Роль кадрового консалтингу в процесі управління персоналом. Кадровий консалтинг як елемент розвитку кадрових служб. Методологічні підходи до кадрового консалтингу

Клопотовський П.В.,
к.е.н., керівник департаменту кадрового консалтингу
АКГ «Гориславців і К.»,
м Москва, Російська Федерація

На сьогоднішній день, консалтинг в управлінні персоналом міцно затвердив свої позиції як затребуваний напрямок управлінського консалтингу (рисунок 1).

Малюнок 1 - Структура виручки консалтингових компаній за напрямками діяльності в 2013-2015 рр. (В%).

За підсумками 2013 р сумарні доходи найбільших консалтингових компаній, що надають послуги консалтингу в управлінні персоналом, склали 3,3 млрд руб. при обсязі ринку 3%. За підсумками 2014 р відбулося зниження сумарних доходів найбільших консалтингових груп. Консалтингові компанії заробили лише 2,3 млрд руб. За підсумками 2015 року обсяг ринку консалтингу в управлінні персоналом склав 2%.

Безумовно, на розвиток кадрового консалтингу впливають як зовнішні, так і внутрішні чинники.

До зовнішніх факторів можна віднести:

зовнішньоекономічні (політична і економічна обстановки);
правові;
демографічні;
фінансові (платоспроможність організацій-клієнтів).

До внутрішніх факторів можна віднести:

високу конкуренцію серед консалтингових компаній, що надають послуги в галузі управління персоналом;
спеціалізацію консалтингової діяльності в галузі управління персоналом по галузях економіки Росії;
комплексність послуг, що надаються (даний фактор має на увазі наявність у консультантів теоретичних і практичних знань і досвіду в різних галузях економіки Росії з метою надання найбільш широкого спектру послуг);
підвищення вимог організацій-клієнтів до професійних і особистісних якостей консультантів.

На сьогоднішній день відсутня єдина думка з приводу перспектив розвитку управлінського консалтингу в цілому, і зокрема кадрового консалтингу. Одні дослідники стверджують, що наступне десятиліття принесе спад ділової активності в галузі управлінського консалтингу, і більшість консалтингових фірм залишаться незатребуваними, інші дослідники стверджують, що в найближчому майбутньому галузь буде розвиватися в прискореному темпі, на рівні 10-12% на рік.

На наш погляд, подальший розвиток консалтингу в управлінні персоналом залежить від галузевої специфіки консалтингових компаній.

Для керівників організацій важлива наявність успішного галузевого досвіду роботи консалтингової компанії (виконавця), а керівники служб управління персоналом зацікавлені в тому, щоб методики в галузі управління персоналом і розробки консультантів були адаптовані і застосовні для їх сфери бізнесу.

Розглядаючи досвід західних консалтингових компаній, можна помітити, що спочатку більшість компаній надавали послуги в галузі управління персоналом для всіх галузей економіки, проте з часом сталася сегментація і спеціалізація по галузях. Аналогічні тенденції до сегментації ринку кадрового консалтингу відповідно до галузевої специфікою ми бачимо і в Росії, чому сприяють такі обставини:

ускладнення галузевої специфіки;
зростаюча складність консалтингових проектів в області управління персоналом;
складна галузева структура Російської Федерації.

Аналіз попиту на консалтингові послуги в області управління персоналом з боку підприємств і організацій різних галузей і секторів економіки, за підсумками 2013 р дозволяє виділити лідируючі галузі, що користуються послугами кадрового консалтингу (таблиця 1).

Таблиця 1 - Лідируючі галузі за підсумками 2013р., Що користуються послугами консалтингу в управлінні персоналом

№ п / п	Найменування галузі	Обсяг виручки в 2013 р (млн. руб.)
1	Нафтова і нафтогазова промисловість	321
2	Машинобудування	284
3	банки	254
4	електроенергетика	209
5	транспорт	153
6	Торгівля	138
7	Хімічна промисловість	129
8	Металургійна промисловість (в т.ч. вугільна промисловість)	112
9	Інформаційні технології	91
10	Харчова промисловість	88

Отримані дані свідчать про те, що консалтинг в управлінні персоналом актуальний, затребуваний і використовується у всіх галузях економіки.

Галузева специфіка - це перспективний напрямок в діяльності консалтингових компаній, подальший успіх і розвиток консалтингу в області управління персоналом.

Список використаної літератури:

Кашин В.К. Міжнародний консалтинг: навчально-методичний комплекс / В.К. Кашин. -М. : Изд. центр ЕАОІ, 2009. -82 с.
Управлінський консалтинг. Путівник по ринку професійних послуг / серія бізнес ¾справочніков «Проверено.Коммерсант'». М .: Коммерсант XXI, Паблішер, 2002. -264 с.
Сударьянто Я.П. Міжнародний ринок консалтингових послуг в Росії: Навчальний посібник / Я. П. Сударьянто, А. В. Гуреєв. - М .: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °», 2013. - 240 с.
Лук'янова Т.В., Клопотовський П.В. Затребуваність консалтингу в області управління персоналом / Т.В. Лук'янова, П.В. Клопотовський // Кадровик. - 2013. - №8. - С. 124 - 131.
Інтерактивна карта: рівень попиту на консалтингові послуги з боку підприємств і організацій різних галузей і секторів економіки, за підсумками 2013 года [Електронний ресурс] // Експерт РА, Рейтингове агентство. - Режим доступу: http://raexpert.ru/ratings/consulting/2013/map/, вільний.

Клопотовський П.В. Консалтинг в управлінні персоналом: сучасний стан та перспективи розвитку [Електронний ресурс] // Аудиторсько-консалтингова група «Гориславців і К.». - Режим доступу:

Поняття «консалтинг в управлінні персоналом» і «кадровий консалтинг» автор визнає тотожними

Консалтинг (англ. Consulting - консультування) - вид професійних послуг, що надаються корпоративним клієнтам, зацікавленим в оптимізації свого бізнесу. Коло проблем, що вирішуються консалтингом, вельми широкий: стратегія, екологія, організація праці, інвестиції, кадрова політика, фінанси, податки або т.д. Іншими словами, консалтинг - це будь-яка допомога в рішенні тієї або іншої проблеми, яка надається зовнішніми консультантами.

Як вид професійної діяльності консультування зародилося в кінці XIX століття. В міру ускладнення економіки та відповідного розвитку економічних і соціальних наук почала формуватися нова галузь професійних послуг - консультування з економіки і управління та одним з перших професійних консультантів в цій галузі став засновник теорії наукового управління підприємством Ф. Тейлор (автор відомої системи тейлоризму). Перша фірма з менеджмент-консалтингу була утворена в 1914 році в Чикаго. У 20-30-х рр. такі фірми поширилися в Європі (в першу чергу в Англії і Німеччині), в 40-50-х рр. - і в інших регіонах світу (Азія, Африка, Латинська Америка).

Коло проблем, що вирішуються консалтингом, вельми широкий. На сьогоднішній день, немає чіткої класифікації послуг, що надаються консалтинговими компаніями в галузі управління персоналом. Кожна компанія класифікує послугу виходячи з власного уявлення. Загальну масу консалтингових послуг можна класифікувати за такими підставами: Єфремов В.С. Консалтингова діяльність: Підручник / В.С. Єфремов. - М .: Юрайт-Издат, 2012. - С. 70.

1) У напрямку: бізнес-консалтинг; психологічне консультування.

2) За галузевою або предметної області консалтингу: консалтинг в управлінні персоналом; юридичний консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетингу; консалтинг в логістиці і т.д.

У Європейському довіднику консультантів по менеджменту Григор'єва Н.Н. Організаційне консультування. Навчальний курс / М.М. Григор'єва. - М .: МІЕМП, 2010. - 36 с. приведена предметна класифікація консалтингових послуг, в ній виділено в 8 груп:

Загальне керівництво - це розробка і планування загальної стратегії розвитку; прогнозування; організації філій, відділень та нових фірм, зміна форми власності і т.д.

Адміністрування - питання формування і реєстрації компаній, організація роботи офісу, обробка даних, тобто оптимізація управління організацією.

Фінансове управління - питання фінансового планування і контролю, податки, бухгалтерський облік, страхування і т.д.

Управління кадрами - підбір співробітників, контроль рівня підготовки кадрового складу, системи оплати праці, підвищення кваліфікації та навчання кадрів і т.д.

Маркетинг - формування структурних підрозділів по збуту і маркетингу, підбір надійних партнерів-оптовиків, пошуки нових замовників і ринків, стимулювання і дослідження перспектив збуту.

Виробництво вибір технології виробничого процесу, стимулювання продуктивності праці, оцінка і контроль якості продукції і т.д.

Інформаційна технологія - використання комп'ютерів та інформаційних систем в управлінні.

Спеціалізовані послуги - це ті види послуг, які не належать ні до однієї з перерахованих вище груп: навчальне консультування, інформаційний консалтинг, консалтинг з телекомунікацій, екології, консалтинг в державному секторі і т.д.

Одним з найбільш швидко розвиваються ринків в світі є ринок управлінського консалтингу. Його зріст становить 15-20% на рік, що в 2-3 рази вище, ніж темпи розвитку ринків наукомісткої продукції і споживчих послуг. До даної категорії консалтингової діяльності відноситься і консалтинг в області управління людськими ресурсами та їх розвитку (включаючи спеціалізоване навчання співробітників), а також формування (або перетворення) корпоративної культури та стилю керівництва управління персоналом.

В роботі кадрових служб будь-якої організації виникають питання:

1. Звідки і як залучити професійні кадри?

2. Як посилити мотивацію персоналу?

3. Чи підвищить навчання співробітників ефективність роботи?

4. Як оптимізувати чисельність персоналу?

5. Компанія швидко росте, необхідно формалізувати процедури, встановити єдині правила гри. Як з цим бути?

6. Чи варто оцінювати топ-менеджмент?

7. Як не помилитися у виборі нового керівника?

У пошуках відповідей на ці та інші питання, пов'язані з організацією ефективної роботи служби управління персоналом, допоможе здійснення процедур кадрового консалтингу.

Розглянемо, як визначають кадровий консалтинг практики і наукові фахівці? Так, Ареф'єва Н. так характеризує кадровий консалтинг - це система організаційно-психологічних заходів по діагностиці і, при необхідності, корекції організаційної структури і / або культури підприємства (організації) з метою поліпшення виробничих показників, оптимізації соціально-психологічного клімату, посилення мотивації персоналу. Фахівці груп компаній ПрофБух під кадровим консалтингом розуміють діяльність, спрямовану на розв'язання найскладніших завдань в галузі управління кадровими ресурсами на підприємстві. Ареф'єва Н. Кадровий консалтинг - що це // Управлінський консалтинг. Путівник по ринку професійних послуг / Н. Ареф'єва. - М .: Коммерсант XXI, Паблішер, 2002.

Кадровий консалтинг - надання консультаційних послуг топ менеджменту організацій з питань управління персоналом. Целютіна Т.В. Напрямки і технології консультування з управління людськими ресурсами / Т.В. Целютіна // Економіка і менеджмент: проблеми і тенденції розвитку. - Ярославль, 2011. - № 12. - 103 с.

Європейська Федерація асоціацій консультантів з економіки і управління (феаки) дає наступне визначення: «Менеджмент-консалтинг полягає в наданні незалежних рад і допомоги з питань управління, включаючи визначення і оцінку проблем і / або можливостей, рекомендацію відповідних заходів і допомогу в їх реалізації». Григор'єва Н.Н. Організаційне консультування. Навчальний курс / М.М. Григор'єва. - М .: МІЕМП, 2010. - 36 с.

Таким чином, кадрове консультування є різновид управлінського консультування (консалтингу), і виходячи з цього - кадрове консультування (кадровий консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - вид діяльності, пов'язаний з вирішенням завдань, що стоять перед менеджерами вищої ланки в галузі управління людськими ресурсами, з метою збільшення прибутковості бізнесу. Цицарова Т.Є. Управлінське консультування: текст лекцій / Т. Є. Цицарова. ? Ульяновськ: УлГТУ, 2009.? 63 с.

Метою кадрового консалтингу є забезпечення організації-клієнта новітніми і найефективнішими способами роботи з людськими ресурсами.

Суб'єктом кадрового консалтингу є консультант або консалтингова фірма, об'єктом - клієнт (керівники та фахівці організації, які потребують консультаційних послугах).

Продуктом консультаційної діяльності є послуга, яка надається клієнту. Під послугою окремої особистості або організації розуміється здійснення діяльності певного плану, яка є корисною і прийнятною для клієнта.

Цей вид консалтингових послуг спрямований на задоволення функцій, що належать до сфери кадрових служб, а саме в рамках кадрового консалтингу вирішуються наступні завдання: Кубр М. Управлінське консультування: введення в професію / М. Кубр. - М .: Планум, 2006. - 977 с. С.404-406.

1) Організація з нуля діяльності служби по роботі з персоналом.

2) Підвищення ефективності діяльності чинної служби управління персоналом.

3) Розробка і оптимізація окремих процедур з управління кадрами: документаційне забезпечення управління персоналом; пошук, підбір та адаптація персоналу; оцінка персоналу; система стимулювання і мотивації; навчання і розвиток.

В ході кадрового консультування можуть бути проведені: Клопотовський П. Кадровий консалтинг: сутність та зміст // Науковий журнал «Гуманітарні, соціально-економічні та суспільні науки» / П. Клопотовський. - 2012. - № 5.

Аналіз поточного стану та кадрового потенціалу компанії;

Аналіз посадових функцій та організаційно-кадрової структури підприємства;

Оцінці кадрового складу організації, виявлення кадрового резерву;

Аналіз існуючої системи кадрового менеджменту, управління кадрами і його мотивації;

Аналіз ефективності існуючих в організації способів залучення, адаптації та просування персоналу;

Оцінка професійного рівня співробітників компанії виходячи з її цілей і завдань;

Діагностика психологічного клімату і організаційної культури;

Оцінка ефективності стилів управління, взаємодії керівного складу з колективом;

Оптимізація технології управління та діяльності персоналу.

Процес консультування - наукомісткий процес. Консалтингові послуги здійснюють професіонали та спеціалізовані консультативні (консалтингові) фірми, які цінуються за їх високий професіоналізм, об'єктивність і незалежність, неординарну оцінку ситуацій і нестандартність рекомендацій.

Функції кадрового консалтингу можна сформулювати наступним чином:

· Проведення обстеження, або аудиту: консультант вивчає ресурси компанії, результати її діяльності, управлінську політику з метою визначення її сильних і слабких сторін і ключових проблем;

· Виконання спеціальних досліджень та оглядів в області управління персоналом;

· Розробку управлінських рішень з певних проблем;

· Допомогу в реалізації рішення проблем;

· Виконання функцій експерта.

Процес або технологію кадрового консалтингу, можна представити у вигляді наступних основних послідовно здійснюваних дій:

1. Уточнення проблеми, що виникла у об'єкта консалтингу.

2. Обговорення з об'єктом суті виниклої проблеми.

3. Вивчення проблеми, діагностика ситуації.

6. Надання оперативної допомоги об'єкту в процесі вирішення проблемної ситуації.

7. Оцінка результатів і наслідків дій, що суб'єкт консалтингу, внесення коректив в запропоновану технологію.

Кадровий консалтинг можна класифікувати за деякими ознаками:

Таблиця 1

Ознаки кадрового консалтингу

Кадрове все консультування проводиться в 2 головних періоди: програмує і аналітичний. Реалізація періоду, зазвичай, починається з з'ясування тематики і цілей консультування. До основних типів роботи на цьому етапі ймовірно віднести:

1) вивчення передісторії подій - конкретизація випадки, що призвела до потреби консультування, ходу її розвитку, позиції клієнта, причин абсолютної неможливості своїми силами самостійно вирішити проблему;

2) збір зайвої інформації і висунення гіпотез про кадрові процеси в організації (пошук таких з різних джерел, побудова гіпотетичної моделі випадки, вивчення подібних ситуацій, пошук причин процесів, закономірностей і препаратів, що застосовувалися в даних випадках);

3) діагностика випадки на об'єкті консультування - збір даних з метою перевірки і уточнення гіпотез, пошук зайвої повної інформації для конкретизації можливої \u200b\u200bстратегії консультування;

4) уточнення стратегії і визначення всебічної програми кадрового консультування - корекція стратегії з урахуванням цих, отриманих в процесі випадки на об'єкті консультування, формулювання поняття про підсумку більше консультаційного процесу, визначених етапах і передбачуваних заходах.

Програмує бурхливий період має за мету максимальну активізацію людського і значного ресурсу організації в напрямку підсумків. Для цього потрібно творіння:

1) "розвиваючого середовища" - створення більш штучного процесу в організації, спрямованого на навчання її працівників способів виявлення і відповіді проблем

2) "підтримує середовища" - створення умов для протікання процесу;

3) "закріплює середовища" - переклад процесу в саморегулюючий.

Досягнення поставлених цілей можливо лише в тому випадку, якщо консультантам вдається сформувати в організації позитивне ставлення до таких принципів активної діяльності над проблемою:

Принципи привабливості;

реальності;

Керованості (або контрольованості) консультаційного процесу.

Суть першого принципу зберігається в тому, щоб "образ більш бажаного майбутнього" - кінцевий підсумок консультування - був разюче привабливий для всіх учасників процесу. Згода з другим принципом дає можливість всім учасникам активної діяльності орієнтуватися на конкретні і нелюдського умови сформованої випадки, "заземлити" власні ідеї, відштовхуючись від наявних обмежень (серед яких не останню функцію часто грають інтереси контрагентів).

Нарешті, дотримання принципу керованості дає можливість всім учасникам разом і окремо через відповідні внески в нормативне всерегулірованіе контролювати грандіозний процес руху до кінцевого підсумку.

висновок

Таким чином, кадрове консультування (кадровий консалтинг) - це вид діяльності, що включає в себе комплекс заходів з аналізу персоналу, діагностики юридичної та діловодної коректності оформлення кадрових документів і пропозицій щодо усунення порушень (кадровий аудит), оцінки відповідності професійних і особистісних компетенцій виконуваних обов'язків, рівня лояльності співробітників і ін.

При проведенні кадрового консалтингу оцінюється поточний стан системи кадрів і її потенціал, виявляються оптимальні пропорції між керівним і виконавчим персоналом, аналізується ефективність системи управління людськими ресурсами.

Даний вид консалтингу допомагає вирішити багато питань розподілу повноважень і відповідальності, підбору співробітників на керівні пости, побудови перспектив розвитку кожного співробітника і всього персоналу в цілому.

Завдання, які вирішує кадровий консалтинг: формування управлінських навичок керівника, кадровий аудит, делегування повноважень, мотивація персоналу, програма атестації персоналу, оптимізація технології управління персоналом, оцінка кадрового потенціалу компанії, оцінка соціально-психологічного клімату і системи неформальних відносин, розробка і реалізація системи навчання персоналу, підбір кадрів.

На основі отриманої інформації розробляються заходи щодо розвитку та вдосконалення системи управління організацією.

Перспективною технологією кадрового консалтингу є аутсорсинг. Аутсорсинг, як економічний інструмент, входить до переліку проектів, рекомендованих Мінекономрозвитку РФ для включення суб'єктами РФ в програми по реалізації адміністративної реформи.

У російській практиці державного управління зустрічається ситуація, коли орган влади одночасно виступає в декількох, ролях - в ролі ініціатора, виконавця і споживача результатів здійснення певного виду робіт, що в свою чергу може обумовлювати високі витрати при низьку якість результатів виконання роботи. У зв'язку з цим, використовуючи аутсорсинг, органи влади прагнуть підвищити ефективність діяльності за рахунок впровадження інноваційних технологій, сконцентрувати зусилля на основних напрямках діяльності, а також скоротити витрати на здійснення окремих видів робіт.

Список літератури

1. Про Концепцію адміністративної реформи в Російській Федерації в 2006 - 2010 года: Розпорядження Уряду РФ від 25.10.2005 № 1789-р (ред. Від 10.03.2009) // СЗ РФ від 14.11.2005 № 46, ст. 4720.

2. Про затвердження Програми Уряду РФ щодо підвищення ефективності бюджетних витрат на період до 2012 року: Розпорядження Уряду РФ від 30.06.2010 № 1101-р (ред. Від 07.12.2011) // СЗ РФ від 12.07.2010, № 28, ст . 3720.

4. Анікін Б.А. Аутсорсинг і аутстаффінг: високі технології менеджменту: посібник / Б.А. Анікін, І.Л. Руда. - М .: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

5. Ареф'єва Н. Кадровий консалтинг - що це? / Н. Ареф'єва // АКГ «Що Робити Консалт». - СПб., 2002. [Електронний ресурс] Режим доступу: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

6. Бичкова Н.А. Аутсорсинг як механізм підвищення ефективності місцевого самоврядування / Н.А. Бичкова // Вісник ТГУ. - 2010. - №1. - С. 108.

7. Ваксові Е.Е. Застосування механізмів аутсорсингу на федеральному рівні / О.Є. Ваксові, А.С. Карасьова // Бюджет. - 2012. - № 5. - С. 72-77.

8. Герцева Н.А. Технологія аутсорсингу в органах виконавчої влади суб'єктів Федерації / Н.А. Герцева // Вісник Омського університету. - 2008. - № 2. - С.114-116.

9. Кайгородцева О.В.Роль кадрового консалтингу в управлінні персоналом / О.В.Кайгородцева // Збірник статей «Економіка і управління: проблеми і перспективи розвитку». Ч. 1. - Волгоград. - 2010. - 212 с.

10. Клопотовський П.В. Кадровий консалтинг: сутність та зміст / П.В. Клопотовський // Гуманітарні, соціально-економічні та суспільні науки. - 2012. - №5. - С. 56.

11. Клопотовський П.В. Консалтингова діяльність в сфері кадрового менеджменту як важливий елемент ринкової інфраструктури / П.В. Клопотовський // Казанська наука. - 2010. - № 9. Вип. 1. - 643 с.

12. Кравцова Н. Кадровий консалтинг / Н. Кравцова. - Іркутськ: БГУЕП, 2013. - 223 с.

13. Кубр М. Управлінське консультування: введення в професію / М. Кубр. - М .: Планум, 2006. - 977 с.

14. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: історія, методологія, практика / А.Х. Курбанов, В.А. Плотніков. - М .: ИНФРА-М, 2012. - 112 с.

15. Лобанов В.В Державне управління та громадська політика: Навчальний посібник / В.В. Лобанов. - СПб .: Пітер, 2009. - 358 с.

16. Лук'янова Т.В. Управління інноваціями в кадровій роботі: навчально-практичний посібник / Т.В. Лук'янова та ін. - М .: Проспект, 2012. - 72 с.

17. Папирян Г. Аутсорсинг: зарубіжний досвід та перспективи Росії / Г. Папирян // Економічна політика. - 2009. - № 1. - С. 181-189.

18. Роскош М.В. Аутсорсинг як метод вдосконалення організаційних структур місцевих адміністрацій / М.В. Роскош // Проблеми місцевого самоврядування. - 2010. - №2. - С.45.

Вступ

Виникнення і розвиток, а значить, і системне вивчення галузі управлінських консалтингових послуг стає практично неминучим для економіки, в якій виробничі відносини регулюються шляхом створення політичних, економічних, правових, соціально-психологічних та інших умов. Відповідно консультантів з управління залучають для того, щоб зняти невизначеність, що виникає на різних стадіях процесу підготовки, прийняття та реалізації відповідальних управлінських рішень.

При цьому в сучасних умовах проблема управління персоналом є ключовою в перебудові системи управління будь-якого підприємства (організації, фірми), тому що виходячи з умов нової управлінської парадигми тепер персонал розглядається як основний ресурс підприємства, яким треба грамотно управляти і вкладати кошти в його розвиток.

В даний час простежується тенденція до ускладнення структурного і функціонального складу організацій, що неминуче формує запит на впровадження більш ефективних форм і методів управління персоналом. Фахівці стали більш освічені та підготовлені професійно, краще поінформовані і краще знають свої права, їх рівень зайнятості і життєві запити збільшилися, система цінностей кардинально змінилася. З'явилася потреба в якісно нові завдання розвитку персоналу, при цьому виявляється недостатній рівень підготовки служби управління персоналом до цієї роботи. Лук'янова Т.В. Управління інноваціями в кадровій роботі: навчально-практичний посібник / Т.В. Лук'янова та ін. - М .: Проспект, 2012. - С.12.

Вирішення цих протиріч вимагає постійного оновлення систем управління персоналом, цілеспрямованої діяльності керівників організації і фахівців служб управління персоналом щодо забезпечення темпів оновлення роботи з управління персоналом у відповідності з поточними та перспективними цілями організації, професійну допомогу в якій надають фахівці - консультанти. Кадровий консалтинг - це вид діяльності, пов'язаний з вирішенням завдань, що стоять перед менеджерами вищої ланки в галузі управління людськими ресурсами. Основна мета консультантів в галузі управління персоналом полягає в поліпшенні якості діяльності кадрових служб, що в свою чергу вплине на ефективність діяльності компанії в цілому і збільшенні індивідуальної продуктивності праці кожного працівника.

Для Росії кадровий консалтинг є порівняно новим напрямком, але найбільш зростаючим сектором економіки.

Загальні проблеми управління персоналом у вітчизняній літературі розглядається в роботах В.В. Авдєєва, Т.Ю. Базарова, В.Р. Весніна, О.С. Віханського, І.П. Герчикова, А.П. Егоршина, А.І. Наумова, O.K. Платова, В.І. Луньова, М.М. Треньова, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова, Ю.А. Ципкіна і ін. Окремі питання кадрового консалтингу в основному отримують освітлення в періодичних виданнях.

Мета даної роботи: вивчити особливості кадрового консалтингу.

Для досягнення мети необхідно вирішити такі завдання:

Дати поняття терміну «кадрового консалтингу»;

Виявити особливості кадрового консалтингу;

Дослідити становлення кадрового консалтингу в РФ.

Дана робота являє собою реферативний виклад матеріалу по темі дослідження, на основі вивчення та аналізу теоретичних джерел вищеназваних та інших авторів.

Робота складається з вступу, трьох розділів основної частини, висновків та списку використаної літератури.

1. Кадровий консалтинг: поняття, сутність

1.1 Основні поняття і визначення

1) У напрямку: бізнес-консалтинг; психологічне консультування.

Інформаційна технологія - використання комп'ютерів та інформаційних систем в управлінні.

В роботі кадрових служб будь-якої організації виникають питання:

1. Звідки і як залучити професійні кадри?

2. Як посилити мотивацію персоналу?

3. Чи підвищить навчання співробітників ефективність роботи?

4. Як оптимізувати чисельність персоналу?

5. Компанія швидко росте, необхідно формалізувати процедури, встановити єдині правила гри. Як з цим бути?

6. Чи варто оцінювати топ-менеджмент?

7. Як не помилитися у виборі нового керівника?

1) Організація з нуля діяльності служби по роботі з персоналом.

2) Підвищення ефективності діяльності чинної служби управління персоналом.

Аналіз поточного стану та кадрового потенціалу компанії;

Аналіз посадових функцій та організаційно-кадрової структури підприємства;

Оцінці кадрового складу організації, виявлення кадрового резерву;

Аналіз існуючої системи кадрового менеджменту, управління кадрами і його мотивації;

Аналіз ефективності існуючих в організації способів залучення, адаптації та просування персоналу;

Оцінка професійного рівня співробітників компанії виходячи з її цілей і завдань;

Діагностика психологічного клімату і організаційної культури;

Оцінка ефективності стилів управління, взаємодії керівного складу з колективом;

Оптимізація технології управління та діяльності персоналу.

1.2 Кадровий консалтинг в Росії

кадровий консалтинг менеджмент персонал

Кадровий консалтинг в Росії сформувався, як і його інші види на самому початку 1990-х рр., Пройшов ряд етапів, які при цьому, органічно пов'язані з розвитком науки управління персоналом (табл. 1)

З початком процесів ринкової трансформації господарські керівники виявилися в дуже важкій ситуації, що послужило джерелом величезного потенційного попиту на управлінське консультування.

Передумовами розвитку консалтингу в сфері управління персоналом в Росії послужило:

Необхідність вирішення проблем підвищення ефективності виробництва, найважливішим активом яких стає інтелектуальний капітал;

Дедалі більшого поширення концепції людського капіталу, основні положенні якої обґрунтовують кадрові інвестиції;

Підвищення наукоємності сфери управління персоналом, що вимагає від фахівців знання кращих зразків світових досягнень, що мають навички наукової роботи, досвід реалізації проектів в сфері управління персоналом та інших найважливіших компетенцій;

Підвищення управлінської компетентності керівників різних рівнів, розуміння ними сучасних реалій, і, як наслідок, затребуваність ними консалтингових послуг в сфері управління персоналом.

Таблиця 1 - Розвиток кадрового консалтингу у взаємозв'язку і наукою управління персоналом Клопотовський П.В. Затребуваність консалтингу в області управління персоналом / П.В. Клопотовський, Т.В. Лук'янова // Кадровик. - 2013. - № 8.- С. 124-132.

	Наука управління персоналом	консалтинг
зародження 1990-2000	Початок підготовки фахівців з управління персоналом в рамках спеціальності «Менеджмент». Формування наукової школи управління персоналом. Поява систем управління персоналом на російських підприємствах	Прихід західних консалтингових компаній, створення ринку консалтингових послуг. Виникнення першої школи консультантів з управління в структурі Академії народного господарства при Уряді РФ. Формування поняття «консультант»
становлення 2000-2008	Виділення управління персоналом в самостійну спеціальність. Широке поширення на російських підприємствах, систем управління персоналом реалізують сучасні підходи до управління персоналом. Поява перших професійних співтовариств фахівців з управління персоналом	Виділення нового напряму в структурі управлінського консалтингу - кадрового, в основному в рамках великих диверсифікованих Консал-тінгових компаній.
Розвиток випуску 2008 - даний час	Виділення управління персоналом в самостійний напрям підготовки. Регулярне проведення міжнародних і міжвузівських конференцій і форумів з питань управління персоналом	Зростання числа компаній, що спеціалізуються на кадри-вом консалтингу. Активне просування Консал-тінгових послуг в управлінні персоналом

З початком світової фінансової кризи в кінці 2008 р професійні об'єднання консультантів, як і весь консультаційний ринок, виявилися в нових непростих умовах, які змусили їх істотно переглядати свою діяльність. В умовах, коли для компаній і індивідуальних консультантів постало питання виживання, вони усвідомили переваги об'єднання. Сьогодні в кадровому консалтингу виділилися свої лідери: ЕКОПСИ Консалтинг, Евроменеджмент, Компьюлинк Груп, Група компаній АйТі, IBS і ін.). Карта російського консалтингу // Аудитор. - 2011. - № 3. - С. 18-22.

Важливо відзначити, що в різні періоди розвитку як самого консалтингу, так і організацій-замовників, затребувані були різні напрямки. Так в 2002 році найбільшим попитом користувалися послуги з оцінки та розвитку персоналу, актуальні були послуги з індивідуального розвитку топ-менеджерів - коучингу. У 2003 році - найбільший попит мали послуги з розробки KPI (ключових показників ефективності), систем мотивації і атестації персоналу. У 2004-2005 роках найбільшим попитом користувалися послуги з впровадження інформаційних систем управління персоналом. У 2006-2007 роках найбільший попит був зафіксований на послуги з оцінки персоналу, індивідуальним ассесмент-центрам, розробці та впровадженню моделей компетенцій, на автоматизовані системи управління людськими ресурсами, що дозволяють оптимізувати роботу не тільки в частині кадрового діловодства і розрахунку заробітної плати. У 2008-2009 роках основний акцент перемістився на розрахунок нормативної чисельності персоналу, автоматизацію базових HR-функцій: розрахунку зарплати, обліку робочого часу, кадрового адміністрування, управління організаційною структурою. У 2010-2011 роках актуальними напрямами стають послуги в області розвитку персоналу, майстер-класів для керівників компанії. При цьому зменшується попит на класичні HR-послуги: створення управлінських компетенцій і процедур управління по цілям, розробка систем преміювання. Клієнт все частіше робить це самостійно.

На думку багатьох експертів, актуальність попиту на різні напрямки кадрових послуг пов'язане з динамікою розвитку самого ринку, а так само з динамікою розвитку організацій. Сьогодні структура російського ринку консалтингу виглядає наступним чином (рис. 1). Там же.

Малюнок 1 - Структура російського ринку консалтингу,%

Як наочно видно з діаграми, на російському ринку однієї з найбільш затребуваних послуг, є консалтинг в області управління персоналом. Більш того, за словами експертів, в майбутньому попит на даний вид послуг буде тільки збільшуватися.

Таким чином, виходячи з наведених даних можна зробити висновок, що перелік послуг, що надається консалтинговими компаніями в області кадрового консалтингу на сьогоднішній день охоплює широке коло напрямків. Очевидно, що консалтинг в області управління персоналом міцно завоював позиції в багатьох життєво важливих галузях країни і створено конкурентне середовище, здатна надавати послуги в області кадрового консалтингу широкого спектра і високої якості.

Однак, незважаючи на високу динаміку розвитку, зміна ставлення до консультантів в Росії, інші позитивні зрушення, експерти сходяться на думці, що російський ринок консалтингових послуг не є зрілим і до сих пір знаходиться на етапі розвитку, який передбачає появу великих компаній - лідерів, концентрацію ринку в результаті масових процесів злиття і поглинань, значну диференціацію продукту - консалтингових послуг.

2. Кадрове консультування як елемент розвитку кадрової служби

Отже, ми з'ясували, що кадровий консалтинг (кадрове консультування) - особлива професійна діяльність фахівців з кадрового менеджменту. Вона передбачає надання допомоги організації або окремим керівникам у вирішенні управлінських проблем. Кудрявцева Є.І. Управління персоналом / Є.І. Кудрявцева. - СПб: Изд-во МИПК, 2008. - 293 с.

Кадрове консультування як програма управління персоналом можливо в двох варіантах.

У першому варіанті кадрове консультування являє собою будь-яку допомогу, яку вони надають консультантом в питаннях змісту, процесу, структури завдань. При цьому сам кадровий консультант не вирішує тих питань, з якими звертаються до нього за допомогою, а створює особливу ситуацію, в якій рішення знаходять самі замовники консультування. Іншими словами - завдання кадрового консультування полягає в застосуванні особливої \u200b\u200bтехнології аналізу проблем, при якому сама людина або група людей виявляються в змозі побачити власну ситуацію з іншого боку, виявити невикористані резерви і вибрати прийнятний для себе спосіб вирішення. У цьому сенсі всі співробітники організації є один для одного кадровими консультантами, коли колеги звертаються за допомогою до товаришів по службі або просять їх роз'яснити деякі обставини, що викликають сумніви.

Отже, кадрове консультування в першому варіанті передбачає потенційну участь таких суб'єктів: топ-менеджери (керівники вищої ланки); керівники підрозділів; фахівці; лінійні керівники; виконавці.

Кадровий менеджер є представником групи фахівців. Відповідно, будь-який співробітник організації, незалежно від рангу, може звернутися до нього з питаннями, що стосуються проблем організації взаємодії з колегами, підлеглими, керівниками або з питаннями організації власної діяльності. Кадрове консультування цього роду проводиться індивідуально і в групі.

Індивідуальне кадрове консультування проводиться з використанням методу моделювання. Консультант організує процедури, за допомогою яких консультований описує ситуацію, що викликає утруднення і отримує можливості її аналізувати.

Як прийомів моделювання використовуються такі як SWOT-аналіз, семантичне моделювання (словесний опис характеристик), структурний моделювання і т.д.

Сучасна форма консультування отримала найменування коучингу. Коучинг - специфічна форма консультування, при якому поступово сам консультований становить план дій, спрямованих на реалізацію його цілей, бачить свої можливості і навчається їх використовувати. В процесі коучингу консультант не чинить тиску на консультируемого, не пропонує йому варіантів виходу з ситуації. Завдання консультанта - контролювати хід міркувань консультируемого з метою запобігання логічних і фактичних помилок при прийнятті рішень.

Групове кадрове консультування проводиться у вигляді семінарів, тренінгів та конференцій. На семінарах кадровий консультант насамперед виступає як викладач - носій нової інформації. Семінари, як правило, використовуються в тому випадку, коли в організації немає серйозних проблем, персонал працює стабільно. Завдання семінару - розповісти більш докладно про якомусь аспекті діяльності - технологіях, матеріалах, засобах діяльності, форми її організації, нових документах, що оформляють діяльність і т.д.

Структура семінару передбачає наявність двох частин:

Інформаційною - основна частина семінару, присвячена викладу нового матеріалу;

Пояснювальній - відповіді на питання і роз'яснення окремих аспектів.

При цьому, семінар як форма кадрового консультування не може замінити собою навчання персоналу, а тільки доповнює його.

Тренінг як самостійна форма групового кадрового консультування використовується все ширше. Основне завдання тренінгу - створення нового стану групи, в якому проблеми учасників отримують нове освітлення. Саме досягнення нового стану дозволяє в ході тренінгу швидко сформувати навички, які не утворюються в ході семінарів, обговорень і навчання. В основі тренінгу лежить орієнтація на дії. В ході тренінгу учасники отримують відповідь на наступні питання:

1) Як діяти в конкретних обставинах;

2) Який власний ресурс ефективності дій;

3) За рахунок чого цей ресурс можна збільшити;

4) Які внутрішні механізми стоять на заваді індивідуальної ефективності;

5) Який діапазон актуальною компетентності.

Ці ж питання можна вирішити і в ході індивідуального консультування. Однак, групова робота дозволяє істотно економити час, так як група створює особливі соціально-психологічні ефекти, інтенсифікують процеси формування навичок.

Тренінги також використовуються для формування особливих властивостей групи як єдиного цілого, таких як цілісність, гнучкість, комунікативність, а також - для додання групі єдиних рис корпоративної культури. З цією метою на тренінгу відпрацьовуються навички телефонних переговорів, переговорів з клієнтами і партнерами, навички поведінки, особливості стилю комунікації, зовнішнього вигляду і т.д.

Конференція є особливим видом консультування, який ще не отримав розвитку в належній мірі. Завдання конференції - створити умови прямого діалогу співробітників організації з представником того чи іншого рівня управління або спеціалізованого підрозділу. В ході підготовки конференції попередньо збираються питання від потенційних учасників, адресованих особі, запрошуваній на конференцію. Сама конференція - безпосередня зустріч співробітників організації з запрошеною особою. На початку цієї зустрічі викладаються в цілому відповіді на пропозиції, що надійшли питання. Далі передбачається робота в режимі прес-конференції, коли питання надходять із залу і вимагають обов'язкового безпосереднього відповіді. В кінці конференції підводяться підсумки і повідомляється про порядок розгляду надійшли питань і пропозицій.

Конференції необхідно ретельно готувати, готуючи до них учасників. У цьому основну роль відіграють кадрові консультанти, які виступають в ролі PR-супроводу. при грамотному проведенні конференції дозволяють зняти багато протиріч в організації, запобігти організаційні конфлікти, відрегулювати елементи організаційної культури, зокрема - затвердити імідж топ-менеджменту і окремих фахівців.

Другий варіант кадрового консультування представлений особливими проектами, реалізованими в організації. У цьому випадку організація, як правило, вже зіткнулася з проблемами діяльності і виступає як замовник вирішення цих проблем. Таке консультування здійснюється найчастіше зовнішньої консультаційної службою, до якої організація звертається в ролі замовника. Завдання консультантів:

1) Виявлення організаційно-управлінських проблем;

2) Аналіз виявлених проблем, визначення їх джерел і оцінка можливостей їх вирішення;

4) Надання методичної та організаційної допомоги в реалізації рекомендацій.

Таким чином, другий варіант кадрового консультування передбачає впровадження консультантів в систему організації діяльності та управління і участь в управлінні в якості фахівців. У цьому сенсі кадрове консультування аналогічно антикризового управління і іноді є його істотною частиною. Т.Ю. Базаров Управління персоналом: Підручник / За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єремії. - М .: Юніті-Дана, 2009. - С. 238. пропонує кадрове консультування такого роду поділяти на види залежно від того, які характеристики консультування виступають на перший план. Парадигми кадрового консультування представлені двома варіантами:

Можна виділити дві поведінкові ролі консультанта: консультант по ресурсах; консультант по процесу:

За ресурсами - експертиза актуального стану професійно-кадрового стану і пропозиція шляхів вирішення кадрових проблем. Консультант з питань ресурсів (експерт) допомагає клієнтові, однак керівництво організації не передбачає, щоб він широко стосувався соціальних і поведінкових аспектів процесу зміни в організації. Він бере участь в обговоренні, поставляє потрібну інформацію, розробляє нову систему, навчає персонал, вносить деякі рекомендації, але дії його обмежені.

За процесу - організація процесу вирішення проблем та навчання співробітників організації самостійних дій в рамках створених алгоритмів. Консультант по процесу є активно діючим суб'єктом змін в організації, він намагається навчити клієнта вирішувати свої проблеми, передаючи методи, прогнозуючи наслідки змін, підходи до оцінки, щоб організація сама могла надалі проводити діагностику і усувати (вирішувати) власні проблеми.

Різниця між цими поведінковими ролями консультанта полягає в тому, що якщо консультант по ресурсах намагається запропонувати клієнтові що змінювати, консультант по процесу пропонує, в основному, як змінювати, і допомагає клієнту пережити процес змін і вирішити проблеми людських відносин у міру їх виникнення. Е. Шейн описує цю модель як «рід діяльності консультанта, який допомагає клієнтові помітити, зрозуміти і впливати на події в ході процесів, які відбуваються в оточенні клієнта». Корнюшин В.Ю. Кадровий консалтинг. Навчально-методичний комплекс / В.Ю. Корнюшин. - М .: МІЕМП, 2010. - 86 с. С. 12.

Парадигми консультування безпосередньо пов'язані з типом консультаційного замовлення, який може бути виражений в двох формах:

1) Замовлення-завдання - конкретна формулювання проблеми із заявкою певного продукту консультування.

Адресуючи консультанту замовлення-завдання замовник хоче вирішити конкретну задачу і навіть передбачає, яким способом цього можна домогтися. Він фактично делегує консультантам виконавську функцію, надаючи їм можливість самостійного вибору засобів;

2) Замовлення-проблема - формулювання проблеми, що вимагає уточнення і конкретизації.

Тут замовник фактично лише визначає проблемне поле, в якому він сам готовий рухатися під керівництвом консультанта. При цьому у замовника немає ясного бачення про конкретні завдання, скоріше - лише образ бажаного майбутнього. Консультант в цьому випадку повинен навчити замовника самостійно вирішувати проблеми за допомогою засобів, пропонованих консультантом.

Кадрове консультування здійснюється поетапно. В укрупненому вигляді можна виділити два етапи.

Більш детально процес або технологію кадрового консалтингу можна представити у вигляді наступних основних послідовних дій:

1. Уточнення проблеми, що виникла у об'єкта консалтингу.

2. Обговорення з об'єктом суті виниклої проблеми.

3. Вивчення проблеми, діагностика ситуації.

6. Надання оперативної допомоги об'єкту в процесі вирішення проблемної ситуації.

7. Оцінка результатів і наслідків дій, що суб'єкт консалтингу, внесення коректив в запропоновану технологію.

Схема проведення кадрового консалтингу показана на малюнку 2.

Малюнок 2 - Етапи кадрового консалтингу

Консультування як метод втручання і надання послуг включає в себе процес навчання, наукові дослідження та інформаційні послуги. Воно буває експертне і процессное (рис. 3).

Малюнок 3 - Змістовні блоки консультування

Навчання консультанта і клієнта відбувається взаємно, хоча іноді клієнт не усвідомлює того, що вчить консультанта. Навчання часто використовується як метод втручання з метою зміни і допомоги освоїтися зі змінами в організації. Тому консультант в процесі консультування організовує навчальні семінари для управлінського персоналу. Така практика вимагає навичок викладання і розроблених технологій навчання.

Наукова робота та консультування пов'язані між собою. Справа в тому, що працюючи з проблемами управління, консультант повинен бути знайомий з результатами наукових досліджень і вміти користуватися ними. Наприклад, перш ніж рекомендувати який-небудь метод, йому необхідно дізнатися, чи вивчав хто-небудь його застосування в аналогічних умовах, які негативні і позитивні наслідки застосовуваного методу і т.д. Звідси консультант повинен підтримувати контакт з провідними дослідниками в галузі управління, що, природно, сприяє і практиці, і наукових розробок. Дуже багато проблем можна вирішити тільки за допомогою наукових розробок, отримавши нові знання.

Інформація в консультуванні має величезне значення і може впливати на поведінку людей, які зацікавлені, і здатні на її підставі робити висновки і приймати управлінські рішення. Іноді єдине завдання, яке ставить клієнт перед консультантом - це забезпечити інформацією клієнта щодо необхідної його проблеми. Таким чином, збалансованість цих методів втручання дозволяє отримати найкращий для клієнта ефект.

Відзначимо, що в даний час актуалізуються наступні консалтингові послуги в сфері управління персоналом: оцінка працюючого персоналу (кадровий аудит); проведення семінарів і тренінгів; коучинг-керівників і топ-менеджерів; бенчмаркінг (законна бізнес-розвідка) і ін. Консультанти активно використовують технології проектного управління; анкетування, інтерв'ювання, проведення комплексних соціологічних досліджень, моніторинг, аудит; тренінги і коуч-сесії, а також елементи фокус-групи. Швидкий результат приносять групова дискусія, діагностика командних відносин, елементи соціально-психологічного, рефлексивного та організаційного тренінгів та групи особистісного росту. Кравцова Н. Кадровий консалтинг / Н. Кравцова. - Іркутськ: БГУЕП, 2003. - С. 35.

Набирають популярність технології вирішення складних завдань, моделювання бажаного майбутнього і багато інших. У процесі вирішення проблем застосовуються технологія групового вирішення проблеми, процедури якої наказують певні дії, спрямовані, в кінцевому рахунку, на вирішення проблеми; діагностика ситуації; постановка проблем; визначення цілей; вироблення рішень; розробка проекту; розробка програм реалізації.

Основна технологія, яка використовується консалтинговими компаніями при підборі персоналу - executive recruiting (високоякісний рекрутинг) і executive search (прямий пошук фахівців вищої кваліфікації).

Консультанти надають клієнту сприяння в тестуванні та оцінці кандидатів. Це робиться за допомогою інтерв'ю, психологічних тестів або тестів на визначення здібностей, через оціночні центри і шляхом ретельної перевірки всіх рекомендацій. При цьому також займаються розробкою і розповсюдженням комп'ютерних психометричних тестів для підбору, атестації та оцінки персоналу.

Ефективність діяльності фахівців кадрового консалтингу, багато в чому зумовлюють принципи, реалізація яких для них є обов'язковою:

Принцип професійної компетентності (постійне нарощування консультантами рівня професійної компетентності);

Принцип пріоритетності інтересів клієнта (інтереси справжнього клієнта вище інтересів колишніх клієнтів і власних);

Принцип незалежності і об'єктивності (незалежність мислення і незалежність поведінки дозволяють консультанту висловлювати неупереджену думку без конфлікту інтересу або негативного впливу інших);

Принцип науковості (використання останніх досягнень науки).

висновок

Таким чином, стрімко змінюються умови зовнішнього середовища і посилення конкурентної боротьби в різних галузях бізнесу пред'являють сьогодні керівникам компаній високі вимоги по управлінню кадровими ресурсами.

У даній роботі було проведено теоретичний аналіз особливостей кадрового консалтингу і його використання в розвиток кадрових служб. При цьому були вирішені наступні завдання:

Досліджено сутність і зміст консалтингу, його місце в системі кадрових служб;

Визначено цілі, завдання та етапи консультування.

Кадровий консалтинг являє собою діяльність, здійснювану на замовлення клієнта фахівцями, спеціалізованими підприємствами і організаціями в галузі управління персоналом, результатом якої є вироблення рекомендацій щодо вирішення поставлених проблем.

Основне завдання консультантів в галузі управління персоналом - сприяння керівникам у діяльності по оптимізації залучення і використання людських ресурсів організації.

Отже, кадровий консалтинг можна визначити як систему організаційно-психологічних заходів по діагностиці і, при необхідності, корекції організаційної структури і / або культури підприємства (організації) з метою поліпшення виробничих показників, оптимізації соціально-психологічного клімату, посилення мотивації персоналу.

Нами вивчені особливості кадрового консалтингу в РФ. Реформування російської економіки спричинило за собою збільшення і розширення попиту на консультаційні послуги галузі управління персоналом. Професійні консультанти на основі проведеного аналізу визначають проблеми і знаходять шляхи усунення їх.

Виділяють дві поведінкові ролі консультанта: консультант по ресурсах - експертиза актуального стану професійно-кадрового стану і пропозиція шляхів вирішення кадрових проблем; консультант з процесу - організація процесу вирішення проблем та навчання співробітників організації самостійних дій в рамках створених алгоритмів.

Будь-консалтинговий проект включає в себе основні етапи: діагностика (виявлення проблем); розробка шляхів вирішення проблеми; впровадження рішень в практичну діяльність компанії. В укрупненому вигляді можна виділити два етапи.

На першому етапі проводиться аналіз ситуації і визначається базова стратегія вирішення проблеми;

На другому етапі формуються конкретні процедури і розробляється план заходів, співробітники навчаються використовувати ці заходи для підвищення ефективності власної діяльності, а керівники навчаються управляти системою нових заходів організаційних процедур.

Навчання консультанта і клієнта відбувається взаємно, хоча іноді клієнт не усвідомлює того, що вчить консультанта. Консультант в процесі консультування організовує навчальні семінари.

В даний час актуалізуються наступні консалтингові послуги: оцінка працюючого персоналу (кадровий аудит); проведення семінарів і тренінгів; коучинг-керівників і топ-менеджерів; бенчмаркінг та ін.

При цьому, консультанти активно використовують технології проектного управління; проведення комплексних соціологічних досліджень, аудит; тренінги і т.д. Ефективний результат приносять групова дискусія, діагностика командних відносин, елементи соціально-психологічного, рефлексивного та організаційного тренінгів.

Ефективність діяльності фахівців кадрового консалтингу, багато в чому зумовлюють принципи, реалізація яких для них є обов'язковою.

Список використаних джерел

1. Анісімов В.М. Кадрова служба і управління персоналом організації: Практичний посібник кадровика / В.М. Анісімов. - М .: ЗАТ «Видавництво« Економіка », 2003. - 704 с.

2. Ареф'єва Н. Кадровий консалтинг - що це // Управлінський консалтинг. Путівник по ринку професійних послуг / Н. Ареф'єва. - М .: Коммерсант XXI, Паблішер, 2002.

3. Блінов А.О. Управлінське консультування / А.О. Блінов, В.А. Дресвянніков. - М .: Дашков і К, 2013. - 212 с.

4. Григор'єва Н.Н. Організаційне консультування. Навчальний курс / М.М. Григор'єва. - М .: МІЕМП, 2010. - 36 с.

5. Егоршин А.П. Основи управління персоналом: навч. посібник / А.П. Егоршин. - М .: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

6. Єфремов В.С. Консалтингова діяльність: Підручник / В.С. Єфремов. - М .: Юрайт-Издат, 2012. - С. 70.

7. Зільберман М. Консалтинг: методи і технології / М. Зільберман - СПб .: Питер, 2007. - 432 с.

8. Карта російського консалтингу // Аудитор. - 2011. - № 3. - С. 18-22.

9. Клопотовський П.В. Затребуваність консалтингу в області управління персоналом / П.В. Клопотовський, Т.В. Лук'янова // Кадровик. - 2013. - № 8.- С. 124-132.

10. Клопотовський П.В. Кадровий консалтинг: сутність та зміст / П.В. Клопотовський // Науковий журнал «Гуманітарні, соціально-економічні та суспільні науки». - 2012. - № 5.

11. Корнюшин В.Ю. Кадровий консалтинг. Навчально-методичний комплекс / В.Ю. Корнюшин. - М .: МІЕМП, 2010. - 86 с. С. 12.

12. Кравцова Н. Кадровий консалтинг / Н. Кравцова. - Іркутськ: БГУЕП, 2003. - 223 с.

13. Кубр М. Управлінське консультування: введення в професію / М. Кубр. - М .: Планум, 2006. - 977 с. С.404-406.

14. Кудрявцева Є.І. Управління персоналом / Є.І. Кудрявцева. - СПб: Изд-во МИПК, 2008. - 293 с. - С. 254-261.

15. Лук'янова Т.В. Управління інноваціями в кадровій роботі: навчально-практичний посібник / Т.В. Лук'янова та ін. - М .: Проспект, 2012. - С.12.

16. Маринко Г.І. Управлінський консалтинг: Учеб. сел. / Г.І. Маринко. - М .: ИНФРА-М, 2009. - 381 с.

17. Терехова Г.І. Управління персоналом: Навчально-методичний комплекс / Г.І. Терехова. - Тамбов: Тіст, 2010. - 46 с.

18. Токмакова Н.О. Основи управлінського консультування: Навчальний посібник / Н.О. Токмакова. - М .: МГУЕСІ 2004. - 226 с.

19. Управління персоналом організації: Учеб. для студентів / За ред. А Я. Кібанова.- М: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

20. Управління персоналом: Підручник / За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єремії. - М .: Юніті-Дана, 2009. - 560 с. С. 238-248.

21. Целютіна Т.В. Напрямки і технології консультування з управління людськими ресурсами / Т.В. Целютіна // Економіка і менеджмент: проблеми і тенденції розвитку. - Ярославль. - 2011. - № 12. - 103 с.

22. Цицарова Т.Є. Управлінське консультування: текст лекцій / Т. Є. Цицарова. ? Ульяновськ: УлГТУ, 2009.? 63 с.

подібні документи

Створення кадрових агентств в сучасній Росії. Коротка характеристика діяльності кадрових агентств. Завдання і цілі кадрового консалтингу. Види кадрових агентств, їх розвиток. Технології підбору персоналу: еxecutive search; selection recruitment.

курсова робота, доданий 17.01.2010

Кадрове консультування: поняття, сутність і зміст. Розвиток кадрового консалтингу в Росії. Аутсорсинг як метод консалтингу. Оптимізація адміністративно-управлінських процесів в органах державної влади і місцевого самоврядування в РФ.

курсова робота, доданий 26.06.2013

Роль кадрового консалтингу в системі менеджменту організацій. Використання тренінгів для підвищення кваліфікації, поліпшення знань і навичок персоналу організацій в умовах ринкових відносин. Концепції, методи і критерії атестації співробітників.

курсова робота, доданий 26.12.2015

Поняття управління людськими ресурсами; вимір людського капіталу. Роль служб управління персоналом; основні напрямки кадрової політики організації. Особливості сучасного кадрових технологій. Переваги і недоліки лізингу персоналу.

курсова робота, доданий 08.11.2014

Концепція управління людськими ресурсами в організації. Особливості розробки стратегії кадрового менеджменту. Проведення кадрового аудиту підприємства. Специфіка формування стратегії і тактики управління людськими ресурсами у ВАТ "КамПРЗ".

курсова робота, доданий 29.08.2014

Роль фахівців в області політичного консалтингу в проведенні виборів, їх класифікація. Оптимальні критерії відбору фахівців з політичного консалтингу. Показники успішної політичної кампанії. Особливості політичного консалтингу в Росії.

реферат, доданий 07.12.2009

Сучасні технології управління персоналом. Аутплейсмент як один з найважливіших видів послуг в області кадрового консалтингу. Статистичний "портрет" Королівства Нідерландів. Flexicurity - гнучка політика на ринку праці. Ефективна організація праці.

курсова робота, доданий 26.11.2014

Способи мотивації персоналу, надання соціального сервісу. Методи залучення нових співробітників. Взаємозв'язок кадрових і рекламних кампаній на прикладі Т.Д. "Максидом". Кадровий консалтинг і його роль в управлінні персоналом. Методи оцінки персоналу.

курсова робота, доданий 02.05.2009

Основні поняття: організація, персонал, організаційна культура, менеджмент. Еволюція форм спільної діяльності і становлення кадрового менеджменту. Історія розвитку кадрових служб. Технології та методи управління персоналом. Адаптація персоналу.

навчальний посібник, доданий 18.05.2012

Поняття управлінського консультування (консалтингу). Методологічні засади діяльності професійних консультантів. Зовнішня і внутрішня консалтингова допомога. Основні завдання процесу консалтингу, характеристика його ключових етапів.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Глобальні зміни в сучасній економіці - інформатизація, глобалізація, міжнародна конкуренція - породжують нові виклики, управління вирішує все більш і більш складні завдання. Ключовим і найбільш складним в управлінні ресурсом організації є персонал.

Зміни, пов'язані з постіндустріальним розвитком, викликають принципові зрушення в формах і методах управління людськими ресурсами, що вимагає постійного вдосконалення підходів і методів управління персоналом. В останні роки з'явилося багато теорій і принципів, які використовуються при аналізі поведінки людей в організації, а також методів, здатних підвищити ефективність індивідуальної і групової діяльності співробітників. У той же час на сьогоднішній день явно простежується тенденція до збільшення і ускладнення структурного і функціонального складу організацій, що неминуче формує запит на впровадження більш ефективних форм і методів управління персоналом. Фахівці стали більш освічені та підготовлені професійно, краще поінформовані і краще знають свої права, їх рівень зайнятості і життєві запити збільшилися, система цінностей кардинально змінилася. Основне завдання консультантів в галузі управління персоналом - сприяння керівникам у діяльності по оптимізації залучення і використання людських ресурсів організації.

На макроекономічному рівні сталий соціально-економічний, науково-технічний і технологічний развітіеявляется причиною змін у змісті праці, появу якісно нових робочих місць, змін в освітній і кваліфікаційний рівнях працівників, появі нових спеціальностей і професій, змін якісних характеристик працівників. На мікроекономічному рівні відбуваються зміни вимагають своєчасного виявлення інноваційних проблемних ситуацій в ув'язці з проблемами управління персоналом. Серед проблем, що виникають в зв'язку з цим, можна відзначити протиріччя між технічним рівнем нового виробництва і існуючим рівнем кваліфікації персоналу, між якісно новими завданнями розвитку персоналу та недостатнім рівнем підготовки служби управління персоналом до цієї роботи, між рівнями кваліфікації і мотивації працівників, між існуючою організаційною структурою і стратегією і інші. Лук'янова Т.В. Управління інноваціями в кадровій роботі: навчально-практичний посібник / Т.В. Лук'янова та ін. - М .: Проспект, 2012. - С.12. Вирішення цих протиріч вимагає постійного оновлення систем управління персоналом, цілеспрямованої діяльності керівників організації і фахівців служб управління персоналом щодо забезпечення темпів оновлення роботи з управління персоналом у відповідності з поточними та перспективними цілями організації, професійну допомогу в якій надають фахівці - консультанти.

Таким чином, кадрове консультування - це комплекс заходів, спрямований на створення і вдосконалення системи управління персоналом у відповідність зі стратегією розвитку і цілями організації, яка здатна кардинальним чином змінити її кадрову політику, інтегруючи кадрову роботу керівників усіх ланок в цілісну систему кадрового менеджменту.

Дана проблема, як правило, розглядається в роботах по управлінню персоналом, серед яких можна відзначити Т.Ю. Базарова, О.С. Віханського, А.І. Наумова, O.K. Платова, В.І. Луньова, М.М. Треньова, І.П. Герчикова, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. В основному питання кадрового консалтингу отримують освітлення в періодичних виданнях.

Метою курсової роботи є вивчення ролі кадрового консуль-тування (консалтингу) в управлінні персоналом організації.

Для досягнення цих цілей в ході роботи вирішуються такі завдання:

Визначити поняття кадрового консультування та виявити основні тенденції розвитку кадрового консультування в Росії;

Охарактеризувати аутсорсинг, як метод кадрового консультування.

Розкрити особливості використання аутсорсингу в органах державної влади і місцевого самоврядування.

Робота складається з вступу, трьох розділів основної частини, висновків, списку використаних джерел та глосарію.

1. Теоретичні основи кадрового консультування

1.1 Доадрове консультуванняе: поняття, сутність і зміст

Кожне підприємство має на своїй базі відділ кадрів. Такі відділи ведуть облік усіх працюючих на підприємстві громадян, їх прийом на роботу і звільнення, відправка у відпустку і відрядження, проводять підвищення по службі і переводять з одного відділу в інший, відстежують зміни в трудовому і процесуальному кодексах. Всі ці питання дозволяє спростити кадрове консультування або кадровий консалтинг.

Як вид діяльності кадрове консультування (кадровий консалтинг) в даний час в Росії знаходиться на стадії інституціалізації, а як вид бізнесу становить все більший сегмент ринку ділових послуг, що відображає потребу організацій у підвищенні ефективності управління персоналом. Що ж таке кадрове консультування (кадровий консалтинг) і як його визначають практики і наукові фахівці?

Більшість авторів, консультування та консалтинг визнають синонімами. Так, Н. Ареф'єва зазначає: - система організаційно-психологічних заходів по діагностиці і, при необхідності, корекції організаційної структури і / або культури підприємства (організації) з метою поліпшення виробничих показників, оптимізації соціально-психологічного клімату, посилення мотивації персоналу. Ареф'єва Н. Кадровий консалтинг - що це? / Н. Ареф'єва // АКГ «Що Робити Консалт». - СПб., 2002. [Електронний ресурс] Режим доступу: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

Фахівці груп компаній ПрофБух під кадровим консалтингом розуміють діяльність, спрямовану на розв'язання найскладніших завдань в галузі управління кадровими ресурсами на підприємстві. Клопотовський П.В. Консалтингова діяльність в сфері кадрового менеджменту як важливий елемент ринкової інфраструктури / П.В. Клопотовський // Казанська наука. - 2010. - № 9. Вип. 1. - С. 73 - 77.

Фахівці HR-капітал Кубр М. Управлінське консультування: введення в професію / М. Кубр. - М .: Планум, 2006. - с.404. визначають кадровий консалтинг як вид діяльності, пов'язаний з вирішенням завдань, що стоять перед керівниками вищої ланки в галузі управління людським капіталом, з метою збільшення прибутковості бізнесу.

Кадрове консультування (кадровий консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - це вид діяльності, пов'язаний з вирішенням завдань, що стоять перед менеджерами вищої ланки в галузі управління людськими ресурсами, з метою підвищення продуктивності і ефективності праці персоналу, що полягає в розробці практичних рекомендацій щодо всьому спектру проблем, що виникають в кадровій роботі, на основі аналізу діяльності HR-служби, проведення діагностики персоналу, з використанням методів дослідження, наявних в арсеналі науки управління. Цит. по Клопотовський П.В. Кадровий консалтинг: сутність та зміст / П.В. Клопотовський // Гуманітарні, соціально-економічні та суспільні науки. - 2012. - №5. - С. 56.

Метою кадрового консультування (консалтингу) є забезпечення організації-клієнта новітніми і найефективнішими способами роботи з людськими ресурсами.

Цей вид консалтингових послуг спрямований на задоволення функцій, що належать до сфери кадрових служб, а саме:

Розробку стратегії підприємства в області кадрів;

Створення служби персоналу на підприємстві;

Формування корпоративної культури;

Створення соціально-психологічного клімату;

Пошук, підбір та адаптацію персоналу;

Розробку системи зарплат, винагород та системи нематеріальної мотивації;

Підготовку, навчання, атестацію персоналу;

Виконання спеціальних досліджень та оглядів в області управління персоналом і т.п.

Як будь-який інший вид консультування, кадрове консультування може здійснюватися в двох парадигмах:

1) по ресурсах - консультант проводить експертизу актуального стану професійно-кадрового потенціалу організації і пропонує конкретні рішення кадрових проблем;

2) з процесу - консультант організовує процес вирішення професійно-кадрових проблем і навчає працівників організації їх самостійним рішенням.

Вибір парадигми роботи визначається, як правило, самим консультантом, виходячи, перш за все, з особливостей замовлення і професійного інструментарію, яким він володіє. Типи замовлень на кадрове консультування можна розділити на замовлення-завдання і замовлення-проблеми (табл. 1).

Таблиця 1 - Типи замовлень на кадрове консультування

Підстави поділу на типи замовлень	типи замовлень
	замовлення-завдання	замовлення-проблема
Мети звернення замовника до консультанта	Тактичні (рішення конкретної задачі)	Тактичні або стратегічні (піт-ребность у вирішенні проблемної ситуації)
Ступінь визначеності уявлення замовника про підсумкову продукті консультування	Називає конкретний продукт консультування	Описує образ бажаного майбутнього
Основна потреба замовника	Рішення задачі	Оволодіння способами і засобами вирішення проблем

Парадигма консультування по ресурсам, як правило, застосовується в тих випадках, коли замовлення формулюється у вигляді завдання, для вирішення якої необхідно лише підібрати і використовувати вже наявний інструментарій.

Консультування з процесу зазвичай застосовується, коли замовлення формулюється як проблема і консультант повинен або навчати замовника використання спеціальних засобів вирішення кадрових проблем, або одночасно з цим створювати нові засоби для її вирішення. Управління персоналом: Підручник / За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М .: ЮНИТИ, 2002. - С. 240-243.

Кадровий консалтинг передбачає рішення наступного спектра завдань.

1. В області підбору персоналу: аналіз потреби в кадрах, визначення посадових обов'язків, визначення джерел надходження кандидатів, технології відбору кадрів.

2. В області адаптації нових співробітників: послідовність дій для створення програми адаптації та орієнтації персоналу.

3. В області оцінки персоналу: концепції, методи та критерії оцінки співробітників, атестація персоналу.

4. В області навчання і розвитку персоналу: визначення потреб у навчанні, розробка системи навчання, проведення навчальних заходів.

5. В області мотивації персоналу: створення моделей індивідуальної та групової мотивації.

6. В області системи оплати праці: основні принципи та етапи побудови, традиційні і нетрадиційні системи стимулювання.

7. В області формування і розвитку корпоративної культури: визначення типу культури, етапи створення корпоративної культури.

8. В області виявлення і запобігання конфліктним ситуаціям в організації, оцінка рівня конфліктності і стресостійкості персоналу, розробка рекомендацій щодо врегулювання конфліктів. Проведення переговорів.

9. В області кадрового діловодства: аналіз складу кадрової документації, рух кадрів.

10. В області трудового права: аналіз документації на відповідність положенням Трудового Кодексу (ТК РФ). Розробка посадових інструкцій: цілі створення, основні вимоги до складання, рекомендації.

11. У галузі забезпечення безпеки: оцінка надійності персоналу і партнерів, технологія зберігання комерційної таємниці.

12. В області оцінки стилю керівництва і виявлення лідерства в колективі, оцінка ефективності групової динаміки, соціально-психологічна діагностика міжособистісних відносин.

13. В області розробки кадрової політики компанії: Діагностика поточної ситуації в області кадрової політики фірми, розробка загальної ідеології управління персоналом, найкращою для досягнення стратегічних цілей фірми, визначення (корекція) стилю управління, що виходить із стратегічних цілей компанії.

1.2 розвиток кадрового консалтингу в Росії

Ситуація ринку консалтингових послуг та HR-консалтингу в Росії за останні роки носила дуже неоднорідний характер. Аналіз ринку консалтингу в цілому показує, що кадровий консалтинг на цьому ринку не є лідером, в той же час вже почалася нова тенденція - зниження проса на IT-консалтинг і збільшення - на управлінський консалтинг, включаючи і HR.

Розвитку кадрового консалтингу в Росії сприяє зростаючий дефіцит кадрів. Найбільш відомий елемент кадрового консалтингу в Росії Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтингу в управлінні персоналом / О.В. Кайгородцева // Збірник наукових статей «Економіка і управління: проблеми і перспективи розвитку». - Волгоград. - 2010. - 212 с .. - це рекрутинг або підбір персоналу. Ця функція, в силу своєї незаперечною значущості, давно вже отримала суттєвий розвиток, причому як в формі спеціалізованих відділів всередині самих приватних компаній, так і в формі спеціалізованих кадрових агентств, бізнес яких - це пошук і продаж трудових ресурсів, що відповідають вимогам потенційного роботодавця.

Цей ринок настільки спів, що всередині самих агентств давно вже відбувається ще більш вузька спеціалізація: деякі з них підбирають тільки торговий або тільки виробничий персонал, інші (особливо філії великих іноземних кадрових агентств) - постачають високо стандартизований персонал виключно для працюючих в Росії західних компаній і т.д.

Іншим елементом кадрового консалтингу, який також досить давно і успішно розвивається і зазнає дедалі більшої спеціалізацію аналогічно сегменту рекрутингу - це сегмент навчання персоналу і підвищення його кваліфікації (Курси, тренінги та семінари різних напрямків для поліпшення знань і навичок персоналу в конкретних бізнес-областях). В даному напрямку кадрового консалтингу також існує досить велика кількість компаній, як високопрофесійних, так і тих, чия робота на цьому ринку викликає певні нарікання в силу недостатньої професійної підготовки. Спеціалізація тренінгових компаній виражається в концентрації на поліпшенні тієї чи іншої бізнес-функції в компанії замовника (найчастіше - продажів).

Ще одним, відносно новим напрямком кадрового консалтингу є оцінка персоналу. Чим більша кількість співробітників працює в компанії, тим важче керівникам і власникам зрозуміти достатність рівня кваліфікації кожного працівника, а значить і ступінь його реальної корисності. Для прояснення даних параметрів існують різні методики оцінки персоналу, що дозволяють виявити співробітників, що приносять компанії найбільш виражені результати, співробітників «групи ризику», які потребують особливого контролю та корекції їх роботи, а так «баласту» - співробітників, чий професійний рівень, мотивація і результативність низькі, внаслідок чого їх зміст в штаті компанії генерує збитки.

На підставі даних оцінки персоналу виробляються кадрові рішення - від заохочення співробітників і просування їх по кар'єрних сходах, до навчання і перепідготовки співробітників, або їх звільнення. З оцінкою тісно пов'язане інший напрямок кадрового консалтингу - створення на підприємстві кадрового резерву. Природно, що подібна послуга, перш за все, затребувана на середніх і великих (за чисельністю працівників) підприємствах. Суть її полягає в тому, що компанія, проводячи регулярну оцінку свого персоналу, виділяє працівників, здатних в сьогоденні або в найближчому майбутньому зайняти і ефективно працювати на позиціях керівників середньої та вищої ланки. Таким чином, закладається фундамент майбутнього зростання і розвитку компанії «зсередини» і запобігає появі «кадрових дірок» (коли, в результаті звільнення співробітника його місце якимось заповнити і необхідно підбирати кандидата на загальному ринку праці).

Одним з напрямків кадрового консалтингу, які отримали істотний поштовх у своєму розвитку в результаті останньої фінансової кризи, стало консультування з оптимізації системи матеріального і нематеріального стимулюванняпрацівників. Сенс і цінність даної функції полягає в підвищенні фінансової виправданості витрат на заробітну плату персоналу за рахунок її жорсткою і чіткою орієнтованості на кінцевий результат, а також у стимулюванні поліпшення зазначених результатів (обсягів продажів, прибутковості, частки ринку і т.д.) за рахунок грамотного побудови мотиваційної схеми компанії.

Серед досить відомих, але також отримали розвиток в результаті кризи напрямків кадрового консалтингу, найбільш популярними є оптимізація штатної чисельності персоналу і близько пов'язане з нею консультування з дозволу і запобігання конфліктних ситуацій з персоналом. Не секрет, що, в результаті глобальних економічних змін, багатьом підприємствам довелося проводити активні заходи щодо оптимізації (не тільки скорочення, але і перерозподілу функцій) чисельності персоналу, в результаті чого виникла велика кількість трудових конфліктів. Крім того, будь-яка активно розвивається має великі шанси на зростання кількості трудових спорів і конфліктів, оскільки інтенсивні перетворення, навіть позитивні, породжують суттєві зміни в умовах праці окремих працівників або підрозділів компанії, що не завжди влаштовує співробітників. Зазначена вище функція кадрового консалтингу дозволяє вирішувати напружені і конфліктні ситуації з найменшими втратами для компанії. кадровий консультування аутсорсинг консалтинг

Інший, активно розвивається останнім часом функцією кадрового консалтингу, є аудит і корекція кадрового діловодства. Не секрет, що російське кадрове законодавство є досить складним, часто має суперечливі трактування. При цьому кількість перевірок підприємств з цих питань з року в рік зростає, як і суми штрафів за невиконання встановлених законодавством норм. Невелике або середнє підприємство не завжди може собі дозволити утримання в штаті фахівця з кадрового діловодства належного (високого) рівня, а, отже, піддає себе зазначеним вище ризикам.

Таким чином, зовнішнє консультування в кадровій сфері отримує останнім часом все більшого поширення і в нашій країні. Причини зростання галузі різноманітні, основні з них:

1) З ростом швидкості зміни навколишнього середовища зростає потреба в нових ідеях. Тим часом, ведення поточного бізнесу не дає можливості керівництву компаній займатися їх пошуком, тому вони вдаються до залучення консультантів.

2) Потреба в вузьких спеціалістах підштовхує компанії до залучення консультантів з відповідними компетенціями (як правило на обмежений термін).

3) Відчуття важливості структурованої методології розвитку бізнесу виникає в організації при завершенні етапу швидкого зростання, коли у компанії з'являється можливість вибору подальшого шляху.

Крім того, залучення консультантів пояснюється і гострою нестачею професійних менеджерів, яких можна було б залучити в компанію на постійну роботу. Управління людськими ресурсами: менеджмент і консультування / Под ред. В.В. Щербини. - М .: Незалежний інститут громадянського суспільства, 2004. - С. 28.

1.3 Доадров аутсорсинг як метод кадрового консалтингу

Кадрова робота - обов'язкова і невід'ємна частина функціонування будь-якого існуючого підприємства. Будь-яка діюча компанія наймає і звільняє співробітників, відправляє їх у відпустку або відрядження, підвищує і знижує їх на посаді, нагороджує премією або переводить на іншу роботу. Кожне з цих дій неодмінно супроводжується необхідними записами в трудовій книжці, наказами та іншої документацією.

Налагоджена система кадрового діловодства, правильне ведення кадрової документації та дотримання норм трудового законодавства, правильне розуміння мотиваційних інструментів, коректно проведена оцінка персоналу - важливий фактор ефективного управління персоналом і, як наслідок, збільшення продуктивності праці кожного працівника. Однак задовольнити ці потреби, особливо в умовах кадрового голоду в кваліфікованих HR-фахівців, виявляється, вкрай важко.

Аутсорсинг (від англ. Outsourcing: зовнішнє джерело) - передача організацією певних бізнес-процесів або виробничих функцій на обслуговування іншій компанії, що спеціалізується у відповідній області. Сутність аутсорсингу полягає в передачі або делегування виконання окремих видів діяльності, які вони раніше виконували силами самої організації, спеціалізованим виконавцям - стороннім організаціям.

На відміну від послуг сервісу і підтримки, що мають разовий, епізодичний, випадковий характер і обмежених початком і кінцем, на аутсорсинг передаються зазвичай функції по професійній підтримці безперебійної працездатності окремих систем і інфраструктури на основі тривалого контракту (не менше 1 року). Наявність бізнес-процесу є відмінною рисою аутсорсинга від різних інших форм надання послуг і абонентського обслуговування. Тут вказано критерій виділення аутсорсингу серед різних форм коопераційної взаємодії: види діяльності, які передаються на зовнішнє виконання, раніше мали здійснюватися безпосередньо співробітниками організації.

Здатність до аутсорсингу виступає важливим критерієм не тільки підвищення конкурентоспроможності, а й самого виживання організацій. Цим важливим інструментом, що забезпечує конкурентоспроможність бізнесу, активно користуються як великі корпорації, так і невеликі компанії. Папирян Г. Міжнародний аутсорсинг: зарубіжний досвід та перспективи Росії / Г. Папирян // Економічна політика. - 2009. - № 1. - С. 181.

Компаніям не обійтися без послуг HR-аутсорсингу в тих випадках, коли необхідно: позбавити своїх кадрових фахівців від рутинної роботи для вирішення більш важливих завдань; скоротити витрати на адміністративний персонал; швидко запустити новий проект, що вимагає висококласних фахівців; відсутні кваліфіковані фахівці в області кадрового діловодства, розрахунку заробітної плати і т.д. У Росії найчастіше на аутсорсинг віддаються такі HR-функції, як пошук і підбір персоналу, навчання і розвиток кадрів, оцінка і аудит персоналу, кадрове діловодство, нарахування заробітної плати, моніторинг ринку праці, розробка програм мотивації персоналу.

Кадровий аутсорсинг може бути або повним, або частковим - все залежить від потреб компанії, масштабів проекту, що реалізовується (наскільки повно аутсорсинг охоплює кадрові процедури). Можливо не тільки постійний супровід, а й виконання різних підрядних робіт для служби персоналу, що включають, як правило, вузькоспеціалізовані функції, що вимагають висококваліфікованих, але рідкісних фахівців.

Окремим випадком кадрового аутсорсингу є зовнішня кадрова служба, коли відбувається повна передача обов'язків з оформлення і ведення кадрового діловодства компанії. При цьому послуги аутсорсингу на увазі виконання силами агентства кадрового консалтингу ключових завдань і обов'язків менеджера по персоналу в компанії згідно з посадовою інструкцією. У них входить:

Розробка оптимальних принципів кадрової політики і доведення їх до співробітників компанії;

Планування потреби компанії в персоналі та визначення потенційних і фактичних витрат на персонал;

Забезпечення залучення необхідної кількості працівників;

Організація пошуку і підбору персоналу, впровадження процедури взаємодії з підрозділами в процесі пошуку персоналу з урахуванням структури організації та її завдань;

Вибір оптимальних каналів поширення інформації про вакансії (сайти підбору персоналу, друковані видання, тематичні та спецпортали);

Побудова процедури відбору кандидатів за допомогою проведення співбесід і тестування;

Організація і контроль проходження адаптації нового співробітника;

Контроль роботи наставника протягом випробувального періоду;

Залучення нових співробітників в корпоративну культуру і проведення ознайомлення з кадровою політикою компанії;

Обгрунтування і проведення скорочення персоналу;

Дослідження задоволеності персоналу роботою в компанії;

Організація проведення оціночних і атестаційних заходів;

Забезпечення надання зворотного зв'язку співробітникам за результатами оцінки;

Збір і аналіз заявок на навчання від керівників структурних підрозділів, співробітників;

Складання та забезпечення реалізації плану-графіка індивідуального і общефирменного навчання;

Організація загальнофірмових заходів по підтримці корпоративної культури і згуртування колективу;

Проведення обліку особового складу підприємства: прийом, заповнення та зберігання трудових книжок; ведення журналу трудових книжок, ведення особових справ працівників, ознайомлення співробітників з наказами про прийом, звільнення, переміщенні під розпис;

Своєчасне оформлення кадрових наказів про прийом, переміщення, звільнення співробітника і надання в бухгалтерію необхідних відомостей для розрахунку виплат заробітної плати;

Проведення консультації співробітників з питань чинного трудового законодавства.

Швидкому поширенню послуг в сфері HR-аутсорсингу сприяють вигоди, які отримує компанія від застосування цієї бізнес-моделі:

Можливість концентрувати свої ресурси на основному бізнесі;

Можливість залучати кращих фахівців для організації того чи іншого процесу з максимальною ефективністю;

Можливість знизити витрати на власний персонал, отримавши при цьому оперативність і високу якість послуг;

Зовнішній провайдер приймає на себе більшу частину ризиків, пов'язаних з делегованих функцією;

Аутсорсинг будь-яких функцій стимулює процес структуризації та впорядкування фірм з нерозвиненою організаційною структурою.

Крім того, якщо аутсорсингові послуги були надані неякісно, \u200b\u200bзі сторонньою організацією простіше розірвати договір, ніж звільнити штатного співробітника. Клієнт також має право вимагати відшкодування завданих збитків, що виключається при використанні свого персоналу.

Як правило, договір кадрового аутсорсингу укладається строком на рік, вартість його порівнянна з розміром зарплати кваліфікованого фахівця, проте такий вид обслуговування може бути значно вигідніший з економічної точки зору, ніж укладення трудового договору з внутрішнім HR-фахівцем. У таблиці 2 показаний приклад розрахунку вартості утримання власного кадровика і порівняння його з вартістю договору на кадровий консалтинг.

Таблиця 2 - Економічна вигода кадрового консалтингу для компанії

	Приблизні витрати в московській компанії на утримання досвідченого менеджера з персоналу з з / п 45000 рублів на місяць	Витрати на рік, руб.
	Заробітна плата фахівця
	Податки на заробітну плату
	Витрати на навчання, соц пакет і гарантії
	Оплата оренди приміщення для розміщення робочого місця (мінімум робочі 6 кв. М / переговорна 10 кв. М)

	Оплата зв'язку (телефон, Інтернет), в середньому

	Базова вартість кадрового аутсорсингу

	Економія в рік:

Таким чином, в ході кадрового консалтингу здійснюється підбір кадрів, які органічно доповнюють один одного за своїми діловими якостями, відбувається правильний розподіл між ними функцій і повноважень, формується команда людей, які готові працювати разом в рамках здійснюваного ними бізнес-проекту.

По суті, кадровий консалтинг - це якась система діагностики. Система по корекції організаційної структури, культури підприємства, оптимізація соціально-психологічного клімату.

Основна цінність аутсорсингу полягає в тому, що дана технологія дозволяє оптимізувати функціонування організації за рахунок фокусування уваги на основних напрямках діяльності.

Кінцевим результатом діяльності кадрового консультанта є збільшення індивідуальної продуктивності праці кожного працівника, що призводять до збільшення виробничих показників, і, як наслідок, підвищення ефективності діяльності компанії в цілому, а в деяких випадках і створення конкурентних переваг і виведення компанії на новий рівень.

2. Аутсорсинг як спосіб оптимізації адміністративно-управлінських процесів в органах державної влади і місцевого самоврядування

2.1 Особливості та правові основивикористання аутсорсингу в органах державної влади та місцевого самоврядування

В даний час, в світі швидких змін, централізовані вертикальні державні монополії та ієрархічні системи надання послуг та реалізації державної політики, виявляються занадто повільними і неоперативними. Динамічність суспільного життя, поява нових потреб у населення вимагають від усіх владних структур здатності швидко адаптуватися і відповідати на численні виклики, перебудовуючи свою роботу, організаційну структуру і видозмінюючи політику. Лобанов В.В Державне управління та громадська політика: Навчальний посібник / В.В. Лобанов. - СПб .: Пітер, 2005. - С. 271.

Іншими словами, найважливіше значення набуває розробка і впровадження в практику державного і муніципального управління механізмів, що дозволяють в нових умовах найбільш ефективно використовувати нові технології під час здійснення державних і муніципальних функцій і при наданні державних і муніципальних послуг громадянам. Однією з таких технологій і виступає технологія аутсорсингу.

Під аутсорсингом виконання адміністративно-управлінських процесів будемо розуміти передачу виконання адміністративно-управлінського процесу зовнішньої по відношенню до органів державної влади, органам місцевого самоврядування організації на оплатній основі за встановленими нормами і стандартами. Бичкова Н.А. Аутсорсинг як механізм підвищення ефективності місцевого самоврядування / Н.А. Бичкова // Вісник ТГУ. - 2010. - № 1 (81). - С. 108-112.

У дослідженнях, присвячених державному управлінню, використання аутсорсингу в органах державної влади та муніципального управління пов'язано з розширенням взаємодії органів влади з ринковими структурами на основі контрактних відносин з приводу виробництва товарів і послуг для державних і муніципальних потреб. Аутсорсинг виступає в якості стратегії управління та оптимізації діяльності органів влади, що передбачає виведення окремих видів діяльності, які раніше виконувалися органами влади, за рамки їх функціонування шляхом укладення контрактів із зовнішніми виконавцями на конкурсній основі. Фактично аутсорсинг направлений на впорядкування та оптимізацію діючих і перспективних випадків взаємодії органів влади та організацій приватного сектора, що виникають на основі контрактних відносин.

У федеральних правових актах термін «аутсорсинг» з середини 2000-х років почав активно використовуватися у зв'язку з проведенням адміністративної реформи, і перш за все з реалізацією Концепції адміністративної реформи в Російській Федерації в 2006-2010 роках. Відповідно до Концепції розробка і забезпечення застосування принципів і технологій аутсорсингу були однією зі складових оптимізації функцій органів виконавчої влади. На подальше продовження реалізації адміністративної реформи спрямований розділ «Оптимізація функцій державного (муніципального) управління і підвищення ефективності їх забезпечення» Програми Уряду РФ щодо підвищення ефективності бюджетних витрат на період до 2012 року. Про затвердження Програми Уряду РФ щодо підвищення ефективності бюджетних витрат на період до 2012 року: Розпорядження Уряду РФ від 30.06.2010 № 1101-р (ред. Від 07.12.2011) // СЗ РФ від 12.07.2010, № 28, ст. 3720. Відповідно до цього розділу аутсорсинг повинен стати одним з основних напрямків підвищення ефективності діяльності органів виконавчої влади (виконання покладених на них функцій).

Таким чином, з точки зору законодавця, впровадження механізмів аутсорсингу в діяльність органів виконавчої влади має бути спрямована на економію бюджетних витрат в сфері виконання державних функцій, оптимізацію чисельності державних цивільних службовців, підвищення доступності, оперативності та якості адміністративно-управлінських процесів, забезпечення оптимізації діяльності, функцій і структур органів виконавчої влади.

Для цілей практичної реалізації положень Концепції розпорядженням Уряду РФ № 1789-р було схвалено План заходів щодо проведення адміністративної реформи в РФ, Про Концепцію адміністративної реформи в Російській Федерації в 2006 - 2010 года: Розпорядження Уряду РФ від 25.10.2005 № 1789-р (ред . від 10.03.2009) // СЗ РФ від 14.11.2005 № 46, ст. 4720. ряд пунктів якого присвячений впровадженню практики аутсорсингу. Однак впровадження аутсорсингу адміністративно-управлінських процесів вдалося реалізувати лише в окремих федеральних округах і нечисленних суб'єктах РФ. Пов'язано це, перш за все, з відсутністю належного правового регулювання, тому що положення щодо аутсорсингу носять декларативний характер. При цьому необхідно відзначити, що аутсорсинг (при правильній організації даного процесу і наявності належної правової основи) дозволяє скоротити витрати бюджету, підвищити ефективність і якість надання послуг, сфокусувати увагу органів влади на основній діяльності, забезпечити доступність нових технологій і методів управління, скоротити число персоналу , що здійснює забезпечують функції.

В рамках реалізації Програми розроблялися галузеві (відомчі) плани щодо підвищення ефективності бюджетних витрат відповідно до Методичних рекомендацій, затверджених спільним наказом Мінфіну Росії № 182н і Мінекономрозвитку Росії № 674 від 23.12.2010 року, де рекомендувалося включати в відомчі плани заходів по «передачі надання державних послуг (виконання робіт), пов'язаних з реалізацією державних функцій, спеціалізованим організаціям, саморегулівних організацій, розміщення державних замовлень на відповідні послуги (аутсорсинг), оптимізації (скорочення) чисельності державних службовців за рахунок передачі виконання державних функцій на аутсорсинг і переходу до надання послуг в електронній формі ». Про затвердження Методичних рекомендацій з розробки та реалізації галузевих (відомчих) планів підвищення ефективності бюджетних витрат: Наказ Мінфіну РФ № 182н, Мінекономрозвитку РФ № 674 від 23.12.2010.

Однак лише у відомчих планах невеликої кількості федеральних округів є конкретні пропозиції щодо впровадження аутсорсингу, в більшості ж з них містяться лише декларативні положення про необхідність передачі виконання окремих функцій на аутсорсинг без будь-якої деталізації відповідних заходів, або взагалі не згадуються.

Отже, аутсорсинг виконання окремих адміністративно-управлінських процесів здійснюється з метою підвищення ефективності управління, підвищення якості державних і муніципальних послуг, забезпечення доступності сучасних інформаційно-комунікаційних технологій та оптимізації чисельності, складу адміністративного і управлінського персоналу. Багато в чому використання технології аутсорсингу в діяльності органів влади пов'язано з тим, що державні і муніципальні структури стали приділяти більше уваги запозичення ефективних технологій з приватного сектора. Використання технології аутсорсингу дозволяє підвищити ефективність адміністративно-управлінських процесів за рахунок виведення окремих видів діяльності за рамки повноважень органів державної влади та місцевого самоврядування, і укладення контрактів із зовнішніми виконавцями на конкурсній основі. Так, в процесі організації управління персоналом, використання аутсорсингу можливо в наступних напрямках: підбору, набору і оцінка співробітників; контроль рівня підготовки кадрового складу; підвищення кваліфікації та навчання кадрів і т.д.

2. 2 створення центра оцінки управлінських кадрів як механізм оптимізації адміністративно-управлінських процесів державних цивільних і муніципальних службовців

В даний час, в державну цивільну і муніципальної службі виділяють велику кількість проблем, пов'язаних в першу чергу з кадрами: переважання службовців з непрофільним освітою, нестача кваліфікованих кадрів, недоліки в галузі підготовки кадрів. Крім того, неефективність старої системи державного управління в Росії стає бар'єром для стабільного процвітання і розвитку країни, авторитету державної влади в очах народу і, в кінцевому підсумку, іміджу країни на світовій арені. На думку фахівців, багато державних і муніципальних службовців слабо підготовлені для роботи в сучасних умовах, так як їх знання, вміння і навички сформувалися у іншому суспільному середовищі, яка вимагала інших особистісних і ділових якостей.

Очевидно, що не може бути сучасної системи управління державою за старої системи відбору кадрів - просуванні по службі, системі їх мотивації і так далі. Нам необхідна модель управління, заснована на застосуванні найсучасніших технологій. Тому питання підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців є актуальними як ніколи, і тут використання технології аутсорсингу є доцільною і значущою. Шестоперов А.М. Сучасні тенденції використання аутсорсингу в органах державної влади і місцевого самоврядування / А.М. Шестоперов // Державне управління. - 2009. - № 21. - С. 1-6.

Завдання розробки і успішного функціонування ефективної і сучасної системи підбору управлінських кадрів для державної служби є стратегічною для Росії, а в зв'язку з проведенням в країні масштабної антикорупційної роботи ретельний підбір кадрів особливо актуальний. Очевидно, що учасники нової системи управління повинні володіти не тільки необхідними професійними, а й управлінськими компетенціями. Слід зазначити, що з ростом групи посад державної цивільної та муніципальної служби розширюється сфера застосування управлінських компетенцій. З огляду на масштаб і складність завдання, робота по виявленню управлінських компетенцій Компетенції - це набір знань, навичок, особистісних якостей і мотивів, описаних мовою спостережуваного робочого поведінки. вимагає комплексного підходу, ретельного планування і використання кращих світових НR-практик, методів і технологій, що забезпечують об'єктивність оцінок, точність прогнозів потенційної ефективності керівника на новому місці роботи, мінімізацію ризиків при призначеннях.

Оцінка персоналу - це процес визначення ефективності виконання співробітниками організації своїх посадових обов'язків і реалізації організаційних цілей. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практ. Посібник / С.В. Шекшня. - М .: «Інтел-Синтез», 2009. - С. 169.

Накопичений практичний досвід і комплексне дослідження процесів кадрового забезпечення державної і муніципальної служби показує, що найбільш ефективною схемою реалізації проектів оцінки компетенцій державних цивільних і муніципальних службовців в суб'єктах РФ є створення незалежних центрів оцінки.

Таким чином, виникає необхідність передати процедуру оцінки державних і муніципальних службовців стороннім підрядникам - Центру оцінки управлінських кадрів.

Точність оцінок, при оцінці незалежними експертами, забезпечується збалансованою і надійної процедурою і професіоналізмом експертів-спостерігачів, які фіксують ключові характеристики дій учасників. Саму процедуру оцінки проводять спеціально підготовлені експерти, які за родом своєї діяльності не пов'язані з державними структурами.

Стратегічна мета освіти Центру - створення правових та методичних умов здійснення всіх видів оцінки професійних та управлінських компетенцій державних цивільних і муніципальних службовців, а також осіб, які претендують на заміщення посади державної цивільної, муніципальної служби, з метою забезпечення постійного підвищення ефективності та результативності професійної службової діяльності оцінюваних осіб.

Центр повинен здійснювати оцінку ефективності діяльності державних і муніципальних службовців із застосуванням різних сучасних кадрових технологій:

При проведенні конкурсу на заміщення посади державної цивільної та муніципальної служби;

При включенні до кадрового резерву;

При проведенні атестації;

При проведенні кваліфікаційного іспиту на класний чин;

При визначенні пріоритетів системи підготовки та підвищення кваліфікації.

Центр оцінки управлінських кадрів повинен також здійснювати:

Планування та реалізацію заходів щодо навчання та розвитку (як групових, так і індивідуальних);

Аналіз організаційної структури і штатної чисельності персоналу органу державної влади або муніципальної влади, а також бізнес-структур;

Наукову експертизу програм, проектів, рекомендацій.

Результати проведення такої оцінки дозволяють отримати картину компетентності або потенціалу співробітників.

Звісно ж, що найбільш точним і ефективним інструментом оцінки управлінських компетенцій, ділових якостей і управлінського потенціалу службовців і кандидатів, які претендують на посади, в систему кар'єрного планування державних цивільних і муніципальних службовців, - є впровадження технології Ассессмент-центр.

Ассессмент-центр - це технологія, в процесі якої кандидати беруть участь в серії спеціальних випробувань. Отримані результати оцінюються по ряду заздалегідь сформульованих компетенцій (критеріїв). Його особливість полягає в тому, щоб в спеціально змодельованих ситуаціях виявити і оцінити ступінь вираженості у фахівця важливих професійних якостей, необхідних для успішної роботи, дати опис його особистісних особливостей і сформулювати завдання для професійного зростання і навчання.

Використовувані тут сучасні методики оцінки служать ефективним доповненням до працюючих на сьогоднішній день інструментів і процедур в області оцінки управлінських компетенцій державних службовців. Результати оцінки компетенцій не скасовують робочих досягнень співробітників, а розглядаються як важлива додаткова інформація при прийнятті рішень про кадрові призначення, переміщення і т.д. Дані результати інтегруються в систему формування і розвитку кадрового резерву державної і муніципальної служби.

Технології, які використовуються Центром оцінки управлінських кадрів, повинні бути побудовані так, щоб кандидати були оцінені незалежно від чийогось приватного думки або окремого судження, відносно вільно від впливу ситуативних факторів.

Крім того, в органах державної і муніципальної влади оцінюватися повинен не тільки реальний рівень володіння навичками та компетенціями, оцінка повинна давати дані і про те, до яких видів діяльності і на якому рівні співробітник потенційно здатний; оцінюється не тільки кожен з членів організації, але і зв'язки і відносини всередині неї, а також можливості організації в цілому.

Метод ассессмент-центр забезпечує точну і об'єктивну оцінку реальних менеджерських навичок і потенціалу управлінського розвитку співробітників. Відбір перспективних керівників за допомогою ассессмент-центру є одним з найбільш обгрунтованих способів передбачити, наскільки успішний буде той чи інший кандидат на керівній посаді.

Крім того, інтеграція даної технології в систему державної та муніципальної влади дозволить значно спростити внутрішньоструктурну ротацію керівників за рахунок завжди наявної актуальної інформації про рівень розвитку управлінських компетенцій співробітників. Це дозволить прогнозувати ефективність і результативність співробітників, і, крім того, підвищується ефективність програм навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Пропоновані заходи щодо впровадження технології оцінки управлінських компетенцій державних цивільних і муніципальних РФ на базі незалежного Центру оцінки управлінських кадрів включають:

1. Розробку науково-методологічних основ впровадження технології оцінки управлінських компетенцій в систему кар'єрного планування державної служби.

Реалізація даного етапу має на увазі створення матриці «планування заміщень» в органах виконавчої влади (від талановитої молоді і початківців співробітників до управлінських позицій); визначення цільових посад для формування кадрового резерву; планування оптимальної чисельності резервістів під кожну позицію, профілювання посад; формування комплексної моделі управлінських компетенцій керівників в системі державної цивільної та муніципальної служби.

2. Розробку процедури оцінки управлінських компетенцій. В рамках реалізації цього етапу створюються аналітичні кейси, розробляються спеціальні вправи, моделюються управлінські робочі ситуації, в яких виявляються поведінкові індикатори оцінюваних компетенцій, завдання об'єднуються в узгоджену і динамічну процедуру оцінки.

3. Оцінку управлінських компетенцій за технологією Ассессмент-центр. На цьому етапі проводяться оціночні ділові ігри та поглиблені інтерв'ю за компетенціями. За їх результатами формуються інтегральні (по всіх учасниках оцінки) і індивідуальні звіти.

Крім цього, для кожного учасника розробляється індивідуальний план розвитку управлінських компетенцій. Отримання учасниками оцінки розвиваючої зворотного зв'язку підвищує ефективність їх подальшої роботи.

За підсумками оцінки управлінських кадрів Центр готує звіт і рекомендації, в яких міститься:

Оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії;

Оцінка готовності службовця до просування на нову посаду;

Аудит професійних характеристик службовців;

Сильні і слабкі сторони службовців і кандидатів;

Оцінка сумісності співробітників;

Визначення потреби службовців в тренінгах і навчанні;

Призначення по ефективному управлінню персоналом і введенню співробітників в посаду;

Оцінка інтелектуального потенціалу службовців і кандидатів;

Алгоритм формування ефективної команди.

Таким чином, впровадження системи аутсорсингу адміністративно-управлінських процесів в органах державної влади і місцевого самоврядування дозволить оптимізувати функцій кадрової роботи органів державної влади і місцевого самоврядування.

Підводячи підсумок зазначимо, що аутсорсинг в органах державної і муніципальної влади націлений на підвищення ефективності управління, здійснення функцій виконавчо-розпорядчих органів. Особливо актуальний договір аутсорсингу для великих муніципальних утворень з розгалуженою системою управління. У той же час, дана проблематика потребує значних аналітичних зусиль для опрацювання та пошуку шляхів рішень. Проте економічний і політичний ефект від впровадження технології аутсорсингу в частині основних функцій і перегляду підходів до державну цивільну службу може виявитися значним.

Крім того атсорсінг, як соціально обумовлений інститут управління, сприятиме не тільки підвищенню ефективності та оперативності здійснення адміністративних функцій, але і попередження корупції. Наділення приватних організацій-аутсорсеров необхідний досвід з муніципального управління призведе до зростання громадянської активності населений, підвищенню ролі суспільства у вирішенні соціально-актуальних питань. Дані наслідки реалізації муніципального аутсорсингу на практиці - це необхідні умови для розвитку Громадянського суспільства Росії.

висновок

подібні документи

Сутність технології управління людськими ресурсами організації. Концепція кадрового консультування як засобу розвитку організації. Фази соціальної та когнітивної інституціоналізації. Парадигми кадрового консультування, його зміст і принципи.

реферат, доданий 13.06.2010

Процес становлення управлінського консультування в Росії. Передумовами для виникнення і становлення консалтингу. Методи і джерела консалтингу. Умови розвитку ринку консалтингових послуг. Формування попиту на послуги консультування.

курсова робота, доданий 04.11.2015

Концепція кадрового консультування як важливий засіб розвитку організації і одна з технологій управління персоналом. Інструментарій кадрового консультанта. Типи професійної компетентності, вимоги до консультанта з управління персоналом.

контрольна робота, доданий 25.09.2009

реферат, доданий 27.12.2013

курсова робота, доданий 26.12.2015

Вивчення поняття, сутності і значення кадрового консалтингу. Завдання кадрового консалтингу, що стоять перед менеджерами вищої ланки в галузі управління людськими ресурсами. Мета консультантів в галузі управління персоналом. Кадровий консалтинг в РФ.

контрольна робота, доданий 18.06.2014

Інститут муніципальної служби, його структура та зміст, оцінка ролі і значення в суспільстві, значення кадрового забезпечення в процесі управління. Аналіз системи місцевого самоврядування Тазовского району, проблеми кадрового забезпечення та шляхи вирішення.

курсова робота, доданий 21.01.2014

Сутність консалтингу як професійна діяльність в області консультування ключових осіб в ієрархії компаній. Плюси і мінуси зовнішнього консультування динамічних бізнес-структур. Особливості розвитку зовнішнього консалтингу в Російській Федерації.

реферат, доданий 29.11.2016

Класифікація консультаційних послуг і їх взаємозв'язок з іншими діловими послугами. Що таке управлінський консалтинг. Розвиток управлінського консультування. Оцінка ефективності консалтингу клієнтами. Оптимізація діяльності консультантів, приклади.

контрольна робота, доданий 11.03.2010

Управлінське консультування: поняття та принципи. Наукові принципи і сучасні моделі консультування. Стан Російського консалтингу. Сучасні інновації в консалтингу. Проблеми управлінського консалтингу. Сертифікація в консалтингу.