Купити автоматизована система управління фінансами підприємства. Автоматизована система управління фінансів. Система управління фінансами, автоматизація управлінської звітності

ФГБОУ ВПО «Брянська державна інженерно-технологічна академія»

Кафедра «Економіка і менеджмент»

РЕФЕРАТ
з дисципліни: «Бюджетування на підприємстві»
на тему: «Бюджетний регламент: зміст, методика складання»

виконала:
студентка гр. ЕУС-402
  Альошина І.В.

викладач:
  Башилов Б.Є.

Брянськ
2011

ЗМІСТ

введення 3

1 Сутність і елементи бюджетного регламенту .......... .................. 4

2 Етапи складання бюджетного регламенту .............................. .7

3 Помилки, допущені під час складання бюджетного регламенту ... ..10

висновок 12

Список використаних джерел та літератури 13

ВСТУП

Управління підприємством неможливе без фінансового планування роботи підприємства, а також контролю за виконанням розроблених фінансових планів. Тому планування і контроль результату діяльності підприємства стали неможливими без формування бюджету як основного інструменту гнучкого управління і службовця для забезпечення достовірною інформацією. У ньому відбиваються результати планування і контролю у вигляді певних фінансових даних. З його допомогою розробляється стратегія ефективного розвитку підприємства в умовах конкуренції, а також невизначеності в умовах ринкової економіки і він служить важливим інструментом досягнення його цілей навчання.
Будь-яка компанія, що впроваджує бюджетування, повинна розробляти бюджетний регламент, в якому встановлюються правила бюджетного управління для всіх підрозділів, і в разі необхідності поширювати його на нові структури.

1. Сутність і елементи бюджетного регламенту

Бюджетний регламент - це встановлений в організації порядок складання (розробки), уявлення (передачі), узгодження, обробки, оперативного контролю та оцінки виконання (проведення план-факт аналізу) бюджетів різних видів і рівнів.
У багатьох російських компаніях бюджетний регламент замінює наказ, де зафіксовані терміни складання, затвердження та аналізу бюджетних документів, і збірник шаблонів таких документів. Решта правила (перелік відповідальних осіб, порядок аналізу бюджетів і т. Д.), Що визначають бюджетний процес, обумовлюються усно. Однак при такому підході досить складно вводити в курс справи нових співробітників, контролювати дотримання встановлених правил (у керівництва відсутні підстави для формальних стягнень з невиконавчий співробітників) і т. П. Тому більшість фахівців в області бюджетування рекомендують регламентувати всі бюджетні процедури.

Елементи бюджетного регламенту:

1. Загальні правила бюджетної діяльності.
Необхідно визначити цілі, заради яких буде впроваджуватися бюджетування, а також цільові показники, з урахуванням яких формуються дохідні і видаткові статті бюджетів. Це робиться для того, щоб встановити правила формування звітів про роботу компанії, а також порядок аналізу і коригування бюджетів.
2. Опис центрів відповідальності.
В описі повинні міститися принципи поділу центрів відповідальності на ЦФО, Центру і МВЗ, форми планів і річної звітності, які представляє кожен центр, а також правила консолідації цих документів в общефирменную звітність.
3. Визначення бюджетного періоду.
  Бюджетний період - це термін, на який складаються основні фінансові бюджети. Через складності, що виникають при зборі та подання звітності, в тому числі управлінської, у більшості російських компаній бюджетний період дорівнює одному кварталу, а й практики, і консультанти оптимальним терміном вважають помісячний бюджет. Підприємства, що мають розвинену систему управління, складають бюджети щомісячно (або на кожні чотири тижні). Середньостроковий бюджет формується на рік, рідше - на три і п'ять років.
Разом з бюджетним періодом встановлюється і бюджетний цикл - термін, після закінчення якого зіставляються планові і фактичні показники і коригуються наступні бюджети. Наприклад, якщо в компанії прийнятий щорічний план зі щомісячною розбивкою, то коригування відхилень можуть проводитися раз на квартал. Це робиться не тільки для того, щоб підвищити точність прогнозу, а й для того, щоб визначити, як на результат компанії впливають окремі чинники, наприклад робота співробітників, і ринок в цілому. Так, якщо на ринку спостерігається сприятлива кон'юнктура, приріст продажів за квартал буде пов'язаний в першу чергу з цим фактором, а не з зусиллями менеджерів з продажу та, отже, в майбутньому від продавців можна вимагати більш високої віддачі.
4. Складання бюджетного графіка.
У регламенті необхідно визначити терміни розробки, узгодження, затвердження, консолідації та аналізу бюджетів усіх рівнів. Ці терміни повинні бути достатніми для формування бюджетних документів і затвердження їх на бюджетному комітеті компанії. Для кожної стадії бюджетного процесу, починаючи зі складання і закінчуючи затвердженням бюджетних документів, призначаються відповідальні.
5. Аналіз виконання і правила коригування бюджетів.
Повинні бути затверджені методики та терміни проведення аналізу виконання бюджету, регламентований порядок коригування бюджетних документів і визначено перелік співробітників, що відповідають за аналіз. Методика може містити правила аналізу відхилень фактичних показників від планових, аналізу структури виробництва і динаміки реалізації продукції і т. Д.
6. Порядок мотивації персоналу в залежності від бюджетних показників.
Дана частина регламенту існує не у всіх компаніях, проте багато фахівців вважають її чи не основною, оскільки вона пов'язує виконання бюджету з винагородою конкретних співробітників компанії.

2. Етапи складання бюджетного регламенту

1. Складання документів.
На цьому етапі необхідно визначити формати всіх документів, необхідних для бюджетного процесу, починаючи від заявок на платежі по операційній діяльності і закінчуючи операційними і фінансовими бюджетами, а також правила узгодження операційних і фінансових бюджетів різних ЦФО. Потрібно врахувати, що існуюча на підприємстві система планування повинна дозволяти зі зрозумілих співробітникам правилам і в необхідні терміни подавати необхідні для бюджетного процесу планові форми і звіти.
На основі аналізу великої кількості російських підприємств можна сказати, що з розробкою операційних бюджетів, які включають бюджет доходів і витрат, справляються практично всі підприємства. А ось зі складанням фінансових бюджетів (бюджетів кредиторської та дебіторської заборгованості, а також бюджету руху грошових коштів і прогнозного балансу) більшість компаній, особливо промислових, зазнають серйозних труднощів.
Це може бути пов'язано з тим, що оскільки БДР дає керівникові такі важливі показники, як маржинальна і чистий прибуток за період, то часто цього буває достатньо для ефективного управління і фінансові бюджети здаються непотрібним баластом в бюджетному циклі компанії. Однак це відбувається до тих пір, поки керівник не стикається з ситуацією, коли в компанії є прибуток за період, але при цьому відчувається постійний брак коштів. Керувати цією ситуацією на основі БДР неможливо, оскільки цей бюджет не дає інформації про реальний потоці «живих» грошей в компанії. Саме тоді виникає необхідність складання фінансових бюджетів. Є й інші приклади негативних наслідків, до яких може привести відсутність фінансових бюджетів. Виникнення касових розривів або незапланованих витрат, що ведуть до завищення середньозважених витрат на капітал, розрив договірних відносин з постачальниками і підрядниками (при відсутності бюджету кредиторської заборгованості), упущена фінансова вигода через несвоєчасну оплату постачальникам, некерований фінансовий важіль, неоптимальна структура і оборотність дебіторської заборгованості , завищені товарні запаси.
2. Навчання персоналу роботі з бюджетними документами.
Після розробки методики складання та затвердження форматів операційних і фінансових бюджетів необхідно навчити персонал роботі в рамках бюджетного регламенту. Без цього неможлива успішна постановка системи бюджетного управління. Як приклад можна навести досвід самостійного впровадження бюджетування в телекомунікаційній компанії, що має безліч віддалених філій. В ході впровадження керівникам філій без проведення попереднього навчання в наказовому порядку були розіслані для заповнення бюджетні форми. Облікові працівники різних філій заповнювали ці форми по-своєму. В результаті не вдалося отримати достовірну консолідовану звітність по компанії в цілому. Крім того, оскільки «на місцях» не розуміли сенсу заповнюваних бюджетів, виникло негативне ставлення до будь-яких ініціатив центрального офісу. Впровадження бюджетування вдалося довести до кінця лише після того, як фахівці головного офісу за допомогою консультантів підготували документи, що описують бюджетний процесу, навчили співробітників філій основам управлінського урахування і бюджетування і сформували разом з ними пробний бюджет компанії.
Пробний бюджет складається, як правило, на один місяць. У більшості випадків показники пробного бюджету можуть істотно (до 50%) відрізнятися від фактичних. Разом з тим складання пробного бюджету дозволяє навчити широке коло фахівців роботі в рамках бюджетного циклу, внести необхідні корективи в розроблений бюджетний регламент. Результати виконання пробного бюджету не повинні спричинити за собою ніяких адміністративних заходів, так як він є частиною процесу адаптації компанії до нової системи управління.
Бюджетний регламент складається окремо по кожній стадії бюджетного циклу. Для розробки бюджетного регламенту необхідно визначити бюджетну систему компанії відповідно до її фінансовою структурою або відповідальністю за складання конкретних бюджетів структурних підрозділів різного рівня. При складанні бюджетної регламенту головне - визначити набір бюджетів (склад основного документообігу), інших документів (склад супутнього документообігу) і відповідальних виконавців за їх складання. Набір форм основного і супутнього документообігів, а також набір операцій по виконанню відповідних завдань встановлюються для кожної стадії бюджетного циклу (таблиця 1).

Таблиця 1 - Стадії і операції бюджетного регламенту

Стадії бюджетного циклу	Набір основного і супутнього документообігів	Набір операцій (функцій)
стадія розробки	Види бюджетів; Форми службових записок	Складання, узгодження, обробка, експертиза та затвердження бюджетів
Стадія оперативного контролю	Форми поточної звітності, відображення даних первинного обліку	Збір та обробка інформації про хід виконання бюджетів (план-факт аналіз)
Стадія складання звітів про виконання бюджетів	звітні форми	Збір, обробка та консолідація інформації про хід виконання бюджетів для коригування бюджетів на майбутній період
Стадія коригування бюджетів	Відповідно до раніше встановленими формами	Повторюються операції першої стадії

3. Помилки, допущені під час складання бюджетного регламенту

1. Неправильний розподіл відповідальності.
Бюджетні документи, що стосуються операційної діяльності (заявки на платіж, операційні бюджети продажів, виробництва, адміністративних витрат і т. Д.), Повинні заповнювати співробітники, що відповідають за їх виконання. Нерідко ця умова не дотримується - бюджети заповнюють співробітники планово-економічного відділу, а самі виконавці навіть не підозрюють про існування будь-яких планів.
2. Фрагментарність бюджетного циклу.
Часто в компанії розробляються лише деякі бюджети, які відбивають всієї її діяльності, наприклад бюджет продажів і БДР, причому без розбивки показників по підрозділах. Незважаючи на те що фрагментарне формування бюджетів може мати місце на певній стадії становлення бюджетування, при такому підході розділити відповідальність за результат кожного підрозділу, не кажучи вже про планування діяльності та управління витратами, досить складно.
  і т.д.................

Регламент БДДС (Бюджетування руху грошових коштів) на прикладі Виробництва

Метою будь-якого регламенту є упорядкування діяльності учасників бюджетного процесу при плануванні, аналіз і контроль виконання бюджету руху грошових коштів, а так само докладний опис всіх значущих складових системи. У даній статті буде розглянуто регламент Бюджетування руху грошових коштів на підприємстві, відповідно до встановлених єдиними методологічними правилами.

цілі регламенту

Регламентом встановлюється склад даних, необхідних для формування бюджету, порядок їх надання, принципи обліку та обробки планової та звітної інформації, права і обов'язки учасників бюджетного процесу.

Відповідальність за організацію роботи згідно положень Регламенту здійснює Фінансовий директор, забезпечуючи неухильне виконання регламентованих процедур усіма підрозділами і службами, а так само працівниками організації.

Регламент бізнес-процесу «Бюджетування» обов'язковий для виконання всіма зазначеними в ньому службами, його виконання може служити критерієм оцінки ефективності роботи підрозділу.

Функції системи бюджетування руху грошових коштів

До основних функцій системи бюджетування ДДС відносяться:

Для підвищення ефективності діяльності системи бюджетування передбачений матричний принцип розподілу відповідальності за допомогою організації планування по горизонталі (за статтями бюджету) і по вертикалі (по центрам / субцентр відповідальності).

Методологія роботи Регламенту

Робота Регламенту здійснюється відповідно до таких блоками.

1. Блок планування ДДС (річний план і план місяця)
  1.1 Заповнення і проведення бюджетів ЦФО (для місяця: до початку планованого місяця за 5 днів; для року: листопад).
  1.2. Оптимізація плану ДДС і усунення касових розривів (для місяця: до початку планованого місяця за 3 дні; для року: перший тиждень грудня).
  1.3. Узгодження плану ДДС в розрізі ЦФО з їх керівниками (для місяця: до початку планованого місяця за 2 дні; для року: 2-а і 3-я тиждень грудня).
  1.4. Затвердження генерального, операційних бюджетів ЦФО (для місяця: до початку планованого місяця за 1 дня; для року: 4-й тиждень грудня).

2. Блок платежів і поточного контролю
  2.1. Заповнення і проведення реєстру вхідних платежів. На цьому етапі здійснюється також контроль відповідності фактичних вхідних платежів плану в денному і місячному розрізі.
  2.2. Заповнення реєстру вихідних платежів і його проведення. На цьому етапі здійснюється також контроль відповідності фактичних вихідних платежів плану в денному і місячному розрізі.

Формування вихідних реєстрів платежів проводиться на підставі заявок на платіж подаються в електронній (паперовій) формі

3. Прогнозування
  Прогнозування являє собою інструмент надання даних, щодо перспектив фінансової ситуації на підприємстві на основі планів і фактичних тенденцій надходження і витрачання грошових коштів.

Іншими словами, це процес моделювання майбутньої ситуації на підприємстві або фірмі, який заснований як на планових, так і фактичних показниках.

Механізм прогнозування грунтується на виборі базового періоду. Базовий період являє собою період, при виборі якого, дані з початку місяця (року) по обрану дату (місяць) включно беруться за фактичними рухам, далі - від наступного за базовою датою числа (місяці) до кінця місяця (року) - за плановими рухам .

Найбільш ефективно за базову дату брати останній період (дату), за яким факт вже заповнений.
  Основне завдання прогнозування місяці - заздалегідь передбачити можливе зниження залишків грошових коштів від плану або настання касових розривів.

Прогноз року необхідно здійснювати щомісяця в кінці місяця.

4. Контрольний блок
  План-факт аналіз відповідності планованих і фактичних платежів ДДС. Послідовність, відповідальні особи та терміни проведення управлінських операцій, зазначених в таблиці 1:

Таблиця 1

	операція	Відповідальна особа	термін проведення	документ
	Блок «Планування ДДС»
	Заповнення і проведення бюджетів ЦФО	Відповідальна особа ЦФО (див. Розділ 2 пункт 2.1.)	Для місяці: до 25-го числа кожного місяця, для року: листопад.	Форма «БДДС по ЦФО»
	Оптимізація плану ДДС і усунення касових розривів	економічна служба	Для місяці: до 27-го числа кожного місяця, для року: 1-я тиждень грудня	Форма «БДДС консолідована»
	Узгодження плану ДДС (ознайомлення з планом) в розрізі ЦФО з їх керівниками	економічна служба	Для місяці: до 28-го числа кожного місяця;    для року: 2-а і 3-я тиждень грудня
	Затвердження генерального бюджету	Фінансовий директор	Для місяці: до 30-го числа кожного місяця; для року: 4-я тиждень грудня	Роздруковані форми бюджетів
	Блок «Платежі та поточний контроль»
	Заповнення і проведення реєстру вхідних платежів	Бухгалтер, Комерційний відділ	Щодня, до 10.00	Форма «Реєстр Вх.»
	Надання рахунків та інших документів на оплату (або проведення заявок на оплату ЦФО в електронному вигляді)	Уповноважена особа ЦФО - Бухгалтеру	Щодня, до 9.00	Заявка на оплату
	Заповнення реєстру вихідних платежів	Бухгалтер	Щодня, до 10.00	Форма «Реєстр Вих.»
	Затвердження реєстру вихідних платежів	Економічна служба;    Фінансовий директор	Щодня, до 11.00
	Блок «Контрольний»
	Зіставлення планових і фактичних платежів	економічна служба	Щодня, протягом дня
	Запит начальнику ЦФО за відхиленнями бюджету	економічна служба	По мірі необхідності. При відхиленнях від поточного бюджету понад 5%.
	Обгрунтування відхилення від бюджету	Відповідальна особа ЦФО	Протягом 4-х годин після надходження запиту	Форма запиту та обґрунтування в Додатку 2 Регламенту
	прогнозування
	прогноз місяці	економічна служба
	прогноз року	економічна служба	Щомісяця, при закритті планування місяці

* Підписується наказ на виконання обов'язків за твердженням реєстрів і здійснення поточного контролю платежів за відсутності основного виконавця (Генерального директора).

Перелік бюджетів підприємства

Основним бюджетом, який регламентує діяльність підприємства на місяць, є місячний бюджет ДДС (генеральний бюджет місяці).

Основним бюджетом, який регламентує діяльність підприємства на рік, є річний бюджет ДДС (генеральний бюджет року.

Фінансова структура підприємства використовує сім   операційних бюджетів.

1. Основним бюджетом є генеральний бюджет руху грошових потоків (по році і по місяцю), що складається в двох видах:

• план руху грошових потоків;
• факт руху грошових потоків.

2. Операційні бюджети:

Таблиця 2

Дані операційних бюджетів формуються як сукупність даних певних статей ДДС.

коригування бюджету

У разі внесення суттєвих змін до поточної виробничої або фінансової ситуації на підприємстві Генеральний бюджет місяці (року) може бути скоректований по одній або кільком статтям.
  Заявка оформляється начальником ЦФО, відповідальним за планування і витрачання коштів по змінним статтям.

Причини коригування бюджету:

• перенесення коштів з однієї статті на іншу;
• зміни результату руху грошових коштів по ЦФО (зміни доходної чи видаткової складової).

Відкриття планування здійснюється на термін, зазначений у службовій записці.

Оптимізація плану руху грошових коштів

Оптимізація плану ДДС може бути наступних видів:

• первинна оптимізація, що проводиться в період затвердження плану ДДС (блок «Планування»;
• наступні оптимізації, що проводяться після коригування плану ДДС (блок «Поточна діяльність»).

Основними завданнями оптимізації плану ДДС є:

1. Усунення касових розривів (нестачі грошових коштів для оплати рахунків і іншої заборгованості).
2. Планування залишків грошових коштів і підвищення ефективності їх використання.
3. Чітке фінансування запланованих проектів з метою виконання стратегічних планів підприємства.

Оптимізація плану ДДС здійснюється економічною службою.

Аналіз виконання бюджету фінансових потоків

При наявності план-факт відхилень в бюджеті місяці ЦФО по статті, що перевищує 10%, відповідальна особа (керівник) ЦФО надає службову записку з описом причин відхилень місячного бюджету.

Опис причин відхилень при перевищенні зазначених граничних відсотків здійснюється як при перевитраті, так і при економії за статтями і відноситься як до дохідним, так і видаткових статей.

Загальний аналіз виконання бюджету здійснюється за допомогою план-факт аналізу ДДС.

Будь-яка компанія, що впроваджує бюджетування, повинна розробити регламент, в якому встановлюються правила бюджетного управління для всіх підрозділів, і в разі необхідності поширювати його на нові структури. Розглянемо загальні принципи розробки такого регламенту, а також підходи різних фахівців до цього питання.

Бюджетний регламент - це сукупність внутрішньофірмових документів і наказів, що описують бюджетування на підприємстві. У багатьох російських компаніях його замінює наказ, де зафіксовані терміни складання, затвердження та аналізу бюджетних документів, і збірник шаблонів таких документів. Решта правила (перелік відповідальних осіб, порядок аналізу бюджетів і т. Д.), Що визначають бюджетний процес, обумовлюються усно. Однак при такому підході досить складно вводити в курс справи нових співробітників, контролювати дотримання встановлених правил (у керівництва відсутні підстави для формальних стягнень з невиконавчий співробітників) і т. П. Тому більшість фахівців в області бюджетування рекомендують розробляти регламент бюджетного процесу.

Приклад бюджетного регламенту

У ВАТ «Оптима»(Москва) регламент включає:

• Положення про бюджетному плануванні і додатки, які містять використовувані в компанії форми бюджетних документів (бюджетні звіти, заявки на платіж і т. Д.), А також схеми процесів складання і затвердження бюджетів, перелік щомісячних, квартальних і річних бюджетів і відповідальних за їх формування ;
• Положення про мотивацію персоналу;
• Положення про порядок оперативного фінансового планування і виконання платежів;
• Положення про Бюджетному комітеті.

Приклад структури регламенту бюджетного планування

1. Цілі і завдання бюджетного планування компанії.
2. Порядок формування бюджетів.
3. Склад учасників бюджетного процесу: від керівника бюджетного комітету до керівників усіх підрозділів, які складають заявки на витрати.
4. Функції та відповідальність осіб, які беруть участь у бюджетному процесі.
5. Права учасників бюджетного процесу (список полів (документів) бюджету, які заповнює учасник процесу, порядок перевірки заповнення і коригування цих полів (документів), права за твердженням бюджетних документів).
6. Порядок і методика перегляду і коригування бюджетів при значних відхиленнях планових показників від фактичних.
7. Аналіз виконання бюджету.
8. Порядок затвердження звіту про виконання бюджету.

Надано Володимиром Новіковим, керівником проектів компанії Neumark

Елементи бюджетного регламенту

Загальні правила бюджетної діяльності.  Необхідно визначити цілі, заради яких буде впроваджуватися бюджетування, а також цільові показники, з урахуванням яких формуються дохідні і видаткові статті бюджетів. Це робиться для того, щоб встановити правила формування звітів про роботу компанії, а також порядок аналізу і коригування бюджетів.

Опис центрів відповідальності.  В описі повинні міститися принципи поділу центрів відповідальності на ЦФО, Центру і МВЗ, форми планів і річної звітності, які представляє кожен центр, а також правила консолідації цих документів в общефирменную звітність.

Визначення бюджетного періоду.  Бюджетний період - це термін, на який складаються основні фінансові бюджети. Через складності, що виникають при зборі та подання звітності, в тому числі управлінської, у більшості російських компаній бюджетний період дорівнює одному кварталу, а й практики, і консультанти оптимальним терміном вважають помісячний бюджет. Підприємства, що мають розвинену систему управління, складають бюджети щомісячно (або на кожні чотири тижні). Середньостроковий бюджет формується на рік, рідше - на три і п'ять років.

Разом з бюджетним періодом встановлюється і бюджетний цикл - термін, після закінчення якого зіставляються планові і фактичні показники і коригуються наступні бюджети. Наприклад, якщо в компанії прийнятий щорічний план зі щомісячною розбивкою, то коригування відхилень можуть проводитися раз на квартал. Це робиться не тільки для того, щоб підвищити точність прогнозу, а й для того, щоб визначити, як на результат компанії впливають окремі чинники, наприклад робота співробітників, і ринок в цілому. Так, якщо на ринку спостерігається сприятлива кон'юнктура, приріст продажів за квартал буде пов'язаний в першу чергу з цим фактором, а не з зусиллями менеджерів з продажу та, отже, в майбутньому від продавців можна вимагати більш високої віддачі.

Складання бюджетного графіка. У регламенті необхідно визначити терміни розробки, узгодження, затвердження, консолідації та аналізу бюджетів усіх рівнів. Ці терміни повинні бути достатніми для формування бюджетних документів і затвердження їх на бюджетному комітеті компанії. Для кожної стадії бюджетного процесу, починаючи зі складання і закінчуючи затвердженням бюджетних документів, призначаються відповідальні.

Аналіз виконання і правила коригування бюджетів.  Повинні бути затверджені методики та терміни проведення аналізу виконання бюджету, регламентований порядок коригування бюджетних документів і визначено перелік співробітників, що відповідають за аналіз. Методика може містити правила аналізу відхилень фактичних показників від планових, аналізу структури виробництва і динаміки реалізації продукції і т. Д.

Порядок мотивації персоналу в залежності від бюджетних показників.  Дана частина регламенту існує не у всіх компаніях, проте багато фахівців вважають її чи не основною, оскільки вона пов'язує виконання бюджету з винагородою конкретних співробітників компанії.

Приклад. положення про бюджетному плануванні ВАТ «Оптима» (фрагмент)

3. Затверджувані цільові показники

3.1. Цільові показники визначають у кількісному і вартісному вираженні мети, які ставлять акціонери перед виконавчим керівництвом підприємства на майбутній рік. Щодо цих цільових показників плануються доходи і структура витрат підприємства і приймаються необхідні управлінські рішення.

3.2. Цільові показники формулюються в письмовому вигляді і доводяться до керівників служб і департаментів в Наказі про розробку бюджету на майбутній рік. До цільових показників відносяться:

• обсяг продажів по продуктах в натуральних показниках;
• чистий дохід від продажів (за вирахуванням знижок і ПДВ) за методом відвантаження;
• частка витрат на оплату праці та середньооблікова чисельність за категоріями;
• розмір ремонтного фонду та план ремонтів в порядку пріоритетів;
• структура накладних витрат по окремих статтях;
• величина чистого прибутку і рентабельність власного капіталу;
• параметри розподілу чистого прибутку (на дивіденди, інвестиції, фонди соціального розвитку, стимулювання виконавчого керівництва та ін.).

5. Порядок підготовки і затвердження бюджету підприємства

5.1. Генеральний директор не пізніше 80 днів до початку запланованого періоду  наказом по підприємству доводить до керівників служб і департаментів цільові показники на майбутній рік.

5.2. Не пізніше 70 днів до початку запланованого періоду комерційний директор на основі затверджених цільових показників розробляє та подає на узгодження в економічний відділ Прогноз продажів і надходження виручки від покупців.

5.3. Керівники підрозділів - центрів відповідальності на основі виробничих планів і нормативів, використовуючи додатково дані про витрати підпорядкованих підрозділів та договори з постачальниками та підрядниками і ін., Розробляють проекти бюджетів підрозділів і представляють їх на узгодження в економічний відділ не пізніше 30 днів до початку запланованого року.

5.4. Економічний відділ на основі узгоджених Бюджетів підрозділів - центрів відповідальності і Бюджету продажів розробляє проект Бюджету підприємства, готує до нього пояснювальну записку і представляє його для ознайомлення членам Бюджетного комітету за два дні до чергового засідання.

5.5. На Бюджетному комітеті розглядаються проект Бюджету підприємства і Бюджети окремих підрозділів - центрів відповідальності. Бюджетний комітет дає рекомендації щодо коригування бюджетних показників, на основі яких вносяться зміни в Бюджети підрозділів, протягом п'яти днів.

5.6. Остаточний варіант Бюджету підприємства повинен бути представлений на затвердження Раді директорів не пізніше 15 днів до початку запланованого року.

7. Бюджети підрозділів - центрів відповідальності і порядок їх формування

7.2. В якості центру відповідальності виступає структурний підрозділ підприємства, керівник якого наділений правом прийняття рішень щодо використання ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових) і відповідає за виконання встановлених планів і контрольних показників. Перелік центрів відповідальності і склад планово-контрольних показників, закріплених за кожним з підрозділів, визначаються рішенням генерального директора за пропозицією Бюджетного комітету.

10. Звіти про виконання бюджету

10.1. Звіт про виконання Бюджету руху грошових коштів складається фінансовим відділом щодня / щотижня і представляється генеральному директору, директору з економіки та фінансів, начальнику економічного відділу вранці наступного дня / понеділка. У звіті наводяться планові і фактичні показники за день / тиждень і з накопиченням від початку місяця за всіма формами розрахунків.

10.2. Звіти про виконання операційних бюджетів та бюджетів підрозділів складаються економічним відділом щомісячно не пізніше п'яти днів після завершення звітного періоду. У звіті наводяться планові і фактичні показники за місяць і з накопиченням від початку кварталу.

10.3. Структурні підрозділи не пізніше першого числа кожного місяця зобов'язані за запитом економічного відділу подавати довідки про виконання планів заходів і всю інформацію, необхідну для аналізу причин відхилень фактичних показників від плану (див. Таблицю).

Порядок подання інформації при формуванні бюджету ВАТ «Оптима» (проект)

№	Найменування показника / документа	Відповідальний за підготовку та подання	Терміни подання (дні до початку року)	Відповідальний за погодження та затвердження
1	Формулювання основних завдань і цілей діяльності компанії на майбутній рік	Генеральний директор	80	бюджетний комітет
	Формулювання цільових показників і припущень (інфляція, тенденції, ціни і тарифи, вартість кредитів та ін.)	Економічний відділ	70
2	Прогноз продажів продукції в натуральних і вартісних показниках з розбивкою по конкретних споживачів в трьох варіантах: базовий, оптимістичний, песимістичний. До прогнозом додається пояснювальна записка	Відділ маркетингу	70	бюджетний комітет
3	Програма виробництва готової продукції та напівпродуктів в натуральних показниках з розбивкою по підрозділах (цехах)	Економічний відділ, ПТО, ОГЕ	60	керівник виробництва
	Технологічні нормативи, норми витрат енергоресурсів, ліміти накладних витрат		60
4	Бюджет продажів продукції на основі базового прогнозу, окремо на експорт і внутрішній ринок в натуральних і вартісних показниках. Складається окремо за номенклатурою і покупцям	Відділ реалізації	60	Комерційний директор
	Графік надходження платежів від споживачів за продукцію, відвантажену в планованому періоді, із зазначенням суми дебіторської заборгованості та форми оплати	Фінансовий відділ	50
...	...	...	...	...
17	Прогнозний звіт про прибутки і збитки в повному форматі (то ость включаючи розподіл прибутку по фондах споживання і на дивіденди)	Економічний відділ	20	бюджетний комітет
	Розрахунок оподатковуваного прибутку (з урахуванням пільг) і податку на прибуток	податкова група	20	Головний бухгалтер
18	Бюджети інвестиційних проектів, програми розвитку	Головні фахівці	50	Технічний директор
	Перелік інвестиційних проектів в порядку пріоритетів з вказівкою напрямку інвестицій, термінів, загальної вартості і відповідального виконавця	Заступник технічного директора з розвитку	50	бюджетний комітет
	Инвестиционной бюджет в розбивці за напрямками інвестицій		30
19	Розрахунок амортизаційних відрахувань	Бухгалтерія	25	Головний бухгалтер
20	Бюджет кредитів і позик, окремо за довгостроковими і поточними зобов'язаннями з розрахунком відсотків по кредитах	Фінансовий відділ	20
21	Розрахунок курсових і сумових різниць та витрат з конвертації валют	Економічний відділ	20	Директор з економіки та фінансів
22	Касовий бюджет (бюджет розрахунків)	Фінансовий відділ	15	Економічний відділ
23	Прогнозний баланс, розрахунок змін в оборотному капіталі, аналіз фінансових показників	Фінансовий відділ	15	Економічний відділ
24	Аналіз бюджетних показників, складання пояснювальної записки	Економічний відділ	15	бюджетний комітет
	Розсилка матеріалів членам Бюджетного комітету		15
25	Coгласованіе і прийняття бюджету на Бюджетному комітеті	бюджетний комітет	10	Генеральний директор
	Внесення погоджених змін і коригувань в початкові варіанти бюджетів	Економічний відділ, підрозділи	5	Директора за напрямками
26	Затвердження бюджету на Раді директорів ВАТ	Генеральний директор	5	Рада директорів

Етапи складання бюджетного регламенту

Володимир Новіков,  керівник проектів компанії Neumark (Москва)

Складання документів.  На цьому етапі необхідно визначити формати всіх документів, необхідних для бюджетного процесу, починаючи від заявок на платежі по операційній діяльності і закінчуючи операційними і фінансовими бюджетами, а також правила узгодження операційних і фінансових бюджетів різних ЦФО. Потрібно врахувати, що існуюча на підприємстві система планування повинна дозволяти зі зрозумілих співробітникам правилам і в необхідні терміни подавати необхідні для бюджетного процесу планові форми і звіти.

На основі аналізу великої кількості російських підприємств можна сказати, що з розробкою операційних бюджетів, які включають бюджет доходів і витрат, справляються практично всі підприємства. А ось зі складанням фінансових бюджетів (бюджетів кредиторської та дебіторської заборгованості, а також бюджету руху грошових коштів і прогнозного балансу) більшість компаній, особливо промислових, зазнають серйозних труднощів.

Це може бути пов'язано з тим, що оскільки БДР дає керівникові такі важливі показники, як маржинальна і чистий прибуток за період, то часто цього буває достатньо для ефективного управління і фінансові бюджети здаються непотрібним баластом в бюджетному циклі компанії. Однак це відбувається до тих пір, поки керівник не стикається з ситуацією, коли в компанії є прибуток за період, але при цьому відчувається постійний брак коштів. Керувати цією ситуацією на основі БДР неможливо, оскільки цей бюджет не дає інформації про реальний потоці «живих» грошей в компанії. Саме тоді виникає необхідність складання фінансових бюджетів. Є й інші приклади негативних наслідків, до яких може привести відсутність фінансових бюджетів. Виникнення касових розривів або незапланованих витрат, що ведуть до завищення середньозважених витрат на капітал, розрив договірних відносин з постачальниками і підрядниками (при відсутності бюджету кредиторської заборгованості), упущена фінансова вигода через несвоєчасну оплату постачальникам, некерований фінансовий важіль, неоптимальна структура і оборотність дебіторської заборгованості , завищені товарні запаси.

Навчання персоналу роботі з бюджетними документами.  Після розробки методики складання та затвердження форматів операційних і фінансових бюджетів необхідно навчити персонал роботі в рамках бюджетного регламенту. Без цього неможлива успішна постановка системи бюджетного управління. Як приклад можна навести досвід самостійного впровадження бюджетування в телекомунікаційній компанії, що має безліч віддалених філій. В ході впровадження керівникам філій без проведення попереднього навчання в наказовому порядку були розіслані для заповнення бюджетні форми. Облікові працівники різних філій заповнювали ці форми по-своєму. В результаті не вдалося отримати достовірну консолідовану звітність по компанії в цілому. Крім того, оскільки «на місцях» не розуміли сенсу заповнюваних бюджетів, виникло негативне ставлення до будь-яких ініціатив центрального офісу. Впровадження бюджетування вдалося довести до кінця лише після того, як фахівці головного офісу за допомогою консультантів підготували документи, що описують бюджетний процес, навчили співробітників філій основам управлінського обліку і бюджетування і сформували разом з ними пробний бюджет компанії.

Пробний бюджет складається, як правило, на один місяць. У більшості випадків показники пробного бюджету можуть істотно (до 50%) відрізнятися від фактичних. Разом з тим складання пробного бюджету дозволяє навчити широке коло фахівців роботі в рамках бюджетного циклу, внести необхідні корективи в розроблений бюджетний регламент. Результати виконання пробного бюджету не повинні спричинити за собою ніяких адміністративних заходів, так як він є частиною процесу адаптації компанії до нової системи управління.

Помилки, допущені при складанні бюджетного регламенту

Неправильний розподіл відповідальності.  Бюджетні документи, що стосуються операційної діяльності (заявки на платіж, операційні бюджети продажів, виробництва, адміністративних витрат і т. Д.), Повинні заповнювати співробітники, що відповідають за їх виконання. Нерідко ця умова не дотримується - бюджети заповнюють співробітники планово-економічного відділу, а самі виконавці навіть не підозрюють про існування будь-яких планів.

Фрагментарність бюджетного циклу.  Часто в компанії розробляються лише деякі бюджети, які відбивають всієї її діяльності, наприклад бюджет продажів і БДР, причому без розбивки показників по підрозділах. Незважаючи на те що фрагментарне формування бюджетів може мати місце на певній стадії становлення бюджетування, при такому підході розділити відповідальність за результат кожного підрозділу, не кажучи вже про планування діяльності та управління витратами, досить складно.

Неможливість оперативного отримання фактичних даних.  Трапляється, що фактичні дані про виконання бюджету за певний період компанія може отримати тільки до кінця наступного після закінчення періоду місяця (а іноді і кварталу). Це зазвичай пов'язано з тим, що в компанії не налагоджені процеси збору і обробки облікової інформації, немає автоматизованої системи управлінського обліку. Як приклад можна привести компанію, в якій коригування планових показників через запізнювання фактичних даних була можлива тільки через два місяці (див. Малюнок).

Об'єднання звітних форм. Іноді при розробці бюджетних форм компанії для спрощення документообігу об'єднують БДДС і БДР. В результаті можливі такі серйозні викривлення, як, наприклад, визначення прибутку у вигляді різниці між нарахованими за період доходами від операційної діяльності та грошовими потоками від операційної та інвестиційної діяльності. В результаті компанія не отримує в повноцінному вигляді ні бюджету доходів і витрат (тобто не може оцінити ефективність операційної діяльності), ні бюджету руху грошових коштів (тобто не може проаналізувати майбутній грошовий потік).

На закінчення відзначимо, що на практиці далеко не всі компанії приділяють достатньо уваги письмовій регламентації бюджетного процесу і багато правила встановлюються в усній формі. У зв'язку з цим можливі різні проблеми. Наприклад, до виконання бюджетів часто прив'язується система мотивації співробітників і, якщо з самого початку фахівець не буде розуміти, за що його можуть преміювати або позбавити бонусів, він може ставити перед собою невірні цілі або просто йти від відповідальності.

Розробка бюджетного регламенту на невеликих підприємствах

Микола Переверзєв,  фінансовий директор ТОВ «МХМ поставка» (Москва)

У нашій компанії повинен бути таким регламент складання і затвердження бюджету. Виробнича компанія до 25-го числа кожного місяця подає зведений бюджет накладних витрат по заводу (використовується толінгова схема, тому всі витрати заводу дорівнюють вартості послуг з переробки плюс задана плановий прибуток по операційній діяльності). Він складається в розрізі статей витрат і виробничих підрозділів, тобто за функціональним призначенням витрат і по ЦФО. Щомісячний бюджет розбивається на подекадний - це мінімальний період, за яким контролюється фактичне виконання бюджету. Цей бюджет надходить до фінансового директора керуючої компанії і перевіряється на відповідність річному бюджету. Потім він консолідується з бюджетом керуючої компанії, після чого складається і стверджується майстер-бюджет.

Протягом бюджетного періоду підрозділи заводу подають заявки на витрати в рамках затвердженого бюджету, які контролюються фінансовим директором заводу, а потім направляються для контролю і виконання в керуючу компанію. Тому обсяг грошового потоку розраховується щодня.

За виконання бюджету накладних витрат відповідає фінансовий директор виробничої компанії, за загальнокорпоративні бюджет відповідно відповідає фінансовий директор ТОВ «МХМ поставка». У нашому розумінні бюджет - не догма, і ми допускаємо відхилення від планових показників, якщо вони обгрунтовані і не критичні.

Жорсткого регламенту з аналізу виконання бюджетів немає, проте в нашому бізнесі є певні сезонні коливання, наприклад в зимові місяці різко зростає споживання газу, електроенергії. Ці чинники аналізуються, і бюджет на зимовий період відповідним чином коригується. Крім того, ми намагаємося постійно проводити наскрізний аналіз. Правда, поки компанія існує всього півтора року і наявної статистики не вистачає. Ми не можемо застосовувати і benchmark:  наше підприємство є найбільшим в Європі з виробництва холодильного обладнання, і аналогів йому в найближчих регіонах не знайти. У зв'язку з цим зараз відбувається своєрідна «калібрування» витрат.

Я вважаю, що бюджетний регламент як окремий документ необхідний в разі, якщо підприємство (холдинг) складається з 3-4 виробничих компаній, по кожній з яких повинен складатися бюджет. У таких холдингах кілька фінансових директорів і кожен розуміє процес складання бюджету по-своєму, тому якийсь регламентує документ дозволяє зробити роботу всіх директорів стабільною. Якщо ж кількість таких центрів відповідальності не більше трьох, то потреба в регламенті відходить на другий план. У цих умовах набагато простіше пояснити кожному керівнику ЦФО, що від нього вимагається, ніж описувати все на папері. Крім того, наша структура постійно змінюється, тому складання регламенту бюджетного процесу як документа призведе до необхідності детального опису всіх можливих змін, інакше співробітники просто втратять до нього інтерес.

Формування бюджетного регламенту. приклад

Інтерв'ю з фінансовим директором ЗАТ «ЗапСібГаз» (Москва) Ольгою Бичкової

- Яким чином велася розробка бюджетного регламенту в вашій компанії?

Правила, які регламентують наш бюджетний процес, постійно удосконалюються. Основна ж робота по формуванню регламенту була проведена в 2003 році. В першу чергу враховувалися потреби керівників різного рівня управління, а також фінансової служби. Споживачі управлінської інформації формулювали, які дані і в які періоди вони хотіли б отримувати. Виходячи з цього готувалися форми бюджетних звітів і фіксувалася періодичність їх складання. Звичайно, спочатку довелося встановити якісь «правила гри»: виділити принципи фінансового планування, центри фінансової відповідальності, роз'яснити співробітникам, ніж керівник ЦФО відрізняється від генерального директора юридичної особи. Тільки після цього можна було створювати повноцінну і прозору систему планування та звітності.

- Які терміни підготовки бюджетів і бюджетний період у вашій компанії?

Бюджети на наступний місяць формуються з 25-го по 28-е число кожного звітного місяця. Тоді ж складається прогнозний баланс, який згодом коригується, оскільки за п'ять днів коливання валюти балансу поточного місяця можуть досягати 10%. БДДС і БДР складаються помісячно, причому БДДС - з розбивкою на декади.

Особливо хочу сказати про отримання фактичних даних. Спочатку ми розділяли звітність по філіях і по керуючої компанії, яка розташована в Москві. Звітність про рух грошових коштів керуючої компанії складається щодня, а звітність філій через їх віддаленості і поганих каналів зв'язку ми отримуємо раз в декаду. Сьогодні у зв'язку з введенням в експлуатацію нової інформаційної системи планується отримувати всю інформацію про грошовому потоці щодня, а підсумковий БДДС буде формуватися в останній день місяця. Фактичний результат виконання БДР формується 5-го числа місяця, наступного за звітним. Це дозволяє внести до звіту всі документи, що надійшли за період.

Крім того, в компанії складається бізнес-план по кожному ЦФО на рік з розбивкою помісячно; його виконання контролюється поквартально.

- Чи існує методика аналізу і коригування бюджетів?

Так, за результатами щомісячної роботи проводиться аналіз виконання бюджету. При наявності відхилень фактичних даних від бюджетних більш ніж на 5% керівники відповідних ЦФО обґрунтовують кожне відхилення в пояснювальних записках. Також проводиться порівняльний аналіз виконання бюджету по відношенню до попередніх періодів. За підсумками кварталу Рада директорів компанії контролює виконання річного бізнес-плану в розрізі кожного ЦФО. При цьому коригування в бізнес-план не вносяться, так як зміна відбивається в оперативному плані (горизонт планування - 1 місяць). Якщо ЦФО показує негативні відхилення фактичних показників від планових більше 5% в межах кварталу, то його керівник повинен надати Раді директорів план по виправленню ситуації.

Зараз ми розробляємо додаткові нормативи допустимих відхилень фактичних показників від бюджетних, щоб розмежувати відповідальність за прийняття рішень між керівниками ЦФО різних рівнів. Так, керівник ЦФО четвертого рівня (найнижчого в ієрархії компанії) може приймати рішення щодо сум, що не перевищують 5% від загального бюджету свого ЦФО на період. Позитивне відхилення від бюджету, коли ЦФО покращує показники діяльності, відбивається на збільшенні мотиваційних виплат.

- Хто відповідає за складання і виконання бюджетів?

Основна відповідальність лежить на керівниках і фінансових директорів ЦФО. Нижній рівень бюджетування - це фінансові менеджери або інші виконавці ЦФО. Делегуванням відповідальності за той чи інший етап бюджетного процесу всередині ЦФО займається його безпосередній керівник.

- Чи залежить заробітна плата менеджерів компанії від результатів діяльності ЦФО?

Звичайно, вона розділена на постійну і змінну складові. Правда, підходи до мотивації керівників змінювалися. Преміювання деяких ЦФО було прив'язане до прибутку проектів, в яких вони брали участь. В інших підрозділах базою для винагороди могла бути, наприклад, річна заробітна плата, по-третє - оборот по реалізації. Зараз ЦФО, що є центрами витрат, преміюються виходячи з економії витрат: чим менше витрати при заданому рівні якості продукції / послуг (він контролюється додатково), тим вище винагороду. Центри прибутку орієнтовані на максимізацію прибутку, центри інвестицій - на ефективне управління інвестиціями. Є також центри обліку - підрозділи, які ще не виділені в центри фінансової відповідальності. Для них система мотивації ґрунтується поки тільки на ступінь виконання функціональних обов'язків. Це пояснюється тим, що робота по включенню їх в загальний бюджетний процес ще не закінчена.

На вашому підприємстві зараз йде впровадження автоматизованої системи для ведення управлінського обліку і бюджетування. Ви не боїтеся, що правила, які закладені в цю систему, можуть втратити свою актуальність через швидкі темпи розвитку компанії?

При побудові цієї системи одним з важливих критеріїв була гнучкість, тобто можливість налаштувати її відповідно до змінами, що відбуваються. Не думаю, що принципи нашого бюджетного регламенту будуть кардинально змінюватися. Можуть змінитися якісь звітні форми, показники, правила мотиваційних розрахунків, структура або штатний розклад холдингу, але не загальні принципи роботи, такі як управління по системі direct costing, спосіб поділу на ЦФО і т. Д. Але якщо ці правила будуть змінюватися, зрозуміло, нам доведеться переробляти бюджетний регламент і серйозно перебудовувати автоматизовану систему бюджетування. Однак хочу підкреслити, що якщо такі зміни будуть потрібні для оптимізації системи управління бізнесом в цілому, то ми розробимо необхідні для цього заходи і внесемо ці зміни в систему. Але оскільки такого роду коригування вимагатимуть значних витрат часу і спеціальної системи зіставлення поточних і старих даних, бажано, щоб вони проводилися з нового звітного періоду (року). Починати нове життя краще з нового бюджетного періоду.

Матеріал підготовлений експертом журналу Ганною Нетесова

Для постановки бюджетування необхідні не тільки грамотне рішення методологічних проблем і осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, а й розробка відповідних організаційних процедур, що регламентують всі питання взаємовідносин окремих структурних підрозділів з керівництвом підприємства.

Бюджетний регламент - це встановлений в організації порядок складання (розробки), уявлення (передачі), узгодження (візування), консолідації (обробки), оперативного контролю та оцінки виконання (проведення план-фактного аналізу) бюджетів різних видів і рівнів. Його складовими елементами є:

- прийнятий в організації бюджетний період;

- тривалість бюджетного циклу або крок фінансового планування - період, по витікання якого складаються звіти про виконання раніше розроблених і затверджених бюджетів і переглядаються (коригуються) бюджети на решту бюджетного періоду;

- стадії бюджетного циклу або періодизація бюджетного контролінгу (визначення регламенту проведення план-фактного аналізу), тобто виділення системи внутрішнього оперативного (поточного) контролю та оцінки виконання бюджету, що включає всю структуру формальних і неформальних процедур, призначених для аналізу та оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями структурних підрозділів і компанії в цілому протягом бюджетного періоду; періодичний моніторинг поточної діяльності; терміни (графік) і порядок складання звітів про виконання бюджетів центрами відповідальності, проведення план-фактного аналізу, складання скоригованих бюджетів, їх подальшого узгодження, подання, консолідації і затвердження;

- набір функцій і завдань, які належить виконувати в процесі бюджетування;

- терміни і порядок виконання окремих функцій і завдань при розробці, узгодженні, поданні, консолідації і затвердження бюджетів різних рівнів;

- склад і підпорядкованість (організаційна структура управління) відповідальних виконавців за конкретні функції і завдання по стадіях бюджетного циклу;

- механізм санкцій, що застосовуються в компанії для забезпечення дотримання бюджетного регламенту, заохочення і примусу відповідальних виконавців виконувати функції і завдання, за які на них покладено відповідальність.

Головне завдання бюджетного регламенту - забезпечення можливості контролювати хід виконання бюджетів різних видів і рівнів управління.

Отже,   бюджетний регламент - це сукупність процедур, стандартів, нормативно-методичних документів, що визначають організацію процесів бюджетування, документообіг, тимчасові рамки розробки бюджетів і склад учасників цього процесу.

Бюджетний регламент включає:

- положення про розробку зведеного бюджету, в ряді випадків окремі положення про розробку зведеного бюджету та приватних бюджетів;

- положення про бюджетному комітеті;

- методичні матеріали з бюджетування;

- положення про контроль виконання бюджету;

- положення про оцінку діяльності і стимулюванні виконання бюджетних показників;

- інші положення в залежності від специфіки підприємства.

Бюджетний регламент поряд з іншими документами повинен визначати структуру зведеного, операційного, інвестиційного і фінансового бюджетів.

Для управління бюджетуванням, координація діяльності служб, що беруть участь в бюджетному процесі, а також розробки проекту зведеного бюджету створюється бюджетний комітет, очолюваний директором з економіки та фінансів або іншим керівником вищого рівня. Він включає до свого складу головного бухгалтера, начальників та провідних фахівців маркетингового (комерційного), планового, фінансового та виробничого відділів, відділу постачання, праці і заробітної плати та інших підрозділів.

Окремі приватні бюджети, що входять до зведеного бюджету, розробляють служби, відповідальні за реалізацію відповідних бізнес-процесів. При цьому слід керуватися окремими положеннями щодо складання цих бюджетів.

Розробку зведеного бюджету підприємства можна розглядати як проект, в якому всі процеси взаємопов'язані, обмежений період їх виконання і проекту в цілому. В таких умовах для управління бюджетним процесом може бути розроблений мережевий графік і визначені його характеристики.

Роль бюджетного регламенту особливо яскраво проявляється в процесі розробки зведеного бюджету, коли розподіляються роботи по формуванню приватних бюджетів по відповідальним підрозділам.

Розробку зведеного бюджету починають, як правило, з плану продажів, тобто першим починає цей процес відділ маркетингу (відділ продажів, комерційний відділ). Відділ маркетингу до 1 жовтня року, що передує плановому, розробляє проекти бюджетів продажів і запасів готової продукції, а потім передає їх технологічного, виробничого, плановому і фінансовому відділам.

На основі отриманих даних виробничий відділ розробляє план виробництва в розгорнутій номенклатурі і до 10 жовтня доводить ці дані до планового відділу, відділу праці і заробітної плати. У ці ж терміни технологічний відділ на основі даних про виробництво продукції уточнює технологічні карти по видам продукції і передає їх в плановий відділ і відділ праці і заробітної плати.

Плановий відділ і відділ праці і заробітної плати формують бюджети прямих матеріальних і трудових витрат, і до 20 жовтня плановий відділ готує бюджет доходів і витрат. Фінансовий відділ готує бюджет руху грошових коштів і до 10 листопада передає його в плановий відділ.

Плановий відділ, створивши до 15 листопада проект зведеного бюджету, направляє його в бюджетний комітет, який розглядає проект і, уточнивши параметри, при необхідності до 20 листопада повертає на доопрацювання в плановий відділ.

Плановий відділ спільно з іншими відповідальними підрозділами допрацьовує бюджет і до 1 грудня передає другий варіант проекту бюджету в бюджетний комітет.

Бюджетний комітет, розглянувши уточнений варіант проекту бюджету, до 10 грудня направляє його на затвердження генеральному директору (раді директорів).

В цілому можна відзначити, що зведений бюджет розробляється в три етапи:

Відповідальні підрозділи розробляють приватні бюджети, які передаються в бюджетний комітет і до відповідних підрозділів, де на їх основі розробляється перший варіант складного бюджету. При цьому бюджетний комітет уточнює попередні пропозиції підрозділів з урахуванням цілей підприємства за обсягами продажів, операційного та чистого прибутку і іншими показниками. Уточнені показники по приватним бюджетам передаються для узгодження відповідальним підрозділам;

Відповідальні підрозділи коректують свої початкові проекти відповідно до цільових показників і передають відповідні розрахунки в бюджетний комітет;

Бюджетний комітет погоджує отримані дані, розробляє другий варіант проекту бюджету, який передається на затвердження генеральному директору (раді директорів).

Після затвердження бюджет стає обов'язковим для виконання всіма підрозділами (по закріплених показниками).

- річний бюджет:

- квартальний бюджет:

1-й етап - до 10-го числа місяця, що передує першому місяцю бюджетного кварталу;

2-й етап - до 15-го числа місяця, що передує першому місяцю бюджетного кварталу;

3-й етап - до 1-го числа першого місяця бюджетного кварталу.

- місячний бюджет:

1-й етап - до 20-го числа місяця, що передує бюджетному місяця;

2-й етап - до 1-го числа бюджетного місяці.

Поняття бюджетування та бюджетного регламенту

В процесі впровадження функціонування системи величезне значення відіграє регламент, метою складання якого є докладний опис бюджетного процесу.

Регламентом бюджетування визначаються склад, взаємозв'язок бізнес-процесів і їх послідовність, а також терміни виконання поставлених завдань і відповідальні за них виконавці. Даний регламент охоплює всі етапи бюджетування, в тому числі визначення формату бюджету і контроль над його виконанням.

  Класифікація регламентів бюджетування

В процесі розробки системи бюджетування існує безліч варіантів побудови регламентує документації. Разом з тим у вказаній документації обов'язково повинні бути відображені   основні елементи бюджетної системи:

• Цілі бюджетного управління;
• Суміжні підсистеми управління;
• Об'єкти бюджетного управління;
• Відповідальні особи за виконання регламенту бюджетування.

Регламент бюджетування зазвичай розбивається на кілька документів для більш зручного користування.   Стандартний склад регламентує документації (регламентів бюджетування):

• Положення про бюджетування - регламентує основні параметри бюджетування, служить основним регламентом при виконанні функцій бюджетування;
• Положення про фінансову структуру - регламентує розподіл відповідальності за виконанням бюджетів, служить в якості ключового регламенту при визначенні фондів матеріального заохочення центрів фінансової відповідальності;
• Положення про бюджетному комітеті - деталізує затвердження планів і фактичних бюджетів, визначає процедуру погодження та затвердження планових бюджетів і результатів план-факторного аналізу;
• Положення про проекти розвитку - використовується для управління інвестиціями і визначає порядок реалізації інвестиційної програми розвитку організації: порядок виникнення проектів розвитку, механізм їх реалізації, а також регламент завершення проектів, цілі та результати проектів, їх основні фінансово-економічні показники. Такими проектами можуть бути, наприклад, закупівля нового обладнання або висновок на ринок нового продукту;
• Положення про бізнес-процесах - опис основних бізнес-процесів, що безпосередньо впливають на фінансові результати (виробництво, постачання, продаж і т.д.), а також управлінських бізнес-процесів;
• Положення про фінансову дирекції - визначає функціонал і структуру фінансової дирекції підприємства, відбивається функції бюджетування і функції основних фінансово-економічних підрозділів;
• Положення про підрозділи - регламентують роботу підрозділів підприємства, містить опис структури кожного підрозділу і опис їх функцій.

  «Опис фінансової моделі бюджетування» - основний документ бюджетного регламенту

Як регламенту бюджетування може використовуватися один документ під назвою «Опис фінансової моделі бюджетування», який буде включати в себе методики підготовки фактичних і планових бюджетів, а також методики аналізу виконання бюджетів.

Опис фінансової моделі включає в себе:

• Блок-схеми консолідації бюджетів, що показують, з яких джерел береться інформація для формування кожної статті бюджету, а також містить формули розрахунку планових і фактичних статей бюджетів;
• Управлінська облікова політика, в якій прописуються основні принципи визнання та оцінки господарських операцій, класифікації витрат;
• Інформаційне поле бюджетування - описуються нормативи, на основі яких розраховуються змінні статті бюджетів, що залежать від змінних показників (змінні витрати, запаси сировини і матеріалів і т.д.).