Ժամանակակից տուրիստական \u200b\u200bընկերությունում աշխատանքային մոտիվացիայի առանձնահատկությունները: Զբոսաշրջության ոլորտում աշխատակազմի մոտիվացիայի առանձնահատկությունները (օրինակ ՝ խոշոր տուրիստական \u200b\u200bընկերությունները): Նկար 1. Աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա ազդող գործոններ

Ուղարկեք ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում ՝ պարզ: Օգտագործեք ստորև նշված ձևը

Ուսանողներ, շրջանավարտներ, երիտասարդ գիտնականներ, ովքեր գիտելիքների բազան օգտագործում են իրենց ուսումնասիրություններում և աշխատանքում, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ համար:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Տեսական հիմքերը, մոտիվացիայի և աշխատուժի խթանման հայեցակարգը և բովանդակությունը, անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման արդյունավետությունը: Առաջարկություններ աշխատողների խրախուսանքների արդյունավետության բարձրացման, վարքագծի դրդապատճառների արդյունավետ համակարգի ստեղծման վերաբերյալ:

թեզ, ավելացված 01/30/2012


Աշխատանքի մոտիվացիան և աշխատողների արդյունավետության բարձրացումը: Աշխատավարձի և նյութական խթանների կազմակերպում: Նյութական աշխատողի հետաքրքրության դերը: Վճարման և աշխատանքային դրդապատճառների կազմակերպում CBTTO ձեռնարկության օրինակով «KazTransOil» ձեռնարկություն:

ժամկետային թուղթ, ավելացվել է 1/24/2011


թեզ, ավելացված է 12.26.2012 թ


Աշխատակիցների համար նյութական խթանների էությունը, հիմնական ուղղությունները և կազմակերպումը: Կազմակերպության կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը: «Bel OI» հասարակական ասոցիացիայի «Shvets» մասնավոր ձեռնարկության օրինակով աշխատողների համար աշխատուժի մոտիվացիայի արդյունավետության բարձրացման ցուցումներ:

ժամկետային թուղթ, ավելացվել է 10.11.2011 թ


Աշխատանքի շուկան և դրա առարկաները ՝ որպես աշխատողների մոտիվացիայի ձև: Stroymekhanizatsiya ձեռնարկության աշխատողների մոտիվացիայի համակարգի և խթանների համակարգի վերլուծություն: Արդյունավետ աշխատանքի համար պայմանների ստեղծում. Աշխատանքային խթանների կազմակերպում և դրդապատճառների գործընթաց:

թեզ, ավելացված 05/15/2008


Աշխատանքի մոտիվացիայի տեսական հիմքերը և ընթացիկ միտումները և դրա դերը ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացման գործում: Yanaulskoye UTT ՍՊԸ-ի անձնակազմի համար խթանող համակարգի վերլուծություն: Ձեռնարկության անձնակազմի մոտիվացիայի մեթոդների ընտրության հիմնավորում:

թեզ, ավելացրեց 04.08.2008 թ


Գյուղատնտեսական ձեռնարկություններում առաջնային արտադրական ստորաբաժանումների աշխատողների համար նյութական խթանների ներկա վիճակի և զարգացման միտումների վերլուծություն: Հիմնականի բարելավում և լրացուցիչ վճար ձեռնարկության աշխատողների աշխատուժը:

թեզ, ավելացվել է 13.08.2011 թ


Առևտրային աշխատողների աշխատանքի վարձատրության և մոտիվացիայի տեսական կողմերը: «LoCo» ՍՊԸ գործունեության կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերի վերլուծություն: Առևտրային ընկերության աշխատողների վարձատրության և խրախուսանքների վերլուծություն և գնահատում, դրանց բարելավման ուղիներ:

ժամկետային թերթ `05/05/2014

Սկզբից հարկ է նշել, որ տուրիստական \u200b\u200bգործակալության մոտիվացիոն գործունեությունը համապատասխանում է վերը նկարագրված բոլոր սկզբունքներին, բայց կան նաև որոշ առանձնահատկություններ:

Տուրիստական \u200b\u200bգործակալության առանձնահատկությունները կրճատվում են նրանով, որ նրա գործունեությունն իրականացվում է ոչ նյութական ոլորտում: Ոչ նյութական նշանակում է, որ ընկերությունը ծառայություններ է մատուցում հանրությանը, և ոչ մի ապրանք չի արտադրում: Այսպիսով, տուրիստական \u200b\u200bգործակալության կառավարումն ավելի շատ կախված կլինի աշխատակազմի պատշաճ դրդապատճառներից, քան արտադրական արդյունաբերական ձեռնարկություններում: Կատարում արդյունաբերական ձեռնարկություններ հավասարապես կախված է արտադրության մեխանիզմների սպասարկելիությունից և աշխատողների կողմից այս սարքավորումների վրա աշխատանք կազմակերպելու խթանման վրա: Տուրիստական \u200b\u200bընկերության աշխատանքը հիմնված է բացառապես մարդկանց ՝ ընկերության աշխատակիցների գործունեության վրա: Հետևաբար, կախված նրանից, թե աշխատակիցները որքանով են հետաքրքրված լինելու իրենց պարտականությունների որակական կատարման մեջ `ընկերասիրություն, բարեկամականություն և ստեղծագործական գովազդի գործունեություն, կախված կլինի ընկերության արտադրողականությունն ու արդյունավետությունը:

Ելնելով դրանից ՝ նպատակահարմար կլինի հաշվի առնել տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում աշխատանքի խթանման եղանակները: Դրանք համակցված են համեմատաբար անկախ ոլորտներում `նյութական խթաններ, աշխատանքի կազմակերպման բարելավում, կառավարման գործընթացում կադրերի ներգրավվածություն և ոչ դրամական խթաններ:

Առաջին ուղղությունը `նյութական խթաններ - արտացոլում է վարձատրության շարժառիթային մեխանիզմի դերը աշխատուժի արտադրողականության բարձրացման համակարգում: Այն բաղկացած է որպես տարրական աշխատավարձի համակարգի կատարելագործում, աշխատակիցների համար հնարավորություն է տալիս մասնակցելու ձեռնարկության սեփականության և շահույթի:

Travelանապարհորդական գործակալության աշխատակիցներին խթանող նյութական ծրագրերը հիմնված են մեր կողմից արդեն իսկ դիտարկվող ամրապնդման տեսության վրա, որտեղ ասվում է, որ վարքագիծը կարող է փոխվել `ամրապնդելով իր ցանկալի դրսևորումները և անցանկալիին անտեսելով:

Իհարկե, փողի օգտագործումը որպես խթան նորարարություն չէ, և թվագրվում է, ըստ երևույթին, դրա առաջացման պահին: Մենք չենք վերլուծելու վարձատրության ամբողջ համակարգը, բայց դրա միայն այն մասը, որն անմիջականորեն կապված է աշխատանքային գործունեության որակապես արդյունավետ կողմի հետ:

Կիրառական նյութական խթանման ծրագրերի բաղադրիչներն են.

• - նպաստներ (աշխատասիրության, որակավորման, ծառայության տևողության և այլն) համար;
• - բոնուս `կատարված աշխատանքի համար.
• - խմբային բոնուս `խմբի կողմից որպես ամբողջություն կատարած աշխատանքի համար` «մասնակցություն շահույթին»:

Անհրաժեշտությունը անընդհատ փոխվում է, այնպես որ չի կարելի ակնկալել, որ այն շարժառիթը, որը միանգամից աշխատել է, ապագայում արդյունավետ կլինի: Անհատականության զարգացումով ընդլայնվում են ինքնադրսևորման հնարավորություններն ու կարիքները: Այսպիսով, կարիքները բավարարելով դրդապատճառների գործընթացը կարող է լինել անվերջ, բայց ոչ միշտ է արդյունավետ:

Formանկացած ձևով բոնուսը լրացուցիչ վճար է ՝ որպես խթան աշխատասիրության, որակավորման կամ ծառայության երկարացման խթան:

Կատարված աշխատանքի համար նախատեսված բոնուսը կանխիկ վճարումն է ՝ որպես պարգևատրում արդյունավետ աշխատանքի համար որոշակի ժամանակահատված ժամանակ Սովորաբար, բոնուսային համակարգը օգտագործող խթանող ծրագրերը կարողանում են ավելի ամուր կապել աշխատողի ընթացիկ գործունեության որակը նյութական խթանների հետ, քան այն, ինչ տեղի է ունենում բոնուսների կիրառման ժամանակ: Պարգևավճարները սովորաբար սահմանվում են հետագա ժամանակահատվածի համար ՝ հիմնվելով անցած ժամանակահատվածում ընկերության աշխատողի աշխատանքի որակի վրա: Նման դեպքերում նպաստի փաստացի ստացումը հաճախ ոչ միայն չի համընկնում գործունեության բարելավման հետ, այլ տեղի է ունենում նույնիսկ վատթարանալու դեպքում: Անցած ժամանակահատվածի արդյունքներով վճարված վարձատրության բոնուսային համակարգով գործունեության վատթարացումը արտացոլվում է խրախուսանքի առկայության դեպքում: Շատ հեղինակներ, կառավարման տեսաբաններ աջակցում են նյութական խթանների այս համակարգին ՝ այն համարելով արդյունավետ: Ներկայումս նա հաստատվել է ամենալավ ձեռքով գործող տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում:

Հիմնականում տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում, ինչպես ժամանակակից առևտրային ձեռնարկությունների մեծամասնության դեպքում, կիրառվում է «շահույթի բաժանման» սխեման, որը վերաբերում է խմբային բոնուսին աշխատանքի համար, և ընդհանուր առմամբ թիմի առաջխաղացման համար:

Իդեալում, այս համակարգի օգնությամբ խթանումը կապված չէ անհատ աշխատողի գործունեության հետ, այլ ամբողջ խմբի աշխատանքի արդյունքների հետ: Խմբի անդամները հնարավորություն ունեն կիսել այս բոնուսը հավասարապես կամ խմբում ընդունված ցանկացած չափանիշի համաձայն: Նման պարգևատրման համակարգի առավել նպատակահարմար օգտագործումը այն դեպքերում, երբ խումբը աշխատում է որպես մեկ թիմ ՝ կատարելով հարակից առաջադրանքներ: Այս իրավիճակներում յուրաքանչյուր անդամի անհատական \u200b\u200bներդրումը չափելը բավականին դժվար է: Փաստորեն, տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում այս համակարգը գործում է մի փոքր փոփոխված տարբերակով:

«Շահույթի բաժանման» համակարգի էությունն այն է, որ պրեմիումի ֆոնդը ձևավորվում է կանխորոշված \u200b\u200bշահույթի բաժնետոմսերի հաշվին, որից տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատակիցները ստանում են կանոնավոր վճարումներ `բոնուսներ` հաշվետվության որոշակի ժամանակահատվածի ավարտին: Վճարների չափը կատարվում է կախված շահույթի մակարդակից, տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատողի արտադրության և առևտրային գործունեության ընդհանուր արդյունքներից: «Շահույթի բաժանման» եղանակով վճարումները հարկվում են հարկերից: Այսպիսով, մասնավոր տուրիստական \u200b\u200bընկերությունները, ինչպես նաև առևտրի այլ կառույցներ պետության կողմից խրախուսվում են տարածել այս համակարգը: Շատ դեպքերում «շահույթի բաժանումը» ենթադրում է պրեմիումի ամբողջ մասի կամ մասի վճարումը բաժնետոմսերի տեսքով կամ պրեմիաների, կրթաթոշակների, արժեքավոր նվերների և այլնի տեսքով:

«Շահույթի բաժանման» համակարգում բոնուսներ են շնորհվում տուրիստական \u200b\u200bընկերության արտադրության հատուկ արդյունքների հասնելու համար. Վաճառքների ավելացում, արդյունավետ գովազդային արշավ անցկացնելու, արտադրության ծախսերի իջեցում և այլն: Բոնուսները հաշվարկվում են յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատավարձի համամասնությամբ ՝ հաշվի առնելով կապալառուի անձնական և աշխատանքային բնութագրերը ՝ արտադրական փորձ, ուշացման և բացակայության բացակայություն, ռացիոնալացում, ինչպես նաև համագործակցության հիմք, ընկերության հանդեպ հավատարմություն և այլն, կամ կախված տուրիստական \u200b\u200bգործակալության համար ստացված շահույթից:

Այս դեպքում խթանիչ համակարգի զարգացման մեջ ամենակարևորը, թերևս, ուսումնասիրված համակարգի արդյունավետության որոշումն է: Կատարման ցանկությունը `առանց իր չափված պարամետրերի հստակ գաղափարի, ակնհայտորեն դատապարտված է ձախողման: Եթե \u200b\u200bմենեջերը ձգտում է արդյունավետության, և այն սահմանված է և պատշաճ պարգևատրվում է, ապա կարող եք հույս դնել կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման վրա: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ «շահույթին մասնակցելու» համակարգը գործում է, բայց միշտ էլ արդյունավետ է, քանի որ տուրիստական \u200b\u200bբիզնեսում աշխատանքը կախված է բազմաթիվ գործոններից ՝ սեզոնից, եղանակից, քաղաքական իրադարձություններից, բնակչության եկամուտներից: Հետևաբար դրա կիրառման մեջ կան թերություններ, որոնք ընկերության ղեկավարները փորձում են կարգավորել ՝ փոխելով փոխարժեքը, խթանման տոկոսը, որից կախված է հավելավճարը:

Մոտիվացիայի բարելավման հաջորդ ուղղությունը `աշխատանքի կազմակերպման բարելավում, պարունակում է սահմանման նպատակներ, աշխատանքային գործառույթների ընդլայնում, աշխատանքի հարստացում, արտադրության ռոտացիա, ճկուն գրաֆիկների օգտագործման և աշխատանքային պայմանների բարելավում:

Նպատակը ենթադրում է, որ ճիշտ դրված նպատակը ՝ նպատակ ունենալով կողմնորոշվել իր նվաճման վրա, ծառայում է որպես խթանող գործիք տուրիստական \u200b\u200bընկերության աշխատողի համար:

Աշխատանքային գործառույթների ընդլայնումը ենթադրում է անձնակազմի աշխատանքում բազմազանության ներդրում, այսինքն ՝ մեկ աշխատողի կողմից իրականացվող գործողությունների թվի ավելացում: Ենթադրենք, որ տուրիստական \u200b\u200bգործակալության յուրաքանչյուր աշխատող ունի որոշակի ուղղություն տուրիստական \u200b\u200bարդյունաբերության մեջ (Ռուսաստանի մարզեր, հարևան երկրներ, արտերկրից հեռու և այլն), բայց նաև նրան է վերագրում ոչ միայն վաճառքի մենեջերի դերը, այլև տուրօպերատորը, իրեն նշանակված գովազդային մենեջերը և և այլն Արդյունքում, յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքային ցիկլը երկարաձգվում է, և աշխատանքային ինտենսիվությունն աճում է: Այս մեթոդի օգտագործումը նպատակահարմար է աշխատողների ծանրաբեռնվածության դեպքում և սեփական ցանկությունը նրանք ընդլայնում են իրենց գործունեության շրջանակը, հակառակ դեպքում դա կարող է հանգեցնել աշխատողների կտրուկ դիմադրության:

Աշխատանքի հարստացումը նշանակում է տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատակցին այնպիսի աշխատանքների ապահովում, որոնք հնարավորություն կտան աճի, ստեղծագործականության, պատասխանատվության, ինքնաակտիվացման, պլանավորման և վերահսկման որոշ գործառույթների իր պարտականությունների մեջ ներառել ծառայությունների արտադրության և մատուցման համար, ինչպես նաև նյութական բովանդակության բարձրացում (աշխատավարձ):

Աշխատանքային պայմանների բարելավումը այսօրվա ամենալուրջ խնդիրն է: Շուկայում անցման փուլում մեծանում է աշխատանքային պայմանների կարևորությունը, որպես մարդու կարևորագույն կարիքներից մեկը: Անհատի սոցիալական հասունության նոր մակարդակը հերքում է աշխատանքային միջավայրի անբարենպաստ պայմանները: Աշխատանքային պայմանները, գործելով ոչ միայն որպես անհրաժեշտություն, այլ նաև որպես որոշակի վերադարձով աշխատելու խրախուսման դրդապատճառ, կարող են լինել ինչպես գործոն, այնպես էլ որոշակի աշխատանքային արտադրողականության և դրա արդյունավետության հետևանք:

Պետք է առանձնացնել այս խնդրի մեկ այլ կողմ `զբոսաշրջային ընկերության աշխատակիցների ցածր աշխատանքային կուլտուրան: Երկար ժամանակ, աշխատելով անբավարար սանիտարահիգիենիկ պայմաններում, մարդ չգիտի, թե ինչպես և չի ցանկանում ճիշտ կազմակերպել իր աշխատավայրը: Վերջերս մեր առաջատար տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում որպես փորձ կատարվել են կատարողականության կառավարման ճապոնական մեթոդներ, որոնցից մեկը արտադրության մշակույթի բարձրացումն է: Աշխատանքի հինգ սկզբունքներին համապատասխանելը աշխատանքային բարոյականության տարրերից մեկն է:

• 1. Վերացրեք ավելորդ իրերը աշխատավայրում
• 2. Պատշաճ տեղադրեք և պահեք անհրաժեշտ իրերը
• 3. Շարունակեք պահպանել մաքրությունը և կարգը աշխատավայրում
• 4. Աշխատանքի համար աշխատավայրի մշտական \u200b\u200bպատրաստակամությունը
• 5. տիրապետել կարգապահությանը և պահպանել նշված սկզբունքները:

Աշխատանքի վայրի վիճակը գնահատվում է ամեն օր `իր բովանդակության սահմանված կանոններին համապատասխանությունը ստուգելիս: Տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատակիցները ուղղակիորեն հետաքրքրված են անընդհատ իրենց տեղը լավ վիճակում պահելու համար, քանի որ այս դեպքում նրա վաստակի սակագնային մասը ավելանում է 10% -ով: Նման համակարգի օգտագործումը թույլ է տալիս բարձրացնել արտադրական մշակույթի մակարդակը և նպաստում է աշխատանքի արտադրողականության աճին:

Քրեական համակարգ

Հայտնի փաստ է, որ մոտիվացիային կարելի է հասնել պարգևատրումների և սահմանափակումների միջոցով: Խրախուսանքներն, իհարկե, ավելի տարածված են և կիրառվում են գրեթե բոլոր տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում, բայց դրանցից ոմանք ներմուծում են տուգանքների համակարգ, քանի որ սահմանափակումներ, որոնք ստիպում են աշխատակցին ուժեղացնել իր ջանքերը:

Բայց քանի որ տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների գործունեությունն իրականացվում է ծառայությունների ոլորտում, ուրեմն նյութական պատասխանատվություն ցածրորակ արտադրանքների արտադրության համար անհետանում է: Այս շարժառիթը գոյություն ունի միայն տուֆֆորդի աշխատողի կողմից որոշակի գործողությունների (անգործության) համար տուգանքների համակարգի տեսքով: Նման գործողությունները կարող են ներառել, օրինակ, հագուստի խախտում, աշխատանքի ուշացում և օրվա առօրյա այլ խախտումներ, հաճախորդների համակարգված դժգոհություն և այլն:

Մոտիվացիայի այս տեսակը ուղղված է միաժամանակ խթանել կարգապահությունը և ավելացնել տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատակիցների հետաքրքրությունը ՝ իրենց գործունեության ճիշտ իրականացման գործում:

Ներկայումս մոտիվացիայի այս տեսակը տարածված չէ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատակիցների փոքր աշխատավարձով նրանց նկատմամբ տուգանքի նշանակում կարող է առաջացնել հակառակ շարժառիթային ռեակցիա: Այնուամենայնիվ, տուգանքի կիրառումը երբեմն ունի զգալիորեն ավելի շոշափելի ազդեցություն, քան խթանումը:

Ներածություն 3

Գլուխ 1. Մոտիվացիայի տեսական կողմերը 6

1.1. Մոտիվացիայի և դրդապատճառի հայեցակարգ 6

1.2. Մոտիվացման մեթոդներ 9

1.2.1. Մոտիվացիայի տնտեսական մեթոդներ 10

1.2.2. Աշխատելու ոչ նյութական խթաններ 11

Գլուխ 2. Մոտիվացիայի դասական տեսությունները 14

2.1.1. Կարիքների հիերարխիայի տեսություն Ա. Մասլոու 14

2.1.2. McClelland- ի կարիքների տեսությունը 17

2.1.3. Հերցբերգի երկֆակտորային տեսությունը 19

2.2. Մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսություններ 21

2.2.1. Ակնկալիքների տեսություն 21

2.2.2. Արդարադատության տեսություն 25

2.2.3. Porter-Lawler մոդել 26

Գլուխ 3. Մուրմանսկ քաղաքի տուրիստական \u200b\u200bարդյունաբերության բնագավառում աշխատակազմի մոտիվացիայի կառավարման համակարգի վերլուծություն 29

3.1. Մուրմանսկի 29 զբոսաշրջային ձեռնարկություններում անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման համակարգի վիճակի վերլուծություն

Եզրակացություն 38

Հղումներ 42

Հավելված 44

Ներածություն

Աշխատակիցների մոտիվացիան անձնակազմի կառավարման կենտրոնական տեղերից մեկն է, քանի որ դա նրանց վարքի ուղղակի պատճառն է: Աշխատակիցների կողմնորոշումը կազմակերպության կողմից նպատակներին հասնելու հարցում, ըստ էության, անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրն է: Գիտական \u200b\u200bև տեխնոլոգիական առաջընթացի պայմաններում աշխատանքի պայմանների և բովանդակության փոփոխությունների, արտադրության լայն ավտոմատացման և տեղեկատվականացման շնորհիվ աշխատողների կրթության մակարդակի և սոցիալական սպասելիքների բարձրացման արդյունքում անձնակազմի կառավարման գործում մոտիվացիայի կարևորությունն էլ ավելի է մեծացել, և կառավարման այս տեսակի գործունեության բովանդակությունն էլ ավելի բարդացել է:

Այսօր կազմակերպության արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ են պատասխանատու և ակտիվ գործող աշխատողներ, բարձր կազմակերպված և ձգտում են անհատի ինքնաիրացմանը: Անհնար է ապահովել աշխատողի այս հատկությունները նյութական խթանների ավանդական ձևերի և խիստ արտաքին հսկողության, աշխատավարձերի և պատժամիջոցների միջոցով: Միայն այն մարդիկ, ովքեր տեղյակ են իրենց գործունեության նշանակության մասին և ձգտում են հասնել կազմակերպության նպատակներին, կարող են հույս դնել բարձր արդյունքների ձեռքբերման վրա: Նման աշխատակիցների ձևավորումը մոտիվացիոն կառավարման խնդիր է:

Անցած 25 տարիների ընթացքում կառավարման տեսության միայն մի քանի խնդիր է քննարկվել նույնքան բուռն, որքան այն հարցը, թե որն է առևտրային կազմակերպություններում աշխատողների խթանը: Զբոսաշրջության ոլորտում աշխատողների մոտիվացիան մենեջերների թեժ կետերից մեկն է համառ խնդիրներ. Մինչ այժմ արդյունաբերական հարաբերություններում աշխատանքի մոտիվացիան և բարոյականության հետ կապված վիճակը հյուրընկալության ոլորտում ցանկացած կազմակերպության համար կարևորագույն հաջողության գործոններն են, ինչը մեծապես կախված է աշխատողի և հաճախորդի միջև արդյունավետ միջանձնային հարաբերություններից:

Աշխատանքը պլանավորելիս և կազմակերպելիս առաջնորդը որոշում է, թե կոնկրետ ինչ պետք է անի այդ կազմակերպությունը, երբ, ինչպես և ով, իր կարծիքով, պետք է անի դա: Եթե \u200b\u200bայդ որոշումների ընտրությունը կատարվի արդյունավետ, ղեկավարը հնարավորություն է տալիս համակարգել շատ մարդկանց ջանքերը և համատեղ գիտակցել մի խումբ աշխատակիցների ներուժը: Դժբախտաբար, ղեկավարները հաճախ սխալմամբ հավատում են, որ եթե որոշակի կազմակերպչական կառույց կամ որևէ տեսակի գործունեություն «կատարյալ աշխատի» թղթի վրա, ապա նրանք նույնպես «կաշխատեն» կյանքում: Բայց սա գործից հեռու է: Առաջնորդը, որպեսզի արդյունավետորեն հասնի նպատակին, պետք է համակարգի աշխատանքը և ստիպի մարդկանց դա անել:

Ապրանքների և ծառայությունների ժամանակակից շուկայում աշխատող կազմակերպությունների հաջողության հիմնական գործոնն այնտեղ աշխատող մարդիկ են: Նախևառաջ պետք է գտնել այդպիսի գրագետ և անհրաժեշտ մարդիկ, և սա, ինչպես յուրաքանչյուր առաջնորդ գիտի, այնքան էլ պարզ չէ: Նման անձի հայտնաբերվելուց հետո այլ խնդիրներ են սկսվում, հիմնականում խնդիրներ, որոնք կապված են մարդու աշխատանքի մոտիվացիայի պակասի հետ: Սա շատ վտանգավոր է, քանի որ մոտիվացիայի պակասը ստեղծում է աշխատանքի դժկամություն, և, հետևաբար, ընդհանուր առմամբ աշխատատեղեր փոխելու ցանկություն:

Առաջնորդները իրենց որոշումները վերածում են գործողության ՝ գործնականում դնելով մոտիվացիայի հիմնական սկզբունքները: Իհարկե, յուրաքանչյուր առաջնորդ երազում է նպատակասլաց և արդյունավետ աշխատողների մասին, բայց արդյո՞ք նա արժանի է դրանց: Արդյո՞ք նա ստեղծեց արտադրական հարաբերությունների բնույթ և ընդհանուր առմամբ այնպիսի միջավայր, որը կխթանի նման պահվածքը:

Ընտրության, մարզման և պահպանման խնդիրները նույնպես բավականին իրական են: որակավորված մասնագետներբայց եթե մենք այդ աշխատողների արժեքը վերցնենք կազմակերպության համար նաև այն ծախսերի տեսանկյունից, որոնք կպահանջվեին դրանց փոխարինման դեպքում, պարզ է դառնում այն \u200b\u200bկարևորությունը, որը ձեռնարկությունների ղեկավարները տալիս են աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրություն ստեղծելու հոգեբանական և նյութական եղանակների կիրառմանը:

Մոտիվացիայի թեման մեր երկրում միշտ էլ արդիական է եղել, բայց ներկայումս շուկայական հարաբերություններին անցնելուց հետո այս խնդիրը ավելի սուր է դարձել, քանի որ վերապատրաստման որակը և հետագայում աշխատանքի արտադրողականությունը ձեռք են բերել հատուկ գին: Ահա թե ինչն է որոշում ընտրված թեմայի արդիականությունը:

Դասընթացի ծրագրի նպատակն է ՝ վերլուծել Մուրմանսկ քաղաքի տուրիստական \u200b\u200bարդյունաբերության ձեռնարկություններում աշխատակազմի մոտիվացիայի կառավարումը:

Նշված նպատակը ենթադրում է հետևյալ առաջադրանքները.

1. Հաշվի առեք անձնակազմի մոտիվացիայի տեսական կողմերը:

2. Կատարել համառոտ ակնարկ ՝ մոտիվացիայի դասական տեսությունների և կառավարման ոլորտում դրանց օգտագործման մեջ:

3. Մուրմանսկ քաղաքում տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների օրինակով անցկացնել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ուսումնասիրություն:

ԳԼՈՒԽ 1. Շարժման տեսական ասպեկտները

1.1. Մղման և դրդապատճառի գաղափարը

Մոտիվացիա - գործունեության խթանում, ինքն իրեն և մյուսներին աշխատանքի խրախուսելու գործընթաց, անձնական վարքային և անձնական, կոլեկտիվ և սոցիալական նպատակներին հասնելու մարդու վարքի վրա ազդեցություն:

Աշխատանքի դրդապատճառները հայտնվում են այն ժամանակ, երբ հասարակության տրամադրության տակ կա անհրաժեշտ առավելությունների մի շարք, որոնք բավարարում են մարդու կարիքները: Ավելին, մարդու գործունեության դրդապատճառները կարող են լինել տնտեսական և ոչ տնտեսական: Առաջինը կապված է նյութական օգուտներ ստանալու հնարավորության հետ, ինչը մեծացնում է մարդու բարեկեցությունը: Վերջիններս, լինելով անուղղակի, նպաստում են ինչպես ուղղակի նյութական օգուտների, այնպես էլ ավելի ազատ ժամանակի և համապատասխան հոգևոր օգուտների ստացմանը:

Բաշխիչ հարաբերությունների մեջ չափանիշներն են կարգավիճակի տարբերությունները (դիրքը, որակավորման կատեգորիաները, շարքերը և այլն), աշխատանքային փորձը, անդամակցությունը որոշակի սոցիալական խմբին: Աշխատանքի դրդապատճառները տարբեր են.

Ըստ կարիքների, որ անձը ձգտում է բավարարել աշխատանքային գործունեության միջոցով.

Այն օգուտների համար, որոնք մարդը պահանջում է բավարարել իր կարիքները.

Այն գնի այն մակարդակի վրա, որը աշխատակիցը պատրաստ է վճարել անհրաժեշտ առավելությունները ստանալու համար:

Կա աշխատանքի դրդապատճառների որոշակի համակարգ: Այն ներառում է դրդապատճառներ ՝ աշխատանքի բովանդակություն, դրա օգտակարություն; աշխատանքի արդյունավետության հանրային ճանաչման հետ կապված կարգավիճակ. հարստություն ստանալը; կենտրոնացած էր աշխատանքի որոշակի ինտենսիվության վրա:

Աշխատանքի դրդապատճառները ձևավորվում են մինչև աշխատանքի սկիզբը: Մարդը ձուլվում է աշխատանքային բարոյականության և էթիկայի արժեքներին, նորմերին ՝ հիմք դնելով աշխատանքի նկատմամբ նրա վերաբերմունքի:

Եթե \u200b\u200bմենք վերլուծում ենք մոտիվացիան որպես գործընթաց, ապա կարող ենք տարբերակել մի քանի հաջորդական փուլեր:

Առաջին փուլը կարիքների առաջացումն է: Մարդը զգում է, որ ինչ-որ բան պակասում է: Նա որոշում է որոշ գործողություններ ձեռնարկել:

Երկրորդ փուլում կատարվում է որոնում `կարիքները բավարարելու եղանակներով:

Երրորդ փուլը բնութագրվում է գործողությունների նպատակների (ուղղությունների) սահմանմամբ, այսինքն. պարզվում է, թե կոնկրետ և ինչ միջոցներով կարելի է անել կարիքը բավարարելու համար:

Չորրորդ փուլը ակցիայի իրականացումն է, այսինքն. անհրաժեշտությունը բավարարելու համար գործողություն իրականացնելու ջանքերի արժեքը:

Հինգերորդ փուլը կապված է գործողությունների իրականացման համար վարձատրություն ստանալու հետ: Որոշակի աշխատանք կատարելով ՝ մարդ ստանում է այն, ինչը կօգնի բավարարել իր կարիքը:

Վեցերորդ փուլը կարիքների բավարարումն է:

Միևնույն ժամանակ, մարդը կամ դադարեցնում է գործունեությունը նախքան նոր կարիքների առաջացումը, կամ շարունակում է փնտրել նոր հնարավորություններ:

Մենեջերի համար շատ կարևոր է հասկանալ մոտիվացիայի գործընթացի տրամաբանությունը (հավելված 1), որպեսզի այն օգտագործի կառավարման առավելագույն արդյունավետությամբ: Այնուամենայնիվ, ամենևին էլ հեշտ չէ պարզել, թե որ շարժառիթներն են առաջ տանում որոշակի անձի մոտիվացիոն գործընթացում: Այստեղ դուք պետք է հասկանաք, թե ինչ կարիքներ ունի այս մարդը:

Անհրաժեշտություններն իրենք բարդ դինամիկ փոխազդեցության մեջ են, հաճախ հակասում են միմյանց: Դրանք կարող են ժամանակի փոփոխություն կատարել, ինչպես նաև կախված սեռից, տարիքից, սոցիալական կարգավիճակից և այլն, փոխելով շարժառիթների կողմնորոշումը և բնույթը: Այս ամենը ենթադրում է մարդու վարքի փոփոխություններ և նրա անսպասելի ռեակցիաները դրդող ազդեցությունների վրա: Տարբեր մարդկանց մոտիվացիաները կարող են զգալիորեն տարբերվել միմյանցից: Ոմանց համար արդյունքի հասնելու ցանկությունը կարող է շատ ուժեղ լինել, մյուսների համար դա կարող է լինել շատ թույլ: Ավելին, նույն շարժառիթը տարբեր ազդեցություն կունենա տարբեր մարդկանց վարքի վրա:

Այսպիսով, նյութական պարգևավճարները հիմնականում ներառում են դրամական եկամուտներ, որոնք թույլ են տալիս մուտք ունենալ նյութական ապրանքներ և ծառայություններ, նորմալ սոցիալական ապահովություն:

Ազատ ժամանակը նույնպես շատ կարևոր շարժառիթ է, հատկապես ստեղծագործ մարդկանց համար, նրանց համար, ովքեր համատեղում են աշխատանքը ուսման հետ, ընտանեկան կանանց համար և այլն: Բարօրության բարելավմամբ, ավելանում է ազատ ժամանակի գրավչությունը:

Կառավարման հիմնական խնդիրներից է յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության գործունեության դրդապատճառները և ձեռնարկի նպատակների համադրումը:

Նպատակների հարաբերակցությունը, որը մարդն ինքն է դնում, որոշում է նրա պահվածքը: Այսօրվա դրությամբ ռուսաստանցիների մեծ մասի համար անհրաժեշտ է աշխատել հիմնական նպատակը լուծելու համար `աշխատողի և նրա ընտանիքի սպառողական կարիքների բավարարումը: Ավելին, բարձր վաստակի շարժառիթը 90-ականներին: ձեռք բերեց ավելի մեծ նշանակություն, քան 70-ականներին: - Սա հետևանք է երկրի բնակչության մեծամասնության կենսամակարդակի անկման:

Ըստ էության, մարդկանց գործունեությունն ուղղված է այնպիսի նպատակների իրականացմանը, ինչպիսիք են ՝ նյութական հարստությունը, ուժը և փառքը, գիտելիքն ու ստեղծագործականությունը, հոգևոր կատարելությունը:

Իհարկե, թիրախային կողմնորոշումը անհատական \u200b\u200bէ, բայց հեղինակների մեծամասնությունը համախմբված է, որ նյութական հարստությունը չպետք է նպատակ դառնա, այլ ծառայի որպես նախադրյալ, ստեղծագործական ունակությունների զարգացման և հոգևոր կատարելագործման միջոց:

Նպատակների հասնելու միջոցները սովորաբար արտահայտում են երկու ասպեկտ ՝ կա՛մ անհրաժեշտ ռեսուրսների ծավալը, կա՛մ նպատակների իրականացման մեթոդները: Այս դեպքում մարդկային գործունեության նպատակներին հասնելու միջոցները կարող են լինել. Ցանկացած, այդ թվում ՝ հանցավոր; միայն օրինական; կրոնական բարոյական չափանիշներին համապատասխանելը:

Նպատակների և միջոցների և համապատասխան վիճակագրական տեղեկատվության նման դասակարգումը անհրաժեշտ է սոցիալական գործընթացների կառավարումն ապահովելու համար: Հետևաբար, մոտիվացիայի գործընթացը շատ բարդ է, բազմակողմանի և երկիմաստ:

1.2. Մոտիվացման մեթոդները

Կառավարումը ունի մոտիվացիայի մեթոդների լայն ընտրություն: Ակնհայտ է, որ մենեջերը պետք է մանրակրկիտ իմանա, թե որ տեսակն է ընտրություն կատարել: Նա կարող է օգտվել մոտիվացիայից ՝ հիմնված վախի և վախի վրա, կամ վարձատրության և վստահության միջոցով իրականացնելու մոտիվացիա: Մոտիվացիոն համակարգում հարկավոր է գտնել ճիշտ հավասարակշռություն պարգևատրման, պարգևատրման և պատժի, պատժամիջոցների անխուսափելիության միջև: Կառավարման բացասական արձագանքը բերում է աշխատողի գործունեությանը, առաջացնում է բացասական հույզեր, ստեղծում է սթրեսային իրավիճակներ, նվազեցնում է ինքնավստահության աստիճանը: Միևնույն ժամանակ, կատարված աշխատանքի բարենպաստ գնահատականները բարձրացնում են ինքնագնահատականը, մոտիվացնում աշխատողի աշխատանքային գործունեությունը և ամրապնդում ստեղծագործական նախաձեռնությունը: Խրախուսանքները ներշնչում են մարդու հավատը ինքն իր հանդեպ, հույս են տալիս հաջողության հասնել առաջադրանքները կատարելիս, ուժեղացնել մեծագույն վերադարձով աշխատելու ցանկությունը:

Դրական միջոցները ավելի արդյունավետ են, քան բացասական: Բացասական միջոցառումների օգտագործումը լավագույնս արվում է անձի ենթակաների հետ մասնավոր պայմաններում: Այս դեպքում նրանք սովորաբար ավելի մեծ ազդեցություն են ունենում, քան այն դեպքում, երբ կիրառվում են այլ աշխատողների ներկայությամբ:

Կա շոշափելի և ոչ նյութական խթանների միջև առկա է դիալեկտիկական կապ, այնպես որ աշխատավարձը (նյութական խթան) ազդում է աշխատողի գնահատման և ինքնագնահատականի վրա ՝ դրանով իսկ բավարարելով ճանաչման, այլոց նկատմամբ հարգանքի, ինքնասիրության և ինքնահաստատման նրա կարիքները: նյութական խթանը միաժամանակ գործում է որպես սոցիալական, բարոյական, հոգեբանական: Բայց եթե մենք օգտագործենք միայն նյութական խթան ՝ առանց սոցիալական, ստեղծագործական, բարոյական խթաններ ներգրավելու, ապա ողջ խթանիչ համակարգը կդադարի կատարել իր բնածին գործառույթներն ամբողջությամբ կատարելուց, ինչը կհանգեցնի տնտեսական խթանների գերակշռությանը ՝ ի վնաս սոցիալական, բարոյական, հոգեբանական և բարոյականության:

Այսպիսով, շոշափելի և ոչ նյութական խթանները փոխադարձաբար լրացնում և հարստացնում են միմյանց:

1.2.1. Մոտիվացիայի տնտեսական մեթոդներ:

Փողը առավել ակնհայտ ձևն է, որը կազմակերպությունը կարող է վարձատրել աշխատողներին: Արդյունավետ գործողությունը խթանելու համար անհրաժեշտ գումարի հակասական գնահատականները սկսվում են մարդկային հարաբերությունների տեսության ծագման պահից: Այս տեսության կողմնակիցները պնդում են, որ մարդկանց սոցիալական կարիքները շատ կարևոր են, մինչդեռ գիտական \u200b\u200bկառավարման տեսության կողմնակիցները ապավինում են այն փաստին, որ նյութական և տնտեսական բնույթի պարգևատրումներն անպայման հանգեցնում են մոտիվացիայի աճին:

Ոչ պակաս չափով, կազմակերպությանը փոխհատուցելու միջոցառումների ընդհանուր ծրագիրը նույնպես կարող է բնութագրել, թե ինչպես է այս կազմակերպությունը գնահատում գնահատականը տվյալ անձին վստահված աշխատանքի և նրա կողմից ձեռք բերված արդյունքների կարևորությունը: Այս առումով, պետք է մեկ անգամ և մեկ անգամ հիշել, որ որոշակի տեսակի գործունեության արժեքը և այս պաշտոնում աշխատող մարդու արժեքը երկու բոլորովին այլ բան են:

1.2.2. Ոչ նյութական աշխատանքային խթաններ

Ժամանակակից մենեջերը պետք է անընդհատ նշի աշխատողի արժեքը թիմի, նրա ստեղծագործական ներուժի, դրական կողմերի, լավ որակների, ինչպես նաև ձեռք բերված արդյունքների վերաբերյալ: Այս գնահատումը պետք է լինի որքան հնարավոր է օբյեկտիվ, հիմնված լինի ոչ թե ընդհանուր տպավորության վրա, այլ կոնկրետ և ճշգրիտ ցուցիչների և տվյալների վրա: Նյութական գործոնները միշտ չէ, որ ի հայտ են գալիս և չեն կարող լինել աշխատանքի վարձատրության միակ ձևը: Մեծ նշանակություն ունի աշխատանքի գրավչությունն ու ստեղծագործական բնույթը: Սա այն է, ինչ կառավարիչը պետք է ստեղծի ՝ անընդհատ թարմացնելով յուրաքանչյուր ենթակաների աշխատանքի բովանդակությունը:

Ոչ նյութական խթանները բաժանվում են սոցիալական, բարոյական և սոցիալ-հոգեբանական: Դրանք համադրությամբ օգտագործելը կարող է հասնել բարձր արդյունավետության:

Սոցիալական խթաններն ասոցացվում են աշխատողների ինքնահաստատման անհրաժեշտության, ինչ-որ սոցիալական դիրք զբաղեցնելու նրանց ցանկության հետ, որոշակի քանակությամբ ուժի կարիքների հետ: Այս խթանները բնութագրվում են արտադրության, աշխատուժի և թիմի ղեկավարմանը մասնակցելու, որոշումներ կայացնելու ունակությամբ. կարիերայի առաջխաղացման հեռանկարներ, աշխատանքի հեղինակավոր տեսակներին ներգրավվելու հնարավորություն: Հետևաբար, ենթադրվում է, որ մի շարք հիմնախնդիրների լուծման հարցում աշխատողներին տրված է քվեարկելու իրավունք, նրանց պատվիրակվում են իրավունքներ և պարտականություններ:

Աշխատելու բարոյական խթանները կապված են անձի կարիքների հետ թիմից, նրան որպես աշխատող ճանաչելու, որպես բարոյապես հաստատված անձի: Recանաչումը կարող է լինել անձնական կամ հասարակական:

Անհատական \u200b\u200bճանաչումը ենթադրում է, որ արձակուրդի և տարեդարձերի կապակցությամբ առանձնահատուկ տարբերակված աշխատակիցները անձնապես շնորհավորվում են վարչակազմի կողմից: Հասարակական ճանաչումն արտահայտվում է աշխատողների նվաճումների մասին տեղեկատվության լայն տարածման, մասնավորապես առանձնահատուկ մարդկանց պատվոգրերով պարգևատրելու գործում և այլն: Հասարակական ճանաչումը հաճախ ուղեկցվում է մրցանակներով, արժեքավոր նվերներով և այլն:

Բարոյական խթանները ներառում են գովասանք և քննադատություն:

Կառավարչի ճիշտ աշխատանքով բարոյական խթանման այս տարրերը պետք է անընդհատ օգտագործվեն: Կատարողների ցանկացած արժանի գործողությունների և նույնիսկ աննշան արդյունքների հետևելուց պետք է հետևել գովասանքի: Այնուամենայնիվ, նրա նկատմամբ որոշ պահանջներ են դրվում: Գովաբանությունը պետք է չափված լինի, հետևողական, կանոնավոր, հակապատկեր: Բացի այդ, այն պետք է ունենա օբյեկտիվ չափանիշներ, քանի որ անկեղծ գովեստը կամ դրա բացակայությունը ապամոնտաժում են:

Քննադատությանը պետք է մոտենան ավելի պարզ: Այն պետք է խթանի մարդկային գործողությունները ՝ ուղղված թերություններն ու բացթողումները վերացնելուն: Սա հնարավոր է ենթակա է ամբողջական օբյեկտիվության: Քննադատության կիրառման կանոններ. Գաղտնիություն, մեղադրական շեշտը թուլացնելու միջոցով ստեղծված բարի կամքի դրսևորում, գովասանքի տարրեր ներմուծելու, քննադատողի անձի նկատմամբ հարգանք, նրա հետ կարեկցանք, ինքնաքննադատություն, փաստարկականություն, սխալներ ճանաչելու կատեգորիկ պահանջների բացակայություն և քննադատության ճիշտություն, շեշտադրում ՝ թերությունները վերացնելու և գալու պատրաստակամության դրսևորում օգնության համար.

