sunt adesea realizate în cooperare cu alte ateliere și sunt finale la instalație.
Tabelul 2 - Structura lucrătorilor din magazinul electric

Categorii de lucrători	2009	2010	Abaterea absolută	Abatere relativă,%
Lucrători principali	130	140	10	108
Muncitori auxiliari	8	12	4	150
manageri	12	10	-2	83
MNP	2	2	0	100
Personal inginer	46	38	-8	83

Un sistem colectiv de salarii este instituit pentru lucrătorii din magazinul electric.

Salarizarea se formează conform standardului stabilit prin ordinul directorului general cu privire la cantitatea de muncă prestată (cu excepția costului materialelor și a costurilor de transport).

Fondurile din salarii sunt direcționate către plăți:

Salariile stabilite, ratele tarifare;

Taxe compensatorii și indemnizații (inclusiv plata pentru primele zile de incapacitate de muncă din cauza unei boli generale sau a unei vătămări);

Sporuri pentru personal;

Premium de excelență;

Concediul de studiu.

Coeficientul de participare la muncă (KTU) este o valoare generalizată care caracterizează evaluarea reală a contribuției de muncă a unui angajat individual (lucrător, angajat) la rezultatele colective ale unității respective.

La determinarea CTU a unui anumit lucrător, se iau în considerare (pentru un sistem punctual) următorii factori:

2.2 Analiza furnizării întreprinderii cu resurse de muncă
Forța de muncă include acea parte a populației care deține datele fizice, cunoștințele și abilitățile necesare în industria relevantă. Furnizarea suficientă a întreprinderii cu resursele de muncă necesare, utilizarea lor rațională, un nivel ridicat de productivitate a muncii sunt de o importanță deosebită pentru creșterea volumului producției și creșterea eficienței producției. În special, volumul și actualitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinile, mecanismele și, ca urmare, volumul producției, costul, profitul și o serie de alți indicatori economici depind de furnizarea unei întreprinderi cu resurse de muncă și de eficiența utilizării acestora.

Vom determina disponibilitatea întreprinderii cu resurse de muncă prin compararea numărului real de angajați pe categorii și profesii cu nevoia planificată. La ZAO PRP există o mică nevoie de resurse de forță de muncă, în special, este nevoie de lucrători cu înaltă calificare: lăcătuși, mașini de frezat, strunjitori din 5-6 categorii. Numărul real de personal administrativ și managerial corespunde nevoilor planificate ale întreprinderii.

De asemenea, este necesar să se analizeze compoziția calitativă a forței de muncă din punct de vedere al calificărilor. Pentru a evalua conformitatea calificărilor lucrătorilor cu complexitatea muncii prestate, vom compara categoriile de salarii medii ale locurilor de muncă și ale lucrătorilor, care sunt calculate folosind aritmetica medie ponderată. În secția electrică a ZAO PRP pentru perioada analizată, categoria salariului mediu a lucrătorilor a fost de 4,3 ruble, iar categoria salariului mediu a fost de 4,0 ruble, în funcție de interval. Aceasta înseamnă că categoria medie a lucrătorilor este mai mare decât cea a salariului mediu cu 0,3 ruble, adică lucrătorii trebuie să plătească suplimentar pentru utilizarea lor în locuri de muncă mai puțin calificate.

Apoi, ar trebui să verificăm personalul administrativ și de conducere la nivelul actual de educație al fiecărui angajat pentru funcția deținută. În magazinul analizat, personalul administrativ și managerial are o experiență vastă în specialitățile lor. Reînnoirea personalului este rară. Nivelul educațional real al personalului administrativ și managerial corespunde funcției deținute. Angajații au studii medii superioare și de specialitate.

Nivelul de calificare a lucrătorilor depinde în mare măsură de vârsta lor, experiența de muncă, educația. În acest magazin, se înregistrează o cifră de afaceri semnificativă de personal, în principal lucrători în magazinele de cusut. Există, de asemenea, un număr suficient de angajați care lucrează stabil în magazin, cu o experiență de până la 20 de ani. Întrucât schimbările în compoziția lucrătorilor în funcție de vârstă, durata serviciului și educația apar ca urmare a mișcării muncii, trebuie să fim atenți la caracteristicile mișcării muncii. Pentru a caracteriza circulația muncii, vom calcula și analiza dinamica următorilor indicatori:

Coeficientul cifrei de afaceri pentru angajarea lucrătorilor (K pr), care este determinat prin împărțirea numărului de angajați la numărul mediu de personal.

În 2009 K pr \u003d 12 persoane. / 198 persoane \u003d 0,06;

în 2010 K pr \u003d 30 persoane / 202 persoane \u003d 0,15.

Raportul cifrei de afaceri la pensionare (K c), care este determinat prin împărțirea numărului de angajați pensionari la numărul mediu.

În 2009 K v \u003d 13 persoane. / 198 persoane \u003d 0,07;

în 2010 K c \u003d 28 persoane. / 202 persoane \u003d 0,14.

Coeficientul cifrei de afaceri a personalului (K t), care este determinat de raportul dintre numărul de persoane care au renunțat la cererea lor și pentru încălcarea disciplinei muncii cu numărul mediu de personal.

În 2009, K t \u003d 10 persoane. / 198 persoane \u003d 0,05;

în 2010 K t \u003d 24 persoane. / 202 persoane \u003d 0,12.

Coeficientul de constanță al personalului întreprinderii (K ps), care este determinat prin împărțirea numărului de angajați care au lucrat tot anul la numărul mediu de personal

În 2009 K ps \u003d 153 persoane / 198 persoane \u003d 0,77;

în 2010 K ps \u003d 159 persoane / 202 persoane \u003d 0,79.

Din aceasta vedem că în 2010, comparativ cu 2009, cifra de afaceri a personalului a crescut ușor și există o ușoară creștere a pensionării angajaților. Numărul de angajați se stabilește anual în funcție de volumul de muncă, în conformitate cu contractele încheiate pentru reparații, însă, deoarece volumul de muncă este în continuă creștere la întreprindere, numărul personalului nu este redus.

Având în vedere motivele concedierii lucrătorilor, putem spune că concedierea lucrătorilor are loc în principal din liberul arbitru.

2.3 Formarea părții bonus a salariilor la întreprindere

În conformitate cu regulamentul privind remunerarea, în CJSC PRP este instituit următorul sistem de stimulente materiale pentru angajați, care prevede plata bonusurilor, plăți suplimentare pentru KTU și remunerare:

1) pentru principalele rezultate ale producției și activităților economice

2) pentru finalizarea unei sarcini de producție deosebit de importante

3) pe baza rezultatelor competițiilor și competițiilor industriale;

4) pentru dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a activităților ZLO „PRP”

Plăți cu 2); 3); 4) poate fi efectuat sub rezerva unui rezultat financiar pozitiv al activităților companiei în perioada relevantă, disponibilitatea fondurilor și în cadrul statelor de plată, aprobate prin planul de afaceri

Bonusuri pentru angajați pentru principalele rezultate ale activității economice și distribuirea salarizării în KTU.

Unități de producție.

Angajații departamentelor de producție (KTC, PRT, magazin electric, atelier de asamblare, atelier de reparații rețele de căldură, secțiune AKZ și IR, secțiune GTS, DCS) (denumite în continuare subdiviziuni) au înființat un sistem colectiv de remunerare.

Salarizare \u003d Venituri s / s * Standard

Venituri din / s - volumul lucrărilor efectuate, excluzând costul materialelor, al costurilor de transport și al serviciilor subcontractanților.

Standardul este determinat ținând cont de parametrii prețurilor, în conformitate cu metodologia de calcul a standardelor pentru educația salarizării, ca pondere a salariilor de bază ale unei unități de producție în costul produselor.

Datele cu privire la volumul de activitate efectuat de divizii, furnizate lunar Direcției de Sănătate și Securitate de către Departamentul Financiar și Economic, pot fi ajustate în luna următoare în caz de modificare a costului muncii, Clientul nu semnează acte de acceptare a lucrării efectuate etc., pe baza căreia se face o ajustare corespunzătoare a salarizării diviziei.

În unele cazuri, prin decizia directorului general (la prezentarea justificărilor corespunzătoare de către șefii de departamente), sunt posibile următoarele ajustări la nivelul de plată al departamentelor:

constituirea unei rezerve (nu mai mult de 5% din luna fondului), cu utilizarea ulterioară pe parcursul anului calendaristic;
plăți în avans din fondurile planificate pentru remunerarea forței de muncă cu rambursarea ulterioară a datoriei.
în cazurile legate de particularitățile formării structurii organizaționale și a tabelului de personal, este posibilă creșterea salarizării departamentelor în cadrul fondurilor aprobate prin planul de afaceri.

Salariul RSU este majorat lunar cu valoarea salariului pentru întreținerea spațiilor de birouri și utilități, teritoriul întreprinderii, care este determinat de:

numărul normativ de personal;
salariul mediu estimat, a cărui sumă este aprobată prin ordin al directorului general și se calculează luând în considerare categoria de muncă planificată și rata salariului lunar corespunzător, valoarea planificată a bonusului, plata în funcție de coeficientul regional.

Salarizarea subdiviziunilor constă în plata salariilor secțiunilor, grupurilor, brigăzilor, a căror mărime (salarizarea) este determinată de șeful unității, ținând cont de contribuția forței de muncă a echipei site-ului, grupului etc. în rezultatele activităților diviziei.

Fondurile de salarizare sunt destinate plăților:

salarii stabilite, rate tarifare;
suplimente compensatorii și indemnizații (inclusiv plata pentru primele zile de incapacitate de muncă din cauza unei boli generale sau a unui prejudiciu);
premii;
concediu de studii;
plăți în cadrul contractelor GPC;
angajamente pentru reglementarea regională.

După calcularea sumelor de mai sus, salariul rămas este distribuit între angajații unității în proporție de orele lucrate și coeficientul de participare la muncă.

Efectuarea sarcinilor de muncă pentru întreținere, repararea echipamentelor la timp și cu o calitate bună - până la 1 punct.

Valoarea KTU nu trebuie să depășească 2,0 puncte.

Tabelul 3 - Criterii de evaluare crescând CTU

Caracteristici ale BSOT:

–

– ;

– , de obicei, .

– ;

– .

–

Tipuri de sisteme fără tarife

Există două principale soiuri de BSOT :

1. :

2. .

BSOT utilizând raporturi de nivel de calificare (KKU) pentru a identifica grupuri de poziții pentru salarii

Uneori, CCU-urile nu sunt utilizate pentru calcularea salariilor, ci sunt folosite doar pentru a grupa lucrătorii prin calificare și grupuri de locuri de muncă și pentru a stabili CCU-uri de grup.

Înființarea CCU pentru grupurile de lucrători „stabilește” raporturile obiectiv necesare în remunerarea lucrătorilor, ținând cont de funcțiile acestora în procesul de producție (ceea ce reprezintă o imitație a scării salariilor).

O variantă comună a acestui model este modelul furcii.

Partajează sistemul de plată

Sistemul de remunerare a acțiunilor este o altă opțiune pentru distribuirea fondului de salarii.

Baza sistemului de acțiuni - " scara justiției sociale “. Această scară reflectă rata de creștere a salariului pentru fiecare poziție în raport cu rata minimă. Coeficientul pentru acesta este de bază, egal cu unul.

Toți lucrătorii sunt împărțiți în echipe. Fondul de salarii al brigăzii este planificat în funcție de volumul de muncă efectuat (pe baza standardului de salarizare aprobat). Standardul reflectă gradul de participare a fiecărei echipe la volumul total de muncă medicală și importanța activităților sale.

În cadrul brigăzilor, salariile sunt distribuite ținând cont de contribuția individuală la rezultatele generale, precum și de luarea în considerare a performanței volumului de muncă integral, cu o calitate înaltă, la timp, cu respectarea disciplinei muncii și a regimului sanitar și igienic.

Prin decizia colectivului de muncă, salariile pot fi reduse.

Pe o bază trimestrială, echipele pot recompensa angajații din alte departamente (prin economisirea salarizării) dacă au contribuit la munca de succes cu munca lor.

Fondurile retrase din brigăzi pentru încălcări (prezența unor cereri de la brigăzile adiacente, observații ale controlului medical și alte încălcări) - ca urmare a pedepsei lucrătorilor vinovați prin reducerea salariilor - se duc la fondul general al organizației părinte.

Nu există un bonus actual pentru rezultatele activităților de bază, dar angajații individuali pentru realizările deosebite, prin decizia consiliului colectivului de muncă, pot fi răsplătiți cu o remunerație unică din fondurile de dezvoltare științifică, tehnică și socială a organizației părinte.

La sfârșitul anului, partea reziduală a fondului de stimulare materială este distribuită tuturor angajaților în conformitate cu orele efective lucrate.

LA dezavantaje sistemul de remunerare a cotei poate fi atribuit faptului că salariul unora dintre membrii echipei poate fi mai mare datorită eforturilor altor membri. Aceasta demotivează ambele. În consecință, pentru a depăși aceste neajunsuri, este necesar să acordăm competențe mai largi consiliului de brigadă, precum și să utilizeze KTU sau alte metode de diferențiere a câștigurilor unui angajat individual.

Sistemul salarial plutitor

« Salariile plutitoare "- acestea sunt salarii, a căror valoare se poate modifica lunar. Caracteristica lor este contabilitatea simultană atât a calificărilor, cât și a performanței.

Există multe variante și varietăți ale sistemului de salarii „plutitoare”. De exemplu:

– salariile managerilor sau specialiștilor pot fi formate ca procent din profitul efectiv ;

– salariul angajaților (specialist, manager) se schimbă în fiecare lună în funcție de rezultatele muncii conform standardelor (de exemplu, pentru fiecare creștere (scădere) procentuală a productivității muncii - creșterea salariului sau scăderea cu un anumit procent);

– salariul depinde de contribuția angajaților la rezultatele finale ale întreprinderii (diviziuni). Contribuția este evaluată folosind puncte sau coeficienți. Se stabilesc furcile de salariu (inclusiv salariile minime (garantate) și maxime pentru fiecare poziție), iar în fiecare lună salariul este diferențiat în furculita stabilită în contractul colectiv. Gama de furci reprezintă sistemul bonus actual.

Principalele caracteristici ale sistemului de salarii fără tarife

Modelul fără tarife poate fi atribuit unui tip de organizație de remunerație netradițional, deoarece nu are trei componente principale: sistemul tarifar, raționamentul forței de muncă și forma și sistemul de remunerare. Sistemul de salarii fără tarife (BSS) se bazează pe utilizarea diferiților coeficienți utilizați pentru evaluarea calificărilor și performanței lucrătorilor și utilizarea acestora pentru distribuirea fondurilor pentru salarii între lucrători.

Astfel, ideea principală din spatele creării unui sistem de salarii fără tarife a fost o legătură directă între salarii și rezultatul final general.

Sistemul de salarii fără tarife este colectiv, adică. suma fondurilor pentru salarii depinde de performanța întregii organizații.

Cu BSOT, salariile nu sunt garantate. Angajatul nu cunoaște în avans nivelul exact al remunerației, deși știe cantitatea de muncă pe care trebuie să o îndeplinească. El poate doar ghici care va fi acest nivel, pe baza experienței sale anterioare.

Caracteristici ale BSOT:

– BSOT - formă colectivă de remunerare ... Salariul fiecărui angajat depinde de performanța generală;

– fara tarife sau salariu garantat ... Astfel, toate salariile devin variabile;

– ținând cont de nivelul de calificare al salariatului și contribuția personală a muncii sale printr-un sistem de coeficienți ;

– fond de salarii atunci când utilizați BSS , de obicei, format prin metoda de reglementare, în funcție de volumul produselor vândute .

Opțiunea fără tarif pentru organizarea remunerației muncii face ca veniturile angajaților să depindă complet de rezultatele finale ale activității colectivului de muncă. Prin urmare, acest sistem poate fi utilizat numai în cazul în care:

– este posibil să se calculeze cu exactitate aceste rezultate finale ;

– există condiții de interes comun și de responsabilitate pentru rezultatele finale ale lucrărilor ;

– membrii colectivului de muncă se cunosc destul de bine și au încredere în liderii lor .

În același timp, uneori utilizarea BSOT este justificată. Specialiștii Institutului Muncii și Asigurărilor Sociale recomandă utilizarea BSOT în următoarele cazuri:

– la întreprinderile mici și mijlocii, unde echipa de angajați este pe deplin responsabilă pentru rezultatele finale ale muncii ... Relațiile bune în echipă și încrederea în lideri sunt o condiție importantă pentru utilizarea BSOT. De regulă, acestea sunt colective mici de muncă, cu o compoziție stabilă de lucrători, inclusiv manageri și specialiști. Având în vedere că într-o întreprindere mică, salariile sunt adesea plătite fără un sistem clar, atunci introducerea BSOT va fi cu siguranță un pas progresiv;

– la întreprinderile mari, BSOT poate fi utilizat pentru manageri și specialiști ale căror activități au un impact direct asupra rezultatului final ... În același timp, utilizarea BSOT pentru plata salariaților nu este recomandată.

Tipuri de sisteme fără tarife

Există două principale soiuri de BSOT :

1. BSOT cu calculul coeficienților individuali pentru fiecare angajat, inclusiv :

- BSOT cu calculul coeficientului de nivel de calificare (KKU) și al ratei de participare la forța de muncă (KTU);

- cu calcularea unui singur coeficient de remunerare (CCR).

2. BSOT utilizând raporturi de nivel de calificare (KKU) pentru a identifica grupuri de poziții pentru salarii .

Salariile lunare ale unui lucrător în cadrul sistemului de rate indirecte vor fi de 7300 de ruble.

ZsD \u003d 7,5 H 440 + 2,5 H 1600 \u003d 7300 ruble.

Metoda a doua prevede calcularea veniturilor lucrătorului în conformitate cu un sistem indirect de rată de bucată, ținând cont de procentul mediu de îndeplinire a standardelor de producție de către toți lucrătorii deserviți, în funcție de numărul de ore de lucru stabilite conform programului și efectiv orele standard.

Exemplu:

Un muncitor, a cărui rată salarială pe oră este de 36 de ruble, lucra 172 de ore pe lună. Acesta deserveste patru lucratori principali, numarul de ore de munca conform programului pentru luna a fost de 688 ore. Lucrătorii principali au lucrat 860 de ore standard pe lună. Procentul mediu de conformitate cu normele din ultima lună a fost de 125% (860: 688 H 100).

Apendicele 7.

În acest caz, salariul în cadrul sistemului de rate indirecte va fi de 7740 de ruble.

ZsD \u003d 36 H 172 H 1,25 \u003d 7740 ruble.

Alte metode de calcul sunt de asemenea posibile, de exemplu, prin ajustarea salariilor în funcție de un sistem indirect de rată de bucată printr-un coeficient care ține cont de timpul de inactivitate al lucrătorilor principali din vina lucrătorului auxiliar.

Apendicele 8.

Metoda de calcul a salariilor în cadrul unui sistem de salarii forfetare

Cu un sistem forfetar, câștiguri ( Zak) se calculează în conformitate cu prețurile stabilite pentru fiecare tip de lucrare, conform formulei:

Zak \u003d Y peu H qeu,

unde: peu rată eu-tipul de lucru, ruble;

qeu volum eu- al treilea tip de lucru în contoare naturale.

Exemplu:

Pe baza prețurilor unitare actuale pentru fiecare tip de lucrare și volumul lor total, costul unei lucrări de piesă, calculat pe formularul specificat, a fost de 5200 de ruble. Pentru fiecare zi a finalizării precoce a misiunii, un bonus este stabilit în valoare de 2% din costul misiunii dintr-o singură piesă, sub rezerva performanței sale de înaltă calitate. Un angajat care lucrează la o misiune dintr-o piesă a finalizat-o în 17 zile, cu 22 de zile stabilite conform standardelor actuale, asigurând livrarea produselor fabricate de la prima prezentare. În acest caz, câștigurile sumei forfetare ale angajaților vor fi de 5720 de ruble.

Zak \u003d 5200 + 5200 H 2 H 5: 100 \u003d 5720 ruble.

Apendicele 9.

Un exemplu de calcul al salarizării cu un sistem bazat pe timp de brigadă

Folosind datele din tabelul de mai jos și termenii de bonusuri pentru brigada de lucrători de timp, precum și indicatorii de creștere (scădere) în KTU, vom calcula câștigurile colective pentru luna de raportare și o vom distribui între membrii brigăzii.

tabelul 1

Calcularea fondului salarial tarifar al brigăzii

Nr. Descărcare p / pF.I.O.

ora muncitorului

tarifar

rata, freacă timpul cu

ora Programat

recif zar-

taxa, rub. 1234561

Vacanta VI

2464 în total 30960

Datele din tabelul de mai sus arată că fondul de salarii al brigăzii este de 30 960 de ruble în luna de raportare.

Pe baza rezultatelor lucrărilor din această lună, brigada a primit un bonus pentru îndeplinirea sarcinilor standardizate, calitatea produselor produse și economiile de materiale în valoare de 7560 ruble. În plus, pentru contribuția forței de muncă la performanța generală a departamentului de producție, bonusul acumulat brigada a fost majorat cu 12%, care sunt calculate în conformitate cu Regulamentul privind bonusurile din unitatea structurală. Astfel, câștigurile totale ale unei echipe de lucrători din timpul lunii raportate

a însumat 39.427,2 ruble. (30960 + 7560 H 1,12).

Apendicele 9.

În conformitate cu regulamentul aprobat, s-au stabilit indicatorii de creștere (scădere) a KTU pentru membrii brigăzii și valorile cantitative ale acestora la sfârșitul fiecărei luni (a se vedea tabelul 2).

masa 2

Lista indicatorilor de creștere și scădere a KTU

Numărul indicelui de creștere (scădere) al KTUP al indicelui creșterii K T U1231.

9. Mai mult de 100% îndeplinirea obiectivelor de producție și a ratelor de producție

Luarea inițiativei în adoptarea și aplicarea standardelor avansate de muncă

Transferarea experienței către lucrătorii tineri și asistarea membrilor restanți ai echipei

Combinarea profesiilor, extinderea zonei de servicii, înlocuirea unui angajat absent, ajutând alți membri ai echipei să lucreze

Efectuarea unei lucrări mai complexe și solicitante sau lucrul la mașini și echipamente mai complexe

Îmbunătățirea metodelor de deservire a locului de muncă, utilizarea instrumentelor, asigurarea reducerii calendarului sarcinilor și creșterea productivității muncii

Respect pentru echipamente, scule, accesorii, materiale de construcție

Repararea timpurie și de înaltă calitate a mașinilor și mecanismelor

Funcționarea fără probleme a mașinilor și mecanismelor 0.2

0,2 P o c u rd e s c e n t i n e k T U1.

7. Neîndeplinirea obiectivelor de producție, a standardelor de muncă

Defect la locul de muncă din vina lucrătorului, care a provocat modificări și costuri suplimentare

Nerespectarea ordinelor comandantului, directorului la timp, ceea ce a determinat o scădere a producției echipei sau o deteriorare a evaluării calității muncii efectuate

Încălcarea regulilor de funcționare a mașinilor și a mecanismelor, care a determinat timpul de oprire al brigăzii sau al lucrătorilor individuali, precum și defalcarea mașinilor (mecanisme)

Încălcarea regulilor de depozitare și depozitare a materialelor, salopetelor, inventarului, instrumentelor

Să întârzii la muncă, să închei munca prematur, permițând pauze excesive

Încălcarea regulilor de siguranță sau de securitate la incendiu 0.2

La sfârșitul lunii de raportare în conformitate cu regulamentul din

salariile într-o echipă de lucrători de timp la KTU sunt distribuite întreaga parte peste tarif a salariilor (a se vedea tabelul 3).

Apendicele 9.

Pentru a distribui partea tarifară de mai sus a câștigurilor brigadei pentru KTU, vom determina valoarea unui punct prin împărțirea fondului total de bonus la suma punctelor tuturor membrilor brigăzii. Fondul total de bonusuri este de 11.179,2 ruble. și include un fond bonus pentru performanța indicatorilor estimate în valoare de 8467,2 ruble. (7560 H 1,12), rata salariului pentru postul vacant disponibil 2408 ruble, economii în fondul tarifar al salariilor primite ca urmare a absenteismului în anumite zile ale lunii Petrov și Suvorin, în valoare de 304 ruble. Costul unui punct este de 39,14 copecks. (11179,2: 28560).

Suma bonusului pentru fiecare membru al echipei este determinată prin înmulțirea valorii unui punct cu numărul de puncte acordate fiecărui lucrător. În acest caz, valoarea primei lui Ivanov va fi de 1.653,27 ruble. (0,3914 X 4224).

Câștigul total al fiecărui lucrător va fi egal cu suma ratei salariilor pentru orele lucrate și bonusul. Venitul lui Ivanov va fi de 5137,27 ruble:

RFP1 \u003d 3520,0 + 1653,27 \u003d 5173,27 ruble.

Bonusul și câștigurile totale ale fiecărui membru al echipei sunt calculate într-un mod similar.

Apendicele 9.

Tabelul 3

Distribuția câștigurilor colective între membrii echipei de la KTU

Nr. Descărcare p / pF.I.O.

de ce este

rUB din

frecvența

suma RUB KTUS

(6CH7) Bonus

FZP General

rUB 123456789101

Suvorin VI

2941.39 Total 2856011179.2 39427.2

Apendicele 10.

Metode de calculare a ratei complexe și a câștigurilor totale ale brigăzii cu un sistem de salarizare a lucrărilor de brigadă

1. Prețul complex este egal cu suma prețurilor stabilite pentru prestația muncii, percepute de diferite categorii.

Rbr

Varianta „fără tarife” (distribuitoare) a organizării salariilor face ca veniturile angajaților să depindă complet de rezultatele finale ale activității colectivului de muncă.

Condiții pentru aplicarea unui sistem de salarii fără tarife:

1. este posibil să se calculeze cu exactitate aceste rezultate finale;

2. există condiții de interes comun și de responsabilitate pentru rezultatele finale ale activității colectivului de muncă;

3. Membrii colectivului de lucru se cunosc destul de bine și își au încrederea pe deplin în liderii lor.

4. echipe relativ mici, cu o compoziție stabilă a lucrătorilor.

Sistemul fără tarife are următoarele caracteristici:

Nivelul de remunerare al unui salariat depinde în totalitate de fondul de salarii, calculat pe baza rezultatelor colective ale muncii;

Fiecărui angajat i se atribuie un coeficient constant (relativ constant) care caracterizează în mod cuprinzător nivelul său de calificare și determină, în principal, contribuția muncii a angajatului la rezultatele generale ale muncii (aceasta ține cont de datele referitoare la activitatea anterioară a muncii a angajatului sau a unui grup de angajați atribuit acestui nivel de calificare;

Fiecărui angajat i se atribuie un coeficient de participare la muncă în performanța curentă, care completează evaluarea nivelului său de calificare.

Pe baza celor de mai sus, salariile fiecărui angajat (ZP /) reprezintă ponderea sa în fondul de salarii câștigat de întreaga echipă (fondul de salarii) și poate fi determinat după formula

FOTk - fondul salarial al colectivului (șantier, atelier), supus distribuției între angajați (ruble);

К este coeficientul nivelului de calificare atribuit celui de-al doilea angajat de către colectivul de muncă la momentul introducerii sistemului „fără tarife” (în puncte, fracții de unitate sau alte unități convenționale);

KTU este coeficientul de participare a forței de muncă la rezultatele curente ale activității, atribuit celui de-al doilea angajat de către colectivul de muncă, pentru perioada pentru care se face plata (în fracțiuni de unitate, în puncte și alte unități de măsură);

T este cantitatea de timp de lucru lucrat de al doilea angajat;

n este numărul de angajați care participă la distribuirea fondului de salarii (persoane).

În cadrul sistemului de remunerare „fără tarif”, atribuirea unui anumit nivel de calificare unui angajat nu este însoțită de stabilirea paralelă a unei rate sau salarii tarifare adecvate, adică. angajatul nu cunoaște în avans nivelul specific de remunerare.

Conceptul de nivel de calificare în sistemul de remunerare „fără tarife” este mai larg decât înțelegerea general acceptată a categoriei de calificare în rândul lucrătorilor sau a categoriei de locuri de muncă între specialiști, manageri și angajați.

elemente:

1 factor de calificare

Un exemplu de grupare după coeficienții nivelului de calificare pentru zece grupuri de calificare profesională

Sistemul de evaluare a calificărilor

grup	Denumirea calificării și grupurile de locuri de muncă	Factor de nivel de abilitate atribuit
	Manager întreprindere	4,5
	Inginer sef	4,0
	Șef adjunct al întreprinderii	3,6
	Șef de divizii de conducere	3,25
	Specialiști și lucrători de vârf	2,65
	Specialiști de primă categorie și muncitori cu înaltă calificare	2,5
	Specialiști din a doua categorie și muncitori cu înaltă calificare	2,1
	Specialiști din a treia categorie și muncitori calificați	1,7
	Specialiști și muncitori	1,3
	Muncitori necalificați	1,0

Această abordare vă permite să determinați obiectivul necesar în raporturi specifice de condiții de producție în salariile lucrătorilor, pe baza funcțiilor lor în procesul de producție. Aceste funcții sunt rafinate, dacă este necesar.

2. coeficientul de participare la muncă (KTU) al salariatului în rezultatele curente ale unității. Cu ajutorul său, se realizează o evaluare suplimentară a contribuției angajaților la rezultatele generale ale muncii. În sistemul „fără tarife”, la determinarea KTU, se pot lua în considerare atât indicatori crescătoare, cât și descrescători

3. Factorul de salarizare consolidat. Mecanismul de calcul al coeficientului compozit are în vedere atât factorii nivelului de calificare al salariatului, cât și factorii eficienței muncii sale și atitudinii sale de a lucra într-o anumită perioadă de facturare.

Evaluarea în 3 puncte a factorilor care formează salariul, care include contabilitatea directă într-o singură caracteristică a diferitelor caracteristici inerente salariatului însuși și muncii pe care o realizează.

Odată cu dezvoltarea formelor de organizare a muncii și a metodelor de management la întreprinderi (brigadă, închiriere, contractare colectivă), formele de proprietate, formele organizatorice și juridice ale entităților economice și, mai ales, cu dezvoltarea întreprinderilor mici, s-au extins domeniul de aplicare și numărul de opțiuni pentru un model fără tarife pentru organizarea remunerației.

În ultimii ani, varietățile sistemului fără tarife au fost dezvoltate și au început să fie aplicate, pe baza distribuției normative a cotei de fonduri pentru remunerarea forței de muncă, incluzând:

1. sistemul de remunerare folosind coeficientul costului forței de muncă;

2. sistem expert pentru evaluarea rezultatelor muncii;

3. sistemul de remunerare „share”;

4. sistemul de stimulare a vânzărilor (sistemul de remunerare „comision”);

5. un sistem bazat pe rata remunerației;

6. sistem de „salarii plutitoare”.

Elementul principal al acestor sisteme este coeficientul, care determină ponderea fiecărui angajat din fondul colectiv de salarii. Criteriile pentru determinarea acestor coeficienți sunt diverse și reflectă conținutul unui anumit sistem.

1. Sistemul de remunerare folosind coeficientul costului forței de muncă constă în faptul că veniturile colective sunt distribuite în funcție de coeficientul costului forței de muncă, care este stabilit pentru toți angajații, inclusiv șeful echipei (întreprindere, departament) și orele lucrate.

Factorul estimat al costului forței de muncă (RCCT) pentru fiecare angajat este determinat în următoarea ordine:

1) se determină cuantumul salariilor efective ale salariatului din ultimele luni (3-6 luni), excluzând tot felul de plăți temporare și se calculează numărul total de zile lucrate de acesta în această perioadă;

2) salariul total al salariatului se împarte la numărul total de zile lucrate de acesta. RKTS obținut în acest mod este aprobat prin decizia colectivului de muncă. Coeficientul costului forței de muncă este stabilit o dată pe an la data certificării. Cu toate acestea, poate fi retrogradat sau ridicat către lucrătorii individuali prin decizia colectivilor de muncă și pe parcursul anului. În toate cazurile, coeficienții trebuie aprobați de consiliul colectiv de muncă.

Astfel, se calculează salariul angajaților din diviziunile structurale ale întreprinderii.

Pentru angajații aparatului de management al întreprinderii, fondul de salarii este definit ca ponderea câștigurilor acestora în fondul de salarii al diviziunilor. Pentru aceasta, valoarea RKTS a angajaților aparatului de management este împărțită la suma RKTS a tuturor angajaților întreprinderii. Standardul rezultat este de aproximativ 10% din fondurile diviziunilor, adică. cu cât diviziunile structurale funcționează cu mai mult succes, cu atât este mai mare fondul de salarii și, în consecință, cu atât este mai mare fondul de salarii al aparatului de gestionare. În plus, fondul de salarii primit pentru angajații aparatului administrativ este distribuit între aceștia în același mod ca și pentru divizii.

Dezavantajul acestui sistem este că nu ține cont de rezultatele muncii lucrătorilor în condiții specifice. Ar fi mai oportun să se ajusteze RSCT în funcție de contribuția muncii a lucrătorilor la rezultatele colective ale muncii unității sau prin introducerea unui KTU sau prin creșterea (scăderea) RSCT de bază.

2. Repartizarea normativă a cotei de fonduri pentru remunerarea forței de muncă se poate efectua pe baza evaluare expertă a contribuției munciidivizii și lucrători individuali în rezultatele colective ale muncii.

Esența metodei este următoarea:

a) la nivel de întreprindere și la nivel de departamente sunt create

consiliere expertă pentru a evalua contribuția muncii a departamentelor și a angajaților individuali la rezultatele colective ale muncii;

b) la o ședință lunară a consiliului de experți la nivel de întreprindere, fiecare expert oferă fiecărui departament o evaluare corespunzătoare, apoi aceste evaluări sunt generalizate și evaluarea finală este aprobată pentru fiecare departament. Evaluarea se efectuează pe un sistem de cinci puncte. Punctul de referință este o evaluare de 4 puncte (corespunde rezultatelor normalizate ale muncii, îndeplinirii sarcinilor de bază, sarcinilor și funcțiilor de către fiecare angajat); o unitate (angajat) cu un rezultat și o calitate a muncii care depășește nivelul standard și afectează în mod semnificativ eficiența muncii generale (unitate, întreprindere în ansamblu) este evaluată la 5 puncte; 3 puncte sunt acordate unității (angajatului) care a comis unele încălcări în muncă; o unitate (angajat) care a făcut omisiuni semnificative în activitatea care a dus la neîndeplinirea obligațiilor contractuale ale companiei este estimată la 2 puncte. În acest caz, unitatea și angajatul sunt complet lipsiți de stimulente suplimentare.

O evaluare expertă a rezultatelor muncii departamentelor individuale și a lucrătorilor individuali este utilizată în întreprinderi (de obicei mici), unde rezultatele finale ale muncii sunt determinate de o interacțiune clară dintre departamente, iar natura legăturilor de producție este destul de stabilă. Vă permite să răspundeți rapid la modificările indicatorilor de muncă și simplifică maxim sistemul de salarizare.

3. Partajează sistemul de plată este o altă opțiune pentru distribuirea de acțiuni standard. Un astfel de sistem a fost dezvoltat și aplicat pentru prima dată la Microschirurgia oculară MNTK (Moscova). Se bazează pe scara „justiției sociale”, care prevede pentru fiecare poziție coeficienții corespunzători de creștere a salariilor în raport cu rata minimă adoptată de MNTK.

În conformitate cu ciclul de producție și natura activității, toți angajații MNTK sunt împărțiți în echipe. Fondul de salarii pentru brigadă este planificat în funcție de volumul de muncă desfășurat pe baza ratei salariale aprobate sub formă de procent. Standardul reflectă gradul de participare a fiecărei echipe la volumul total de muncă medicală și importanța activităților sale.

Scara justiției sociale

Banii câștigați sunt distribuiți între membrii brigăzii, ținând cont de contribuția individuală la rezultatele globale ale muncii echipei, folosind criterii uniforme pentru evaluarea forței de muncă - cerințele locului de muncă, adică. în concordanță cu coeficienții de muncă din scara justiției sociale (de fapt, coeficientul de justiție socială este egal cu gradul de importanță a funcției).

La calcularea salariilor, membrii echipei cer ca volumul de muncă să fie finalizat integral, cu calitate înaltă și la timp, astfel încât să fie respectată disciplina muncii și regimul sanitar și igienic. În caz contrar, veniturile scad. Aceasta necesită o decizie a colectivului de lucru al brigăzii, cu o justificare a motivului și a mărimii scăderii.

Pe o bază trimestrială, echipele pot recompensa angajații din alte departamente (prin economisirea salarizării) dacă au contribuit la munca de succes cu munca lor.

Potrivit unor economiști, sistemul de acțiuni examinat, potrivit căruia munca lucrătorilor fiecărei brigadă este plătită în funcție de rezultatele muncii sale, este un fel de sistem de plată a lucrărilor în grup, datorită căruia are dezavantajele cunoscute ale lucrărilor de piese. Necesitatea de a determina cantitatea de câștiguri pentru fiecare angajat pe baza rezultatelor muncii echipei creează, de asemenea, dificultăți suplimentare. În special, acest sistem face posibilă situația în care câștigurile anumitor lucrători sunt semnificativ mai mari decât contribuția lor individuală, deoarece rezultatele activității brigăzii sunt obținute prin eforturile celorlalți membri ai săi. Această situație poate duce la o scădere suplimentară a motivației celor care nu funcționează suficient de bine.

4 .Sistem de stimulare a vânzărilor (Sistem „Comisia”)

este un fel special de salarii pentru lucrări de piese și este utilizat pentru a plăti angajații diviziilor angajate în vânzări de produse.

Stimulentul pentru acești lucrători se bazează pe principiul stabilirii unei relații directe între valoarea remunerației și volumul vânzărilor. În mod tradițional, conceptul de comision este asociat cu un anumit procent din suma de vânzări primită de angajatul care a vândut produsul.

Există diferite metode de conectare a salariilor vânzătorilor la performanța lor. Alegerea metodei depinde de obiectivele pe care le urmărește compania, precum și de caracteristicile bunurilor vândute, de specificul pieței, de caracteristicile culturale ale țării și de alți factori.

Comisioane sub forma unui procent fix din volumul vânzărilor sunt stabilite, de regulă, într-o situație în care compania încearcă să maximizeze volumul total al vânzărilor. Dacă o companie are mai multe tipuri de produse și este interesată de promovarea îmbunătățită a unuia dintre ele, poate seta un procent mai mare de comision pentru acest tip de produs.

Dezavantajul acestei abordări constă în faptul că orientând vânzătorul spre creșterea vânzărilor, metoda procentului fix îl face absolut indiferent față de alte aspecte ale implementării - prețul unitar, marja unitară și marja pe întregul contract, condițiile de plată etc. Acești factori sunt luați în considerare prin alte metode de determinare a comisioanelor.

a) o sumă fixă \u200b\u200bde bani pentru fiecare unitate vândută se concentrează pe vânzarea numărului maxim de unități de produs și este utilizată atunci când compania încearcă să crească utilizarea instalațiilor de producție;

b) un procent fix din marja contractuală încurajează personalul de vânzări să încerce să vândă produse la cel mai mare preț unitar posibil pentru a obține cea mai mare marjă posibilă (diferența dintre prețul de vânzare și costuri). Această metodă este utilizată atunci când compania este concentrată pe maximizarea profiturilor în acest moment și când este imposibil să crească numărul de unități vândute;

c) un procent fix din volumul vânzărilor la momentul primirii de bani în cadrul contractului din contul organizației de vânzări, interesează agentul de vânzări în încheierea unui contract cu cele mai favorabile condiții de plată pentru vânzător. Este folosit de companiile care întâmpină dificultăți în încasarea conturilor de primit, precum și într-un mediu cu o inflație ridicată;

d) plata unui procent fix din salariile de bază

la implementarea planului de implementare. Îndrumă personalul de vânzări spre îndeplinirea planului, care asigură stabilitatea în activitatea întregii companii.

5. Rata de remunerarese bazează pe aproximativ aceleași principii ca și comisia de muncă și se aplică în întreprinderile mici, al căror obiect este furnizarea de servicii, consultanță, inginerie.

Esența sistemului este că pentru angajații care furnizează direct serviciile, rata poate fi stabilită ca un procent fix din valoarea plăților (de exemplu, 35-45%) primite de companie de la omologii acesteia ca urmare a activității efectuate de un anumit executant. În cazul în care există reclamații sistematice ale clienților cu privire la activitatea desfășurată, șeful companiei poate reduce rata de remunerare a salariatului sau îl poate transfera într-un alt sistem de remunerare.

6 ... Există multe opțiuni de plată bazate pe salarii plutitoare "... De exemplu, salariile managerilor sau specialiștilor pot fi formate ca procent din profiturile reale. Esența unei alte versiuni a sistemului „salariului plutitor” este că, în funcție de rezultatele muncii pentru o lună (mai rău sau mai bun) în luna următoare, se formează salarii oficiale noi (respectiv, mai mult sau mai puțin).

7. Salarii contractuale(în cadrul sistemului contractual de recrutare, organizare și remunerare a muncii) s-a răspândit încă din prima jumătate a anilor 90, când prin lege contractul a fost echivalat cu un contract de muncă.

Legislația prevede posibilitatea individualizării clauzelor contractului, adică. în comparație cu condițiile de remunerare a lucrătorilor, adoptate la întreprindere și stabilite prin contractul colectiv, acest angajat poate avea și alte condiții de remunerare. Cu toate acestea, aceste alte condiții de plată nu ar trebui să agraveze poziția salariatului în comparație cu normele prevăzute în contractul colectiv. Condițiile individuale de remunerare sunt determinate ca urmare a negocierilor dintre angajator și angajat.

În același timp, se recomandă individualizarea condițiilor de muncă și a salariilor numai pentru anumite categorii de lucrători care efectuează activități creative complexe. Se propune să fie ghidat după următoarele criterii:

Imposibilitatea stabilirii regulilor muncii efectuate;

Impactul muncii asupra rezultatelor întreprinderii în ansamblu;

Prezența unui interval de timp între costul forței de muncă și rezultatele acesteia;

Necesitatea obținerii unor rezultate într-o perioadă determinată de timp

Până la începutul anilor șaptezeci, în toate țările dezvoltate industrial și în multe țări în curs de dezvoltare, a fost stabilit un model care de multe ori

se numește tradițional un sistem de compensare sau un sistem de remunerare bazat pe prețul de piață al unui loc de muncă.

Acest model prevede că remunerația (compensația) primită de salariat de la întreprindere este formată din două elemente: principalul (salariul sau salariul) și suplimentar (beneficii) și rămâne constant pentru o anumită perioadă de timp suficient de lungă. În acest caz, salariile sunt înțelese ca remunerații bănești plătite periodic de către întreprindere salariatului pentru îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite.

Evident, principala problemă de gestionare a compensării (remunerare) este de a determina mărimea salariilor fiecărui angajat al întreprinderii. În cadrul sistemului tradițional de compensare, această problemă este soluționată comparând valoarea relativă (în cadrul întreprinderii) a fiecărui loc de muncă și valoarea absolută (de piață) și creând pe această bază un sistem de salarii oficiale.

În acest caz, determinarea nivelului de remunerare se realizează în următoarea secvență: descrierea locurilor de muncă; clasificarea locurilor de muncă; analiza pieței muncii; determinarea prețului unui loc de muncă; fixarea salariilor.

La descrierea locurilor de muncă, acestea sunt analizate din punct de vedere al funcțiilor de producție. Cea mai frecventă metodă de analiză a postului este pregătirea fișelor postului. Descrierile locurilor de muncă sunt descrierile standardizate ale principalelor funcții îndeplinite de angajații din aceste funcții.

La clasificarea locurilor de muncă, se determină valoarea relativă a fiecărui loc de muncă pentru o anumită întreprindere (se creează o ierarhie a locurilor de muncă). Clasificarea se bazează pe analiza locurilor de muncă (fișele postului), în urma cărora fiecare loc de muncă este evaluat în funcție de contribuția sa la realizarea obiectivelor întreprinderii, nivelul de responsabilitate al salariatului care o ocupă, educația generală și specială necesară, tensiunea și condițiile de muncă.

În stadiul analizei pieței muncii, informațiile sunt colectate pe piața muncii cu ajutorul așa-numitelor sondaje de compensare, care fac posibilă determinarea modului în care alte întreprinderi care angajează lucrători pe aceeași piață a muncii plătesc (compensează)

serviciile lor. În același timp, piața forței de muncă pentru o întreprindere este, de regulă, o zonă geografică care include așezări situate la o distanță care permite oamenilor care locuiesc acolo să facă naveta să lucreze în fiecare zi la această întreprindere. Piețele muncii sunt subdivizate în nivel național (numărul de participanți și geografia lor ar trebui să fie foarte diverse), industrie locală, separată, întreprinderi de o anumită dimensiune etc.

La determinarea prețului unui loc de muncă, valoarea relativă a fiecărui loc de muncă în cadrul întreprinderii este comparată cu rezultatele sondajului (informații despre piața muncii), iar apoi se determină salariul pentru fiecare loc de muncă.

În etapa determinării cuantumului salariilor, valoarea remunerației unui salariat individual este stabilită în următoarea ordine:

1) determină categoria din care face parte funcția angajatului și stabilește cuantumul salariilor care se presupune că vor fi plătite salariatului, în conformitate cu pachetul de salarii din această categorie și caracteristicile individuale ale salariatului (experiență și durata serviciului, cuantumul salariilor la locul anterior de muncă, educație etc.) etc);

2) propunerea privind cuantumul salariilor se adresează supraveghetorului imediat al salariatului, care ia decizia corespunzătoare;

3) decizia managerului cu privire la valoarea salariului angajatului este aprobată de ierarhie după modelul adoptat la întreprindere (în multe corporații se utilizează principiul „două niveluri”, conform căruia decizia este luată de managerul imediat și aprobată de șeful său);

4) mărimea salariului angajatului aprobat de ierarhie este în sfârșit de comun acord cu departamentul de resurse umane.

Întreprinderile occidentale moderne plătesc diverse beneficii și plăți angajaților lor pe lângă salariile care stau la baza sistemului tradițional de compensare. Mărimea lor este de 50 sau mai mult la sută din veniturile totale ale angajaților. Atunci când planifică un sistem de beneficii, întreprinderile iau în considerare beneficiile stabilite de legislația națională și locală; un set standard de beneficii pe piața muncii; specificul impozitarii; tradiții și caracteristici culturale.

Principala tendință în dezvoltarea sistemului de beneficii la întreprinderile din diferite țări în ultimii ani este trecerea de la furnizarea de beneficii simple simple la un sistem complex care necesită resurse semnificative pentru gestionarea acestuia. Acest lucru se datorează respingerii aproape universale a statelor de la politica de a oferi beneficii centralizate tuturor membrilor societății, fără excepție, adică. există o redistribuire a funcțiilor de gestionare a prestațiilor sociale între stat și sectorul privat.

Avantajele sistemului tradițional de compensare: claritate, simplitate și un grad destul de ridicat de obiectivitate; costuri reduse de administrare și administrare; contabilitatea pieței muncii, caracteristicile întreprinderii și ale angajatului individual.

Împărțirea profitului este o plată către angajați, pe lângă salariile lor, a unei părți din profitul net al companiei și asociere - participarea la managementul întreprinderii.

Împărțirea profitului este înțelese în mod obișnuit ca o plată către salariați, pe lângă salariile lor, a unei porțiuni din profiturile care altfel ar fi acționarilor. Cea mai simplă formă este atunci când angajatorul sau Consiliul de administrație decide să plătească un bonus în numerar la sfârșitul unui an profitabil bun. Aceste plăți sunt voluntare și nu implică nicio obligație de partajare a profiturilor în anii viitori.

Împărțirea profitului este, în esență, o formă de beneficii suplimentare, întrucât suma plăților din profitul întreprinderii depinde în mod direct nu de natura activității angajaților, ci de acțiunea factorilor externi și a nivelului general al întreprinderii. ...

Atitudinea față de acest sistem de plăți în țările cu economii de piață dezvoltate este ambiguă. Avocații care împărtășesc profitul susțin că acest lucru le oferă angajaților un sentiment mai puternic al jocului corect și al apartenenței la organizația pentru care lucrează. Dacă este administrat bine, acest lucru poate îmbunătăți înțelegerea reciprocă între management și angajați și poate favoriza schimbarea care crește productivitatea.

Acest lucru oferă angajaților un interes mai larg în problemele economice. Într-o anumită măsură, împărțirea profitului rezolvă problema combinării a două concepte larg recunoscute, dar conflictuale: conceptul de salarizare egală pentru munca egală în industria în ansamblu și conceptul de „capacitate de plată”.

Spre deosebire de împărțirea profitului angajaților discutați mai sus, proprietatea asupra acțiunilor le dă dreptul proprietarilor să participe la profiturile întreprinderii prin aceste acțiuni. În unele întreprinderi, împărțirea profitului este combinată cu participarea la personalul lor. Deci, cel mai simplu și mai obișnuit mod este atunci când schemele de împărțire a profitului asigură ca angajații să primească anual acțiuni în capitalul firmei în loc de cota lor din profituri în numerar. În general, este acceptat faptul că deținerea de acțiuni încurajează frugalitatea, reduce cifra de afaceri și permite angajatului să acumuleze fonduri semnificative până la pensionare.

Esența sistemului de parteneriat cu angajații este că aceștia din urmă participă într-o anumită măsură la conducerea întreprinderii. Formele unei astfel de participări la management pot fi diferite, printre care cele mai frecvente sunt:

Consultări între administrație și angajații din cadrul

consiliul întreprinderii. Mai mult decât atât, unele firme au consilii eficiente și nu au partajare sau participație la profit;

Alegerea reprezentanților angajaților în consiliile de administrație.

În contextul globalizării economiei, apariției societății informaționale și accelerarea progresului tehnologic, succesul întreprinderilor depinde în mare măsură de cunoștințele (tezaur) și de capacitatea de a se dezvolta liderii și specialiștii lor. Conceptul de poziție ca loc de muncă permanent devine învechit odată cu conceptul de întreprindere ca ierarhie de poziții. Angajații întreprinderii sunt obligați nu numai să-și poată îndeplini funcțiile de muncă, ci și să facă ceea ce nu este furnizat de fișa postului, dar compania are nevoie în acest moment. O importanță deosebită este abilitățile personale versatile ale angajaților și capacitatea de a dobândi aceste abilități. Toate acestea au provocat, în ultimii ani, răspândirea rapidă în practica străină a sistemelor de salarii, numite salarii pentru cunoaștere.

Principiul de bază al unor astfel de sisteme este principiul recompensării angajatului pentru stăpânirea deprinderilor sau cunoștințelor suplimentare, și nu pentru contribuția poziției deținute de acesta la realizarea obiectivelor întreprinderii (principiul de bază al majorității sistemelor de salarizare). În întreprinderile care folosesc un sistem de plată pentru cunoștințe, este normal să existe situații în care lucrătorii calificați cu o înaltă educație care ocupă cele mai scăzute niveluri ale ierarhiei să primească salarii mai mari decât specialiștii cu un profil restrâns deasupra lor.

Pentru o întreprindere care implementează acest sistem, o sarcină critică este de a determina „cunoștințele” (abilități, calificări, abilități) pentru a căror achiziție este recomandabil să recompensăm angajații. Baza pentru alegerea lor este evaluarea obiectivelor strategice ale dezvoltării întreprinderii și a acelor „caracteristici umanitare” care sunt necesare pentru implementarea lor.

Pentru managerii de diferite niveluri, ingineri, cercetători și alți profesioniști angajați în activități nestructurate care implică un grad ridicat de libertate și creativitate, setul de „cunoștințe” critice este dificil de definit. O încercare de a rezolva această problemă a fost utilizarea sistemelor de comisioane.

În forma cea mai generală, competențele reprezintă calitățile manifestate ale unei persoane care îi permit să îndeplinească funcții profesionale, acestea sunt în esență apropiate de conceptul de tezaur profesional, care a fost discutat în secțiunea 2.1. Competențele sunt o caracteristică a unei persoane, nu o poziție, astfel încât acestea pot fi transferate de la un loc de muncă la altul împreună cu angajatul. Mai mult, o persoană trebuie să poată demonstra competențe în practică, astfel încât să poată servi drept bază pentru recompensă.

Sistemele de plată pentru cunoștințe și competențe orientează angajații către dobândirea de noi abilități, profesii, cunoștințe, care asigură o îmbunătățire constantă a calității resurselor umane ale companiei, contribuind la succesul acesteia în competiție.

La punerea în aplicare a acestor sisteme, sunt posibile probleme, dintre care principalele sunt următoarele:

Revizuirea salariilor de bază în conformitate cu noile principii poate duce la schimbări semnificative ale nivelului salariilor lucrătorilor individuali, ceea ce poate provoca conflicte în echipă;

Acest sistem este neutru în raport cu performanțele unui angajat individual, departament și întreaga întreprindere, deoarece recompensează potențialul angajatului, nu rezultatul;

Determinarea gradului de dezvoltare a anumitor cunoștințe și abilități în rândul angajaților, în special a competențelor, este un proces destul de complicat și nu întotdeauna absolut obiectiv.

Literatura numește următoarele modalități de a evita (rezolva) aceste probleme:

În primul caz, conflictul poate fi evitat lăsând neschimbate salariile de bază stabilite istoric la întreprinderi și aplicând sistemul de plată pentru cunoștințe cu creșterea lor periodică;

În al doilea caz, depășiți parțial dezavantajele enumerate

posibil printr-o combinație de taxe de cunoștințe (pentru a determina salariul de bază) cu metodele salariale variabile (bonusuri, împărțirea profitului etc.);

În cel de-al treilea caz, se poate preveni eventuala frecare

dezvoltarea cu atenție a unui set de abilități critice, precum și a metodelor și criteriilor pentru determinarea disponibilității acestor abilități și furnizarea de informații complete fiecărui angajat.

Sistemele de remunerare, care pot fi clasificate drept „netradiționale”, dar care au o istorie „sovietică” destul de lungă, sunt sisteme colective de remunerare.

În producție, există caracteristici tehnologice care determină adecvarea organizației colective și a remunerației. Condițiile tehnologice pentru introducerea unei organizații colective și remunerarea includ:

Efectuarea unui ansamblu complex de lucrări, fiecare dintre acestea nu poate fi distribuită cu exactitate între interpreți individuali (de exemplu, lucrări de asamblare mecanică efectuate fără a utiliza un transportor; unele lucrări de construcție și instalare etc.);

Volumul și sfera lucrărilor omogene sunt astfel încât sarcina de producție nu poate fi finalizată în termenul specificat de către un executant;

Necesitatea unei lucrări coordonate la deservirea obiectelor mari și complexe (instalații tehnologice în metalurgie, industria chimică, energie etc.);

Necesitatea asigurării responsabilității colective pentru obținerea rezultatelor producției;

Nevoia de

Întrebarea 3. Câștigul mediu (pentru auto-studiu)

În unele cazuri, lucrătorii sunt plătiți pe baza câștigului lor mediu. Articolul 139 din Codul Muncii al Federației Ruse stabilește procedura generală de calcul al câștigului mediu al unui angajat. Și caracteristicile sale sunt stabilite în Regulamentul adoptat în conformitate cu acest articol, aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 24.07.2007 nr. 922 „Cu privire la specificul procedurii de calcul al salariilor medii”.

Această procedură este obligatorie pentru toate întreprinderile, instituțiile și organizațiile, indiferent de formele organizaționale și juridice și de formele de proprietate, precum și antreprenorii care sunt angajatori. Pentru toate cazurile de determinare a câștigului mediu, această procedură este aceeași.

Conform Codului Muncii al Federației Ruse, pentru orice mod de funcționare, câștigurile medii ale unui angajat sunt calculate în funcție de salariile reale încasate de el și timpul în care a lucrat efectiv în perioada de facturare anterioară momentului plății. Plățile către un angajat pe baza câștigului mediu se efectuează în următoarele cazuri:

Când plătiți zilele de vacanță;

Când plătiți pentru zilele de călătorie de afaceri;

Când plătiți zile de absență forțată;

Când un angajat este transferat la un loc de muncă cu salarii mai mici din cauza vătămării, bolilor profesionale sau a altor daune legate de sănătate legate de muncă;

În caz de oprire cauzată de vina organizației angajatoare;

Atunci când plătiți zilele de examinare medicală și donarea gratuită de sânge de către lucrătorii donatori;

Și, de asemenea, în alte cazuri prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse.

În cazurile de mai sus, organizațiile care păstrează un record cumulativ al orelor de muncă determină câștigul mediu al angajaților în funcție de ora lor medie, iar restul - câștigul mediu zilnic. În conformitate cu articolul 423 din Codul muncii al Federației Ruse, procedura de calculare a câștigurilor orare medii are loc prin împărțirea cuantumului salariilor acumulate în perioada de facturare la numărul de ore de muncă în funcție de programul de lucru în limita maximă a săptămânii de lucru stabilite de lege la orele lucrate. Atunci când se calculează câștigurile medii, câștigurile orare medii sunt înmulțite cu numărul de ore lucrate în perioada de plată.

Calculul ia în considerare toate tipurile de plăți prevăzute de sistemul de salarii utilizat în organizație, indiferent de sursele acestor plăți. Nu se iau în considerare doar banii plătiți angajaților care nu sunt remunerații pentru forța de muncă (dividende pe acțiuni, dobânzi la depozite, plăți de asigurare, asistență materială, împrumuturi și altele).

Venitul mediu pe oră la plata vacanței și a zilelor cu handicap temporar este calculat într-un mod special.