โครงสร้างพื้นฐานการทำงาน โครงสร้างองค์กรของการจัดการ ประเภทของโครงสร้างองค์กร

สำหรับ โครงสร้างการจัดการการทำงานลักษณะเฉพาะคือการสร้างหน่วยโครงสร้างซึ่งแต่ละหน่วยมีงานเฉพาะและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน (รูปที่ 2.5) ในโครงสร้างนี้ หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่ง ตลอดจนผู้ดำเนินการ มีความเชี่ยวชาญในการดำเนินการ บางชนิด กิจกรรมการจัดการ(ฟังก์ชั่น). มีการสร้างเครื่องมือของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบงานเฉพาะด้านเท่านั้น

ข้าว. 2.5. โครงสร้างการทำงานของการจัดการองค์กร

โครงสร้างการทำงานของการจัดการอยู่บนพื้นฐานของหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การดำเนินการตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในความสามารถเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับหน่วยงาน

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการการทำงาน:

ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ

ความเชี่ยวชาญเฉพาะของแผนกในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการบางประเภท การกำจัดการทำซ้ำ ประสิทธิภาพของงานการจัดการสำหรับแต่ละบริการ

ข้อเสียของประเภทนี้ โครงสร้างองค์กร:

การละเมิดหลักการของการจัดการที่เต็มเปี่ยมหลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชา;

ขั้นตอนยาวสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างๆ

ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงาน เนื่องจากนักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

ความไม่สอดคล้องกันและการทำซ้ำของคำสั่งและคำสั่งที่นักแสดงได้รับ;

ผู้จัดการสายงานและหน่วยงานแต่ละหน่วยงานพิจารณาว่างานของตนมีความโดดเด่น โดยประสานงานกับเป้าหมายโดยรวมที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรได้ค่อนข้างน้อย

ตัวอย่างเช่น ใน OJSC "AVTOVAZ" โครงสร้างการจัดการการทำงานที่ใช้ในโครงสร้างทั่วไป อุตสาหกรรมเสริม การสร้างเครื่องมือกล ตัวอย่างของโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้แสดงในรูปที่ 2.6.

ข้าว. 2.6. ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

ในระดับหนึ่ง โครงสร้างการจัดการพนักงานเชิงเส้นและหน้าที่เชิงเส้นที่เรียกว่า ซึ่งจัดให้มีการแบ่งหน้าที่ของแรงงานบริหารในแผนกต่างๆ ในระดับต่าง ๆ ด้วยการผสมผสานหลักการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ มีส่วนในการกำจัด ข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นและการทำงาน ในกรณีนี้ หน่วยงานสามารถดำเนินการตัดสินใจได้ผ่านผู้จัดการสายงาน (ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้น) หรือภายในขอบเขตของอำนาจพิเศษที่ได้รับมอบหมาย ให้นำไปบริการเฉพาะทางหรือนักแสดงแต่ละคนในระดับที่ต่ำกว่า (ภายใต้เงื่อนไข) ของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง)

ที่แกนกลาง โครงสร้างการบริหารสายงานมีโครงสร้างเชิงเส้น แต่ภายใต้ผู้จัดการสายงานจะมีการสร้างหน่วยพิเศษ (บริการสำนักงานใหญ่) ซึ่งเชี่ยวชาญในการทำหน้าที่จัดการบางอย่าง (รูปที่ 2.7) บริการเหล่านี้ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ แต่ให้บริการเฉพาะผู้เชี่ยวชาญด้วยผลงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นโดยผู้จัดการสายงานในหน้าที่ของตนเท่านั้น กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานในเงื่อนไขเหล่านี้จะลดลงเพื่อค้นหาตัวเลือกที่มีเหตุผลที่สุดสำหรับการแก้ปัญหา การตัดสินใจขั้นสุดท้ายและการถ่ายโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อดำเนินการจะดำเนินการโดยผู้จัดการสายงาน ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการประเภทนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาจะยังคงอยู่ งานสำคัญของผู้จัดการสายงานในกรณีนี้คือการประสานงานการดำเนินการของบริการที่ใช้งานได้ (ลิงก์) และชี้นำให้สอดคล้องกับผลประโยชน์ทั่วไปขององค์กร

ข้าว. 2.7. โครงสร้างสายงานการบริหารองค์กร

ตรงกันข้ามกับพนักงานสายใน โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นโครงสร้างทั่วไปที่สุดของประเภทลำดับชั้น ซึ่งยังคงใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก อิงตามหน่วยการทำงานที่สามารถสั่งงานในระดับที่ต่ำกว่าได้ แต่ไม่ใช่ทั้งหมด แต่อยู่ในประเด็นที่จำกัดซึ่งกำหนดโดยความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

พื้นฐานของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นถูกสร้างขึ้นนอกเหนือจากหลักการเชิงเส้นของการจัดการโดยความเชี่ยวชาญของกิจกรรมการจัดการในระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การวิจัยและพัฒนา การผลิต การเงินและเศรษฐศาสตร์ บุคลากร ฯลฯ ) .

องค์กรต่าง ๆ ที่ยังคงความแข็งแกร่งและความเรียบง่ายของโครงสร้างเชิงเส้นที่ก่อตัวขึ้นตามหลักการเชิงเส้นตรง กลับได้รับศักยภาพการจัดการที่เชี่ยวชาญและให้ประสิทธิผลสูง การแยกสายงานออกจากการแก้ไขงานการจัดการองค์กรทำให้สามารถเพิ่มขนาดของกิจกรรมได้อย่างรวดเร็วและด้วยเหตุนี้จึงตระหนักถึงผลในเชิงบวกที่ได้รับ ประสิทธิภาพของหน้าที่การจัดการโดยพิจารณาจากความแตกต่างและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของการจัดการทำให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตของคุณภาพการจัดการของทั้งองค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุมแผนกสายงาน และการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

ออกอากาศ การจัดการปัจจุบันให้หัวหน้าแผนกสายงานและส่วนหน้าที่ของกิจกรรมการจัดการขององค์กรโดยรวมช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่ามีปฏิสัมพันธ์ที่มีเหตุผลมากที่สุดกับสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นครั้งแรกที่โครงสร้างองค์กรได้รับศักยภาพเชิงกลยุทธ์และการจัดการ - เงื่อนไขสำหรับการดำเนินการ

ข้อได้เปรียบที่แน่นอนของโครงสร้างองค์กรที่พิจารณาคือความยืดหยุ่น องค์กรเชิงเส้นตรงให้โอกาสเพียงพอสำหรับการปรับโครงสร้างแผนกเชิงเส้นในขณะที่องค์กรพัฒนา การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องแยกออกจากกัน ด้วยการขยายตัวขององค์กร "ชุด" ของแผนกการทำงานและเนื้อหาของงานที่ดำเนินการก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ดังนั้นในช่วงที่ผ่านมา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงมีปฏิสัมพันธ์ค่อนข้างอ่อนแอกับหน่วยงานขององค์กรแรงงานและ ค่าจ้างปัจจุบันหน่วยงานเหล่านี้หลอมรวมเป็น .มากขึ้น บริการเดียวการบริหารงานบุคคลของบริษัท

ดังนั้น ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ได้แก่:

การกระตุ้นธุรกิจและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในเงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการนี้

การตอบสนองการผลิตในระดับสูงขององค์กร เนื่องจากสร้างขึ้นจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่แคบของการผลิตและคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามในพื้นที่การทำงาน

ปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรมในพื้นที่ทำงาน

แม้จะมีการกระจายโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นที่กว้างที่สุด แต่เราสังเกตเห็นข้อบกพร่องที่สำคัญในเวลาเดียวกัน:

ความไม่ชัดเจนของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นเพื่อการพัฒนาองค์กร: แผนกต่างๆ อาจสนใจในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของท้องถิ่นในระดับที่มากกว่าทั้งองค์กรโดยรวม กล่าวคือ การกำหนดเป้าหมายของตนเองเหนือเป้าหมายของทั้งองค์กร ;

ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและปฏิสัมพันธ์ในระดับแนวนอนระหว่างแผนกต่างๆ

ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของหัวหน้าองค์กรและเจ้าหน้าที่ของเขาเนื่องจากความจำเป็นในการประสานงานการดำเนินการของบริการด้านการทำงานต่างๆ

ระบบปฏิสัมพันธ์แนวตั้งที่พัฒนามากเกินไป

สูญเสียความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ของพนักงานในการบริหารงานอันเนื่องมาจากการใช้กฎเกณฑ์และขั้นตอนที่เป็นทางการ

การตอบสนองเชิงนวัตกรรมและผู้ประกอบการที่อ่อนแอขององค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการองค์กรดังกล่าว

การตอบสนองที่ไม่เพียงพอต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก

ความยากและการชะลอตัวในการถ่ายโอนข้อมูลซึ่งส่งผลต่อความเร็วและเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการถึงนักแสดงจะยาวเกินไป ซึ่งทำให้การสื่อสารทำได้ยาก

ชื่อเปรียบเทียบของตำแหน่งของโครงสร้างประเภทลำดับชั้น - "ช่องโหว่ของผู้จัดการ" - หมายความว่าความสนใจภายในของแต่ละแผนกมักจะขัดแย้งกับผลประโยชน์ขององค์กรและเป็นเรื่องยากมากที่จะเข้าใจว่ากำลังทำอะไรอยู่ในแต่ละบุคคล แผนกการจัดการและหัวหน้าแผนกแต่ละคนมักจะซ่อนสิ่งที่กำลังทำอยู่ใน "ครัว" ของเขาอย่างระมัดระวัง

ข้อเสียอย่างหนึ่งของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคือ "ผลกระทบจากคอขวด" สาระสำคัญของมันคือการพัฒนาความสัมพันธ์ในแนวดิ่งที่โดดเด่นภายในกรอบของแนวทางการทำงานซึ่งทำให้เกิดการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับต่าง ๆ ขององค์กรไปสู่ผู้นำหลัก ด้วยเหตุนี้ ความพยายามของผู้จัดการที่จะมุ่งความสนใจไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์จึงจมอยู่ในการปฏิบัติงานหรือผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันไป และนี่ไม่ใช่ความผิดของผู้นำ แต่เป็นข้อบกพร่องของระบบองค์กรที่ใช้

จากข้อเสียทั้งหมดข้างต้น สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาว่าภายใต้เงื่อนไขใดที่ปรับให้เรียบ:

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงมีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยที่เครื่องมือการจัดการทำงานเป็นกิจวัตร เกิดขึ้นซ้ำๆ และไม่ค่อยเปลี่ยนแปลงงานและหน้าที่ กล่าวคือ ในองค์กรที่ทำงานในเงื่อนไขของการแก้ปัญหาการจัดการมาตรฐาน

ข้อดีของโครงสร้างเหล่านี้แสดงออกมาในการจัดการองค์กรที่มีการผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่ ในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด

มีประสิทธิภาพมากที่สุดภายใต้กลไกทางเศรษฐกิจของประเภทต้นทุน เมื่อการผลิตมีความอ่อนไหวต่อความก้าวหน้าน้อยที่สุดในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จในองค์กรที่ทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคง

สำหรับเงื่อนไขสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพขององค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการการทำงานเชิงเส้นตรง สิ่งสำคัญคือต้องมีเอกสารด้านกฎระเบียบและข้อบังคับที่กำหนดความสอดคล้องระหว่างความรับผิดชอบและอำนาจของผู้จัดการในระดับและแผนกต่างๆ การปฏิบัติตามมาตรฐานการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้จัดการคนแรกและเจ้าหน้าที่ของพวกเขาซึ่งสร้างกระแสข้อมูลอย่างมีเหตุผลกระจายอำนาจการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานของแผนกต่างๆ

ใน OAO AVTOVAZ ประเภทพื้นฐานของโครงสร้างการจัดการ ซึ่งแบ่งตามแผนกโครงสร้างส่วนใหญ่ ยังคงเป็นแบบเชิงเส้น ตัวอย่างของโครงสร้างการควบคุมเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นแสดงในรูปที่ 2.8.

