Շուկայավարման ծախսեր և դրանց արդյունավետության գնահատում: Շուկայավարման ցուցանիշներ. շուկայավարից սեփականատիրոջ համար: Շուկայական պահանջարկը մեծացնելու ռազմավարություններ

Շուկայավարման արդյունավետությունը ֆինանսական արդյունքների համեմատ

Շուկայավարման արդյունավետության ցուցանիշներ

Շուկայավարման ROI

Շուկայավարման ռազմավարություններ և շահութաբերության բարձրացում

Շուկայավարման ROI ցուցանիշներ

Ամփոփում

Շուկայական տրամաբանություն և ռազմավարական մտածողություն

Շուկայավարման գործիքներ. կատարողականի գնահատում

Հիմնական շուկայավարման արդյունավետության ցուցանիշները

Շուկայավարման բանաձևեր

ԱՆՎԵՐՋ ԱՆՎԵՐՋ

Ներքին ցուցանիշներն ընդդեմ արտաքին կատարողականի ցուցանիշների

Ընթացիկ ցուցանիշները կատարողականի վերջնական ցուցանիշների համեմատ

Շուկայավարման արդյունավետություն

Շուկայական ռազմավարություն

Ներքին ցուցանիշներն ընդդեմ արտաքին կատարողականի ցուցանիշների

Ընթացիկ ցուցանիշները կատարողականի վերջնական ցուցանիշների համեմատ

Շուկայավարման ROI-ի չափում

Մարկետինգային զուտ եկամուտ և կազմակերպչական միավորի շահութաբերություն

Շուկայավարման ROI - Հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում

Շուկայական պահանջարկը մեծացնելու ռազմավարություններ

Շուկայական մասնաբաժնի ավելացման ռազմավարություններ

Մեկ սպառողի հաշվով եկամուտների ավելացման ռազմավարություններ

Փոփոխական ծախսերի նվազեցման ռազմավարություններ

Մարքեթինգի արդյունավետության բարելավման ռազմավարություններ

Շուկայավարման ROI

Շուկայավարման ROI

Շուկայավարման շահութաբերության ցուցանիշների ազդեցությունը շահույթի վրա

Շուկայավարման ROI-ի չափում

Շուկայավարման ROI-ի գնահատում. կենտրոնանալով հաճախորդի վրա

Նշումներ

Ցուցանիշ 4. Շուկայի մասնաբաժինը

Ցուցանիշ 5. տանում է

Ցուցանիշ 6. Փոխակերպում

Ցուցանիշ 7. LTV

Ցուցանիշ 8. Կորած հաճախորդներ

Ցուցանիշ 9. CTR

Ցուցանիշ 10. Մեկ սեղմման արժեքը

Ցուցանիշ 11. Հաճախորդների թիվը

Ցուցանիշ 12. Միջին հաշիվ

Շուկայավարման կատարողականի չափորոշիչները հզոր լրացում են ֆինանսական կատարողականի ավանդական չափորոշիչներին: Դրանք մարքեթինգային մենեջերներին հնարավորություն են տալիս հասկանալ, վերահսկել և կառավարել շուկայի կատարողականը մարքեթինգային ռազմավարության միջոցով: Վրա բրինձ. 1Ցուցադրված են շուկայավարման կատարողականի ցուցիչների երեք կատեգորիաներ.

Շուկայի կատարողականի ցուցանիշներ. Այս ցուցանիշները գնահատում են արտաքին շուկայական պայմաններըև շուկաների գրավչությունը: Դրանք ներառում են աճի տեմպը, շուկայի մասնաբաժինը, շուկայի գրավչությունը, արդյունաբերության գրավչությունը և շուկայի պահանջարկի ներուժը:
Մրցակցային կատարողականի ցուցանիշներ. Այս արտաքին ցուցանիշները ցույց են տալիս ընկերության արտադրանքի մրցունակությունը։ Դրանք ներառում են ֆիրմայի կատարողականը մրցունակ գին առաջարկելու, ապրանքների և ծառայությունների որակի, ապրանքանիշի և ծախսերի առումով:
Հաճախորդի կատարողականի ցուցանիշներ. Այս արտաքին ցուցանիշները բնութագրում են սպառողների հետ համագործակցության արդյունավետությունը։ Դրանք ներառում են բավարարվածության չափում, պահպանում, հաճախորդների իրազեկվածություն և հաճախորդի ընկալվող արժեքը:

Այս չափիչներից յուրաքանչյուրը կարևոր դեր է խաղում ընկերությունը շուկայավարման արդյունավետության և շահութաբերության ավելի բարձր մակարդակներ տեղափոխելու գործում:

Հաջողակ լինելու համար ցանկացած բիզնես կարիք ունի ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին կատարողականի ցուցանիշների: Համաձայն բրինձ. 1Ներքին ցուցանիշները կարևոր են միավորի ծախսերի, ծախսերի, ակտիվների շրջանառության, աշխատողների արտադրողականության, կապիտալի արտադրողականության և ընդհանուր շահութաբերության հաշվարկների մոնիտորինգի համար: Շուկայի կատարողականի ցուցանիշները հավասարապես կարևոր են կատարողականի արտաքին գնահատում ապահովելու համար այս բիզնեսից. Թեև հաշվապահական ընկերությունները մեծ աշխատանք են կատարել ցանկացած ընկերության ներքին կատարողականի ցուցանիշների հաշվարկման մեթոդների մշակման ուղղությամբ, նրանց և շուկայի հետազոտող ընկերությունների համար հաջորդ սահմանը կլինի շուկայի կատարողականի արտաքին ցուցանիշների գնահատման ստանդարտացված մեթոդաբանության մշակումը: Արտադրողականության ցուցանիշների երկու խմբերի առկայության դեպքում, ինչպես նաև ղեկավարները ֆինանսական վերլուծաբաններիսկ բաժնետերերը շատ ավելի լավ վիճակում կլինեն մարքեթինգի արդյունավետությունը և ընկերության ընդհանուր կատարողականը գնահատելիս:

Բրինձ. 1. Ֆինանսական կատարողականը համեմատ
շուկայավարման կատարողականի ցուցանիշներով

Մարքեթինգային ցուցանիշների օգտագործման հիմնական նպատակը դրա արդյունավետության ընթացիկ գնահատումն է։ Եվ քանի որ դրա շատ ցուցանիշներ նախորդում են ֆինանսական արդյունքին, դրանք կարևոր են ռազմավարության իրականացման և ուղղակիորեն այդ արդյունքի հասնելու համար։ Այնուամենայնիվ, ոչ բոլոր մարքեթինգային ցուցանիշներն են բիզնեսի կատարողականի առաջատար ցուցանիշները: Գոյություն ունենալ ընթացիկԵվ վերջնական շուկայավարման ցուցանիշներ. Երկուսն էլ կարևոր են, բայց հատկապես առաջինը, քանի որ դրանք նաև ֆինանսական կատարողականի առաջատար ցուցանիշներ են։ Վերջնական ցուցանիշները բավականին ճշգրիտ կերպով արտացոլում են ֆինանսական արդյունքը։

Ապրանքի իրազեկումը, գնման մտադրությունը, արտադրանքի փորձարկումը և հաճախորդների գոհունակությունն ու դժգոհությունը, ինչպես նաև սպառողների ընկալումները համեմատության արտադրանքի որակի, ծառայության որակի և հաճախորդի արժեքի վերաբերյալ, բոլորն էլ ընթացիկ շուկայավարման ցուցանիշներ են: Յուրաքանչյուր կատեգորիայի փոփոխությունները՝ դրական կամ բացասական, սովորաբար նախորդում են սպառողների գնման վարքագծի իրական փոփոխություններին: Արդյունքում, հաճախորդի մտածելակերպի և վերաբերմունքի այս ներկայիս չափորոշիչները ապագա գնումների վարքագծի, հետևաբար եկամուտների և շահութաբերության ամենակարևոր ցուցանիշներն են:

Օրինակ, հաճախորդները գոհ են, բայց նրանց ընկալումը ձեր ապրանքի արժեքի մասին՝ համեմատած մրցակիցների ընտրանքների հետ, անշեղորեն նվազում է: Այս գործընթացը կարող է պայմանավորված լինել ոչ թե ձեր գործողություններով, այլ պարզապես դրանց ընկալվող օգուտների համակցությամբ՝ համեմատած ծախսերի հետ, որոնք առաջացրել են մրցակիցների առաջարկած արժեքի աճ: Այնուամենայնիվ, դուք ունեք վերջնական արդյունքը. հաճախորդների կողմից ձեր արտադրանքի ընկալման արժեքը նվազել է: Ընկալման այս փոփոխությունն իր հերթին դուռ է բացում մրցակիցների արտադրանքի համար։ Վաղ նախազգուշացման դեպքում շուկայական ընկերությունը կարող է շտկել իր գործողությունները նախքան իր հաճախորդները դառնալու մրցակցի հաճախորդներ: Առանց ընթացիկ շուկայավարման չափանիշների մոնիտորինգի, խնդիրները կարող են մնալ չբացահայտված և չլուծված, մինչև պարզ դառնա, որ ինչ-որ բան այն չէ, ֆինանսական արդյունքների անկումից հետո:

Աղյուսակ. 1. Ներքին ընդդեմ արտաքին ցուցանիշների
և ընթացիկ կատարումը՝ համեմատած վերջնականի հետ

Գնահատման հեռանկարներ	Ժամանակի հեռանկար
Գնահատման հեռանկարներ	Ընթացիկ ցուցանիշներ	Վերջնական ցուցանիշներ
Ներքին (ընկերությունում)	Ապրանքի թերություններ Ուշ առաքումներ Վճարման սխալներ Դեբիտորական Պաշարների շրջանառություն	Զուտ շահույթ/եկամուտ Վաճառքի վերադարձ Մարժա մեկ միավորի համար Ակտիվների վերադարձը Ակտիվների շրջանառություն
Արտաքին (շուկայում)	Հաճախորդների բավարարվածություն Համեմատական արտադրանքի որակ Ծառայության համեմատական որակ Գնելու մտադրություններ Ապրանքի իրազեկում	Շուկայի մասնաբաժինը Հաճախորդների պահպանումը Նոր ապրանքների համեմատական վաճառք Եկամուտ յուրաքանչյուր հաճախորդի համար Շուկայի աճի տեմպերը

Ինչպես ցույց է տրված սեղան 1Արտաքին վերջնական շուկայավարման ցուցանիշները ներառում են շուկայական մասնաբաժինը, հաճախորդների պահպանումը, եկամուտը մեկ սպառողի հաշվով և այլն: Այս ցուցանիշները ցուցադրվում են ֆինանսական գործունեության որոշակի ժամանակահատվածի վերջում, որոնցից յուրաքանչյուրը տրամադրում է ախտորոշիչ գործիքների տարբեր փաթեթ և տեղի ունեցողի վերլուծություն:

Ենթադրենք, վաճառքներն ավելանում են և գերազանցում կանխատեսումները, և ֆինանսական արդյունքը նույնպես սպասվածից լավ է ստացվում։ Ընկերությունների մեծ մասը գոհ կլինի այս իրավիճակից: Այնուամենայնիվ, եթե շուկայավարման հիմնական ցուցանիշները ցույց են տալիս, որ ընկերությունը կորցնում է մասնաբաժինը աճող շուկայում, և հաճախորդների վատ պահպանումը քողարկվում է նոր հաճախորդների աճով, անհանգստության պատճառ կա: Ընկերությունը, որը չունի արտաքին վերջնական շուկայավարման ցուցանիշներ, սահմանափակ է պատկերացնում իր գործունեության արդյունավետության հեռանկարները:

CommTech ընկերությունը, որի վաճառքը կազմում է 454 միլիոն դոլար, արտադրում է սարքավորումների լայն տեսականի բժշկական, արդյունաբերական և բիզնես-բիզնես շուկաների համար: Հինգ տարի առաջ, երկար անհաջող գործունեությունից հետո, նոր թիմ ստանձնեց ընկերությունը։ Նա վերակազմավորեց գործառնությունները և մշակեց ծրագրեր՝ նվազեցնելու միավորի ծախսերը, վերահսկելու վերադիր ծախսերը և խթանելու ակտիվների կառավարումը: Բացի այդ, նոր ղեկավար թիմը ստեղծեց վաճառքի ուսուցման համապարփակ ծրագիր, որը վաճառքի ուժին հնարավորություն տվեց բարձրացնել վաճառքի արդյունավետությունը $1,4 միլիոնից մինչև $2,2 միլիոն մեկ վաճառողի համար:

Արդյունքները սենսացիոն էին. 5 տարվա ընթացքում նոր ղեկավար թիմը գրեթե կրկնապատկել է վաճառքը և ավելի քան եռապատկել զուտ շահույթը: Ինչպես երևում է բրինձ. 2-1, CommTech-ի վաճառքից եկամտաբերությունն աճել է 6,3%-ից մինչև 12,1%, իսկ ակտիվների շահութաբերությունը՝ 11,3%-ից մինչև 26,7%։ Այս տեղեկատվության հիման վրա.

Ինչպե՞ս կգնահատեք CommTech-ի աշխատանքը վերջին 5 տարիների ընթացքում:
CommTech-ի բիզնեսի ո՞ր կողմերն են առավել տպավորիչ:
Արդյո՞ք CommTech-ը պետք է շարունակի այս ռազմավարությունը առաջիկա 5 տարիների ընթացքում:

Բրինձ. 2-1. CommTech-ի ֆինանսական արդյունքները 5 տարվա ընթացքում

Տնտեսական ցուցանիշներ	Բազային տարի	1	2	3	4	5
Վաճառքի ծավալը՝ միլիոն դոլար	254	293	318	387	431	454
Վաճառված ապրանքների արժեքը՝ միլիոն դոլար	183	210	230	283	314	331
Համախառն շահույթ՝ միլիոն դոլար	71	83	88	104	117	123
Շուկայավարման և առևտրի ծախսեր, միլիոն դոլար	18	23	24	26	27	28
	37	38	38	41	40	40
	16	22	26	37	50	55
Վաճառքից եկամտաբերություն, %	6,3	7,5	8,2	9,6	11,6	12,1
Ակտիվներ՝ միլիոն դոլար	141	162	167	194	205	206
Ակտիվների վերադարձը, %	11,3	13,6	15,6	19,1	24,4	26,7

Մեզանից շատերը անմիջապես եզրակացրեցին, որ CommTech-ի աշխատանքը վերջին 5 տարիների ընթացքում գերազանց է եղել: Ո՞ւմ դուր չի գա մի բիզնեսում, որտեղ վաճառքները գրեթե կրկնապատկվել են, իսկ եկամուտներն ավելի քան եռապատկվել են 5 տարվա ընթացքում:

Չնայած այս տպավորիչ աճին, մենք սխալ ենք համարում CommTech-ի գործունեության վերաբերյալ այդքան դրական վերաբերմունքը, քանի որ չափանիշները, որոնք մեզ տանում են նման վարդագույն եզրակացության, միայն. ֆինանսականկատարողականի ցուցանիշները: Եկամուտը, զուտ եկամուտը, վաճառքից եկամտաբերությունը, վաճառքում ակտիվների մասնաբաժինը և ակտիվների վերադարձը ներքին ֆինանսական կատարողականի գերազանց ցուցանիշներ են: Այնուամենայնիվ, այս ցուցանիշները չեն տալիս արտաքին,կամ շուկա,գաղափարներ ընկերության գործունեության մասին: Արդյունքում, մենք չգիտենք, թե ինչպես է այն դրսևորվել արտաքին չափանիշների հետ կապված, ինչպիսիք են շուկայի աճը, մրցակցային գնագոյացումը, մրցակիցների ապրանքների և ծառայությունների որակը և հաճախորդների գոհունակությունն ու պահպանումը: Հետևաբար, հաջորդ 5 տարում նույն ռազմավարության օգտագործումը կարող է լինել կամ չլինել լավագույն տարբերակը եկամուտների աճի հասնելու համար:

Օգտագործելով կատարողականի ավանդական չափումը, մեզանից շատերը կարող են եզրակացնել, որ CommTech-ը իրական հաջողության պատմություն է: Այնուամենայնիվ, մենք կարող ենք ցույց տալ, որ իրական կյանքում, չնայած բոլոր ջանքերին, կորպորացիայի և նրա բաժնետերերի կորուստը 5 տարվա ընթացքում կարող է կազմել $122 միլիոն զուտ եկամուտ և դրամական հոսքեր: Այս անսպասելի եզրակացությունը հիմնականում հիմնված է շուկայում նրա տեղը գնահատող ցուցիչների բացակայության, ինչպես նաև ավանդական ֆինանսական ցուցանիշների վրա չափազանց մեծ կախվածության վրա՝ ռազմավարական մտածողության ուղղությունն ընտրելիս և կատարողականը գնահատելիս:

Ֆինանսական կատարողականի ներքին ցուցանիշներից բացի, ցանկացած ընկերության անհրաժեշտ է մի շարք արտաքին ցուցանիշներ՝ շուկայի կատարողականը գնահատելու համար: Թեև նրանք ավելի էլեգանտ չեն կազմում ֆինանսական հաշվետվությունները, նրանք միասին և անհատապես ստեղծում են բիզնեսի կատարողականի այլ, ավելի ռազմավարական տեսակետ: Վրա բրինձ. 2-2Ներկայացված են կատարողականի ցուցանիշներ, որոնք ներկայացնում են վերջին 5 տարիների ընթացքում CommTech-ի գործունեության բոլորովին այլ պատկեր։

Բրինձ. 2-2. CommTech ընկերության աշխատանքը 5 տարվա ընթացքում

Կատարման ցուցանիշ	Բազային տարի
Շուկայի ծավալի աճ դոլարով, %
Վաճառքի ծավալի աճ, %
Շուկայի մասնաբաժինը, %
Հաճախորդների պահպանումը, %
Նոր հաճախորդներ, %
Դժգոհ հաճախորդներ, %
Ապրանքի հարաբերական որակ*
Ծառայության հարաբերական որակ *
Նոր ապրանքների հարաբերական վաճառք *

* Համեմատական ցուցանիշ, որտեղ 100-ը հավասար է մրցակցությանը, 100-ից ավելին մրցակցային առաջ է, 100-ից քիչը հետ է մրցակցությունից։

CommTech-ի շուկայական դիրքում հեշտ է տեսնել մի քանի ռազմավարական թույլ կողմեր: Նախ, CommTech-ի վաճառքի աճը տպավորիչ էր, բայց ավելի քիչ ինտենսիվ, քան շուկայի աճի տեմպերը: Վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ CommTech-ը իրականում կորցնում է շուկայի մասնաբաժինը վերջին 5 տարիների ընթացքում: Նոր ապրանքների վաճառք, արտադրանքի և ծառայությունների որակ մրցակիցների համեմատվատացավ. Ապրանքների և ծառայությունների համեմատական որակի անկումը չի նշանակում, որ CommTech-ը իրականում վատացել է: Շատ դեպքերում մրցակիցները պարզապես առաջ են քաշվել և կարողացել են բարձրակարգ ապրանքներ և ծառայություններ մատուցել: Հարաբերական առումով, մրցակիցների գործունեության ավելի արագ առաջընթացը պատճառ է դարձել, որ CommTech-ը հետ մնա նրանցից այս ոլորտներում:

Որակի վատթարացումը, որը զուգորդվում է նոր ապրանքների վաճառքի նվազման հետ, դժվարացնում է հաճախորդներին պահելը, քանի որ հաճախորդների գոհունակության մակարդակն իջել է և դժգոհության մակարդակն աճել է: Վերջնական արդյունքը շուկայի կատարողականի անկումն էր, հաճախորդների բարձր շրջանառությունը և շուկայական մասնաբաժնի կայուն անկումը:

Ինչպե՞ս կարող է այս կամ այն ռազմավարությունն ազդել շուկայի մասնաբաժնի պահպանման վրա: Աճող շուկայի 20% մասնաբաժինը պահպանելու համար CommTech-ը պետք է իր մարքեթինգի, հետազոտությունների և արտադրանքի զարգացման բյուջեն համապատասխանի շուկայի պահանջարկին և մրցակիցների ծախսերի մակարդակին: Ներդրումների տվյալ մակարդակի և շուկայի 20% մասնաբաժնի դեպքում արդյունքները ներկայացված են բրինձ. 2-3, բավականին համոզիչ կհամարվեր։

Թեև շուկայական մասնաբաժնի պահպանմանն ուղղված ռազմավարությունը կապահովի ակտիվների մոտավորապես նույն եկամտաբերությունը, ինչ ռազմավարությունը, որը հիմնված է ներքին կատարողականի վրա, այն կստեղծեր լրացուցիչ $122 մլն զուտ եկամուտ (նախքան հարկերը): Այսպիսով, 5 տարվա ընթացքում ընկերությունը ի վերջո կորցրել է $122 մլն զուտ շահույթ: Ավելին, եթե նույնիսկ շուկայի մասնաբաժնի էրոզիան դադարեցվի, և շուկայի աճն ամբողջությամբ դադարեցվի, CommTech-ի կորուստները կավելանան առաջիկա 5 տարիների ընթացքում։ Եթե շուկան շարունակի աճել, իսկ ընկերության մասնաբաժինը շարունակի նվազել, ապա առաջիկա 5 տարիների ընթացքում CommTech-ի կորցրած եկամուտը, հավանաբար, կմոտենա 500 միլիոն դոլարին:

Բրինձ. 2-3. Շուկայական ռազմավարությունն ուղղված է շուկայի 20% մասնաբաժնի պահպանմանը

Տնտեսական ցուցանիշներ	Բազային տարի	1	2	3	4	5
Վաճառքի ծավալը՝ միլիոն դոլար	254	312	363	477	596	697
Վաճառված ապրանքների արժեքը՝ միլիոն դոլար	183	216	251	339	415	484
Համախառն շահույթ՝ միլիոն դոլար	71	96	112	138	181	213
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը, միլիոն դոլար	18	24	27	32	41	50
Գործառնական այլ ծախսեր՝ միլիոն դոլար	37	41	45	52	59	66
Զուտ շահույթ (նախքան հարկերը), միլիոն դոլար	16	31	40	54	81	97
Վաճառքից եկամտաբերություն, %	6,3	9,9	11,0	11,3	13,6	13,9
Ակտիվներ՝ միլիոն դոլար	141	172	196	253	310	355
Ակտիվների վերադարձը, %	11,3	18,0	20,4	21,3	26,1	27,3
Վերջնական եկամուտ (նախքան հարկերը) *, միլիոն դոլար	0	9	14	17	31	42

* Զուտ շահույթի ծավալների տարբերությունը Նկ. 2-3 և 2-1 համապատասխան տարվա համար:

CommTech-ի իրավիճակում պարզ է, որ շուկայի վրա հիմնված կառավարումն ունի եկամուտը զգալիորեն մեծացնելու ներուժ: Շուկայական արդյունավետության հիմքը հավատարմությունն է չափանիշներին, որոնք հետևում են շուկայավարման արդյունավետությանը և շահութաբերությանը:

CommTech-ի իրավիճակը ցույց է տալիս շուկայի կատարողականի չափանիշների կարևորությունը: Բիզնեսի համակարգերի մեծ մասը նախագծված է եկամուտները, ծախսերը, արտադրական ընդհանուր ծախսերը, դեբիտորական պարտքերը, գործառնական ծախսերը և շահույթը վերահսկելու համար: Այնուամենայնիվ, ընկերության հաճախորդները նրա ամենակարևոր ակտիվն են և դրամական միջոցների դրական հոսքերի միակ կարևոր աղբյուրը: Նրանց հեռանալը աճի ժամանակաշրջանում նշանակում է, որ ընկերությունը պետք է ավելի շատ աշխատի և ավելացնի ծախսերը՝ յուրաքանչյուր կորցրած հաճախորդին փոխարինելու նորով:

Շուկայավարման կատարողականի չափորոշիչները հզոր լրացում են ֆինանսական կատարողականի ավանդական չափորոշիչներին: Դրանք մարքեթինգային մենեջերներին հնարավորություն են տալիս հասկանալ, վերահսկել և կառավարել շուկայի կատարողականը մարքեթինգային ռազմավարության միջոցով: Վրա բրինձ. 2-4Ցուցադրված են շուկայավարման կատարողականի ցուցիչների երեք կատեգորիաներ.

1. Շուկայի արդյունավետության ցուցանիշներ. Այս ցուցանիշները գնահատում են արտաքին շուկայի պայմանները և շուկաների գրավչությունը: Դրանք ներառում են աճի տեմպը, շուկայի մասնաբաժինը, շուկայի գրավչությունը, արդյունաբերության գրավչությունը և շուկայի պահանջարկի ներուժը:

2. Մրցակցային արդյունավետության ցուցանիշներ.Այս արտաքին ցուցանիշները ցույց են տալիս ընկերության արտադրանքի մրցունակությունը։ Դրանք ներառում են ֆիրմայի կատարողականը մրցունակ գին առաջարկելու, ապրանքների և ծառայությունների որակի, ապրանքանիշի և ծախսերի առումով:

3. Հաճախորդի կատարողականի ցուցանիշներ.Այս արտաքին ցուցանիշները բնութագրում են սպառողների հետ համագործակցության արդյունավետությունը։ Դրանք ներառում են բավարարվածության, պահպանման, հավատարմության, հաճախորդների իրազեկվածության և հաճախորդի ընկալվող արժեքի չափում:

Այս չափիչներից յուրաքանչյուրը կարևոր դեր է խաղում ընկերությունը շուկայավարման արդյունավետության և շահութաբերության ավելի բարձր մակարդակներ տեղափոխելու գործում: Հաջորդ գլուխներում մենք կներկայացնենք և կնկարագրենք դրանցից յուրաքանչյուրը գործնական կիրառման տեսանկյունից: Գլուխ 1-ում մենք արդեն հաշվարկել և գործել ենք հաճախորդների բավարարվածության, պահպանման և հավատարմության, ինչպես նաև սպառողի հետ համագործակցության ողջ ժամանակահատվածի ընդհանուր շահույթի ցուցանիշներով: Ներկայացման գործընթացում մենք ձեռք կբերենք շուկայավարման արդյունավետության ցուցիչներ, ցույց կտանք, թե ինչպես կարելի է օգտագործել այդ ցուցանիշները վերահսկելու համար և ինչպես են դրանք ազդում ընկերության շահութաբերության վրա:

Հաջողակ լինելու համար ցանկացած բիզնես կարիք ունի ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին կատարողականի ցուցանիշների: Համաձայն բրինձ. 2-4Ներքին ցուցանիշները կարևոր են միավորի ծախսերի, ծախսերի, ակտիվների շրջանառության, աշխատողների արտադրողականության, կապիտալի արտադրողականության և ընդհանուր շահութաբերության հաշվարկների մոնիտորինգի համար: Շուկայական ակտիվության ցուցանիշները նույնքան կարևոր են տվյալ բիզնեսի արդյունավետության արտաքին գնահատական տալու համար։ Թեև հաշվապահական ընկերությունները մեծ աշխատանք են կատարել ցանկացած ընկերության ներքին կատարողականի ցուցանիշների հաշվարկման մեթոդների մշակման ուղղությամբ, նրանց և շուկայի հետազոտող ընկերությունների համար հաջորդ սահմանը կլինի շուկայի կատարողականի արտաքին ցուցանիշների գնահատման ստանդարտացված մեթոդաբանության մշակումը: Արտադրողականության ցուցանիշների երկու խմբերի առկայության դեպքում մենեջերները, ինչպես նաև ֆինանսական վերլուծաբաններն ու բաժնետերերը շատ ավելի լավ վիճակում կգնահատեն ընկերության մարքեթինգի և ընդհանուր կատարողականի արդյունավետությունը:

Բրինձ. 2-4. Ֆինանսական չափումներ ընդդեմ շուկայավարման կատարողականի չափումների

Օրինակ, հաճախորդները գոհ են, բայց նրանց ընկալումը ձեր ապրանքի արժեքի մասին՝ համեմատած մրցակիցների ընտրանքների հետ, անշեղորեն նվազում է: Այս գործընթացը կարող է պայմանավորված լինել ոչ թե ձեր գործողություններով, այլ պարզապես դրանց ընկալվող օգուտների համակցությամբ՝ համեմատած ծախսերի հետ, որոնք առաջացրել են մրցակիցների կողմից առաջարկվող հաճախորդների արժեքը: Այնուամենայնիվ, դուք ունեք վերջնական արդյունքը. հաճախորդների կողմից ձեր արտադրանքի ընկալման արժեքը նվազել է: Ընկալման այս փոփոխությունն իր հերթին դուռ է բացում մրցակիցների արտադրանքի համար։ Վաղ նախազգուշացման դեպքում շուկայական ընկերությունը կարող է շտկել իր գործողությունները նախքան իր հաճախորդները դառնալու մրցակցի հաճախորդներ: Առանց ընթացիկ շուկայավարման չափանիշների մոնիտորինգի, խնդիրները կարող են մնալ չբացահայտված և չլուծված, մինչև պարզ դառնա, որ ինչ-որ բան այն չէ, ֆինանսական արդյունքների անկումից հետո:

Ինչպես ցույց է տրված բրինձ. 2-5Արտաքին վերջնական շուկայավարման ցուցանիշները ներառում են շուկայական մասնաբաժինը, հաճախորդների պահպանումը, եկամուտը մեկ սպառողի հաշվով և այլն: Այս ցուցանիշները ցուցադրվում են ֆինանսական գործունեության որոշակի ժամանակահատվածի վերջում, որոնցից յուրաքանչյուրը տրամադրում է ախտորոշիչ գործիքների տարբեր փաթեթ և տեղի ունեցողի վերլուծություն:

Բրինձ. 2-5. Ներքին ընդդեմ արտաքին կատարման և ընթացիկ ընդդեմ վերջնական կատարման

Գնահատման հեռանկարներ	Ժամանակի հեռանկար
Գնահատման հեռանկարներ	Ընթացիկ ցուցանիշներ	Վերջնական ցուցանիշներ
Ներքին (ընկերությունում)	Ապրանքի թերություններ Ուշ առաքումներ Վճարման սխալներ Դեբիտորական Պաշարների շրջանառություն	Զուտ շահույթ/եկամուտ Վաճառքի վերադարձ Մարժա մեկ միավորի համար Ակտիվների վերադարձը Ակտիվների շրջանառություն
Արտաքին (շուկայում)	Հաճախորդների բավարարվածություն Համեմատական արտադրանքի որակ Ծառայության համեմատական որակ Գնելու մտադրություններ Ապրանքի իրազեկում	Շուկայի մասնաբաժինը Հաճախորդների պահպանումը Նոր ապրանքների համեմատական վաճառք Եկամուտ յուրաքանչյուր հաճախորդի համար Շուկայի աճի տեմպերը

Շուկայական ցուցանիշները էական նշանակություն ունեն կատարողականը հասկանալու համար արտաքին գործունեությունՍակայն ընդհանուր առմամբ հաջողության վրա, բացի դրանցից, ազդում են նաև այլ կարևոր գործոններ՝ ընկերության կառավարումը, նրա աճը, շահույթի ավելացումը և բաժնետիրական կապիտալը: Դիտարկենք, օրինակ, սպորտային հագուստ արտադրող Santa Fe Sportswear-ը: Նրա 125 միլիոն դոլարի վաճառքը հիմնված էր հինգ ապրանքային գծերի վրա: Ընդհանուր առմամբ ընկերությունը շահութաբեր էր, բայց երկու գիծը վատ վաճառվեց. այնուհետև Santa Fe Sportswear-ի ավագ ղեկավարությունը հանդիպեց՝ վերանայելու կատարողականը: Ֆինանսական մենեջերը քննարկման համար պատրաստեց արտադրանքի գծի շահութաբերության ամփոփագիրը, որը ներկայացված էր սույն կայքում բրինձ. 2-6.

Բրինձ. 2-6. Santa Fe Sportswear Product Line-ի շահութաբերություն

Այս տեղեկատվության հիման վրա ֆինանսական մենեջերը փաստարկեց հետևյալը.

«Մենք վատնում ենք մեր ռեսուրսները շորտերի և մարզաշապիկների վրա: Դրանցից մեկը եկամուտ չի բերում, իսկ մյուսը՝ անշահավետ։ Ես առաջարկում եմ դրանք փակել և մեր ջանքերը կենտրոնացնել շահութաբեր ապրանքային գծերի վրա»։

Որքանո՞վ հաջող կլիներ այս որոշումը: Ինչպե՞ս պետք է մարքեթինգի մենեջերը հանդիսատեսին ներկայացնի իր սեփական կարծիքը շորտերի և տրիկոտաժե սվիտերների գծերի շահութաբերության մասին: Որպեսզի գնահատվի, թե որքանով է մարքեթինգային ռազմավարությունը նպաստում ընկերության շահույթին, անհրաժեշտ է չափել շուկայավարման շահութաբերությունը: Ի՞նչ է մարքեթինգային ROI-ն: Ինչպե՞ս չափել այն: Ինչպե՞ս կառավարել այն: Կարո՞ղ է դա որևէ լույս սփռել շորտերի շարքի շահութաբերության վրա:

Շուկայավարման ROI-ն գնահատելու համար մենք պետք է ավելի սերտ նայենք դրա տարրերին և որոշենք, թե որոնք են ընկնում մարքեթինգային ֆունկցիայի ազդեցության տակ: Դա անելու համար մենք պետք է մեթոդաբար կտրենք շահութաբերության և մարքեթինգային ռազմավարության տարրերը և ուսումնասիրենք դրանց փոխադարձ ազդեցությունը: Լավագույնն այն է, որ սկսենք զուտ շահույթի լայն սահմանումից, այնուհետև շահույթի հավասարումը մշակել այնպիսի ձևակերպման մեջ, որը շահութաբերությունը կապում է շուկայական պայմանների հետ: Ի շատ ընդհանուր տեսարանԸնկերության զուտ եկամուտը պարզապես եկամուտն է՝ հանած ծախսերը.

Զուտ շահույթ (նախքան հարկերը) = եկամուտ - ծախս

Շորտերի շարքի վաճառքը, ինչպես նշվեց վերևում, կազմում է $10 միլիոն: Վաճառված ապրանքների արժեքը կազմում է $8 միլիոն: Տարբեր ծախսերը, որոնք կազմում են վաճառված ապրանքների արժեքը, ամփոփված են. բրինձ. 2-7. 3 միլիոն դոլարի գործառնական ծախսերը հանելուց հետո զուտ եկամուտը մինչև հարկերը կազմում է 1 միլիոն դոլար: Ֆինանսական մենեջերի տեսանկյունից այս ապրանքային գիծը վերացնելը, որն ակնհայտորեն անշահավետ է, ընդհանուր շահույթը կավելացնի 1 միլիոն դոլարով:

Բրինձ. 2-7. Վաճառված ապրանքների արժեքը, շուկայավարման ծախսերը և գործառնական ծախսերը

Վաճառված ապրանքների ինքնարժեքը արտադրանքի արտադրության ընդհանուր արժեքն է, որը տարբերվում է վաճառված ծավալից:
Փոփոխական ծախսեր	Ներառում է նյութերի գնումը, ուղղակի աշխատանքային ծախսերը, փաթեթավորումը, տրանսպորտային ծախսերը և արտադրանքի արտադրության և տեղափոխման հետ կապված ցանկացած այլ ծախս:
Արտադրության ծախսեր	Տվյալ արտադրամասի օգտագործման հետ կապված ծախսերը, սարքավորումները և արտադրական գործունեություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ այլ ֆիքսված ծախսերը՝ բաշխված արտադրության ծավալին համամասնորեն.
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր * - ուղղակի ծախսեր, որոնք տարբերվում են կախված մարքեթինգային ռազմավարությունից
Մարքեթինգի կառավարում	Մարքեթինգի կառավարման հետ կապված ծախսերը և այս գործառույթն աջակցելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսները
Վաճառք, սպասարկում և աջակցություն	Ծախսեր՝ կապված վաճառողների, հաճախորդների սպասարկման և տեխնիկական և վարչական աջակցության ծառայությունների հետ
	Մարքեթինգային հաղորդակցության բյուջեի հետ կապված բոլոր ծախսերը
Գործառնական ծախսերը վերադիր ծախսեր են, որոնք չեն տարբերվում՝ կախված մարքեթինգային ռազմավարությունից:
Հետազոտություն և զարգացում	Նոր արտադրանքի մշակման և/կամ բարելավման ծախսերը
Կորպորատիվ ընդհանուր ծախսեր	Անձնակազմի, իրավաբանական աջակցության, մասնագիտական ծառայությունների, կորպորատիվ գովազդի ծախսերը և ավագ ղեկավարության և ընկերության անձնակազմի աշխատավարձերը

* Շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը ավանդաբար համարվում են վաճառքի, ընդհանուր և վարչական ծախսերի մաս (SG&A) տարեկան հաշվետվությունների մեծ մասում:

Շորտերի վաճառքից շահույթ = վաճառքի ծավալ - վաճառված ապրանքների ինքնարժեք - գործառնական ծախսեր = 10 միլիոն դոլար - 8 միլիոն դոլար - 3 միլիոն դոլար = - 1 միլիոն դոլար

Այնուամենայնիվ, մարքեթինգային ROI-ն և դրա ազդեցությունը ընկերության վերջնական գծի վրա հասկանալու համար մենք պետք է հաշվարկ կատարենք առանց շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի: Դա անելով (տե՛ս ստորև), մենք կարող ենք տեսնել, որ շորտերի արտադրանքի գծով առաջացած շուկայավարման ներդրումների զուտ շահույթը/եկամուտը իրականում կազմում է 1 մլն դոլար:

Շահույթ կրճատումից = վաճառքի ծավալ - վաճառված ապրանքների ինքնարժեք - շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր - այլ գործառնական ծախսեր - 1 միլիոն դոլար = 10 միլիոն դոլար - 8 միլիոն դոլար - 1 միլիոն դոլար - 2 միլիոն դոլար = 1 միլիոն դոլար (մարկետինգային զուտ շահույթ) - 2 միլիոն դոլար (ընթացիկ ծախսեր)

Շորտերի արտադրանքի գծի շուկայավարման զուտ եկամուտը կազմում է 1 միլիոն դոլար և հանդիսանում է շուկայավարման շահութաբերության չափանիշ: Եթե գիծը վերացվեր, ապա Santa Fe Sportswear-ի ընդհանուր շահույթը կկրճատվեր 1 միլիոն դոլարով՝ շնորհիվ շուկայավարման շահույթի, որը ստեղծեց գիծը: Քանի որ դրա հետ կապված շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը վերացված են, դրանք զրոյական են: Սակայն դրա համար հատկացվել է 2 մլն դոլար գործառնական ծախսեր։ Եթե գիծը վերացվեր, ապա այդ 2 մլն դոլարը պետք է վերաբաշխվեր այլ ապրանքային գծերի՝ դարձնելով դրանք ավելի քիչ եկամտաբեր։ Շուկայական արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար մենք պետք է առանձնացնենք շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը ընդհանուր ֆիքսված գործառնական ծախսերից: Ահա թե ինչ է կազմում շուկայավարման մեջ ներդրված միջոցներից զուտ շահույթի ցուցանիշը: Այն սահմանում է ցանկացած արտադրանքի գծի իրական շահութաբերությունը՝ առանց հաշվի առնելու որևէ ընդհանուր վերադիր ծախսեր, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն հենց այդ գծի հետ:

Ձեր մարքեթինգային ներդրումների զուտ եկամտաբերությունը արտադրանքի վրա է:

Օգտագործելով շուկայավարման ներդրումների զուտ եկամուտը որպես չափիչ, մենք կարող ենք ավելի լավ հասկանալ (տես բրինձ. 2-8) ինչպես են մարքեթինգային ռազմավարությունները նպաստում ընկերության ընդհանուր շահույթին:

Շահույթ (նախքան հարկումը) = NMC հիմնված բոլոր ապրանքների վրա - գործառնական ծախսեր = - գործառնական ծախսեր = [$15.5 + $6.0 + $5.5 + $1.0 + $2.0] - $20.0 = $10 մլն.

Բրինձ. 2-8. Ապրանքի գիծ՝ զուտ շուկայավարման շահույթ

Սանտա Ֆե մարզահագուստի ներկայացում	Հողմափակիչներ	Դասական պոլո շապիկներ	Տրիկոտաժե սվիտերներ
Վաճառքի ծավալը՝ միլիոն դոլար
Վաճառված ապրանքների արժեքը՝ միլիոն դոլար
Համախառն շահույթ՝ միլիոն դոլար
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր, միլիոն դոլար
Զուտ շահույթ շուկայավարումից
Ընթացիկ ծախսեր՝ միլիոն դոլար
Զուտ շահույթը (մինչ հարկերը), միլիոն դոլար

NMC-ն մեր մարքեթինգային վերադարձի արժեքն է: Շահութաբերության այս բաղադրիչները հիմնականում գտնվում են մարքեթինգային գործառույթի վերահսկողության ներքո, մինչդեռ գործառնական ծախսերը կառավարվում են ընդհանուր ղեկավարության կողմից: Հետևաբար, ընկերության զուտ եկամուտը, ինչպես նշված է ստորև, կարող է մեկնաբանվել այն փաստի լույսի ներքո, որ շուկայավարումը վերահսկում է իր NMC բաղադրիչը.

Զուտ շահույթ (նախքան հարկումը) = NMC – գործառնական ծախսեր

Այս տեսանկյունից, ցանկացած մարքեթինգային ռազմավարություն ներգրավված է դրանում ներդրված միջոցների վրա որոշակի զուտ շահույթի արտադրության մեջ: Որպեսզի ընկերությունը շահույթ ստանա, NMC արժեքը պետք է գերազանցի ընկերության գործառնական ծախսերը:

Օգտագործելով զուտ շուկայավարման եկամուտը որպես շուկայավարման շահութաբերությունը գնահատելու միջոց, մարքեթինգի մենեջերը կարող է ավելի հեշտությամբ որոշել շուկայավարման ռազմավարության շահույթի ազդեցությունը: Յուրաքանչյուր շուկա կամ ապրանքի արտադրություն պետք է կառավարվի այնպես, որ ձեռք բերվի դրական արժեք NMC. Այսպիսով, մարքեթինգային որոշումները կարող են գնահատվել ոչ միայն եկամուտների և շուկայական մասնաբաժնի ձեռքբերումների տեսանկյունից, այլև այն առումով, թե ինչպես է դրանց NMC մակարդակը ազդում շահույթի վրա:

Եթե շուկայավարման հասույթը բաժանենք համախառն շահույթի և շուկայավարման ծախսերի, մենք ստանում ենք որոշակի եկամտաբերության մակարդակ: Համախառն շահույթն այնուհետև կարելի է բաժանել ծավալների և մարժայի, իսկ ծավալը կարող է բաժանվել շուկայական պահանջարկի և շուկայական մասնաբաժնի: Եթե մենք այնուհետև բաժանենք մարժա ըստ գնի` հանած փոփոխական ծախսերը, մենք կարող ենք տեսնել, թե ինչպես է գնագոյացումը ազդում շուկայավարման շահույթի վրա: Վերջապես, անհրաժեշտ մարքեթինգային ծախսերը հանելուց հետո մենք կարող ենք տեսնել, թե ինչպես մարքեթինգի մենեջերի կողմից տարբեր տարրերի ճշգրտումը կարող է ազդել շահութաբերության վրա:

NMC = համախառն մարժա - շուկայավարման արժեք = (միավորների ծավալ) × (միավոր մարժա) - շուկայավարման արժեք = շուկայական պահանջարկ × շուկայական մասնաբաժին × գին (միավոր) × փոփոխական ծախսեր(մեկ միավորի համար) - շուկայավարման ծախսեր

Օգտագործելով այս զուտ շուկայավարման եկամտի բաշխումը շուկայավարման շահութաբերությունը ուսումնասիրելու համար, մենք կարող ենք վերանայել Santa Fe Sportswear-ի արտադրանքի գծերի շահութաբերությունը: Վրա բրինձ. 2-8 Santa Fe Sportswear շալվարների շուկայավարման ռազմավարությունը ներկայումս ունի 15,5 միլիոն դոլար NMC: Այս մարքեթինգային ROI-ն արդյունք է 12 միլիոն միավորի պահանջարկի դեպքում շուկայի 12,5% մասնաբաժնի: Գինը 40 դոլար է մեկ միավորի համար, փոփոխական ծախսերը՝ 25 դոլար մեկ միավորի համար, իսկ շուկայավարման ծախսերը՝ 7 միլիոն դոլար:

NMC (շալվար) = (12 միլիոն × 0,125) × (40 դոլար - 25 դոլար) - 7 միլիոն դոլար = 1,5 միլիոն × 15 դոլար - 7 միլիոն դոլար = 22,5 միլիոն դոլար - 7 միլիոն դոլար = 15,5 միլիոն դոլար

Շահույթի վրա մարքեթինգային ռազմավարության ազդեցությունը ցույց տալու համար ենթադրենք, որ մասնաբաժինը 12,5%-ից մինչև 15% ավելացնելու համար Santa Fe Sportswear շալվարների շարքի մարքեթինգի մենեջերն առաջարկել է 10% գնի իջեցում: Այս մարքեթինգային ռազմավարությունը կհանգեցներ վաճառքի աճի 300,000 միավորով, բայց ավելի ցածր մարժա ($15 ընդդեմ $11): Այս ռազմավարության վերջնական արդյունքը կլինի NMC-ի նվազումը 15,5 միլիոն դոլարից մինչև 12,8 միլիոն դոլար և, հետևաբար, զուտ եկամտի նվազումը նույն չափով:

NMC (շալվար) = - 7 միլիոն դոլար = - 7 միլիոն դոլար = 19,8 միլիոն դոլար - 7 միլիոն դոլար = 12,8 միլիոն դոլար

Մի քանի ապրանքային գիծ ունեցող ընկերությունն իր մարքեթինգային ներդրումներից զուտ շահույթի մի քանի աղբյուրներ ունի: Այս բոլոր տողերի NMC-ի գումարը հանդիսանում է ընկերության դրամական հոսքերի միակ աղբյուրը. ինչպես ցույց է տրված ստորև, մնացած ամեն ինչ ծախսեր են.

Հիմա վերադառնանք ավելի վաղ տրված հարցին. «Արդյո՞ք արդարացված է շորտերի և տրիկոտաժի սվիտերների շարքը դադարեցնելու որոշումը։ Արդյո՞ք դա կբարելավի Santa Fe Sportswear-ի վերջնական գիծը»:

Վրա բրինձ. 2-9տրամադրում է Santa Fe Sportswear ապրանքային գծի շուկայական շահութաբերության և ընկերության ընդհանուր զուտ եկամուտի ակնարկ (նախքան հարկերը): Յուրաքանչյուր տող ունի դրական զուտ շուկայավարման եկամուտ, ինչը նշանակում է, որ յուրաքանչյուրը դրական ներդրում է կատարում գործառնական ծախսերի և զուտ եկամտի նկատմամբ (նախքան հարկերը): Եթե ենթադրենք, որ ֆիրմայի գործառնական ծախսերը մնում են անփոփոխ, երբ շորտերի և տրիկոտաժե սվիտերների գծերը դադարում են, զուտ եկամուտը մինչև հարկերը իրականում կնվազի երկու տողերի կողմից արտադրված NMC-ի քանակով: Դրանց լուծարման պատճառով վաճառքները կնվազեն 25 մլն դոլարով, իսկ մաքուր եկամուտը 10 մլն դոլարից կնվազի 7 մլն դոլարի։

Բրինձ. 2-9. Սանտա Ֆե սպորտային հագուստ. արտադրանքի վրա հիմնված շուկայավարման շահութաբերությունը

Ցուցանիշներ Սանտա Ֆե սպորտային հագուստ	Հողմափակիչներ	Դասական պոլո շապիկներ	Տրիկոտաժե սվիտերներ
Շուկայական պահանջարկ, միլիոն միավոր
Շուկայի մասնաբաժինը, %
Վաճառված ապրանքների ծավալը, միլիոն միավոր:
Միավորի միջին գինը՝ միլիոն դոլար
Վաճառքի ծավալը՝ միլիոն դոլար
Մեկ միավորի միջին ծախսերը, միլիոն դոլար
Մեկ միավորի միջին մարժան, միլիոն դոլար
Համախառն շահույթ՝ միլիոն դոլար
միլիոն

Ընթացիկ ծախսեր՝ միլիոն դոլար
Զուտ շահույթ (նախքան հարկերը), միլիոն դոլար

Մեկ այլ միջոց, որը մարքեթինգի մենեջերը կարող է տեսողականորեն ցույց տալ յուրաքանչյուր ապրանքային գծի ներդրումը ընդհանուր զուտ շահույթում բրինձ. 2-10. Ինչպես ցույց է տրված, յուրաքանչյուր տող արտադրում է դրական NMC: Արդյունքում նրանցից յուրաքանչյուրը նպաստում է ընթացիկ ծախսերի ծածկմանը և զուտ շահույթ ստանալուն։ Այս ապրանքներից որևէ մեկի վերացումը առանց գործառնական ծախսերի համաչափ կրճատման կհանգեցնի զուտ եկամտի նվազմանը:

Հաշվապահական հաշվառման համակարգերը սովորաբար կառուցվում են արտադրության շուրջ: Եկամուտը և ծախսերը ուղղակիորեն կապված են ապրանքի կամ ծառայության արտադրության հետ: Արտադրության հետ անմիջականորեն չվերաբերվող ծախսերը վերագրվում են ապրանքներին կամ ծառայություններին որոշ համաձայնեցված հաշվապահական կանոններով, սակայն այս մեթոդը կապ չունի հաճախորդին բավարարելու կամ գումար վաստակելու հետ: Մարկետինգային ռազմավարություններ մշակելու համար, որոնք կբավարարեն հաճախորդներին և կմեծացնեն շահույթը, ինչպես նաև շուկայական շահութաբերությունը վերահսկելու համար մարքեթինգային թիմերին ավելի լավ օգնելու համար, մենք պետք է դուրս գանք հաշվապահության խնայող տեսլականից: Այդ նպատակով մենք օգտագործում ենք ընկերության եկամուտների, փոփոխական և հաստատուն ծախսերի և զուտ շահույթի մոնիտորինգի այլընտրանքային մեթոդ:
Բրինձ. 2-10. Սանտա Ֆե սպորտային հագուստ

Հարմար է զեկուցել կատարողականի մասին՝ ըստ առանձին ապրանքների, բայց դուք պետք է հետևեք ընկերության գործունեությանը նաև ըստ շուկայի և հաճախորդի: Անկախ նրանից, թե որքան լավ են ընկերության արտադրանքը կամ ծառայությունները, դրամական հոսքհայտնվում է միայն այն ժամանակ, երբ հաճախորդը գնում է կատարում: Ընկերությունը կարող է արտադրել անհամար ապրանքներ և ծառայություններ, սակայն փաստացի և պոտենցիալ հաճախորդների թիվը ցանկացած շուկայում սահմանափակ է: Մարքեթինգային ռազմավարության նպատակն է ներգրավել, բավարարել և պահպանել թիրախային սպառողներին՝ ընկերության կողմից ստացված շահույթի մարժան ավելացնելու համար:

Օգտագործելով հաճախորդներին և շուկայի հատվածները որպես հաշվառման միավորներ, մենք կարող ենք ավելի խորը պատկերացում կազմել շուկայի շահութաբերության և այն մեծացնելու մասին: Այսպես ասած, եկեք նախ նայենք, թե ինչպիսին կարող է լինել մարքեթինգային ROI հաշվետվությունը:

Բրինձ. 2-11արտացոլում է Santa Fe Sportswear-ի գործունեությունը երեք շուկաներում, որոնցում նա ծառայում է: Ինչպես տեսնում եք, օգտագործելով հաշվապահական հաշվառման արտադրանքի կամ շուկայական մոտեցումը, մենք ստանում ենք նույն արժեքները ընդհանուր եկամտի, համախառն շահույթի, զուտ շուկայավարման շահույթի և զուտ շահույթի համար որպես ամբողջություն: Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուր մոտեցում ներկայացնում է շուկայի վրա հիմնված կառավարման տարբեր պատկերացում: Երկուսն էլ կարևոր են և ունեն իրենց նշանակությունը։ Ֆինանսական հաշվետվություն՝ հիմնված արտադրանքի վրա ( բրինձ. 2-9), նպաստում է այնպիսի կատեգորիաների ըմբռնմանը, ինչպիսիք են արտադրանքի ծավալը, ապրանքի գինը և միավորի մարժան: Զեկույց, որտեղ հաճախորդը կենտրոնացած է ( բրինձ. 2-11), օգնում է մեզ հասկանալ սպառողների պահանջարկը, հաճախորդների մասնաբաժինը և թիվը, եկամուտը և փոփոխական ծախսերը մեկ հաճախորդի համար: Այս դեպքում շուկայի բոլոր երեք հատվածներն էլ դրական զուտ եկամուտ են բերում: Վրա բրինձ. 2-9շորտերի և տրիկոտաժե սվիտերների արտադրությունը չի նպաստում դրական զուտ շահույթ ստանալուն, սակայն. բրինձ. 2-11կարելի է տեսնել, որ յուրաքանչյուր հատված նպաստում է զգալի NMC-ին: Այս ապրանքներից որևէ մեկի վերացումը կհանգեցնի շուկայի ավելի ցածր շահույթի և ավելի ցածր ընդհանուր շահույթի Սանտա Ֆե սպորտային հագուստի համար:

Բրինձ. 2-11. Սանտա Ֆե սպորտային հագուստ. հաճախորդների վրա կենտրոնացած մարքեթինգի ROI

Սանտա Ֆե մարզահագուստի ներկայացում	Ավանդական գնորդներ	Օրենսդիրներ
Շուկայի պահանջարկը (սպառողների ընդհանուր թիվը), մարդ.
Շուկայի մասնաբաժինը, միջին հաշվով, %
Գնորդների թիվը, մարդիկ
Մեկ հաճախորդի միջին եկամուտը, $
Վաճառքի ծավալը՝ միլիոն դոլար
Մեկ միավորի միջին արժեքը, $
Մեկ միավորի միջին մարժան, $
Համախառն շահույթ՝ միլիոն դոլար
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը, միլիոն դոլար
միլիոն
Ընթացիկ ծախսեր՝ միլիոն դոլար
Զուտ շահույթ (նախքան հարկերը), միլիոն դոլար

Օգտագործելով ապրանքը կամ հաճախորդը որպես վերլուծության հաշվառման միավոր՝ մենք կարող ենք գնահատել մարքեթինգային ներդրումների զուտ եկամտաբերության տարբեր ասպեկտները՝ շահութաբերությունը բարձրացնելու համար նախատեսված մարքեթինգային ռազմավարություններ մշակելիս ավելի մեծ պատկերացում կազմելու համար: Ինչպես ցույց է տրված բրինձ. 2-12 NMC հավասարման յուրաքանչյուր տարր հնարավորություն է տալիս ստեղծել մարքեթինգային ռազմավարություն, որը կազդի շահութաբերության վրա: Յուրաքանչյուր դեպքում, առաջարկվող ռազմավարության NMC ցուցանիշը պետք է գերազանցի ներկայիս NMC արժեքը, որպեսզի ապահովի այս բիզնեսի զուտ շահույթի աճը: Այս պայմանը սահմանափակում է հիմնական մարքեթինգային ռազմավարությունների շրջանակը, որը ընկերությունը կարող է դիտարկել NMC-ի ավելացման համար:

Բրինձ. 2-12. Հիմնական շուկայավարման ռազմավարություններ և շահութաբերության աճ

Եկեք նայենք Santa Fe Sportswear-ի ելույթին ավանդական գնորդների շրջանում, ինչպես ցույց է տրված բրինձ. 2-11. Ինչպես տեսնում ենք, նրանց ներկայիս NMC արժեքը կազմում է 15,4 միլիոն դոլար՝ հիմնված 6,8 միլիոն հաճախորդների 9% շուկայական մասնաբաժնի վրա, յուրաքանչյուր հաճախորդի համար 90 դոլար եկամուտ, մեկ հաճախորդի համար 55 դոլար փոփոխական ծախսեր և 6 միլիոն դոլար շուկայավարման ծախսեր:

Ավանդական գնորդ NMC = - 6 միլիոն դոլար = - 6 միլիոն դոլար = 21,4 միլիոն դոլար - 6 միլիոն դոլար = 15,4 միլիոն դոլար

Տվյալ հատվածի շահութաբերությունը բարձրացնելու մարքեթինգային ռազմավարությունները կարող են ներառել շուկայական պահանջարկի, շուկայական մասնաբաժնի, եկամտի կամ փոփոխական ծախսերի ուսումնասիրություններ մեկ հաճախորդի համար կամ շուկայավարման ծախսեր: Գրքի այս հատվածի մնացած մասում մենք կքննարկենք շուկայական ռազմավարությունները, որոնք առաջարկվում են բրինձ. 2-12, և գնահատել դրանց հնարավոր ազդեցությունը Santa Fe Sportswear-ի շահութաբերության վրա նշված յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար:

Շատ շուկաներում մարքեթինգի հիմնական մարտահրավերն ու խնդիրը ավելի շատ սպառողներ ներգրավելն է: Պարզ է, օրինակ, որ երաժշտական նվագարկիչներ, բջջային հեռախոսներ և արտադրող ընկերությունների շահութաբերության մեծ մասը. անհատական համակարգիչներկապված նոր հաճախորդների հետ: Այսպիսով, ավելի շատ սպառողներ ներգրավելու և շուկայական պահանջարկը մեծացնելու մարքեթինգային ռազմավարությունները ձեռնարկության զուտ շահույթն ավելացնելու ուղիներ են: Դրա պոտենցիալը առկա է, եթե ընկերությունը կարողանա պահպանել կամ մեծացնել շուկայի իր մասնաբաժինը նոր գնորդներ ներգրավելու միջոցով: Այնուամենայնիվ, շահույթը կավելանա միայն այն դեպքում, եթե առաջարկվող մարքեթինգային ռազմավարությամբ ստեղծված NMC-ն գերազանցի ընթացիկ փուլի NMC-ն:

Օրինակ, ավանդական հաճախորդների համար Santa Fe Sportswear-ի մարքեթինգի մենեջերը կարծում է, որ այս հատվածի պահանջարկը կարող է աճել 6,8 միլիոնից մինչև 8 միլիոն հաճախորդ՝ ավելացած ծավալով: շուկայավարման գործունեություն 50%-ով։ Եթե դա հնարավոր լիներ, քանի որ Santa Fe Sportswear-ը պահպանում է 9% մասնաբաժինը, հաճախորդների թիվը կավելանա 108,000 հոգով: Այնուամենայնիվ, որքանո՞վ կարող է առաջարկվող ռազմավարությունը բարձրացնել մարքեթինգի շահութաբերությունը ավանդական հաճախորդների սեգմենտին և բարելավել ընկերության ընդհանուր շահութաբերությունը:

Ստորև ներկայացված հաշվարկների հիման վրա այս մարքեթինգային ռազմավարությունը իրավամբ կարելի է անվանել արդյունավետ: NMC-ն կավելանա 0,8 մլն դոլարով (15,4 մլն դոլարից մինչև 16,2 մլն դոլար): 108,000 նոր հաճախորդների հոսքը ընկերությանը թույլ կտա հեշտությամբ ծածկել 3 միլիոն դոլարի մարքեթինգային ծախսերը, որոնք անհրաժեշտ են այս աճը բավարարելու համար:

Ավանդական գնորդ NMC = - $9 մլն = - $9 մլն = $25,2 մլն - $9 մլն = $16,2 մլն

Երբեմն, պահանջարկը և ապագա շահույթը ձևավորելու համար ընկերությունը կարող է համառոտ իջեցնել իր իրական NMC ցուցանիշները: Այնուամենայնիվ, զեղչված դրամական հոսքեր երկարաժամկետ ռազմավարությունպետք է գերազանցի ներկայումս կիրառվող ռազմավարության հոսքը, որպեսզի այս մոտեցումն արդարացված լինի:

Եկամուտը և շահույթը մեծացնելու ամենատարածված մարքեթինգային ռազմավարությունը, հավանաբար, շուկայական մասնաբաժնի աճն է: Գրեթե ցանկացած շուկայի համար մշակվում է ռազմավարություն՝ դրանում ընկերության մասնաբաժինը մեծացնելու համար։ Նույն կանոնները կիրառվում են, քանի որ շուկայական ներթափանցման ցանկացած ռազմավարություն պահանջում է գումար և/կամ մարժա փոփոխություններ: Հետևաբար, շահութաբերությունը բարելավելու համար ընկերությանը պետք է, որ իր ներթափանցման ռազմավարության NMC-ն ավելի մեծ լինի, քան ներկայիս NMC-ն: Օրինակ, ավանդական հաճախորդների հատվածում Santa Fe Sportswear-ը կարող է իրականացնել շուկայական մասնաբաժինը 9%-ից մինչև 11% ավելացնելու ռազմավարություն՝ նվազեցնելով իր գները 10%-ով: Ստորև նշված է, որ ներգրավված լրացուցիչ 136,000 գնորդները բավարար չեն փոխհատուցելու ավելի ցածր մակնշումը 10% գնի նվազման պատճառով։ Արդյունքը մարքեթինգային զուտ շահույթի պլանավորված նվազումն է՝ 15,4 մլն դոլարից մինչև 13,45 մլն դոլար։

Ավանդական գնորդ NMC = - 6 միլիոն դոլար = - 6 միլիոն դոլար = 19,45 միլիոն դոլար - 6 միլիոն դոլար = 13,45 միլիոն դոլար

Հաստատված շուկայում ամուր դիրք ունեցող ընկերությունը կարող է եզրակացնել, որ շուկայական պահանջարկի կամ մասնաբաժնի ավելացումը անիրատեսական է կամ անշահավետ: Այնուամենայնիվ, նրա հաճախորդները դեռևս նրա լավագույն ռազմավարական ակտիվն են, և նրանց կարիքների ուսումնասիրությունը կարող է ցույց տալ նոր ապրանքներ և ծառայություններ ստեղծելու անհրաժեշտությունը: Նման շուկայավարման ռազմավարության ընդհանուր ազդեցությունը շահույթի վրա գնահատելու համար ընկերությունը պետք է կանխատեսի հնարավոր առավելագույն գները և միջին ծախսերի պահանջվող աճը (մեկ միավորի համար):

Պետք է նաև հաշվի առնել մարքեթինգի հնարավոր լրացուցիչ ծախսերը, օրինակ. գովազդային ծախսերորը անհրաժեշտ կլինի տեղեկացնելու համար առկա հաճախորդներբարելավված արտադրանքի կամ ծառայության առաջացման մասին: Որպես մեկ հաճախորդի ռազմավարության եկամտի ազդեցության օրինակ շահույթի վրա, դիտարկենք հաճախորդների ավանդական հատվածը: Արտադրանքի տեսականու զգալի բարելավումը կարող է մեկ հաճախորդի միջին եկամուտը $90-ից հասցնել $100-ի: Այնուամենայնիվ, սա նաև կբարձրացնի մեկ հաճախորդի համար միավոր փոփոխական ծախսերը 5 դոլարով` արտադրության ծախսերի ավելացման պատճառով: Բացի այդ, հավելյալ 2 միլիոն դոլար կպահանջվի մարքեթինգային ծախսերում՝ սպառողներին ապրանքների բարելավված գծի մասին կրթելու և դրա օգուտները հաղորդելու համար: Ինչպես քննարկվում է ստորև, նման ռազմավարությունը կհանգեցնի NMC-ի 1,1 միլիոն դոլարի աճի՝ ներկայիս 15,4 միլիոն դոլարի NMC-ի համեմատ:

Ավանդական գնորդ NMC = - $8 մլն = - $8 մլն = $24,5 մլն - $8 մլն = $16,5 մլն

Զուտ շահույթն ավելացնելու մեկ այլ միջոց է փոփոխական ծախսերի կրճատումը (մեկ միավորի արժեքը): Օրինակ, բաշխման նոր ռազմավարությունը տվյալ շուկայի կամ շուկայի հատվածի համար կարող է նվազեցնել տրանսպորտային ծախսերը և վաճառքի միջնորդավճարները: Այս ռազմավարությունը կնվազեցնի փոփոխական ծախսերը մեկ միավորի համար և կբարձրացնի միավորի մարժաները, սակայն ընկերությունը պետք է անհանգստանա հաճախորդների բավարարվածության մակարդակից, որը կհանգեցնի այս այլընտրանքային բաշխման համակարգը: Եթե գոհունակության միավորները նվազեն, հաճախորդների պահպանումը կազդի: Ի վերջո, զուտ եկամուտը աստիճանաբար կնվազի, նույնիսկ եթե ընկերությունը հասնի ավելի ցածր փոփոխական ծախսերի և միավորի ավելի բարձր մարժան: Այսպիսով, հաջող մարքեթինգային ռազմավարությունը պետք է պահպանի կամ ավելացնի հաճախորդների գոհունակությունը և առաջացնի զուտ շահույթի աճ՝ NMC-ի ավելացման միջոցով:

Շարունակենք Santa Fe Sportswear-ի օրինակով։ Ավանդական հաճախորդների սեգմենտի համար պատասխանատու մարքեթինգի մենեջերը գնահատում է նոր պատվերի մուտքագրման և վճարման համակարգը, որը կարող է բարելավել հաճախորդների գոհունակությունը և նվազեցնել մեկ հաճախորդի համար փոփոխական արժեքը $5-ով: Այնուամենայնիվ, սա նոր համակարգկավելացնի ևս 1 միլիոն դոլար տարեկան պարբերական մարքեթինգային ծախսերի համար: Համակարգը մեծացնում է հաճախորդների գոհունակությունը և նվազեցնում փոփոխական ծախսերը, բայց արդյո՞ք դա օգուտ կբերի շահութաբերությանը: Հետևյալը ցույց է տալիս, որ առաջարկվող պատվերի մուտքագրման և հաշվարկային համակարգը կավելացնի զուտ շուկայավարման եկամուտը $2.1 միլիոնով, միաժամանակ կավելացնի հաճախորդների գոհունակությունը և ընկերության շահութաբերությունը:

Ավանդական գնորդ NMC = - 7 միլիոն դոլար = - 7 միլիոն դոլար = 24,5 միլիոն դոլար - 7 միլիոն դոլար = 17,5 միլիոն դոլար

Մարկետինգային ռազմավարության շահութաբերությունը բարձրացնելու մեկ այլ միջոց է նվազեցնել ֆիքսված մարքեթինգային ծախսերը, այսինքն՝ դրանք ավելի շատ են արդյունավետ օգտագործումըկոնկրետ առաջադրանքի հասնելու համար. Որքան ավելի շատ ընկերությունը կենտրոնանա թիրախային սպառողների վրա, այնքան քիչ նման ծախսեր կունենա և այնքան քիչ ծախսեր պետք է կատարի իր ցանկալի մարքեթինգային նպատակներին հասնելու համար: Բացի այդ, բաշխման այլընտրանքային ձևերը կարող են ազդել պահանջվող ֆիքսված շուկայավարման ծախսերի չափի վրա: Օրինակ, մի ընկերություն սահմանափակ ֆինանսական ռեսուրսներՈւղղակի վաճառքից և բաշխումից շարունակական ծախսեր կատարելու փոխարեն կարող եք ընտրել մեծածախ գործակալ/դիստրիբյուտոր: Ներկայումս Santa Fe Sportswear-ն օգտագործում է իր վաճառքի ներկայացուցիչներին ավանդական հաճախորդներին սպասարկելու համար և, ինչպես տեսանք, ծախսում է $6 միլիոն մարքեթինգային ծախսեր՝ շուկայի 9% մասնաբաժին ստանալու համար: Ընկերությունը տեսնում է արտադրողի վաճառքի ներկայացուցիչների օգտագործումը որպես շուկայավարման ծախսերը նվազեցնելու միջոց: Նա պատրաստ է նրանց վճարել 10% միջնորդավճար վաճառքի համար, որպեսզի նվազեցնի իր ծախսերը $2 միլիոնով: Այնուամենայնիվ, ինչպես ցույց են տալիս ստորև բերված հաշվարկները, 10% միջնորդավճարը չափազանց բարձր է մարժայի տեսանկյունից: Այսպիսով, ընկերությունը ավելի լավ է օգտագործել իր ընթացիկ ռազմավարությունը, քանի որ ներկայիս NMC-ն (15,4 միլիոն դոլար) ավելի մեծ է, քան NMC-ն, որին կարող է հասնել այս մարքեթինգային ռազմավարությունը:

Ավանդական գնորդ NMC = - $4 մլն = - $4 մլն = $15,9 մլն - $4 մլն = $11,9 մլն

Թեև շուկայավարման ներդրումների զուտ եկամտաբերությունը թույլ է տալիս մեզ չափել շուկայավարման ռազմավարության ազդեցությունը շահույթի մարժայի վրա, այն չի օգնում մեզ պատկերացում կազմել տարբեր NMC-ների հարաբերական մարքեթինգային արդյունավետության մասին: Օրինակ, ինչպես նշվեց ստորև, անցյալ տարի Frito-Lay-ը NMC-ում 4 միլիարդ դոլար է ստեղծել, մինչդեռ Nokia-ն NMC-ում 6,9 միլիարդ դոլար է ստեղծել:

Շուկայավարման զուտ շահույթ (Frito-Lay) = Վաճառք × Համախառն շահույթի մարժա - Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր = $14.2B × 46% - $2.5B = $4.03B

Զուտ շուկայավարման շահույթ (Nokia) = Վաճառք × Համախառն շահույթի մարժա - Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր = $22,6B × 39% - $1,9B = $6,9B

Քանի որ այս ընկերություններն ունեն շատ տարբեր վաճառքի ծավալներ (14,2 միլիարդ դոլար՝ 22,6 միլիարդ դոլարի դիմաց), դժվար է դատել, թե որն էր ավելի արդյունավետ շուկայավարման եկամուտ ստեղծելու համար: Այս հարցը ուսումնասիրելու համար մենք կվերլուծենք երկու մարքեթինգային շահութաբերության չափումներ, որոնք չափում են ինչպես յուրաքանչյուր ընկերության շուկայավարման շահութաբերությունը, այնպես էլ նրանց կողմից օգտագործվող ռազմավարությունների արդյունավետությունը: Այս չափումները նաև կօգնեն մեզ ավելի լավ հասկանալ, թե ինչպես է ազդում շուկայավարման շահութաբերությունը ընդհանուր արդյունքներֆինանսական գործունեություն.

Որպես շուկայավարման շահութաբերության առաջին չափանիշ՝ մենք ուսումնասիրում ենք վաճառքի շուկայավարման եկամտաբերությունը: NMC արժեքը բաժանելով վաճառքի ծավալի վրա՝ կարող ենք պարզել վաճառքից ստացված հասույթի չափը։ Չնայած Frito-Lay-ն և Nokia-ն բավականին տարբեր էին, երկու ընկերություններն էլ հասան շուկայավարման ROS-ի մոտ 30%-ի:

Շուկայավարման ROS = Մարկետինգային զուտ շահույթ / Վաճառք × 100%

Շուկայավարման ROS (Frito-Lay) = 4,0 միլիարդ դոլար / 14,2 միլիարդ × 100% = 28,2%

Շուկայավարման ROS (Nokia) = 6,9 միլիարդ դոլար / 22,6 միլիարդ դոլար × 100% = 30,5%

Մարքեթինգային ROS-ի ո՞ր մակարդակն է ցույց տալիս բարձր կատարողականություն: Լավ, միջին և վատ ROS-ն ավելի լավ գնահատելու և տարբերելու համար եկեք ուսումնասիրենք դրանք չորս մրցակից ընկերությունների ֆինանսական արդյունքների հետ միասին: Վրա բրինձ. 2-13ներկայացնում է սպորտային սարքավորումների շուկայում մրցակցող չորս ընկերությունների վաճառքի ծավալը, համախառն շահույթը և շուկայավարման շահութաբերությունը: Rossignol-ը, թեև վաճառքի ծավալներով ամենախոշոր ընկերությունը չէ, սակայն ստացել է ամենաբարձր մարքեթինգային ROS ցուցանիշը՝ 44%: Ամենացածր ցուցանիշ ունեցող տողի վերջում Head-ը` 14%: Նրանց միջև են Salomon (մարքեթինգային ROS = 21%) և K2 (մարքեթինգային ROS = 15%): Համապատասխան մարքեթինգային շահույթները համեմատելիս այս չորսը լավ են հանդես գալիս հայտնի ընկերություններմենք հեշտությամբ կարող ենք նկատել, որ ընդհանուր շահութաբերությունը սերտորեն կապված է շուկայավարման ROS-ի հետ: Ամեն դեպքում, որքան բարձր է մարքեթինգային ROS-ն, այնքան ավելի լավ կլինի ֆինանսական արդյունքը, որը չափվում է վաճառքի ընդհանուր եկամտաբերության, սեփական կապիտալի եկամտաբերության և ներդրված կապիտալի վերադարձի առումով:

Բրինձ. 2-13. Շուկայավարման ROS և ընդհանուր շահութաբերություն

Ցուցանիշներ	Ռոսսինյոլ	Միջին արժեքը
Վաճառքի ծավալը՝ միլիոն դոլար

Համախառն շահույթ՝ միլիոն դոլար
Մարքեթինգային չափումներ
Մարքեթինգ և վաճառք, վաճառքի % *
Մարկետինգից ստացված զուտ եկամուտը, միլիոն դոլար
Շուկայավարման եկամուտ վաճառքից, %
Ֆինանսական ցուցանիշներ
Վաճառքից եկամտաբերություն, %

Ներդրված կապիտալի վերադարձը,

* Հաշվարկ՝ հիմնված ընդհանուր, վարչական և վաճառքի ծախսերի վրա (SG&A):

Երկրորդ մարքեթինգային շահութաբերության չափիչը չափում է ներդրումների վերադարձը: Ճանաչելով NMC-ն որպես մարքեթինգային շահութաբերության չափանիշ՝ մենք կարող ենք ստանդարտացնել այս միջոցը՝ NMC-ն բաժանելով կապիտալ ծախսերի, որոնք, ինչպես նշված է ստորև, ներկայացնում են շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը: Արդյունքը շուկայավարման մեջ ներդրումների վերադարձի ցուցանիշ է, որը թույլ է տալիս կառավարչին գնահատել շուկայավարման ծախսերի արդյունավետությունը, որոնք օգտագործվել են շահութաբերության տվյալ մակարդակի հասնելու համար:

Մարքեթինգի ROI-ն նաև թույլ է տալիս համեմատել տարբեր ռազմավարությունների կամ մեկ ընկերության մարքեթինգային արդյունավետությունը մյուսի հետ:

NMC-ի և շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի հարաբերակցությունը ցույց է տալիս, թե որքանով է արդյունավետ տվյալ բյուջեն շուկայավարման շահույթ ստանալու համար: Օրինակ, Frito-Lay-ի ընդհանուր NMC-ը կազմում է 4 միլիարդ դոլար՝ 2,5 միլիարդ դոլար մարքեթինգային բյուջեով, շուկայավարման կատարողականը կազմում է 160%, ինչը նշանակում է, որ շուկայավարման բյուջեի յուրաքանչյուր դոլարը առաջացնում է NMC = 1,60 դոլար: Այնուամենայնիվ, Nokia-ի արդյունավետությունն էլ ավելի բարձր է. նրա մարքեթինգային արդյունավետությունը, ինչպես նշված է ստորև, կազմում է 363%:

Թեև այս ընկերություններից յուրաքանչյուրը ձեռք է բերել բարձրակարգ մարքեթինգային ROS, Nokia-ին հաջողվել է հասնել այս մակարդակի շահութաբերության երկու անգամ ավելի արդյունավետությամբ: Այլ կերպ ասած, Nokia-ն կարողանում է ձեռք բերել նմանատիպ ROS՝ օգտագործելով ավելի քիչ մարքեթինգային ռեսուրսներ:

Վերադառնալով սպորտային սարքավորումների չորս արտադրողների մեր վերլուծությանը, բրինձ. 2-14մենք կարող ենք տեսնել, թե ինչպես է շուկայավարման արդյունավետությունը կապված ընդհանուր ֆինանսական կատարողականի տարբեր չափումների հետ:

Բրինձ. 2-14. Շուկայավարման ROI և ընդհանուր շահութաբերություն

Ցուցանիշներ	Ռոսսինյոլ	Միջին արժեքը
Շուկայավարման արդյունավետություն
Մարքեթինգ և վաճառք, վաճառքի % *
Շուկայավարման ROS, %
Շուկայավարման ROI, %
Ֆինանսական ցուցանիշներ
Վաճառքից եկամտաբերություն, %
Սեփական կապիտալի շահութաբերություն, %
Ներդրված կապիտալի վերադարձը, %

Ինչ վերաբերում է շուկայավարման ROS-ին, ապա շուկայավարման արդյունավետության ավելի բարձր մակարդակ ունեցող ընկերություններն ունեն ավելի բարձր եկամուտ վաճառքից, սեփական կապիտալի շահութաբերությունը և ներդրված կապիտալի վերադարձը: Կարելի է տեսնել, որ Rossignol-ը առաջատար է ինչպես մարքեթինգային շահութաբերությամբ, այնպես էլ մյուս բոլոր ընդհանուր ֆինանսական ցուցանիշներով։ Գլուխը զիջում է ինչպես մարքեթինգային շահութաբերությանը, այնպես էլ ընդհանուր ֆինանսական կատարողականի բոլոր այլ ցուցանիշներին:

Այս ընկերությունների օրինակներով մարքեթինգային ROS-ի ազդեցությունը շահույթի վրա հստակ հիմնավորելու համար մենք ստեղծեցինք գծապատկերները, որոնք ներկայացված են. բրինձ. 2-15. Շատ դեպքերում մենք չենք ունեցել տվյալներ շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի վերաբերյալ։ Մենք ստիպված էինք օգտագործել վաճառքի, ընդհանուր և վարչական (SGA) ծախսերը, որոնք կազմում են մեր շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի մեծ մասը: Օգտագործելով այս տվյալները՝ մենք ստացանք հետևյալ արդյունքները. Գծապատկերի ներքևի գծի մարքեթինգային ROS-ը հասել է 15%-ից պակաս, իսկ ներդրված կապիտալի միջին եկամտաբերությունը -9% է: Միջին շուկայավարման ROS սյունակն ունի միջին ROIC 4%: Այնուամենայնիվ, ամենաբարձր երրորդ հենասյունի մարքեթինգային ROS-ն հասել է միջին ROIC-ի 28%-ի, ընդ որում համապատասխան միջին շուկայավարման ROS-ն գերազանցում է 35%-ը:

Բրինձ. 2-15։ Ֆինանսական կատարողականի և շուկայավարման շահութաբերության ցուցանիշներ

ROIC-ը կարող է նաև տարբեր լինել՝ կախված շուկայավարման եկամտաբերության տարբեր մակարդակներից: Շուկայավարման ROI (100%-ից պակաս) ունեցել է բացասական ROIC, մինչդեռ ամենաբարձր երրորդ բարը (ավելի քան 250%) ուներ ROIC արժեքը 24%:

Շուկայական ուղղվածություն ունեցող ընկերությունը գործում է երեք կարևոր ոլորտներում.

1. Հետևում է շուկայավարման շուկայական կատարողականի ցուցանիշներին:

2. Չափում է շուկայավարման շահույթը ապրանքի և/կամ շուկայի հետ կապված:

3. Կազմակերպում է իր գործունեությունը ոչ թե ապրանքների, այլ շուկաների շուրջ:

Առանց շուկայի կատարողականի արտաքին ցուցանիշների մի շարք, ընկերությունը երբեք չի իմանա իր կատարողականը: CommTech-ում չափազանց մեծ կախվածություն կա ավանդական ցուցանիշների վրա ներքին արդյունավետությունբիզնեսին և նրա բաժնետերերին արժեցել է 122 միլիոն դոլար զուտ շահույթ: Այսպիսով, շուկայական բիզնեսի զարգացման կարևոր քայլը արտաքին շուկայավարման կատարողականի ցուցանիշների հիմնական փաթեթի մշակումն է: Դրանք կարող են ներառել ընթացիկ ցուցանիշները, որոնք սովորաբար հանդիսանում են ֆինանսական կատարողականի գնահատման նախադրյալներ, և հետին շուկայի ցուցանիշները, որոնք, ամենայն հավանականությամբ, ավելի համահունչ են դրա հիմնական ցուցանիշին:

Հաճախորդների բավարարվածության և շահույթի ավելացմանն ուղղված շուկայավարման ռազմավարություններ մշակելու և իրականացնելու համար ընկերությունը պետք է կարողանա գնահատել մարքեթինգային որոշման եկամտաբերությունը: Սա նշանակում է, որ ընկերությունը պետք է հստակ հասկանա, թե ինչ եկամուտներ կունենան թիրախային սպառողական շուկայի սպասարկումից և դրա հետ կապված բոլոր ծախսերը: Հաշվապահական համակարգերի մեծ մասը բախվում է վերադիր ծախսերի բաշխման խնդրին: Սա կարող է զգալիորեն խեղաթյուրել ընկերության շահութաբերության ընկալումը և, իր հերթին, հանգեցնել սխալ որոշումների, որոնք իրականում նվազեցնում են շահութաբերությունը: Շահութաբերությունը բարձրացնելու համար ընկերությունը պետք է մեծացնի իր զուտ շուկայավարման շահույթը: Ընդհանուր ծախսերի բաշխումը կխեղաթյուրի շահութաբերության պատկերը։ Եթե հաշվապահները դեռ պնդում են նման հատկացում, պարզապես խնդրեք նրանց դա անել ոչ թե առաջ, այլ NMC-ն հաշվարկելուց հետո, որպեսզի հստակ պատկերացում ունենաք, թե որքանով է շահավետ մարքեթինգը:

Մարկետինգային զուտ շահույթը բարձրացնելու համար նախատեսված ռազմավարությունները կապված են շուկայական պահանջարկի ավելացման, շուկայական մասնաբաժնի ավելացման, փոփոխական ծախսերի նվազման կամ շուկայավարման շահութաբերության բարձրացման հետ: Անդրադառնալով մարքեթինգային ռազմավարությունների արդյունավետությանը` մենք ներկայացրել ենք դրա շահութաբերության երկու ցուցանիշ. Շուկայավարման ROS (NMC բաժանված վաճառքի) օգնում է գնահատել շուկայավարման այլընտրանքային ռազմավարությունների կամ շահութաբերությունը. տարբեր ընկերություններերբ դրանց վաճառքի ծավալների մեծ տարբերություն կա։ Շուկայավարման ROI (NMC բաժանված շուկայավարման և վաճառքի ծախսերով) չափում է տարբեր մարքեթինգային ռազմավարությունների արդյունավետությունը շահույթի և ներդրումների հետ կապված: Մենք ցույց ենք տվել, որ շուկայավարման շահութաբերության երկու ցուցանիշներն էլ սերտորեն կապված են ֆինանսական կատարողականի հետ, ինչի մասին վկայում է ներդրված կապիտալի վերադարձը:

1. Ինչու՞ են շուկայի կատարողականի չափումները կարևոր շահութաբերության աճի հասնելու համար:

2. Ինչպե՞ս են շուկայի կատարողականի չափումները տարբերվում ներքին կատարողականի չափորոշիչներից: Ինչու են երկուսն էլ անհրաժեշտ:

3. Ինչու՞ են ցանկացած ընկերության անհրաժեշտ ինչպես ներքին (ֆինանսական), այնպես էլ արտաքին (շուկայական) կատարողականի ցուցանիշները:

4. Ի՞նչ դեր են խաղում շուկայավարման կատարողականի ցուցանիշները շահութաբերության աճի հասնելու գործում:

5. Ինչու՞ են կարևոր կատարողականի ցուցանիշները:

6. Ո՞րն է հիմնական տարբերությունը շուկայավարման կատարողականի ցուցիչի և ֆինանսական կատարողականի ցուցիչի միջև:

7. Ինչու՞ են ներկայիս չափորոշիչները հաջող մարքեթինգային ռազմավարության կարևոր մաս: Ի՞նչ կապ կա ընթացիկ և վերջնական ցուցանիշների միջև:

8. Որո՞նք են հիմնական տարբերությունները արտադրանքի տվյալների վրա հիմնված հաշվառման և սպառողների տեղեկատվության վրա հիմնված հաշվապահական հաշվառման միջև:

9. Ինչպե՞ս է շուկայավարման զուտ շահույթը ընկերությանը հնարավորություն տալիս ավելի լավ հասկանալու մարքեթինգային ռազմավարության ազդեցությունը շահույթի վրա:

10. Ո՞րն է տարբերությունը փոփոխական և հաստատուն ծախսերի միջև:

11. Ինչո՞ւ են շուկայավարման ծախսերը համարվում խառը ինքնարժեք, իսկ վաճառված ապրանքների ինքնարժեքը՝ փոփոխական ինքնարժեք:

12. Ինչպե՞ս կարող է գործառնական ծախսերի մեկնաբանումը խեղաթյուրել շահութաբերության մասին պատկերացումները:

13. Ինչպե՞ս կարող եք չափել որոշակի մարքեթինգային ռազմավարության ազդեցությունը շահույթի վրա:

14. Ի՞նչ պայմաններում կարելի է ակնկալել գործառնական ծախսերի փոփոխություններ՝ կապված շուկայավարման ռազմավարությունների փոփոխության հետ:

15. Որո՞նք են այն հիմնական մարքեթինգային ռազմավարությունները, որոնք կարող են հանգեցնել ընկերությանը բարձրացնելու իր շուկայավարման շահույթը:

16. Բացատրեք, թե ինչպես ցանկացած ընտրված մարքեթինգային ռազմավարություն կարող է ազդել զուտ շուկայավարման հասույթի տարբեր բաղադրիչների վրա:

17. Ինչու՞ է իմաստալից ընկերության համար գնահատել սեփական շահութաբերությունը շուկայի առանձին հատվածների համար:

18. Ինչպե՞ս է մարքեթինգային ROS-ը, որպես շահութաբերության չափիչ, օգնում համեմատել երկու մրցակիցների շուկայավարման շահույթը:

19. Ի՞նչ է նշանակում 20% մարքեթինգային ROS:

20. Եթե ընկերության մարքեթինգային ROI-ն երկու անգամ գերազանցում է իր մրցակցին, թեև նրանց վաճառքի ծավալները մոտավորապես նույնն են, ի՞նչ է դա նշանակում:

21. Օգտագործելով գծագրեր 2-12 Եվ 2-13, բացատրել, թե ինչպես են մարքեթինգային ROS-ն և մարքեթինգային ROI-ն կապված ֆինանսական կատարողականի չափումների հետ:

Այս մարքեթինգային արդյունավետության գործիքներից յուրաքանչյուրին կարելի է ծանոթանալ www.rogerjbest.com կամ www.prenhall.com/best կայքում: Ստվերավորված բջիջները տվյալների մուտքագրման բաժիններ են: Չստվերավորված բջիջները ներկայացնում են մշակված տեղեկատվությունը ձեր մուտքագրած տվյալների հիման վրա:

Այս գործիքը թույլ է տալիս գնահատել շուկայավարման եկամտաբերության դինամիկան տեսակետից արտադրության ծավալը. Ստվերավորված բջիջների փոփոխությունները թույլ են տալիս գնահատել այս փոփոխությունների ազդեցությունը կատարողականի կամ այլընտրանքային ռազմավարության ընտրության վրա: Զբաղվելու համար կարող եք այնուհետև ավարտել վարժությունը՝ օգտագործելով աղյուսակի տվյալները:

Ապրանքի անվանումը Գործունեության ոլորտը	Ընթացիկ ցուցանիշներ	Այլընտրանքային ռազմավարություն
Շուկայի պահանջարկը
Շուկայի մասնաբաժինը, %
Ծավալը, միավորները
Միավորի գինը, $
Վաճառքի ծավալը
Միավորի արժեքը, $
Մարժա մեկ միավորի համար, $
Համախառն շահույթ, $
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր, $
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր, վաճառքի ծավալի %
Մարկետինգից զուտ շահույթ, $
Շուկայավարման ROS, %
Շուկայավարման ROI, %

Զորավարժություններ.Ինչպե՞ս կփոխվի շահութաբերությունը, եթե շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը աճեն մինչև 12%՝ շուկայական մասնաբաժինը 2%-ից 3% բարձրացնելու փորձի պատճառով: Շուկայական մասնաբաժինը 3%-ի հասցնելու համար նպատակահարմար է արդյոք գինը նվազեցնել 10%-ով (մինչև $22,5):

Այս գործիքը թույլ է տալիս գնահատել մարքեթինգային շահութաբերության դինամիկան հաճախորդի տեսանկյունից: Ստվերավորված բջիջների փոփոխությունները թույլ են տալիս գնահատել դրանց ազդեցությունը կատարողականի կամ այլընտրանքային ռազմավարության վրա: Դուք կարող եք զբաղվել մարքեթինգային արդյունավետության չափման այս գործիքի միջոցով՝ կատարելով վարժություն՝ օգտագործելով աղյուսակում ընդգծված տվյալները:

Ապրանքի անվանումը Գործունեության ոլորտը	Ընթացիկ ցուցանիշներ	Այլընտրանքային ռազմավարություն
Շուկայական պահանջարկ (սպառողներ), մարդ.
Շուկայի մասնաբաժինը, %
Ծավալը, միավորները
Եկամուտ մեկ հաճախորդի համար, $
Վաճառքի ծավալը, $
Մեկ սպառողի միջին ծախսերը, $
Մարժա մեկ միավորի համար, $
Համախառն շահույթ, $
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր, $
Շուկայավարման և վաճառքի ծախսեր, վաճառքի %
Մարկետինգից զուտ շահույթ, $
Շուկայավարման ROS, %
Շուկայավարման ROI, %

Զորավարժություններ.Ինչպե՞ս կազդի շուկայավարման շահույթի վրա ռազմավարությունը, որը ներառում է շուկայավարման և վաճառքի ծախսերը մինչև 12%, շուկայական մասնաբաժինը 6%-ից մինչև 7% ավելացնելու նպատակով: Շուկայական մասնաբաժինը 7%-ի հասցնելու համար ավելի լավ չի՞ լինի գինը նվազեցնել 10%-ով (հետևաբար՝ մեկ հաճախորդի եկամուտը):

1. Բրեդլի Գեյլ, «Մրցակցային դիրքի հետևելը բաժնետերերի արժեքն է խթանում» Գլոբալ կառավարում (1992): 367-371 .

2. Յուքսին Չեն, Ջեյմս Հես, Ռոնալդ Ուիլքոքս և Զ. Ջոն Ժանգ, «Հաշվապահական շահույթն ընդդեմ շուկայավարման շահույթի. համապատասխան չափանիշ կատեգորիաների կառավարման համար», Մարքեթինգային գիտություն, 18, թիվ 3 (1999): 208-229:

3. Ռոբերտ Կապլան և Դեյվիդ Նորթոն, «Հավասարակշռված գնահատականը. չափում է կատարողականությունը», Հարվարդի բիզնես վերանայում(1992 թ. հունվար-փետրվար) 71-79; և Ռոբերտ Էքլս, «Կատարողականության չափման մանիֆեստ», Հարվարդի բիզնես վերանայում(1991 թ. հունվար-փետրվար) 131-137:

4. Ջորջ Քրեսման, «Ճիշտ չափման ընտրություն», Առաջնորդեք շուկայավարման գերազանցությունը(Նոյեմբեր 1994), Նյու Յորք. Միջազգային հետազոտությունների ինստիտուտ.

5. Ջոն Շենք և Վիջայ Գովինդարաջան, Ռազմավարական ծախսերի վերլուծություն(Նյու Յորք. Իրվին, 1989): 99-112.

6. Ջոն Շանկ և Վիջայ Գովինդարաջան, «Արտադրական ծավալների հիման վրա ծախսերի բաշխման ռազմավարական վտանգները», Հաշվապահական հորիզոններ 4 (1988): 71-79; և Ջոն Շանկ և Վիջայ Գովինդարաջան, «Ռազմավարությունը պարզ դարձնելով ծախսերի վերլուծության մեջ. դեպքի ուսումնասիրություն», Sloan Marketing Review(1988-ի գարուն): 15-30:

7. Մայքլ Մորիս և Ջին Մորիս, Շուկայական կողմնորոշված գնագոյացում(Նյու Յորք. NTC Business Books, 1990): 99-100; և Դոն Շուլց, «Աղյուսակի մոտեցում MCI-ի ROI-ի չափման համար», Մարքեթինգային նորություններ 28 (փետրվար 1994): 12.

8. Ուիլյամ Քրիստոֆեր, «Մարկետինգային նվաճումների հաշվետվություն. շահութաբերության մոտեցում», Արդյունաբերական շուկայավարման կառավարում(Նյու Յորք. Elsevier North Holland, Inc. 1977): 149-162; Պատրիկ Դանն ու Հարի Վոլկ, «Մարկետինգային ծախսերի վերլուծություն. մոդուլային ներդրում», Մարքեթինգի ամսագիր(հուլիս 1977) 83-94; Սթենլի Շապիրոն և Վ.Հ. Կիրպալարդ, Մարքեթինգային արդյունավետություն: Խորաթափանցություն հաշվապահությունից և ֆինանսներից(Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1984): 377-424; և Ժան-Կլոդ Լարեշ և Հյուբերտ Գեյթինգնոն, ՄԱՐԿՍՏՐԱՏ(Նյու Յորք: Scientific Press, 1990): 22-23.

1 NMC - զուտ շուկայավարման ներդրում:

2 ROS - վաճառքի վերադարձ:

3 ROI - ներդրումների վերադարձ:

4 ROIC - ներդրված կապիտալի վերադարձ:

Բիզնեսի հաջողության շուկայավարման ցուցանիշները

Շուկայավարման ցուցանիշները պետք է չափվեն տարբեր մարքեթինգային գործունեության ընթացքում: Այս դեպքում ցուցանիշները պետք է գնահատվեն մարքեթինգային ռազմավարությունների իրականացումից առաջ, ընթացքում և հետո:

Ընկերությունների մարքեթինգային գործունեության համար ցուցիչների համընդհանուր կամ ստանդարտ հավաքածու չկա, քանի որ այդ ցուցանիշները պետք է արտացոլեն շուկայավարման ռազմավարությունները: Բայց նման ռազմավարություններ շատ կան, և դրանք բոլորը տարբեր են: Հետևաբար, շուկայավարման չափանիշները պետք է տարբեր լինեն: Գոյություն ունի շուկայավարման ցուցանիշների որոշակի հատված, որը կարելի է անվանել ունիվերսալ և կիրառել ցանկացած ձեռնարկության գործունեության մեջ։

Ծանոթագրություն 1

Մարքեթինգի հիմնական խնդիրը հաճախորդների ներգրավումն ու դրամայնացումն է: Բիզնեսի կատարողականի բոլոր մարքեթինգային ցուցանիշները գնահատվում են դրամական արտահայտությամբ, ինչը թույլ է տալիս մեզ հասկանալ, թե արդյոք կազմակերպության հիմնական նպատակը` շահույթ ստանալը, իրականացվել է:

Առանձնացվում են հետևյալ հիմնական շուկայավարման ցուցանիշները.

վաճառքի ծավալը;
շահույթ;
շուկայի մասնաբաժինը;
մեկ ներգրավված սպառողի արժեքը.
ապրանքանիշի իրազեկում;
փոխակերպում;
տանում է;
CLV (Customer Lifetime Value);
կորցրած հաճախորդներ;
CTR (click-through rate, clickability);
արժեքը մեկ սեղմումով;
հաճախորդների թիվը;
միջին ստուգում;
NPS (հաճախորդների հավատարմության ինդեքս);
ROI (ներդրումների վերադարձ):

Վերոնշյալ բոլոր ցուցանիշներից ընկերությունները օգտագործում են տասը չափումներ, որոնք համարվում են ստանդարտ գործունեության ցանկացած ոլորտի համար.

իրազեկում;
շուկայի մասնաբաժինը;
հարաբերական գին (արժեք/ծավալ շուկայական մասնաբաժին);
դժգոհության մակարդակ;
բավարարվածության մակարդակ;
գնորդների ընդհանուր թիվը;
մատչելիություն;
հավատարմություն;
հարաբերական ընկալվող որակ:

Ծանոթագրություն 2

Մարքեթոլոգների համար ամենահայտնի չափանիշը տեղեկացվածությունն է, որը քիչ է հետաքրքրում բարձրագույն ղեկավարությանը: Բարձրագույն ղեկավարությունն ավելի շատ մտահոգված է հավատարմությամբ, և վերջին ցուցանիշը հարաբերական ընկալվող որակն է (բրենդի սեփական կապիտալի ակտիվներից մեկը): Այս ցուցանիշները ձեռնարկության կայունության և զարգացման հեռանկարների հիմնական ցուցանիշներն են։

Առաջին բաժնում նշված բոլոր ցուցանիշները ազդում են բիզնեսի արդյունավետության վրա: Բայց դրանցից կան հինգ հիմնական մարքեթինգային չափանիշներ՝ ընկերության կատարողականը գնահատելու համար.

մարքեթինգային բյուջեի բաշխում;
ROI (ներդրումների վերադարձ);
մեկ հաճախորդի ներգրավման արժեքը;
փոխակերպում;
CLV (հաճախորդի կյանքի արժեք):

Ցանկացած մարքեթինգային գործունեություն սկսվում է պլանավորումից և բաշխումից բյուջետային միջոցներ. Մարքեթինգային բյուջե ստեղծելու համար հարմար գործիք է օրացույցը: Սեղան է։ Տողերը ցույց են տալիս տեղեկատվության տարածման մարքեթինգային ուղիները, իսկ սյունակները ցույց են տալիս այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են.

որոշակի ժամանակահատված;
ներդրումներ (դրամական արտահայտությամբ);
ներդրումներ (%);
արձագանքման թիրախ;
պատասխանների վրա հիմնված արդյունք;
թիրախ իրական պատվերների համար;
պատվերների արդյունք։

Մարքեթինգում, ինչպես ցանկացած տեսակի գործունեության մեջ, տարբեր նախագծեր և ծրագրեր պահանջում են ներդրումներ: Ներդրումների վերադարձը հաշվարկելու համար անհրաժեշտ է ընկերության շահույթի տվյալները: Շահույթի արժեքը վերցվում է նախորդ ժամանակաշրջանի կամ ակնկալվող գումարի համար (եթե ձեռնարկության գործունեության արդյունքների մասին ճշգրիտ տեղեկատվություն չկա): Շահույթն ավելին է, քան պարզապես վաճառքից ստացված եկամուտը: Դա արտահայտություն է.

$P = (D – C) – Rrekl$, որտեղ:

$P$ – շահույթ;

$D$ - եկամուտ;

$ С$ - արտադրության արժեքը;

$Kokup = ((D – S) – Rrekl) / Rrekl ×100$% կամ $Kokup = P / Rrekl ×100$%

Սպառողներին գրավելու համար կազմակերպությունները ձեռնարկում են տարբեր մարքեթինգային գործողություններ, որոնց իրականացման համար հատկացվում է նախատեսված բյուջեի որոշակի մասը։ Հետևաբար, կատարողականի հիմնական ցուցանիշներից մեկը մեկ հաճախորդի ներգրավման արժեքն է: Այս չափման արժեքը թույլ է տալիս անհրաժեշտության դեպքում կարգավորել մարքեթինգային գործողությունների շարքը և շուկայավարման բյուջեն:

$Client = (Ներդրումներ \ ըստ \ ալիքի) / (Թիվ \ հաճախորդներ) $

Սահմանում 1

Մարքեթինգում փոխակերպումը հասկացվում է որպես մեկ ալիքի իրական հաճախորդների թվի հարաբերակցությունը այցելուների ընդհանուր թվին:

$Conversion = (համար \ անցում \ դեպի \ կայք) / (համար \ հաճախորդներ \ ովքեր կատարեցին \ գնումը) $

Եթե ընկերության կայքը որևէ ալիքի միջոցով (համատեքստային, բաններային գովազդ կամ գովազդ սոցիալական ցանցերում) Այցելել է 3000 այցելու, բայց ապրանքներ կամ ծառայություններ են գնել միայն 60 հոգի, ապա փոխարկման արժեքը հավասար կլինի 2%-ի։ Եթե փոխակերպումը փոքր է, ապա անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռնարկել կայքը թարմացնելու, գովազդային գործունեությունը ակտիվացնելու և այցելուներին ձեռնարկության հաճախորդ դառնալու այլ եղանակներ համոզելու համար:

Ծանոթագրություն 3

Կազմակերպության մարքեթինգային գործունեության կարևոր ցուցիչ է CLV (Customer Lifetime Value), այսինքն. հաճախորդի կյանքի արժեք: Սա հարաբերությունների շուկայավարման արդյունավետության չափիչ է: Այս դեպքում ընկերության բոլոր ջանքերն ուղղված են ոչ թե նոր սպառողներ ներգրավելուն, այլ հին սպառողներին պահպանելուն և հավատարմության ձևավորմանը:

Շատ ապրանքներ պահանջում են կրկնակի գնումներ, այնպես որ կարող եք որոշել, թե կանոնավոր հաճախորդը որքան շահույթ կբերի ընկերությանը մեկ տարում և ողջ կյանքի ընթացքում: Այստեղից էլ առաջացել է շուկայավարման չափման անվանումը:

$CLV = միջին \ ստուգում × միջին \ \ ապրանքի \ միավորների \ \ \ ապրանքի \ գնված \ \ \ ամբողջ \ կյանքի համար × շահույթ \ \ \ գնումից × միջին \ համօգտագործված \ \ կյանքի \ \ հաճախորդի \ \ \ ընկերության հետ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\ ‘հաճախորդը \ \ ընկերության \ \ \ \ ընկերության \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\\\" ընկերության \ \ \ \ \ ընկերության \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\\”ը, \ ընկերության հետ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\\\\\\ \ \ \ \ \ \ \ \ \\" միջին \ \\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\" \ \\ ընկերության համար \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\" × շահույթ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\" \ ընկերության \ \ \ ընկերության հետ \ համօգտագործված \ \ $

Բացի նախորդ բաժնում նշված քանակական բանաձևերից, շուկայավարման մեջ լայնորեն կիրառվում են նաև որակական բանաձևեր.

AIDA (Ուշադրություն - ուշադրություն, հետաքրքրություն - հետաքրքրություն, ցանկություն - ցանկություն, Գործողություն - գործողություն);
AIDAS (Ուշադրություն - ուշադրություն, հետաքրքրություն - հետաքրքրություն, ցանկություն - ցանկություն, գործողություն - գործողություն, բավարարվածություն - բավարարվածություն);
AIDCA (Ուշադրություն - ուշադրություն, հետաքրքրություն - հետաքրքրություն, ցանկություն - ցանկություն, վստահություն - վստահություն, գործողություն - գործողություն);
AIDMA (Ուշադրություն - ուշադրություն, հետաքրքրություն - հետաքրքրություն, ցանկություն - ցանկություն, մոտիվացիա - մոտիվացիա, գործողություն - գործողություն);
ACCA (Ուշադրություն - ուշադրություն, Ըմբռնում - ըմբռնում, Convice - հավատք, Գործողություն - գործողություն);
CAB (Ճանաչում - ճանաչում, Աֆեկտ (Զգացում, հետաքրքրություն կամ ցանկություն) - ազդեցություն (զգացմունք, հետաքրքրություն, ցանկություն), վարքագիծ - վարքագիծ);
ODC (Առաջարկ - առաջարկ, Վերջնաժամկետ - սահմանափակում, Call-to-Action - գործողության կոչ):

Ծանոթագրություն 4

AIDA-ն սպառողների վարքագծի հանրաճանաչ բանաձև է և սպառողների ներգրավման մարքեթինգային տեխնիկա: Մնացած բանաձևերը առաջինի փոփոխություններն են: Նրանք ծառայում են որպես հաճախորդների հարաբերությունները հասկանալու գործիքներ:

Ցանկացած հետազոտության մեջ դրա իրականացման սկզբնական փուլը առաջադրանքների սահմանումն է։ Որոշ առաջադրանքներ թույլ են տալիս կատարել ճիշտ ընտրությունհետազոտության մեթոդներ. Այսպիսով, շուկայավարման արդյունավետության գնահատման մեթոդաբանություն մշակելու համար անհրաժեշտ է մշակել մարքեթինգային գործունեության հաջողության մոնիտորինգի համակարգ:

Արտադրանքի և շուկայական դիրքերի և անհատական գործունեության մակարդակով շուկայավարման գործունեության հաջողությունը գնահատելու համար վերահսկող համակարգերի մշակումը ներառում է հետևյալ արդյունքների ձեռքբերումը.

1. տեղեկատվության կարիք;

2. տեղեկատվության հավաքագրման ժամկետները.

3. տեղեկատվության հավաքագրման հաճախականությունը.

4. տեղեկատվության ագրեգացման մեթոդը, ձևաչափը, մակարդակը.

Շուկայավարման արդյունավետության չափման համակարգերը մշակված են՝ ապահովելու համար, որ ընկերությունը հասել է վաճառքի, շահույթի և այլ նպատակների, որոնք սահմանված են իր մարքեթինգային և մարքեթինգային հայտարարություններում: ռազմավարական պլաններ. Այս պլանները միասին արտացոլում են ընկերության պլանավորման ջանքերը, որոնք ցույց են տալիս, թե ինչպես պետք է ռեսուրսները բաշխվեն շուկաների, ապրանքների և շուկայավարման խառնուրդի գործունեության միջև: Այս պլանները ներառում են տողերի բյուջեներ և սովորաբար մանրամասնում են յուրաքանչյուր կազմակերպական միավորից ակնկալվող գործողությունները՝ մարքեթինգի բաժնի կամ ստորաբաժանման ներսում կամ դրանից դուրս, որոնք անհրաժեշտ են համարվում ընկերության մրցունակության և ֆինանսական նպատակներին հասնելու համար: Մարքեթինգի առաջին և ամենակարևոր նպատակը վաճառքի այն մակարդակն է, որին հասնում է ընկերությունը կամ առանձին ապրանքը/շուկայում դիրքը: Վոևոդին Է.Ն. Շուկայավարման արդյունավետության գնահատման համակարգերի մշակում:

Վաճառքի վերլուծությունը ներառում է վաճառքի ընդհանուր տվյալները բաժանել այնպիսի կատեգորիաների, ինչպիսիք են ապրանքները, վերջնական օգտագործողները, վաճառքի միջնորդները, վաճառքի տարածքները և պատվերի չափը: Վերլուծության նպատակն է բացահայտել ուժեղ և թույլ ոլորտները. օրինակ՝ վաճառքի ամենաբարձր և ամենացածր ծավալով ապրանքները, ամենաշատ եկամուտ ունեցող հաճախորդները և ամենաբարձր և ամենացածր որակի կատարողականությամբ վաճառքի գործակալներն ու տարածքները:

Ակնհայտ է, որ վաճառքի և ծախսերի համախառն տվյալները հաճախ քողարկում են իրական իրավիճակը: Վաճառքի վերլուծությունը ոչ միայն օգնում է գնահատել և վերահսկել մարքեթինգային գործունեությունը, այլ նաև օգնում է ղեկավարությանը ավելի լավ ձևակերպել նպատակներն ու ռազմավարությունները և կառավարել ոչ շուկայավարական գործունեությունը, ինչպիսիք են արտադրության պլանավորումը, գույքագրման կառավարումը և կարողությունների պլանավորումը:

Ընկերության վաճառքի վերլուծության համակարգը մշակելիս կարևոր որոշում է վերլուծության օբյեկտների ընտրությունը: Ընկերությունների մեծ մասը միավորում է տվյալները հետևյալ խմբերի մեջ.

Աշխարհագրական տարածքներ՝ մարզեր, շրջաններ և շուկայավարման տարածքներ;

Ապրանք, փաթեթի չափ և դասակարգ;

Գնորդներ - ըստ տեսակի և չափի;

Բաշխման միջնորդներ - օրինակ՝ ըստ մանրածախ վաճառողի տեսակի և/կամ չափի.

Վաճառքի մեթոդ - փոստ, հեռախոս, վաճառքի ալիք, ինտերնետ, ուղղակի վաճառք;

Պատվերի չափը՝ $10-ից պակաս, $10-25 և այլն։

Վերլուծաբաններն օգտագործում են նախկինում նկարագրված ընթացակարգերը՝ վերլուծելու իրենց վաճառքի բաշխումը հաճախորդների միջև: Այս վերլուծությունը սովորաբար ցույց է տալիս, որ գնորդների համեմատաբար փոքր տոկոսն է կազմում վաճառքի մեծ տոկոսը:

Վաճառքի ծավալը/շուկայի մասնաբաժնի գործոնները. Վաճառքի ծավալը և շուկայի մասնաբաժինը մի շարք առաջնային որոշիչ գործոնների գործառույթներ են: Սպառողական ապրանքների համար այս գործոնները ներառում են արդյունավետ բաշխում, հարաբերական գինը, պահպանում կամ փոփոխում է սպառողների մեկ կամ մի քանի կարևոր ապրանքի բնութագրերի ընկալումը մրցակիցների արտադրանքի նկատմամբ և ապրանքների տեղադրումը խանութների դարակներում: Այս որոշիչները, իրենց հերթին, երկրորդական գործոնների գործառույթներ են, ինչպիսիք են վաճառքի այցելությունների քանակը և հաճախականությունը, վաճառքի գործարքները, գովազդի արդյունավետությունը ծածկույթի որոշակի պլանով և տպավորությունների հաճախականությամբ: Շուկայական մասնաբաժնի գործոնների վերլուծությունը պետք է պատկերացում տա ներդրումների և ընկերության կատարողականի միջև ակնկալվող հարաբերությունների մասին. օրինակ՝ վաճառքի այցելությունների քանակն ու հաճախականությունը և արդյունավետ բաշխումը: Սա իր հերթին հանգեցնում է ընկերության մարքեթինգային գործունեության հաջողության ավելի հստակ պատկերացմանը:

Շուկայի հետազոտությունը սովորաբար պահանջվում է վաճառքի հիմնական դրդապատճառների մակարդակները բացահայտելու համար: Օրինակ, վաճառքի ծավալի կարևոր որոշիչը նմանատիպ ապրանքի համար ավելի ցածր գնի պահպանումն է՝ համեմատած խոշոր մրցակիցների հետ:

Վաճառքի տվյալները, իհարկե, միակ տեղեկատվությունը չէ, որն անհրաժեշտ է շուկայավարման գործունեության հաջողության վերաբերյալ: Անհրաժեշտ է հետևել համախառն մարժայի և ներդրման մարժայի արժեքներին, ինչպես նաև չափել շուկայավարման ծախսերի բոլոր կետերի արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը: Շուկայավարման արդյունավետության չափման համակարգերի նախագծողները պետք է մշակեն համապատասխան չափումներ՝ հետևելու արդյունավետության կարևոր ցուցանիշներին՝ կապված շահույթի և ծախսերի հետ, որպեսզի միջնաժամկետ ճշգրտումները հնարավոր լինեն ժամանակին:

Քանի որ բյուջեները բաղկացած են որոշակի ժամանակահատվածում եկամուտների և ծախսերի կանխատեսումներից, դրանք ձեռնարկության պլանավորման և վերահսկման գործունեության կարևոր բաղադրիչն են: Դրանք հիմք են հանդիսանում պլանավորված և փաստացի կատարողականի շարունակական գնահատման և համեմատման համար: Այս առումով, բյուջեով նախատեսված եկամուտները և շահույթները ծառայում են որպես թիրախներ, որոնց հիման վրա կատարողականը պետք է գնահատվի վաճառքի, շահույթի և փաստացի ծախսերի առումով:

Բյուջեի վերլուծությունը ղեկավարներից պահանջում է շարունակաբար վերահսկել մարքեթինգային ծախսերը՝ համոզվելու համար, որ ընկերությունը չափազանց շատ գումար չի ծախսում՝ փորձելով հասնել իր նպատակներին: Բացի այդ, ղեկավարները գնահատում են թիրախային մակարդակներից իրենց շեղումների մեծությունն ու կառուցվածքը: Մարքեթինգի տարբեր բաժինների մենեջերներն ունեն իրենց չափանիշները: Օրինակ՝ գովազդի մենեջերները հետևում են թիրախային լսարանի 1000 մարդու հաշվով գովազդի ծախսերին, գովազդային կրիչի գնորդների թվին և տպագիր լրատվամիջոցների ընթերցողներին: ԶԼՄ - ները, հեռուստատեսային լսարանի չափն ու կազմը և սպառողների վերաբերմունքի փոփոխությունը։ Վաճառքի մենեջերները սովորաբար հետևում են մեկ վաճառողի այցելությունների, մեկ այցելության ծախսերի, մեկ այցելության վաճառքի և ձեռք բերված նոր հաճախորդների թվին: Առաջնային շուկայավարման ծախսերը կապված են ծախսերի հետ շուկայավարման հետազոտություն, բրենդինգ, վաճառքի անձնակազմի փոխհատուցում, բաշխման ծախսեր, մեդիա գովազդ, վաճառքի խթանման միջոցառումներ՝ ուղղված վերջնական սպառողներին և միջնորդներին, և հասարակայնության հետ կապեր։ Ավելորդ ծախսերի հետ կապված ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելուց առաջ մենեջերները պետք է ուսումնասիրեն համախմբված տվյալները՝ խնդիրը բացահայտելու համար: Օրինակ, եթե ընդհանուր միջնորդավճարները որպես վաճառքի տոկոս շեղվում են նորմայից, վերլուծաբանները պետք է ուսումնասիրեն դրանք յուրաքանչյուր վաճառքի տարածքի և ապրանքի համար՝ հստակ որոշելու, թե որտեղ է խնդիրը:

Ժամանակին լինելը առանցքային չափանիշ է մարքեթինգային գործունեության արդյունավետության գնահատման համակարգ մշակելիս: Ղեկավարներն ավելի հավանական է, որ կանոնավոր պարբերականությամբ հետևեն կատարողականի տեղեկատվությանը՝ լինի դա առնչվում է վաճառքին, շահույթին կամ ծախսերին, քանի որ նրանք ժամանակ չունեն կամ կարիք չունեն գնահատելու կատարողականը րոպե առ րոպե հիմունքներով: Մանրածախ ձեռնարկություններում գնումների մենեջերները և առևտրականները սովորաբար շաբաթական կտրվածքով գնահատում են ապրանքի կամ կատեգորիայի վաճառքի կատարողականը: Նորաձևության որոշ կատեգորիաների համար, ինչպիսիք են կանացի հագուստները, որտեղ ժամանակին լինելը հատկապես կարևոր է, բաշխման տեղեկատվական օրերը կամ նույնիսկ ժամեր առաջ մրցակիցներից առաջ ունենալը կարող է կարևոր լինել պահանջվող ապրանքի ավելի մեծ քանակություն ձեռք բերելու համար: Խանութի աշխատակիցների ծախսերը մանրածախ վաճառողի կատարողականի ևս մեկ հիմնական ցուցանիշ է, որն ազդում է ինչպես հաճախորդների սպասարկման, այնպես էլ շահութաբերության վրա:

Այն սովորաբար չափվում է շաբաթական, բայց խանութի ղեկավարներին կարող են խրախուսել աշխատակիցներին տուն ուղարկել, եթե վաճառքը տվյալ օրն անսովոր դանդաղ է, կամ լրացուցիչ օգնություն կանչել, երբ ավելի շատ վաճառողներ են անհրաժեշտ: Արդյունաբերական ձեռնարկությունների վաճառքի ուժի արդյունավետությունը, որը չափվում է վաճառքի զանգերի քանակով, վաճառքի ծավալով, ծախսերով և այլ ցուցանիշներով, սովորաբար գնահատվում է ամսական, թեև որոշ ընկերություններ կարող են դա անել ավելի հաճախ կամ ավելի քիչ հաճախակի: Ռազմավարական վերահսկողության ցուցիչները, ինչպիսիք են շուկայական մասնաբաժնի փոփոխությունները, մակրո-բնապահպանական գործոնների դինամիկան և այլն, հավանաբար ավելի հազվադեպ են չափվում և զեկուցվում, քանի որ հաճախակի ընդմիջումներով ուսումնասիրվող երկարաժամկետ այս տեսակի ասպեկտները կարող են այնքան էլ ակնհայտ չլինել: կամ կարող է կեղծ ահազանգեր ստեղծել:

Զարգացման առաջընթաց տեղեկատվական տեխնոլոգիաներհնարավորություն են տվել աննախադեպ հեշտությամբ և արագությամբ չափել և փոխանցել մարքեթինգային կատարողականի տեղեկատվությունը, նույնիսկ առանց տվյալների տպագրության: Համապատասխան և ժամանակին տեղեկատվություն ունենալը և այն ներկայացնելն այնպես, որ հեշտ և արագ օգտագործվի, երկու տարբեր բաներ են: Վաճառքի կատարողականի ցուցանիշների ձեռքով հաշվարկը պետք է ապահովի որոշակի աստիճանի ագրեգացիա, ուստի անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչպիսի ագրեգացիա է առավել օգտակար յուրաքանչյուր տեղեկատվության սպառողի համար:

Նույնիսկ այն ձևաչափը կամ ձևը, որով ներկայացվում է աշխատանքի կատարման հետ կապված տեղեկատվությունը, կարող է մեծ տարբերություն ստեղծել տվյալներն օգտագործող ղեկավարի համար: Շաբաթական վաճառքի հաշվետվությունները, որոնք ներառում են շաբաթներ պահեստում, որոնք շատ կարևոր են մանրածախ առևտրի աշխատակիցների և առևտրականների համար, առավել օգտակար են, երբ մոդելները ներկայացված են իրենց վաճառքի տոկոսադրույքի նվազման կարգով, այլ ոչ թե այբբենական կամ այլ հերթականությամբ: Հաշվետվության վերևում գտնվող մոդելները (ձեռքի տակ գտնվող ցածր գույքագրմամբ, որը չափվում է շաբաթների ընթացքում դրանց վաճառքի տոկոսադրույքով) վերապատվիրելու «թեկնածուներ» են: Զեկույցի ներքևի մասում գտնվող մոդելները (օրինակ՝ տգեղ սվիտեր, որը նոյեմբերի կեսերի դրությամբ ունի 25 շաբաթ պահեստ) նիշերի «թեկնածուներ» են: Մոդելները, որոնք գտնվում են մեջտեղում, կարելի է անտեսել: Սեզոնի վերջում կարող է օգտակար լինել ևս մեկ զեկույց, որը միավորում է մոդելներն ըստ մատակարարների և որոշում մատակարարների արդյունավետությունը նրանց կողմից առաջարկվող մոդելների ողջ շարքում: Ուշադիր ուշադրությունը այն ձևաչափին, որով ներկայացվում է մարքեթինգային գործունեության արդյունավետության մասին տեղեկատվությունը, որոշումների կայացման տարբեր տեսակի խնդիրների և տարբեր օգտագործողների համար դրա համախմբման մակարդակը, կարող է ընկերությանը զգալի մրցակցային առավելություն տալ:

Քանի որ դրանց իրականացման համար մշակված բոլոր քաղաքականությունները և գործողությունների ծրագրերը հիմնված են ապագայի վերաբերյալ ենթադրությունների վրա, դրանք ենթակա են էական ռիսկի: Շատ հաճախ ենթադրությունները համարվում են փաստեր, և քիչ ուշադրություն է դարձվում կոնկրետ գործողությունների հստակեցմանը, որոնք պետք է ձեռնարկվեն, եթե ապացուցված է, որ ենթադրություններից որևէ մեկը կամ բոլորը սխալ են:

Հետևաբար, ղեկավարները հաճախ հետևում են արտակարգ իրավիճակների պլանավորման գործընթացին, որը ներառում է հետևյալ տարրերը. ենթադրությունների ճիշտ լինելու հավանականության որոշում. ենթադրությունների կարևորության դասակարգում; գործողությունների ծրագրի մոնիտորինգ և վերահսկում; «գործարկիչներ» սահմանելը, որոնք կակտիվացնեն արտակարգ իրավիճակների պլանը. և այլընտրանքային պատասխան տարբերակների մանրամասն ներկայացում: Ստորև մենք համառոտ կքննարկենք այս քայլերը:

Կրիտիկական ենթադրությունների բացահայտում: Քանի որ կան շատ ենթադրություններ, արտակարգ իրավիճակների պլանները պետք է ընդգրկեն միայն ամենակարևորները: Հատկապես կարևոր են առանձին ընկերությունների վերահսկողությունից դուրս իրադարձությունների մասին ենթադրությունները, որոնք, սակայն, մեծապես ազդում են որոշակի արտադրանքի առջև ծառացած ռազմավարական նպատակների վրա: Օրինակ, շուկայի աճի տեմպերի մասին ենթադրություններ, որոնք ազդում են շուկայի մասնաբաժնի վրա կոնկրետ ապրանք, մեծապես կազդի այս ապրանքի կողմից շահութաբեր նպատակների իրականացման վրա: Կեղծ ենթադրության ազդեցությունն այս դեպքում կարող է լինել կա՛մ դրական, կա՛մ բացասական, և պետք է պատրաստվեն արտակարգ իրավիճակների պլաններ՝ երկուսին էլ արդյունավետ արձագանքելու համար:

Անվերահսկելի իրադարձությունների մեկ այլ տեսակ, որը կարող է մեծապես ազդել վաճառքի և շահույթի վրա, մրցակիցների գործողություններն են: Սա հատկապես ճիշտ է շուկա ներմուծվող նոր ապրանքի դեպքում (որտեղ մրցակցի պատասխանն է՝ թողարկել իր նոր արտադրանքը), թեև այն կարող է կիրառվել հասուն շուկաներում գտնվող ապրանքների վրա (օրինակ՝ մրցակցի գովազդային գործունեությունը մեծանում է): Արդյունաբերության գների ենթադրությունները պետք է ուշադիր ուսումնասիրվեն, քանի որ գնի ցանկացած փոփոխություն կարող է արագ նվազեցնել շահույթը:

Անհրաժեշտ է նաև ուշադիր դիտարկել ընկերության կողմից ձեռնարկված որոշակի գործողությունների ազդեցության վերաբերյալ ենթադրությունները իր ռազմավարական նպատակների իրականացման վրա: Օրինակ, սա վերաբերում է ֆիրմայի գովազդային նպատակներին, որոնք հիմնված են ենթադրությունների վրա՝ բարելավելու կամ պահպանելու սպառողների վերաբերմունքը արտադրանքի կատարողականի նկատմամբ՝ համեմատած մրցակից ապրանքանիշերի, կամ այն գումարի վրա, որը հատկացվում է ապրանքների հասանելիությունը մեծացնելու համար ապրանքների վաճառքին: Ավելին, երբ տարբեր առաջնահերթությունների թիրախային մակարդակները ձեռք բերվեն, պետք է ենթադրություններ արվեն այն մասին, թե ինչ կլինի վաճառքի ծավալի և շուկայի մասնաբաժնի հետ:

Հաջորդ քայլը պետք է մանրամասնել, թե ինչ տեղեկատվություն (կամ չափանիշներ) է անհրաժեշտ՝ որոշելու համար, թե արդյոք գործողությունների ծրագիրը ճիշտ է, և եթե ոչ, ապա ինչու: Այսպիսով, արտակարգ իրավիճակների պլանը վաղ նախազգուշացման համակարգ է, ինչպես նաև ախտորոշիչ գործիք:

Իրականում, «արտակարգ իրավիճակների պլան» տերմինը որոշակիորեն ապակողմնորոշիչ է: Այն ենթադրում է, որ ընկերությունը կարող է նախապես հստակ իմանալ, թե ինչպես կարձագանքի, եթե իր ենթադրություններից մեկը կամ մի քանիսը սխալ դուրս գան: Այս նախադրյալն իրատեսական չէ, քանի որ կան բազմաթիվ իրավիճակներ, որոնցում ամենակարևոր ենթադրությունները սխալ են ստացվում: Խնդիրի հետագա սրումը, ձեռնարկության հատուկ պլանավորված պատասխանների կատարումը կարող է դժվար լինել՝ կախված իրավիճակից և այն զարգանալուց: Սա կարող է հանգեցնել շտապողականության մի շարք գործողությունների: Հետևաբար, ընկերությունների մեծամասնությունը մշակում է արձագանքման այլընտրանքների մի շարք, որոնք այնքան էլ մանրամասն չեն՝ նպատակ ունենալով ապահովել ճկունություն և ապահովել այն գործոնների հետագա ուսումնասիրությունը, որոնք առաջացնում են որոշակի մտահոգություններ:

Այս առաջադրանքները, ինչպես նշվեց վերևում, թույլ են տալիս ավելի մանրամասն գնահատել մարքեթինգային արդյունավետությունը՝ որոշակի ձեռնարկության կարիքներին համապատասխան:

Այս խնդրի լուծման բազմաթիվ տարբեր մոտեցումներ կան, ինչը թույլ է տալիս առանձնացնել մարքեթինգային արդյունավետության գնահատման մեթոդների հետևյալ դասակարգումը.

Որակական մեթոդները ներառում են մարքեթինգային աուդիտի օգտագործումը, որի ընթացքում իրականացվում է կազմակերպության արտաքին միջավայրի, ինչպես նաև բոլոր սպառնալիքների և հնարավորությունների համապարփակ վերլուծություն: Այս դեպքում կարելի է առանձնացնել շուկայավարման հսկողության երկու ուղղություն. շուկայավարման վերահսկողությունարդյունքներին ուղղված և մարքեթինգային աուդիտ, այսինքն. կազմակերպության գործունեության որակական ասպեկտների վերլուծություն.

Շուկայավարման արդյունավետության գնահատման քանակական մեթոդները պահանջում են համեմատել շուկայավարման ծախսերը գոյացած համախառն շահույթի և գովազդի ծախսերը վաճառքի ծավալի հետ. դրանք բնութագրում են կազմակերպության վերջնական ֆինանսական արդյունքները։ Ընդհանուր առմամբ, շուկայավարման գործունեության արդյունավետությունը (շահութաբերության ինդեքսը) սահմանվում է որպես հաշվարկային ժամանակաշրջանի յուրաքանչյուր տարում մարքեթինգային գործունեության իրականացումից ստացված ընդհանուր զեղչված շահույթի հարաբերակցությունը այդ գործողությունների իրականացման ընդհանուր զեղչված ծախսերին: Միևնույն ժամանակ, մարքեթինգային գործունեությունը արդյունավետ է, եթե շահութաբերության ինդեքսն ավելի մեծ է, քան կապիտալի դրույքաչափը, և անարդյունավետ, եթե այն ավելի քիչ է: Շահութաբերության և ծախսերի վերլուծության անցկացումը նույնպես կարող է լինել շուկայավարման արդյունավետության գնահատման քանակական մեթոդի տարբերակներից մեկը: Մարքեթինգային գործունեությունը գնահատելիս անհրաժեշտ է ներկայացնել կոնկրետ բիզնես միավորի գործունեությունը բնութագրող պարամետրեր՝ վաճառքի ծավալները, կազմակերպության շուկայական մասնաբաժինը, սահմանային և զուտ շահույթը: Միևնույն ժամանակ, վաճառքի ծավալը (համախառն շրջանառությունը) բարդ ցուցանիշ է և արտացոլում է ոչ միայն և ոչ այնքան արտադրանքը վաճառելու ջանքերի հաջողությունը, այլև ընտրված գնի ճիշտությունը, և ամենակարևորը, թե որքանով է արտադրանքը «հարվածել» է սպառողների թիրախային խմբին. Վաճառքի ծավալի դինամիկան շուկայում կազմակերպության դիրքի, նրա մասնաբաժնի և փոփոխվող միտումների ցուցանիշն է: Հարկ է նաև նշել, որ ծախսերի կառուցվածքի վերլուծության և կազմակերպության զարգացման ներուժի գնահատման մեջ անկախ տեղ է զբաղեցնում անկման կետի վերլուծությունը. վաճառվել է, որպեսզի ստացված սահմանային շահույթը ծածկի բոլոր ֆիքսված ծախսերը: Այս ծավալը շուկայում կազմակերպության մանևրելու հնարավորությունների ցուցանիշն է։

Շուկայավարման արդյունավետության գնահատման սոցիոլոգիական մեթոդներն ուղղված են կիրառական սոցիոլոգիայի գործիքների կիրառմանը` սոցիոլոգիական հետազոտական ծրագրի մշակմանը և դրան համապատասխան` հենց հետազոտությունների իրականացմանը: Կիրառական սոցիոլոգիայի գործիքների օգտագործումը կենտրոնացած է նաև մարքեթինգային հաղորդակցությունների արդյունավետության գնահատման վրա (գովազդի արդյունավետություն, վաճառքի խթանում, հասարակայնության հետ կապեր, անձնական վաճառք, ուղղակի մարքեթինգ):

Շուկայավարման արդյունավետության գնահատման կետերի վրա հիմնված մեթոդները «մեկուսացնում են» դրա արդյունավետությունը յուրաքանչյուր գործունեության համար՝ հիմնվելով շուկայավարման հայեցակարգին կառուցվածքների և գործընթացների համապատասխանության չափանիշների ցանկին համապատասխանության վրա՝ յուրաքանչյուր չափանիշի համար հատկացնելով որոշակի միավորներ:

Ներկայումս աճող թվով տեղեկատվական մեթոդներ են հայտնվում շուկայավարման արդյունավետության գնահատման համար, որոնք առավել լայնորեն վերանայվում են ինտերնետում: Այս մեթոդների էությունն այն է, որ մարքեթինգի արդյունավետությունը գնահատելու համար օգտագործվում են Sales Expert 2, Success և այլն, ինչպես նաև հնարավոր է վերլուծել մարքեթինգային արշավներն ու իրադարձությունները՝ փոստեր, հրապարակումներ, գովազդ, սեմինարներ և հաճախորդների վրա ցանկացած այլ ազդեցություն։ .

Այսպիսով, ձեռնարկության մարքեթինգային գործունեության արդյունավետության գնահատման մեթոդաբանության մշակումը հանգում է նրան, որ սահմանվեն հետազոտական նպատակներ, որոնցում կկիրառվեն այդ մեթոդները, որոնց համար անհրաժեշտ է որոշել հետազոտության նպատակները, ինչը թույլ կտա նեղացնել հետազոտության շրջանակը: օբյեկտները և արդյունքում՝ նվազեցնելով հետազոտության անցկացման ծախսերը։

Այս գլուխն ամփոփելու համար մենք նշում ենք, որ ներքին ձեռնարկություններում շուկայավարման զարգացման պրակտիկան ցույց է տալիս, որ սկզբնական փուլում այն ընկալվում է հիմնականում որպես առևտուր և վաճառք կամ նույնիսկ գովազդային գործունեություն:

Շուկայական հարաբերությունների զարգացմանը զուգընթաց, շուկայավարումը գնալով ավելի կինտեգրվի ձեռնարկության կառավարման ընդհանուր համակարգին, երբ արտադրության, վաճառքի, ֆինանսական, վարչական և այլ որոշումների կայացման հիմքը կլինի շուկայից ստացվող տեղեկատվությունը:

Այսպիսով, մարքեթինգը մեր օրերում դառնում է շատ խոստումնալից ոլորտ։ Ղեկավարները պետք է հասկանան, որ իմաստ չունի արտադրել մի բան, որը ոչ ոք երբեք չի գնի, ինչը նշանակում է, որ անհրաժեշտ է նրանց աշխատակազմում ունենալ մարդիկ, ովքեր գիտեն և հասկանում են բնակչության կարիքները: Սա ընկերության շահույթի կայուն աճ ապահովելու և տնտեսական հարաբերությունների միջազգային ասպարեզում իր արժանի տեղը գրավելու միակ միջոցն է։

Եզրակացություն անելով այնպիսի թեմայի արդիականության տեսական հիմնավորման մասին, ինչպիսին է մարքեթինգային գործունեության բարելավումը, մենք նշում ենք, որ շուկայավարումը հասարակության կյանքի անբաժանելի մասն է: Դա գործընթաց է, որի միջոցով վերլուծվում, պլանավորվում, իրականացվում և վերահսկվում են գործողությունները՝ նպատակային հաճախորդների հետ շահութաբեր փոխանակումներ ստեղծելու, զարգացնելու և պահպանելու համար՝ կազմակերպչական հատուկ նպատակներին հասնելու համար: Մարքեթինգի մասնագետը պետք է լավ կարողանա ազդել պահանջարկի մակարդակի, ժամանակի և բնույթի վրա, քանի որ առկա պահանջարկը կարող է չհամընկնել այն ամենի հետ, ինչ ընկերությունը ցանկանում է իր համար: Հետևաբար, այս գործունեության նկատմամբ հետաքրքրությունն աճում է, քանի որ ձեռներեցության ոլորտում և միջազգային ասպարեզում աճող թվով կազմակերպություններ գիտակցում են, թե ինչպես է մարքեթինգը նպաստում շուկայում իրենց ավելի հաջող գործունեությանը:

Ցավոք սրտի, մարքեթինգային գործունեությունը պահանջում է մեծ ֆինանսական ծախսեր, ինչը մեր ներկայիս անկայուն տնտեսական իրավիճակում գործնականում անհնար է։ Այնուամենայնիվ, ուսումնասիրելով հայրենական ընկերությունների և կազմակերպությունների գործունեության տարբեր ասպեկտներ, կարող ենք եզրակացնել, որ շուկայավարման մոտեցումԱկցիան շուտով կօգնի մեր ձեռնարկություններին հաղթահարել ճգնաժամը և իրենց արժանի տեղը գրավել միջազգային տնտեսական հարաբերությունների ոլորտում։

Ցանկացած աշխատանք կարելի է գնահատել։ Անգամ շամանի գործը, թեև գնահատականը պարզ կլինի՝ իրականացավ, թե չիրականացավ։

Իսկ եթե մենք խոսում ենք մարքեթինգային գործունեության գնահատման մասին, ապա արդյունքները չափելու լիակատար ազատություն կա։ Դուք կարող եք ժամեր ծախսել՝ տեսակավորելով մարքեթինգային կատարողականի ցուցանիշները, և հեշտ է մոլորվել դրանց մեջ:

Այնուամենայնիվ, մենք՝ շուկայագետներս, և դուք՝ մենեջերներ, պետք է հասկանանք, թե ինչի վրա պետք է կենտրոնանալ հաճախորդների ներգրավման, պահպանման և դրամայնացման վերաբերյալ հաշվետվություն կազմելիս:

Իսկ դրա համար անպայման պետք է կարողանալ։ Մի խոսքով, դուք նայում եք, թե ինչքան եք ծախսել յուրաքանչյուր գովազդային ալիքի վրա և քանի մարդ է եկել այս ալիքով և ինչ-որ բան գնել:

Զգույշ. Արդյունքը կարող է ցնցել ձեզ, քանի որ կտեսնեք, որ որոշ ալիքներ պարզապես շահութաբեր չեն։

Դուք ունեք մրցակիցներ, դա փաստ է: Դուք կռվում եք նրանց հետ նույն հաճախորդների համար, սա նույնպես փաստ է: Սա նշանակում է, որ «կարկանդակը» բաժանված է մի քանի մասի, և դուք պետք է իմանաք, թե որ մասնաբաժինը ձերն է։

Սա ձեր էգոն թուլացնելու համար չէ: Սա որոշում է ձեր մի քանի տարվա ռազմավարությունը և ցույց է տալիս այժմ ձեռնարկված գործողությունների արդյունավետությունը:

Ես ունեմ մի պատկերավոր դեպք, որն ապացուցում է այս չափման օգտակարությունը: Ես և իմ հաճախորդը (շինարարական սարքավորումներ) շատ զարմացանք, երբ իմացանք, որ նրա շուկայական մասնաբաժինը վաճառքի տարածքում կազմում է 60%, այն էլ՝ 6 մրցակիցների հետ ամբողջ վաճառքի տարածքում։

Ինչպես հասկանում եք, ճիշտ որոշումայս դեպքում այլևս անհրաժեշտ էր ոչ թե կարկանդակի ավելի մեծ կտոր շահել, այլ ընդլայնել վաճառքի այլ տարածքներ։

«Գուցե նրանք գնեն այն, գուցե ոչ: Ես դա դեռ չգիտեմ», - սա հենց այն արտահայտությունն է, որը նկարագրում է «կապար» հասկացությունը: Դուք կարող եք նաև նկարագրել այն այսպես. «Ձեր ապրանքով հետաքրքրված մարդ»:

Ամենից հաճախ դա արտահայտվում է ընկերություն զանգի կամ դիմումի տեսքով: Եվ դա շուկայավարն է, ով առաջացնում է այդ առաջատարները:

Քանի որ առաջատարներ ներգրավելը դժվար չէ, դուք պարզապես պետք է այն հնարավորինս ազատ դարձնեք: Շատ ավելի դժվար է ստեղծել իսկապես բարձրորակ հավելվածներ, որոնք չեն վատնում ձեր աշխատակիցների ժամանակը և չեն գնում մեծ չեկեր:

Մարքեթինգային մակարդակում մենք կարող ենք մեկ եզրակացություն անել՝ որքան բարձր է փոխակերպումը, այնքան բարձր որակի տրաֆիկ է հասնում ձեր բիզնեսին:

Վաճառքի մակարդակում այս ցուցանիշը ցույց է տալիս այդ հարցումների մշակման որակը: Օգտագործելով այս ցուցանիշը, դուք կարող եք հասկանալ, թե ձեր մարքեթինգը վատն է, թե ձեր վաճառողները վատն են:

Նրանց համար, ովքեր սիրում են ամեն ինչ դիտել մանրադիտակի տակ, դուք պետք է բաժանեք հաճախորդի ամբողջ ճանապարհորդությունը՝ առաջին շփումից մինչև գնում, և հաշվեք փոխարկումը յուրաքանչյուր փուլում: Նրանց համար, ովքեր չեն սիրում անհանգստանալ, բավական է հաշվել փոխարկումը առաջատարից գործարք: Սա, իհարկե, կոպիտ է, բայց դեռ ցուցանիշ է և խոսում է բիզնեսի արդյունավետության մասին։

Եթե ցանկանում եք իմ կարծիքը, կարծում եմ, որ փոխակերպումը շատ հակասական չափանիշ է (տես ստորև ներկայացված տեսանյութը):

Ես որոշեցի նոսրացնել ռուսաց լեզուն նորաձև անգլերեն բառով, որպեսզի չքնես:

Պարզ բառերով, դա նշանակում է այն գումարի ընդհանուր գումարը, որը հաճախորդը տալիս է ձեզ այն ժամանակահատվածում, երբ նա շփվում է ձեզ հետ:

Օրինակ. սովորական անձը մարզասրահում մարզվելու միջին տևողությունը 6 ամիս է: 5000 ռուբլի բաժանորդագրության արժեքով: Իր LTV-ի համար հաճախորդը ձեզ կբերի 30,000 ռուբլի (6 ամիս * 5,000 ռուբլի):

Վայ...

Մարքեթինգը ազդում է հաճախորդների պահպանման և վերադարձի վրա: Դուք պետք է հիշեք, որ որքան երկար է հաճախորդը ձեզ հետ, այնքան հաճախ է նա գալիս ձեզ մոտ, այնքան ավելի շատ եք վաստակում:

Սա վերաբերում է «Ինչպես ավելի շատ վաստակել առանց լրացուցիչ ներդրումների» գաղափարին։ Ավելին, եթե դուք չգիտեք LTV-ին, ապա չգիտեք հաճախորդի իրական արժեքը (ցուցիչ թիվ 3): Այս ցուցանիշը հնարավոր է ճշգրիտ հաշվարկել միայն տվյալների կուտակումից հետո (որոշ մարդկանց նույնիսկ դա անհրաժեշտ է):

Բայց այն բանից հետո, երբ դուք պարզում եք, որ իր ողջ կյանքի ընթացքում այն ձեզ ավելին կբերի, քան առաջին գնման ժամանակ, ձեր վերաբերմունքը դրա նկատմամբ փոխվում է: Իսկ ծախսերը, որոնք դուք պատրաստ եք վճարել հաճախորդի համար, աճում է թռիչքներով և սահմաններով:

Հաճախորդները ոչ միայն գալիս են, այլեւ հեռանում են։ Սա տխուր փաստ է, որը հնարավոր չէ փոխել, որքան էլ ցանկանաք լինել հաճախորդի կողքին, մինչև մահը չբաժանվի: Բացի այդ, մրցակիցները քնած չեն ու միշտ կրակի վրա յուղ են լցնում։

ՄԵՆՔ ԱՐԴԵՆ ԱՎԵԼԻ ՔԱՆ 29000 մարդ ենք։
ՄԻԱՑՆԵԼ

Այս գործակիցը ցույց կտա, թե որքան հետաքրքիր և տեղին է ձեր գովազդը պոտենցիալ հաճախորդների համար: Բայց դուք պետք է հստակ տեսակետ ունենաք, քանի որ չափազանց մեծ արժեքը նույնպես միշտ չէ, որ լավ է: Ամեն ինչ նույնն է, ինչ փոխակերպման դեպքում: Կարող են լինել շատ կտտոցներ, բայց քիչ հավելվածներ:

Դուք պետք է այս ցուցանիշը պահեք այն մակարդակի վրա, որպեսզի սեղմողների առավելագույն քանակն անցնի «Առաջատար» կարգավիճակին:

Սեղմեք-կլաք, սեղմեք-կտտացրեք: Ի՞նչ եք կարծում, մկնիկի սեղմումը սա՞ է հնչում: Ո՛չ։ Ահա թե ինչ է հնչում որպես վատնել ձեր գումարը, երբ հաճախորդը գալիս է ձեր կայք գովազդի հիման վրա:

Դուք նաև պետք է իմանաք այս արժեքը, որպեսզի հասկանաք, թե որքան շահավետ է առաջատարը, կամ նույնիսկ ավելի լավը, հաճախորդը:

Հետաքրքիր է.Մենք միտումնավոր իջեցնում ենք CTR-ը (չնայած բոլորը բարձրացնում են այն)՝ գովազդում արժեքը գրելով։

Այս կերպ մենք խնայում ենք մեր գումարը, քանի որ չենք վճարում այն մարդկանց համար, ովքեր սկզբում գնահատում են դրանք:

Այստեղ մենք հասնում ենք մենեջերների համար բիզնեսի կատարողականի գնահատման առավել ծանոթ և ամենասիրված ցուցանիշներից մեկին՝ հաճախորդների թվին: Սովորաբար բոլորը դա համարում են լռելյայն։ Քանի որ, մեծամասնության կարծիքով, շուկայավարը պետք է միայն հաճախորդներ գրավելու համար։ Եթե հաճախորդներ չկան, ապա մարքեթինգը բլիթ մակարդակի վրա է: Չնայած դա միշտ չէ, որ ճիշտ է:

Ճիշտ է, նոր հաճախորդները սովորաբար հաշվում են բանաձևով. վաճառքների քանակը = հաճախորդների թիվը: Սա է որսը, վաճառքների մեջ միշտ կան ինչպես նոր, այնպես էլ հին հաճախորդներ:

Հետևաբար, ես խորհուրդ եմ տալիս առանձին հաշվել նոր հաճախորդների թիվը, ովքեր երբեք ձեզանից ոչինչ չեն գնել, և առանձին՝ հին հաճախորդների թիվը, ովքեր նախկինում մեկ գնում են կատարել: Սա, բնականաբար, հնարավոր կլինի տեսնել միայն ձեր ունեցածի դեպքում (խորհուրդ եմ տալիս Bitrix24 կամ Megaplan: Ի դեպ, վերջինս ունի գովազդային կոդ. «Մեգաստարտ» 10% զեղչ ամեն ինչի համար և ևս 14 օր անվճար ժամկետ՝ ընկերության մասնագետին ասելու դեպքում):

Կրկին! Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ անհրաժեշտ է տարանջատել նոր և հին հաճախորդները: Դուք պետք է աշխատեք երկու եզրերում և ամենից հաճախ խթանման վրա կրկնակի վաճառքԿարծում ես՝ վերջին պահին ամբողջ շեշտը դրված է միայն նորերի վրա։ Բայց իզուր։

Հին հաճախորդը միշտ ավելի էժան է և շատ ավելի շատ գումար է բերում, քանի որ նա արդեն վստահում է քեզ:

Հողմափակիչներ

Դասական պոլո շապիկներ

Տրիկոտաժե սվիտերներ

Վաճառքի ծավալը՝ միլիոն դոլար

Վաճառված ապրանքների արժեքը՝ միլիոն դոլար

Համախառն շահույթ՝ միլիոն դոլար

Ընթացիկ ծախսեր՝ միլիոն դոլար

Երբ դուք ունեք փոքր բյուջե, դժվար չէ որոշել միջին հաշիվը: Եվ երբ դուք ունեք շատ ապրանքներ, և հաճախորդները բոլորը տարբեր են կարգավիճակով, դուք սկսում եք «լողալ»: Թե՛ առաջին, թե՛ երկրորդ դեպքում միջին չեկը կարող է և պետք է հաշվարկվի:

Քանի որ դա ցույց է տալիս, թե որքան որակյալ են ձեր հաճախորդները և որքան եք դրդում նրանց գնել ավելի մեծ գումարով: Շատերի համար միջին չեկի ավելացումը վաճառքի մենեջերների խնդիրն է, բայց ես ձեզ մի գաղտնիք կասեմ, դրա վրա ազդում է նաև մարքեթինգը:

Այս ցուցանիշը մեծացնելու համար կարող եք գործարկել, փաթեթավորել (սահմանել) կամ պարզապես: Տարբերակները շատ են, և ամենահետաքրքիրն այն է, որ գրեթե բոլորը լրացուցիչ ներդրումներ չեն պահանջում։