Սոցիալ-հոգեբանական խթանները բխում են այն հատուկ դերից, որը հաղորդակցությունը խաղում է մարդու կյանքում: Հաղորդակցությունը մարդու բնականոն կյանքի հիմնական անհրաժեշտությունն ու պայմանն է: Հետևաբար, թիմում հարմարավետ կլիմա, ապահովելով նորմալ հաղորդակցություն, հնարավորություն է տալիս մարդուն իրականացնել իրենց ներուժը, հիանալի խթան է աշխատանքի մեջ աշխատողների գոհունակության զգացման համար:

Գլուխ 2. Մոտիվացիայի դասական տեսությունները

Մոտիվացիայի տեսությունների թողարկման առանձնահատկությունն այն է, որ մինչ օրս ոչ մի տեսություն չի հնացել, չի կորցրել իր արդիականությունը, ավելացվել են նոր տեսություններ, իսկ հիները չեն շրջանառվում: Մոտիվացիայի տեսությունները բաժանվում են երկու կատեգորիայի ՝ ըստ էության և ընթացակարգային:

2.1.1. Կարիքների հիերարխիայի տեսություն Ա. Մասլոու

Առաջին վարքագիծներից մեկը, ում աշխատանքում ղեկավարները իմացան մարդու կարիքների բարդության և դրանց վրա ազդեցության դրդապատճառների մասին, Աբրահամ Մասլոուն էր: 40-ականներին ստեղծելով իր մոտիվացիայի տեսությունը ՝ Մասլոուն խոստովանեց, որ մարդիկ շատ տարբեր կարիքներ ունեն, բայց նաև հավատում է, որ այդ կարիքները կարելի է բաժանել հինգ հիմնական կատեգորիայի.

1. Ֆիզիկական կարիքները անհրաժեշտ են գոյատևելու համար: Դրանք ներառում են սնունդ, ջուր, ապաստան, հանգստանալու և սեռական կարիքներ:

2. Ապագայի անվտանգության և վստահության կարիքները ներառում են արտաքին աշխարհի ֆիզիկական և հոգեբանական վտանգներից պաշտպանվելու կարիքները և այն համոզմունքը, որ հետագայում կկատարվեն ֆիզիոլոգիական կարիքները: Ապագայի նկատմամբ վստահության կարիքների դրսևորում է ապահովագրության պայմանագրի գնում կամ կենսաթոշակային լավ արտոնություններ ունեցող հուսալի աշխատանքի որոնում:

3. Սոցիալական կարիքները, որոնք երբեմն կոչվում են ներգրավվածության կարիք, հասկացություն է, որն իր մեջ ներառում է ինչ-որ մեկին կամ ինչ-որ մեկին պատկանելու զգացողություն, զգացողություն, որ ուրիշները ընդունում են ձեզ, սոցիալական փոխազդեցության, ջերմության և աջակցության զգացողություններ:

4. Հարգանքի կարիքները ներառում են ինքնագնահատականի անհրաժեշտություն, անձնական նվաճումներ, իրավասություն, ուրիշների կողմից հարգանք, ճանաչում:

5. Ինքնարտահայտման կարիքները. Նրանց ներուժն ու աճը գիտակցելու անհրաժեշտությունը `որպես անհատ:

Ըստ Մասլոուի տեսության ՝ այս բոլոր կարիքները կարող են կազմակերպվել խիստ հիերարխիկ կառուցվածքի (բուրգի) տեսքով:

Դրանով նա ցանկանում էր ցույց տալ, որ ավելի ցածր մակարդակների կարիքները բավարարվածություն են պահանջում և, հետևաբար, ազդում են մարդու վարքի վրա, նախքան ավելի բարձր մակարդակների կարիքները սկսեն ազդել մոտիվացիայի վրա: Ժամանակի ցանկացած պահի անձը կձգտի բավարարել իր համար ավելի կարևոր կամ ուժեղ անհրաժեշտությունը: Մինչև հաջորդ մակարդակի անհրաժեշտությունը դառնալը մարդու վարքի ամենաուժեղ որոշիչ գործոնը, պետք է բավարարվի ավելի ցածր մակարդակի անհրաժեշտությունը: Քանի որ մարդու ՝ որպես անձի զարգացման հետ մեկտեղ, նրա հնարավոր հնարավորությունները ընդլայնվում են, ինքնադրսևորման անհրաժեշտությունը երբեք չի կարող լիովին բավարարվել: Հետևաբար կարիքների միջոցով վարքագիծը դրդելու գործընթացը անվերջ է:

Որպեսզի կարիքների հիերարխիայի հաջորդ ՝ ավելի բարձր մակարդակը սկսվի ազդել մարդու վարքի վրա, անհրաժեշտ չէ լիովին բավարարել ավելի ցածր մակարդակի անհրաժեշտությունը: Այսպիսով, հիերարխիկ մակարդակները դիսկրետ քայլեր չեն: Օրինակ ՝ մարդիկ սովորաբար սկսում են իրենց տեղը փնտրել համայնքում, երբ նրանց անվտանգության կարիքները բավարարվեն, կամ նրանց ֆիզիոլոգիական կարիքները լիովին բավարարվեն:

Այսինքն, չնայած այս պահին կարիքներից մեկը կարող է գերակշռել, մարդու գործունեությունը խթանում է ոչ միայն դրանով:

Մասլոուի տեսությունը ծայրաստիճան կարևոր ներդրում ունեցավ հասկանալու համար, թե ինչն է ենթադրում մարդկանց աշխատանքի ցանկությունը: Տարբեր շարքերի առաջնորդներ սկսեցին հասկանալ, որ մարդկանց մոտիվացիան որոշվում է նրանց կարիքների լայն շրջանակով: Առանձնահատուկ անձին մոտիվացնելու համար առաջնորդը պետք է նրան հնարավորություն տա բավարարելու իր կարևորագույն կարիքները գործողության այնպիսի ընթացքի միջոցով, որը նպաստում է ամբողջ կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Ոչ այնքան վաղուց, առաջնորդները կարող էին ենթականերին մոտիվացնել գրեթե բացառապես տնտեսական դրդապատճառներով, քանի որ մարդկանց պահվածքը որոշվում էր հիմնականում նրանց կարիքների կողմից ավելի ցածր մակարդակներում: Այսօր իրավիճակը փոխվել է: Շնորհիվ ավելի բարձր վաստակի և սոցիալական նպաստների, նույնիսկ կազմակերպության հիերարխիկ սանդուղքի ցածր մակարդակ ունեցող մարդիկ գտնվում են Մասլոուի հիերարխիայի համեմատաբար ավելի բարձր մակարդակներում:

Որպես արդյունք, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ արդյունաբերական ձեռնարկության ղեկավարը պետք է ուշադիր հետևի իր ենթականերին, որպեսզի որոշի, թե որն է ակտիվ կարիքները նրանց: Քանի որ ժամանակի ընթացքում այդ կարիքները փոխվում են, չի կարելի ակնկալել, որ այն մղումը, որը միանգամից աշխատել է, կաշխատի ամբողջ ժամանակ արդյունավետ: Հավելված 2-ը ամփոփում է այն եղանակների մի մասը, որոնց միջոցով ղեկավարները կարող են բավարարել ավելի բարձր մակարդակների կարիքները իրենց ենթակաների հետ աշխատանքային գործընթացում:

2.1.2. McClelland- ի կարիքների տեսությունը

Մոտիվացիայի մեկ այլ մոդել, որը կենտրոնացած էր ավելի բարձր մակարդակների կարիքների վրա, Դեյվիդ Մակլելանդի տեսությունն էր: Նա հավատում էր, որ մարդիկ երեք կարիք ունեն ՝ ուժ, հաջողություն և ներգրավվածություն:

Իշխանության կարիքը արտահայտվում է որպես այլ մարդկանց վրա ազդելու ցանկություն: Maslow- ի հիերարխիկ կառուցվածքի շրջանակներում ուժի անհրաժեշտությունը ընկնում է ինչ-որ տեղ հարգանքի և ինքնադրսևորման կարիքների միջև: Ուժի կարիք ունեցող մարդիկ առավել հաճախ դրսևորվում են որպես անկեղծ և եռանդուն մարդիկ, ովքեր չեն վախենում առճակատումից և ովքեր ձգտում են պաշտպանել իրենց նախնական դիրքերը: Նրանք հաճախ լավ խոսողներ են և պահանջում են մեծ ուշադրություն ուրիշների կողմից: Կառավարումը շատ հաճախ մարդկանց գրավում է ուժի անհրաժեշտությամբ, քանի որ այն շատ հնարավորություններ է տալիս այն դրսևորելու և իրագործելու համար:

Ուժի կարիք ունեցող մարդիկ պարտադիր չէ, որ իշխանությունը ձգտող կարիերաս են ՝ բառի բացասական և առավել հաճախ օգտագործվող իմաստով: Վերլուծելով ուժի կարիքները բավարարելու տարբեր հնարավոր եղանակներ ՝ Մաքքելանդը նշում է. «Այն մարդիկ, ովքեր ունեն իշխանության առավելագույն կարիք և ունեն արկածախնդրության կամ բռնակալության հակում, և հիմնականը նրանց ազդեցությունը ցույց տալու անհրաժեշտությունն է, նախապես պետք է պատրաստվեն ղեկավար պաշտոնների: Անհատական \u200b\u200bազդեցությունը կարող է լինել առաջնորդության հիմք միայն շատ փոքր խմբերում: Եթե \u200b\u200bմարդը ցանկանում է դառնալ մեծ կոլեկտիվի ղեկավար, ապա նա պետք է օգտագործի շատ ավելի նուրբ և սոցիալականացված ձևեր ՝ իր ազդեցությունը դրսևորելու համար ... Առաջնորդի ուժի դրական կամ սոցիալականացված կերպարը պետք է դրսևորվի նրա շահերից բխող ամբողջ կոլեկտիվի նպատակներից ՝ այնպիսի նպատակներ սահմանելու հարցում, որոնք նպատակներ կընձեռեն մարդկանց: կատարումը ՝ թիմին նպատակների ձևակերպման հարցում աջակցելիս, առաջնորդվող թիմի անդամներին նպատակներին հասնելու ուղիներ և միջոցներով ապահովելու նախաձեռնություն նախաձեռնելու, թիմի անդամների վստահությունը սեփական ունակությունների և իրավասությունների ձևավորման գործում, ինչը թույլ կտա նրանց արդյունավետ աշխատել »:

Հաջողության անհրաժեշտությունը նաև տեղ է գտնում հարգանքի և ինքնադրսևորման անհրաժեշտության միջև: Այս կարիքը բավարարվում է ոչ թե այս մարդու հաջողությունը հռչակելով, ինչը միայն հաստատում է նրա կարգավիճակը, այլև աշխատանքը հաջողակ եզրակացության բերելու գործընթացով:

Մարդկանց, ովքեր ունեն հաջողակ ռիսկի չափավոր զարգացած չափավոր չափավորություն, ինչպիսին են իրավիճակները, որոնց դեպքում նրանք կարող են անձնական պատասխանատվություն վերցնել խնդրի լուծում գտնելու համար և ցանկանում են, որ դրանց արդյունքները խրախուսվեն հատուկ:

Այսպիսով, եթե ցանկանում եք մոտիվացնել մարդկանց `հաջողության հասնելու անհրաժեշտությամբ, պետք է նրանց առջև խնդիր դնեք չափավոր ռիսկի աստիճանի կամ ձախողման հնարավորությամբ, նրանց պատկան մարմիններին պատվիրակեք բավարար լիազորություններ` առաջադրանքները լուծելու հարցում նախաձեռնություն սանձազերծելու համար, պարբերաբար և հատուկ խրախուսեք նրանց `ձեռքբերումներին համապատասխան: արդյունքները:

Մակլլենդի ներգրավման անհրաժեշտության վրա հիմնված մոտիվացիան նման է Մասլոուի շարժառիթին: Նման մարդիկ հետաքրքրված են ծանոթություններով, բարեկամություններ կեղծելով, ուրիշներին օգնելով: Ներգրավված ներգրավվածության զարգացած կարիք ունեցող մարդիկ ներգրավվելու են աշխատանքի, ինչը նրանց մեծ հնարավորություններ կտա սոցիալական հաղորդակցության համար: Նրանց ղեկավարները պետք է պահպանեն այնպիսի մթնոլորտ, որը չի սահմանափակում միջանձնային հարաբերությունները և կապերը: Առաջնորդը կարող է նաև ապահովել, որ իրենց կարիքները բավարարվեն `նրանց ավելի շատ ժամանակ հատկացնելով և պարբերաբար հավաքելով այդպիսի մարդկանց որպես առանձին խումբ:

2.1.3. Հերցբերգի երկֆակտորային տեսությունը

1950-ականների երկրորդ կեսին Ֆրեդերիկ Հերցբերգը և իր գործընկերները մշակեցին մոտիվացիայի մեկ այլ մոդել ՝ հիմնված կարիքների վրա: Հետազոտողների այս խումբը մեծ թվով ներկերի և լաքերի ընկերության 200 ճարտարագետների և սպասավորի հարցրեց, որ կարող են պատասխանել հետևյալ հարցերին. և «Կարո՞ղ եք մանրամասն նկարագրել, երբ ձեր պարտականությունները կատարելուց հետո հատկապես վատ եք զգացել»:

Համաձայն Հերցբերգի գտածոների ՝ պատասխանները կարելի է բաժանել երկու խոշոր կատեգորիաների, որոնք նա անվանել է «հիգիենիկ գործոններ» և «դրդապատճառ» (Աղյուսակ 2.):

Հիգիենիկ գործոնները կապված են այն միջավայրի հետ, որում աշխատանքն իրականացվում է, իսկ մոտիվացիան `աշխատանքի բնույթի և էության հետ: Ըստ Հերցբերգի, հիգիենիկ գործոնների առկայության կամ անբավարար աստիճանի առկայության դեպքում մարդը դժգոհ է աշխատանքից: Այնուամենայնիվ, եթե դրանք բավարար են, նրանք միայնակ չեն առաջացնում աշխատանքի բավարարվածություն և չեն կարող դրդել մարդուն որևէ բան անել: Ի հակադրություն, մոտիվացիայի պակասը կամ անբավարարությունը չի հանգեցնում աշխատանքի դժգոհության: Բայց նրանց ներկայությունը լիովին բավարարում և խրախուսում է աշխատակիցներին բարձրացնել իրենց գործունեության արդյունավետությունը:

Աղյուսակ 2:

Հերցբերգի տեսության համաձայն, հիգիենայի գործոնների առկայությունը չի դրդի աշխատողներին: Դա միայն կանխելու է աշխատանքից դժգոհության զգացումը: Մոտիվացիայի հասնելու համար առաջնորդը պետք է ապահովի ոչ միայն հիգիենիկ, այլև շարժիչ գործոնների առկայությունը: Բազմաթիվ կազմակերպություններ փորձել են իրականացնել այդ տեսական եզրակացությունները կյանքի հարստացման ծրագրերի միջոցով: Աշխատանքի «հարստացում» ծրագրի իրականացման ընթացքում աշխատանքը վերակառուցվում և ընդլայնվում է, որպեսզի իր ուղղակի կատարողին ավելի մեծ գոհունակություն և պարգևներ բերի: Աշխատանքի «հարստացումը» ուղղված է աշխատանքային գործունեության ձևավորմանը այնպես, որ կատարողը ստիպի իրեն զգալ իրեն վստահված աշխատանքի բարդությունը և նշանակությունը, անկախությունը որոշումների ընտրության մեջ, միապաղաղության և սովորական գործողությունների բացակայություն, պատասխանատվություն այս առաջադրանքի համար, այն զգացումը, որ անձը կատարում է առանձին և բոլորովին ինքնուրույն աշխատանք .

Հերցբերգի տեսությունը արդյունավետ օգտագործելու համար անհրաժեշտ է կազմել հիգիենիկ և, մասնավորապես, դրդող գործոնների ցուցակը, և աշխատակիցներին հնարավորություն ընձեռել որոշել և նշել, թե ինչն են նախընտրում:

2.2. Մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսությունները

Մոտիվացիայի էական տեսությունները հիմնված են կարիքների և հարակից գործոնների վրա, որոնք որոշում են մարդկանց պահվածքը: Ընթացակարգային տեսությունները մոտիվացիան դիտում են այլ կերպ: Նրանք վերլուծում են, թե ինչպես է մարդը բաժանում ջանքերը տարբեր նպատակների հասնելու համար և ինչպես է ընտրում վարքի որոշակի տեսակ: Ընթացակարգային տեսությունները չեն վիճարկում կարիքների առկայությունը, բայց նրանք կարծում են, որ մարդկանց վարքագիծը որոշվում է ոչ միայն նրանց կողմից: Ըստ դատավարական տեսությունների, անձի պահվածքը նաև իր ընկալման և սպասումների գործառույթն է, որը կապված է այս իրավիճակի, և իր ընտրած տեսակի վարքի հնարավոր հետևանքների հետ:

Մոտիվացիայի երեք հիմնական ընթացակարգային տեսություն կա ՝ ակնկալիքների տեսություն, արդարության տեսություն և Պորտեր-Լոուլեր մոդել:

2.2.1. Սպասման տեսություն

Սպասումների տեսությունը, որը հաճախ կապված է Վիկտոր Վյումեի աշխատանքների հետ, հիմնված է այն առաջարկության վրա, որ ակտիվ անհրաժեշտության առկայությունը միակ անհրաժեշտ պայմանը չէ անձին որոշակի նպատակին հասնելու համար դրդելու համար: Մարդը նաև պետք է հույս ունենա, որ իր ընտրած վարքի տեսակը իրականում կհանգեցնի իր ուզածի բավարարմանը կամ ձեռքբերմանը:

Սպասումները տվյալ անձի կողմից կարող են համարվել որպես որոշակի իրադարձության հավանականության գնահատական: Մարդկանց մեծամասնությունը ակնկալում է, օրինակ, որ բարձրագույն ուսումնական հաստատություն ավարտելը նրանց թույլ կտա ավելի լավ աշխատանք ստանալ, և որ եթե աշխատում եք ամբողջ նվիրվածությամբ, կարող եք առաջ անցնել ծառայության մեջ: Աշխատանքի մոտիվացիան վերլուծելիս ակնկալիքների տեսությունը շեշտում է երեք հարաբերությունների կարևորությունը. Աշխատուժի ծախսեր - արդյունքներ; արդյունքներ - պարգևատրում և վավերականություն (պարգևատրման բավարարում): Ակնկալիքները աշխատանքային ծախսերի վերաբերյալ - արդյունքներ (ЗР) - սա այն հարաբերությունն է, որը ծախսված ջանքերի և ստացված արդյունքների միջև է: Օրինակ ՝ ռեստորանի մենեջերը կարող է ակնկալել, որ կստանա իր գործունեության բարձր գնահատականը, եթե նա լրացուցիչ ջանքեր գործադրի և գրում է իր վերադասների պահանջած բոլոր տեղեկությունները և հաշվետվությունները: Իհարկե, վերը նշված օրինակում անձը կարող է չհաշվել այն փաստի վրա, որ իր ջանքերը կհանգեցնեն ցանկալի արդյունքների: Եթե \u200b\u200bմարդը զգում է, որ ուղղակի կապ չունի ծախսված ջանքերի և ձեռք բերված արդյունքների միջև, ապա, ըստ սպասման տեսության, մոտիվացիան կթուլանա: Փոխկապակցման բացակայությունը կարող է առաջանալ աշխատողի ոչ պատշաճ ինքնասիրության պատճառով, նրա վատ մարզման կամ սխալ մարզման պատճառով, կամ այն \u200b\u200bպատճառով, որ աշխատողին չի տրվել բավարար իրավունքներ առաջադրանքը կատարելու համար:

Արդյունքների վերաբերյալ ակնկալիքները. Պարգևատրումները (R-B) որոշակի արդյունքների կամ պարգևատրման ակնկալիքներն են `ի պատասխան արդյունքների ձեռք բերված մակարդակի: Այսպիսով, ռեստորանի ղեկավարը կարող է ակնկալել, որ իր կողմից գործադրվող ջանքերի արդյունքում ղեկավարությունը կգնահատվի որպես բարձր որակավորում ունեցող մասնագետ և կստանա խթանում և հարակից առավելություններ և արտոնություններ:

Այս դեպքում, ինչպես նախորդը, եթե անձը չի զգում հստակ կապը ձեռք բերված արդյունքների և ցանկալի խրախուսանքի կամ պարգևի միջև, աշխատանքի մոտիվացիան թուլանում է: Եթե \u200b\u200bմարդը վստահ է, որ ձեռք բերված արդյունքները կպարգևատրվեն, բայց ողջամիտ ջանքերի գործադրմամբ, նա չի կարող հասնել այդ արդյունքների, ապա այդ դեպքում մոտիվացիան թույլ կլինի:

Սպասման տեսության մոտիվացիան որոշող երրորդ գործոնը խրախուսանքի կամ պարգևատրման արժանիքն է: Վալանս - սա հարաբերական բավարարվածության կամ դժգոհության գնահատված աստիճանն է, որը ծագում է որոշակի գանձման ստացման արդյունքում: Քանի որ տարբեր մարդիկ ունեն վարձատրության տարբեր կարիքներ և ցանկություններ, ձեռք բերված արդյունքներին ի պատասխան առաջարկվող հատուկ վարձատրությունը կարող է նրանց համար որևէ նշանակություն չունենալ: Եկեք շարունակենք մեր օրինակը: Կատարված աշխատանքի համար ռեստորանի ղեկավարը կարող է ստանալ աշխատավարձի բարձրացում, մինչդեռ նա հույսեր էր կապում խթանման կամ ավելի հետաքրքիր ու դժվար աշխատանքի վրա, կամ ավելի մեծ աստիճանի հարգանքի և ճանաչելու իր արժանիքների մասին: Եթե \u200b\u200bվալենտությունը ցածր է, այսինքն. ստացված վարձատրության արժեքը անձի համար չափազանց մեծ չէ, սպասումների տեսությունը կանխատեսում է, որ աշխատանքային գործունեության դրդապատճառն այս դեպքում նույնպես կթուլանա:

Եթե \u200b\u200bմոտիվացիան որոշելու համար այս երեք գործոններից որևէ մեկի արժեքը փոքր է, ապա մոտիվացիան թույլ կլինի, իսկ աշխատանքի արդյունքը ցածր կլինի:

Այն մենեջերների համար, ովքեր ձգտում են բարձրացնել աշխատուժի մոտիվացիան, ակնկալիքների տեսությունը տալիս է դրա տարբեր տարբերակներ:

Քանի որ տարբեր մարդիկ ունեն տարբեր կարիքներ, նրանք տարբեր պարգևատրում են տարբեր կերպ: Հետևաբար, հյուրանոցային ընկերության ղեկավարությունը պետք է համեմատի առաջարկվող վարձատրությունը աշխատողների կարիքների հետ և դրանք համապատասխանեցնի: Շատ հաճախ վարձատրությունն առաջարկվում է նախքան աշխատակիցները գնահատում են այն:

Մոտիվացիայի արդյունավետության համար կառավարիչը պետք է հիմնավոր կապ հաստատի ձեռք բերված արդյունքների և վարձատրության միջև: Այս առումով անհրաժեշտ է վարձատրություն տալ միայն արդյունավետ աշխատանքի համար:

Կառավարիչները պետք է ձևավորեն ենթականերից սպասվող արդյունքների բարձր, բայց իրատեսական մակարդակ և տպավորություն թողնեն նրանց վրա, որ նրանք ջանքեր գործադրելու դեպքում կարող են հասնել դրանց: Աշխատակիցները գնահատելով իրենց ուժերը մեծապես կախված է նրանից, թե ղեկավարությունն ինչ է ակնկալում դրանցից: Վերլուծելով այս խնդիրը ՝ Ստերլինգ Լիվինգսթոնը, որը հայտնի է կառավարման տեսության և պրակտիկայի մեջ իր աշխատանքի համար, նշում է. «Բոսնի և ենթակաների միջև փոխհարաբերությունները մեծապես որոշվում են այն բանի կողմից, ինչ իրենցից ակնկալում են ղեկավարները: Եթե \u200b\u200bմենեջերի ակնկալիքները բարձր են, ենթակաների կատարողականը, հավանաբար, գերազանց կլինի: Եթե \u200b\u200bնրա սպասելիքները շատ բարձր չեն, ապա հավանական է, որ կատարողականը ցածր կլինի: Ամեն ինչ պատահում է այնպես, կարծես գոյություն ունի այնպիսի օրենք, որ ենթակաների արտադրողականությունը պետք է բավարարի պետի սպասելիքները: Մեկ անձի ակնկալիքների վրա մեկ այլ մարդու պահվածքի վրա գործադրվող հզոր ազդեցությունը վաղուց է ճանաչվել ֆիզիոլոգների և վարքաբանների, իսկ վերջերս `մանկավարժների կողմից: Բայց այն գաղափարը, որ կառավարման ակնկալիքները կարող են էական ազդեցություն ունենալ մեկ անձի կամ ենթակաների խմբի գործունեության վրա, մինչև վերջին տարիներին աջակցում էին միայն մասնագետների նեղ խումբը »:

Պետք է հիշել, որ աշխատակիցները կկարողանան հասնել կատարողականի այն մակարդակի, որը պահանջվում է արժեքավոր վարձատրություն ստանալու համար, եթե նրանց պատվիրակված լիազորությունների մակարդակը, նրանց մասնագիտական \u200b\u200bհմտությունները բավարար են առաջադրանքը կատարելու համար:

Փորձարարական ուսումնասիրությունները սովորաբար աջակցում են սպասումների տեսությանը: Այս տեսության որոշ քննադատներ, այնուամենայնիվ, պահանջում են այնպիսի փորձնական ուսումնասիրություններ, որոնք կկարողանան հաշվի առնել ինչպես անհատների, այնպես էլ կազմակերպությունների առանձնահատկությունները: Այլ փորձագետներ կարծում են, որ անհրաժեշտ է հստակեցնել և կատարելագործել ակնկալիքների տեսության տեխնիկական, հայեցակարգային և մեթոդական հիմքերը:

2.2.2. Արդարադատության տեսություն

Մեկ այլ բացատրություն, թե ինչպես են մարդիկ բաշխում և ուղղորդում իրենց ջանքերը իրենց նպատակներին հասնելու համար, տրված է արդարության տեսության կողմից: Արդարադատության տեսությունը ասում է, որ մարդիկ սուբյեկտիվորեն որոշում են ստացված պարգևի հարաբերակցությունը ծախսված ջանքերին, այնուհետև այն կապում են նմանատիպ աշխատանքներ իրականացնող այլ մարդկանց պարգևատրման հետ: Եթե \u200b\u200bհամեմատությունը ցույց է տալիս անհավասարակշռություն և անարդարություն, այսինքն. մարդը հավատում է, որ իր գործընկերն ավելի մեծ պարգև է ստացել նույն աշխատանքի համար, ապա նա զգում է հոգեբանական սթրեսը: Արդյունքում, արդարությունը վերականգնելու համար անհրաժեշտ է դրդել այս աշխատակցին, ազատվել լարվածությունից և շտկել անհավասարակշռությունը:

Մարդիկ կարող են վերականգնել հավասարակշռությունը կամ արդարության զգացումը, կամ փոխելով ծախսված ջանքերի մակարդակը, կամ փորձելով փոխել ստացված վարձատրության մակարդակը: Այսպիսով, այն աշխատակիցները, ովքեր հավատում են, որ իրենց մյուսների համեմատ հավելյալ չեն վճարվում, կարող են կամ սկսել ավելի ինտենսիվ աշխատել, կամ էլ ձգտել բարձրացնել վարձատրությունը: Այն աշխատակիցները, ովքեր կարծում են, որ գերավճար են, կձգտեն պահպանել աշխատանքային ինտենսիվությունը նույն մակարդակի վրա կամ նույնիսկ այն բարձրացնել:

Կառավարման պրակտիկայի համար արդարության տեսության հիմնական եզրակացությունն այն է, որ քանի դեռ մարդիկ չեն սկսում հավատալ, որ նրանք ստանում են արդար վարձատրություն, նրանք ձգտելու են նվազեցնել աշխատանքի ինտենսիվությունը: Այնուամենայնիվ, արդարության ընկալումն ու գնահատումը հարաբերական են, բացարձակ չէ: Մարդիկ իրենց համեմատում են նույն ծառայության մյուս աշխատողների հետ կամ նմանատիպ աշխատանքներ իրականացնող այլ ծառայությունների աշխատակիցների հետ: Քանի որ աշխատողների արտադրողականությունը, ովքեր գնահատում են իրենց վարձատրությունը որպես անարդար, (շնորհիվ այն բանի, որ նույն գործը կատարող մեկ այլ անձ ավելի է ստանում), նրանց պետք է բացատրել, թե ինչու է այդպիսի տարբերություն: Եթե \u200b\u200bվարձատրության տարբերությունը կապված է աշխատանքի տարբեր արդյունավետության հետ, ապա անհրաժեշտ է բացատրել աշխատողներին, ովքեր ավելի քիչ են ստանում, որ երբ իրենց կատարողականը հասնի իրենց գործընկերների մակարդակին, նրանք կստանան նաև ավելի մեծ վարձատրություն:

2.2.3. Porter-Lawler մոդելը

Լեյման Պորտերը և Էդվարդ Լոուլերը մշակեցին մոտիվացիայի ամբողջական ընթացակարգային տեսություն, ներառյալ սպասումների տեսության և արդարության տեսության տարրերը: Իրենց մոդելի մեջ (Հավելված 4) հայտնվում են հինգ փոփոխականներ. Ծախսված ջանք, ընկալում, ստացված արդյունքներ, պարգևատրում, բավարարվածության աստիճան: Պորտեր-Լոուլերի մոդելի համաձայն, ձեռք բերված արդյունքները կախված են աշխատողի կողմից գործադրվող ջանքերից, նրա ունակություններից և հատկանիշներից, ինչպես նաև նրա դերի տեղեկացվածությունից: Աշխատանքի մակարդակը որոշվելու է պարգևատրման արժեքով և վստահության աստիճանից, որ ջանքերի այս մակարդակը իսկապես կբերի բարի պարգևատրված մակարդակի: Ավելին, Պորտեր-Լոուլերի տեսության մեջ կապ է ստեղծվում պարգևատրման և արդյունքների միջև, այսինքն. մարդը բավարարում է իր կարիքները պարգևատրումների միջոցով `ձեռք բերված արդյունքների համար:

Որպեսզի ավելի լավ հասկանանք, թե ինչպես Պորտերը և Լոգլերը բացատրեցին մոտիվացիայի մեխանիզմը, մենք դրանց մոդելի տարրը կվերլուծենք ըստ տարրի: Տեքստում փակագծերում տրված համարները վերցված են Հավելված 4.-ի թվից: Համաձայն Պորտեր-Լոուլերի մոդելի, աշխատողի կողմից ձեռք բերված արդյունքները կախված են երեք փոփոխականից. Ծախսված ջանքերը (3), անձի ունակություններն ու բնութագրերը (4), ինչպես նաև նրա տեղեկացվածությունը: դրա դերը աշխատանքային գործընթացում (5): Իրականացրած ջանքերի մակարդակը, իր հերթին, կախված է պարգևատրման արժեքից (1) և որքանով է մարդը հավատում ջանքերի գնի և հնարավոր պարգևի միջև ամուր հարաբերությունների առկայությանը (2): Կատարման պահանջվող մակարդակի (6) հասնելը կարող է ենթադրել ներքին պարգևների (7 ա), ինչպիսիք են կատարված աշխատանքից գոհունակության զգացողությունը, իրավասության և ինքնասիրության զգացում, ինչպես նաև արտաքին պարգևներ (7 բ), ինչպիսիք են ՝ առաջնորդի գովասանքը, բոնուսը, առաջխաղացումը:

Կատարվածի և արտաքին փոխհատուցման միջև ընկած խզված գիծը նշանակում է, որ կարող է կապ լինել աշխատողի աշխատանքի և նրան տրվող օգուտների միջև: Փաստն այն է, որ այդ վարձատրությունները արտացոլում են մենեջերի կողմից որոշված \u200b\u200bվարձատրության հնարավորությունները այս աշխատակիցը և կազմակերպությունը որպես ամբողջություն: Արդյունավետության և արդարության համար ընկալվող պարգևատրման միջև ընկած գիծը (8) օգտագործվում է ցույց տալու համար, որ արդարության տեսության համաձայն ՝ մարդիկ ունեն իրենց գնահատականը ՝ որոշակի արդյունքների համար տրված պարգևատրման արդարության աստիճանի վերաբերյալ: Գոհունակությունը (9) արտաքին և ներքին պարգևատրումների արդյունքն է ՝ հաշվի առնելով դրանց արդարությունը (8): Բավարարվածությունը չափանիշ է, թե որքանով է իրական վարձատրությունը իրականում (1): Այս գնահատումը կազդի մարդու ապագա իրավիճակների ընկալման վրա:

Պորտերի և Լոուլերի կարևորագույն բացահայտումներից մեկն այն է, որ արտադրողական աշխատանքը բերում է բավարարվածության: Սա ճիշտ հակառակն է այն, ինչ մտածում են մենեջերների մեծ մասը: Նրանց վրա ազդում են մարդկային հարաբերությունների վաղ տեսությունները, որոնք կարծում էին, որ գոհունակությունը բերում է աշխատանքի բարձր արդյունքների կամ, այլ կերպ ասած, ավելի գոհ աշխատողներ ավելի լավ են աշխատում: Պորտերը և Լոուլերը, մյուս կողմից, կարծում են, որ կատարման զգացումը հանգեցնում է բավարարվածության և կարծես օգնում է բարձրացնել արտադրողականությունը:

Հետազոտությունները հաստատում են Պորտերի և Լոգլերի տեսակետը, որ բարձր կատարողականը լիարժեք բավարարվածության պատճառ է, և ոչ թե դրա հետևանք: Արդյունքում, Պորտեր-Լոուլերի մոդելը մեծ ներդրում ունեցավ մոտիվացիան հասկանալու համար: Նա ցույց տվեց, որ մոտիվացիան պարզ տարր չէ պատճառահետևանքային կապերի շղթայում: Այս մոդելը նաև ցույց է տալիս, թե որքան կարևոր է համատեղել միմյանց հետ փոխկապակցված համակարգում այնպիսի հասկացությունները, ինչպիսիք են ջանքերը, կարողությունները, արդյունքները, պարգևատրումները, բավարարվածությունը և ընկալումը:

ԳԼՈՒԽ 3. ՄՈՒՐՄԱՆՍԿԻ ԱՌԵՎՏՐԻ ԱՐՏԱԴՐԱՆՔԻ ԱՆՎՏԱՆԳՈՒԹՅԱՆ ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ

3.1. Մուրմանսկ քաղաքի տուրիստական \u200b\u200bարդյունաբերության ոլորտում կադրային մոտիվացիայի կառավարման վերլուծություն

Ներկայումս մեր շրջանի զբոսաշրջային ծառայությունների շուկայում գործում են շուրջ 85 տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններ, որոնք զբաղվում են տուրիստական \u200b\u200bգործակալների և տուրօպերատորների գործունեությամբ:

Միջին հաշվով 5-7 մարդ աշխատում է տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունում: Բայց, ցավոք, չնայած աշխատակիցների փոքր թվին ՝ կան աշխատանքային մոտիվացիայի խնդիրներ: Այս խնդրի վիճակը կախված է բազմաթիվ գործոններից, որոնք ներառում են մեր տարածաշրջանում զբոսաշրջության արդյունաբերության ընդհանուր վիճակը: Զբոսաշրջային գործակալությունների ճնշող մեծամասնությունը աշխատում է զբոսաշրջիկներ ուղարկելուն, և տարեկան մոտ 7 հազար մարդ ուղևորվում է կազմակերպված տուրիզմի միջոցով, որոնք բաժանված են բոլոր գործակալությունների: Հետևում է, որ հավանական հաճախորդների թիվը փոքր է: Ներգնա տուրիզմը շատ վատ զարգանում է: Դա հիմնականում տարանցիկ կամ առևտրային գործընկերների հրավերով ժամանումն է, այսինքն. գործնականում չեն վերաբերում տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններին: Տուրօպերատորների գործունեության լիցենզիա ստանալու համար անիմաստ է, քանի որ դրա ծախսերը արդարացված չեն: Այս ամենը հուշում է, որ տարածաշրջանում յուրաքանչյուր հաճախորդի համար կա պայքար:

Շատ բան կախված է նաև նրանից, թե ընկերությունը զբաղվում է այլ գործունեությամբ `լրացուցիչ եկամուտ ունենալու համար, որը կհանգեցնի սեզոնային անկմանը: Այն պայմանները, որոնցով աշխատողները պետք է աշխատեն, հուսադրող չեն: Որպես կանոն, տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունները գրասենյակներ են վարձում, վարձավճարը բավականին պատշաճ գումար է, և միջին ձեռնարկությունը չի կարողանում բավականաչափ մեծ տարածք վարձել ՝ հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ ապահովելու համար:

Եթե \u200b\u200bմենք խոսում ենք ֆինանսական խթանների մասին, ապա հարկ է նշել, որ աշխատողների բազային աշխատավարձը շատ ցածր է (բացառությամբ մի քանիսի) և կազմում է մոտ 2–2,5 հազար ռուբլի, դրան գումարվում է թույլտվությունների, ապահովագրության և վիզաների վաճառքի միայն մի տոկոս: Վաճառքի միջին մենեջերը նույնիսկ սեզոնում չունի աշխատակազմի մոտիվացիայի առումով մրցակցային աշխատավարձ:

Անբնական բաշխումը հաճախ հայտնաբերվում է ֆունկցիոնալ պարտականությունները (օրինակ ՝ Մուրմանսկի ֆիրմաներից մեկում վիզաների և ապահովագրության գրանցումն իրականացնում է գլխավոր հաշվապահը):

Թերությունների շարքում կարելի է վերագրել այն փաստին, որ ընկերությունների աշխատակիցները մեծ մասամբ չունեն պաշտոնում աճի հնարավորություն:

Կադրերի մոտիվացիայի խնդրի խորքային վերլուծության համար ուսումնասիրություն է կատարվել Մուրմանսկ քաղաքի տուրիստական \u200b\u200bարդյունաբերության ձեռնարկություններում անձնակազմի մոտիվացիայի մակարդակի վերաբերյալ:

Աշխատակիցներին խնդրվել է պատասխանել հարցաթերթիկի վերաբերյալ մի շարք հարցերի: (Հավելված 5):

Աշխատակազմի մոտիվացիայի բարձրացման ո՞ր մեթոդներն են առավել արդյունավետ:

Այս հարցի պատասխանը ստանալը ուսումնասիրության հիմնական նպատակն էր, որի ընթացքում նաև պարզվեց.

Ինչ խթանիչ մեթոդներն են առավել տարածված Մուրմանսկի ընկերություններում,

Կա՞ն ղեկավարության կողմից ձեռնարկված գործողություններ ՝ աշխատողների մոտիվացիան բարձրացնելու համար,

Հարցումն անցկացվել է 2002 թվականի դեկտեմբերին Մուրմանսկում տեղակայված 20 ձեռնարկություններում: Հարցաթերթին պատասխանեցին ինչպես ընկերության ղեկավարները, այնպես էլ շարքային աշխատակիցները:

«Ո՞րն է ավելի լավ. Օգտագործել մեկ մեթոդ` աշխատողների մոտիվացիան բարձրացնելու համար, բայց «թանկ» կամ մի քանի, բայց «էժան»: Կան երեք հնարավոր պատասխաններ.

Մեկը, քանի որ դա ավելի հեշտ է;

Շատ բան, քանի որ դա ավելի էժան է;

Անհրաժեշտ է կիրառել այն, ինչ գործում է:

Ինչպես ցույց է տվել մեր հետազոտությունը, Մուրմանսկի ձեռնարկությունների ղեկավարների ճնշող մեծամասնությունն առայժմ հակված է առաջին պատասխանին, իսկ երրորդը, ըստ երևույթին, առավել «ճիշտ» տարբերակը ճանաչվում է բառերով, բայց իրականում չի իրականացվում:

Նախքան անցնելը պարզել տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների ղեկավարության կողմից ձեռնարկված ամենատարածված խթանման մեթոդները, մենք հետաքրքրվեցինք, թե ինչպես են նրանք իրենք գնահատում գնահատում ձեռնարկությունում աշխատողների մոտիվացիայի համակարգի կազմակերպումը:

Արդյունքները հետևյալն էին.

Հարցվածների 24% -ը նշել է, որ մոտիվացիան բարձր է.

Հարցվածների 43% -ը ցածր է գնահատել ձեռնարկությունում մոտիվացիայի մակարդակը;

9% -ը դժվարացավ պատասխանել:

Հարցվածների մնացած մասը (24%) սկզբունքորեն համաձայն չէր, որ դրդապատճառը կարող է լինել ցածր կամ բարձր, և ասացին, որ այն կա կամ կա: Ըստ այդմ, այս խմբի պատասխանը հետևյալն էր. «Ձեռնարկությունում մոտիվացիա չկա»:

Առաջին հարցի պատասխանների կապակցությամբ հետաքրքիր է իմանալ. Կա՞ն ղեկավարության կողմից ձեռնարկված գործողություններ `աշխատողների մոտիվացիան բարձրացնելու համար:

Հարցված ձեռնարկությունների 59% -ի վրա դա որևէ կերպ չի երևում, և հարցվածների միայն 41% -ը դրական է պատասխանել:

Միևնույն ժամանակ, նրանց 10% -ը պատասխանել է, որ ձեռնարկված գործողությունները որևէ արդյունք չեն տվել, իսկ 5% -ը նշել է, որ կառավարման գործողությունները միայն նվազեցնում են աշխատողների մոտիվացիան:

Հետևյալները անվանվել են որպես խթանման ամենատարածված մեթոդներ. Աշխատավարձերի կապը աշխատանքի արդյունքների հետ կապելը, նրանց բարձրացումը, թիմը միավորելու միջոցառումները և աշխատողների կարիերայի և մասնագիտական \u200b\u200bաճի հնարավորությունների ստեղծումը:

Պետք է նշել, որ կարիերայի և մասնագիտական \u200b\u200bաճի հնարավորության պայմաններում մենք նկատի ունենք միայն աշխատողների մասնագիտական \u200b\u200bաճը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ ուսումնասիրված ընկերությունները շուկայում գործում են բավականին երկար ժամանակ և կազմավորվում է թիմը. գործունեության արագ ընդլայնում չի առաջանում, համապատասխանաբար նաև աշխատակազմի ընդլայնում: Ձեռնարկությունների մեծ մասը փոքր է, որում կա փոքր թիմ, իսկ կարիերայի քայլերը բարձրանալու հնարավորությունները սահմանափակ են, ուստի կարևոր է բարելավել իրենց սեփական հմտությունները այս ձեռնարկություններում:

Բացի այդ, տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների միայն շատ սահմանափակ թվով ղեկավարներ իրենց աշխատողներին վճարում են սպորտ, ուղևորություններ, հանգստի կենտրոններ, տալիս են արժեքավոր նվերներ:

Չնայած այն բանին, որ աշխատավարձի պարտադիր լինելը աշխատանքի արդյունքների վրա առավել հաճախ օգտագործվում է ղեկավարության կողմից, այն չի գնահատվել որպես աշխատողներին խթանելու արդյունավետ մեթոդ, քանի որ այն ամենից հաճախ կախված է վաճառքի տոկոսից կամ ծավալից և փոքր է:

Բանավոր գովասանքն օգտագործվում է, որպես կանոն, առանց «կապվելու» խթանման այլ մեթոդների հետ և, ըստ պատասխանողների, չի բերում համապատասխան արդյունքի:

Կազմակերպությունների մեծ մասում, բացի աշխատավարձի վճարումից, անձնակազմի մոտիվացիան որևէ կերպ չի դրսևորվում, և հարկ է նշել, որ այն ունի ֆիքսված չափ (և դա սովորաբար մեծ չէ), այն կարող է միայն աճել ակտիվ վաճառքի սեզոնի ընթացքում և չի խթանում աշխատակցին աշխատուժի բարձրացման համար: .