ข้าว. 2.8. ตัวอย่างของโครงสร้างการควบคุมเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ในอดีตและในเชิงตรรกะ ความสำคัญของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงในการพัฒนาระบบเศรษฐกิจแทบจะประเมินค่าสูงไปไม่ได้ ในกรณีนี้องค์กรจะทดสอบความสามารถในการสร้างการผลิตจำนวนมาก และความสัมพันธ์แบบ "หัวหน้า-รอง" ถูกทำให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก

บริษัทอเมริกัน เจเนอรัล มอเตอร์ส เป็นหนึ่งในองค์กรแรกๆ ที่สามารถเอาชนะข้อจำกัดของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นได้ ในเงื่อนไขของการผลิตที่หลากหลาย ได้มีการตัดสินใจขยายความเป็นอิสระของหน่วยงานขนาดใหญ่อย่างมีนัยสำคัญ และให้สิทธิ์พวกเขาในการตอบสนองต่อสภาวะตลาดด้วยตนเอง โดยเปลี่ยนให้เป็น "ศูนย์กำไร" การตัดสินใจในการจัดการที่กล้าหาญนี้ได้รับการเสนอและดำเนินการโดยประธานบริษัท A. Sloan ซึ่งเรียกโครงสร้างใหม่นี้ว่า "การกระจายอำนาจด้วยการประสานงาน" ในอนาคตโครงสร้างองค์กรดังกล่าวเรียกว่าการแบ่งส่วน

โครงสร้างกอง (แผนก)- โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นที่มีความหลากหลายสมบูรณ์แบบที่สุด บางครั้งอาจพิจารณาถึงบางอย่างระหว่างโครงสร้างระบบราชการ (กลไก) และโครงสร้างแบบปรับตัวได้ ในบางกรณี โครงสร้างเหล่านี้สามารถพบได้ในวรรณคดีภายใต้ชื่อ "โครงสร้างเศษส่วน"

โครงสร้างเชิงหารเกิดขึ้นจากปฏิกิริยาต่อข้อบกพร่องของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ความจำเป็นในการปรับโครงสร้างองค์กรเกิดจากการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดขององค์กร ความซับซ้อน กระบวนการทางเทคโนโลยี, ความหลากหลายและความเป็นสากลของกิจกรรม ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการแผนกต่างๆ ขององค์กรที่ห่างไกลหรือต่างกันตามภูมิศาสตร์จากศูนย์เดียว

โครงสร้างกอง- โครงสร้างเหล่านี้เป็นโครงสร้างตามการจัดสรรการผลิตอัตโนมัติขนาดใหญ่และหน่วยเศรษฐกิจ (แผนก, แผนก) และระดับการจัดการที่สอดคล้องกันโดยมีข้อกำหนดของการดำเนินงานและความเป็นอิสระในการผลิตให้กับหน่วยงานด้วยการโอนความรับผิดชอบในการทำกำไรให้อยู่ในระดับนี้ .

สาขา (แผนก) เป็นสินค้าขององค์กรและหน่วยตลาดที่มีแผนกการทำงานที่จำเป็นของตนเอง

แผนกได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์และผลกำไรบางอย่างอันเป็นผลมาจากการที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรได้รับการปล่อยตัวสำหรับงานเชิงกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการของการจัดการมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือการดำเนินกิจกรรมในพื้นที่หนึ่งและแยกออกจาก ระดับยุทธศาสตร์รับผิดชอบต่อการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรโดยรวม ตามกฎแล้วผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีหน่วยงานส่วนกลางไม่เกิน 4-6 หน่วย องค์กรปกครองสูงสุดขององค์กรขอสงวนสิทธิ์ในการควบคุมอย่างเข้มงวดในประเด็นขององค์กรในด้านกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา การเงิน การลงทุน ฯลฯ ดังนั้น โครงสร้างการแบ่งกลุ่มมีลักษณะเฉพาะโดยการผสมผสานการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบรวมศูนย์ในระดับบนของการจัดการและ กิจกรรมกระจายอำนาจของแผนกต่างๆ ในระดับที่ดำเนินการจัดการการปฏิบัติงานและมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำกำไร ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนความรับผิดชอบในการทำกำไรไปยังระดับของหน่วยงาน (แผนก) พวกเขาเริ่มถูกมองว่าเป็น "ศูนย์กำไร" โดยใช้อิสระที่ได้รับเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ในการเชื่อมต่อกับสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น โครงสร้างการจัดการแบบกองพลมักเข้าใจว่าเป็นการรวมกันของการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการจัดการแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงรักษาการประสานงานและการควบคุม) หรือตามคำแถลงของ A. Sloan ว่าเป็น "การกระจายอำนาจที่มีการประสานงาน"

วิธีการแบบแบ่งส่วนทำให้เกิดการเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค ซึ่งช่วยเร่งการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีนัยสำคัญ

โครงสร้างแผนกมีลักษณะตามความรับผิดชอบของหัวหน้าแผนกอย่างเต็มที่สำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของแผนกที่พวกเขาเป็นหัวหน้า ในเรื่องนี้สถานที่ที่สำคัญที่สุดในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ได้ถูกครอบครองโดยหัวหน้าหน่วยงาน แต่โดยหัวหน้าแผนกการผลิต

โครงสร้างองค์กรตามแผนกดำเนินการตามหลักการสามประการ:

ร้านขายของชำ - คำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้

โดยการกำหนดเป้าหมายผู้บริโภคเฉพาะ

ภูมิภาค - ขึ้นอยู่กับพื้นที่ที่ให้บริการ

โครงสร้างการแบ่งมีสามประเภท:

โครงสร้างการผลิตแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างองค์กรมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภค

โครงสร้างส่วนภูมิภาค

ด้วยโครงสร้างผลิตภัณฑ์แบบแบ่งกลุ่ม อำนาจในการจัดการการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการจะถูกโอนไปยังผู้จัดการคนหนึ่งที่รับผิดชอบ สายพันธุ์นี้ผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 2.9)

ข้าว. 2.9. โครงสร้างการแบ่งสินค้า

หัวหน้าฝ่ายบริการด้านการทำงาน (การผลิต การจัดหา ด้านเทคนิค การบัญชี การตลาด ฯลฯ) ต้องรายงานต่อผู้จัดการเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นี้

องค์กรที่มีโครงสร้างนี้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพการแข่งขัน เทคโนโลยี และความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว กิจกรรมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทอยู่ภายใต้การดูแลของคนคนหนึ่งซึ่งช่วยปรับปรุงการประสานงานของงาน

ข้อเสียเปรียบที่เป็นไปได้ของโครงสร้างผลิตภัณฑ์คือการเพิ่มขึ้นของต้นทุนเนื่องจากงานประเภทเดียวกันซ้ำกันสำหรับ ประเภทต่างๆสินค้า. แผนกผลิตภัณฑ์แต่ละแผนกมีแผนกการทำงานของตนเอง

ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์ใน OAO AVTOVAZ คือบริการของรองประธานฝ่ายพัฒนาด้านเทคนิค ซึ่งรวมถึง: ศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิค (กทช.) ซึ่งรับประกันการสร้างและการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่และทันสมัย การผลิต อุปกรณ์เทคโนโลยี(PTO) ซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์เครื่องมือกล การผลิตแม่พิมพ์และแม่พิมพ์ (PPSh) ซึ่งผลิตเครื่องมือ (รูปที่ 2.10)

ข้าว. 2.10. ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งสินค้า

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผู้บริโภค แผนกย่อยจะถูกจัดกลุ่มตามผู้บริโภคจำนวนหนึ่ง (เช่น อุตสาหกรรมกองทัพและพลเรือน ผลิตภัณฑ์สำหรับวัตถุประสงค์ทางอุตสาหกรรมและวัฒนธรรม) จุดประสงค์ของโครงสร้างองค์กรนี้คือ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเฉพาะกลุ่ม เช่นเดียวกับองค์กรที่ให้บริการเพียงกลุ่มเดียว ตัวอย่างขององค์กรที่ใช้โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผู้บริโภคคือธนาคารพาณิชย์ กลุ่มผู้บริโภคบริการหลักในกรณีนี้คือ: ลูกค้ารายบุคคล, องค์กร, ธนาคารอื่น, องค์กรทางการเงินระหว่างประเทศ

หากกิจกรรมขององค์กรกระจายไปทั่วหลายภูมิภาคที่จำเป็นต้องใช้ กลยุทธ์ต่างๆดังนั้นจึงแนะนำให้สร้างโครงสร้างการจัดการแบบกองพลตามหลักอาณาเขต กล่าวคือ ใช้ โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาค(รูปที่ 2.11). กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่งควรอยู่ภายใต้ผู้นำที่เหมาะสม รับผิดชอบในองค์กรปกครองสูงสุดขององค์กร โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาคช่วยอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับประเพณีท้องถิ่น ลักษณะเฉพาะของกฎหมาย และสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค การแบ่งดินแดนสร้างเงื่อนไขสำหรับการเตรียมการ ผู้บริหารหน่วยงาน (ดิวิชั่น) โดยตรง ณ ที่เกิดเหตุ

ข้าว. 2.11. โครงสร้างส่วนภูมิภาค

ตัวอย่างของโครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาคเฉพาะที่ใช้งานที่ JSC AVTOVAZ ในระบบสำหรับการจัดการวัสดุสิ้นเปลืองไปยังตลาดภายในประเทศแสดงในรูปที่ 2.12.

ข้าว. 2.12. ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาคของ JSC AVTOVAZ

ในขณะที่องค์กรต่างๆ พัฒนาด้วยการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยของบรรษัทระดับชาติให้กลายเป็นองค์กรข้ามชาติ ความสำเร็จของบรรษัทเหล่านี้ในระดับสูงสุดของการพัฒนาจะนำไปสู่การสร้างบรรษัทระดับโลก ซึ่งโครงสร้างการแบ่งแยกจะแปรสภาพเป็นองค์กรระหว่างประเทศและข้ามชาติ . ในกรณีนี้องค์กรเลิกพึ่งพากิจกรรมภายในประเทศปรับโครงสร้างตัวเองในลักษณะที่ การดำเนินงานระหว่างประเทศครองตลาดระดับประเทศ

เป็นไปได้ที่จะแยกแยะความแตกต่างของโครงสร้างการแบ่งส่วนระหว่างประเทศที่พบได้บ่อยที่สุด ซึ่งอิงตามแนวทางระดับโลก

ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นทั่วโลก (สินค้าโภคภัณฑ์)โครงสร้างที่ยึดตามโครงสร้างแบบแบ่งส่วนที่มีส่วนตามผลิตภัณฑ์ ซึ่งแต่ละส่วนทำงานอย่างอิสระสำหรับตลาดโลกทั้งหมด แสดงไว้ในรูปที่ 2.13. โครงสร้างนี้ใช้โดยองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายซึ่งมีความแตกต่างกันอย่างมากในด้านเทคโนโลยีการผลิต วิธีการทางการตลาด ช่องทางการจัดจำหน่าย ฯลฯ ซึ่งใช้ได้กับองค์กรที่ความแตกต่างระหว่างประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นมีความสำคัญมากกว่าความแตกต่างระหว่างภูมิภาค ที่ขายสินค้าเหล่านี้ โครงสร้างประเภทนี้มีส่วนช่วยในการวางแนวสากลขององค์กร แต่มีลักษณะ (แม้ว่าจะเหมือนกับโครงสร้างการแบ่งประเภทอื่น ๆ ) โดยการลดการประสานงานระหว่างแผนกต่างๆขององค์กรและการทำซ้ำของกิจกรรมที่เพิ่มขึ้น

ข้าว. 2.13. โครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นทั่วโลก (สินค้าโภคภัณฑ์)

โครงสร้างภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลกยังยึดตามโครงสร้างแบบแบ่งส่วนโดยใช้หลักภูมิศาสตร์การก่อสร้าง (รูปที่ 2.14) และตลาดระดับประเทศก็ถือเป็นหนึ่งในภาคส่วนด้วย ส่วนภูมิภาค. เป็นการเหมาะสมที่สุดที่จะใช้โครงสร้างประเภทนี้โดยองค์กรที่ความแตกต่างในระดับภูมิภาคมีความสำคัญพื้นฐาน บ่อยครั้ง โครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลกถูกใช้ในอุตสาหกรรมที่มีผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างช้าๆ (เครื่องดื่ม เครื่องสำอาง อาหาร ผลิตภัณฑ์น้ำมัน) ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าวอยู่ในการเชื่อมต่อระหว่างกันอย่างใกล้ชิดของภูมิภาคทางภูมิศาสตร์และการประสานงานของกิจกรรมภายในพวกเขา และข้อเสียอยู่ในการประสานงานที่ไม่ดีของงานของแต่ละหน่วยงานและการทำซ้ำในระดับสูงของกิจกรรมของพวกเขา

ข้าว. 2.14. โครงสร้างภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลก

โครงสร้างแบบผสม (ไฮบริด)โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพร้อมกับการเน้นที่ผลิตภัณฑ์เฉพาะ (ภูมิภาค, หน้าที่), ลิงก์โครงสร้างของประเภทอาณาเขตและหน้าที่ (ผลิตภัณฑ์และการทำงานหรืออาณาเขตและผลิตภัณฑ์) ถูกสร้างขึ้น โครงสร้างประเภทนี้เกิดขึ้นเนื่องจากแต่ละโครงสร้างข้างต้นสามารถสังเกตได้แข็งแรงและ ด้านที่อ่อนแอ. ไม่มีโครงสร้างองค์กรใดที่ถือว่าสมบูรณ์แบบ โครงสร้างองค์กรของการจัดการต้องสอดคล้องกับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงานขององค์กร และค่อนข้างซับซ้อนและหลากหลายสำหรับวัตถุทางเศรษฐกิจขนาดใหญ่ และไม่สามารถเพียงพอกับโครงสร้างองค์กรใด ๆ ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ปัจจุบัน โครงสร้างแบบผสมเป็นที่นิยมอย่างมากในหมู่บริษัทข้ามชาติของอเมริกา (โดยเฉพาะบริษัทที่มีกิจกรรมหลากหลายสูง)

สรุปการพิจารณาโครงสร้างกองพล ควรสังเกตข้อดี ข้อเสีย และเงื่อนไขมากที่สุด การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ. ข้อดีของโครงสร้างประเภทนี้คือ:

การใช้โครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มช่วยให้องค์กรสามารถให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ ผู้บริโภค หรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ได้มากเท่าที่องค์กรเฉพาะทางขนาดเล็กจ่าย ส่งผลให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง เงื่อนไข;

โครงสร้างการจัดการประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร (การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะประเภท ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะ ความอิ่มตัวของตลาดภูมิภาคเฉพาะด้วยสินค้า);

การลดความซับซ้อนในการจัดการที่ผู้จัดการอาวุโสต้องเผชิญ

สาขา การจัดการการดำเนินงานจากยุทธศาสตร์ส่งผลให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมุ่งเน้นที่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ

การโอนความรับผิดชอบต่อผลกำไรไปยังระดับของแผนก การกระจายอำนาจการตัดสินใจในการจัดการการปฏิบัติงาน

ปรับปรุงการสื่อสาร

การพัฒนาความกว้างของความคิด ความยืดหยุ่นในการรับรู้ และจิตวิญญาณของผู้ประกอบการของหัวหน้าแผนก (แผนก)

ในขณะเดียวกันควรเน้นข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรประเภทที่พิจารณา:

โครงสร้างการจัดการแบบกองพลนำไปสู่การเติบโตของลำดับชั้น กล่าวคือ แนวดิ่งของการจัดการ พวกเขาต้องการให้มีการจัดการระดับกลางเพื่อประสานงานการทำงานของแผนก กลุ่ม ฯลฯ

ตรงกันข้ามกับเป้าหมายของแผนกต่างๆ กับเป้าหมายทั่วไปของการพัฒนาองค์กร ความคลาดเคลื่อนระหว่างความสนใจของ "ยอด" และ "จุดต่ำสุด" ในลำดับชั้นหลายระดับ

ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างแผนก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ทรัพยากรหลักที่กระจายจากส่วนกลางขาดแคลน

การประสานงานต่ำของกิจกรรมของแผนก (แผนก) บริการสำนักงานใหญ่มีการแยกส่วนความสัมพันธ์ในแนวนอนอ่อนแอลง

การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ, ไม่สามารถใช้ทรัพยากรได้อย่างเต็มที่เนื่องจากการมอบหมายทรัพยากรให้กับหน่วยงานเฉพาะ;

การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องมือการบริหารเนื่องจากการทำซ้ำหน้าที่เดียวกันในแผนกและการเพิ่มจำนวนบุคลากรที่สอดคล้องกัน

ความยากลำบากในการควบคุมจากบนลงล่าง

ลำดับชั้นหลายระดับและภายในแผนก (แผนก) เอง ผลกระทบของข้อบกพร่องทั้งหมดของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น

ข้อจำกัดที่เป็นไปได้ การพัฒนาอาชีพผู้เชี่ยวชาญของแผนกต่างๆ เนื่องจากทีมงานมีขนาดไม่ใหญ่เท่ากับกรณีการใช้โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงในระดับองค์กร

ควรสังเกตว่าการใช้โครงสร้างการจัดการแบบกองพลอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กรขนาดใหญ่ด้วยการขยายการผลิตและการดำเนินธุรกิจ ในองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ในองค์กรที่มีการผลิตที่มีความหลากหลายสูง ในองค์กรที่มีการผลิต ขึ้นอยู่กับความผันผวนเล็กน้อยในสภาวะตลาด โดยมีการเจาะองค์กรเข้าสู่ตลาดต่างประเทศอย่างเข้มข้น

การมีอยู่ของโครงสร้างแบบหารหลายแบบเกิดจากสภาวะที่เป็นไปได้หลายประการของวัตถุทางเศรษฐกิจภายใต้เงื่อนไขการผลิตอินพุตและเอาต์พุตที่แตกต่างกัน และข้อจำกัดทางธุรกิจ

เป็นเรื่องยากมากที่จะพบกับสถานการณ์ที่โครงสร้างองค์กรของประเภทที่ต้องการจะถูกสร้างขึ้นทันที สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อจัดระเบียบองค์กรใหม่ทั้งหมดหรือด้วยกระบวนการจำลองโครงสร้างการผลิตและโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน

อย่างไรก็ตาม เราสังเกตว่าการปรับโครงสร้างโครงสร้างเกิดขึ้นเมื่อปัญหาการจัดการสร้าง "มวลวิกฤต" และต้องได้รับการแก้ไขด้วยวิธีการใดๆ นี่เป็นแรงผลักดันสำหรับการเริ่มต้นการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการของโครงสร้างใหม่ผ่านการเปลี่ยนแปลงที่นุ่มนวลหรือผ่านการปรับโครงสร้างใหม่อย่างหนัก

ประสบการณ์ที่สั่งสมมาในทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดระเบียบโครงสร้างการจัดการใหม่แสดงให้เห็นว่าความเป็นไปได้ในการย้ายไปยังองค์กรแบบแบ่งกลุ่มนั้นพิจารณาจากศักยภาพขององค์กรและบ่งบอกถึงการมีอยู่ของตลาดหลายแห่งที่มีความเฉพาะเจาะจงต่างกัน กระบวนการเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นเมื่อโครงสร้างก่อนหน้านี้สะสมปัญหาที่ยังไม่ได้แก้ไขจำนวนเพียงพอ และการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งถัดไปย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ โครงสร้างกองยังอาจมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรจึงเป็นกระบวนการที่เป็นธรรมชาติ จำเป็นและต่อเนื่องสำหรับทุกองค์กร โดยทุกอย่างถูกกำหนดโดยสถานการณ์เฉพาะ เป้าหมาย ค่านิยม ประสบการณ์ ความรู้ของผู้จัดการ ความคุ้นเคยกับแบบจำลองทางทฤษฎีให้แนวคิดเกี่ยวกับระบบโครงสร้างองค์กร ซึ่งแต่ละบริษัทจะพบรูปแบบการเริ่มต้นที่สะดวกที่สุดสำหรับตัวเอง

ตามที่ระบุไว้ในงาน ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพื้นฐานสำหรับการสร้างและพัฒนาระบบใด ๆ คือแบบจำลองเชิงเส้นพร้อมการกระจายความสัมพันธ์ตามหน้าที่ อย่างไรก็ตาม ตามทฤษฎีการจัดการแล้ว การพึ่งพาอาศัยกันนั้นถูกบันทึกไว้ ยิ่งระบบการจัดการมีความซับซ้อนเชิงโครงสร้างมากเท่าไร ก็ยิ่งจัดระเบียบและควบคุมกระแสการจัดการได้ง่ายขึ้นเท่านั้น ในเรื่องนี้การแยกความแตกต่างระหว่างโครงร่างสำหรับการจัดความสัมพันธ์ระหว่างชุดขององค์ประกอบของระบบ (เช่นแผนผังเชิงเส้นตรง, เชิงเส้นตรง, หาร, ฟังก์ชัน ฯลฯ ) ควรสังเกตว่ามีแนวโน้มใหม่ในการสร้างโครงสร้างที่สอดคล้อง สู่การเปลี่ยนแปลงหลักการทำงานของระบบเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิผล

เนื่องจากโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นตรงและแบบแบ่งกลุ่มนั้นพบได้บ่อยที่สุดในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ รวมถึงโครงสร้างรัสเซีย เราจะทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจหลัก สิ่งนี้จะช่วยให้ไม่เพียงชี้แจงจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างเหล่านี้ แต่ยังกำหนดการประเมินทั่วไปและบทบาทในการพัฒนาองค์กรที่มีประสิทธิภาพ (ตารางที่ 2.4)

ตาราง 2.4 การวิเคราะห์เปรียบเทียบ ลักษณะทางเศรษฐกิจโครงสร้างองค์กร

ดังนั้นการใช้โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นและการแบ่งส่วนขององค์กรอย่างแพร่หลายจึงค่อนข้างสมเหตุสมผล โครงสร้างเหล่านี้ค่อนข้างปรับได้ แข็งปานกลาง และเสถียร ทำให้ใช้งานได้หลากหลายคุณภาพ ผู้บริหารและสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตอย่างมืออาชีพ

เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรดังกล่าวจะต้องสันนิษฐานถึงความเป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างโดยทันที ทั้งภายใต้เงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก และในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในทีมผู้บริหารหรือเป้าหมาย

ให้เราพิจารณากระบวนการวิวัฒนาการจากโครงสร้างที่ง่ายที่สุด (เชิงเส้น) ไปจนถึงการแบ่งส่วนจากมุมมองของผลกระทบของปัจจัยภายนอกและภายในและการระบุรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

ดังที่เราได้กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ คุณลักษณะหนึ่งของโครงสร้างการแบ่งกลุ่มของการวางแนวผลิตภัณฑ์คือการทำซ้ำฟังก์ชันกับพื้นหลังของการขยายอำนาจของหัวหน้าแผนกขาย โครงสร้างนี้ปรับปรุงการตอบสนองของระบบต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดรองในท้องถิ่นโดยการลดสายการบังคับบัญชาและการเพ่งสมาธิ ข้อมูลการดำเนินงานในศูนย์การตัดสินใจ ห่วงโซ่ของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรระหว่างการเปลี่ยนจากปกติ (โครงสร้างการทำงาน) ไปเป็นโครงสร้างการแบ่งส่วนสามารถอธิบายได้โดยเริ่มต้น ตัวอย่างเช่น โครงสร้างการทำงานและโครงสร้างส่วนสุดท้าย (รูปที่ 2.15-2.17)

ข้าว. 2.15. โครงสร้างการทำงานขององค์กร

ข้าว. 2.16. โครงสร้างกองขององค์กร

ข้าว. 2.17. แบบจำลองโครงสร้างเมทริกซ์

ฝ่ายขายซึ่งกลุ่มคลังสินค้าและการขนส่ง รวมทั้งกลุ่มการตลาด ควรได้รับการจัดระเบียบใหม่ ควรอยู่ภายใต้การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ในเวลาเดียวกัน แผนกการตลาดของสำนักงานใหญ่ยังคงเหมือนเดิม ซึ่งในโครงสร้างแผนกไม่ได้เกี่ยวข้องกับตลาดในท้องถิ่นอีกต่อไป แต่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีการตลาด กลยุทธ์ทั่วทั้งบริษัท และปัญหาการโต้ตอบภายใน ประเด็นของการวางแผนทางเศรษฐกิจมีการกระจายระหว่างหน่วยงานและสำนักงานใหญ่ ระบบการวิเคราะห์และซอฟต์แวร์ที่ซับซ้อน (ACS) ยังคงเป็นเรื่องปกติ การทำงานซ้ำกันในแผนกต่างๆ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการและการประสานงานในการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม ระบบดังกล่าวควรมีระดับอำนาจหน้าที่และทรัพยากรการจัดการที่เหมาะสม โดยไม่เกิดความซ้ำซ้อนของหน้าที่โดยไม่จำเป็น ซึ่งในบางระดับสามารถกลายเป็นปัจจัยลบได้

ในทางปฏิบัติของรัสเซีย โครงสร้างการแบ่งส่วนโดยทั่วไปมักถูกเรียกว่า "การถือครองภายใน" และทำหน้าที่เป็นขั้นตอนในช่วงเปลี่ยนผ่านไปสู่การถือครองภายนอก สามารถระบุได้ว่ามันขจัดความขัดแย้งมากมายจริงๆ เพราะมันแบ่งองค์กรที่งุ่มง่ามที่ซับซ้อนออกเป็นช่วงๆ ซึ่งปัญหา "ท้องถิ่น" จะได้รับการแก้ไขด้วยวิธีของตนเอง

ปัจจุบันมีโครงสร้างหลายแบบที่เป็นเอกเทศชนิดหนึ่ง ตัวอย่างเช่น การแยกส่วนต่าง ๆ ไม่ได้ดำเนินการตามหน้าที่ แต่ตามหลักการของโครงการ หรือองค์กรที่หน่วยธุรกิจอิสระ (มีกฎหมาย) สถานะ) ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของโครงสร้าง ในกรณีนี้ เป็นที่เชื่อกันว่าเรากำลังพูดถึงโครงข่ายโครงสร้างสหกรณ์ สิ่งนี้ไม่สอดคล้องกับแนวคิดของการแบ่งส่วน แต่สะท้อนถึงโครงสร้างที่ก้าวหน้ากว่า ในทางกลับกัน การให้คำปรึกษาด้านการจัดการในประเทศแสดงให้เห็นว่าเป็นไปได้ที่จะรักษาและเพิ่มปริมาณการผลิตในองค์กรบางแห่งในช่วงครึ่งแรกของปี 1990 อนุญาตให้เปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่ม (การมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับผู้จัดการระดับกลาง การเปลี่ยนไปใช้การบัญชีต้นทุนภายใน ฯลฯ) แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงของผู้นำเป็นการส่วนตัวจะเต็มไปด้วยการถ่ายโอน "ทรัพยากรการบริหาร" ซึ่งถือเป็นปัจจัยหลักไปเป็น "มือต่างชาติ" ซึ่งอาจเป็นอันตรายต่อผู้นำที่จะถูกผลักไสให้ตกชั้นไปเป็นเบื้องหลัง ไม่จำเป็น.

การพัฒนาเพิ่มเติมของระบบเศรษฐกิจจะโอนโครงสร้างไปยังพื้นที่ของระบบที่ยืดหยุ่นตามโครงสร้างแบบบูรณาการในรูปแบบของหน่วยธุรกิจหรือการปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง (โครงสร้างเมทริกซ์หรือแอนะล็อก) ในเวลาเดียวกัน โครงสร้างองค์กรของเมทริกซ์ถือว่าสร้างระบบที่ยืดหยุ่นผ่านการกระจายฟังก์ชันพื้นฐานและการจัดการแบบคู่ การสร้างปฏิสัมพันธ์ดังกล่าว (การจัดการแบบคู่) จำเป็นต้องมีการประสานงานอย่างรอบคอบเกี่ยวกับความสมดุลของผลประโยชน์โดยมีเป้าหมายร่วมกันสูงสุดและวัฒนธรรมองค์กรที่สูง คุณสมบัติของโครงสร้างดังกล่าวจะได้รับการพิจารณาด้านล่าง

โครงสร้างองค์กรตามหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (ศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์) สามารถเรียกได้ว่าเป็นโครงสร้างการจัดการแบบกองพลที่พัฒนามากที่สุด ใช้ในองค์กรหากมีสาขาอิสระจำนวนมากที่มีโปรไฟล์กิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน ในกรณีนี้ เพื่อประสานงานงานของพวกเขา จะมีการสร้างหน่วยงานจัดการระดับกลางพิเศษขึ้น ซึ่งอยู่ระหว่างแผนกต่างๆ และผู้บริหารระดับสูง หน่วยงานเหล่านี้มีผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นประธาน (โดยปกติคือรองประธาน) และได้รับสถานะหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในด้านธุรกิจอย่างน้อยหนึ่งด้าน พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการเลือกสาขาวิชา การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ และกลยุทธ์ทางการตลาด เมื่อผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนาแล้ว ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามโปรแกรมจะตกอยู่ที่แผนกต่างๆ ในปัจจุบัน กิจกรรมเชิงพาณิชย์กล่าวคือเป็นฝ่าย

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่หลากหลายของประเภทลำดับชั้นแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการที่ปรับเปลี่ยนได้และยืดหยุ่นมากขึ้น ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและข้อกำหนดในการผลิตได้ดีกว่า มีความจำเป็นอย่างเป็นกลางและมีเหตุผล

(เนื้อหาได้รับจาก: พื้นฐานของการจัดการ แก้ไขโดย A. I. Afonichkin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2007)

รูปแบบและวิธีการใช้หลักการของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรทำให้สามารถแยกแยะความแตกต่างได้หลายประเภท ดังนั้น ตามระดับ (ระดับ) ของการสร้างความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการ โครงสร้างสองคลาสมีความโดดเด่น:

• กลศาสตร์หรือระบบราชการเสี้ยมตามประเภทของการรวมศูนย์
• แบบอินทรีย์หรือแบบปรับตัวได้ หลายมิติ โดยอิงจากการผสมผสานระหว่างการรวมศูนย์และการผสานรวมแบบอิสระ

โครงสร้างเสี้ยมแบบกลไก (ระบบราชการ)

ความยั่งยืนและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างระบบราชการสำหรับการจัดการองค์กรอยู่แล้วในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:

• การแบ่งงานที่ชัดเจนซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในแต่ละตำแหน่ง
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับล่างจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้การควบคุม
• การมีอยู่ของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานที่เป็นทางการโดยทั่วไปซึ่งรับประกันความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่โดยพนักงานและการประสานงานของงานต่าง ๆ
• ความเป็นตัวตนทางการของการประหารชีวิตโดยเจ้าหน้าที่ หน้าที่ราชการ;
• รับสมัครอย่างเคร่งครัดตาม ข้อกำหนดคุณสมบัติ; การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างระบบราชการของพีระมิดประกอบด้วย: โครงสร้างเชิงเส้นตรง, เชิงหน้าที่, เชิงเส้น-เชิงหน้าที่, เส้นตรง-เจ้าหน้าที่, โครงสร้างองค์กรแบบกองพล

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการ

โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของเอกภาพของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์ จัดให้มีการปฏิบัติหน้าที่โดยหัวหน้าคนเดียวของหน้าที่การจัดการทั้งหมด อยู่ภายใต้สิทธิของความสามัคคีในการบังคับบัญชาของหน่วยที่ต่ำกว่าทั้งหมด (รูปที่ 11.1)

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ในโครงสร้างเชิงเส้น มีการแสดงลำดับชั้นอย่างชัดเจน: ที่หัวของหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยมีหัวหน้าที่มีอำนาจทั้งหมดซึ่งใช้การจัดการพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาเพียงผู้เดียวและรวมเอาหน้าที่การจัดการทั้งหมดไว้ในมือของเขา

ด้วยการจัดการเชิงเส้นตรง แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนจะมีผู้นำคนหนึ่ง ซึ่งคำสั่งควบคุมทั้งหมดจะผ่านทีละช่อง ในกรณีนี้ ลิงก์การจัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับการจัดสรรผู้จัดการสำหรับแต่ละสถานที่ ซึ่งแต่ละแห่งทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการของสถานที่นี้

เนื่องจากในการตัดสินใจของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นนั้นจะถูกส่งต่อจากบนลงล่าง และหัวหน้าของระดับล่างของการจัดการนั้นอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าในระดับที่สูงกว่าเขา ประเภทของลำดับชั้นของหัวหน้าขององค์กรนี้จึงถูกสร้างขึ้น (เช่น หัวหน้าส่วน หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการร้าน หัวหน้าไซต์ วิศวกร หัวหน้าร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาถูกนำมาใช้ สาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และหัวหน้าแต่ละคนมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างดังกล่าวทำงานในองค์กรขนาดเล็กและในองค์กรขนาดใหญ่ - ที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ (หมวด กองพลน้อย ฯลฯ)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)

ตาราง 11.1

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามัคคีและความชัดเจนของคำสั่ง ความสม่ำเสมอของการกระทำของนักแสดง บริหารจัดการง่าย (ช่องทางเดียว) กำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในหน่วยของเขา	ความต้องการสูงถึงผู้จัดการซึ่งต้องเตรียมพร้อมอย่างครอบคลุมเพื่อให้มีความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพในทุกหน้าที่การจัดการ ขาดการเชื่อมโยงสำหรับการวางแผนและการเตรียมการตัดสินใจ ข้อมูลระดับกลางมีมากเกินไปเนื่องจากการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาและองค์กรระดับสูง การสื่อสารที่ยากระหว่างหน่วยงานในระดับเดียวกัน ความเข้มข้นของอำนาจที่ระดับสูงสุดของการจัดการ

ในโครงสร้างการทำงานจะมีการสร้างหน่วยการทำงานซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม ลิงค์เชิงเส้นแตกต่างจากลิงค์ที่ใช้งานได้โดยการรวมฟังก์ชั่นการจัดการออบเจ็กต์ ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งสำคัญที่สุดคือประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชันบางอย่างในประเด็นเฉพาะนั้นถูกกำหนดให้กับผู้เชี่ยวชาญ กล่าวคือ หน่วยงานจัดการแต่ละแห่ง (หรือผู้ดำเนินการ) มีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่น แผนกวางแผน การบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการจัดการองค์กรจึงถูกแบ่งออกโดยเริ่มจากระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการหน้าที่ (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่ในการจัดการทั้งหมด มีเจ้าหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบเฉพาะด้าน (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)

โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแยกและการรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างแผนกโครงสร้าง จัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนกเชิงเส้นระดับล่างแต่ละส่วนให้กับผู้จัดการระดับสูงหลายคนที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 11.2.

ตารางที่ 11.2

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงาน

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ (เพิ่มความเป็นมืออาชีพ) การยกเว้นผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาพิเศษบางอย่าง การกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการและการดำเนินงานการจัดการ ขจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารจัดการ ลดความต้องการคนทั่วไป การรวมศูนย์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการกระจายอำนาจของการดำเนินงาน	มีความสนใจมากเกินไปในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานของตน ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างหน่วยงานต่างๆ การเกิดขึ้นของแนวโน้มของการรวมศูนย์ที่มากเกินไป ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างหยุดนิ่ง โดยมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความซับซ้อนของการแบ่งอำนาจ (หลายหลากของการอยู่ใต้บังคับบัญชา)

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การขยายขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในทำให้เกิดเงื่อนไข และยังจำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่ครอบคลุมโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายในบริษัท การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่โครงสร้างที่ลึกยิ่งขึ้น ความแตกต่าง (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยขององค์กร)

ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ เช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดความได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเป็นผลมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างของโครงสร้างที่มีอยู่ในบริษัทขนาดใหญ่ต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (เศรษฐกิจ) ของกิจกรรมของหน่วยขององค์กรต่างๆ

ประเภทของคณะกรรมการ

ไม่ต้องสงสัยถึงประโยชน์ของการใช้คณะกรรมการในงานดังกล่าว ซึ่งต้องอาศัยการประสานงานของหน่วยงานจัดการ การปรึกษาหารือในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจหน้าที่ และการพัฒนาตารางการทำงาน

โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

ปัจจุบัน โครงสร้างประเภทดังกล่าวกำลังพัฒนาเป็นเครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่เน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ การมีส่วนร่วม การปกครองแบบเผด็จการ ปัญญา องค์กรแห่งการเรียนรู้ บริษัทหมุนเวียน เป็นต้น

โครงสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรแยกส่วนหน้าที่หลัก (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและพัฒนา) ระหว่างบริษัทคู่สัญญาแต่ละแห่งที่นายหน้าโดยองค์กรแม่ขนาดเล็ก แผนผังองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงในรูปที่ 11.10.

องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นในหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารของการจัดการทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายจำนวนมากที่เพิ่งได้รับการพัฒนาเมื่อเร็วๆ นี้มีบทบาทที่กระตือรือร้นและมีแรงจูงใจมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เครือข่ายเป็นตัวแทนของสมาคมขององค์กรโดยอาศัยความร่วมมือและความเป็นเจ้าของร่วมกันของหุ้นโดยสมาชิกในกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ บริษัทการค้าและการเงิน

องค์กรหรือโครงสร้างเสมือนที่เรียกว่ามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่าย หุ้นส่วนในองค์กรเสมือนจริงต่างแบ่งปันต้นทุน ใช้ประสบการณ์ในการผลิตของกันและกัน และเข้าถึงตลาดต่างประเทศ

จุดเด่นขององค์กรเสมือนเครือข่ายแห่งอนาคตสามารถสรุปได้ดังนี้

1. การใช้งาน เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่แข็งแกร่ง
2. ผนึกกำลังเพื่อสร้างโอกาสใหม่
3. ขาดขอบเขตดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ ลูกค้า เป็นการยากที่จะระบุว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นที่ใดและอีกบริษัทหนึ่งสิ้นสุดที่ใด
4. ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 11.7;
5. ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยตระหนักว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับอีกฝ่าย
6. ความเป็นเลิศ – เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ “ความสามารถหลัก” ของตนมาสู่สหภาพ ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะสร้างองค์กรที่มีความทันสมัยในทุกวิถีทาง

ตาราง 11.7

ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถในการแข่งขันในระดับโลก การใช้แรงงานที่คล่องตัว ปรับตัวสูงตามความต้องการของตลาด ลดจำนวนระดับของลำดับชั้น (สูงสุด 2-3 ระดับ) และตามความจำเป็นสำหรับบุคลากรด้านการจัดการ	ขาดการควบคุมกิจกรรมของบริษัทโดยตรง ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสมาชิกในกลุ่มโดยไม่ต้องการ (หากผู้รับเหมาช่วงเลิกจ้างและบริษัทของเขาล้มละลาย) ความภักดีของพนักงานต่ำ

องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เมื่ออธิบายโครงสร้างของ Dow Corning Corporation องค์กรหลายมิติเป็นทางเลือกแทนโครงสร้างองค์กรแบบเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดสรรหน่วยขององค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

• การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
• ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
• ตลาด (ตามหลักการของภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์หนึ่งหรืออีกประการหนึ่งมีผลเหนือกว่าในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในตัวบริษัทเอง (ขนาด ขนาดของกิจกรรม ปัจจัยภายในอื่นๆ) โครงสร้างองค์กรของบริษัทและหลักการแบ่งส่วนงานที่มีอยู่ทั่วไปอาจเปลี่ยนไป ตัวอย่างเช่น ด้วยการเข้าถึงตลาดระดับภูมิภาค โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นแบบเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วนระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน

ในสภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิก บริษัทต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นองค์กรหลายมิติ

องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น

• ให้ กิจกรรมการผลิตทรัพยากรที่จำเป็น
• ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
• รับประกันการขาย (จำหน่าย) ของผลิตภัณฑ์และให้บริการผู้บริโภคเฉพาะ

พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (ส่วนย่อย) ที่ดำเนินการทั้งสามหน้าที่: การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย

กลุ่มดังกล่าวอาจเป็น "ศูนย์กำไร" บางครั้งสิ่งเหล่านี้อาจเป็นบริษัทอิสระ

หน่วยต่างๆ สามารถรวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดายและสามารถทิ้งไว้ได้ ความอยู่รอดของหน่วยขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ ฝ่ายผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มุ่งเน้นจ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกตามหน้าที่ (การผลิต คลังสินค้า พนักงาน การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับพวกเขา จึงมีตลาดภายในองค์กร แผนกต่างๆ ตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้าภายในและภายนอกได้อย่างยืดหยุ่น ผู้บริโภคควบคุมซัพพลายเออร์โดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ประสิทธิภาพของหน่วยไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของหน่วยอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการควบคุมและประเมินประสิทธิภาพของหน่วย

ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติมีดังนี้

• งบประมาณของแผนกได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานเอง บริษัท ลงทุนหรือให้สินเชื่อ
• ในองค์กรหลายมิติไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ เช่นเดียวกับในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ความเป็นผู้นำของกลุ่มคือหนึ่งเดียว
• หลายแผนกภายในองค์กรหลายมิติสามารถเป็นแบบหลายมิติได้เช่นกัน แผนกยังสามารถมีหลายมิติได้ แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ใช่หลายมิติก็ตาม (เช่น สำนักงานภูมิภาค บริษัทใหญ่อาจมีโครงสร้างหลายมิติในขณะที่องค์กรโดยรวมเป็นโครงสร้างแบบกองพล)
• ไม่จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระ สามารถสร้าง กำจัด หรือแก้ไขหน่วยได้
• แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ มีส่วนร่วมในการสรรหาและการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฯลฯ ;
• ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มอิสระคือกำไรที่ได้รับ ทำให้การวิเคราะห์และควบคุมกิจกรรมของกลุ่มง่ายขึ้น ลดความซับซ้อนของระบบราชการ และระบบการจัดการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงไว้ในตาราง 11.8.

ตาราง 11.8

ข้อดีและข้อเสียที่สำคัญขององค์กรหลายมิติ

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ลดความซับซ้อนของระบบราชการและความเรียบง่ายของระบบการจัดการ เน้นที่ปลายไม่ใช่หมายถึง การรวมกันของเอกราชในวงกว้างของแผนกโดยใช้ผลการทำงานร่วมกันในระดับองค์กร	โครงสร้างหลายมิติไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพการทำงานของแผนกในตัวเอง แนวโน้มไปสู่อนาธิปไตย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรภายในองค์กร ขาดการควบคุมโดยตรงเหนือหน่วย ความยากลำบากในการดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

องค์กรวงกลม หลักการพื้นฐานขององค์กรแบบวงกลมคือลำดับชั้นในระบอบประชาธิปไตย ผู้นำไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำตัวเหมือนผู้นำมากกว่า ต่างจากโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กรแบบเดิมๆ องค์กรแบบวงกลมมีลักษณะเช่นการขาดอำนาจแบ่งแยกของผู้นำ ความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนขององค์กรในการจัดการ การตัดสินใจโดยรวมโดยผู้บริหารของสมาชิกแต่ละคนขององค์กร หลักการเหล่านี้ถูกนำไปใช้ผ่านคุณสมบัติของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลัก ๆ ก็คือการที่สภาจะถูกสร้างขึ้นรอบ ๆ ผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)

แต่ละสภา นอกเหนือจากหัวหน้าหน่วยแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชา เช่นเดียวกับตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าหน่วยโครงสร้างอื่นๆ ลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ผู้แทนสาธารณะ การมีส่วนร่วมในสภาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นความสมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรเสมือน การเกิดขึ้นของแนวคิด องค์กรเสมือนเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์ในปี 1992 ของเอกสาร "Virtual Corporation" โดย W. Davidow และ M. Malone

องค์กรเสมือนเป็นเครือข่ายที่รวมเอาทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัสดุ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กรต่างๆ และการรวมเข้าด้วยกันโดยใช้ เครือข่ายคอมพิวเตอร์. สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและมีพลัง ซึ่งปรับให้เข้ากับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และการแนะนำสู่ตลาดอย่างรวดเร็วที่สุด องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์การทำงานของหน่วยงานนั้นประสานงานด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยและวิธีการสื่อสารโทรคมนาคม

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การมีอยู่จริงของผู้จัดการในที่ทำงานเป็นเรื่องที่ไม่จำเป็น การเชื่อมโยงเสมือนถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ กล่าวคือ เป็นการชั่วคราว

ตามความจำเป็นในการสร้าง สินค้าบางอย่าง, การดำเนินโครงการ, กำไร. แนวคิดขององค์กรเสมือนสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ โดยพื้นฐานและใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21

องค์กรที่มี "ตลาดภายใน" วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ พัฒนาจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปเป็นโครงสร้างแบบเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมาเป็นเครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยธุรกิจ

แนวคิดของ "ตลาดภายใน" ตรงกันข้ามกับโครงสร้างแบบลำดับชั้นโดยสิ้นเชิง ด้านหนึ่งช่วยให้คุณใช้ศักยภาพของผู้ประกอบการภายในองค์กร ในทางกลับกัน มีข้อเสียของความสัมพันธ์ทางการตลาด

หลักการพื้นฐานขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระในวงกว้างของแผนกต่างๆ (ทั้งแบบเชิงเส้นและแบบเชิงหน้าที่) ฝ่ายต่าง ๆ ถือว่าเป็นอิสระ " วิสาหกิจในประเทศที่ซื้อและขายสินค้าและบริการ มีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ภายในบริษัทและระหว่างบริษัท

เราแสดงรายการหลักการของการก่อตัวและการทำงานขององค์กรที่มี "ตลาดภายใน":

1. การแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน หน่วยงานทั้งหมดจะถูกเปลี่ยนเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระซึ่งรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม

2. การสร้างโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ รวมถึงระบบความรับผิดชอบ การสื่อสาร และสิ่งจูงใจร่วมกัน

3. การกระตุ้นการทำงานร่วมกันอย่างมีจุดมุ่งหมาย

4. ทุกหน่วยงานรับผิดชอบผล ส่งเสริมให้ผู้ประกอบการสร้างสรรค์ แต่ละแผนกได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นบริษัทเล็กๆ ที่แยกจากกัน ซึ่งจัดการกิจกรรมและจัดการทรัพยากรอย่างอิสระ หน่วยงานได้รับอิสระในการดำเนินธุรกิจภายในและภายนอกองค์กร

5. หน่วยงานเสริมคือศูนย์กลางการค้าที่ขายบริการของตนให้กับหน่วยงานอื่นๆ ของบริษัทและลูกค้าภายนอก

ดังนั้น เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาขององค์กรและโครงสร้างองค์กรแล้ว จะเห็นได้ว่าองค์กรสมัยใหม่คือ:

• องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรออร์แกนิกที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วหรือองค์กรแบบเมทริกซ์ ซึ่งทุกส่วน (R&D, การผลิต, ทรัพยากรบุคคล, การตลาด, การจัดหา, การขาย, การเงิน, บริการ) ถูกจัดกลุ่มรอบตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนโดยตลาด";
• องค์กรผู้ประกอบการ กล่าวคือ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่มีการควบคุม
• องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ
• องค์กร adhocracy - องค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โปรเจ็กต์ ประเภทเครือข่าย โดยมีการเชื่อมต่อในแนวนอนอย่างไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่โครงสร้างขององค์กรขาดหายไป โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนส่วนใหญ่ไม่เป็นทางการ

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งหน่วยจัดการได้รับอิทธิพลอย่างมากจากภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในองค์กรต่างๆ นี่คือสาเหตุหลักของความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้รูปแบบเดียวของโครงสร้างการจัดการกับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้เกิดจากคุณลักษณะเฉพาะขององค์กรเฉพาะ การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรขึ้นอยู่กับ วิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กร

บ้าน ลักษณะเฉพาะระบบใหม่ของการจัดการภายในบริษัทควรเป็น: การปฐมนิเทศในระยะยาว ดำเนินการวิจัยขั้นพื้นฐาน การกระจายความเสี่ยงของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม การใช้งานสูงสุดกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงาน การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการบริหาร การเลื่อนตำแหน่งพนักงานและการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง จะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการบริหาร

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรมีการพัฒนาในหลายด้าน หลักๆมีดังต่อไปนี้

1. การดำเนินการกระจายอำนาจของการดำเนินการด้านการผลิตและการตลาด ด้วยเหตุนี้ ภายในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด สาขากึ่งอิสระหรือสาขาอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือกำลังถูกสร้างขึ้น โดยรับผิดชอบผลกำไรขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการจัดกิจกรรมการผลิตและการตลาด แต่ละแผนกจัดหาเงินทุนอย่างเต็มที่สำหรับกิจกรรมของตนเข้าสู่ พื้นฐานทางการค้าร่วมกับองค์กรใดๆ

2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้รับรู้ผ่านการสร้างสรรค์ภายใต้กรอบของ บริษัทขนาดใหญ่บริษัทนวัตกรรมที่เน้นการผลิตและส่งเสริมอิสระของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในตลาด และดำเนินการบนหลักการของ "การเงินความเสี่ยง" แนวปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่คือการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมุ่งเป้าไปที่การได้รับตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดในเวลาที่สั้นที่สุด

3. Debureaucratization เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเชิงสร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้ จึงมีการใช้มาตรการต่างๆ มากมาย รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการก่อตั้งองค์กรที่พนักงานเป็นเจ้าของร่วมกัน

ในสภาพสมัยใหม่ ไม่เพียงแต่ต้องมีรูปแบบองค์กรใหม่โดยพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ยังรวมถึงรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยของโครงสร้างหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่ง เพื่อให้คำนึงถึงทั้งลักษณะภายในขององค์กรอย่างครอบคลุมและการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายนอกแบบไดนามิกตลอดจนแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้น จำเป็นต้องใช้วิธีการที่เป็นระบบในการก่อตัวและการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

• อย่ามองข้ามงานการจัดการใด ๆ โดยที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
• เพื่อระบุและเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ ระบบหน้าที่ สิทธิและความรับผิดชอบตามแนวดิ่งของการจัดการ
• สำรวจและสร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดไว้ในแนวราบของการจัดการ กล่าวคือ เพื่อประสานงานกิจกรรมต่าง ๆ ของลิงค์และหน่วยงานจัดการต่าง ๆ ในการปฏิบัติงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินการตามโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
• จัดให้มีการจัดการแนวตั้งและแนวนอนร่วมกันอย่างเป็นธรรมชาติ ซึ่งหมายถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการตามเงื่อนไขที่กำหนด

ทั้งหมดนี้ต้องใช้ขั้นตอนการออกแบบทีละขั้นตอนที่พัฒนาขึ้นอย่างพิถีพิถัน การวิเคราะห์โดยละเอียดและคำจำกัดความของระบบเป้าหมาย การเลือกหน่วยขององค์กรอย่างรอบคอบและรูปแบบการประสานงาน และการพัฒนาเอกสารที่เกี่ยวข้อง

องค์กรหรือองค์กรใด ๆ มีโครงสร้างองค์กรที่พัฒนาขึ้นในขั้นตอนของการสร้างและแก้ไขในกระบวนการปฏิบัติ

โครงสร้างองค์กรของบริษัทหรือสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน ให้แนวคิดที่ชัดเจนว่าใครในองค์กรเป็นผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจ

โครงสร้างองค์กรใด ๆ สามารถแสดงเป็นไดอะแกรมซึ่งแยกส่วนซึ่งจะเป็นผู้อำนวยการหรือหัวหน้าองค์กร แผนกโครงสร้าง หน่วยการจัดการส่วนบุคคล และการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา

การทำความเข้าใจโครงสร้างองค์กรขององค์กรจะช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ปัญหาของการโต้ตอบระหว่างการจัดการเรื่องและวัตถุที่มีการจัดการขององค์กรได้ทันที ดูวิธีการจัดเรียง ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา

ยิ่งโครงสร้างชัดเจนมากเท่าไร ก็ยิ่งสามารถเอาชนะความขัดแย้งได้ง่ายขึ้นเท่านั้น และรับประกันการเคลื่อนไหวของสมาชิกทุกคนในกลุ่มงานไปสู่ความสำเร็จของความเป็นหนึ่งเดียว

โครงสร้างองค์กรที่ "ปรุงด้วยตา" ที่คิดไม่ดีนั้นเต็มไปด้วยการเพิ่มขึ้นอย่างมากของเวลาในการทำงานหรือบริการ ความสับสนในเอกสาร การเปลี่ยนหน้าที่ของพนักงานคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง (ในกรณีที่ไม่มีการแบ่งหน้าที่ตามปกติ)

โครงสร้างองค์กรขององค์กร- นี่คือระบบความสัมพันธ์ระหว่างแผนกโครงสร้างขององค์กรในกระบวนการผลิต

องค์ประกอบของระบบดังกล่าวคือ:

• ฝ่ายบริหารสัมพันธ์
• กฎและข้อบังคับภายใน
• ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของแต่ละหน่วยงานในการปฏิบัติงานเฉพาะ
• การกระจายอำนาจของพนักงานและผู้จัดการ

โครงสร้างองค์กรขององค์กรที่สร้างขึ้นอย่างเหมาะสม ทำงานได้ดี และมีความคิดที่ดีช่วยรับประกันการพัฒนาที่มั่นคงและพลวัต และการทำงานที่เต็มเปี่ยมของสถาบันโดยรวม

โครงสร้างองค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการ:

• รูปแบบทางกฎหมายขององค์กร
• กิจกรรม;
• ขนาดขององค์กรและปริมาณของผลิตภัณฑ์
• ใช้และเทคโนโลยี
• วิธีการขายสินค้าและบริการ
• ขนาดที่มีอยู่ ฯลฯ

ในการสร้างโครงสร้างองค์กรคุณภาพสูง จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องและการปรับเปลี่ยนตามเวลาตามข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์

โครงสร้างทั่วไปขององค์กรประกอบด้วย: ฝ่ายผลิต ฝ่ายบริการ ตลอดจนการจัดการโครงสร้าง

ในตัวอย่างของโรงงานตัดเย็บเสื้อผ้า บุคลากรต่อไปนี้สามารถสอดคล้องกับองค์ประกอบที่ระบุได้:

• การผลิต: ช่างเย็บ, คัตเตอร์, คนบรรจุหีบห่อ;
• บริการ: , ผู้จำหน่ายผ้า, จัดส่งสินค้าสำเร็จรูป, น้ำยาทำความสะอาด;
• การจัดการ: และเจ้าหน้าที่ของเขา

คำอธิบายที่เป็นข้อความและกราฟิกของโครงสร้างองค์กรขององค์กรไม่เพียงต้องการความรู้อย่างละเอียดเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถสังเกตคุณลักษณะเฉพาะ ข้อดีและข้อเสียของแต่ละรายการอย่างละเอียด

บ่อยครั้งที่องค์กรใช้โครงสร้างองค์กรประเภทต่อไปนี้:

• เส้นตรง;
• การทำงาน;
• พนักงานสาย;
• เมทริกซ์;
• ออกแบบ.

แต่ละประเภทเหล่านี้จะมีการกล่าวถึงอย่างมีสาระสำคัญในหัวข้อต่างๆ แยกกัน

โครงสร้างองค์กรประเภทที่พบไม่บ่อย ได้แก่:

• งบประมาณ (สร้างขึ้นจากกระบวนการจัดทำงบประมาณและองค์กร)
• การบริหาร (เชื่อมโยงโครงสร้างองค์กรภายในขององค์กรกับวัตถุย่อยภายนอกของการจัดการ - สาขา, บริษัท ย่อย, หัวหน้าโครงสร้างสามารถแต่งตั้งและเลิกจ้างกรรมการขององค์กรย่อย);
• การแบ่งกลุ่ม (การจัดกลุ่มตำแหน่ง - การก่อตัวของแผนก - ขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ อุตสาหกรรม หรือภูมิภาคที่มุ่งเน้นของหน่วยการผลิต)

นอกจากนี้ยังมีเศรษฐกิจ เครือข่าย รวม (ผสม) เทคโนโลยี โครงสร้างองค์กรปกติขององค์กร โดยเน้นด้านต่าง ๆ ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

บ่อยครั้งโครงสร้างหนึ่งผ่านเข้าไปในอีกโครงสร้างหนึ่ง หรืออาจมีหลายโครงสร้างในสถาบันเดียว (เช่น โครงสร้างเชิงเส้นและโครงงาน)

วิดีโอเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างองค์กร:

นี่เป็นโครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายและเป็นที่ต้องการมากที่สุด ซึ่งมักใช้ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่

ด้วยโครงสร้างเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติตามคำสั่งจากหัวหน้างานโดยตรงเท่านั้น พนักงานไม่รายงานให้ใครทราบอีกต่อไป

แม้แต่ผู้ก่อตั้งก็ไม่มีสิทธิสั่งพนักงานโดยไม่ได้รับความยินยอมจากหัวหน้าองค์กร

โครงสร้างเชิงเส้นขององค์กรมีข้อดีหลายประการ ซึ่งรวมถึง:

• ความสะดวกในการดำเนินการในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่
• การเชื่อมต่อที่ชัดเจนและสั้น
• การแบ่งอำนาจหน้าที่เฉพาะ
• ความเป็นไปได้ของการมีปฏิสัมพันธ์อย่างรวดเร็วระหว่างพนักงานและผู้บริหาร
• ความเร็วสูงสุดของการดำเนินการตามคำสั่ง
• ความเป็นไปได้ของการประสานงานและการสร้างโครงสร้างองค์กรปกติหรือโครงการตามโครงสร้างเชิงเส้น
• ความสะดวกในการควบคุมการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาความเป็นไปได้ของการปรับทันที "ในทิศทางของการเดินทาง";
• พนักงานหรือแผนกแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในประเด็นเดียว ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานเป็นแรงจูงใจให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นมืออาชีพ
• ความเร็วสูงในการทำงานกับลูกค้าในการให้บริการ

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นขององค์กรก็มีข้อเสียเช่นกัน:

• ความขัดแย้งและความเข้าใจผิดที่เกิดซ้ำเนื่องจาก "การเข้าไม่ถึง" ของผู้บริหารระดับสูง
• ลิงค์การจัดการระดับกลางจำนวนมากไม่อนุญาตให้พนักงานติดต่อและรับคำตอบสำหรับคำถามจากผู้บริหารระดับสูง
• เป็นการยากที่จะสร้างความเชื่อมโยงระหว่างพนักงานต่อหน้าหลายสาขาและแผนกขนาดใหญ่ (ใช้ได้กับบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น)
• ภาระงานสูงและผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางคนอื่น ๆ ซึ่งความผิดพลาดนำไปสู่การสูญเสียผลกำไรและ ชื่อเสียงทางธุรกิจบริษัท;
• ปัญหาในท้องถิ่นได้รับการจัดลำดับความสำคัญในการแก้ปัญหาและ งานระดับโลกตกชั้นไปเบื้องหลังซึ่งส่งผลกระทบอย่างมากต่อคุณภาพของการดำเนินการ

ด้วยการปรับระบบองค์กรอย่างเหมาะสม การมีบุคลากรที่มีความสามารถ และผู้นำที่มีความสามารถ โครงสร้างเชิงเส้นจึงกลายเป็นอุดมคติสำหรับงานที่ทำหรือบริการจำนวนเท่าใดก็ได้ที่สถาบันจัดให้

โครงสร้างการทำงานขององค์กรมักถูกเรียกว่า multilinear เนื่องจากมีผู้จัดการหลายคนในนักแสดงธรรมดาที่รับผิดชอบด้านการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน

โครงสร้างการทำงานขององค์กรมีข้อดีที่ปฏิเสธไม่ได้:

• จำนวนลิงค์ขั้นต่ำในระบบควบคุม
• ขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่และการลดจำนวนพนักงาน
• การเชื่อมต่อแนวตั้งที่มีคุณภาพสูงสุดและ "เร็ว";
• ความสะดวกในการควบคุมพนักงานและงานที่ได้รับมอบหมาย
• ความสามารถในการมีสมาธิในการแก้ปัญหางานที่ซับซ้อนและใช้พลังงานสูงซึ่งมีความเครียดทางอารมณ์สูงและการมีส่วนร่วมของพนักงาน
• รักษาคุณวุฒิและทักษะทางวิชาชีพในระดับสูงของผู้เชี่ยวชาญโดยผ่าน การสื่อสารอย่างต่อเนื่องและความร่วมมือ

ท่ามกลางข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ขององค์กร ได้แก่ :

• แรงเสียดทานไม่หยุดหย่อนระหว่างหน่วย "แข่งขัน" ในระดับเดียวกัน
• การประสานงานในประเด็นเร่งด่วนและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นช้ามาก ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้กระบวนการทำงานทั้งหมดในบริษัทช้าลง
• ความยากลำบากในการสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานทุกระดับ
• เป็นการยากหรือเป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรของบริษัทด้วยโครงสร้างประเภทนี้

การเลือกประเภทของโครงสร้างองค์กรขององค์กร (เชิงเส้น การทำงาน) ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของการผลิต จำนวนพนักงาน เป้าหมาย และความเกี่ยวข้องในอุตสาหกรรมขององค์กร และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย

ตามหลักการแล้ว โครงสร้างองค์กรควรมีความยืดหยุ่น ง่ายต่อการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และในขณะเดียวกันก็มีส่วนทำให้ความสำเร็จของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่คาดการณ์ไว้ของบริษัท

มีลักษณะเฉพาะจากการมีผู้จัดการสายงานและแผนกต่างๆ ซึ่งจริงๆ แล้วไม่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจอย่างอิสระ

วัตถุประสงค์หลักของหน่วยงานดังกล่าว (สำนักงานใหญ่) คือการช่วยผู้จัดการในการจัดการและปฏิบัติหน้าที่แต่ละส่วน

อันที่จริง สำนักงานใหญ่เป็นสภาผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญในบางประเด็น (ทนายความ นักเศรษฐศาสตร์ เจ้าหน้าที่บุคคล และอื่นๆ)

มัน ร่างกายของวิทยาลัยซึ่งหัวหน้าวิสาหกิจเป็นสมาชิกด้วย

ประการแรก ปัญหาถูกส่งเพื่อหารือโดยสำนักงานใหญ่ ในกระบวนการอภิปรายจะมีการกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาซึ่งผู้อำนวยการองค์กรหรือผู้จัดการระดับสูงจะต้องดำเนินการในภายหลัง

ข้อดีของรูปแบบการจัดการนี้คือการลดภาระของผู้จัดการสายงาน ข้อเสียคือ "ความไร้อำนาจ" ที่ครอบงำของสำนักงานใหญ่และความไม่ชัดเจนของความรับผิดชอบของหัวหน้าองค์กรสำหรับการตัดสินใจที่ทำ (ในกรณีนี้ทุกอย่างสามารถ "ตำหนิ" ในสำนักงานใหญ่ได้)

โครงสร้างองค์กรของโครงการ (ทีม) ถูกสร้างขึ้นในระยะเวลาที่จำกัดเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะ สร้างได้ในสถานการณ์ฉุกเฉิน

การดำรงอยู่ของมันถูกจำกัดโดยช่วงเวลาที่เกี่ยวข้องของปัญหา

โครงสร้างโครงการมักจะเกี่ยวข้องเพียงส่วนหนึ่งของผู้บริหารที่มีความรู้และความสามารถที่จำเป็น

ในช่วงระยะเวลาของการดำรงอยู่ของโครงสร้าง สมาชิกของกลุ่มจะไม่ฟุ้งซ่านในการแก้ปัญหาอื่น เนื่องจากการบรรลุระดับความเข้มข้นที่จำเป็นของความพยายามในโครงการเดียว

นี่คือข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างองค์กรโครงการขององค์กร

ข้อเสียของโครงสร้างโครงการคือความยากลำบากในการจัดสรรทรัพยากรตามเป้าหมาย ทำให้มั่นใจได้ว่าภาระงานของสมาชิกในทีมจะเต็มในระหว่างกระบวนการดำเนินการและการจ้างงานหลังจากเสร็จสิ้น

การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างการออกแบบคือโครงสร้างองค์กรของร้านค้าซึ่งดำเนินการตามกฎในการผลิตจำนวนมาก

มีลักษณะเป็นส่วนผสมของคุณสมบัติของการออกแบบและโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ขององค์กร

ลักษณะเด่นคือการมีผู้จัดการสองคนในระดับเดียวกันพร้อมกัน คนหนึ่งเป็นผู้นำโดยตรงเนื่องจากการกระจายความรับผิดชอบงาน อีกคนหนึ่งคือผู้จัดการที่รับผิดชอบในการดำเนินโครงการ

ผู้จัดการโครงการรายงานต่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

ผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องในโครงการรายงานผู้จัดการสองคนพร้อมกัน: ผู้จัดการโครงการสำหรับทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับโครงการ และผู้จัดการสำหรับทุกสิ่งทุกอย่าง

ข้อได้เปรียบของความสัมพันธ์ด้านการจัดการดังกล่าวคือ ความสามารถในการปรับตัวที่ยอดเยี่ยมกับสภาวะภายนอกที่ยากลำบาก และความเป็นไปได้ของการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ในการดำเนินโครงการในปัจจุบัน

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรเมทริกซ์ขององค์กรอยู่ในการละเมิดหลักการพื้นฐานของความสามัคคีในการบังคับบัญชาซึ่งก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ("ใครสำคัญกว่า") และกระตุ้นให้เกิดข้อพิพาทเกี่ยวกับสิทธิ

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กร - เงื่อนไขบังคับสร้างบริษัทที่แข็งแกร่งและเติบโตทุกปี

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตและการเพิ่มสูงสุดทำได้เฉพาะกับการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องของประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรและการเปรียบเทียบผลการวิเคราะห์กับผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง

ในกระบวนการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรให้ทันสมัยงานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

• สถานะปัจจุบันเชิงปริมาณและสถิติของโครงสร้างองค์กรขององค์กร
• การตรวจสอบการทำงานของ บริษัท โดยรวมและหน่วยโครงสร้างพื้นฐาน (แผนก, การประชุมเชิงปฏิบัติการ, ทีม);
• ลดความซับซ้อนของคำอธิบายและการทำงานซ้ำ ๆ โดยอัตโนมัติ
• การจัดสรรงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์และการกำหนดพื้นที่ลำดับความสำคัญของการผลิต
• การกำหนดขอบเขตอำนาจและความรับผิดชอบของแต่ละแผนก การแก้ไขจุดบกพร่องในการทำงานร่วมกัน
• การแยกส่วนสูงสุดและการลดความซับซ้อนของการทำงานของลิงก์การจัดการ - ผู้จัดการ หัวหน้าแผนก
• การออกแบบโครงสร้างองค์กรขององค์กรเพื่อปรับปรุงบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ
• การปรับโครงสร้างองค์กรโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงไป
• การเปลี่ยนแปลงตามแผนในโครงสร้างองค์กรขององค์กร
• การประเมินประสิทธิผลของการปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างองค์กร
• ให้ความเห็นเกี่ยวกับความสำเร็จของมาตรการที่ใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

การแนะนำแนวทางใหม่ในการจัดการการผลิตและบุคลากรส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของโครงสร้างองค์กรขององค์กร สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาธุรกิจและเพิ่มผลกำไรสูงสุด

เพื่อปรับปรุงคุณภาพของการจัดการ แก้ปัญหางานด้านกลยุทธ์และยุทธวิธี สร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ องค์กรต่างๆ พัฒนาโครงสร้างองค์กรด้วยรูปแบบการไหลของข้อมูล (คำสั่ง แผน รายงาน) และตัวอย่าง ในส่วนบนของโครงการคือเจ้าของ ผู้อำนวยการทั่วไป และกรรมการ ในผู้เชี่ยวชาญระดับกลาง - กลาง ในนักแสดงระดับล่าง โครงสร้างองค์กรถูกเลือกขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและสาขาของกิจกรรม ตามหลักการแล้ว งานออกแบบและการพัฒนาโครงแบบควรอยู่ภายใต้การควบคุมของเจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูง

โดยไม่คำนึงถึงประเภทงานหลักของโครงสร้างองค์กรอยู่ระหว่างส่วนย่อยขององค์กรเพื่อกระจายความรับผิดชอบและสิทธิระหว่างกัน ฝ่ายบริหารพัฒนาระเบียบเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างประกอบด้วย บทบัญญัติทั่วไปการกำหนดหน้าที่และภารกิจหลัก หน้าที่และสิทธิ ลำดับของความสัมพันธ์

แผนภาพแสดง:

• หน่วยงานขององค์กรที่มีการกำหนดหน้าที่ในการจัดการ
• ระดับการจัดการในรูปแบบของขั้นตอน
• ลิงค์แนวตั้งและแนวนอนที่ให้การโต้ตอบ

โครงสร้างขององค์กรขึ้นอยู่กับการวางแนวของบริษัทและพนักงาน (องค์ประกอบของพนักงาน) บริษัทสามารถมุ่งเน้นไปที่การใช้โอกาสใหม่ๆ การค้นหาทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การพัฒนาตลาดใหม่ มีรายชื่อแผนกและตำแหน่งพนักงาน (พร้อมกำหนดจำนวนเงินเดือน) ตามขนาดแผนการผลิตและปริมาณกองทุนค่าจ้าง

ไม่ว่าจะเป็นประเภทไหน ระบบองค์กรวิสาหกิจจะต้อง:

1. ง่าย (ด้วยจำนวนระดับขั้นต่ำ);
2. ประหยัด (โดยใช้ทรัพยากรทางการเงินน้อยที่สุด);
3. ยืดหยุ่น (เปลี่ยนแปลงได้ง่ายตามการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายในและภายนอก)
4. อย่างมีประสิทธิภาพ (สามารถให้ผลลัพธ์สูงสุดด้วยการลงทุนเพียงเล็กน้อย)

โดยพื้นฐานแล้ว โครงสร้างองค์กรคือการแบ่งงานในการจัดการ ระบบที่สมบูรณ์แบบสามารถมีอิทธิพลต่อ บริษัท ปรับปรุงผลงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในการพัฒนาโครงการองค์กรคำนึงถึง:

• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย
• ชนิด ศัพท์เฉพาะ ช่วงของผลิตภัณฑ์
• ตลาดอุปทานและการจัดจำหน่าย
• เทคโนโลยีการผลิต
• ปริมาณการไหลของข้อมูล
• การจัดหาทรัพยากร

โครงสร้างองค์กรและพนักงานต้องพึ่งพาอาศัยกัน ในบริษัทขนาดเล็ก ผู้นำมักจัดการคนเดียว เมื่อจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น ความต้องการโครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นในระดับกลางก็เกิดขึ้น

ประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรพร้อมไดอะแกรมและตัวอย่าง

ขึ้นอยู่กับประเภทของการเชื่อมต่อใน แผนกโครงสร้างนักเศรษฐศาสตร์แบ่งโครงสร้างองค์กรออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

1. เส้นตรง;
2. การทำงาน;
3. ฟังก์ชันเชิงเส้น
4. กองพล;
5. เมทริกซ์;
6. รวมกัน

เชิงเส้น

บริษัทใดๆ ก็สามารถใช้การออกแบบเชิงเส้นได้ โดยไม่คำนึงถึง พนักงาน. หมายถึงการจัดการ แต่เพียงผู้เดียวของแต่ละแผนกโดยผู้จัดการเต็มเวลาที่รายงานต่อผู้จัดการระดับสูง

ตัวอย่างจะเป็นตัวอย่างต่อไปนี้:

คุณสมบัติหลักของการกำหนดค่านี้เป็นเพียงการเชื่อมต่อเชิงเส้นซึ่งมีข้อดีหลายประการ:

• ระบบความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
• กำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
• คำแนะนำโดยตรงจะดำเนินการอย่างรวดเร็ว
• ความโปร่งใสในระดับสูงในการทำงานขององค์ประกอบทั้งหมด
• ควบคุมง่าย

ในการเลือกก็จำเป็นต้องคำนึงถึงข้อเสียด้วย คือ ผู้บริหารระดับสูงรับภาระสูง การไม่สามารถแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างกันได้อย่างรวดเร็ว หน่วยโครงสร้างแล้วแต่ความสามารถของผู้นำ นี่เป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทขนาดเล็กที่มีผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดี สามารถรับมือกับการกระจุกตัวของอำนาจและข้อมูลปริมาณมหาศาล

หากโครงร่างเชิงเส้นเสริมด้วยการเชื่อมต่อระหว่างแต่ละหน่วยจะกลายเป็นแบบที่ใช้งานได้ เห็นได้อย่างชัดเจนในตัวอย่างต่อไปนี้:

แผนกต่างๆ จะถูกจัดกลุ่มตามประเภทของกิจกรรม ลิงค์การทำงานให้หน่วยงานต่างๆ ควบคุมงานของกันและกัน หากพนักงานอนุญาต คุณสามารถจัดบริการสนับสนุนได้ สิ่งนี้กำหนดผลประโยชน์:

1. ลดภาระผู้บริหารระดับสูง
2. ลดความจำเป็นในการเป็นนายพลเต็มเวลา
3. ความสามารถในการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน
4. การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ข้อเสียรวมถึงความซับซ้อนของการไหลของข้อมูลเนื่องจากมีช่องทางจำนวนมาก ปัญหาในการประสานงาน และการรวมศูนย์ที่มากเกินไป

เชิงเส้น-การทำงาน

การกำหนดค่าเชิงเส้นตรงช่วยให้หลีกเลี่ยงข้อเสียของระบบเชิงเส้นตรงและเชิงฟังก์ชันได้ บริการด้านการทำงานเตรียมข้อมูลสำหรับผู้จัดการสายงานที่ทำการตัดสินใจด้านการผลิตและการจัดการ แต่ระดับความรับผิดชอบลดลง ภาระการจัดการก็เพิ่มขึ้น และมีแนวโน้มสู่การรวมศูนย์

กองพล

ระบบการแบ่งส่วนถือว่ามีความยืดหยุ่นมากขึ้น โดยแบ่งเป็นองค์กรดังนี้

โครงสร้างเหล่านี้เป็นโครงสร้างอิสระพร้อมบริการของตนเอง บางทีนี่อาจเป็น บริษัทในเครือซึ่งจดทะเบียนเป็นนิติบุคคลอิสระ

การกำหนดค่ากอง:

1. กระจายอำนาจ;
2. ปลดผู้นำ;
3. เพิ่มระดับการอยู่รอด
4. พัฒนาทักษะการจัดการของหัวหน้าแผนก

แต่ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกำลังอ่อนแอ หน้าที่ซ้ำซ้อนอาจปรากฏขึ้น การควบคุมสถานการณ์โดยรวมลดลง

เมทริกซ์

จากแบบแผนและตัวอย่างโครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กร จะเห็นได้ว่า เป็นการบริหารแบบพหุ

กิจกรรมจะดำเนินการพร้อมกันในหลายทิศทาง การกำหนดค่านี้เหมาะสำหรับ องค์กรออกแบบและองค์กรอื่นๆ ที่เปิดตัวโครงการและโปรแกรมใหม่ ได้รับการแต่งตั้งผู้นำพนักงานจะถูกส่งจากทุกแผนก เสร็จงานก็กลับที่เดิม สำหรับการใช้งานถาวร การกำหนดค่านี้ไม่เหมาะ แม้ว่าจะช่วยให้:

• ปฏิบัติตามคำสั่งทันที
• ลดต้นทุนในการพัฒนาและดำเนินการผลิตภัณฑ์ใหม่
• เตรียมผู้นำ

เมทริกซ์ทำให้งานขององค์กรซับซ้อน เกิดความขัดแย้งระหว่างหัวหน้าแผนกและผู้จัดการโครงการ

รวม

แบบแผนรวมทำให้คุณสามารถจัดกลุ่มหน่วยตามคุณลักษณะและเกณฑ์ต่างๆ ได้ ทำให้สามารถสร้างระบบที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ เพื่อรวมหลักการของผู้นำแบบรวมเข้ากับหลักการของความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง แต่ไม่สามารถสร้างการกำหนดค่าที่ยืดหยุ่นได้เสมอไป ซึ่งนำไปสู่การโต้ตอบในแนวตั้งที่มากเกินไป

บทสรุป

พิจารณาให้สรุปได้ว่าโครงสร้างองค์กรต้องไม่เพียงแค่การพัฒนาแบบแผนเท่านั้น แต่ยังต้องมีระเบียบเกี่ยวกับองค์กร ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก ระเบียบกระบวนการทางธุรกิจ รายละเอียดงาน, โต๊ะพนักงาน, ระเบียบการจัดการและการจัดทำงบประมาณ ตัวอย่างจะไม่ช่วยในระหว่างการพัฒนา เนื่องจากจำเป็นต้องมีการศึกษาความสัมพันธ์เฉพาะ เป้าหมายกลยุทธ์ ลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมของบริษัท

การบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงคือสิ่งที่ทุกบริษัทมุ่งมั่นโดยไม่มีข้อยกเว้น อย่างไรก็ตาม หากไม่มีโครงสร้างองค์กรที่มั่นคง องค์กรก็เสี่ยงต่อการล้มเหลว

ในบทความนี้เราจะวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรและวิธีการเลือกอย่างถูกต้อง

คุณสมบัติของการเลือกโครงสร้างองค์กรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของการจัดการองค์กร ดังนั้นจึงเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา ปฏิสัมพันธ์ และการกระจายงานระหว่างพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนก

กล่าวง่ายๆ โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของแผนก เช่นเดียวกับผู้จัดการ นำโดย ผู้บริหารสูงสุด. ทางเลือกของเธอขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

• อายุขององค์กร (ยิ่งบริษัท โครงสร้างองค์กรเรียบง่าย);
• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (JSC, LLC, IP, ...);
• สาขาวิชา;
• ขนาดของบริษัท (จำนวนพนักงาน แผนก ฯลฯ);
• เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของบริษัท
• การติดต่อสื่อสารภายในและภายนอกบริษัท

แน่นอน เมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะดังกล่าวของบริษัทเป็นระดับของการโต้ตอบ ตัวอย่างเช่น วิธีที่แผนกต่างๆ ของบริษัทมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน พนักงานกับพนักงาน และแม้แต่องค์กรเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ประเภทของโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

มาดูประเภทของโครงสร้างองค์กรกันดีกว่า มีการจำแนกหลายประเภทและเราจะพิจารณาประเภทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็มีความสมบูรณ์ที่สุด

เชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุดที่มีอยู่ทั้งหมด หัวหน้าแผนก รองลงมาคือ ผอ. เหล่านั้น. ทุกคนในองค์กรเชื่อมต่อกันในแนวตั้ง โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถพบได้ในองค์กรขนาดเล็กที่ไม่มีหน่วยปฏิบัติการที่เรียกว่า

ประเภทนี้มีลักษณะเรียบง่ายและงานในองค์กรจะเสร็จสมบูรณ์อย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพ ถ้าด้วยเหตุผลบางอย่างงานไม่เสร็จ ผู้จัดการมักจะรู้เสมอว่าเขาต้องถามหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับงาน และในทางกลับกัน หัวหน้าแผนกก็รู้ว่าใครในแผนกจะถามถึงความคืบหน้าของ งาน

ข้อเสียคือความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้บริหาร เช่นเดียวกับภาระที่ตกบนบ่าของพวกเขา การจัดการประเภทนี้ใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น มิฉะนั้น ผู้จัดการจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานเชิงเส้น

หากบริษัทขนาดเล็กที่ใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นพัฒนาขึ้น โครงสร้างองค์กรของบริษัทจะเปลี่ยนและเปลี่ยนเป็นแบบพนักงานเชิงเส้น ความสัมพันธ์ในแนวดิ่งยังคงอยู่ อย่างไรก็ตาม ผู้นำมีสิ่งที่เรียกว่า "สำนักงานใหญ่" - กลุ่มคนที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา

สำนักงานใหญ่ไม่มีอำนาจสั่งการกับนักแสดง อย่างไรก็ตาม สำนักงานใหญ่มีอิทธิพลอย่างมากต่อผู้นำ ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของสำนักงานใหญ่ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารก็เกิดขึ้นเช่นกัน

การทำงาน

เมื่อภาระของพนักงานเพิ่มขึ้น และองค์กรยังคงเติบโตต่อไป โครงสร้างองค์กรจะย้ายจากสำนักงานใหญ่เชิงเส้นไปเป็นแบบที่ใช้งานได้ ซึ่งหมายความว่าการกระจายงานไม่ใช่ตามแผนก แต่ตามหน้าที่ที่ดำเนินการ ถ้าก่อนหน้านี้ทุกอย่างเรียบง่าย ตอนนี้ผู้จัดการสามารถเรียกตัวเองว่าผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน การตลาด และการผลิตได้อย่างปลอดภัย

ด้วยโครงสร้างการทำงานที่สามารถมองเห็นการแบ่งส่วนขององค์กรออกเป็นส่วน ๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และภารกิจของตนเอง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการสนับสนุนการพัฒนาบริษัทที่เลือกโครงสร้างการทำงานสำหรับตัวเอง

บริษัทดังกล่าวมีข้อเสียเปรียบประการหนึ่งคือ หน้าที่ของผู้บริหารมีความไม่ชัดเจน หากในโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นทุกอย่างชัดเจน (บางครั้งอาจมากเกินไป) แสดงว่าด้วยโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้จริง ทุกอย่างจะพร่ามัวเล็กน้อย

เช่น ถ้ามีปัญหาเรื่องการขาย กรรมการก็ไม่รู้จะโทษใครดี ดังนั้น บางครั้งหน้าที่ของผู้จัดการทับซ้อนกัน และเมื่อเกิดปัญหาขึ้น เป็นการยากที่จะระบุว่าใครเกิดข้อผิดพลาดขึ้น

ข้อดีคือบริษัทสามารถกระจายและทำงานได้ดี นอกจากนี้ เนื่องจากการแยกส่วนการทำงาน บริษัทสามารถมีเป้าหมายหลายประการ

เชิงเส้น-การทำงาน

โครงสร้างองค์กรนี้ใช้กับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ดังนั้นมันจึงรวมข้อดีของโครงสร้างองค์กรทั้งสองเข้าด้วยกัน แต่มีข้อเสียน้อยกว่า

ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การเชื่อมต่อหลักทั้งหมดจะเป็นเส้นตรง และส่วนเพิ่มเติมก็ใช้งานได้

กองพล

เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้ เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น หน้าที่ในองค์กรไม่ได้กระจายไปตามพื้นที่ความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือตามความผูกพันระดับภูมิภาคของแผนก

แผนกนี้มีแผนกของตัวเองและส่วนนั้นมีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นหรือแบบเชิงเส้นตรง ตัวอย่างเช่น แผนกหนึ่งอาจมีแผนกจัดซื้อ แผนกการตลาด และแผนกผลิต

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวขององค์กรคือความซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างแผนกรวมถึงค่าใช้จ่ายสูงสำหรับการบำรุงรักษาผู้จัดการ

เมทริกซ์

ใช้ได้กับองค์กรเหล่านั้นที่ดำเนินการในตลาดที่ผลิตภัณฑ์ต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การทำเช่นนี้ บริษัทสร้างคณะทำงาน ซึ่งเรียกอีกอย่างว่าเมทริกซ์ จากนี้ไปทำให้เกิดการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งในบริษัท เช่นเดียวกับการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวขององค์กรคือความง่ายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่การผลิต ตลอดจนความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ข้อเสียคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งมักทำให้เกิดความขัดแย้งในกลุ่มงาน

ข้อสรุป

ดังนั้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือระบบการจัดการของบริษัทและความสะดวกในการปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนภาระที่ตกบนไหล่ของผู้จัดการขึ้นอยู่กับทางเลือกขององค์กร

หาก บริษัท มีขนาดเล็กแล้วในขั้นตอนของการก่อตัวตามกฎแล้วโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจะเกิดขึ้นและเมื่อองค์กรพัฒนาโครงสร้างของมันจะซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ กลายเป็นเมทริกซ์หรือการแบ่งส่วน

วิดีโอ - ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรของบริษัท: