Практика показує, що люди зазвичай не знають точно, що саме в їх поведінці дратує або захоплює оточуючих. Невміння побачити себе з боку і різниця в поведінці при різних соціальних ролях і на різних рівнях гальмує розвиток не тільки співробітників, але і керівників. Керівник також не завжди знає, яка думка про підпорядкованому склалося в колективі. Один з кращих методів в світовій управлінській та HR-практиці, який дозволяє вирішити ці завдання - оцінка співробітників по методу «360 градусів».

Назва відображає суть методу: він дозволяє оцінити співробітника з усіх боків (по колу, який представляє собою 360 градусів). В ідеалі список оцінюють виглядає так:

• сам співробітник, який ставить собі оцінки за заданими критеріями і питань;
• безпосередній керівник співробітника;
• колеги співробітника або керівники, але не безпосередній керівник;
• підлеглі (якщо вони є).

В результаті людина може чітко співвіднести самооцінку з зовнішньою оцінкою, а також порівняти результати оцінки на різних рівнях. Для отримання корисної інформації при цьому може отримати і його безпосередній керівник.

основна ціль

Наша мета - порівняти власну суб'єктивну оцінку з суб'єктивними оцінками на різних рівнях: зрозуміти, як бачать нас з боку. Це дозволить прийти до усвідомлення своїх сильних і слабких сторін, зіставивши самооцінку з думкою оточуючих. Адже, якщо ми не розуміємо, яке враження на оточуючих виробляють наші дії, звички, риси характеру, ставлення до світу, ми не можемо ефективно розвиватися.

Згадайте свої враження, коли ви вперше почули свій голос у записі або побачили себе на відео. Як правило, люди шоковані. Враження негативні, ми собі не подобаємося. Однак ми багато разів виглядали в дзеркало і голос свій чули, але оточуючі бачать і чують інше. Ми схильні бачити себе так, як нам хочеться, щось не помічати, на щось приємне акцентувати увагу. Продовжуючи тему відео або записи голосу, можна сказати, що коли ви перестали дратувати себе в запису, значить, ви навчилися адекватно бачити себе з боку.

Основні правила: як складати і проводити опитування

Почнемо з кінця - з проведення опитування. Воно повинно повністю гарантувати анонімність відповідають, інакше їх відповіді можуть бути нещирими і може виникнути ще одна проблема - пошук тих, хто дав негативну оцінку. Наш досвід говорить про те, що таке відбувається часто і закінчується конфліктами. Дуже важливо, щоб перед заповненням анкети співробітникам були дані гарантії конфіденційності. Якщо цього не зробити, відповіді можуть бути недостовірними.

При проведенні опитування людям також слід пояснити цілі подібної оцінки. Бажано, щоб ці цілі були відомі заздалегідь і люди могли задати уточнюючі питання. Ось зразок того, як можна подати цю інформацію.

Інструкція для відповідальних на анкету

Це опитування допоможе Вашій колезі (оцінюваного) краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, Побачити потенціал подальшого зростання і розвитку. Ніякі заходи заохочення або покарання в залежності від результатів дослідження робитися не будуть. Вам гарантується анонімність і конфіденційність відповідей. Тому просимо Вас давати максимально правдиві, відверті і продумані відповіді. Якщо ви за характером взаємодії з цією людиною не бачите прояви деяких типів поведінки і не можете судити про те, як поводиться ця людина в описуваних ситуаціях, будь ласка, вибирайте відповідь: «Не маю інформації». Будьте уважні, тому що при відповіді на частину питань найкращим варіантом буде вибір відповіді «Виявляє завжди», а в деяких інших - «Не проявляє ніколи». Є також кілька моментів, які дозволять нам оцінити достовірність результату, в разі низької достовірності опитування доведеться проводити заново.
В середньому на заповнення анкети йде від 30 до 45 хвилин, ми рекомендуємо вам вибрати час і заповнити анкету відразу від початку до кінця, не відволікаючись. Так ви зможете заощадити час і підвищити рівень достовірності результатів.
Зараз ви реально можете надати істотну допомогу колезі в розумінні сильних і слабких сторін і плануванні подальшого розвитку і зростання. Дякуємо Вам заздалегідь за продумані і щирі відповіді.

Кількість питань і час заповнення є ще одним суттєвим фактором успішності застосування методики. Якщо питань дуже багато (більше 50) або вони дуже складні для сприйняття, то люди швидко втомляться і поставляться до заповнення формально. Це знизить вірогідність результатів.

склад анкети

1. Формулювання питань-тверджень

Питання-твердження повинні охоплювати основні компетенції, які ви хочете оцінити. Чим важливіше компетенція, тим більше питань повинні її розкривати. Дуже важливо, щоб самі питання були зрозумілі, однозначні і в них були відсутні складні або неоднозначно розуміються терміни.

При складанні питань-тверджень слід пам'ятати про те, що в багатьох випадках вимагати відповіді по типу «чорне / біле» небажано, оскільки не всі формулювання можуть мати на увазі чесні і об'єктивні відповіді на кшталт «проявляється завжди» або «не проявляється ніколи», наприклад такі: «Ніколи і ні в якій формі не критикує стратегії компанії і рішення керівництва», «Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради загальних» або «Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій».

Іншими словами, при складанні питань-тверджень треба дотримуватися наступних правил: уникати термінів і двозначностей, використовувати зрозумілі слова, уникати крайнощів.

2. Шкала оцінки

Однозначно варто уникати п'ятибальною шкали, так як це призводить до прояву наших шкільно-студентських стереотипів. Адже якщо людині 15-16 років вкладали в голову, що 3 - погано, а 5 - добре, то неможливо за короткий час усвідомити, що 3 - це норма (не ідеально, але відповідає вимогам до співробітників), а 5 - це відмінно і буває вкрай рідко. Тому можна перейти від балів до описовим характеристикам. Описовий варіант шкали оцінок обов'язково повинен включати розділ «Не маю інформації». Не всі оцінюють можуть бачити прояв компетенцій. Тому, включаючи цю графу в шкалу, ви підвищуєте чистоту і точність оцінки. При підрахунку середніх балів ці відповіді не враховуються.

3. Забезпечення оцінки достовірності відповідей

Шкала щирості.Наявність такої шкали стає можливим завдяки наявності «крайніх» формулювань. Наведемо кілька прикладів:

• Не допускає помилок навіть у дрібницях.
• Ніколи не буває упередженим (дружиною), вміє уникати особистих симпатій і антипатій.
• Позитивно сприймає будь-які рішення керівництва.

Якщо при відповіді на ці питання-твердження оцінює дає «крайній» відповідь, то це говорить або про його нещирість (як правило, завищення оцінок з кращих спонукань), або про формальний підхід до опитувальником (всюди ставить вищі або нижчий бали). Якщо таке трапляється 1-2 рази, то при підрахунку балів варто просто знизити розрахунковий бал на 1 одиницю. Якщо таких випадків багато, то слід виключити цю анкету із загального аналізу, так як є великі сумніви в достовірності відповідей.

Питання-перевертні.Цей метод забезпечує більш вдумливий і неформальний підхід з боку оцінюють. Справа в тому, що деякі схильні вибрати для оцінки колеги «середній бал» і проставляти його всюди або майже скрізь. При такому підході оцінює не вчитується у питання-твердження і дає відповіді суто формально. Якщо ж людина заздалегідь попереджений про перевертнів ( «Будьте уважні, тому що при відповіді на частину питань кращим варіантом буде вибір відповіді« Виявляє завжди », а в деяких інших -« Не проявляє ніколи »), то ймовірність коректних відповідей помітно зросте.

Питання-дублі.Ще один варіант, що дозволяє оцінити об'єктивність і достовірність оцінки і вилучити ті анкети, які викликають сумніви в достовірності. Питання-дублі припускають, що даються два або три питання, які мають різні словесні формулювання, але на рівні змісту абсолютно ідентичні. Важливо, щоб вони йшли не підряд, так як в такій ситуації користь від інструменту зменшується, адже людина, як правило, пам'ятає свій останній відповідь або просто може порівняти питання. Розглянемо приклади:

• Вміє керувати конфліктом інтересів з позиції «співпраця», т. Е. Таким чином, щоб всі сторони отримали максимальний виграш.
• Зазвичай не прагне в конфлікті переслідувати тільки свої інтереси.

Є ще один різновид питань такого типу - це близькі за темою питання. Не будучи повними дублями, вони припускають розрив у відповіді не більше 1 бала, в іншому випадку результат оцінюється як низько достовірний.

Що аналізувати і на що звертати увагу?

Перш ніж заповнювати анкети, важливо домовитися про те, які рішення можуть і не можуть прийматися на основі отриманих результатів. Варто заздалегідь оголосити, що така оцінка в будь-якому випадку буде суб'єктивною, тому не слід її розглядати як основу для прийняття адміністративних рішень - заохочень, покарань, просувань і т. П. Якщо відповідають знатимуть про такий характер наслідків оцінки, то відповіді на анкету стануть або завищеними (через небажання підставляти колег), або заниженими в разі зведення рахунків. За підсумками оцінки і її аналізу можна визначити:

1. Зони завищеної самооцінки у порівнянні з оцінкою оточуючих.
2. Зони заниженої самооцінки у порівнянні з оцінкою оточуючих.
3. Зони високої і низької оцінки.
4. Відмінності в оцінці одних і тих же компетенцій, пов'язані з різним рівнем оцінюють.

У першому і другому випадку варто задуматися, проаналізувати своє сприйняття світу і, можливо, обговорити з колегами і керівником, щоб зрозуміти причини розбіжності. Основний висновок - людина неправильно бачить себе з боку. Йому однозначно варто частіше ініціювати отримання зворотного зв'язку від оточуючих, порівнювати свою поведінку з поведінкою тих, хто вважається еталоном позитивних компетенцій в даній компанії.

Третій дає нам уявлення про наших сильних і слабких сторонах. Великим плюсом в даному випадку буде те, що ми бачимо себе з боку, правильно оцінюємо реакцію оточуючих на себе.

Четвертий дуже важливий як для самого оцінюваного, так і для його керівника. Необхідно чітко визначити, в чому причина таких розбіжностей, і коригувати свою поведінку на тих рівнях, де оцінка нижче. Керівнику, якщо його рівень оцінки істотно відрізняється від рівня оцінки рівними або підлеглими, слід уважно спостерігати за поведінкою співробітника: більше звертати увагу на переваги (якщо оцінка керівника була нижче) або навчитися фільтрувати соціально-бажана поведінка (якщо оцінка керівника виявилася вище).

приклад анкети

Спробуємо перевірити себе і виділити:

• компетенції, які перевіряються даними опитуванням;
• питання, які відносяться до шкали щирості;
• питання-перевертні;
• питання (їх може бути по 2 або більше), розбіжність у відповідях на які не повинно бути більше 1 бала (приклад питань-дублів).

курсивом виділені питання зі зворотним шкалированием (при середніх балах рівня 4-5 в інших відповідях тут адекватні відповіді повинні бути 1-2 бали; якщо відповіді рівні 4-5 балів в двох випадках або більше, валідність розглядається як низька).

жирним шрифтом виділені питання, однозначно позитивні відповіді на які більш ніж в двох випадках свідчать про високий ступінь ймовірності соціально-бажаних відповідей. Якщо таких відповідей більше двох, рекомендую не зараховувати результати і заповнити анкету знову.

Відповіді на питання 10 і 12; 18, 22, 25, 43 і 44; 34, 38,40 і 41; 39 і 45 повинні давати розбіжність не більше одного бала. Два розбіжності дозволяють розглядати валідність як низьку.

1. Здатний в разі необхідності приймати і відстоювати непопулярні рішення.



У випадках виникнення проблем з клієнтами завжди все вирішує сам, прагне якомога швидше вирішити конкретну проблему.




Розуміє, що ефективність роботи підлеглих залежить від їх керівника і в разі збою прагне тут же виправити ситуацію і запобігти її в майбутньому.

2. При обгрунтуванні ініціативи розглядає як плюси, так і мінуси рішення, правильно розраховує ресурси для поліпшення ситуації.
3. Підвищує кваліфікацію тільки тоді, коли це пропонує або керівництво, або відділ розвитку персоналу.



При розстановці пріоритетів розуміє, що важливим є те, що принципово для бізнесу і складно у виконанні, тому прагне це зробити сам, а решту делегує підлеглим.

4. При виникненні проблем прагне їх вирішити самостійно, знаходить кілька варіантів рішення, вміє обґрунтувати плюси і мінуси кожного з них.



У випадках тривалого стресу вміє знаходити розрядку і підтримувати хорошу форму.

5. Якщо виникає проблема, то в першу чергу детально аналізує причину її виникнення і виявляє відповідальних за її виникнення.
6. Колеги і підлеглі часто звертаються до нього за порадою і допомогою, при спілкуванні з ним відчувають себе психологічно комфортно.
7. У випадках проблем з клієнтами, які виникли з вини інших людей або підрозділів, відразу переадресує клієнта до винуватця проблеми.
8. У складних комунікативних ситуаціях легко дратується, може бути різким в спілкуванні.
9. Прагне до отримання максимально повної інформації про ринок, суміжних сферах і ефективно використовує цю інформацію.



Вміє ефективно діяти в умовах невизначеності.




Не допускає помилок навіть в дрібних деталях.




Позитивно характеризує компанію і її цінності в розмовах з іншими людьми.

10. Вміє визнавати свої помилки і брати на себе відповідальність за них.
11. Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій.



Намагається знайти спільні інтереси і спільну мову з колегами в разі вирішення спільних завдань.




Визнає свою відповідальність за результат.

12. Виявляє клієнтоорієнтованість, прагнення вирішити проблеми клієнта, бере на себе відповідальність в складних ситуаціях.
13. Ніколи і ні в якій формі не критикує рішення керівництва і стратегії компанії.
14. Чи не вітає зміни, вважає за краще перевірені, підтверджені тривалим досвідом вирішення.
15. Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради загальних.
16. У стресі не губиться, шукає і знаходить рішення.
17. Якщо проблеми з клієнтом виникли через неправильні дій підлеглих, намагається залучати їх до вирішення, навчити, як уникнути такої ситуації в майбутньому.
18. Проактівен, заздалегідь підлаштовує роботу свого підрозділу під мінливі стратегії компанії.
19. Бачить взаємозв'язок і взаємозалежність різних підрозділів і функцій в організації, розуміє інтереси організації в цілому.
20. Вміє аналізувати можливості, загрози, а також розраховувати і планувати ресурси.



Ніколи не прагне в конфлікті відстоювати лише свої інтереси.

21. Мотивує людей, грунтуючись на їх результатах.
22. Вважає, що співробітники повинні бути готовими професіоналами і чітко діяти в рамках посадових обов'язків, В інших випадках з людьми треба розлучатися.



Ніколи не буває упередженим до людей, вміє уникати особистих симпатій і антипатій.

23. Вміє визначати і враховувати індивідуальність підлеглих при взаємодії і мотивації.
24. Системний, бачить інтереси організації в цілому, вміє бачити інтереси різних функцій і підрозділів.



Використовує переважно функції контролю, вважає, що контроль, осуд і покарання є найбільш ефективними методами роботи з людьми.




Харизматичний, використовує силу своєї особистості для того, щоб мотивувати своїх людей.

25. Підлеглі цієї людини помітно прогресують з моменту приходу в компанію.
26. Правильно і заздалегідь формує штат, визначає потребу в наборі персоналу.
27. Налаштований мотивувати персонал, грамотно вибирає співвідношення заохочення і осуду.



Вміє керувати конфліктом інтересів з позиції «співпраця», щоб усі сторони отримували максимальний виграш.

28. Організовує навчання і здійснює коучинг по відношенню до своїх співробітників, розвиває людей.
29. Вміє добре концентруватися на завданні, уважний до дрібниць.
30. Знає зовнішнє середовище організації, конкурентів.
31. Наполягає на своїй позиції, якщо думка співрозмовника спочатку здалося неправильним, то намагається скоротити бесіду.



Проявляє ініціативу тоді, коли процес дійсно вимагає поліпшення.

32. У поведінці і прийнятті рішень слід цінностям компанії і її інтересам.
33. Завжди проявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції.



Враховує інтереси виключно свого підрозділу, конкурує за ресурси.




Прагне вирішити проблему максимально швидко і ефективно, причому не завжди робить це самостійно, в разі необхідності залучає експертів.

Розподіл з питань груп компетенцій

Мотивація, дотримання корпоративних цінностей - питання 1-29, 43-50

• Клієнтоорієнтованість - 11, 21, 26.
• Лояльність до компанії, патріотизм - 16, 22, 47.
• Орієнтація на результат, відповідальність за результат -17, 20, 24, 49, 50.
• Ініціативність - 23, 46, 48.
• Адаптивність, відкритість новому - 27.
• Самостійність і навички прийняття рішень - 14, 29.
• Розуміння бізнес-середовища - 13, 19, 28, 44.
• Стійкість до процедур і детальної роботи - 15, 43.
• Стресостійкість - 25.
• Прагнення до спілкування і навички спілкування з людьми в організації - 12, 18, 19, 45.



Управлінські навички - питання 26-42

• Управління поточною роботою - 30, 35, 41.
• Управління командою - 28, 33, 34.
• Планування - 27, 29, 39.
• Навчання - 26, 32, 34, 38, 42.
• Мотивування - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Кількість питань-тверджень за певними компетенціями визначається їх значимістю. Також треба відзначити, що для прикладу взято набір корпоративних компетенцій конкретної компанії, тому його не можна розглядати його як універсальний, придатний для будь-якої організації.

Практика використання опитувальника

Наведемо кілька прикладів вдалого і невдалого використання опитування «360 градусів», а також послідували за цим подій.

Полювання на відьом.В одній компанії при проведенні опитування «360 градусів» не врахували той факт, що при двох або трьох підлеглих керівник досить легко може обчислити, хто що відповів, чи ініціювати «допит з пристрастю». Так і вийшло: керівник, досить самозакохана жінка, що не терпить критики, влаштувала справжнісіньке дізнання, що ні поліпшило атмосферу в колективі. Тому рекомендуємо виділяти підлеглих в окремий розділ (т. Е. Показувати їх відповіді окремо від відповідей рівних за статусом) тільки в тому випадку, якщо їх більше трьох.

Принцип «слабкого не бити»Для одного з керівників підрозділів результати опитування стали одкровенням і сигналом до того, що треба щось міняти в своїй поведінці на роботі. Результати оцінки з боку підлеглих виявилися дуже високими, безпосередній керівник оцінив його середньо, а колеги дуже низько. Коли стали аналізувати причини, виявилося, що у жорсткого за характером керівника було залізне правило - слабких не ображати, в зв'язку з чим в спілкуванні з підлеглими він був гранично коректний, приборкуючи себе, а ось з рівними ... За результатами опитування людина зуміла зробити правильні висновки , що такий негатив з боку колег заважає в прийнятті рішень і спільної роботи, і поступово став змінюватися.

Бути чи здаватися.Для одного з топ-менеджерів несподіванкою виявилося те, що він оцінив одного зі своїх підлеглих, керівника середньої ланки, в середньому на 1,5 бала вище, ніж колеги, рівні йому за статусом, і підлеглі. Більш пильне спостереження і фільтрація соціально-бажаної поведінки і спілкування привело його до певних висновків. В результаті топ-менеджер перестав потурати улюбленцям, оцінюючи їх роботу більш об'єктивно.

Не бачу з боку.Це дуже типово. Результати опитування для багатьох виявляються несподіваними, причому дивує не те, що зазначено краще або гірше, а то, що саме зазначено іншими. Це сигналізує про те, що треба частіше ініціювати і отримувати зворотній зв'язок, Звертаючи увагу не на те, що ви хотіли показати, а як це побачили оточуючі. При цьому абсолютно безглуздо обговорювати чи аналізувати, чи мають рацію оточуючі. Оцінка з боку - це така ж об'єктивна реальність, як і все інше.

Спокуса велика.У компанії, де подібне опитування було корпоративної традицією, було помічено, що навіть у дуже порядних і адекватних людей нерідко виникає бажання обчислити, хто що написав. Так ми ще раз переконалися в необхідності суворої анонімності.

Чи не настукає.Для багатьох поставити не найкращу оцінку колезі означає «настукати» на нього. Так, в одній невеликої компанії оцінювалося близько 20 осіб, з яких 18 отримали середній бал 4,9 з можливих 5,0. Переконуйте людей в тому, що, кажучи колегам правду, вони допомагають їм розвиватися, а даючи неправдиву зворотний зв'язок, перешкоджають тому, щоб людина дізнався свої зони розвитку і міг їх коригувати.

Eлeна Міxaйлoва

6. Цілі і межі застосування методу 360 градусів.
Мета оцінки - допомогти колезі (підлеглому, керівникові) побачити свої сильні і слабкі сторони, щоб після посилити "провисаючі компетенції" або більш впевнено користуватися своїми сильними сторонами.

6.1. Які завдання може вирішити організація за допомогою оцінки 360:

а. Краще спланувати навчання співробітників.
Наприклад, зрозуміти, які саме тренінги дійсно потрібні учасникам кадрового резерву.

б. Підвищити ефективність співробітників за рахунок підвищення самооцінки.
Наприклад, людина несправедливо вважає, що у нього немає лідерських задатків і не ризикує брати на себе відповідальність за проекти. Після визнання колегами лідерських якостей, він може набути впевненості в собі і братися за більш відповідальні задачі.

в. Підібрати проектну команду, виявити співробітників, здатних працювати над складними проектами.
м Підвищити ефективність керівників, усунути конфлікти.

Приклад.
Керівник дав підлеглому більш високі оцінки за методом 360, ніж всі інші. За допомогою додаткових перевірок керівник з'ясував, що переоцінював ділові якості співробітника в силу особистої приязні, даючи йому несправедливі преференції перед більш компетентними співробітниками, і що колектив демотивований наявністю "улюбленця" і частина співробітників збиралися змінити роботу.

Керівник почав приймати більш зважені рішення і давати всім рівні можливості. Психологічний клімат виправився, всіх співробітників вдалося зберегти.

Інший приклад.
Менеджера нижньої ланки включили в кадровий резерв для підготовки на більш високу управлінську посаду.

Для складання плану індивідуального розвитку провели опитування за методом 360 градусів.
У числі іншого були питання, пов'язані з розвитком і підтримкою підлеглих. Сам менеджер, його колеги та керівники високо оцінили його якості в цій галузі.

Думка підлеглих стало несподіванкою для "резервіста": майже всі підлеглі вибрали варіанти "мій керівник ніколи не підтримує мої ініціативи і починання", "керівник ніколи не захищає мене перед керівництвом".

HR-фахівець обговорив результати з "резервістом". З'ясувалося, що оцінюваний менеджер застосовував на практиці популярну установку "захищай своїх співробітників перед іншими відділами і начальством, відстоюй їх інтереси, але з самими співробітниками будь суворий і вимогливий". На всіх нарадах він пробивав хороші умови, можливості, пільги, "зелене світло" для своїх підлеглих. А в особистому спілкуванні з цими підлеглими вкрай рідко хвалив їх і не озвучував вжиті в їх інтересах кроки; зате не втрачав можливості зробити зауваження, догану за найменші недоробки.
У підсумку співробітники бачили в ньому лише "прискіпливого начальника", а результати його зусиль вважали просто сприятливим збігом обставин.

Менеджер був дуже засмучений і погодився, що необхідно змінити сценарій спілкування з підлеглими. В його програму розвитку включили кілька цільових комунікативних тренінгів. Через півроку повторне опитування 360 показав набагато більш позитивне ставлення підлеглих; KPI групи під його керівництвом за цей час підвищився на 16%.

Третій приклад (приводила Світлана Іванова на одному з вебінарів).
Підлеглі і колеги поставили керівнику середньої ланки високі оцінки; вищі керівники оцінили ділові якості цієї дами низько.

HR-експерту вдалося "витягнути на поверхню" важливу психологічну установку цієї співробітниці: вона дуже не любила людей, "запобігливих перед начальством", "підлизуватися". У зв'язку з цим з керівниками вона часто розмовляла різко, з відтінком брутальності, що негативно впливало на її професійний імідж. З колегами і підлеглими, в той же час, вона вела себе коректно.

За допомогою тренінгів вдалося усунути цю особливість поведінки співробітниці, що позитивно вплинуло на її кар'єру.

6.2. Для яких цілей НЕ ПІДХОДИТЬ оцінка 360:
а. Відбір до кадрового резерву.
б. Оцінка для прийняття рішень про кадрові перестановки, зміні оплати праці.
в. Атестація.
Для перерахованих цілей потрібно використовувати об'єктивні методи оцінки: іспити для оцінки професійних навичок (hard skills), тестування, ассессмент для оцінки "надпрофесійних" навичок (soft skills).
Застосовуючи метод оцінки 360 для кадрових перестановок, що оцінює отримує недостовірні дані, тому що співробітники починають спотворювати відповіді:
✓завишают оцінки, намагаючись допомогти колезі просунутися по службі або зберегти роботу,
✓ занижують оцінки, заважаючи колезі, до якого немає симпатій, просунутися по службі,
✓ занижують оцінки, зводячи особисті рахунки,
✓ завищують оцінки на прохання колеги, щоб той підняли зарплату.
Результати оцінки стають недостовірними.

Актуальність дослідження. У свідомості більшості людей кожна людина володіє деяким набором якостей, які і визначають його індивідуальність. У сучасній бізнес-психології поширений інший підхід: тут важливішим вважається не володіння якістю, а професійна ефективність. Важливо, щоб, крім володіння якостями, здібностями, вміннями і навичками, людина вміла направити їх на вирішення завдань, що стоять перед компанією. І саме в цьому контексті використовуються всі сучасні методи оцінки персоналу.

Одним з центральних понять в бізнес-психології використовується поняття "компетенції" - вміння, якість або здатність людини, істотно впливає на його ефективність в роботі. На Заході компетенціями користуються з середини 70-х років, в нашу країну вони прийшли відносно недавно. Зазвичай для оцінки персоналу в компаніях використовують кілька компетенцій, які підібрані так, щоб скласти систему (модель) - тобто містять саме ті якості, вміння, навички та здібності, які важливі для роботи саме в цій конкретній компанії.

Застосування кожної компетенції має бути обгрунтоване об'єктивними вимогами компанії до співробітника. Зазвичай такі системи компетенцій складаються, виходячи з аналізу досвіду найуспішніших співробітників і тих, хто з роботою не справляється.

Оцінити компетенції можна безліччю різних способів: тестовими методиками, інтерв'ю, діловими іграми, наглядом за роботою людини протягом декількох робочих днів, і так далі. У будь-якої компанії, що використовує систему компетенцій для оцінки та відбору персоналу, в запасі є цілий арсенал методик, які дозволяють отримувати інформацію з різних джерел, порівнювати, відокремлювати об'єктивні оцінки від суб'єктивних думок. Однак, відмінна риса більшості методів оцінки компетенцій - це наявність "суб'єктивної складової". Співробітник оцінюється людиною, що не має можливості спостерігати його роботу протягом довгого часу - фахівцем служби персоналу, або зовнішнім консультантом. Оцінки ставляться консультантом на основі спостережень, що трактували їм в міру розуміння специфіки виконуваної роботи.

Природно, що такі оцінки часто схильні до суб'єктивним спотворенням, і звичайно, є маса способів ці спотворення мінімізувати. Консультанти, які проводять оцінку, спеціально навчаються, як правильно проводити інтерв'ю за компетенціями, на що звертати увагу під час спостереження за співробітником на робочому місці або під час ділової гри. Однак, незважаючи ні на що, самою своєю присутністю вони вносять зміни в поведінку людини, якого оцінюють, "є частиною стимулу", як кажуть психологи.

Один з методів, позбавлений цих недоліків - перехресна оцінка "360 градусів". В ході дослідження "360 градусів" співробітникам, які проходять процедуру оцінки, пропонується відповісти на ряд питань про себе, своїх колег, підлеглих, керівництві, і оцінити кожного за кількома критеріями. Історично цей метод починався з оцінки взаємних симпатій і антипатій в колективі (соціометрія), а потім їм стали користуватися і для вирішення завдань оцінки персоналу.

Мета дослідження - розглянути можливості методики «360 градусів».

Завдання дослідження:

1. Провести огляд систем, методів і методик оцінки персоналу.

2. Вивчити сферу застосування методики «360 градусів». Плюси і мінуси методики.

3. Провести дослідження співробітника компанії за методом «360 градусів».

Об'єкт дослідження - методи оцінки персоналу.

Предмет дослідження - перехресна оцінка «360 градусів».

Теоретичною основою даної роботи послужили роботи таких авторів, як: Бірлі У., Козуб Т., Коновалова В.Г. та інших.

Структура роботи: робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

Глава 1. Методика «360 градусів»: сфери застосування та можливості оцінки

1.1 Огляд систем, методів і методик оцінки персоналу

Багато компаній рано чи пізно стикаються з проблемою оцінки персоналу. Адже для успішного розвитку будь-якій структурі необхідно постійно вдосконалюватися, знати свої перспективи і виправляти помилки.

Оцінка персоналу дає можливість керівникам або кадровим службам більш ефективно проводити кадрову політику, вдосконалитися, залучати нових співробітників замість тих, які не справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу більш якісною.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних характеристик співробітників, які потім допомагають керівнику в прийнятті управлінських рішень, спрямованих на збільшення результативності підлеглих.

Зазвичай оцінка персоналу проводиться за трьома напрямками:

· Оцінка кваліфікації співробітника - коли виявляються характеристики еталона і порівнюються з конкретною людиною;

· Аналіз результатів роботи - тут оцінюють якість виконаних робіт;

· Оцінка співробітника як особистості - виявляються особистісні характеристики і порівнюються з ідеальними для даного місця.

Якщо взагалі говорити про побудову системи оцінки в компанії, то дуже важливо пам'ятати три основних риси, відірваність від яких не дасть необхідного результату.

По-перше, оцінка повинна проводиться регулярно.

По-друге, вона повинна мати чітко окреслену мету.

І, по-третє, система оцінювання повинна бути прозорою для всіх і грунтуватися на загальнозрозумілих умовах.

Сама система оцінки персоналу - це цілий ряд дій і заходів, спрямованих на оцінку співробітників і носять постійний характер.

Дана система, щоб бути ефективною повинна базуватися на основний і універсальною схемою проведення даної оцінки.

Перше, що необхідно зробити - це виявити потребу компанії в оцінці персоналу і на їх основі сформувати чіткі цілі, які будуть переслідуватися при проведенні оцінки співробітників. Серед основних цілей зазвичай виділяється моніторинг соціального клімату в колективі, оцінка якості роботи і ступінь відповідності кваліфікації людини займаної посади.

Другим етапом є визначення предмета оцінки, тобто кого оцінювати. Залежно від цілей визначається та цільова аудиторія, в інформації про яку підприємство має потребу в першу чергу.

Потім слід визначення критеріїв, за якими буде проводиться оцінка.

Для цього необхідні професіонали в даній галузі, які зможуть виділити найбільш прийнятні характеристики для кожної конкретної посади.

Після вибору критеріїв, необхідно виходячи з них вибрати метод оцінки. Вибір самого методу також проводиться в залежності від деяких критеріїв, серед яких відповідність цілям поставленим на початку, ступінь затратності того чи іншого відповідного методу, об'єктивність, яка найкраще виражається в кількісних характеристиках, зрозумілість для оцінюваних, і затребуваність, тобто результати дійсно повинні бути потрібними.

Наступним етапом системи оцінки персоналу називають підготовчий етап. Тут необхідно виконати ряд дій, які допоможуть в проведенні самої оцінки.

· Створення внутрішньої нормативної бази для оцінки - розробка положень, регламентів;

· Навчання того персоналу, який буде безпосередньо проводити оцінку;

· Інформування персоналу про майбутню оцінці і її позитиви.

Після цього система оцінки вступає в свій основний етап - власне проведення самої оцінки, реалізація всього проекту.

Потім необхідно проаналізувати всю зібрану в результаті оцінки інформацію на предмет її актуальності та якості самої системи.

Завершальним етапом реалізації системи оцінки є дія - прийняття управлінських рішень щодо тих людей, яких оцінювали - підвищення, зниження, навчання.

Розглянемо тепер самі методи, які можна використовувати при оцінці персоналу.

По спрямованості їх класифікують на три основних групи: якісні, кількісні і комбіновані.

Якісні методи - це методи визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами.

· Матричний метод - найпоширеніший метод, передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;

· Метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення і найгірші помилки в роботі людини, і, зіставляючи їх робить висновки;

· Оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника в цілому;

· Метод "360 градусів" - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами і самооцінка;

· Групова дискусія - описовий метод - яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками або експертами в даній галузі про результати його роботи і перспективи.

Комбіновані методи - це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів.

· Тестування - це оцінка за результатами рішення заздалегідь поставлених завдань;

· Метод суми оцінок. Кожна характеристика людини оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться середній показник сравнімаемий з ідеальним;

· Система угруповання, при якій всіх співробітників ділять на кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна на тлі інших;

Кількісні методи - найбільш об'єктивні, так як всі результати зафіксовані в числах;

· Рангові метод - кілька керівників становить рейтинг співробітників, потім все рейтинги звіряються, і зазвичай найнижчих скорочують;

· Метод бальної оцінки - за кожне досягнення персонал отримує певне заздалегідь кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються;

· Вільна бальна оцінка - кожне якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які підсумовуються і виводиться загальний рейтинг.

Всі вищевказані методи в змозі ефективно оцінити лише певний аспект роботи людини або його соціально-психологічних характеристик.

Тому не дивно, що останнім часом все частіше використовується універсальний комплексний метод - метод оціночних центрів, який увібрав в себе елементи багатьох методів, для досягнення максимально об'єктивного аналізу персоналу.

Даний метод має цілих 25 критеріїв, за якими проводиться оцінка людини.

Серед них: здатність до навчання, вміння робити усні та письмові узагальнення, контактність, сприйняття думки оточуючих, гнучкість в поведінці, внутрішні нормативи, творчі характеристики, самооцінка, необхідність схвалення начальством і колегами, карьеристские мотиви, реальність думок, надійність, різноманітність інтересів, стійкість до стресових ситуацій, енергійність, організованість, організаторські та управлінські здібності.

Всі критерії при оцінці персоналу зазвичай поділяють на дві основні категорії - критерії результативності та критерії компетентності.

При оцінці результативності досягнуті показники роботи конкретної людини порівнюють із запланованими показниками для даного періоду роботи. Для цього перед початком звітного періоду ставляться чітко вимірні завдання. Результативність роботи виражається в конкретних показниках: обсяг продажів, кількість реалізованих проектів, суми прибутку, кількість угод.

При оцінці компетенції працівника оцінюються його знання і вміння застосовувати їх на практиці, особисті якості, поведінка.

Один з найефективніших способів такої оцінки - це рішення ситуаційних завдань з урахуванням тієї посади, яку займає працівник або на яку він претендує.

Дані завдання бувають двох видів - описові і практичні, і відрізняються характером дій при вирішенні конкретної задачі.

Таким чином, система оцінки персоналу досить складна і має безліч нюансів і аспектів, яким необхідно приділяти максимальну увагу. В іншому випадку вся праця вкладений в проведення оцінки - може вилитися в повній відсутності необхідної на виході інформації.

1.2 Сфера застосування методики «360 градусів». Плюси і мінуси методики

Оцінка 360 градусів - це оцінка компетенцій співробітника керівником, підлеглими, колегами, клієнтами (зовнішніми і внутрішніми), постачальниками, самим співробітником.

Вперше метод 360 градусів був запропонований Пітером Уордом в 1987 році.

Перше визначення, яке він дав цьому методу:

Оцінка 360 градусів це - систематичний збір інформації про роботу індивідуума (або групи), одержуваної від деякого числа осіб, зацікавлених в його роботі, і зворотний зв'язок по ній. За задумом автора методу сфера його застосування може бути дуже широка:

· Саморозвиток і індивідуальне консультування (отримання зворотного зв'язку дозволяє співробітнику скорегувати свою поведінку і намітити сфери розвитку);

· Корпоративне навчання і розвиток (отримання зворотного зв'язку перед тренінгом дозволяє учаснику зрозуміти його потреби в навчанні і допомагає йому націлитися саме на аспекти курсу, які найбільше відповідають його потребам);

· Командоутворення (мається на увазі командна зворотний зв'язок, що дозволяє визначити сильні та слабкі місця команди, до початку командної роботи);

· Управління ефективністю роботи (регулярна зворотний зв'язок дозволяє людині судити, наскільки підвищилася його ефективність роботи);

· Стратегічне і організаційний розвиток (можливість визначити точки, де особливо потрібен розвиток, застосування методу 360 градусів в цьому ключі грунтується на тому, що змінюючи поведінку конкретних людей, можна змінити образ дії організації в цілому);

· Оцінка ефективності тренінгів та інших навчальних заходів (проводиться після тренінгу, питання спрямовані на визначення на рівні поведінки які відбулися зміни в поведінку співробітника після проходження тренінгу);

· Оплата праці (не використовується на 100 відсотків при визначенні розміру оплати).

Метод 360 градусів використовується як самостійно, так і як додатковий метод до інших оцінним процедурам.

Метод 360 градусів застосовується:

· Для визначення потреби в навчанні співробітника, тих компетенцій, які необхідно розвинути, створення планів індивідуального розвитку;

· Поточної оцінки діяльності за заданими критеріями виконання роботи на даному робочому місці за певний період часу (як правило, спільно з оцінкою за програмними цілями або оцінкою результативності);

· Для підбору проектної команди або виявлення співробітників, здатних працювати над складними проектами;

· Для формування кадрового резерву, краще спільно з професійними тестами, Профільними кейсами, assessment-центром (тому що методика 360 градусів оцінює якості, притаманні в минулому, а для оцінки кадрового резерву потрібно спрогнозувати, як людина поведе себе в майбутньому на новій посаді).

За результатами оцінки 360 градусів можна зробити висновки:

· Про характер взаємодії між підрозділами, виявлення конфліктних ситуацій;

· Наскільки людина вписується в корпоративну культуру організації і існуючий колектив;

· Наскільки адекватна самооцінка людини.

Не використовується безпосередньо

· Для розробки системи оплати праці та нарахування премій (тому що методика може виявляти тільки особистісні якості і не підходить для визначення кваліфікації фахівців і вартості, яку вони приносять компанії).

Основні умови необхідні для успішного проведення оцінки 360 градусів:

· Згуртований колектив, довірчі відносини між співробітниками;

· Відсутність вираженої плинності персоналу (співробітники пропрацювали разом як мінімум 1 рік);

· Забезпечення анонімності оцінки (впевненість співробітників у тому, що їх оцінки не будуть розголошуватися);

· Попередня роз'яснювальна робота з співробітниками про цілі оцінки (мета повинна бути сформульована перед початком оцінки і донесена до співробітників,

· Інформованість знизить стрес від проведеної оцінки і дозволить отримувати більш об'єктивні дані);

· Обов'язкова зворотний зв'язок за підсумками оцінки (повинна проводитися не пізніше одного місяця після проведення оцінки, в цей період вона залишається актуальною і значущою для співробітника);

· Обов'язкова реалізація рішень за підсумками оцінки (оцінка заради самої оцінки не має сенсу, чіткий контроль проведення рішень дозволить зробити оцінку інструментом розвитку персоналу);

· Результати оцінки повинні бути спрямовані на розвиток, (тільки так можна буде отримувати не завищені результати оцінки, в оцінці 360 градусів це основний недолік з яким доводиться боротися, як правило, проходить 2-3 оцінки, перш ніж в свідомості у працівників закріпиться думка, про те, що 360 градусів несе тільки позитивні моменти).

Переваги методу:

· Отримання різнобічної оцінки для одного співробітника (співробітник отримує оцінку від людей, з якими безпосередньо стикається при виконанні своєї роботи, на відміну від інших методів коло оцінюють значно розширено);

· Демократичність методу (не тільки керівник оцінює підлеглих, а й підлеглі можуть його оцінити, це підвищує лояльність співробітників до організації, для них це показник того, що до їхньої думки прислухаються);

· Створення та зміцнення довірчих відносин з клієнтами (це можливість ще раз показати, що організація працює над поліпшенням обслуговування клієнтів);

· Моделювання критеріїв оцінки під вимоги корпоративних стандартів (як критерії виступають компетенції, розроблені для конкретної організації).

У кожного методу є свої межі застосування, це обов'язково потрібно враховувати при виборі методу оцінки. Отже, недоліки методу 360 градусів:

Не використовується безпосередньо для основних кадрових рішень: переведення на іншу посаду, звільнення, підвищення заробітної плати;

Оцінює тільки компетенції, а не досягнення співробітника;

Усунення цих 2 недоліків - використання методу в якості доповнення до інших методів оцінки

Потрібно забезпечити високу ступінь конфіденційності. Для вирішення цієї проблеми можна залучати зовнішні організації, які займаються збором інформації і наданням результатів оцінки. Або продумати методику збору даних в організації, в якій враховується принцип конфіденційності. Все частіше зараз використовуються автоматизовані системи оцінки персоналу, завдяки яким значно полегшується процес собору і обробки інформації.

Складно отримати відверту інформацію колег в оцінці (особливо думка підлеглих про керівника).

Як правило, підлеглі високо оцінюють своїх керівників, навіть не дивлячись на те, що чітко дотримується принцип конфіденційності. Виправити цю ситуацію можна за допомогою ваги оцінки підлеглих. Знизивши вагу оцінки підлеглих по відношенню до ваги оцінок керівника або колег, можна серйозно скоригувати підсумковий результат.

Високі або низькі результати самооцінки впливають на загальний результат оцінки.

Рішення теж, що і в попередньому пункті.

Стресовий вплив на співробітника.

Знизити стресовий вплив на співробітника можна грамотним PR-ом заходи.

Необхідно донести до співробітника мета оцінки та характер використання результатів оцінки.

Трудомісткість в обробці результатів.

Ця проблема зараз вирішується за допомогою автоматизованих систем оцінки. На російському ринку представлено кілька виробників таких систем. Як правило, вони мають базові функції зі збору та обробки результатів, звіти і представлення результатів, які потрібні для конкретної організації, дописують розробниками програми, або силами IT відділу організації.

1.3 Процес отримання співробітниками зворотного зв'язку

Перш за все, визначається мета оцінки. Вона залежить від вимог, що пред'являються персоналу. Наприклад, компанії важливо підвищувати рівень обслуговування клієнтів і мати в штаті кваліфікованих фахівців. Значить, HR-службі слід з'ясувати ступінь розвиненості компетенцій працівників і за результатами оцінки сформувати рекомендації з навчання.

Дана мета пояснюється співробітникам, при цьому головне, щоб всі зрозуміли: захід спрямований на їх розвиток, і за підсумками оцінки ніхто не буде звільнений. Крім цього, працівники повинні знати, що отримуються в ході дослідження дані є конфіденційними, всі відомості надаються тільки об'єкту оцінки і його безпосереднього керівника, а прізвища учасників опитування не розголошуються. Ці правила слід довести до відома персоналу через керівників, а також за допомогою корпоративного сайту, дошки оголошень, за допомогою інформаційних розсилок по електронній пошті та інших матеріалів (листівок, інформаційних листів, статей в корпоративній газеті і т.д.).

Після цього можна розгортати PR-кампанію майбутнього заходу. Починати ж її необхідно не пізніше, ніж за три місяці до початку оцінки. Інформаційна відкритість полегшує роботу HR-служби, дає можливість вже на стадії підготовки зрозуміти ставлення співробітників до події, з'ясувати їхні побоювання, перевірити очікування. Важливо повідомити про всі попередні етапи заходи (опис компетенцій, складання списків учасників). Поступове залучення керівників і підлеглих у процедуру, розуміння її структури і послідовності стадій, причетність до підготовки - все це знижує ризик опору нововведенню.

Документи, які супроводжують PR-кампанію: положення про оцінку, опис критеріїв оцінки (компетенцій), правила розрахунку підсумкових балів, план заходу.

Розглянемо основні правила надання зворотного зв'язку після проведення оцінки методом «360 градусів»:

1. Зворотній зв'язок повинна здійснюватися не пізніше двох тижнів після оцінки. Тільки в цей період дані залишаються актуальними.

2. Інформація повинна носити позитивний характер. Краще починати з опису хороших результатів оцінки та лише після цього говорити про компетенції, за якими виставлені низькі бали, супроводжуючи цю інформацію коментарем про те, що компанія надає працівникові можливість розвиватися і рости. В цьому випадку можна очікувати прагнення людини до вдосконалення своїх якостей.

Поговоримо докладніше про те, як оформити письмовий звіт.

Для складання письмового звіту зворотного зв'язку можна використовувати наступний план:

1. Звернення до учасника оцінки.

2. Терміни оцінки.

3. Цілі заходу.

4. Інформування про анонімність оцінки.

5. Критерії оцінки. Короткий опис компетенцій для конкретної посади.

6. Опис шкал, за якими здійснювалася оцінка. У разі використання числових значень наводиться їх якісний опис.

7. Результати оцінки та їх інтерпретація. Цей пункт є основною змістовну частину звіту. Всі дані повинні бути досить детальними, але приводитися в легкій для сприйняття формі. На завершення цієї частини звіту оцінюваного пропонуються 2-3 питання, спрямованих на розвиток його компетенцій. Наприклад: «Як ви думаєте, що послужило причиною того, що за компетенцією" своєчасне інформування, зворотний зв'язок з членами команди »керівник оцінив вас високо, а колеги поставили низький бал?"

Подібне анкетування допоможе співробітнику зосередити увагу на отриманих даних і зв'язати їх зі своєю поведінкою.

8. Загальні висновки, опис зразкових результатів, яких очікують від працівника при проведенні наступної оцінки.

Для написання звіту можна заздалегідь заготовити шаблон і використовувати його для надання зворотного зв'язку.

При складанні змістовної частини звіту важливо пам'ятати, що найкраще сприймається інформація, коли вона представлена \u200b\u200bяк в числовому, графічному (таблиці, схеми), так і словесному (текст) вигляді.

Наприклад, діаграми дуже наочні і легко сприймаються. Так, на малюнку 1 діаграма відображає середні оцінки. Ці дані дозволять співробітнику зрозуміти картину в цілому: за якими компетенціями він отримав високі бали, а по яким - низькі.

Малюнок 1. Середні оцінки за компетенціями

Щоб оцінюваний міг розібратися, чому з тієї чи іншої компетенції він отримав низький бал, і міг скорегувати свою діяльність, слід описати індикатори поведінки, складові цю компетенцію. Наприклад, «якість роботи» може включати наступні індикатори:

· Виконує роботу в строк;

· Виконує роботу якісно, \u200b\u200bбез помилок;

· При виконанні роботи дотримується стандартів компанії.

Цю інформацію можна уявити і в вигляді діаграми оцінок конкретних індикаторів, що становлять компетенцію (див. Рис. 2).

Малюнок 2. Середні оцінки за індикаторами (компетенція «якість роботи»)

Завдяки такому уявленню даних співробітнику легше розібратися, по яким конкретним поведінковими проявами він отримав низьку оцінку, і скорегувати свою діяльність. Зокрема з діаграми на рисунку 2 видно, що він дотримується стандартів компанії і без помилок виконує свою роботу, проте не завжди дотримується терміни.

Працюючи з графічної і числової інформацією при складанні змістовної частини звіту, важливо пам'ятати, що, незважаючи на переваги подібної форми викладу матеріалу, не варто перевантажувати його таблицями і діаграмами, і дотримуватися наступних правил:

· Використовувати графічні елементи тільки для пояснення компетенцій, за якими працівник отримав низький бал;

· Доповнювати текстом (бажано), що становить за обсягом приблизно 2/3 від кожної таблиці або діаграми.

Як було сказано вище, після кожної діаграми має слідувати пояснення. Варто звернути увагу на високі і низькі бали і прокоментувати, що могло стати причиною таких оцінок, або задати питання про це самому співробітнику.

Глава 2. Оцінка співробітника за методом «360 градусів»

2.1 Опис дослідження

У другому розділі даної роботи нами була проведена індивідуальна оцінка співробітника компанії за методикою «360 градусів».

Оцінка проводилася для компанії «Міленіум», на момент створення звіту в ній взяли участь 82 людини.

Оцінка проводилася через Інтернет з використанням системи BSS Around. Кожен учасник отримав по електронній пошті запрошення до участі разом з посиланням для входу в систему оцінки.

В основу наших результатів покладені оцінки 18 осіб з ділового оточення досліджуваного по 4 компетенцій, а також власні оцінки досліджуваного (до моменту створення звіту людина оцінив 30 співробітників).

За результатами оцінки доступні лише усереднені оцінки, а самі відповіді на питання не доступні нікому. Таким чином забезпечена і об'єктивність, і конфіденційність.

Із звіту можна дізнатися оцінки випробуваного за ключовими компетенціями, сильні і слабкі сторони (на думку оточення), можна дізнатися, кому з колег випробуваний був схильний завищувати або занижувати оцінки.

В оцінках використані два показника: оціночна п'ятибальна шкала (1 - мінімально низька оцінка, 5 - максимально висока) з округленням до десятих, а також рейтинг-бал (відсоток співробітників, які показали результат нижче за показник випробуваного по даному показнику). Наприклад, рейтинг-бал в 90% означає, що випробуваний випередив 90% своїх колег, і потрапив в число кращих 10%, а рейтинг-бал 10% - що випробуваний випередив лише 10%, і залишився позаду інших 90%. Рейтинг-бал в 50% означає, що випробуваний знаходиться точно в середині рейтингу за цим показником.

Результати дослідження представлені у вигляді звіту, підготовленого для ознайомлення для самого випробуваного.

2.2 Рейтинг-бали і значимість результатів

Всі наведені в звіті оцінки засновані на одному з двох показників: 5-бальна оцінка і рейтинг-бал.

5-бальної оцінки

Традиційна 5-бальна оцінка, від 1 (найнижчий бал) до 5 (найвищий). Оцінка за 5-бальною шкалою - абсолютна, на її величину впливають тільки ваші персональні результати.

Рейтинг-бал - спеціальний показник, який використовується для представлення результатів оцінки. Рейтинг-бали виражаються в процентах і дозволяють ефективно порівнювати результати, отримані різними учасниками. Ваш рейтинг-бал з якої-небудь компетенції показує, який відсоток учасників проекту оцінки отримали по цій компетенції нижчі оцінки, ніж ви самі. У літературі цей показник часто називають «процентиль» (з наголосом на «І»).

Припустимо, при оцінці за 5-бальною шкалою ви отримали по одній з компетенцій бал, рівний 4,2. Як визначити, це хороший результат, чи ні? Тільки по балу цього визначити не можна, - потрібно знати, які бали отримали по даній компетенції інші учасники проекту. Якщо результати більшості учасників знаходяться близько 4,5, то ваш результат - не дуже хороший. Щоб зрозуміти, наскільки «хороший» той чи інший результат, необхідно скористатися поняттями «рейтинг-бал» і «рівень значущості».

Щоб визначити рівень значимості оцінки, необхідно подивитися наскільки далеко знаходиться учасник від середини рейтингу. Чим далі людина від середини, тим більше істотні отримані ним оцінки.

Рейтинг-бал учасника проекту оцінки з якої-небудь компетенції - число, що показує, який відсоток інших учасників набрали по цій компетенції бали, менші, ніж у нього. Рейтинг-бал показує місце учасника в рейтингу і є відносною оцінкою. Дивлячись на нього, на відміну від середньої оцінки, можна сказати, великий чи (і наскільки великий) бал отримав учасник.

Рейтинг-бал учасника, що знаходиться в середині рейтингу, дорівнює 50. Стоять ближче до початку рейтингу (з меншими балами) - завжди менше 50, що стоять в правому кінці рейтингу (з великими оцінками) - наближається до 100.

Отже, по кожній компетенції ви дізнаєтеся дві своїх оцінки - абсолютну (за 5-бальною шкалою) і відносну (рейтинг-бал), в порівнянні з оцінками інших людей.

Більший рейтинг-бал не завжди означає кращий результат. Наприклад, при оцінці рівня критичності найкращі результати (які виходять у учасників, які не виявили ні зайвої критичності, ні надмірній лояльності до колег) знаходяться в середині рейтингу - в районі бали 50.

Для вашої зручності вкрай високі (великі 85%) і вкрай низькі (менші 15%) рейтинг-бали (як найбільш значущі оцінки) відзначені значками «» і «».

Трикутником синього кольору позначені значимо високі результати. Це ті випадки, коли ваш результат входить в 85% кращих результатів серед співробітників вашої організації.

Трикутником червоного кольору позначені низькі результати. Це ті випадки, коли ваш результат потрапив в 15% найнижчих показників серед співробітників вашої компанії.

Двома трикутниками чорного кольору позначені ті показники, в яких ваша самооцінка значно перевершує середню оцінку, поставлену вам вашими колегами.

2.3. Як вас оцінили

У цьому розділі ми наводимо вам деталізацію поставлених вам оцінок. Які оцінки і як часто ставили вам колеги, відповідаючи на питання опитувальника. Ви зможете побачити, з яких питань думку ваших колег про вас погоджено, а по яким - розходиться.

Таблиця 2

оцінка співробітниками

	Варіант відповіді
Відступає від прийнятих правил, щоб запропонувати клієнту оптимальне рішення	Важко відповісти
Випускає з уваги останні досягнення науки і практики, здатні поліпшити бізнес-процеси компанії	Важко відповісти
Проявляє завзятість при досягненні важких цілей	Важко відповісти
Створює стандарти поведінки співробітників компанії	Важко відповісти
Є лідером в очах співробітників	Важко відповісти
Цікавиться ходом роботи своїх підлеглих	Важко відповісти
Дає підлеглим конкретні плани дій	Важко відповісти
Підбирає і пропонує клієнту вибір з кількох рішень	Важко відповісти
Використовує передовий досвід інших підприємств для підвищення ефективності роботи	Важко відповісти
Встановлює для себе і своїх підлеглих легко досяжні цілі	Важко відповісти
Заохочує підлеглих дотримуватися в своїй роботі принципів корпоративної культури	Важко відповісти
Уособлює собою компанію для клієнтів, партнерів, журналістів і т.п.	Важко відповісти
Вірно визначає рівень здібностей і кваліфікації підлеглих	Важко відповісти
сповіщає постійних клієнтів про зміни в роботі компанії	Важко відповісти
Дає можливість клієнту контролювати хід робіт	Важко відповісти
Запозичує найбільш ефективні методи діяльності (кращі практики) інших компаній	Важко відповісти
Задовольняється середніми результатами своїх підлеглих	Важко відповісти
Роз'яснює підлеглим важливість вирішуваних ними завдань	Важко відповісти
Розподіляє завдання, не беручи до уваги індивідуальні особливості підлеглих	Важко відповісти
Встановлює неформальні відносини з клієнтами	Важко відповісти
Невірно визначає потреби клієнта	Важко відповісти
Продовжує використовувати один і той же метод роботи, навіть якщо кілька попередніх спроб зазнали невдачі	Важко відповісти
При вирішенні будь-якої задачі прагне досягти максимального результату	Важко відповісти
Чи не зазначає досягнення підлеглих	Важко відповісти
Делегує підлеглим повноваження і відповідальність	Важко відповісти
Припиняє спілкування з клієнтом після того, як робота з ним закінчена	Важко відповісти
Активно цікавиться потребами клієнтів	Важко відповісти
Стикаючись з перешкодами, прикладає додаткові зусилля, щоб їх подолати	Важко відповісти
Ставить перед співробітниками свого напрямку амбітні цілі	Важко відповісти
Просуває корпоративні цінності на своєму прикладі	Важко відповісти
Створює атмосферу, при якій всі співробітники прагнуть досягти максимального результату	Важко відповісти
Зайве часто контролює роботу підлеглих	Важко відповісти
Точно формулює для підлеглих завдання і терміни їх виконання	Важко відповісти
Оптимізує пропозицію під запит клієнта	Важко відповісти
Якщо початковий план не приносить успіху, знаходить альтернативні шляхи досягнення результату	Важко відповісти
Закриває очі на порушення принципів корпоративної культури своїми підлеглими	Важко відповісти
Обмежується виконанням тільки своїх безпосередніх функціональних обов'язків	Важко відповісти
Перевіряє, наскільки результати роботи підлеглих відповідають поставленим цілям	Важко відповісти
Ставить перед підлеглими амбітні завдання, вирішення яких дозволяє компанії досягти успіху	Важко відповісти

2.4 Результати за компетенціями

Компетенція - вміння, якість, або здатність людини, яка впливає на його ефективність в роботі. Оцінка за методом «360 градусів» дозволяє оцінити учасників з кількох заздалегідь заданим компетенціями на основі перехресних оцінок. У тексті звіту назви компетенцій набрані великими літерами.

Зведена таблиця результатів тестування з основних компетенцій. Тут наводиться ваша самооцінка, усереднена оцінка інших людей, а також оцінка вас підлеглими, колегами та керівниками.

Зверніть увагу, що за основу для побудови графіків взяті ваші рейтинг-бали. Це відносні оцінки, що дозволяють порівняти ваші результати з результатами ваших колег.

Таблиця 3

Результати за компетенціями

Керівництво людьми		за самооцінці За оцінка інших За оцінками підлеглих За оцінками клієнтів
Корпоративне лідерство		за самооцінці За оцінка інших За оцінками підлеглих За оцінками клієнтів
забезпечення успіху		за самооцінці За оцінка інших За оцінками підлеглих За оцінками клієнтів
Орієнтація на клієнта		за самооцінці За оцінка інших За оцінками підлеглих За оцінками клієнтів

«Роза вітрів» за компетенціями, або «карта» ваших компетенцій. На цій ілюстрації наочно показані ваші сильні і слабкі сторони, а також можливі відмінності в оцінках різних груп ваших колег.

Малюнок 3. «Карта» компетенцій випробуваного

2.5 Результати за індикаторами

Кожна компетенція містить кілька індикаторів (більш деталізованих показників).

Індикатор - складова частина компетенції. Індикатор описує конкретний прояв вміння, якості або здібності людини в поведінці. Для відрізнення від компетенцій назви індикаторів в тексті звіту набрані малими літерами.

Представляємо вашій увазі ваші оцінки за індикаторами.

Керівництво людьми

Таблиця 4

Керівництво людьми

Здатність точно формулювати завдання і ставити адекватні терміни їх виконання, вміння розподіляти обов'язки і контролювати процес і результат.

· Постановка задач

· Делегування повноважень

· Контроль

Отримані дані представимо графічно.

Малюнок 4. Результати за індикаторами «Постановка завдань»

Малюнок 5. Результати за індикаторами «Делегування повноважень»

Малюнок 6. Результати за індикаторами «Контроль»

Таблиця 5

Корпоративне лідерство

Здатність завоювати репутацію визнаного лідера в компанії, надихати і мотивувати співробітників, створювати і впроваджувати корпоративні цінності.

· Харизма

· Натхнення інших

· Створення корпоративних цінностей

Дані за цими показниками також представимо графічно.

Малюнок 7. Харизма

Малюнок 8. Натхнення інших

Малюнок 9. Створення корпоративних цінностей

Таблиця 6

забезпечення успіху

Внутрішні прагнення до успішного вирішення складних завдань, Завзятість в їх вирішенні, активний пошук нових ресурсів, як зовнішніх, так і внутрішніх.

· Потреба в досягненні

· Спрямованість на результат

· Пошук ресурсів

Малюнок 10. Потреба в досягненні

Малюнок 11. Націленість на результат

Малюнок 12. Пошук ресурсів

Таблиця 7

Орієнтація на клієнта

Здатність поглянути на проблему очима клієнта, пошук оптимального для нього рішення, підтримання довгострокових взаємовигідних відносин з клієнтами.

· Розуміння потреб клієнта

· Оптимальне рішення

· Побудова довгострокових відносин

Малюнок 13. Розуміння потреб клієнта

Малюнок 14. Оптимальне рішення

Малюнок 15. Побудова довгострокових відносин

2.6 Сильні і слабкі сторони

Або «рожеві і чорні окуляри» - в цьому розділі ми звертаємо вашу увагу на ті компетенції і індикатори, за якими ваша самооцінка помітно відрізняється від оцінки інших людей. Це може бути пов'язано як із зайвою самокритичністю або, навпаки, самообманом, так і (що буває набагато рідше) недостатньою поінформованістю колег про ваш внесок у спільну справу. У будь-якому випадку, це важлива інформація для роздумів, адже, різкі відхилення самооцінки від оцінки оточуючих, чим би вони не були викликані, можуть заважати вашій кар'єрі.

Для кожної компетенції і індикатора ми привели середні бали за 5-бальною шкалою і рейтинг-бали за оцінками інших людей в порівнянні з цими ж показниками по вашій самооцінці.

Тут ми наводимо ті компетенції і ідікатори, за якими ваші колеги оцінили вас краще, ніж ви самі:

Таблиця 8

Сильні і слабкі сторони випробуваного

висновок

Таким чином, метод «360 градусів зворотного зв'язку» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) - система оцінки працівників, що передбачає збір інформації про їх діяльність з ряду джерел. Графічно така система виражається в формі кола, який уособлює тестованого, а навколо цього кола розташовуються джерела інформації.

Традиційно, такими джерелами є:

· Начальники тестованого;

· Колеги тестованого;

· Підлеглі тестованого;

· Сам тестований;

· Постачальники компанії;

· Клієнти компанії.

Отримання інформації від людей, які взаємодіють з оцінюваним на роботі, робить оцінку "360 градусів" досить надійним інструментом. Як експерт може бути притягнутий і сам претендент на посаду: його просять оцінити свій робочий поведінку і професійні якості, щоб в подальшому використовувати ці дані для корекції його самооцінки і створення спільно з ним плану індивідуального розвитку.

Метод "360 градусів" може бути використаний для вирішення найширшого кола завдань пов'язаних в першу чергу з професійним розвитком працівника. Вона застосовується для попереднього формування кадрового резерву, виявлення потреби в навчанні, оцінки його результатів, створення планів індивідуального розвитку.

При формуванні кадрового резерву компанії потрібно мати на увазі, що не всі необхідні на новій позиції якості можна застосувати на поточному місці роботи, тому на основі "360 градусів" не завжди вдається точно визначити, як людина поведе себе в новій посаді. У такій ситуації слід використовувати професійні тести, профільні бізнес-кейси, assessment-центри, тобто створити аналог майбутньої професійної ситуації та оцінити поведінку людини в ній.

Метод перехресної оцінки "360 градусів", при грамотному підході, володіє великими можливостями і може допомогти у вирішенні широкого кола завдань. Метод може бути корисний і при визначенні кола ділових контактів співробітників, і для формування команди виконавців, і при розподілі бонусів або премій. Але, безумовно, метод не є панацеєю. У нього є і серйозні обмеження.

Люди, оцінюючи один одного за методом "360 градусів" повинні добре знати один одного, мати деяку історію взаємодії в робочих ситуаціях, спільного вирішення проблем. Оцінювати таким способом в більшості випадків можна тільки вже влилися в колектив співробітників, про яких їх колегам є що сказати. Метод зовсім не підходить для вирішення завдання відбору персоналу, для оцінки новачків, не допоможе він оцінити і тонкі нюанси професійних знань співробітників, - для таких завдань є інші методи.

Крім того, при проведенні дослідження необхідно пам'ятати, що і саме дослідження, і його оброблені результати, зазвичай є додатковим стресом для співробітників. Тому, контроль фахівців-психологів тут обов'язковий. Енергія, що звільняється під впливом цих стресогенних факторів, повинна бути спрямована на конструктивні цілі, інакше замість користі від дослідження можна отримати протилежний ефект.

Письмовий звіт за методикою «360 градусів» готує працівника до подальшого особистого спілкування - дозволяє йому сформувати свою думку про підсумки, зробити необхідні висновки, сформулювати питання.

Усну зворотний зв'язок він отримує, як правило, від співробітника відділу оцінки або залученого консультанта, можлива присутність на зустрічі керівника.

Для фахівців служби персоналу цей документ також є інструментом підготовки до особистого спілкування з оціненим працівником. Крім того, завдяки звіту зберігається інформація про кожен конкретний співробітника, отримана за підсумками процедури.

В цілому ж грамотно складений звіт виступає засобом формування позитивного ставлення персоналу до оцінки методом «360 градусів», що дуже важливо при подальшому проведенні оціночних заходів в компанії.

Як і будь-який метод, оцінка 360 градусів має свої переваги і недоліки.

Правильне використання методу дозволить отримувати більш достовірні результати і на їх основі приймати правильні управлінські рішення.

Список використаної літератури

1. Анцупов А.Я., Ковальов В.В. Соціально-психологічна оцінка персоналу. - М .: Юніті-Дана, 2008.

2. Бірлі У., Козуб Т. Оцінка 360 градусів. Стратегії, тактики і техніки для виховання лідерів. - М .: Ексмо 2009.

3. Вучковіч-Стадник А. Оцінка персоналу. Чіткий алгоритм дій і якісні практичні рішення. - М .: Ексмо, 2008.

4. Вязігін А. Оцінка персоналу вищої та середньої ланки. - М .: Вершина, 2006.

5. Даринский В.М., Чаплигін І.М. Оцінка і розвиток персоналу методом "Ассессмент-центр". - СПб .: Мова, 2008.

6. Коновалова В.Г. Організація відбору та оцінки персоналу. - М .: Іспит, 2007.

7. Купер Д., Робертсон І.Т., Тінлайн Г. Відбір і найм персоналу. Технології тестування і оцінки. - М .: Вершина 2009.

8. Лукаш Ю.А. Персонал фірми. Підбір, контроль, оцінка, профілактика негативу. - М .: Финпресс, 2007.

9. Мотовилін О.Г., Мотовилін І.А. Оцінка персоналу в сучасних організаціях. Ассесмент-технології. Профессиография. - М .: Вища школа психології, Інститут консультування та системних рішень 2009.

10. Папонова Н.Є. Побудова системи оцінки персоналу. - М .: Финпресс 2009.

11. Сошників А., Пеленіцин А. Оцінка персоналу. Психологічні та психофізичні методи. - М .: Ексмо 2009.

12. Уорд П. Метод 360 градусів. - М .: Hippo Publishing LTD, 2006.

13. Хруцький В.Є., Толмачов Р.А. Оцінка персоналу: сучасні системи і технології. - М .: Фінанси і статистика, 2004.

14. Шмідт В.Р. Проблеми і технології оцінки персоналу. - СПб .: Мова, 2008.

Купер Д., Робертсон І.Т., Тінлайн Г. Відбір і найм персоналу. Технології тестування і оцінки. - М .: Вершина, 2009. - с. 35. Бірлі У., Козуб Т. Оцінка 360 градусів. Стратегії, тактики і техніки для виховання лідерів. - М .: Ексмо, 2009. - с. 45.

Метод оцінки персоналу «360 градусів» дуже часто застосовується менеджерами з персоналу, щоб виявити сильні і слабкі сторони співробітників, підвищити когось на посаді або виписати премію. Варто зазначити, що з'явився в Росії даний метод не так давно, і навіть зараз ще не всі фірми почали його застосовувати. Однак він уже набирає популярність і в той же час викликає багато запитань.

нюанси

Дуже головною перешкодою для кар'єрного зростання є те, що людина просто не може подивитися на себе з боку і тверезо оцінити свої можливості. Виходить, що він роками тупцює на одному місці і просто не може зрушити. Саме метод «360 градусів» зможе оцінити співробітника з усіх боків максимально об'єктивно і адекватно. До оцінюючим відносять:

• Самого працівника, він повинен дати собі оцінку. Тобто, подумати над тим, як він себе бачить.
• Колег.
• Безпосереднього керівника.
• Підлеглих, якщо вони є у співробітника.

Фахівці вважають, що успішність методу визначається анкетою та кількістю питань в ній. Їх повинно бути достатньо для того, щоб дати об'єктивну ділову оцінку персоналу, але не повинно бути занадто багато, інакше відповідають просто втомляться. В ідеалі питань не повинно бути більше 50. За часом опитування не повинен заманити більше 45 хвилин. Більший обсяг в підсумку призведе до того, що учасники не уважно ставитися до останніх питань, а значить, в них буде мінімальна кількість об'єктивності.

Питання-затвердження

Анкеті слід приділити максимум уваги, щоб вона була складена правильно. Якщо питання підібрані не так, як потрібно, то це просто призведе до того, що результат не вийде правильним. Питання повинні охоплювати саме важливі компетенції, а також не містити складні терміни, які можуть бути комусь незрозумілі. Використовувати слід максимально прості формулювання. Не потрібно ускладнювати, інакше людина швидко втомиться, якщо йому доведеться вже дуже уважно вчитуватися в кожне речення. Як відповідей не варто використовувати крайні формулювання «так» і «ні» або ж «ніколи» і «завжди». Таке обмеження може призвести до не дуже об'єктивній оцінці.

шкала оцінок

Слід уникати п'ятибальною шкали оцінок. Справа в тому, що багато людей будуть уникати «2» і «5». Пов'язано це з асоціаціями, адже два - це завжди дуже погано, а п'ять - відмінно, а значить, буває дуже рідко. Це також призведе до необ'єктивності. Ідеальною буде 10-бальна система. Не варто забувати і те, що людям необхідно давати шанс відповісти, що вони володіють інформацією. Далеко не у всіх колег або підлеглих є можливість спостерігати за іншою людиною завжди і у всіх ситуаціях. Якщо перед відповідають буде тільки шкала оцінок, то це призведе до необ'єктивності.

Перевірка

Для того щоб з'ясувати, наскільки щиро люди відповідають на питання, необхідно їх перевірити. Для цього потрібно розмістити в анкеті кілька питань, на які просто неможливо відповісти «завжди» і «ніколи». Вони можуть бути самими різними. Нижче наведені приклади, щоб стало ясно:

• Не допускає помилок навіть в самих дрібницях.
• Сприймає всі рішення керівництва тільки з позитивом.
• Не має особистих пристрастей - симпатій або антипатій.

Іноді люди відповідають нещиро через симпатію до іншої людини, спеціально піднімаючи бал. Якщо таких за всю анкету всього два, то слід просто знизити на 2 бали загальну оцінку. Якщо ж справи йдуть так, що оцінка персоналу завищується дуже часто, то анкету краще виключити тоді, коли підбиватимуться підсумки, так як вона зіпсує фінальні результати своєї необ'єктивністю.

Важливо! Перевірити уважність анкетованих можна за допомогою запитань-перевертнів. Тобто, їм знову ставлять запитання, які вже були в анкеті до цього, але формулюються вони трохи по-іншому. Якщо людина неуважно заповнює анкету або нещиро відповідає на питання, то він, швидше за все, помилиться. Тут же будуть потрібні і питання-дублі, вони потрібні також для перевірки пильності.

результати

Варто відзначити, що оцінка за методом «360 градусів» все одно є суб'єктивною і не зможе дати на 100% правильні результати. Такий метод може бути додатковим при перевірці, але ніяк не основним, так як він не є практичним, тобто, роботу людей не виявляють на практиці. Наприклад, тут можна оцінити продуктивність або самостійність. Для цього використовуються вже інші перевірені методики. Однак за підсумками можна виявити деякі проблемні точки:

• Завищену самооцінку. У цьому випадку сам співробітник оцінює себе значно краще, ніж оточуючі.
• Занижену самооцінку оцінюваного працівника.
• Категорії з низькими і високими оцінками.
• Розбіжність в оцінках між різними групами.
• У деяких випадках навіть визначити модель поведінки співробітника в деяких ситуаціях.

За підсумками можна вирішувати деякі проблеми. Наприклад, якщо людина була впевнена, що він все робить правильно, а тепер йому вказали на помилки. Він зможе виправляти їх і працювати в потрібному напрямку. Іноді буває так, що для просування співробітникові не вистачало впевненості, а тут з'ясувалося, що колеги оцінюють його набагато вище, ніж він сам це припускав.

Проаналізувавши результати, можна значною мірою поліпшити роботу підприємства. Однак варто пам'ятати, що даний метод не підходить для того, щоб заохочувати або штрафувати співробітників, так як він грунтується виключно на думках інших людей. Повної реальної картини він не покаже. Для оцінки робочих якостей в дії найкраще використовувати метод ранжирування, де працівники будуть виконувати певні завдання і отримувати за це бали. Таким способом можна оцінити, наскільки співробітник дисциплінований, самостійний і, наприклад, продуктивний. Це покаже його реальні якості. За результатами деяких співробітників можна буде заохотити або навіть підвищити на посаді.

Важливо, що питання для методики «360 градусів» становив грамотні фахівці, інакше заповнена анкета не матимуть ніякого сенсу. Питання повинні стосуватися тільки найголовніших компетенцій співробітника. При цьому потрібно розставити пріоритети. Тобто, чим важливіше компетенція, тим більше питань з цього приводу є в анкеті. Не варто приділяти занадто багато уваги неважливим речам, забиваючи анкету. Вона повинна бути виключно корисною і складена максимально грамотно і коротко. При проведенні анкетування необхідно приділяти увагу навіть дрібницям, питання повинні бути:

Метод "360 градусів" - це отримання даних про дії людини в реальних робочих ситуаціях і про виявлених їм ділові якості. Інформацію при цьому, отримують від людей, які спілкуються з цією людиною на різних рівнях: начальника, колег, суміжники, підлеглого, клієнтів. Як експерт може бути притягнутий і сам претендент на посаду: його просять оцінити свій робочий поведінку і професійні якості, щоб в подальшому використовувати ці дані для корекції його самооцінки і створення спільно з ним плану індивідуального розвитку.
Метод оцінки 360 градусів є методом оцінки за компетенціями. Компетенціями називаються досвід, знання і навички співробітника, які він виявляє в робочому поведінці. І це є принципово важливим. Навряд чи Ви будете платити співробітникові тільки за те, що він знає щось, але не використовує в своїй роботі, скажімо якийсь іноземну мову. Інша справа, якщо співробітник активно його використовує в роботі, знання цієї мови є необхідністю, по суті - посадовим вимогою.

Метод оцінки персоналу, який отримав назву "360 градусів" дозволяє скласти якомога повніше уявлення про працівника, виявити його потреба в професійному зростанні, визначити способи підвищення ефективності його праці.

Переваги методу оцінки 360 градусів
Метод 360 градусів використовується, як правило, для вирішення завдань в наступних областях:
1. Виявлення співробітників для включення до кадрового резерву. Якщо організація досить велика, наприклад це велика мережа магазинів, де трудяться тисячі співробітників, складно ідентифікувати потенційних лідерів тільки за відгуками керівників філій, так як вони швидше за все не будуть хвалитися своїми «зірочками» - не захочуть втрачати вихованих нелегкою працею підлеглих. При проведенні масової оцінки за методом 360 ймовірність виявлення співробітників з потенціалом в організації стає дуже високою.
2.Планірованіе потреб в навчанні.
Оцінка за методом 360 градусів, будучи методом оцінки за компетенціями, допомагає визначити, якому співробітникові які розвиваючі заходи необхідно "прописати".
3. Переміщення співробітників всередині організації.
Результати оцінки за методом 360 градусів, допоможуть виявити компетенції, які мають занадто високий розвиток в порівнянні з тим, що потрібно на даній посаді. Справа в тому, що "зайве" розвиток компетенцій для будь-якої посади є не тільки нереалізованим потенціалом, але і зоною ризику. Співробітник, який переріс свою посаду буде, швидше за все прагнути знайти таку посаду, на якій він зможе реалізувати напрацьований потенціал. У тому числі і на посадах в конкуруючих організаціях.
4. Отримання інформації для проведення індивідуальних розвиваючих заходів, зокрема коучингу.
Маючи в наявності графіки з оцінкою прояви працівником тієї чи іншої поведінки, тренеру стає значно простіше виявити області і рекомендувати шляхи для вдосконалення.
5. Збір інформації для проведення оцінки за методом центру оцінки.

Центр оцінки дозволяє отримати інформацію:
- від самого учасника в результаті тестування, виступів,
- спостерігачів, які працюють в центрі оцінки.
Застосування методу 360 дозволяє зробити картину значно повніше і багатше за рахунок отримання зворотного зв'язку не тільки від спостерігачів центру оцінки, а й колег по роботі, які не беруть участі в роботі центру оцінки або думка яких не може бути отримано в його ході.
6. Коригування корпоративної культури управління, зокрема стилю керівництва.
Оскільки оцінка за методом 360 передбачає участь підлеглих в оцінці ними безпосереднього керівника, це накладає певний відбиток на корпоративну культуру компанії і лідерський стилі керівника зокрема. Авторитарний стиль керівництва має не тільки масу переваг, але і недоліків. Для вироблення ситуативного стилю керівництва, що є на сьогоднішній день за оцінками західних експертів найефективнішим, метод оцінки 360 градусів поставляє цінну інформацію. Навіть коли підлеглі дають зразкові відповіді під девізом: "У нас все в порядку". Або навіть коли дають мінімум відповідей.
7. Встановлення зворотного зв'язку.
Оцінка персоналу за методом 360 градусів дає можливість за допомогою поведінкових індикаторів не тільки оцінювати проявляється поведінка, а й, відповідно, ставити його. Керівник, працюючи над поведінкою співробітника, отримує можливість дати зворотний зв'язок, не тільки узагальненими поняттями, наприклад, "погано, безініціативно", але і з використанням поведінкових прикладів (індикаторів) чітко розшифрувати свої очікування - "в кризових ситуаціях не дієш самостійно, без указки ". Найчастіше результати оцінки за методом 360 градусів призводять оцінюваних до так званого шоку. Наприклад, співробітник, дуже впевнений у собі бачить на графіку, що виявляється, тільки він один вважає, що проявляє себе в деяких ситуаціях позитивно. Часто це призводить до справжньому перегляду ставлення до самого себе. На відміну від ситуації, коли про ту ж проблему цієї людини говорить його безпосередній керівник або тест - вони ставляться оцінюваним просто під сумнів - тест поганий, керівник неадекватний і т.п.
8. Отримання даних для експертної оцінки "м'яких" особистісних якостей. Даний метод допомагає об'єктивним чином визначити відповідність поведінки співробітника корпоративним нормам. Особливо, якщо система оплати базується, в тому числі на оцінці відповідності співробітника цим нормам. Скажімо, у Вашому оціночному листі присутні такі параметри, як комунікативність, ініціативність, дисципліна, надійності, лідерські якості тощо Найчастіше в результаті одноосібної суб'єктивної оцінки співробітника безпосереднім керівником за такими "м'яким" якостям порушується об'єктивність, результатом якої в більшості випадків є догляд, демотивация або мінімум неправильна поведінкова установка співробітника. Метод оцінки 360 уникнути суб'єктивізму і вчасно втрутитися.
Етапи проведення оцінки персоналу за методом 360 градусів.
Визначення цілей, завдань, процедури процесу-хто які права доступу до інформації має, скільки респондентів, яких категорій і т.д.
Опрацювання компетенційі поведінкових прикладів (індикаторів) під кожну посаду.
Визначення переліку співробітників, які беруть участь в оцінці 360.
Вибираючи співробітників для оцінки, необхідно подбати про те, щоб цих співробітників могли оцінити їх респонденти. Наприклад, включати в оцінку 360 співробітника, який пропрацював в компанії менше 3 місяців взагалі навряд чи варто, навряд чи його респонденти, включаючи навіть його безпосереднього керівника, зможуть відповісти на питання по прояві поведінки цього співробітника.
Для оцінки за методом 360 градусів у напрямку убування підходять співробітники, починаючи з самих "верхніх" посад - керівників компанії, що несуть на собі стратегічні функції аж до адміністративно-технічного персоналу. Це не випадково, оскільки для таких посад робоче поведінка є істотним. Навіть коли для посади офіціанта Ви можете чітко прописати в інструкції практично всі функції, Ви не завжди маєте можливість вплинути через формальну інструкцію такі особистісні особливості, як уміння працювати в команді, прояв ініціативи, відповідальність.
Визначення респондентів-тих, хто буде оцінювати цих співробітників. Кількість оцінювачів має становити не менше п'яти осіб. Співробітники повинні добре знати один одного (працювати разом не менше трьох місяців, бажано - від шести місяців).
Не варто призначати занадто багато респондентів. Уявіть собі, що Вам доведеться відповісти на 25 анкет, на кожну з яких потрібно витратити енну кількість хвилин. Швидше за все Ваші відповіді будуть дуже нагальними - доведеться економити і без того відсутню час. Не кажучи вже про те, щоб в процесі анкетування давати розгорнуті відповіді, що дуже вітається.
Респонденти необов'язково повинні працювати в тому ж підрозділі, що і оцінюваний. Респонденти повинні добре знати що оцінюється в процесі активної взаємодії.
Респонденти необов'язково повинні любити оцінюваного. Найчастіше ми дізнаємося багато корисного про себе саме від ворогів і конкурентів.
Чим більше респонденти будуть зацікавлені дати об'єктивну оцінку, тим краще. Як правило, родичі і близькі друзі не володіють такою якістю.
Вручення респондентам запитальників з поведінковими прикладами і проханням оцінити за шкалою.
Проведення комунікаційних меропріятійпо донесенню до оцінюваних і респондентів суті і мети процесу.
Безпосередньо саме анкетування, збір відповідей.
Аналізполученних відповідей - результати оцінки представляються, як правило, у вигляді графіків і текстових звітів.
Тут можливо велике різноманіття, оскільки уніфіковану форму придумати було б складно. Причиною цього є неможливість однакової інтерпретації результатів при видимих \u200b\u200bоднакових результатах на графіках. Припустимо, що хтось дав значно нижчу оцінку прояви тієї чи іншої поведінки. Причин може бути декілька, вони виявляються, як правило, в результаті бесіди керівника з підлеглим:
- респондент перебуває в стані конфлікту з оцінюваним,
- респондент погано розбирається в суті питання і його оцінка є неадекватною,
- оцінюваний має завищену самооцінку якості проявляється їм поведінки
Донесення результатів у вигляді графіків і коментарів до керівників і співробітників. Проведення тренінгу міжособистісного спілкування або, як мінімум, презентація перед усіма керівниками-учасниками оцінки.
Обговорення результатів керівників зі співробітником, можливо, залучення зовнішніх консультантів, створення планів розвитку співробітників, їх твердження, передача в кадрову службу для виконання.