Հարցին, թե աշխատողների մոտիվացիան բարձրացնելու որ մեթոդներն են առավել արդյունավետ, ստացվել են հետևյալ պատասխանները:

Առաջնորդվելով աշխատավարձերի հսկայական մարժանով: Երկրորդ տեղում կարիերայի և մասնագիտական \u200b\u200bաճի հնարավորությունների ստեղծումն է, այնուհետև գալիս է աշխատանքային պայմանների բարելավումը և թիմերի կառուցման գործունեությունը:

Կարևոր է, որ աշխատողներին խթանելու ամենատարածված մեթոդները համընկել են դրանց գնահատման հետ, որպես առավել արդյունավետ, այնուամենայնիվ, աշխատանքի արդյունքների կապը վճարմանը չի ստացել այնպիսի ժողովրդականություն, ինչպես նախորդ հարցում: Ավելին, աշխատավարձերի կապը աշխատանքի արդյունքների հետ առավել հաճախ հանդիպում է աշխատողներին ավելի մեծ ազատության և հեղինակության տրամադրման հետ, և բանավոր գովասանքն առկա է տարբեր խթանների համալիրում, բայց ոչ առանձին:

Հարցվողներից շատերը նշել են, որ չնայած թիմը փոքր է, ձեռնարկությունում նկատվում է անբարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ: Այս խնդիրը առաջարկվեց լուծվել ՝

1. թիմի կառուցման գործողություններ.

2. Անհատական \u200b\u200bաշխատողների հերթափոխեր:

Աշխատավարձի բարձրացման հարցը արդիական է միշտ և ամենուր: Հասկանալի է, որ այն եկամուտ ստեղծելու հիմնական և հաճախ միակ միջոցն է:

Հարցին, թե օգտակար կլինի խթանիչ համակարգի բարելավումը, հարցվածների ճնշող մեծամասնությունը դրականորեն պատասխանեց, ոմանք դժվարանում էին պատասխանել:

Շատերը սկսում են մտածել այս խնդրի մասին, երբ ընկերությունը կանգնած է աշխատակազմի բարձր շրջանառության հետ: Այնուամենայնիվ, հետազոտության պահին ուսումնասիրված 20 ձեռնարկություններից միայն մեկը մեկն էր մշակում նոր խթանման համակարգ:

Խթանիչ համակարգի զարգացումը յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում անհատապես որոշվում է, դրա արդյունավետության համար անհրաժեշտ պայմանը դրդապատճառների և խթանների պատշաճ համապատասխանությունն է:

Կարևոր է, որ այն մեթոդները, որոնք առավել հաճախ օգտագործվում են ղեկավարության կողմից աշխատողներին մոտիվացնելու համար, չեն համարվում առավել արդյունավետ:

Այս անհամապատասխանության հավանական պատճառը կարող է լինել այն, որ ձեռնարկությունները չեն վերլուծել աշխատողների մոտիվացիան և ընտրել են համապատասխան խթաններ: Նույն պատճառը կարող է բացատրել հետազոտված ձեռնարկությունների աշխատակիցների կարծիքը, որ ղեկավարները չեն տեսնում տեսանելի քայլեր մոտիվացիայի բարձրացման համար:

Խթանիչ համակարգի զարգացումը կառավարման խնդիրներից է:

Հետազոտության արդյունքների ամփոփում.

· Հետազոտված ընկերությունների մեկ քառորդում մոտիվացիան աշխատակիցների կողմից գնահատվում է բարձր:

· Տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների միայն 20% -ի դեպքում ղեկավարությունը միջոցներ է ձեռնարկում աշխատողների մոտիվացիայի բարձրացման համար.

· Որպես ամենատարածված և արդյունավետ խթան ՝ աշխատողները նշեցին աշխատավարձերը.

· Հարցվածների ճնշող մեծամասնությունը նշել է, որ իրենց ձեռնարկությունում օգտագործվող խթանման համակարգը պետք է բարելավվի:

«Յուրաքանչյուր ինքնահարգող ձեռնարկություն պետք է ունենա աշխատողների մոտիվացիայի համակարգ», - ոչ ոք չի ռիսկի դիմում այս ենթադրյալի հետ: Այնուամենայնիվ, երբ մենեջերը լսում է «մոտիվացիայի համակարգ» բառերը, նրա երևակայության մեջ տպավորիչ փող է ստեղծվում, որը պետք է ծախսվի այս համակարգի զարգացման և պահպանման վրա: «Դա լավ բան է, բայց հիմա դրա համար փող չկա» - սա է առաջնորդների ճնշող մեծամասնության պատասխանը:

Այո, և նաև սա շատ ժամանակ է ծախսվում դրա ստեղծման, պահպանման և ճշգրտման համար, և երբեմն էլ հիմնարար փոփոխություն: Մոտիվացիոն համակարգ ստեղծելիս կա, թե որտեղ պետք է շրջել: Աղյուսակ 1-ը ցույց է տալիս միայն մոտիվացիայի այն մեթոդները, որոնք կարող են օգտագործվել տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունում:

Այս ամենը իսկապես վախկոտ և բարդ է: Միշտ արդարացված են մասշտաբային ծախսերը: Ամբողջ վստահությամբ մենք կարող ենք ոչ մի բան ասել: Դուք կարող եք սկսել ցանկացած շարժանկյունի մոտիվացման համակարգ կառուցելը, գլխավորն այն է, որ այն իսկապես ձեռնարկության նպատակներին կապված համակարգ է: Եվ բոլորովին էլ անհրաժեշտ չէ այն միանգամից զարգացնել «քթից մինչև պոչ», այն կարող է զարգանալ և մեծանալ ՝ կախված կազմակերպության կարիքներից: Բնականաբար, այն պետք է պահպանվի, ճշգրտվի (գոնե թեթևակի թեթևակի, որպեսզի չբուժի կախվածություն):

Աղյուսակ 1

Մոտիվացիա
Նյութ	Բարոյական
աշխատավարձ	տեղեկացնելով, թե ինչ է կատարվում ընկերությունում
մրցանակներ	անձնակազմի կարիքների և դրանց դինամիկայի հետևում և հաշվառում
բոնուսներ	աշխատակազմի նպատակների համադրումը ձեռնարկության նպատակների հետ
մեքենաներ (սպասարկում), բնակարաններ (ընկերության մասնաճյուղերի համար)	աշխատողի կարիերայի պլանավորումը
աշխատողների ապահովագրություն	աշխատանքի ապահովում (հետաքրքիր, բարդ, ստեղծագործական և այլն)
անձնակազմի առողջության խնամք	Լավ կատարված աշխատանքի գնահատում և խթանում
Ֆիթնես	լիազորությունների պատվիրակում, աշխատակիցների պատասխանատվության բարձրացում
սոցիալական ծրագրեր	անձնական ուշադրություն (ուղղակի և անուղղակի)
մարզում	մասնագիտական \u200b\u200bզարգացում / կարիերայի աճ
ընկերության պատկեր (հայտնի ընկերությունում աշխատանքի հեղինակություն)
կորպորատիվ մշակույթ, մթնոլորտ, արձակուրդ, ծննդյան օրեր և այլն:

1. Մրցույթի սեզոնի ընթացքում անցկացնել վաճառված տոմսերի առավելագույն քանակ և աշխատողների պարգևատրման հիման վրա մրցույթի արդյունքների հիման վրա:

2. Ներկայացրե՛ք բոնուսային համակարգ, առավել աշխատասեր աշխատողներին պարգևատրեք գովազդային շրջագայություններին ուղևորություններով:

3. Վճարեք ֆիթնեսի դասերի համար: Մի կողմից ՝ սա նյութական խթան է, իսկ մյուս կողմից ՝ թիմի կառուցման հնարավորություններից մեկը:

4. Դժբախտաբար, ոչ բոլոր տուրիստական \u200b\u200bընկերություն կարող է իրեն թույլ տալ վճարել բժշկական օգնություն իր աշխատակիցներին, բայց որոշ դեպքերում (կախված իրավիճակից) դա կարող է օգտագործվել որպես մոտիվացիայի բարձրացման ուղիներից մեկը:

5. Աշխատակազմի դասընթացները ներառում են ոչ միայն բոլոր տեսակի դասընթացների սեմինարներ, այլև բուհերում ուսման վարձի վճարում, լեզվի դասընթացներ, շարունակական կրթության դասընթացներ և այլն: Դժբախտաբար, դա չի կիրառվում քաղաքի որևէ ձեռնարկությունում:

6. Անհրաժեշտ է աշխատակիցներին մանրամասն տեղեկացնել այն ամենի մասին, ինչ տեղի է ունենում ընկերությունում և ոչ թե անձնակազմի հետ վերաբերվել որպես կատարողների: Ընկերության հետագա աշխատանքի, գործունեության ընդլայնման վերաբերյալ որոշումների կայացմանը հնարավորություն տալու համար:

7. Հնարավորության դեպքում թույլ տվեք, որ աշխատակիցներն արտահայտվեն իրենց և հետաքրքիր աշխատանք վստահեն նրանց:

8. Երբեք մի մոռացեք գնահատել ընկերության աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքը, գուցե հնարավոր է նույնիսկ ներկայացնել նամակների երկար մոռացված առաքում: Սա կարող է ինչ-որ մեկի համար ծիծաղելի թվալ, բայց հիշեք ձեր ծնողներին, ովքեր դեռ պահպանում են իրենց աշխատանքի արդյունքների հիման վրա շնորհված վկայականները:

9. Երբեք մի մոռացեք ընկերության իմիջի մասին - դա նաև մեծ ազդեցություն է ունենում աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա, քանի որ ոչ բոլորն են արժանի աշխատել հեղինակավոր ընկերությունում:

Եզրակացություն

Առավել գերազանց պլաններով ՝ արդյունավետ կազմակերպչական կառույց, ժամանակակից սարքավորումներ (գրասենյակային սարքավորումներ, տեղեկատվության հավաքման և մշակման միջոցներ), բայց առանց աշխատակիցների մոտիվացիայի անհնար է հասնել ցանկալի արդյունքների. Աշխատանքային խմբի անդամները չեն կարողանա հաղթահարել իրենց պաշտոնական պարտականությունները: Առաջնորդները միշտ տեղյակ են եղել, որ մարդիկ պետք է խրախուսվեն կազմակերպության համար աշխատելու համար: Այնուամենայնիվ, նրանք հավատում էին, որ դրա համար պարզ նյութական վարձատրությունը բավարար է: Այս հոդվածը ցույց է տալիս, թե ինչու դա սովորաբար հաջող է, չնայած, ըստ էության, ճիշտ չէ: Միևնույն ժամանակ, կարելի է եզրակացնել, որ վճիռը սխալ է, այդ փողը միշտ խրախուսում է մարդուն ավելի շատ աշխատել:

Աշխատակիցների համար կազմակերպության կողմից սահմանված առաջադրանքները կատարելու համար անհրաժեշտ է նրանց հետաքրքրել դրանով. այլ կերպ ասած, իր շահերից պետք է լինի մարդու վարքի շարժառիթ:

Մարդկանց վարքի տնտեսական դրդապատճառները հիմնված են որոշակի աշխատանքի կատարման համար նյութական հարստություն ձեռք բերելու վրա: Քանի որ Ռուսաստանը ունի եկամտի բավականին ցածր մակարդակ, կարիքների մեծ մասը, գոնե ամենացածր կարգը, բավարարվում է փողի օգնությամբ, որի հիմնական աղբյուրը աշխատավարձերն են: Հետևաբար, առավել օպտիմալ աշխատավարձի համակարգի ընտրությունը կառավարման կարևորագույն խնդիրներից է:

Շուկայական տնտեսության մեջ վճարման մոտեցումները փոխվում են, ոչ թե վճարվում են ծախսերը, այլ աշխատուժի արդյունքները `աշխատանքի արդյունքը որպես շուկայի ապրանք ճանաչելու: Աշխատավարձի ձևերի ամբողջ բազմազանության յուրաքանչյուր ղեկավար ընտրում է այն տարբերակը, որը առավել սերտորեն համապատասխանում է արտադրության հատուկ պայմաններին:

Այնուամենայնիվ, առաջնորդը պետք է հաշվի առնի աշխատանքի ոչ նյութական խթանները ՝ օգտագործելով դրանք առավելագույն վերադարձով:

Ընկերությունների ղեկավարությունը կարող է օգտագործել աշխատանքային մոտիվացիայի ժամանակակից համակարգի ամբողջ լայն սպեկտրը: Դրանք ներառում են խթանում, աշխատողի արժանիքների հանրային գնահատում, աշխատակիցների բարոյականության բարձրացում, բիզնեսի ոգու բարձրացում և թիմում հարմարավետ կլիմայի ստեղծում:

Նյութական և բարոյական խթանները լրացնում և հարստացնում են միմյանց ՝ աշխատանքը դարձնելով հաճելի և բարձր արտադրողական:

Աշխատանքի մեծ մասը նվիրված է մոտիվացիայի տեսությունների քննարկմանը, որոնք մշակվել են վերջին 30 տարվա ընթացքում: Ուսումնասիրելով մարդկային գործունեության դրդապատճառների վերաբերյալ ժամանակակից հայացքների հիմքերը, պարզ է, որ ճշմարիտ դրդապատճառները, որոնք անհրաժեշտ են կատարել առավելագույն ջանքեր գործադրել, դժվար է որոշել, և դրանք չափազանց բարդ են: Միայն տիրապետելով դրդապատճառների ժամանակակից մոդելներին, ղեկավարը կկարողանա էապես ընդլայնել իր հնարավորությունները ՝ այսօրվա կրթված, լավ կատարված աշխատող ներգրավելու համար ՝ կազմակերպության առջև դրված նպատակներին հասնելու ուղղությամբ:

Ընկերության ղեկավարին աշխատելիս միշտ պետք է հաշվի առնել, որ մարդկանց մեծամասնությունը ցանկանում է ոչ միայն գումար աշխատել, այլև հաճույք ստանալ: Աշխատուժի մոտիվացիայի խնդրի առաջին իսկ մոտեցումը ընկերության աշխատակիցների գոհունակությունն ստեղծելն է իրենց գործունեության բոլոր ոլորտներից: Աշխատակիցների աշխատանքային գործունեության ճիշտ գնահատումը թույլ է տալիս մեզ ապահովել, որ միջինը դառնում է լավագույնը: Վերլուծելով անձի տեղը, նրա ունակություններն ու կարիքները, հնարավոր է համակարգել և խթանել աշխատողի աշխատանքը:

Զբոսաշրջային ընկերության կառավարման ռացիոնալ հավասարակշռված համակարգը, որի նպատակն է բավարարել ոչ միայն զբոսաշրջիկների, այլև նրա աշխատակիցների կարիքները, որակյալ տուրիստական \u200b\u200bծառայությունների բանալին է: Ռացիոնալ կառավարման էությունն այն է, որ տուրիստական \u200b\u200bընկերության աշխատակցին հնարավորություն ընձեռվի բավականաչափ փող աշխատել, գոհունակություն զգալ իրենց աշխատանքից և մասնակցել ձեռնարկության ղեկավարմանը: Անհատին հարգելը բացահայտում է կառավարման հումանիզմի էությունը:

Առաջնորդների գործունեության ասպեկտները ներառում են ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթն ու կերպարը ՝ նպաստելով կազմակերպության լավ ներքին և արտաքին վիճակի պահպանմանը: Ծառայությունների շուկայում ընկերության հաջողության նախադրյալներից մեկը պայմանների ստեղծումն է, որի պայմաններում մարդկանց բնական հակումներն ու դրդապատճառները սերտորեն կապված են ընկերության բարգավաճման հետ: Ըստ էության, մարդիկ ձգտում են երկարացնել կյանքը և պահպանել առողջությունը, ինչը դրսևորվում է ինչպես կյանքի համար սպառնալիք հանդիսացող իրավիճակներից խուսափելու, այնպես էլ ապագայի համար աշխատելու հակումով: Ընկերությունը, հետևաբար, պետք է վարի այնպիսի քաղաքականություն և նպատակներ դնի, որոնք համընկնում էին մարդկանց բնական հակումների և կարիքների հետ:

Եթե \u200b\u200bանձի ներքին հակումներն ու նրա բնական պահվածքը համընկնում են ֆիրմայի քաղաքականությանը, ապա ներդաշնակությունը հետևում է. Դրանք կաշխատեն ձեռք ձեռքի տված: Եվ հակառակը, եթե ընկերության քաղաքականությունը թշնամական է մարդկային բնազդի նկատմամբ, ապա ցանկացած առաջընթաց անհնար է առանց բռնության անհատի: Միայն անձնակազմի նկատմամբ կառուցողական մոտեցումը ապահովում է յուրաքանչյուր աշխատողի որակյալ ներդրումը ընդհանուր գործին:

Բիզնեսով զբաղվելու նոր պայմանները ստեղծեցին կազմակերպություններ `նոր առաջադրանքներով, որոնք կարող են լուծվել միայն դրդապատճառ ունեցող անձնակազմի օգնությամբ: Կա բավարար նյութական հետաքրքրություն և աշխատողի կողմից իր գործառույթների և պարտականությունների ճշգրիտ կատարումը. Աշխատակցից պահանջվում է մոտիվացված վարք և նախաձեռնություն: Ժամանակը, երբ մենեջերը աշխատակցին ասաց, թե ինչ և ինչպես անել, ընկղմվել է մոռացության մեջ:

Հղումների ցուցակը

1. Բասովսկի Լ.Է. Կառավարում. Դասագիրք: նպաստը: - Մ .: INFRA-M, 2000:

2. Գերչիկովա Ի.Ն. Կառավարում. Դասագիրք. Մ. Բանկեր և բորսաներ, UNITY, 1995:

4. Զայցև Գ.Գ. Մարդկային ռեսուրսներ. Ուսումնական ձեռնարկ: - Մ.: Հրատարակչություն "Հյուսիս-արեւմուտք", 1998:

5. Կաբուշկին Ն.Ի. Զբոսաշրջության կառավարում. Դասագիրք: նպաստը: - 2-րդ հր., Վերանայված: - Մն. Նոր գիտելիքներ, 2001:

6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Հյուրանոցների և ռեստորանների կառավարում. Դասագիրք: նպաստը: - Մն .: «Նոր գիտելիքներ» ՍՊԸ, 2000:

7. Եռամսյակային V.A. Արտասահմանյան տուրիզմ - Մ. Ֆինանս և վիճակագրություն, 1999:

8. Կվարթալնով Վ.Ա. Զբոսաշրջության ոլորտում ռազմավարական կառավարում. Կառավարման ժամանակակից փորձ: - Մ .: «Ֆինանսներ և վիճակագրություն», 1999:

9. Կուզնեցով Յու.Վ., Podlesnykh V.I. Կառավարման հիմունքներ: - Մ .: Հրատարակչություն: ՕԼԲԻՍ, 1997:

10. Mekson M.Kh., Albert M., Heuri F. Կառավարման հիմունքներ: / Մեկ: անգլերենից - Մ.. «Գործ ՍՊԸ», 1994 թ.

11. Զբոսաշրջության կառավարում: Կառավարման հիմունքները: - Մ .: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2001:

12. Զբոսաշրջության կառավարում: Զբոսաշրջություն և արդյունաբերություն համակարգեր: - Մ .: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2001:

13. Կառավարման հիմունքները. Դասագիրք: համալսարանների համար / D.D. Վաչուգով, Տ.Է. Բերեզկինա, Ն.Ա. Կիսլյակովա et al .; խմբագրության ներքո D.D. Վիչուգովան: - Մ.: Ավելի բարձր: Դպրոց, 2001 թ.

14. Պուգաչև Վ.Պ. Կազմակերպության կադրերի կառավարում. Դասագիրք: - Մ .: Ասպեկտ մամուլ, 2000:

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Կադրերի կառավարման հիմունքներ - Մ. Հրատարակչություն: Գործը, 1995 թ.

16. Ութկին Է.Ա. Դրդապատճառային կառավարում., - Մ .: «ECMOS», 1999:

17. veվետաև Վ.Մ. Կադրերի կառավարում: - Սանկտ Պետերբուրգ. Պետեր, 2000:

Հավելված 1

Մոտիվացման մեխանիզմ

Հավելված 2

Ավելի բարձր մակարդակների կարիքները բավարարելու մեթոդներ

Սոցիալական կարիքներ

1. Աշխատողներին տվեք այնպիսի աշխատանքներ, որոնք թույլ կտան շփվել

2. Ստեղծեք թիմային ոգին աշխատավայրում

3. Պարբերաբար հանդիպումներ անցկացրեք ենթակաների հետ

4. Մի փորձեք ոչնչացնել առաջացած ոչ ֆորմալ խմբերը, քանի դեռ դրանք իրական վնաս չեն պատճառել կազմակերպությանը:

5. Ստեղծել պայմաններ կազմակերպության անդամների սոցիալական գործունեության համար `դրա շրջանակներում

Հարգանքի կարիք ունի

1. Առաջարկեք ենթականերին ավելի բովանդակալից աշխատանք

2. Դրական տրամադրեք նրանց արդյունքների վերաբերյալ դրական արձագանքներով:

3. Բարձր գնահատեք և խրախուսեք ենթակաների կողմից ձեռք բերված արդյունքները

4. Ներգրավեք ենթականերին նպատակների ձևակերպման և որոշումների կայացման մեջ:

5. Պատվիրակությունը ենթադրում է լրացուցիչ իրավունքներ և լիազորություններ

6. Խրախուսեք ձեր ենթականերին շարքերի միջոցով

7. Տրամադրել դասընթացներ և վերապատրաստում, ինչը բարձրացնում է իրավասությունը

Արտահայտման կարիքները

1. Հոգաբարձուներին տրամադրել վերապատրաստման և զարգացման հնարավորություններ, ինչը նրանց թույլ կտա լիարժեք օգտագործել իրենց ներուժը

2. Ենթաբաժիններին տվեք դժվար և կարևոր գործ, որը պահանջում է լիարժեք հանձնառություն

3. Քաջալերել և զարգացնել ստեղծագործական ունակությունները ենթակաների շրջանում

Հավելված 3

Maslow մոդելների հիմնական բնութագրերը,

Մաքքլենդը և Հերցբերգը

Maslow տեսություն

1. Անհրաժեշտությունները բաժանվում են առաջնային և երկրորդային և ներկայացնում են հինգ մակարդակի հիերարխիկ կառույց, որում դրանք գտնվում են գերակայության համաձայն:

2. Մարդու պահվածքը որոշվում է հիերարխիկ կառուցվածքի ամենացածր բավարարվածության անհրաժեշտությունից

3. Անհրաժեշտության բավարարումից հետո նրա դրդող ազդեցությունը դադարում է

Մաքքլենդի տեսություն

1. Մարդուն մոտիվացնող երեք կարիքները ուժի, հաջողության և պատկանելիության անհրաժեշտությունն են (սոցիալական կարիք)

2. Ավելի բարձր կարգի այս կարիքներն այսօր հատկապես կարևոր են, քանի որ ավելի ցածր մակարդակների կարիքները, որպես կանոն, արդեն բավարարվում են:

Հերցբերգի տեսություն

1. Կարիքները բաժանվում են հիգիենայի գործոնները և մոտիվացիան

2. Հիգիենայի գործոնների առկայությունը պարզապես թույլ չի տալիս դժգոհություն զարգացնել աշխատանքից:

3. Մոտիվացիան, որը մոտավորապես համապատասխանում է Maslow- ի և McClelland- ի ավելի բարձր մակարդակների կարիքներին, ակտիվորեն ազդում է մարդու վարքի վրա:

4. Ենթադրյալներին արդյունավետ դրդելու համար առաջնորդը պետք է հասկանա աշխատանքի էությունը

Հավելված 4

Porter-Lawler մոդելը

Հավելված 5

Ընկերության անվանումը__________________________________________

Անունը ____________________________________________

Դիրք ________________________________________________________

1. Ինչպե՞ս եք գնահատում ձեռնարկությունում աշխատողների մոտիվացիան որպես ամբողջություն:

1 բարձր

1 բավականին բարձր

1 բավականին ցածր

1-ը դժվար է պատասխանել

1 այլ __________________________________________________________

2. Կառավարության կողմից ձեռնարկվել են որևէ գործողություն `աշխատողների մոտիվացիան բարձրացնելու համար:

1 այո, շտապեք

1 այո, ոչ մի արդյունք

1 այն ոչ մի կերպ չի երևում \u003d\u003d\u003e \u200b\u200bհարց 4

1 ղեկավարության գործողությունները միայն ցածրացնում են աշխատողների մոտիվացիան \u003d\u003d\u003e հարց 4

3. Եթե \u200b\u200bձեռնարկվում է, ո՞ր մեկն է:

1 աշխատավարձի բարձրացում

Աշխատանքային պայմանների 1 բարելավում

Անհատական \u200b\u200bաշխատողների 1 հերթափոխ

4. Ըստ Ձեզ, ձեր ձեռնարկությունում աշխատողների մոտիվացիայի բարձրացման ո՞ր մեթոդներն են առավել արդյունավետ:

1 աշխատավարձի բարձրացում

1 `աշխատավարձերը կապելով աշխատանքի արդյունքների հետ

Աշխատանքային պայմանների 1 բարելավում

1 թիմի կառուցման գործողություններ

1-ը `ավելի մեծ ազատություն և հեղինակություն ապահովելով աշխատողներին

1 ստեղծելով կարիերայի հնարավորություններ և մասնագիտական \u200b\u200bաճ

1 բանավոր գովասանք

Անհատական \u200b\u200bաշխատողների 1 հերթափոխ

1 այլ ______________________________________________________________

5. Ինչու են այդ մեթոդները առավել արդյունավետ:

_____________________________________________________________________________

6. Ի՞նչ եք կարծում, ձեր ընկերությունը օգտակար կլինի՞ խթանման համակարգը բարելավելու համար:

1-ը դժվար է պատասխանել

Պուգաչև Վ.Պ. Կազմակերպության կադրերի կառավարում. Դասագիրք: - Մ .: Ասպեկտ մամուլ, 2000:

Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք: համալսարանների համար / D.D. Վաչուգով, Տ.Է. Բերեզկինա, Ն.Ա. Կիսլյակովա et al .; խմբագրության ներքո D.D. Վիչուգովան: - Մ.: Ավելի բարձր: Դպրոց, 2001 թ.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Կադրերի կառավարման հիմունքներ - Մ. Հրատարակչություն: Գործը, 1995 թ.

Աշխատակազմի խրախուսման ժամանակակից գիտական \u200b\u200bմոտեցումների վերլուծության արդյունքում որոշվել է, որ խթանները զբոսաշրջային ընկերության աշխատողների աշխատանքային գործունեությունը խթանելու հիմնական գործոնն են ՝ ներկայացնելով նպատակային արտաքին ազդեցություն, որը ուժեղացնում է որոշակի վարքի խթան, և այդ ազդեցության չափը պետք է գերազանցի այն ջանքերը, որոնք աշխատողը կատարում է լավ Տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունում խթանումը նշանակում է օպտիմալ կերպով ընտրված խթանների անմիջական օգտագործումը, որոնք խրախուսում են աշխատողներին արդյունավետ աշխատել:

Տուրիստական \u200b\u200bընկերության աշխատանքային խթանման ոլորտում ռուս և արտասահմանյան գիտնականների կողմից հետազոտությունների տրամաբանական կառուցվածքի, վերլուծության և ընդհանրացման հիման վրա համակարգվել և լրացվել է աշխատանքի խթանների խթանումը: Ի լրումն ավանդաբար օգտագործված դասակարգման առանձնահատկությունների, ինչպիսիք են արտահայտման ձևը, ազդեցության օբյեկտը և ժամանակը և այլն, որոնք ուղղակիորեն բնութագրում են խթանների բովանդակության կողմը, անհրաժեշտ է հաշվի առնել սոցիալ-հոգեբանական կողմերը և աշխատողի վրա խթանի ազդեցությունը, և, հետևաբար, դասակարգմանը ներկայացնում է հետևյալ բնութագրերը. Անձնական խթանի նշանակությունը, ինչպես նաև խթանի ազդեցությունը անհատի վրա: .

Ինչպես ցույց են տալիս ուսումնասիրությունները, տուրիստական \u200b\u200bընկերության աշխատանքային գործունեության խթանների համալիրում ամենատարածված տեսակը նյութական խթանն է, այն կարգավորում է աշխատողի պահվածքը ՝ հիմնվելով տարբեր նյութական դրամական և ոչ դրամական տիպի խթանների և պատժամիջոցների օգտագործման վրա ..

Տուրիստական \u200b\u200bընկերության կառավարման ժամանակակից կառավարման տեսության և պրակտիկայի ուսումնասիրությունը թույլ է տվել մեզ բացահայտել զբոսաշրջային ընկերության անձնակազմի համար նյութական խթանների հետևյալ ոլորտները:

Ուղղակի և փոփոխական մասերը, որոնք ընդգծվում են որպես ուղղակի նյութական խթանների մաս, ուղղված են տարբեր գործառույթների կատարմանը. Մշտական \u200b\u200bմասը ուղղված է աշխատողի և նրա ընտանիքի անդամների հիմնական կարիքների բավարարմանը, ապահովում է աշխատողի կայունության, վստահության, անվտանգության ապահովման և այլնի ձևավորումը: փոփոխական - կենտրոնանում է կանխորոշված \u200b\u200bնպատակների իրականացման վրա, արտացոլում է աշխատողի անհատական \u200b\u200bներդրումը միավորի, ձեռնարկության, որպես ամբողջության կատարման մեջ:

Ուղղակի նյութական խթանների մշտական \u200b\u200bմասի հիմնական տարրը աշխատավարձն է, այն պետք է որոշվի ՝ կախված ձեռնարկությունում նվազագույն աշխատավարձից և շուկայում աշխատավարձի ներկայիս մակարդակից ՝ հաշվի առնելով այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են կրթության մակարդակը, աշխատանքի առանձնահատկությունը, ծառայության երկարությունը և պաշտոնում աշխատանքային փորձը: .

Ուղղակի նյութական խթանների փոփոխական մասի հիմնական ձևը պարգևավճարներն են: Բոնուսների տրամադրումը խթանման միջոց է, որը ներառում է աշխատողներին խրախուսելու ՝ աշխատանքի արդյունքների սոցիալապես անհրաժեշտ ցուցանիշը գերազանցող ցուցանիշների հասնելու համար:

Ռուսական ձեռնարկություններում անուղղակի նյութական խթանների ավանդական միջոցներն են ՝ բժշկական ապահովագրությունը և վճարումը բջջային կապեր, տրանսպորտային ծառայություններ, մարզական ակումբների համար սնունդ և սեզոնային տոմսերի վճարում, ի հավելումն, կառավարման անձնակազմի խթանման, օգտագործվում են անվտանգ ավտոկայանատեղիում տեղեր, տրամադրվում են վարկեր, հակասթրեսային և ժամանցային միջոցառումների կազմակերպում և այլն:

Զբոսաշրջային ծառայությունների վաճառքի կազմակերպումը ավելի ու ավելի շատ կարիք ունի հավաքական և հմուտ աշխատանքի:

Սեփական տուրիստական \u200b\u200bանձնակազմին անհրաժեշտ դրդապատճառներ տալու համար ՝ ընկերության ղեկավարությունը կիրառում է տարբեր խթանման միջոցառումներ. Այն առաջարկում է ֆինանսական խթաններ, կազմակերպում է մրցույթներ և խաղեր, աշխատողների համար ուղևորություններ է կազմակերպում տուրիստական \u200b\u200bընկերության հաշվին ՝ աշխատանքի և ժամանցի համար, և մշակում է խթանման միջոցներ աշխատանքի առանձնահատուկ նվաճումների համար:

Դասական գործիքներ `ձեր սեփական անձնակազմին խթանելու համար.

- բոնուսներ, որոնք հատուցումներ են ձեռք բերված արդյունքների համար և, որպես կանոն, ամսական մեկից երեք աշխատավարձն են:

- հատուկ ցուցանիշների հասնելու համար նախատեսված բոնուսները (ցուցանիշների գերլցումը `բիզնեսի անկման ժամանակահատվածում կամ տուրիստական \u200b\u200bծառայությունների և այլնի« մեռած »սեզոններին):

- Պարգևատրման միավորներ ծառայությունների յուրաքանչյուր արտաժամյա վաճառքի համար: Այս միավորներն ամփոփվում են, և աշխատողը կարող է ինքնուրույն ընտրել «նվեր» առանձին կատալոգի համար `վաստակած միավորների քանակի համաձայն: Modernանապարհորդական ընկերության աշխատակազմին խթանող ամենաարդիական իրադարձությունը մրցույթներն են: Մասնագետները իրենց կազմակերպության համար մշակել են հետևյալ սկզբունքները.

- Մրցույթի հիմնական նպատակը զբոսաշրջային ծառայությունների վաճառքի ծավալների մեծացումն է `յուրաքանչյուր մասնակիցին պարզելով իր ամենակարճ մասնագիտական \u200b\u200bկարողությունները.

- բոլոր մասնակիցները պետք է ունենան հաղթելու նույն հնարավորությունը.

- անհրաժեշտ է սահմանել մասնակիցների համար գրավիչ մրցանակների զգալի քանակ.

- Բոլոր աշխատակիցները պետք է զգան իրենց ներգրավվածությունը ակցիայի մեջ:

Մրցանակները, մասնագետների կարծիքով, պետք է բավարարեն հետևյալ պահանջները.

- ծառայել որպես արդարացի պարգև ՝ լրացուցիչ ջանքերի համար ՝ պարզ ցույց տալով, որ ընկերությունը բարձր է գնահատում աշխատողների ջանքերը.

- աշխատողի համար պետք է լինի բավարար նշանակություն, որպեսզի մասնակիցները ցանկանան շահել դրանք:

Հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել ոչ թե այն բանի համար, որ այն շնորհվում է, այլ այն պատճառով, որ ինչպես է դա արվում, այսինքն ՝ ներկայացման կարգը ինքնին պետք է լինի բավականին հանդիսավոր և դիտարժան, ինչը մեծացնում է մրցանակների արժեքը և հարգում հաղթողներին:

Տուրիստական \u200b\u200bընկերության աշխատողների մոտիվացիոն տեսակները և խթանման ձևերի համապատասխան տեսակները:

Յուրաքանչյուր անձ նկարագրվում է մոտիվացիոն պրոֆիլով ՝ ցույց տալով, թե որքանով է նրա մոտ առկա յուրաքանչյուր մոտիվացիոն տեսակ: Մոտիվացիոն տիպի մասնաբաժինը նկարագրվում է 0-ից մինչև 100 թվով (մարդը նկարագրվում է «մաքուր» դրդապատճառային տիպով), իսկ բոլոր թվերի գումարը 100 է:

Առանձնացվում են մոտիվացիայի հետևյալ «մաքուր» տեսակները.

- lumpenized (խուսափելու դաս);

- գործիքային (նվաճումների դաս);

- պրոֆեսիոնալ (առաջադեմ դաս);

- հայրենասեր (նվաճումների դաս);

- տանտիրոջ (նվաճումների դաս):

Նշեք յուրաքանչյուր տիպի դրդապատճառ ըստ կոդով (առաջին երկու տառերով).

BJ - lumpenized տեսակ;

IN - գործիքային տիպ;

PR - պրոֆեսիոնալ տեսակ;

ՊԱ - հայրենասիրական տիպ;

XO- ն վարպետության տեսակն է:

Յուրաքանչյուր մարդ հինգ մաքուր մոտիվացիոն տեսակների համադրություն է:

Lumpenized տեսակը: Վերաբերում է մոտիվացիայի խուսափող դասին:

Բնութագրական:

Համենայն դեպս, ինչպիսի՞ աշխատանք է պետք անել, նախապատվություններ չլինել;

- Համաձայն եմ ցածր վճարման հետ, պայմանով, որ մյուսները ավելին չեն ստանա.

- ցածր որակավորում;

- չի ձգտում կատարելագործել որակավորումները, հակազդում դրան:

- ցածր ակտիվություն և հակառակություն ուրիշների գործունեությանը.

- ցածր պատասխանատվություն, այն մյուսներին տեղափոխելու ցանկություն;

- ջանքերը նվազագույնի հասցնելու ցանկությունը:

Գործիքային տեսակը: Վերաբերում է մոտիվացիայի հաջող դասին:

Բնութագրական:

- աշխատանքի գինը հետաքրքրություն է ներկայացնում, այլ ոչ թե դրա պարունակությունը (այսինքն ՝ աշխատուժը գործիք է այլ կարիքները բավարարելու համար, հետևաբար ՝ այս տեսակի դրդապատճառի անվանումը).

- գնի վավերականությունը կարևոր է, չի ցանկանում «տեղեկագրեր».

- Կարևոր է անձի կյանքը ինքնուրույն ապահովելու կարողությունը:

Մասնագիտական \u200b\u200bտիպ: Վերաբերում է մոտիվացիայի հաջող դասին:

Բնութագրական:

- Հետաքրքրված է ստեղծագործության բովանդակությամբ;

- Ես համաձայն չեմ աշխատել նրա համար անհետաքրքիր, անկախ նրանից, թե որքան են նրանք վճարում դրանց համար

- Հետաքրքրված են բարդ առաջադրանքներով `ինքնադրսևորման հնարավորություն;

- կարևոր է համարում գործառնական գործողություններում ազատությունը.

- Կարևոր է մասնագիտական \u200b\u200bճանաչումը որպես մասնագիտության մեջ լավագույնը:

Հայրենասիրական տիպ: Վերաբերում է մոտիվացիայի հաջող դասին:

Բնութագրական:

- Անհրաժեշտ է գաղափար, որը նրանց կբերի:

- կարևոր է հաջողության մասնակցության հանրային ճանաչումը.

- Հիմնական մրցանակը ընկերությունում անփոխարինելիության համընդհանուր ճանաչումն է:

Վարպետի տեսակ: Վերաբերում է մոտիվացիայի հաջող դասին:

Բնութագրական:

- ինքնակամ ընդունում է պատասխանատվությունը.

- բնութագրվում է գործողությունների ազատության խորացված պահանջով.

- չի հանդուրժում վերահսկողությունը:

Խթանման ձևերի դասակարգում.

- Բացասական - դժգոհություն, պատիժ, աշխատանքի կորստի սպառնալիք:

- Կանխիկ աշխատավարձ ՝ ներառյալ բոլոր տեսակի բոնուսներն ու նպաստները:

- Բնական - բնակարանների առք կամ վարձակալություն, մեքենայի տրամադրում և այլն:

- Բարոյական - նամակներ, պատվավոր նշաններ, մրցանակների ներկայացում, պատվո խորհուրդ և այլն: Բարոյական ձևերը ամենաշատն են: Ներկայումս Ռուսաստանում բարոյական խթանման ձևերը գործնականում չեն օգտագործվում շուկայական հարաբերությունների ձևավորման հեռու պատրվակով:

- հայրություն (աշխատողի հոգատարություն) - սոցիալական և բժշկական լրացուցիչ ապահովագրություն, հանգստի համար պայմանների ստեղծում և այլն:

- Կազմակերպչական - աշխատանքային պայմաններ, դրա բովանդակությունն ու կազմակերպումը:

- Ներգրավում համասեփականությանը և մասնակցությանը կառավարմանը:

Այն անձը, որը նկարագրվում է որոշակի դրդապատճառային պրոֆիլով, տուրիստական \u200b\u200bկազմակերպությունում իր պահվածքը փոխելու համար, ազդում է խթանի ձևի մեջ: Ստանալով խթան ՝ մարդը արձագանքում է դրան ՝ իր մոտիվացիոն պրոֆիլին համապատասխան:

Այս արձագանքը կարող է լինել.

- դրական է, և անձը կփոխի իր պահվածքը, ինչպես նախատեսված է.

- չեզոք;

- բացասական, երբ անցանկալի պահվածքը միայն ուժեղանում է:

Ներածություն

Այսօր զբոսաշրջությունը համաշխարհային տնտեսության ամենաարագ զարգացող ճյուղերից մեկն է: Զբոսաշրջության արդյունաբերությունը ներառում է բազմաթիվ կազմակերպություններ, ինչպիսիք են տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունները, հյուրընկալության ձեռնարկությունները, տրանսպորտային ձեռնարկությունները: Դրանցում ներգրավված են հսկայական թվով մարդիկ, և դրանք զբոսաշրջային կազմակերպությունների հիմնական ռեսուրսն են: Հետևաբար, հարկ է հիշել, որ կազմակերպության գործունեության վրա ազդող գործոնների քանակը ներառում է ինչպես տնտեսական, այնպես էլ սոցիալական գործոններ, որոնց թվում որոշիչ արժեքը պատկանում է լավ մտածված և հավասարակշռված կազմակերպության կադրերի կառավարման համակարգին: Ավելին, կազմակերպության անձնակազմը հիմնական միջոցներն են գործունեության արդյունավետության բարձրացման և առաջատար դիրքի հասնելու համար խանութը. Սոցիալ-մշակութային ծառայության և զբոսաշրջության ոլորտը այս իմաստով առանձնապես տարբերվում է, քանի որ դա աշխատանք է մարդկանց և մարդկանց հետ, ինչը որոշում է աշխատակազմի որակի համար լրացուցիչ պահանջներ:

Պետք է հիշել, որ հաջող և կայուն աշխատանքի բանալին ընկած է աշխատողների ամբողջ ներուժն օգտագործելու ունակությունից: Եվ դրա համար ընկերության անձնակազմը պետք է մոտիվացված լինի իրենց գործունեության մեջ: Հետևաբար աշխատանքի շարժառիթը զբաղեցնում է առաջատար տեղերից մեկը կազմակերպության կադրերի կառավարման մեջ:

Քանի որ մարդիկ զբոսաշրջության արդյունաբերության բոլոր ձեռնարկությունների հիմքն են, նրանց ջանքերն են, որոնք առավելագույն ազդեցություն են ունենում կազմակերպության արտադրողականության և հաջողության վրա: Բայց որպեսզի ծագեն ջանքերը, ցանկացած աշխատող պետք է շահագրգիռ լինի կատարել իրենց պարտականությունները: Այս հետաքրքրությունը հայտնվում է արտաքին և ներքին դրդող ուժերի ազդեցության տակ: Այդ իսկ պատճառով ընկերության ղեկավարությունը պետք է մտածի ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգի ներդրման և զարգացման անհրաժեշտության մասին: Որպեսզի ստեղծեք արդյունավետ դրդապատճառների համակարգ, դուք պետք է հստակ պատկերացում կազմեք ձեր աշխատակիցների վարքագծի բնութագրերի և դրդապատճառների վերաբերյալ: Ահա թե ինչն է որոշում այս աշխատանքի արդիականությունը:

1. Մոտիվացիայի առանձնահատկությունների դիտարկումը
2. Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսությունների ուսումնասիրություն
3. Մոտիվացիայի մեթոդների և եղանակների դիտարկումը և դրանց կիրառման հնարավորությունը զբոսաշրջային արդյունաբերության ձեռնարկություններում:

Հոդվածը գրելու համար օգտագործվել են հայրենական հեղինակների դասագրքերի նյութեր, ինչպիսիք են Իլյին Է.Պ.-ն, Ութկին Է.Ա.-ն, Շապիրո Ս.Ա.: «Կադրերի մենեջմենթ», «Կադրերի սպան HR մենեջեր"," Աշխատակազմի աշխատակազմի տեղեկատու "," Ռուսական բիզնես»,« Կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնախնդիրները »:

Աշխատանքի մոտիվացիա

Հոդվածում աշխատանքային շարժառիթը դիտարկվում է որպես կառավարման գործառույթ: Այսինքն ՝ կառավարման համակարգում մոտիվացիան:

Կառավարման ամենակարևոր կատեգորիաները նրա առարկաներն ու առարկաներն են: Կառավարման առարկան այն է, ով վերահսկողություն է իրականացնում, այսինքն. մենեջեր. Հաշվի է առնվում մի առարկա, որի նկատմամբ կատարվում է հսկողություն, այսինքն. այս դեպքում անձնակազմը:

Նույն առարկաներն ու առարկաները նույնպես ներգրավված են դրդապատճառների համակարգի կառուցման մեջ:

«Մոտիվացիան ներքին և արտաքին շարժիչ ուժերի համադրություն է, որը մարդուն հուշում է գործունեության, և այս գործունեությունը տալիս է կենտրոնացած որոշակի նպատակների հասնելու վրա»:

Մոտիվացիան սահմանվում է որպես աշխատողի ցանկություն `աշխատանքի միջոցով բավարարել իր կարիքները:

Մոտիվացիոն գործընթացի բանալին անհրաժեշտությունն է, դրդողն ու խթանը:

Անհրաժեշտությունը մարդու պայմանն է, որն ստեղծվել է իր գոյության համար անհրաժեշտ իրերի անհրաժեշտությամբ և խրախուսելով նրան ակտիվ մասնակցություն ունենալ:

«Դրդապատճառը որոշակի գործողությունների առիթ է, որոնք ազդում են մարդու վարքի վրա»:

Դա դրդապատճառների օգնությամբ է, որ կարող եք աշխատակցին ուղղել կազմակերպության համար անհրաժեշտ ուղղությամբ: Քանի որ նրանք կարգավորում են դրա գործողությունների ինտենսիվությունն ու սահմանները: Եվ նաև խրախուսել աշխատակիցներին ցուցադրել ամբողջականություն, հաստատակամություն, աշխատասիրություն և գործունեություն:

Խթանները բոլոր այն շոշափելի և ոչ նյութական ակտիվներն են, որոնք առկա են ընկերության կառավարման համար, որոնք նշանակալի են աշխատակազմի համար (աշխատավարձեր, բոնուսներ, կրթաթոշակներ, կառավարման մասնակցություն, կարիերայի պլանավորում, շնորհակալություն, մրցանակներ, արտոնություններ, արտոնություններ, կարգավիճակ):

Հասկանալու համար, թե ինչն է տարբերությունները դրդապատճառների և դրդապատճառների միջև, հարկ է ասել, որ դրդապատճառը արտահայտում է մարդու ցանկությունը `ստանալ իր համար անհրաժեշտ որոշակի առավելություններ, և խթանն է հենց այդ առավելությունները: Այսինքն ՝ խթաններն ուղղված են որոշակի դրդապատճառների գործողություն առաջացնելուն:

«Խթանումը արտաքին շարժառիթ է, տարր աշխատանքային իրավիճակդա ազդում է մարդու աշխատանքի վրա աշխատանքի աշխարհում `նպատակ ունենալով խրախուսել նրան արդյունավետ աշխատել»:

«Մոտիվացումը մարդկային վերահսկողության հիմքն է: Սա մարդուն ազդելու գործընթաց է, որը նրան դրդում է հատուկ գործողությունների ՝ արթնացնելով նրա մեջ որոշակի դրդապատճառներ »:

Մոտիվացիայի գործոնները և տեսակները

Որպեսզի ստեղծվի արդյունավետ դրդապատճառների համակարգ, սկզբնական համար անհրաժեշտ է հասկանալ, թե որ գործոններն ու դրդապատճառներն են հանդիսանում աշխատանքի խթանման բանալին: Կան բազմաթիվ խմբերի գործոններ, որոնք որոշում են, թե որն է առավել արժեքավոր, կարևոր մարդու համար: Որպես կանոն, տարբեր խմբերի մի քանի գործոններ միևնույն ժամանակ ազդում են աշխատողի վրա և միասին նրանք կազմում են որոշակի մոտիվացիոն բարդույթ:

Մոտիվացիոն գործոնների ամենատարածված բաժանումը արտաքին և ներքին: (նկ. 1)

Մոտիվացիայի ներքին գործոններըինքնազարգացման, ստեղծագործական, առողջության, հաղորդակցման, անձնական աճի ցանկություն:

Մոտիվացիայի արտաքին գործոնները. փող, կարիերայի առաջխաղացում, կարգավիճակ, ճանաչում:

Կա նաև բաժանում օժանդակ և դրդող գործոնների:

Օժանդակ գործոնները. փող, պայմաններ, սարքավորումներ, անվտանգություն, հուսալիություն:

Դրդիչ գործոնները. ճանաչում, աճ, ձեռքբերում, պատասխանատվություն և հեղինակություն:

Նկար 1. Աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա ազդող գործոններ

Ելնելով վերը նշված մոտիվացիոն գործոններից ՝ կարելի է եզրակացնել, որ յուրաքանչյուր անձ իր համար առանձնահատուկ աշխատանքային դրդապատճառային կառույց ունի ՝ կախված իր անհատական \u200b\u200bբնութագրերից, փորձից և սովորած աշխատանքային ստանդարտների ու արժեքների բնույթից: Աշխատակիցների մոտիվացիայի գործոնների իմացությունը կարևոր նշանակություն ունի մենեջերի համար, քանի որ դա ներքին և արտաքին դրդապատճառների գործակիցների հարաբերակցությունն է, որը հիմք է հանդիսանում աշխատողի և ընկերության շահերը համեմատելու և նրա համար մոտիվացիոն համակարգ մշակելու համար:

Այս գործոնների համաձայն արտանետվում է արտաքին (արտաքին հանգամանքների բերումով) և ներքին(կապված է `կարիքների, վերաբերմունքի, հետաքրքրությունների, շարժիչների, ցանկությունների) մոտիվացիայի հետ:

Ներքին մոտիվացիա դրսևորվում է, երբ մարդը, խնդիրը լուծելով, դրդում է դրդում: Օրինակ, սա կարող է լինել որոշակի նպատակին հասնելու ցանկությունը, աշխատանքի ավարտը, գիտելիքները: Ներքին շարժառիթներից ելնելով ՝ մարդիկ բարեխղճորեն կատարում են աշխատանքը, ավելի լավ հասկանալ, թե ինչ խնդիրների են բախվում և ավելի լավ տիրապետում են գիտելիքների: At արտաքին մոտիվացիան թեմայի վրա ազդեցությունը տեղի է ունենում դրսից, օրինակ ՝ աշխատանքի դիմաց վճարումներ կատարելու, պատվերների, վարքի կանոնների և այլնի միջոցով:

Նորմատիվ մոտիվացիա - ազդեցություն աշխատողի անձի վրա `իր արժեքային համակարգը փոխելու և դրանով իսկ աշխատանքային շարժառիթների ցանկալի համակարգի ձևավորման համար: Դա արվում է համոզելու, առաջարկի, գրգռման, օրինակ բերելու միջոցով: Եթե \u200b\u200bկառավարման ազդեցության այս մեթոդը հաջողակ է, կառավարման նպատակները դառնում են աշխատողի սեփական նպատակները:

Հարկադիր մոտիվացիա - սա մեթոդ է, որը հիմնված է կազմակերպության պահանջներին չհամապատասխանելու դեպքում աշխատողների որոշակի կարիքների բավարարման վատթարացման սպառնալիքի վրա: Այն իրականացվում է պատվերների, հրամանների, ցուցումների, ցուցումների, պահանջների, բացասական պատժամիջոցների օգնությամբ:

Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսությունները

Ինչպես վերը նշվեց, մոտիվացիան անհատական \u200b\u200bէ: Այնուամենայնիվ, աշխատանքային գործընթացում մարդու վարքի ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս գտնել մոտիվացիայի ընդհանուր մոտեցումներ և ստեղծել աշխատակազմի մոտիվացիայի մոդելներ: Մոտիվացիայի ժամանակակից հասկացությունները բաժանված են երկու հիմնական ոլորտների: Էական ՝ հիմնված կարիքների խմբերի համակարգվածության վրա, որոնք հանդես են գալիս որպես աշխատողի գործողությունների դրդապատճառներ: Եվ ընթացակարգային ՝ հաշվի առնելով մարդու պահվածքը իր իրականության ընկալմանը համապատասխան:

Այս տեսությունները հաշվի են առնում այն \u200b\u200bգործոնները, որոնք ազդում են մոտիվացիայի վրա: Ուշադրության կենտրոնում է պահանջները և դրանց ազդեցությունը մոտիվացիայի վրա: Կազմվում են կառուցվածքը, կարիքների պարունակությունը և նրանց հետ կապը:

Կարիքների ամենահայտնի տեսությունը Աբրահամ Մասլոուի կարիքների հիերարխիան: Նրա հիմնական մոտեցումները.

• Մարդը անընդհատ ինչ-որ բանի պակասություն է զգում
• Անհրաժեշտությունները բաժանվում են խմբերի, որոնք դասավորված են հատուկ կարգով:
• Նախ բավարարվում են առաջնային և միայն դրանից հետո երկրորդական կարիքները:
• Չբավարարված կարիքներն առաջացնում են գործողություններ: Գոհ մնացեք հետին պլան և այլևս չեք դրդում:

Մասլոուն առանձնացնում է կարիքների 5 խմբեր ՝ ֆիզիոլոգիական, էքզիստենցիալ, սոցիալական, հեղինակավոր, հոգևոր: Եվ այսպես է թվում կարիքների կապը, դրանց դրսևորումը և բավարարման միջոցները (Նկար 2)

Նկ. 2 կարիքների փոխհարաբերությունները, դրսևորման ձևերը և դրանց բավարարման եղանակները

Մասլոուի տեսության նման k. Alderfer հայեցակարգը հատկացնում է կարիքների 3 խումբ ՝ գոյություն, հաղորդակցություն, աճ: Առկայության կարիքները `կենսաբանական և անհատական \u200b\u200bանվտանգություն: Հաղորդակցություն - խմբի անդամ լինելու ցանկություն, ճանաչման և ինքնահաստատման անհրաժեշտություն: Աճը `ինքնավստահության և ինքնազարգացման զարգացում: Փաստորեն, առանձնացնելով նույն պահանջները հիերարխիկ համակարգում, Ալդերֆերի տեսությունը նշանակալի տարբերություն ունի Մասլոուի տեսությունից: Մարդկային վարքի վրա կարիքների ազդեցությունը իրականացվում է ոչ թե խստորեն առաջին հերթին առաջնային, այլ երկրորդական բավարարման գծով, այլ երկու ուղղություններով, այսինքն ՝ դեպի վերև, եթե ավելի ցածր մակարդակի պահանջարկը բավարարված չէ, իսկ ներքևում, եթե վերին մակարդակի պահանջարկը չի բավարարվում: Ըստ այդ հայեցակարգի, կառավարիչները կարող են օգտագործել ցածր մակարդակի հետ կապված մոտիվացիայի ձևեր, եթե հնարավոր չէ բավարարել ավելի բարձր մակարդակի կարիքները: Այսպիսով, թողնելով աշխատողներին մոտիվացնելու ներուժ:

Մոտիվացիայի հաջորդ նշանակալից տեսությունը mcClelland հայեցակարգընվաճումների, համակեցության և ուժի կարիքների ուսումնասիրում: Բարձր նվաճումների մակարդակի ունեցող մարդիկ պետք է ձգտեն իրականացնել իրենց սեփական նպատակներն ու խնդիրները: Սովորաբար դրանք առաջադրանքներ են, որոնք նրանք ի վիճակի են լուծել և արագ դրական արդյունք ստանալ: Համակրանքի անհրաժեշտությունը դրսևորվում է ուրիշների հետ շփման ցանկության մեջ: Համակրանք ունենալու անհրաժեշտության բարձր մակարդակի ունեցող աշխատակիցները ձգտում են իրականացնել այնպիսի աշխատանքներ, որոնցում ակտիվ փոխազդեցություն կա այլ աշխատողների և հաճախորդների հետ: Նրանց պետք է ապահովվի աշխատանք լայն շրջանակով և տրամադրվի տեղեկատվություն իրենց շրջապատում այլոց վերաբերմունքի վերաբերյալ: Հաջորդ անհրաժեշտությունը ուժի ցանկությունն է: Այն բաժանվում է իշխանության ցանկության ՝ հանուն ինքնուրույն իշխանության և հանուն ընդհանուր խնդիրների լուծման և պատասխանատու որոշումներ կայացնելու: Մոտիվացիան վերլուծելիս և կառավարման հետագա զարգացման մեթոդները ղեկավարներին անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս երեք կարիքների համադրությունն ու փոխադարձ ազդեցությունը: Մաքքլենդի տեսությունը գործնականում օգտագործելու համար ղեկավարները պետք է. Պատրաստեն ղեկավարության պաշտոններում ուժի անհրաժեշտություն ունեցող մարդկանց և ոչ թե նշանակել նրանց միջին դասակարգից ցածր պաշտոններում. բարդ առաջադրանքներ սահմանել և բավարար լիազորություններ վերապահել դրանք լուծելու համար `հասնելու անհրաժեշտություն ունեցող մարդկանց, երաշխավորել նրանց հատուկ վարձատրություն` ըստ աշխատանքի արդյունքների: ստեղծել և պահպանել ոչ ֆորմալ հաղորդակցություն այն մարդկանց և նրանց օգնության համար, ովքեր ունեն խթանման անհրաժեշտություն, քանի որ դրանք ցույց են տալիս ամենամեծ նվիրվածությունը ընկերությանը:

Ֆրեդերիկ Հերցբերգերի տեսություն նույնականացնում է գոհունակության կամ դժգոհության վրա ազդող շարժիչ և դեմոտիվացիոն գործոնները: Տեսության հիմքն այն է, որ բավարարվածության և դժգոհության ձեռքբերման գործընթացները կախվածություն չունեն միմյանցից: Հերցերբերգի կողմից հայտնաբերված գործոնները բաժանված են մոտիվացիայի և հիգիենայի գործոնների: Հիգիենիկ գործոններն առաջին հերթին աշխատանքային գործունեության միջավայրն են, և մոտիվացիան կապված է կատարված աշխատանքի էության հետ: Հիգիենայի գործոնների ցածր մակարդակը առաջացնում է դժգոհության զգացողություն: Բայց նույնիսկ բարձր մակարդակի դեպքում հիգիենայի գործոնները միայնակ չեն առաջացնում աշխատանքի բավարարվածություն, հետևաբար դրանք չունեն զգալի շարժիչ ազդեցություն: Թեև մոտիվացիայի պակասը չի առաջացնում աշխատանքի ուժեղ դժգոհություն, բայց դրա ներկայությունը բերում է աշխատանքի բավարարվածության և մեծացնում գործունեության գործունեության արդյունավետությունը: Այս տեսության հիման վրա կառավարիչը պետք է ձգտի վերացնել դժգոհությունը, այնուհետև կենտրոնանա շարժառիթային գործոնների վրա և բարձր արդյունքների հասնի աշխատողների ՝ բավարարվածության զգացումով:

Մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսությունները

Ընթացակարգային տեսությունները համարում են մոտիվացիան այն առումով, թե ինչպես է մարդը հասնում որոշակի նպատակների և ինչպես է ընտրում վարքագիծը: Այս տեսությունները հիմնված են այն փաստի վրա, որ մարդու վարքի վրա ազդում են ոչ միայն կարիքները, այլև տարբեր իրավիճակների ընկալումը և ընտրված տեսակի վարքի հետևանքները: Եզրափակիչ եզրակացությունն այն է, որ անձը, գնահատելով առաջադրանքներն ու դրանց լուծման համար ակնկալվող պարգևը, իր ջանքերն ու վճարումը համեմատելով իր կարիքների, դրդապատճառների կառուցվածքի և հնարավորությունների հետ, իրեն կենտրոնացնում է ցանկալի արդյունքի հանգեցնող համապատասխան գործողությունների վրա, որը բնութագրվում է հատուկ որակական և քանակական բնութագրերով:

Վիկտոր Վրումի ակնկալիքների տեսությունը արտացոլում է մոտիվացիայի կախվածությունը այն բանից, թե ինչ է կցանկանա ստանալ մարդը և որքան ջանք է գործադրելու դրա վրա: Սպասման տեսության մեջ մոտիվացիան ծնվում է երեք մակարդակների հաջող համադրությամբ:

• Ակնկալվող ջանքերն արդյունք են: Աշխատակիցը պետք է տեսնի ջանքերի և ստացված արդյունքների կապը:
• Ակնկալվող արդյունքներ `պարգևատրում: Մոտիվացիան իրականացվում է ձեռք բերված արդյունքների և ստացված պարգևների համընկմամբ:
• Պարգևատրումը վաստակն է: Ստացված վարձատրությունը պետք է ունենա որոշակի արժեք: Եթե \u200b\u200bակնկալվող պարգևի վավերականությունը ցածր է: Այդ մոտիվացիան գրեթե բացակայում է, և գործունեությունը հնարավորինս արդյունավետ չի լինի:

Դրական դրդապատճառների համար կառավարիչը պետք է հստակ հասկանա, թե ինչ վարձատրությունն է համեմատելի աշխատողի կարիքների հետ և ապահովի ստացված արդյունքների և վարձատրության միջև խիստ կապ:

Հաջորդ հայեցակարգը գոլերի սահմանման տեսություն Էդվին Լոկին հիմնվելով այն բանի վրա, որ մարդու պահվածքը կախված է նրանից, թե ինչ նպատակներ է նա դնում իր համար: Հասնելով նպատակին ՝ մարդը բավարարվածություն է ստանում: Հատուկ և ամենակարևորը իրական նպատակների սահմանումը մեծացնում է արդյունքները և աշխատանքի որակը: Աշխատանքային գործունեությունը կխթանի, եթե կատարված աշխատանքի կամ կազմակերպության նպատակները աշխատողի կողմից ընկալվեն որպես իր սեփական նպատակներ:

Մեկ այլ մոտիվացիայի հետազոտող ՝ St.. Ադամսը զարգացավ արդարության կամ հավասարության տեսություն հիմնվելով անձնակազմի կարիքների վրա ՝ իրենց աշխատանքի արդար գնահատականը ստանալու համար: Ավելին, մարդը փոխում է իր պահվածքը գնահատականները համեմատելու և իր գործողությունները և ուրիշների գործողությունները խրախուսելու արդյունքում: Անբավարար կամ ավելորդ պարգևատրումները կարող են, այս կամ այն \u200b\u200bաստիճանի, դժգոհության զգացում առաջացնել: Ինչը ենթադրում է գործունեության ինտենսիվության անկում և կատարված աշխատանքի որակի նվազում: Չնայած արդարության մթնոլորտը խթանող գործոն է կազմակերպության բոլոր անդամների արդյունավետ աշխատանքի համար:

Այս տեսությունը հաշվի առնելով ՝ ղեկավարները պետք է աշխատողներին բացատրեն աշխատանքի արդյունքների վարձատրության կախվածությունը (դրա ինտենսիվությունը, արդյունավետությունը, որակը), ինչպես նաև բացատրեն աճի հեռանկարները ՝ ջանքերի և պարգևների առումով:

Porter-Lawler մոդելը: Լեյման Պորտերը և Էդվարդ Լոուլերը համատեղում են սպասման տեսությունը և արդարության տեսությունը: Նրանց ստեղծած մոդելում ձեռք բերված արդյունքները պայմանավորված են կատարված ջանքերով, կարողություններով, բնավորությամբ և դերակատարմամբ աշխատանքային գործընթացում: Իր հերթին, ծախսված ջանքերը կախված են պարգևատրման վավերությունից և աշխատանքի արդյունքների հետ ունեցած կապից: Անկալի արդյունքի հասնելը առաջացնում է ներքին (բավարարվածություն) և արտաքին (խրախուսական) պարգևներ: Հաջորդը արդարության համար ամբողջ համակարգի գնահատումն է: Եթե \u200b\u200bաշխատողը լիովին գոհ է իր աշխատանքի կատարումից և հետևանքներից, ապա դա կազդի հետագայում դրական ընկալման և, հետևաբար, մոտիվացիայի վրա: Այսինքն ՝ արտադրողական աշխատանքի զգացումը բերում է բավարարվածության և նպաստում է արտադրողականության բարձրացմանը

Վերլուծելով ներկայացված բոլոր տեսությունները, մենք կարող ենք ընդհանուր եզրակացություն անել: Որ անձի աշխատանքային պահվածքը միշտ հուշում է որոշակի ներքին ուժերի կողմից, որոնք հիմնականում կապված են աշխատանքի իմաստի և բովանդակության տեղեկացվածության և ընդունման հետ:

Մոտիվացիայի գնահատման տեխնիկան

Մասնագիտական \u200b\u200bմոտիվացիայի բարձրացման համակարգեր մշակելու համար նախ անհրաժեշտ է պարզել ներկայիս մոտիվացիոն իրավիճակը: Վերլուծելու շարժառիթները, որոնք խրախուսում են աշխատողներին կատարել իրենց աշխատանքային պարտականությունները, կան մեթոդներ, որոնք նույնացնում են դրդապատճառների տարբեր կողմերը: Հետևյալները դրանցից մի քանիսն են:

Սկզբից, արժե անցկացնել ուսումնասիրություն, թե ինչպես են աշխատակիցները զգում աշխատանքի ընթացքում, ինչպիսի՞ն է նրանց վերաբերմունքը աշխատանքի, կառավարման և գործունեության նկատմամբ: Այստեղ «Սոցիալ-հոգեբանական կլիմա թիմում» հստակ մեթոդաբանությունը կարող է օգտակար լինել այստեղ: Տեխնիկան թույլ է տալիս բացահայտել թիմում հարաբերությունների հուզական, վարքային և ճանաչողական բաղադրիչները: Աշխատակիցներին խրախուսվում է ութ վճիռների դրական կամ բացասական գնահատական \u200b\u200bտալ ՝ թիմում տիրող մթնոլորտի վերաբերյալ իրենց պատկերացումների համաձայն: Որպես կանոն, տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում առավել նշանակալից դիրքը զբաղեցնում է հուզական բաղադրիչը, այսինքն ՝ բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի ձևավորման հիմնական կետը թիմերի անդամների համակրանքն է միմյանց նկատմամբ: Այնուամենայնիվ, աշխատակիցները շատ լավ տեղյակ են գործընկերների առանձնահատկություններին, չեն ձգտում միասին անցկացնել ժամանցի ազատությունը, քիչ են շփվում դրսում աշխատող գործընկերների հետ:

Հաջորդ ուսումնասիրությունը K. Zamfira- ի մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության դրդապատճառներն ուսումնասիրելու մեթոդաբանություն է (ինչպես ձևափոխեց Ա. Ռանը): Այն ուղղված է աշխատողների մոտիվացիոն համալիրի որոշմանը: Պետք է խոսել մոտիվացիայի ներքին տիպի մասին, երբ գործունեությունն ինքնին կարևոր է անհատի համար: Արտաքին մոտիվացիան կապված է այլ գործունեության կարիքների բավարարման ցանկության հետ, որը ենթակա է գործունեության բովանդակությանը: Արտաքին դրդապատճառները բաժանված են արտաքին դրական և արտաքին բացասական: Տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների աշխատակիցների շրջանում, ընդհանուր առմամբ, գերակայում է արտաքին դրական շարժառիթները: Սա նշանակում է, որ իրենց մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության մեջ նրանք կենտրոնացած են նյութական խթանների, թիմի առաջխաղացման, հաստատման վրա, այսինքն ՝ խթանների, որոնց համար անհրաժեշտ են համարում իրենց ջանքերը գործադրելու համար:

Մոտիվացիայի կարևոր գործոնը մարդու արժեքային կողմնորոշումն է: Նրանց օգնում է Է. Շեյնի «Կարիերայի խարիսխը» կարիերայում արժեքային կողմնորոշումները ախտորոշելու մեթոդաբանությունը: Թեստը բացահայտում է կարիերայի հետևյալ կողմնորոշումները: Մասնագիտական \u200b\u200bիրավասություն `իրենց ոլորտում պրոֆեսիոնալ լինելը: Կառավարում - կառավարել մարդկանց, նախագծերը, բիզնես գործընթացները: Ինքնավարություն `աշխատանքում ազատություն և անկախություն: Կայունություն - հուսալի գործողություն երկար ժամանակ: Մարտահրավեր է յուրահատուկ մարտահրավերների լուծումը: Ձեռնարկություն - նոր կազմակերպությունների, ապրանքների, ծառայությունների ստեղծում: Տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատակիցների համար գերակշռող կարիերայի կողմնորոշումը, որպես կանոն, կառավարման, ինքնավարության և ձեռնարկատիրությունն է: Դա պայմանավորված է նրանով, որ տուրիստական \u200b\u200bգործակալության աշխատակիցները, մեծ մասամբ, երիտասարդներ են: Նման կարիերայի կողմնորոշումները բացատրում են զբոսաշրջության ձեռնարկություններում նկատվող կադրերի բավականին բարձր շրջանառությունը: Երիտասարդները ստանում են տուրիստական \u200b\u200bգործակալություն ՝ փորձ ձեռք բերելու և անհրաժեշտ կապեր ձեռք բերելու համար, այնուհետև փորձում են բացել իրենց սեփական կազմակերպությունը:

Զբոսաշրջության ոլորտում կադրային մոտիվացիա

Զբոսաշրջության արդյունաբերության ձեռնարկությունները շատ ինտենսիվ օգտագործում են մարդկային ռեսուրսները, ուստի նրանց համար հատկապես կարևոր է ուշադրություն դարձնել անձնակազմի մոտիվացիային: Ի վերջո, աշխատանքի մակարդակը և որակը որոշվում են ոչ միայն աշխատակազմի ունակություններով, այլև նրանց կարողությունները կիրառելու և նրանց ներուժը բացահայտելու նրանց մղումներով: Աշխատանքի մոտիվացիան ուղղված է կազմակերպության աշխատողների սպասելիքների և պահանջների բավարարմանը: Որպես կանոն, աշխատողների ակնկալիքներն ու պահանջները բաժանվում են 3 հիմնական խմբերի ՝ տնտեսական վարձատրություն, ներքին աշխատուժի բավարարում և սոցիալական հարաբերություններ:

Ամենատարածված մոտիվացիոն մոտեցումը հիմնված է աշխատողների տնտեսական կարիքների բավարարման վրա: Այնուամենայնիվ, զբոսաշրջության ոլորտում աշխատողների մեծամասնության համար նյութական վարձատրությունն այնքան էլ մեծ չէ, ինչը էապես մեծացնում է այլ գործոնների կարևորությունը: Հաջորդը հաշվի են առնվում մոտիվացիայի երկու եղանակները: Պետք է հիշեցնել, որ կազմակերպության ղեկավարները, որպես դրդապատճառների միջոց, օգտագործում են շոշափելի և ոչ նյութական խթաններ:

Նյութական խթանման մեթոդներ

Աշխատավարձի մակարդակը աշխատանքն ընտրելիս հիմնական չափանիշներից մեկն է: Այնուամենայնիվ, մոտիվացիայի հետազոտողները վաղուց դադարել են ընդունել փողի ամենակարողությունը ՝ որպես աշխատանքի հրահրման միջոց: Քանի որ փողի կարևոր առանձնահատկությունն անբավարարությունն է: Փողի այս հատկությունը ՝ որպես դրդապատճառային գործոն, ունի և՛ առավելություններ, և՛ թերություններ: Մի կողմից, փողի օգնությամբ, գրեթե ցանկացած գործունեություն կարող է իրականացվել, բայց մյուս կողմից ՝ դրանք կարող են առաջացնել մոտիվացիայի կորուստ: Բացի այդ, ի պաշտպանություն Հերցբերգերի տեսության, նյութական խթանների բացակայությունը կարող է դժգոհություն առաջացնել աշխատանքից, բայց միևնույն ժամանակ, դրա բավարար քանակությունը միայնակ չի բերում երկարաժամկետ բավարարվածության: Այսինքն ՝ կա դրամական պարգևատրման որոշակի մակարդակ, որի ավելցուկը չի ազդի մոտիվացիայի վրա:

Աշխատավարձի մակարդակը ոչ միայն տնտեսական կարիքները բավարարելու միջոց է: «Դա կարող է կարևոր լինել նաև հետևյալ պատճառներով.

• ապահովում է աշխատողի կարգավիճակը ոչ միայն ընկերության հիերարխիայի շրջանակներում, այլև իր շրջապատից ՝ աշխատանքից դուրս, հարևանների, ընկերների հետ կապված
• հաստատում է հաջողություն է գրանցվել աշխատանքի, մասնագիտական \u200b\u200bկարիերայի;
• կարող է լինել փոխհատուցում աննկատելի, անհետաքրքիր աշխատանքի համար.
• փողը պրեմիաների տեսքով, բոնուսները կարող են համարվել որպես ճանաչման, երախտագիտության արտահայտման միջոց »:

Որպեսզի նյութական խթաններն արդյունավետ լինեն, անհրաժեշտ է կատարել որոշակի պայմաններ.

• աշխատողը պետք է հաշվի առնի աշխատավարձի արդարացի վճարումը:
• աշխատողը պետք է տեսնի կապ իր աշխատանքի արդյունքների և վարձատրության միջև:
• գործատուն պետք է հստակ տեղյակ լինի այն աշխատակիցների գործողություններին, որոնք նա ցանկանում է խրախուսել:

Աշխատավարձի ամենատարածված համակարգերից մեկը, որն օգնում է լուծել աշխատուժի արդյունավետության խնդիրը և դրա համար ստացված աշխատավարձը «Վճարն է կատարման համար» (վճարը կատարման համար, այսուհետ `PFP): Իրականում սա վարձատրության ցանկացած ճկուն ձև է, որի դեպքում նյութական վարձատրությունը կախված է գործունեության կատարման անհատական \u200b\u200bտարբերություններից: Ավելին, հիմնական ճկուն աշխատավարձի սխեմաները:

Հանձնաժողով: PFP- ի ամենահին մեթոդը: Ամենից հաճախ այն օգտագործվում է վաճառքի գործակալների գործունեության համար վճարելու համար: Այն կայանում է նրանում, որ գործակալը ապրանքներ կամ ծառայություններ գնելիս հաճախորդներից ստացված գումարի որոշակի տոկոս է ստանում: Տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների կազմում տուրերի վաճառքի համար: Հանձնաժողովները կարող են համակցվել աշխատավարձի հետ կամ կազմել աշխատողի վաստակը:

Նպատակների հասնելու համար կանխիկ վճարումներ: PFP- ի ամենատարածված սխեման: Սրանք որոշակի աշխատանքների կատարման համար վճարվող բոնուսներ են ՝ որոշակի որոշակի չափանիշների համաձայն: Տնտեսական, որակի, կատարողականի ցուցանիշներ: Յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր պայմանները: Դուք կարող եք դիմել, օրինակ, ծրագրի որոշակի ուղղությամբ իրականացնելու համար:

Անհատական \u200b\u200bպարգևներ: Որոշակի աշխատողի արժեքը ճանաչելու խթաններ: Օրինակ ՝ բոնուսները, որոնք վճարվում են այն հմտություններով աշխատողների համար, որոնք կազմակերպությունն անհապաղ անհրաժեշտ է: Կամ վճարումներ այն աշխատողների համար, ովքեր որոշակի ժամանակահատվածում աշխատել են ընկերությունում: Տուրիստական \u200b\u200bգործակալություններում վճարային այս համակարգը կարող է նվազեցնել աշխատակիցների շրջանառությունը:

Շահույթների բաժանման ծրագրեր:Մի սխեմա, որը աշխատակիցներին թույլ է տալիս ստանալ ընկերության շահույթի որոշակի տոկոս: Եվ ընկերության բաժնետոմսերը և դրանց գնման ընտրանքները: PFP- ի այս ծրագիրը չի ենթադրում վարձատրություն փողի որակի, այլ աշխատողին տրամադրելու գործում որոշակի գումար բաժնետոմսեր, կամ դրանք գնելու իրավունք: Այսպիսով, աշխատակիցներին ավելի կհետաքրքրի ընկերության հաջողությունը: (Վերջին երկու կետերը կարող են կիրառվել միայն խոշոր ընկերություններում, այսինքն ՝ տուրօպերատորներում):

Փողը միանշանակ ուժեղ խթան է: Այնուամենայնիվ, հարկ է հիշել, որ մեկ աշխատող մյուսից տարբերվում է իր վերաբերմունքից և ենթակա է դրան տրված տեսակներ խթաններ: Բարօրության, կրթության և տարիքի աճով, նվազում է փողի արժեքը անձին իր մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության մեջ մղող գործոնների շարքում:

Ինչպես վերը նշվեց, փողը կարող է դառնալ դեմոզիվատոր: Որպես կանոն, որոշակի ժամանակահատվածում թողարկված կանոնավոր բոնուսները և այլ բոնուսները, օրինակ, ամսվա վերջին կամ եռամսյակի վերջում, շուտով աշխատակիցները կսկսեն ընկալվել որպես իրենց երաշխավորված վաստակի մաս: Հետևաբար, նման վճարների չեղարկումը կդիտարկվի որպես պատիժ: Այն, ինչն ավելի հավանական է, որ աշխատակազմի ապամոնտաժումն է, քան ակտիվ աշխատանքը խրախուսելը:

Նյութական խթանման համակարգը, բացի աշխատավարձերից և բոնուսներից, ներառում է կենսաթոշակ, ուսման վարձեր, անշարժ գույքի կամ փափուկ վարկեր գույք ձեռք բերելու, վճարովի արձակուրդներ, հիվանդանոցային վճարներ և այլն: Զբոսաշրջության ոլորտում շատ արդյունավետ է «ճաշարան» տիպի բոնուսների տրամադրման մոդելը, քանի որ այս ոլորտում նախատեսված արտադրանքը, անշուշտ, գրավիչ է: Վերջաբանն այն է, որ ձեռնարկության աշխատակիցներին և (կամ) նրանց ընտանիքի անդամներին առաջարկվում է վճարովի արձակուրդ անցկացնել աշխարհի ամենատարածված հանգստավայրերից մեկում (կամ զբոսաշրջային մեկ այլ երթուղուց):

Այնուամենայնիվ, «ճանաչելով նյութական փոխհատուցման կարևոր դերը, այն պետք է հաշվի առնել ձեռնարկության բոլոր դրդապատճառային գործոնների համատեքստում, և հաշվի առնելով կանխիկ վճարումների ազդեցության բոլոր ասպեկտները որոշակի աշխատողի մասնագիտական \u200b\u200bմոտիվացիայի վրա»:

Ոչ նյութական խթանիչ մեթոդներ

ԻՆ ժամանակակից աշխարհը հիմնական շեշտը դրվում է հիմնականում ոչ նյութական խթաններ օգտագործող մոտիվացիոն համակարգերի զարգացման վրա: Ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում աշխատողի սոցիալական կարիքների բավարարմանը (աշխատանքային գործընթացում ներգրավվածությանը, գործընկերների հետ լավ հարաբերություններին, մասնագիտական \u200b\u200bաճի և առաջխաղացման հնարավորություններին, հեղինակությանը), այլ ոչ թե պարզ ֆինանսական պարգևների:

Ոչ նյութական և, ավելի ճիշտ, ոչ ֆինանսական պարգևատրումները նշանակում են մեթոդների ամբողջ տեսականին, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն վարձատրության հետ, որոնք ընկերություններն օգտագործում են իրենց աշխատողներին պարգևատրելու համար կատարված աշխատանքի համար և բարձրացնում են ընկերության մոտիվացիան ու հավատարմությունը:

Զբոսաշրջության ոլորտը բավականին մեծ ներուժ ունի աշխատանքի բավարարման համար: Աշխատանքը հիմնականում կապված է հաճախորդների հետ անմիջական շփման հետ և պահանջում է ոչ ստանդարտ, ստեղծագործական մոտեցում: Եվ ամենակարևորը `աշխատակիցները սերտ կապ ունեն իրենց վերադասի հետ: Եվ քանի որ տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունների մեծ մասը կամ ինքնին շատ մեծ չեն կամ բաժանված են շատ մասնաճյուղերի, աշխատակիցները կարող են ինքնուրույն որոշում կայացնել մեծամասնության որոշումների վերաբերյալ ՝ իրենց իսկ աշխատանքի ոլորտում:

Ոչ ֆինանսական պարգևները կարող են լինել առավելագույնը տարբեր տեսակներ և ուղղված լինել տարբեր բաների: Ավելին, ոչ նյութական խթանների ամենատարածված համակարգերը:

Նախ, աշխատողների մեծամասնության համար հարմարավետ աշխատանքային գրաֆիկը շատ կարևոր է: Ոչ բոլոր աշխատակիցները կարող են շաբաթական 5-6 օրվա ընթացքում աշխատել ամբողջ ժամանակով: Հետևաբար, ճկուն գրաֆիկը կարող է ծառայել որպես լուրջ դրդապատճառ, օրինակ ՝ ուսանողների կամ երիտասարդ մայրերի համար: «Վերջերս ժողովրդականություն է ձեռք բերում« ոչ աշխատանքային օրերի բանկ »համակարգը: Այսինքն ՝ տարվա ընթացքում աշխատողին տրվում է որոշակի քանակությամբ օր, որը նա կարող է չաշխատել (սովորաբար սա արձակուրդ է + արձակուրդային ժամանակահատված), և նա հնարավորություն է ստանում օգտվել ոչ աշխատանքային օրեր իր հայեցողությամբ: Զբոսաշրջության ոլորտում, աշխատանքային գրաֆիկի ստեղծման ժամանակ պետք է հաշվի առնել սեզոնայնությունը և շուրջօրյա աշխատանքը (հյուրանոցներում, մշակութային և զվարճանքի կենտրոններում):

Երկրորդ, սա ներառում է տարբեր պարգևներ և երախտագիտության և գնահատանքի արտահայտություններ: Նվերներ, տոմսեր, ինչպես նաև ընկերության արտադրանքի կամ ծառայությունների գնման զեղչեր: Կարևոր է չմոռանալ պարզ հաճոյախոսությունների և գովեստների մասին լավ կատարված աշխատանքի համար: Ավելին, ավելի լավ է չսահմանափակվել միայն բանավոր անհատական \u200b\u200bգովասանքներով, այլ, օրինակ, ստեղծել լավագույն աշխատակիցների տեսակետը կամ նշել ավելի մեծ ընկերություններում լրատվամիջոցներում:

Երրորդ ՝ տարաբնույթ միջոցառումներ: Կորպորատիվ երեկույթներ, երկիր և տեսարժան վայրեր, մարզական մրցումներ մրցակիցների հետ, թիմային դասընթացներ: Սա բարձրացնում է ընդհանուր տրամադրությունը ընկերությունում և ապահովում թիմային համատեղություն և բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ:

Չորրորդ, սա աշխատակիցներին տալիս է մասնագիտական \u200b\u200bաճի և կարիերայի առաջխաղացման երաշխիքներ: Եվ իրականում այն \u200b\u200bամենը, ինչը ցույց է տալիս աշխատակցին, որ նա արժեքավոր մասնագետ է: Օրինակ ՝ հրավեր որպես դասախոս, առաջարկ ՝ մասնակցելու նոր, հետաքրքիր նախագծին (անհատական \u200b\u200bշրջագայության մշակում), տեղափոխում մեկ այլ բաժնում աշխատելու, ինչը տալիս է առավել ամբողջական պատկերացում ամբողջ ընկերության աշխատանքի մասին: Եվ, իհարկե, դիրքի բարձրացում այն \u200b\u200bամենի հետ, ինչ ենթադրում է (աշխատավարձի բարձրացում, աշխատատեղերի տեղափոխում, դիմելու համար նոր անձանց տրամադրում, գրասենյակային լրացուցիչ սարքավորումներ):

Առավել ևս մեկը արդյունավետ մեթոդներ Մոտիվացիան լիազորությունների պատվիրակություն է: Այսինքն, երբ մենեջերից ստանձնած պարտականությունների, պարտականությունների և լիազորությունների մի մասը փոխանցվում է վերևում գտնվող աշխատող կամ աշխատողների խմբի: Սա մոտիվացիան բարձրացնելու հզոր խթան է, քանի որ աշխատակիցները կարծում են, որ առաջնորդը հավատում է իրենց կարողություններին և բավարարում է նրանց պահանջները `ընդլայնելով իրենց հեղինակությունը:

Հիմնականում ոչ նյութական խթանների և փոխըմբռնման բազմազանության պատճառով խոշոր ընկերություններ դրանց համակարգային օգտագործման անհրաժեշտությունը, միտում կա մշակել այսպես կոչված «սպասարկման փաթեթ»: Այսինքն, երբ աշխատակիցը կարող է ինքնուրույն ընտրել որոշակի քանակի պարգևատրումներից, թե ինչն է իրեն առավել հետաքրքրում:

Ինչպես արդեն նշվեց վերևում, տուրիստական \u200b\u200bարդյունաբերության մեջ ներառված են տուրիստական \u200b\u200bգործակալությունները, հյուրանոցները, ռեստորանները և այլն, դա նույնպես պետք է հաշվի առնել մոտիվացիայի ծրագիր կազմելիս: Օրինակ ՝ հյուրանոցում դժվար է օգտագործել նյութական խթանման մեթոդների մեծ շարք, քանի որ անձնակազմի թիվը չափազանց մեծ է: Բայց նրանք կարող են իրենց աշխատողներին տրամադրել ոչ ֆինանսական առավելություններ:

Եզրակացություն

Ելնելով վերոգրյալից ՝ կարելի է եզրակացնել, որ աշխատանքային շարժառիթը ժամանակակից առաջնորդի առջև ծառացած կարևորագույն խնդիրներից մեկն է: Ի վերջո, որքանով են մոտիվացված աշխատակիցները, նրանց կողմնորոշումը կազմակերպության նպատակներին, նրանց հասնելու ցանկությունը և անհրաժեշտ արդյունքի ապահովումը: Եվ սա, իր հերթին, հիմք է հանդիսանում կազմակերպության արդյունավետ գործունեության համար որպես ամբողջություն:

Կարելի է նաև ասել, որ տուրիստական \u200b\u200bարդյունաբերության ձեռնարկությունները մեծ ներուժ ունեն աշխատողներին մոտիվացնելու համար: Մնում է հիշել միայն, որ սոցիալ-մշակութային ծառայությունների և զբոսաշրջության ոլորտի աշխատակիցների համար դրդապատճառների համակարգ կազմելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս արդյունաբերության բնութագրերը, առհասարակ, և մասնավորապես յուրաքանչյուր ձեռնարկություն:

Այսպիսով, գործընթացի և մոտիվացիայի առանձնահատկությունների վերաբերյալ գիտելիքների ճիշտ օգտագործման միջոցով զբոսաշրջային կազմակերպությունների ղեկավարները կարող են էապես բարձրացնել իրենց աշխատանքի արդյունավետությունը և, հետևաբար, ընկերության շահույթը: