Kolegijalna savjetodavna tijela. Što je kolegijalno tijelo? Koja kolegijalna tijela postoje? Izvadak iz protokola

Kada se koriste različite vrste organizacijskih struktura, kolegijalni oblici rada postaju važni. To su odbori, radne skupine, povjerenstva, vijeća, kolegiji. Naravno, ti oblici ne predstavljaju neku određenu vrstu strukture. Vrijedno je napomenuti da mogu biti stalni ili privremeni, imati drugačiji status, razinu ovlasti i obavljati različite zadatke u organizaciji. Kolegijalna tijela često su ovlaštena donositi određene odluke, izvršavati vodstvo (ili delegirati ovlasti za vršenje vodstva). Poznata je praksa formiranja takvih tijela za obavljanje savjetodavnih funkcija, odnosno pružanje rukovoditelju bilo koje razine obrazloženog mišljenja o određenom pitanju. Proučimo detaljnije pitanja organiziranja njihovih aktivnosti i razinu autoriteta.

1. Kolegijalno tijelo informativnog karaktera. Na sastancima njegovog tijela ostvaruju se kontakti između šefova odjela. Njihov zajednički vođa informira sudionike sastanka o trenutnoj situaciji, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat toga, metode za implementaciju rješenja mogu se usavršiti. Informacijska tijela potrebna su prvenstveno na najvišim razinama vlasti. Njihova uporaba na nižim razinama služi poboljšanju međusobnog razumijevanja, posebno između stručnjaka (ili zaposlenika funkcionalnih jedinica) i linijskih menadžera. Aktivnosti takvog tijela osmišljene su tako da vode jačanju veza i poboljšanju osobnih odnosa.

2. Kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (povjerenstvo, stručno vijeće itd.) Može imati zadatak proučiti problem i iznijeti mišljenje o njemu. Vrijedno je napomenuti da ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti stručnih stručnjaka dostupnih u organizaciji. Istodobno, treba razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja se koriste provedenim istraživanjem za izradu svog mišljenja. Savjetodavno tijelo može obavljati aktivnosti uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće kombinirati njihovo znanje o određenom složenom problemu. Postoje slučajevi kada šef organizacije okuplja određeni broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i službenim službama za kolegijalni rad. Istodobno, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može obavljati određenu koordinacijsku ulogu.

3. Kolegijalno tijelo ovlašteno za donošenje odluka. Ova vrsta tijela može se koristiti u odsustvu linijskog upravitelja za obavljanje ove funkcije, kao i za pomoć linijskom upravitelju u donošenju posebno važnih odluka. Na primjer, postoje odbori koji donose odluke o općoj politici organizacije. Takvim tijelom predsjedava izvršni direktor organizacije, a njegovi ključni šefovi odjela i stručnjaci igraju vrlo aktivnu ulogu.

4. Kolegijalno tijelo zaduženo za kontrolu. Takva organizacijska veza ostvaruje u odnosu na menadžere uglavnom ulogu tijela koje daje dopuštenje za donošenje odluka koje udovoljavaju određenim zahtjevima. Vrijedno je napomenuti da on također nadzire provedbu tih odluka. Djelatnosti kolegijalnih tijela mogu obuhvaćati različita područja djelovanja organizacije: 1) odluke povezane s cjelokupnom strategijom i politikom; 2) akti upravljanja i administrativne radnje; 3) neposredno izvršavanje aktivnosti kojima se provode donesene odluke.

Prednosti ovog organizacijskog oblika prvenstveno su povezane s timskim radom grupe ljudi.
Treba napomenuti da se posebno međusobno razumijevanje postiže u skupinama čije članove karakteriziraju tradicionalno isto ponašanje, pa čak i specifične vještine (linijski i funkcionalni menadžeri, stručnjaci za tehnologiju, ekonomiju, komercijalne djelatnosti itd.), Što osigurava koordinaciju rada različitih službi ili zaposlenici aparata za upravljanje. Također je značajno da postoji sukob različitih gledišta osoba koje obično različite vrste aktivnosti, i što je najvažnije - imati nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima ϶ᴛᴏ potiče nove ideje. Osim navedenog, kolegijalna tijela doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućuju određenom broju menadžera da budu svjesni problema povezanih usluga, a također stvaraju uvjete za obuku mladog rukovodećeg osoblja.

Kada se koriste različite vrste organizacijskih struktura, kolegijalni oblici rada postaju važni. To su odbori, radne skupine, povjerenstva, vijeća, kolegiji. Naravno, ti oblici ne predstavljaju neku određenu vrstu strukture. Mogu biti stalni ili privremeni, imati različit status, razinu ovlasti i obavljati različite zadatke u organizaciji. Kolegijska tijela često ovlašteni za donošenje određenih odluka, vršenje vodstva (ili delegiranje ovlasti za vršenje vodstva). Poznata je praksa formiranja takvih tijela koja će obavljati savjetodavne funkcije, odnosno pružati rukovoditelju bilo koje razine obrazloženo mišljenje o određenom pitanju. Razmotrimo detaljnije pitanja organiziranja njihovih aktivnosti i razinu autoriteta.

1. Kolegijalno tijelo informativnog karaktera. Na sastancima ovog tijela ostvaruju se kontakti između šefova odjela. Njihov zajednički vođa informira sudionike sastanka o trenutnoj situaciji, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat toga, metode za implementaciju rješenja mogu se usavršiti. Informacijska tijela potrebna su prvenstveno na najvišim razinama vlasti. Njihova uporaba na nižim razinama služi poboljšanju međusobnog razumijevanja, posebno između stručnjaka (ili zaposlenika funkcionalnih jedinica) i linijskih menadžera. Aktivnosti takvog tijela osmišljene su tako da vode jačanju veza i poboljšanju osobnih odnosa.

2. Kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (povjerenstvo, stručno vijeće itd.) Može imati zadatak proučiti problem i iznijeti mišljenje o njemu. Ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti stručnih stručnjaka dostupnih u organizaciji. Istodobno, potrebno je razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja koriste provedeno istraživanje za izradu svog mišljenja. Savjetodavno tijelo može obavljati aktivnosti uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće kombinirati njihovo znanje o određenom složenom problemu. Postoje slučajevi kada šef organizacije okuplja određeni broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i službenim službama za kolegijalni rad. Istodobno, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može obavljati određenu koordinacijsku ulogu.

3. Kolegijalno tijelo ovlašteno za donošenje odluka.Ova vrsta tijela može se koristiti u odsustvu linijskog upravitelja za obavljanje ove funkcije, kao i za pomoć linijskom upravitelju u donošenju posebno važnih odluka. Na primjer, postoje odbori koji donose odluke o općoj politici organizacije. Takvim tijelom predsjedava izvršni direktor organizacije, a njegovi ključni šefovi odjela i stručnjaci igraju vrlo aktivnu ulogu.

4. Kolegijalno tijelo zaduženo za kontrolu. Takva organizacijska veza u odnosu na rukovoditelje obavlja uglavnom ulogu tijela koje daje dopuštenje za donošenje odluka koje udovoljavaju određenim zahtjevima. Također nadzire provedbu ovih odluka. Djelatnosti kolegijalnih tijela mogu obuhvaćati različita područja djelovanja organizacije: 1) odluke povezane s cjelokupnom strategijom i politikom; 2) akti upravljanja i administrativne radnje; 3) neposredno izvršavanje aktivnosti kojima se provode donesene odluke.

Prednosti ovog organizacijskog oblika prvenstveno su povezane s timskim radom grupe ljudi. Posebno razumijevanje među ljudima postiže se u skupinama čije članove u pravilu karakterizira isto ponašanje, pa čak i specifične vještine (linijski i funkcionalni menadžeri, stručnjaci za tehnologiju, ekonomiju, komercijalne djelatnosti itd.). Istodobno je osigurana koordinacija rada različitih službi ili zaposlenika aparata za upravljanje. Također je značajno da postoji sukob različitih gledišta ljudi koji se obično bave različitim vrstama aktivnosti, i što je najvažnije, onih koji imaju nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima to potiče nove ideje. Osim toga, kolegijalna tijela doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućuju određenom broju menadžera da budu svjesni problema povezanih usluga, a također stvaraju uvjete za obuku mladog rukovodećeg osoblja.

10. poglavlje. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I MATRICAMA

Upravljanje projektima - upravljanje važnim aktivnostima u organizaciji zahtijeva stalno vodstvo suočeno sa strogim ograničenjima troškova, vremena i kvalitete. Kadapotrebno je osigurati mehanizme za rješavanje međuljudskih, međugrupnih i međuorganizacijskih sukoba povezanih s organizacijom interakcije između vertikalnih i horizontalni sustavi upravljanje. Ako organizacija treba razviti i provesti složeni projekt, koji pokriva, s jedne strane, rješenje širokog spektra posebnih tehničkih, ekonomskih, socijalnih i drugih pitanja, a s druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih i linearnih odjela, tada bi se trebao naći najprikladniji. učinkovit organizacijski oblik za izvršavanje ovog zadatka. Mogu se razmotriti tri mogućnosti za organiziranje posla.

Prva opcija je obrazovanje ciljna skupina, koordinacijski odjel ili ad hoc odbor, budući da se trenutna organizacijska struktura, doduše, neće moći nositi s novom složenom zadaćom. Međutim, iskustvo pokazuje da jedno novo tijelo ne može riješiti problem donošenja korporativnih odluka u odsustvu njegove interakcije sa svim funkcionalnim i linearnim strukturama. Ova vrsta upravljačke strukture s raspodjelom moći i bez individualne odgovornosti nije prikladna za donošenje odluka o složenim problemima.

Druga mogućnost je davanje ovlasti i odgovornosti za rješavanje različitih dijelova složenog zadatka šefu jednog od funkcionalnih odjela, a da ga se ne razriješi drugih odgovornosti. Govorimo o dodjeli takozvanog odjeljka glave. Međutim, ovo postavlja problem: za rješavanje sukoba i osiguravanje koordinacije rada potrebno je stalno sudjelovanje višeg menadžmenta u upravljanju projektima. Ovaj pristup, koji zahtijeva stalnu intervenciju i istodobno dovodi do širenja odgovornosti, može biti destruktivan.

Treća mogućnost je imenovanje voditelja projekta, dajući mu puna ovlaštenja za rješavanje problema povezanih s razvojem i provedbom projekta. Glavna ideja je prenošenje ovlasti i odgovornosti za planiranje, operativno upravljanje i financiranje cjelokupnog projektnog rada na jednu osobu - voditelja projekta. Njegov je posao osigurati da zadatak (projekt) bude dovršen u postavi vrijeme s navedenim tehničkim zahtjevima i troškovima. Ovaj se organizacijski mehanizam sve više koristi u zrakoplovnoj, elektroničkoj, zrakoplovnoj industriji, u proizvodnji računala itd.

Dizajn strukture. Pod, ispod struktura dizajna Podrazumijeva se kao privremena organizacija stvorena za rješavanje određenog složenog zadatka (razvoj i provedba projekta). Kvalificirani radnici okupljeni su u jedan tim različite profesije, stručnjaci, istraživači za provedbu određenog projekta s danom razinom kvalitete i u okviru materijalnih, financijskih i radnih resursa dodijeljenih u tu svrhu. Nakon završetka projekta i rješenja svih povezanih zadataka, zaposlenici koji su uključeni u tim vraćaju se u svoje odjele na stalni rad ili prelaze na rad na provedbi drugog projekta. Svi članovi tima i svi resursi dodijeljeni u tu svrhu u potpunosti su podređeni voditelju projekta.

Strukture projekata razlikuju se po opsegu svojih aktivnosti, širini pokrivenosti znanstvenim i tehničkim problemima i proizvodnim problemima, prirodi veza s linearnim i funkcionalnim vezama organizacije, projektnom zadatku za interakciju s vanjskim okolišem. Jedna od najčešćih vrsta takve organizacije je matrična struktura (Slika 10.1.), U kojem članovi projektnog tima podnose izvještaje ne samo voditelju projekta, već i voditeljima onih funkcionalnih odjela u kojima neprestano rade. Organizacija se istovremeno razvija u dvije dimenzije. Takve su, na primjer, organizacije koje se temelje na kombinaciji funkcija koje se obavljaju s teritorijalnom strukturom ili se usredotočuju na određenu vrstu potrošača ili vrstu proizvoda. U ovom obliku organizacije, ovlasti voditelja projekta mogu se kretati od gotovo sveobuhvatnih nadležnosti do gotovo isključivo osoblja.

U matričnoj organizaciji voditelji projekata odgovorni su za koordinaciju svih aktivnosti i korištenje resursa povezanih s određenim projektom. U tu svrhu svi materijalni i financijski resursi za ovaj projekt prenose se na njihovo raspolaganje. Voditelji projekata također su odgovorni za planiranje i napredak projekata za sve kvantitativne, kvalitativne i vremenske pokazatelje. Što se tiče šefova funkcionalnih odjela, oni delegiraju voditelju projekta neke svoje odgovornosti, odlučuju gdje i kako taj ili onaj posao treba obaviti. Funkcionalno ispitivanje proizvoda provodi se u svim odjelima tvrtke.

Matrična struktura promovira kolektivno trošenje resursa, što je neophodno kada je izlaz proizvoda povezan s potrebom korištenja rijetkih ili skupih vrsta resursa. Istodobno se postiže određena fleksibilnost, koja u osnovi nedostaje u funkcionalnim strukturama, budući da su u njima svi zaposlenici stalno raspoređeni u određene funkcionalne jedinice. Budući da se u matričnoj organizaciji zaposlenici zapošljavaju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, resursi rada mogu se fleksibilno preraspodijeliti ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, matrična organizacija nudi velike mogućnosti za učinkovitu koordinaciju rada.

Slika 10.1 Struktura upravljanja matricom

Uvođenje upravljanja projektima rezultat je činjenice da linearno-funkcionalna struktura ne može osigurati provedbu mnogih projekata. Kada se jedinice organiziraju u specijalizirane funkcije, puno se napora troši na uspostavljanje i razjašnjavanje odnosa između različitih uloga. Budući da linearno-funkcionalna struktura nastavlja postojati zajedno s upravljanjem projektima, potonju bi radije trebalo okarakterizirati kao mehanizam za prevladavanje nedostataka i nadopunjavanje navedene strukture, umjesto kao njezinu zamjenu.

Organizacijski sukobi i njihovo rješavanje. Iz očitih razloga, sukob povezan s upravljanjem projektom neodvojiv je od organizacijskih odstupanja općenitije prirode, koja se često javljaju u linearno-funkcionalnim organizacijama, jer je projektni tim podsustav veće organizacije. Uvjetno je moguće organizacijske sukobe povezane s upravljanjem projektima podijeliti u dvije kategorije: 1) sukobe povezane s organizacijskim promjenama; 2) sukobi povezani s koncentracijom stručnjaka iz različitih područja znanja u jednoj skupini za provođenje aktivnosti koje imaju ograničeno trajanje.

Uvođenje upravljanja projektima u linearnim funkcionalnim organizacijama utječe na hijerarhiju ovlasti i odgovornosti, organizacijske postupke, specijalizaciju odjela, sustav nagrađivanja, jedinstvo vodstva, opseg kontrole, postupak raspodjele resursa i uspostavljanje relativnih prioriteta u organizaciji. Proizvodni ciljevi vode se međufunkcionalnim zahtjevima, krše se uspostavljeni timovi u odjelima, a osoblje se duplicira. Funkcionalni vođe moraju komunicirati u okruženju u kojem je naglasak na višefunkcionalnom pristupu i međusobnom slaganju odluka. Oni su dužni sudjelovati u planiranju i organizaciji aktivnosti svojih jedinica, koje su prethodno provodili odvojeno.

Promjena prirode interakcije odjela stvara stvarne organizacijske probleme kako projektnim tako i funkcionalnim vođama. Suočeni su s potrebom stalnog održavanja komunikacije i poticanja rada stručnjaka za postizanje specifičnih rezultata. Linije interakcije na upravljanje projektima pokrivaju stručnjake iz jednog područja, stručnjake iz različitih područja, stručnjake i menadžere, šefove različitih odjela, stručnjake "lokalne" i privučene iz vanjskih organizacija.

Voditelj projekta mora organizirati koordinirani rad različitih stručnjaka koji se u ovom slučaju suočavaju s poteškoćama prilagodbe na nove radne odnose u dinamičnom projektnom timu. Sukobi se često javljaju u vezi s koordinacijom rada sudionika u projektu i utvrđivanjem njihovog osobnog doprinosa ukupnim rezultatima rada grupe. Formiranjem projektnih timova u organizaciji dolazi do preraspodjele ovlasti i odgovornosti. Čest je slučaj da je voditelj projekta odgovoran za važno područje rada organizacije, dok funkcionalni vođa zadržava odgovornost samo za uslužne funkcije. Pritisak na izvođačku aktivnost pojačava projektna skupina čiji su članovi prije mogli biti samo podređeni u funkcionalnim odjelima.

Izvor moći stručnjaka je njihova kompetencija, a ne službeni položaj. To u mnogim aspektima unaprijed određuje motive za njihov prelazak u projektne timove. S druge strane, odgovornost za određene rezultate, posebno u fazi istraživanja i razvoja projekta, zahtijeva ograničavanje autonomije projektnih timova. Prema podacima istraživanja, visok stupanj neovisnosti stručnjaka nije uvijek povezan s visokom produktivnošću. Za učinkovit rad različiti profesionalci zahtijevaju različit stupanj neovisnosti.

Istodobno je očito da je većina profesionalaca - voditelja projekata ili članova projektnog tima - podvrgnuta nekakvom utjecaju. Oni se ne odnose samo na izvršavanje zadataka koji su važni za organizaciju, već i usko surađuju s višim rukovodstvom. U takvim uvjetima stručnjaci koji su ostali u funkcionalnim jedinicama doživljavaju određeni gubitak utjecaja.

Uvođenje upravljanja projektima dovodi do promjene kontrole u organizaciji. Funkcionalni vođa preuzima odgovornost za izvršavanje zadataka koje je postavio voditelj projekta. Kao rezultat toga, provodi se višestruka kontrola, budući da funkcionalni upravitelj prima zadatke od osobe koja je s njom na istoj razini hijerarhije upravljanja. Ista osoba procjenjuje njihovu provedbu (često odluke voditelja projekata možda ne idu u korist određenim funkcionalnim jedinicama). Istodobno, funkcionalni upravitelj odgovoran je linijskom upravitelju za aktivnosti jedinice u cjelini.

U upravljanju projektima, glavni fokus je na praćenju provedbe određenih zadataka. Ocjenjivanje rada može se provesti kolektivno, iako je to povezano s poznatim poteškoćama. Voditelj projekta ima određene prednosti u raspodjeli resursa u organizaciji, posebno s obzirom na upotrebu osoblja. S obzirom na važnost projekta, on želi privući najbolje stručnjake u projektni tim. To ima dvojake posljedice: voditelj projekta obično koristi ljude iz određene funkcionalne jedinice za definiranje zadataka i procjenu aktivnosti ove jedinice, a odgovornost funkcionalnog vođe za rad jedinice smanjuje se uslijed prebacivanja njegovih stručnjaka u projektni tim.

Iako je funkcionalno osoblje i dalje administrativno podređeno voditelju funkcije, mnogi stručnjaci zapravo rade isključivo u korist voditelja projekta. Ti stručnjaci, koji se nakon završetka projekta vrate u funkcionalnu jedinicu, mogu se suočiti s određenim poteškoćama, otuđenim od interesa svoje jedinice. Povratak na prethodno radno mjesto stručnjak može doživljavati kao privremeni dok ne bude uključen u novi projektni tim.

Podjela vlasti i odgovornosti između voditelja projekata i funkcionalnih vođa složeno je pitanje. Tamo gdje voditelj projekta ima puno ovlaštenje za rješavanje problema provedbe projekta, funkcija može postati pasivna podružnica, a ne dinamička snaga u organizaciji. U slučajevima kada se voditelju projekta ne pruži odgovarajuća pomoć, funkcionalna jedinica može postati tijelo koje se stalno miješa u uspjeh projekta, a cjelokupni postupak donošenja odluka može biti otežan zbog sukoba koji se pojave. S druge krajnosti, voditelj projekta može imati toliko malo moći da bi ga to spriječilo da bude koordinator projektnog tima.

Istodobna provedba nekoliko projekata komplicira postavljanje prioriteta za rad u funkcionalnim jedinicama, budući da funkcionalni vođa općenito ima ograničeni utjecaj na postavljanje takvih prioriteta. Situacija se dodatno komplicira u slučajevima kada prioriteti nisu unaprijed određeni za sve projekte. Voditelji projekata mogu vršiti pritisak na funkcionalne vođe u skladu s njihovom percepcijom hitnosti i važnosti njihova posla.

11. poglavlje. Birokratski sustavi

Rasprava početkom 1990-ih o suštini i sudbini administrativno-zapovjednog sustava koji je vladao u bivšem SSSR-u nekoliko desetljeća i obuhvaćala je sve razine upravljanja - od države do pojedinog poduzeća, potaknula je sveobuhvatno istraživanje i kritičku analizu birokratske organizacije upravljanja. To hitno zahtijeva potreba učinkovito upravljanje gospodarski subjekti u razdoblju nakon privatizacije, kada se na temelju likvidacije centraliziranog sustava reformiraju organizacije, njihovo restrukturiranje i prijelaz na tržišne oblike ekonomskog upravljanja.

Decentralizacija, raspodjela prava i odgovornosti, djelotvorne i djelotvorne organizacijske veze, koordinacija i provedba odluka, prilagođavanje struktura tržištu gotovo svugdje ostaju neuređeni i neriješeni problemi. Štoviše, njihova nepažnja, nedostatak progresivnih i tržišno primjerenih oblika organizacije dovode do naglog smanjenja učinkovitosti aktivnosti, produbljivanja ekonomske krize.

Mnogo desetljeća birokratski sustavi upravljanja postali su rašireni u velikim tvrtkama i velikim organizacijama različitih vrsta. U početku je njihova primjena bila organizacijska inovacija, budući da je uvedena racionalna organizacija rada, upravljanje i donošenje odluka postali su profesija. Stvorio je red na temelju upotrebe skupa pravila koja su omogućavala raznim stručnjacima na svim razinama organizacije da koordiniraju svoj rad. Birokratski sustav koristio je cjelokupni intelektualni potencijal organizacije.

Max Weber, koji je pokrenuo sustavno proučavanje birokracije, utvrdio je da je ona istovremeno i najviše učinkovit sustav, i prijetnja osnovnim elementima slobode. Skrećući pozornost na urednost i potencijalnu učinkovitost birokratskih sustava, Weber je primijetio da birokratski oblik organizacije, u smislu točnosti, dosljednosti, strogosti i pouzdanosti svog rada, nadmašuje sve ostale oblike upravnog organiziranja.

Tijekom dvadesetog stoljeća velike su birokratske organizacije stvarale sustave sposobne za učinkovito upravljanje investicijskim tokovima, podjelom rada i velikom industrijskom proizvodnjom. Korištenje njihovog organizacijskog potencijala povezano je s razvojem industrije, komunikacija i komunikacija, interakcijama svih vrsta, orijentacijom prema potrošačima. Stvoreno je dovoljno organizacija koje mogu voditi u širokom spektru područja.

Međutim, s vremenom je uloga i učinkovitost birokratske organizacije opadala. U kontekstu suvremenih revolucionarnih promjena u tehnologiji i proizvodnoj tehnologiji, širenja obujma, raznolikosti i nestabilnosti potrošačkog tržišta, porasta nesigurnosti s povećanjem opsega ulaganja, mogućnosti korištenja birokratskih sustava znatno se smanjuju i pojavljuju se nove poteškoće u osiguravanju učinkovitog upravljanja.

Nije slučajno što su se u mnogim slučajevima negativne posljedice djelovanja velikih organizacija povezivale s birokracijom (prekomjerna „birokracija“, beskorisne aktivnosti, proceduralna kašnjenja, birokracija, neučinkovite organizacijske veze, otok osoblja itd.). Posebno je puno kritika izazvala apsurdna centralizacija u donošenju odluka o manjim pitanjima, suzbijanje inicijative i slobode kreativnosti zaposlenika, višestupanjska i nepromišljena podređenost, neopravdano zapovijedanje nesposobnih vođa, njihova dodjela apsolutnog "prava biti u pravu".

Poznati engleski znanstvenik na polju menadžmenta Cyril N. Parkinson, autor poznatih "Parkinsonovih zakona", sarkastično je napisao o takvoj birokraciji. "Budući da je bilo koji rad, a posebno rad na papiru," primijetio je, "vremenski rastezljiv, postaje očito da broj ljudi koji sudjeluju u njegovom izvođenju ne ovisi o njegovom opsegu (ili gotovo na bilo koji način)." Ili takav postulat o dvije glavne snage birokracije: 1) službenik je zainteresiran za umnožavanje podređenih, ali ne i suparnika; 2) službenici pružaju posao jedni drugima. I evo preporučene formule za određivanje stanja bilo koje upravne institucije:

X \u003d (2 K m + 1) / n

gdje X- broj novih zaposlenika koji se zapošljavaju svake godine; K - broj službenika koji regrutiraju podređene radi napredovanja; Ja - interval između stupanja u službu i umirovljenja; t - broj radnih sati utrošenih na rješavanje pitanja u instituciji; p - broj sposobnih jedinica.

„Institucije (administrativne, komercijalne i akademske) su svugdje,“ napisao je Parkinson, „gdje je vrhovni menadžment iscrpljen od nerada, manji su šefovi aktivni samo u međusobnim spletkama, a zaposlenicima iz redova dosadno je ili ogovaraju. Zahtjevi su najskromniji. Postignuća - nikakva. Ovu bolest nazvao je administrativnom paralizom ili "nekozavizmom". A istodobno je tvrdio da se ova vrsta kompliciranog sindroma inferiornosti javlja puno češće nego što bi se moglo činiti, i puno ga je lakše prepoznati nego izliječiti. "

Među znanstvenicima postoji saglasnost oko šest karakteristika birokracije, kako ih je izvorno opisao Weber: 1) hijerarhijski zapovjedni lanac; 2) specijalizacija radnih zadataka; 3) jedinstvena politika na polju prava i obveza; 4) standardizirani rad na svakom radilištu; 5) karijera zasnovana na profesionalna kompetencija; 6) bezlični odnosi. Ovim se karakteristikama može dodati i činjenica da se koordinacija aktivnosti provodi na najvišim razinama organizacije. Pogledajmo pobliže svaku od ovih karakteristika.

Hijerarhijski zapovjedni lanac. Birokratska organizacija ima piramidalnu strukturu s vrhom čelnika na vrhu, koji raspoređuje cjelokupno radno opterećenje organizacije i odgovornost za svaki dio ukupnog zadatka prenosi na svoje zamjenike. Potonji pak delegiraju odgovornost na niže razine upravljanja duž lanca naredbi koji doseže svakog zaposlenika. U broju velike tvrtke u prošlosti je bilo deset ili više razina upravljanja između najvišeg menadžera i radnika.

Uvođenje zapovjednog lanca snažan je faktor uvođenja reda u velike jedinice u tvornicama. Zapovjednički lanac rješavao je potencijalne sukobe jasnom dodjelom odgovornosti, ovlasti i odgovornosti za moguće rješenje. Svaki vođa i njegovi zamjenici u zapovjednom lancu dobili su sva ovlaštenja za rješavanje problema ili obavljanje određene funkcije, kao i odgovornost za njegovo izvršenje. To je uvelike pojednostavilo zadatak vođe i dalo povjerenje u izvršenje tima.

Mane predbirokratske autokracije Autokratske organizacije bez jasnog zapovjednog lanca iscrpile su razvojne mogućnosti s osobljem od oko 100 ljudi. Mnogi su poduzetnici preuzeli ulogu jedinog izvršnog direktora koji predsjeda rastućom organizacijom kao obrtnik s brojnim pomoćnicima. Umjesto da stvori učinkovit zapovjedni lanac, on pokušava biti svugdje odjednom, donoseći odluke u cijeloj organizaciji, oklijevajući prenijeti ga na skupinu pomoćnika.

Takvi poduzetnici mogu uspone i padove svojih aktivnosti objasniti tržišnim promjenama, ali u stvarnosti pate od nedostataka predbirokratskog oblika autokracije. Poduzetnik može biti vođa s neograničenim pravima do trenutka kada bude u mogućnosti upravljati opsegom aktivnosti koji može kontrolirati jedan sveprisutni vođa. Neki poduzetnici, koji su se ograničili na ulogu obrtnika, imenuju svoje zamjenike, ali stalnim ukidanjem naredbi gube povjerenje u zapovjedni lanac koji su formirali. Zapravo, zastupnici su lišeni svojih ovlasti.

Delegiranje i osnaživanje. Uspješni poduzetnici obično usvajaju strukturu lanca zapovijedanja. Ovlasti se delegiraju na podređene i time se poboljšava intelektualni potencijal organizacije. Aktivnosti se mogu proširiti kad se srednjem menadžmentu daju ograničena, ali dovoljna ovlaštenja za donošenje potrebnih odluka i reguliranje procesa proizvodnje. Postbirokratski poduzetnici uspješno razvijaju svoje aktivnosti radeći s decentraliziranim timom i horizontalnom shemom upravljanja koja je zamijenila zapovjedni lanac. Ipak, inovacije birokracije, uključujući prijenos određenih prava raspolaganja imovinom na niže razine hijerarhije upravljanja, izvor su rasta proizvodnje i, shodno tome, organizacija u ranom razdoblju stvaranja birokratskih sustava.

Specijalizacija poslovne odgovornosti. Birokracija je postala učinkovita zbog specijalizacije rada. Zapravo se organizacijska struktura birokracije stvara dijeljenjem svih zadataka u niz dobro definiranih radnih zadataka ili funkcija. Svaka funkcija dobiva odgovornost za izvršavanje određenog zadatka i pruža potrebne alate za upravljanje. Voditelj izdaje i distribuira zadatke na takav način da su sve njihove komponente dio ukupne zadaće organizacije: specijalizirano inženjersko osoblje proučava razloge pada učinkovitosti u svim fazama proizvodnog procesa, projektira opremu i simulira procese koji bi osigurali povećanje produktivnosti rada; utvrđuju se odgovornosti onih koji se bave prodajom proizvoda, financijera, stručnjaka za rad itd. Specijalizacija dovodi do učinkovitijih načina ispunjavanja svakog dijela ukupnog zadatka organizacije.

Prije uvođenja specijalizacije za birokratske organizacije, svaki je obrtnik naučio sve što se odnosilo na njegov rad i izveo je cjelokupan opseg posla od početka do kraja. Proizvodnja zanata često može biti plodna i umjetnička, ali tijekom industrijske revolucije postala je kočnica mehanizacije i razvoja velikog gospodarstva. Kako su organizacije prelazile s ručnog rada na podjelu rada, rigidna hijerarhija birokracije pružala je sve potrebno za prevladavanje tradicije rukotvorina, a svaka je inovacija postajala dijelom postojećih propisa i organizacijskih procesa.

Jedinstvena pravila i propisi... Birokracijom upravljaju jedinstvene, fiksne norme i pravila koja postavlja vodstvo organizacije, bilo da je ona komercijalna ili nekomercijalna. Te norme osiguravaju prava i obveze zaposlenika i menadžera. Najosnovnije norme odnose se na pitanje definiranja prava, ovlasti i odgovornosti. U birokratskoj organizaciji vođa je odgovoran za aktivnosti svih podređenih i ima pravo zapovijedati ih, koje moraju izvršavati bez pogovora. Glavna odgovornost zaposlenika nije učiniti ono što je ispravno ili potrebno, već točno slijediti upute linijskog upravitelja. Utvrđeni standardi birokracije jamče nagrađivanje radnika dok su zaposleni i često primaju mirovinu za radni staž. Fiksna prava i odgovornosti uspostavljaju određeni okvir za procese upravljanja i u određenoj mjeri ograničavaju moguću volju vođe.

Standardizirani postupci za svaku vrstu posla. Objedinjene norme i procesi osnova su za standardizaciju radnji, njihovog slijeda i faza. Izvođači ih prethodno ispituju, obvezni su i propisuju strogi red i odgovornost u organizaciji.

Profesionalna karijera. Birokratska organizacija stvara uvjete za profesionalni rast zaposlenika, njihovo napredovanje na više razine zapovjednog lanca. Promocija donosi i moć i autoritet i viši status unutar organizacije. Poboljšanje se postiže poboljšanjem vještina u određenom području aktivnosti i sposobnosti za obavljanje propisane količine posla. Profesionalna karijera temelji se na vrsti ugovora između zaposlenika i organizacije: zaposlenik svoje aktivnosti posvećuje organizaciji u zamjenu za zajamčeni rad, često doživotne, stabilne ili povećane plaće, mirovinu i mogućnost napredovanja.

Prije birokracije, favoriziranje i nepotizam uništili su učinkovitost organizacije. Birokracija se drži politike promicanja zaposlenika na temelju njihovih kvalifikacija. To omogućuje organizaciji da zaposli, obuči i zadrži visoko kvalificirane stručnjake. Želja zaposlenika za unapređenjem i jamstvo profesionalne karijere bili su važan element uspjeha birokratskog sustava snažna motivacija dugoročnoj lojalnosti organizaciji. Međutim, mogućnosti većine zaposlenika ne mogu se ostvariti u birokratskom sustavu, jer je glavni pokazatelj uspjeha pomicanje hijerarhijske ljestvice; Kako se krećete prema gore, piramida moći se sužava, a samo nekoliko zaposlenika može zauzeti više položaje.

Bezlični odnosi. U birokratskom sustavu ne postoji odnos osoba s čovjekom, već uloga s ulogom. Organizacijska struktura i opisi poslova određuju što se očekuje od svakog pojedinca. Zaposlenik koji obavlja određene poslove mora ih obavljati samo racionalno. To je, u osnovi, iznjedrilo određeni automatizam i neosobne odnose, suprotstavljajući se osobnoj simpatiji, pogodovanju, očitovanju osjećaja i osjećaja.

Koordinacija se vrši od vrha do dna. U birokratskom sustavu radnici nisu osposobljeni za koordinaciju rada na svojoj razini. Voditelj podijeli cjelokupan opseg posla između određenih izvođača na takav način da dobije izlaz proizvoda za koji je odgovoran. Tada šef višeg ranga koordinira rad između odjela koji ne trebaju operativno kontaktirati. Komunikacija se provodi samo s nadređenim menadžerom. Zaposlenici moraju ostati u granicama definiranim njihovim opis posla i to standardnim metodama. Svaki zaposlenik trebao bi se prijaviti samo jednom menadžeru. Ako se prekrši ovo pravilo, vođa gubi autoritet. Koordinacija odozgo prema dolje dobro je funkcionirala u prvim danima industrijske revolucije, kada je postalo nužno uključiti ogroman broj netehničkih radnika u proizvodnju. Trenutno su se strogo birokratski sustavi pokazali neučinkovitima ili potpuno neučinkovitima.

Stol 11.1 sustavno prikazuje temeljne promjene u organizacijski sustavikarakterizirajući i razloge neučinkovitosti birokratskih organizacija u suvremenim uvjetima i glavna obilježja organizacija koje ih zamjenjuju.

Moderna proizvodnja i njena infrastruktura ne trebaju birokratske organizacije. Sve je veća potreba za mobilnim i inteligentnim organizacijama čije aktivnosti odgovaraju revolucionarnim promjenama u samoj prirodi rada koje su se dogodile tijekom posljednjih desetljeća (tablica 11.2). Razmotrimo detaljnije svaki od naznačenih smjerova.

Kraj posla -

Ova tema pripada odjeljku:

Organizacija je složeni organizam

Svaka je osoba tijekom svog života na ovaj ili onaj način povezana s organizacijama upravo u organizacijama ili uz njihovu pomoć ljudi odrastaju i uče .. organizacija je složeni organizam u kojem se interesi isprepliću i smiruju .. teško je precijeniti važnost znanstvene utemeljenosti svih aspekata funkcioniranja organizacija u suvremenim uvjetima. ...

Ako trebaš dodatni materijal na ovu temu ili niste pronašli ono što tražite, preporučujemo upotrebu pretraživanja u našoj bazi podataka radova:

Što ćemo s primljenim materijalom:

Ako se ovaj materijal pokazao korisnim za vas, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:

Sve teme u ovom odjeljku:

Osnove
Poglavlje 1. TEORIJA ORGANIZACIJE U SUSTAVU ZNANOSTI Postoje različita tumačenja pojma "organizacija". U nekim se slučajevima koristi za

Znanstveni menadžment
Temeljna pretpostavka ovog smjera klasične teorije je da se rad (posebno rad izvođača) može i treba proučavati pomoću znanstvenih metoda.

Teorija organizacije
Razvoj problema znanstvenog upravljanja početkom 20. stoljeća, koji se usredotočio na aktivnosti i specijalizaciju vođe, suočio se s potrebom da se analizira organizacija organizacije u cjelini.

Birokratska teorija organizacije
U studiji Maxa Webera birokracija se poziva na sociološki koncept racionalizacije kolektivnog djelovanja. Opisuje oblik ili shemu organizacije koja ha

Čimbenici učinkovite organizacije
Istraživanje Rensisa Likerta sa Sveučilišta Michigan pokazalo je da se učinkovite organizacije značajno razlikuju od neučinkovitih u brojnim strukturnim dimenzijama. Prema Likeru

Usporedba organizacijskih obilježja
Klasična organizacija Organizacija "Sustav-4" 1. Proces upravljanja ne podrazumijeva povjerenje i odgovornost menadžera

Teorija upravnog ponašanja
Herbert Simon je u svojim radovima istraživao procese utjecaja utvrđenih ciljeva na racionalno ponašanje u organizacijama. Kritičan prema Taylorovim teorijskim generalizacijama i načelima upravljanja

Glasierova teorija
Univerzalna teorija formiranja organizacija - takozvana Glasierova teorija - proizašla je iz dugotrajne provedbe istraživački projekt potkraj 1940-ih u

Teorija organizacijskog potencijala
Početkom 1970-ih američki znanstvenik Igor Ansoff iznio je niz novih ideja u vezi s pristupima razumijevanju i razvoju organizacijskih upravljačkih struktura. Industrijsko tijelo

Model upravljanja tvrtkom
Stabilno vanjsko okruženje (operativna pitanja) Varijabilni vanjski uvjeti (strateška pitanja) Aktivnost

Krajem 1980-ih i početkom 1990-ih američki znanstvenik Douglas North, koji je kasnije postao dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju, izravno je objavio čitav niz radova

Suvremeni smjerovi teorijskog razvoja
Trenutno su u prvom planu teorijska dostignuća, koja su od velike praktične važnosti, područja koja najviše odražavaju promijenjene uvjete.

Osobine i svojstva organizacija
Organizacija je namjerno koordinirana društvena cjelina s definiranim granicama koja djeluje na relativno trajnoj osnovi da bi se postigla

Otvoreni i zatvoreni sustavi
Sveobuhvatnom analizom unutarnje strukture organizacije pruža se sustavni pristup.Sustav je skup međusobno povezanih i međusobno ovisnih dijelova.

Uloge u organizaciji
Pojam uloga Grupiranje uloga Definiranje glavnih odgovornosti ili područja rada Definiranje slobode djelovanja ili

Analiza stanja u fazi stvaranja organizacije
Upute i faze Cilj Metode Rezultati 1. Odabir proizvoda ili usluge Odredite nišu na str

Pitanja za raspravu
1. Dajte kratki opis teorije organizacija i srodnih znanosti. 2. Koji su glavni trendovi u promjenama u organizacijskim strukturama. Proširite njihov sadržaj. 3. Koja je suština

Strukture
Poglavlje 6. STRUKTURNI PRISTUP ORGANIZACIJI Organizacije stvaraju strukture koje osiguravaju koordinaciju i nadzor aktivnosti svojih jedinica

Formalne i neformalne organizacije
Formalna organizacija je unaprijed planirana struktura vlasti i funkcije koja se uspostavlja na temelju uspostavljenih interakcija

Kontrolno pokrivanje
Nekoliko desetljeća u teoriji i praksi koristi se princip prema kojem sve vrste rada trebaju biti grupirane na takav način da svaki zaposlenik odgovara

Primjena modela pokrivenosti
Poznato je da smanjenje broja osoba podređenih jednom vođi (tj. Sužavanje opsega kontrole) generira upravljačku strukturu koja je visoka piramida s uskim

Moći vodstva
Mogućnost delegiranja dijela djela Sl. 7.3 Shema delegiranja ovlasti na razini uprave Kada se koristi?

Osnovni oblici vodoravnih poveznica
Među uobičajenim oblicima vodoravnih veza su sljedeći: · korištenje izravnih kontakata između vođa koji u interakciji rješavaju zajednički problem;

Izravni kontakt
Najjednostavniji i najskuplji oblik horizontalne komunikacije je izravan kontakt između vođa koji se bave zajedničkim problemom. Ako npr

Uvjeti za učinkovitu interakciju
Korištenje grupne metode omogućuje donošenje najinformiranijih odluka. Akumulirano iskustvo omogućuje nam utvrđivanje situacija u kojima su aktivnosti grupa učinkovite.

Linearne funkcionalne strukture
Funkcionalno strukturiranje najrasprostranjeniji je oblik organizacije aktivnosti i odvija se u gotovo svim poduzećima na jednoj ili drugoj organizacijskoj razini.

Organizacijske upravljačke strukture
Linearni funkcionalni odjel Pruža specijalizirane zadatke kontrolirane planovima i proračunima

Temeljne promjene u organizacijskim sustavima
Bit birokratske organizacije Razlozi djelotvornosti birokracije u prošlosti Zašto birokracija nije uspjela Što

Smjerovi promjena u prirodi obavljenog posla
Nekvalificirani rad Intelektualni rad Monotoni zadaci Inovacija i manifestacija

Pitanja za raspravu
1. Navedite primjer organizacijske strukture i pokažite horizontalnu i vertikalnu podjelu menadžerskog rada. 2. Koji čimbenici određuju broj pod

Funkcioniranje
Poglavlje 12. KOORDINACIJA U ORGANIZACIJAMA Organizacija je objekt upravljanja u kojem su ljudi i zadaci koje oni obavljaju u stalnom položaju

Koordinacija s različitim stilovima upravljanja
ČIMBENICI STILA UPRAVLJANJA L1GSHOLSPP ................. ..: -... Liberal Intermediate A

Vrijednost komunikacije
Komunikacija je važna za vođe iz sljedećih razloga: 1. Vođe većinu svog vremena provode u komunikaciji. Prema mnogim stručnjacima, potrebno je 7

Definicija komunikacije i njezinih sredstava
Komunikacija se može definirati kao uporaba riječi, slova, simbola ili sličnih sredstava za dobivanje informacija o predmetu ili događaju. Ovo je širok pojam koji uključuje niz pročišćenih pojmova.

Smjerovi komunikacije
Komunikativni tok može se kretati vodoravno ili okomito. Zauzvrat se vertikalni smjer dijeli na silazni i uzlazni.

Komunikacijski elementi
Izvor. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposlenici sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Kodiranje. Ovaj prijenos

Komunikacijski modeli
Komunikacija u organizacijama složen je i dinamičan proces. Može se promatrati kao radnju, kao interakciju i kao sam proces. Ovisno o ovome i o razlici

Vrste komunikacije
Intrapersonalna komunikacija. To je komunikacija koja se događa unutar samog pojedinca. Ovako pojedinac govori sam sa sobom. On je također onaj koji šalje,

Preporuke za učinkovitu percepciju upravljačkih informacija
1. Prestani razgovarati. 2. Dajte zvučniku slobodu. 3. Jasno recite zvučniku da želite slušati. 4. Uklonite dosadne čimbenike.

Organizacijski čimbenici koji utječu na komunikaciju
Službeni stav. Komunikacija u formalnoj organizaciji povezana je s položajem zaposlenika. Može se tvrditi da komunikacija općenito i posebno komunikacijska inicijativa imaju

Uzroci međugrupnih problema
Neki od sukoba koji nastaju između skupina proizlaze iz same prirode njihovih ciljeva. Primjerice, glavni cilj proizvodnje je vrlo često smanjenje

Grupni obrasci ponašanja
Međugrupni sukob obično se događa kada se jedan ili više članova skupine osjećaju iritirano kad se suoče s preprekama u postizanju ciljeva grupe. U nekim slučajevima izvor pr

Načini za prevladavanje međugrupnih sukoba
Međugrupni sukob uvijek je nefunkcionalan, barem za velike organizacije, a ponekad čak i za pojedine skupine i njihove članove. Također treba imati na umu da n

Faze i metode odlučivanja
Glavne faze procesa odlučivanja Metode i modeli informacijske organizacije koji se koriste za donošenje odluka

Uvjeti odluke o rangiranju
stanje Jednostavni uvjeti Teški uvjeti Statika Slabo osjećana nesigurnost 1) mali broj

Aktivnosti i produktivnost upravnog osoblja
Bilo koji aparat za upravljanje (ured, ured) je "tvornica informacija". Njegova je glavna uloga obrađivanje informacija poput samog industrijskog poduzeća,

Razlozi za zanimanje za poslovne informacije
Br. Str, str Poslovne informacije Pouzdanost poslovnih partnera Izvori poslovnih informacija

Evolucija upravnog aparata i metode njegovog rada
Evolucija upravnog aparata može se pratiti od drevnih civilizacija. Na primjer, drevni Asirci koristili su klinopis kako bi zabilježili količinu proizvedene, prodane i za

Razvoj informacijske tehnologije
Modernu osnovu industrijske revolucije druge polovice 20. stoljeća karakterizira razvoj i široka upotreba računala koja obrađuju informacije, kao strojevi koji se koriste za

Glavni trendovi suvremenih promjena
Suvremena tehnička oprema za rad uređaja za upravljanje može obuhvaćati: uredske tehničke jedinice opremljene mikroračunalom smještenim na radnim mjestima

Pitanja za raspravu
1. Kako se mogu klasificirati opće odluke uprave? 2. Koje su mogućnosti za pojedinačno donošenje odluka? 3. Koje su mogućnosti za organiziranje grupne pr

Prilagođavanje tržišta
Poglavlje 18. OBLICI ORGANIZACIJE IMOVINE I UPRAVLJANJA U vezi s formiranjem tržišnih odnosa u Rusiji postavljaju se pitanja o oblicima

Funkcije vlasništva i upravljanja
Kao dio ključnih čimbenika gospodarskog razvoja treba razlikovati status upravljanja i status vlasništva. Status upravljanja uključuje čitav kompleks struktura, veza i

Trendovi organizacijskih promjena
Prijelaz iz državnog vlasništva u njegove druge oblike nespojiv je sa stereotipnim pristupom organizacijskoj strukturi poslovnih subjekata. Temeljne promjene pr

Upute za restrukturiranje organizacija
Prijelaz s uske specijalizacije na integraciju uzrokuje promjene u sadržaju i prirodi upravljačkih aktivnosti. Izražena je tendencija smanjenja ukočenosti

Problemi s organizacijskom pretvorbom
Reorganizacija aktivnosti poduzeća vojno-industrijskog kompleksa igra važnu ulogu u gospodarskim reformama provedenim u Rusiji i restrukturiranju sustava upravljanja. Ovo je bez presedana

Struktura zaposlenosti u poduzećima različitih veličina
(u% od ukupnog broja zaposlenih) Država Manje od 20 ljudi. 20-99 ljudi 100-499 ljudi 500 ljudi i više

Mala poduzeća u Rusiji
Od 1. listopada 1998. tisuće jedinica U% od ukupnog broja u cijeloj Rusiji 867,6 100,0

Organizacijska izolacija poduzeća
Neovisni poslovni subjekt koji djeluje u tržišnom gospodarstvu je poduzeće. Stvoreno je poduzeće za proizvodnju proizvoda, vi

Vrste organizacije poslovnih subjekata
U skladu s Građanski zakonik Ruske Federacije, na snazi \u200b\u200bod početka 1995. godine, pravne osobeto su komercijalne organizacije mogu se stvarati u raznim

Prilagođavanje konstrukcija tržišnim uvjetima
U vezi s prijelazom na tržišno gospodarstvo, zadaci i priroda upravljačkih aktivnosti poduzeća radikalno se mijenjaju. Cilj maksimiziranja dobiti, povećanje str

Dioničko vlasništvo, njegova edukacija i organizacija
Dioničko društvo je pravni oblik poslovne aktivnosti... Kapital dioničkog društva podijeljen je na određeni broj stečenih dionica

Skupština dioničara
Skupština dioničara je najviše tijelo upravljanja dioničkim društvom. Međutim, ne može razmatrati pitanja koja spadaju u djelokrug odbora direktora ili izvršnog tijela.

Izvršna agencija
Sva pitanja upravljanja tekućim aktivnostima dioničkog društva (osim onih koja su zakonom prepuštena u isključivu nadležnost generalni skup i upravni odbor) odlučuje izvršna vlast

Osoblje menadžera u dioničkim društvima
Prije prijelaza na tržišne odnose u gospodarstvu, u kontekstu centralizacije upravljanja koja je bila na snazi \u200b\u200bveć desetljećima, državna tijela uspostavila su jedinstvene zahtjeve

Suvremeni oblici državne regulacije
U uvjetima tranzicijske ekonomije, država ponajprije djeluje kao struktura moći koja uspostavlja "pravila igre" na tržištu i određuje uvjete za funkcioniranje tržišta

Načela organizacije i funkcije saveznih tijela
U tranzicijskoj ekonomiji Rusije, kao glavni principi organiziranja aktivnosti sektorskih i međusektorskih tijela savezne vlade u vezi s poduzetništvom

Državna i tržišna infrastruktura
Formiranje tržišnih odnosa u Rusiji uglavnom je ometeno nerazvijenošću tržišne infrastrukture. Najvažnija dužnost države je pružiti odlučujući utjecaj

Pitanja za raspravu
1. Kakav je utjecaj promjene vlasništva na organizacijsku strukturu? 2. Kako vanjsko okruženje a poduzetnička infrastruktura utječe na organizacijsku

Integracija
Poglavlje 24. KORPORATIVNE ORGANIZACIJE Promjene u organizaciji i načinima funkcioniranja poduzeća kao poslovnog subjekta posljedica su

Orijentacija korporativnog upravljanja
Razdoblja Dominantni problemi 1950-ih 1960-ih 1970-ih 1980-ih 1990-ih Organizacija i oprema

Držanje
Holding (holding ili držač, društvo) je organizacija koja posjeduje kontrolne udjele u drugim tvrtkama u svrhu ostvarivanja

Konzorcij
Konzorcij je jedan od oblika udruživanja stvoren na temelju sporazuma između nekoliko banaka, poduzeća, tvrtki, tvrtki, znanosti

Konglomerat
Konglomerat je organizacijski oblik poslovnog udruživanja koji nastaje spajanjem različitih tvrtki, bez obzira na njihova

Kartel
Tijekom posljednjih desetljeća kartel je bio vrlo čest oblik kombiniranja brojnih poduzeća u istoj industriji. Kada se formira kartel, njegovi sudionici

Sindikat
Sindikat je organizacijski oblik udruženja, prepoznatljivo obilježje što je zaključivanje sporazuma između poduzeća iste industrije o kontroli

Uloga korporativne poveznice u globalnom gospodarstvu
· U svijetu postoji više od 40 tisuća matičnih TNC-a koji kontroliraju oko 250 tisuća podružnica i podružnica

Pitanja za raspravu
1. Koji su globalni trendovi u organizacijskom razvoju korporativnih struktura. 2. Navedi glavne značajke korporacije kao organizacijskog oblika integracije poduzeća.

Značenje i ciljevi organizacijskog dizajna
Bez razvoja metoda za dizajniranje upravljačkih struktura postaje teško poboljšati upravljanje i povećati učinkovitost proizvodnje, jer: prvo, u novim

Proces formiranja organizacijske strukture
Sadržaj procesa oblikovanja organizacijske strukture uglavnom je univerzalan. Uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i mjesta pododjeljka

Procjena učinkovitosti organizacijskih projekata
Procjena učinkovitosti važan je element u razvoju rješenja za dizajn i planiranje, što omogućuje određivanje stupnja progresivnosti trenutne strukture razvijene projektom.

Prilagođavanje organizacijskih struktura
Usklađivanje strukture organizacije s promijenjenim uvjetima jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta. U većini slučajeva odluke o prilagođavanju struktura

Utjecaj veličine poduzeća na prirodu organizacijskih problema
Broj radnika kada se pojavi problem Organizacijski problem Moguće radnje ili rješenja Bilo koja veličina &

Utjecaj inovacija na organizacijske promjene
P / n Intenzitet i opseg inovacija Relevantne organizacijske promjene Ovladala je proizvodnjom

Faza prva: priprema
Mobilizacija ljudi koji će ga provoditi ključna je za uspješnu provedbu programa reorganizacije i osiguravanje njegove učinkovitosti u praksi, i

Mjere pružanja potpore organizacijskim promjenama
Mjere Preduvjeti za prijavu Prednosti Nedostaci Obuka i pružanje informacija

Metode upravljanja u fazi pripreme reorganizacije
Zadaci Metode korištene Utvrđivanje potrebe za reorganizacijom Analiza promjena (tržišnih, tehnoloških, vanjskih

Druga faza: prikupljanje informacija i prepoznavanje problema
Zadaća je ove faze identificirati potrošačke proizvode i usluge. U tu svrhu identificiraju se dugoročne i trenutne potrebe potrošača te mjere potrebne za

Metode upravljanja u fazi prikupljanja informacija i identificiranja problema
Zadaci Korištene metode Otkrivanje trenutnih i potencijalnih interesa potrošača Modeliranje ponašanja potrošača

Metode upravljanja u fazi razvijanja općeg i cjelovitog razumijevanja problema koje treba riješiti
Tehnike upravljanja izazovima Razumijevanje analize strukture procesa proces rada Razumijevanje ra

Četvrta faza: organizacijski i tehnički dizajn
Svrha ove faze je pružiti tehnički opis postupka reorganizacije. Dat je opis tehnologije, standarda, postupaka, sustava i vrsta nadzora koji se koriste u procesu reorganizacije.

Metode upravljanja u fazi organizacijskog i tehničkog dizajna
Metode upravljanja zadacima Model odnosa između subjekata i objekata Dizajn informacija

Peta faza: socijalni dizajn
Svrha ove faze je identificirati socijalne aspekte procesa reorganizacije. U fazi društvenog dizajna, opis tvrtke, njenog osoblja, karaktera

Metode upravljanja u fazi socijalnog dizajna
Metode upravljanja zadacima Mogućnost kontakata između potrošača i osoblja Osnaživanje kvalifikacija osoblja

Šesta faza: transformacije
Svrha ove faze je razviti eksperimentalnu verziju i dovršen projekt reorganizacije proizvodnje. Neki od zadataka u ovoj fazi mogu se ponoviti. Ključni problemi

Metode upravljanja u fazi transformacije
Metode upravljanja zadacima Dovršavanje razvoja modela aktivnosti organizacije Modeliranje procesa

Pitanja za raspravu
1. Što je osnova metodologije organizacijskog dizajna? 2. Koji je sustavni pristup organizacijskom dizajnu? 3. Navedi faze

Budućnost
Poglavlje 31. BUDUĆI SMJERI RAZVOJA ORGANIZACIJA Na prijelazu dva stoljeća, uoči novog, XXI stoljeća, perspektivni problemi razvoja

Bit i evolucija mrežnih organizacija
Funkcionalna organizacija koja se pojavila krajem 19. stoljeća, aktivno se razvijala početkom 20. stoljeća. Omogućila je mnogim tvrtkama da postignu potrebnu veličinu i učinkovitost, reagirajući

Karakteristike svojstava različitih organizacija
Ključni čimbenici Modeli Hijerarhija Organizacija mreže Regulatorni okvir Odnosi s uslugama

Stabilna mreža
Ovaj je oblik u osnovi blizak funkcionalnoj organizaciji Dizajniran je da služi predvidljivom tržištu udruživanjem specijaliziranih partnerskih resursa (pododjeljak

Glavne karakteristike mrežnih organizacija
Tip mreže Značajke organizacije Područja primjene Nedostaci povezani s širenjem mreže Nedostaci povezani s

Interna mreža
Logika unutarnje mreže ili unutarnjeg tržišta zahtijeva stvaranje tržišne ekonomije unutar poduzeća. U njemu organizacijske jedinice međusobno prodaju i kupuju robu i usluge po cijeni

Višedimenzionalna struktura velikih organizacija
Ako je broj podružnica iste vrste prevelik za izravno podnošenje izvještaja izvršnom direktoru, tada pojedini rukovoditelji mogu biti uključeni u koordinaciju svog rada.

Uvjeti za izgradnju intelektualne organizacije
Sloboda izbora Podijeljena odgovornost Široki pristup informacijama Slobodno poduzetništvo Liberalizacija radnih skupina

Načini podučavanja
Podrška Rollover Predictive Universal System primanju prijedloga od zaposlenika & n

Pitanja za raspravu
1. Navedi i opiši perspektivna područja razvoja organizacija. 2. Koja je suština i važnost organizacija s „unutarnjim tržištima“? 3. Popis

Upravljanje različitim tvrtkama ili cijelom državom ne provodi jedna osoba, već skupina osoba, za koju se obrazuju kolegijalna tijela. Mogu se koristiti u različita područja aktivnosti, a također imaju razne parametre. Kolegijsko tijelo posebna je skupina stručnjaka s obrazovanjem i iskustvom u određenom području koji su uključeni u upravljanje agencijom od povjerenja.

Prednosti ove metode upravljanja

Kolegijsko tijelo prilično je uobičajen način upravljanja raznim tvrtkama ili državnim agencijama. Prednosti korištenja ove metode uključuju činjenicu da nekoliko stručnjaka radi zajedno, što vam omogućuje donošenje doista ispravnih i racionalnih odluka.

Potrebno je razumjeti ne samo što je kolegijalno tijelo, već i koje njegove vrste postoje, kao i kakve osobine imaju.

Ova metoda upravljanja smatra se najučinkovitijom ako članovi takve organizacije imaju isto obrazovanje, slično razmišljanje i otprilike su iste dobi. Stoga su ekonomisti i menadžeri, kao i zaposlenici raznih službi s relevantnim radnim iskustvom, ujedinjeni u skupine.

Često se, naprotiv, formira kolegijalno tijelo koje se temelji na udruživanju ljudi različitih stajališta o određenom pitanju. To dovodi do pojave sporova na temelju kojih se mogu donijeti najispravnije i najučinkovitije odluke.

Postoji nekoliko vrsta takvih savjeta, a svi oni imaju svoju svrhu i karakteristike.

Deliberativno

Takvo kolegijalno tijelo su razne kolegije ili komisije. Najčešće se nalaze u vladinim uredima. Brojna pitanja razmatraju stručnjaci:

mogućnosti donošenja različitih upravljačkih odluka;
rasprava o svim pitanjima vezanim uz rad određene organizacije;
akumulira se znanje različitih stručnjaka, prikupljaju se brojna mišljenja, što omogućava, kroz kolektivno iskustvo, pronalazak najboljeg rješenja za bilo koji problem;
uzimaju se u obzir interesi svake skupine.

Savjetodavni odbori ne donose nikakve odluke, jer njihove zadaće uključuju samo raspravu o raznim pitanjima, kao i davanje savjeta ili preporuka. Čelnik postojeće ustanove donosi odluku na temelju primljenih informacija.

Menadžer

Takvo kolegijalno tijelo je posebno vijeće osmišljeno za upravljanje institucijom. Sve odluke koje donosi su obvezujuće, ali ne smiju kršiti Povelju organizacije.

Takva se upravna vijeća najčešće formiraju u brojnim javnim obrazovnim institucijama.

Informativni karakter

Takvo se kolegijalno tijelo sastoji u formiranju posebnih vijeća na kojima šefovi različitih odjela dijele informacije. Na sastancima se kontaktiraju šefovi više odjela iste tvrtke.

Šef tvrtke informira ostale sudionike o raznim poteškoćama, određenim pitanjima, donesenim odlukama ili važnim događajima. Dopušteno je navesti mjere za rješavanje različitih problema.

Ovaj se savjet obično koristi kada postoje velike tvrtke s velikim brojem različitih odjeljenja.

Nadzor

Ova organizacijska poveznica obično djeluje kao tijelo koje dopušta donošenje određenih odluka i prethodno se procjenjuje ispunjavaju li zahtjeve i mogućnosti cijele organizacije.

Kontrola se može vršiti nad različitim područjima rada tvrtke, tako da se može odnositi na odluke povezane s općom politikom rada, na akte upravljanja, na upravne radnje ili izvršne aktivnosti.

Izvršni

Kolegijalno izvršno tijelo je posebno vijeće s direktivnim funkcijama. Može se koristiti u komercijalne ili nekomercijalne svrhe. Postupak i značajke njegovog funkcioniranja trebali bi biti regulirani statutom tvrtke, ali istodobno ne bi smjeli kršiti zakonodavstvo na bilo koji način.

Konstitutivni dokumenti često ukazuju na potrebu formiranja izvršnog kolegijalnog vijeća, a u ovom slučaju ono se bira na sastanku osnivača.

Kolegija obično predstavljaju izvršni sastanci. U ovom slučaju, za njih je sigurno imenovan predsjednik.

Kolegijske vlasti obavljaju različite funkcije, koje uključuju:

vođenje određene organizacije, koja može biti komercijalna, neprofitna ili državna;
zaštita interesa tvrtke;
obavljanje različitih transakcija na temelju podataka sadržanih u zakonskoj dokumentaciji;
izdavanje punomoći;
izdavanje naloga na temelju kojih zaposlenici mogu biti otpušteni ili se mogu angažirati stručnjaci, kao i razne sankcije, koje mogu biti ne samo negativne, već i pozitivne.

Ostale funkcije mogu se obavljati i ako su predviđene Poveljom organizacije.

Kako se donose odluke?

Kolegijalno izvršno tijelo je posebno vijeće koje se sastoji od nekoliko stručnjaka, stoga odluke donose zajedno.

U tu svrhu sazivaju se relevantni sastanci, a razdoblje tijekom kojeg se održavaju određuje upravni odbor. Svi članovi jednog tijela imaju jedan glas i nije ga dopušteno prenijeti drugima.

Koliko sudionika može biti?

Članovi kolegija mogu imati različit broj članova, a to ovisi o broju zaposlenih u organizaciji.

Što više zaposlenika ima u firmi, to više članova može biti vijeće. Ako tvrtka zapošljava oko 50 stručnjaka, tada kolegijalno tijelo uključuje 6 ljudi.

Samo veliki menadžeri tvrtke, koje zastupaju direktori ili menadžeri, mogu postati članovi tih tijela, a ovdje mora biti uključen i sam generalni direktor.

Nijanse rada državnih tijela

U većini slučajeva različite vladine organizacije predstavljaju kolegijalna tijela. Oni rade na temelju svih vrsta principa, koji uključuju:

razmatranje sadržaja Ustava;
prava građana su prioritet, stoga sve odluke moraju biti donesene na takav način da se na njih ne krši ni na koji način;
načelo javnosti pretpostavlja da su sve donesene odluke otvorene za javnost;
u svakom slučaju, samo kvalificirani i iskusni stručnjaci iz različitih područja djeluju kao članovi takvog tijela;
rad takvih organizacija kombinira jednoglasnost odlučivanja i kolegijalnost;
princip hijerarhije pretpostavlja da se takva tijela mogu nalaziti na različitim razinama vlasti.

Dakle, kolegijalna tijela predstavljaju posebna vijeća s brojnim funkcijama. Podijeljeni su u nekoliko sorti, a svaka vrsta ima svoju svrhu i karakteristike. Sve se odluke donose isključivo glasanjem, pa je zbog različitosti mišljenja različitih stručnjaka moguće postići visoke i potrebne rezultate.

2. GOST R 6.30-2003 Objedinjeni dokumentacijski sustavi. Jedinstveni sustav organizacijske i administrativne dokumentacije. Zahtjevi za papirologiju (stupili na snagu Rezolucijom Gosstandart-a Rusije od 03.03.2003. Br. 65-st).

3. Propisi o Jedinstvenoj komisiji za naručivanje. Odobreno. naredbom Ureda Roskomnadzora u Astrahanskoj regiji od 01.02.2010. br. 29.

4. Propisi o komisiji za prihvat i odlaganje dugotrajne imovine, nematerijalne imovine, otpisa zaliha Ministarstva financija Ruske Federacije. Odobreno. naredbom od 15.04.2010 broj 197.

5. Propisi o Znanstvenom i tehničkom vijeću OAO Gazprom. Odobreno. naredbom od 06.08.2004 br. 58 kako je izmijenjena naredbom od 26.05.2009 br. 143.

6. Propisi o Akademskom vijeću Moskovskog državnog instituta za elektroniku i matematiku (Tehničko sveučilište). Odobreno. odlukom Akademskog vijeća MIEM od 15. studenog 2005., br.

7. Odluka Vlade Moskve od 06.05.2003. Br. 322-PP (kako je izmijenjena i dopunjena 26. srpnja 2011.) „O upravnim povjerenstvima za upravni prekršaji u gradu Moskvi ".

8. Naredba Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije od 14. listopada 2009. br. 406 "O odobravanju standardne uredbe o komisiji za ocjenu izvedbe znanstvene organizacijeobavljanje istraživanja, razvoja i tehnološki rad u civilne svrhe i tipična metodologija za procjenu rada znanstvenih organizacija koje provode istraživanje, razvoj i tehnološki rad u civilne svrhe. "

9. Model odredbe o proviziji (ovlašteno) za socijalno osiguranje... Odobreno. FSS RF 15.07.1994 br. 556a.

10. Obrazac propisa o povjerenstvu (povjerenstvu) za zaštitu rada. Odobreno. po nalogu Ministarstva zdravstva i društveni razvoj RF od 29. svibnja 2006. br. 413.

11. Savezni zakon od 08.02.1998. N 14-FZ (kako je izmijenjen i dopunjen 06.12.2011) "O društvima s ograničenom odgovornošću".

12. Savezni zakon od 26. prosinca 1995. N 208-FZ (izmijenjen i dopunjen 30. studenoga 2011.) "O dioničkim društvima".

Kolegijalna tijela upravljanja (u smislu saveznih zakona "O dioničkim društvima" i "O društvima s ograničenom odgovornošću") uključuju: glavnu skupštinu dioničara ili sudionika, upravni odbor (ili nadzorni odbor), kolegijalno izvršno tijelo (upravni odbor, uprava).

Dokumentacijska potpora upravljačkim aktivnostima komercijalnih organizacija, posebno dioničkih društava, ima svoje specifičnosti, što se utvrđuje posebnim postupkom organiziranja upravljanja. Dioničko društvo (AD) ima stabilnu strukturu i upravljačka tijela koja imaju vlastite nadležnosti. Njihov sastav, postupak njihovog formiranja i aktivnosti presudno utječu na djelovanje AD-a u cjelini.

Dokumentacijska potpora aktivnostima upravljačkih tijela

Važno je znati!

Sva upravljačka tijela odlikuje se posebnim postupkom organiziranja svojih aktivnosti koji određuje specifičnosti njihove dokumentacijske potpore.

Prije svega, mora se reći da se upravljačka djelatnost AD-a kao organiziranog sustava temelji na kombinaciji principa kolegijalnosti i upravljanja jednim čovjekom, a to značajno utječe na dokumentaciju upravljanja.

Dakle, kolegijalne odluke donosi vrhovno upravno tijelo dioničkog društva - skupština dioničara. Isti postupak uspostavljen je i za drugo upravljačko tijelo - upravni odbor. Izvršno tijelo JSC-a može biti i kolegijalno (odbor, uprava) i pojedinačno (direktor, generalni direktor). U procesu operativnog upravljanja aktivnostima dioničkog društva, njegov generalni direktor sam rješava mnoga pitanja i snosi osobnu odgovornost za njih.

Zakonodavstvo Ruske Federacije definira postupak za rad svakog upravnog tijela, zahtjeve za odgovarajućim postupcima i dokumentima. Poštivanje utvrđenih postupaka izravno je povezano s potrebom rada s određenom dokumentacijom. Stoga pravni akti ne reguliraju samo sastav dokumenata koji se formiraju u aktivnostima tijela upravljanja u dioničkim društvima, već i postupak njihove pripreme i izvršenja, utvrđuju zahtjeve za njihov sadržaj, vrijeme pripreme, čuvanje itd.

Dokumentiranje aktivnosti glavne skupštine dioničara

Skupština dioničara je najviše tijelo upravljanja dioničkim društvom. U skladu s ruskim zakonodavstvom, ovo je upravljačko tijelo putem kojeg dioničari ostvaruju svoja prava, prvenstveno pravo na sudjelovanje u upravljanju AD-ima. Preduvjet za učinkovito odlučivanje dioničara je uspostava jasne procedure za održavanje skupština.

Priprema bilo kojeg sastanka zahtijeva poštivanje brojnih pravila, bez obzira radi li se o jednokratnom ili redovnom događaju. U stvari, iu drugom slučaju, postupak pripreme zahtijeva provedbu sekvencijalnih radnji koje su uglavnom povezane s pripremom određenih dokumenata.

Prilikom održavanja bilo kojeg sastanka, treba imati na umu da sve radnje moraju biti formalizirane u skladu s razvijenim standardima i da odluke sastanka moraju imati pravnu snagu. To se također odnosi na sve one dokumente koji formaliziraju postupak pripreme i održavanja sastanka. To je posebno važno zapamtiti prilikom pripreme skupštine dioničara u dioničkom društvu, jer ima visok pravni status.

Nije slučajno da su postupak pripreme i održavanja skupštine dioničara, sastav glavnih dokumenata i zahtjevi za njima sadržani u nizu zakonodavnih i drugih pravnih akata, uključujući Savezni zakon br. 208-FZ od 26.12.1995 "O dioničkim društvima" (u daljnjem tekstu - Savezni zakon o dionička društva ", Rezolucija Savezne komisije za tržište vrijednosnih papira Rusije od 31. svibnja 2002. br. 17 / ps" O odobravanju Uredbe o dodatnim zahtjevima za pripremu, sazivanje i održavanje glavne skupštine dioničara "(u daljnjem tekstu - Uredba o dodatnim uvjetima za pripremu, sazivanje i održavanje skupštine dioničara ) i tako dalje.

Dionička društva održavaju skupštine dviju vrsta: godišnju i izvanrednu. Zakon također utvrđuje oblike održavanja glavne skupštine dioničara:

zajedničko prisustvo dioničara radi rasprave o dnevnom redu i donošenja odluka o pitanjima koja su stavljena na glasanje - skupština;
glasovanje u odsustvu.

Sastanci koji se održavaju u različitim oblicima razlikuju se u smislu održavanja. Postupci za njihovu pripremu, provedbu i dokumentiranje također imaju neke razlike. Ono što ih spaja jest to što je svaka faza povezana s pripremom dokumentacije i njezinom obradom.

Moram to reći godišnji sastanak je obvezan i provodi se uz obvezni dnevni red. Prema zakonu, odluke o pitanjima dnevnog reda godišnje skupštine ne mogu se donositi odsutnim glasovanjem. Odluke se donose samo u nazočnosti dioničara. Ova činjenica određuje postupak održavanja sastanka, sastav potrebnih dokumenata, vrijeme njihove pripreme i sastav informacija sadržanih u sadržaju.

Ispod je dijagram koji prikazuje opći poredak dokumentiranje pripreme i održavanja godišnje skupštine dioničara u obliku zajedničkog prisustva dioničara:

Izvanredna Glavna skupština dioničara može se provesti u obliku glasovanja u odsustvu. Priprema i održavanje glavne skupštine dioničara u ovom obliku predviđa drugačiji postupak postupanja ovlaštenih službenika. Značajke glasovanja u odsutnosti ogledaju se u dokumentaciji.

Važno je znati!

Za dioničko društvo i za svakog pojedinog dioničara izuzetno je važno da postupak pripreme i održavanja izvanredne skupštine dioničara i dokumentacija potrebna za to budu u skladu sa zakonodavnim normama i imaju pravnu snagu.

Ispod je dijagram koji prikazuje postupak pripreme i održavanja izvanredne skupštine dioničara u obliku glasovanja u odsustvu:

Dakle, uspoređujući tijek pripreme i održavanja skupština dioničara - godišnje (u obliku zajedničke prisutnosti dioničara) i izvanredne (u obliku zajedničke prisutnosti dioničara i u obliku glasovanja u odsutnosti), može se vidjeti da se mnogi postupci ponavljaju. Isto se odnosi i na sastav dokumentacije koja je za njih potrebna. Međutim, treba imati na umu da postoje značajne razlike kako u sadržaju dokumenata, tako i u radu s njima. Stoga su mnoge odredbe koje se odnose na pripremu i održavanje skupštine dioničara u obliku glasovanja u odsustvu odvojeno regulirane odredbama Saveznog zakona o dioničkim društvima i Uredbom o dodatnim uvjetima za postupak pripreme, sazivanja i održavanja skupštine dioničara.

Specifičnosti svakog dokumenta navedenog u shemama za održavanje sastanaka dioničara zahtijevaju odvojeno razmatranje, što će biti učinjeno u sljedećim publikacijama. Opće stanje pri njihovoj sastavljanju potrebno je poštivati \u200b\u200bsve zakonske zahtjeve. Međutim, valja napomenuti da se norme pravnih akata uglavnom odnose na sadržaj dokumenata, a oblici većine njih praktički nisu regulirani ni na koji način. Stoga AD mogu sami razviti paket standardnih oblika dokumenata za održavanje skupštine dioničara i odobriti ih kao dodatke propisu o glavnoj skupštini dioničara.

Sljedeće upravno tijelo u dioničkim društvima je upravni odbor (nadzorni odbor). Provodi opće upravljanje aktivnostima AD (s izuzetkom onih pitanja koja zakon dodjeljuje u isključivu nadležnost skupštine dioničara), utvrđuje strategiju njegovog razvoja i donosi godišnji financijski i ekonomski plan.

Zakon propisuje upravnom odboru obvezu utvrđivanja prioritetnih pravaca razvoja dioničkog društva, njegove dugoročne perspektive, praćenja aktivnosti izvršno tijelo.

Oblik rada upravnog odbora su sastanci. Članak 68. Saveznog zakona o dioničkim društvima sadrži opća pravila za održavanje sastanaka odbora direktora dioničkih društava, koja ne uređuju detaljno postupak pripreme i sazivanja takvih sastanaka. Zakon utvrđuje da je postupak sazivanja i održavanja sjednica upravnog odbora određenog dioničkog društva utvrđen njegovom poveljom ili odgovarajućim internim dokumentom, na primjer, propisom o upravnom odboru. Isto se odnosi na dokumentaciju koja formalizira aktivnosti ovog upravnog tijela. Jedini dokument za koji su zakonski utvrđeni uvjeti je zapisnik sa sastanka upravnog odbora. Detaljnije preporuke, uključujući dokumentiranje aktivnosti odbora direktora, nalaze se u Kodeks ponašanja, koja je odobrena na sastanku Vlade Ruske Federacije i stupila na snagu naredbom Federalne komisije za tržište vrijednosnih papira Rusije od 04.04.2002 br. 421 / r "O preporukama za primjenu Kodeksa korporativnog ponašanja".

Da bi se odredio redoslijed sastanaka odbora i dokumentirali relevantni postupci, potrebno je razmotriti kako opći zahtjevi na organizaciju aktivnosti kolegijalnih upravljačkih tijela i pravne norme koje reguliraju aktivnosti ovog određenog upravljačkog tijela.

Postupak održavanja bilo kojeg sastanka predviđa određeni redoslijed radnji, od kojih svaka prati pripremu dokumenata.

Prvi korak sastoji se od pripreme za sastanak upravnog odbora koji predviđa:

definiranje dnevnog reda i donošenje odluke o sazivanju sastanka;
obavještavanje članova upravnog odbora o sazivanju sastanka odbora, obliku njegovog održavanja i dnevnom redu;
priprema referentnih materijala o pitanjima uključenim u dnevni red i slanje članovima upravnog odbora.

Druga faza - ovo je zapravo održavanje sastanka i donošenje odluka o točkama dnevnog reda.

Posao završava (treća faza) priprema i izvršenje zapisnika sa sastanka, nakon čega se odluke donesene na njemu dostavljaju zainteresiranim stranama.

Šalju im se ili administrativni dokumenti sastavljeni na temelju protokola ili izvodi iz protokola.

Općenito, postupak dokumentiranja sastanaka odbora direktora ponavlja postupak pripreme i održavanja skupština dioničara.

Važno je znati!

Vrlo je važno pravilno odrediti koje dokumente i u kojem roku treba sastaviti, koje podatke treba sadržavati u sadržaju i kako dokumente treba sastaviti.

Kao što je već spomenuto, sve odluke moraju biti formalizirane dokumentima koji imaju pravnu snagu. Stoga je vrlo važno pravilno pripremiti i voditi sastanak (što znači pripremiti sve dokumente za sastanak i dokumente koji utvrđuju odluke donesene na njemu).

Izvršno tijelo AD: postupak dokumentiranja djelatnosti

Izvršno tijelo dioničkog društva ključna je karika u upravljačkoj strukturi dioničkog društva. Odgovoran je za svakodnevno upravljanje aktivnostima tvrtke i izvršavanje odluka glavne skupštine dioničara i odbora direktora. Formiranje izvršnih tijela može se pripisati nadležnosti i generalne skupštine dioničara i upravnog odbora. Dioničko društvo samo odlučuje o ovom pitanju i utvrđuje postupak formiranja izvršnih tijela u svojoj povelji.

Jedino izvršno tijelo (direktor, generalni direktor) djeluje u ime AD bez punomoći, uključujući:

zastupa svoje interese na teritoriju Ruske Federacije i u inozemstvu;
vrši transakcije, osim u slučajevima predviđenim poveljom, izdaje punomoći u ime AD;
odobrava osoblje AD-a, sklapa ugovore o radu sa zaposlenicima, raspoređuje odgovornosti među njima i utvrđuje njihove ovlasti;
otvara bankovne račune, organizira održavanje računovodstvo i izvještavanje, ima pravo prvog potpisa na financijskim dokumentima;
izdaje naredbe i daje upute koje obvezuju sve članove osoblja AD i potpisuje dokumente u njegovo ime;
osobno odgovoran za sigurnost dokumentacije i organizaciju pohrane dokumenata AD.

Ako dioničko društvo posluje kolegijalno izvršno tijelo(odbor, ravnateljstvo), glavni direktor upravlja njegovim aktivnostima, budući da je predsjednik odbora (ravnateljstvo).

Djelatnosti izvršnog tijela dioničkog društva i njemu podređeni upravni aparat karakterizira uporaba dokumenata uključenih u jedinstveni sustav organizacijske i administrativne dokumentacije. Glavni dokument koji trenutno definira zahtjeve za njih je državni standard GOST R 6.30-2003 „Objedinjeni dokumentacijski sustavi. Jedinstveni sustav organizacijske i administrativne dokumentacije. Zahtjevi za papirologiju ".

Sustav uključuje: organizacijske dokumente (upute, propisi, pravila itd.); dokumenti koji odražavaju administrativne aktivnosti generalni direktor i drugi čelnici koji djeluju na temelju upravljanja jednim čovjekom (zapovijedi, zapovijedi); službena pisma; djeluje; izvješća i napomene o usluzi itd. Ovi dokumenti nastaju u procesu operativnog upravljanja bilo kojom organizacijom - i državnom i nedržavnom.

Za sve kategorije i vrste dokumenata uključenih u sustav organizacijske i administrativne dokumentacije uspostavljen je jedinstveni postupak za njihovu pripremu i izvršenje. Državni standard sadrži zahtjeve za pojedinostima dokumenata koji izravno utječu na pravnu snagu dokumenata, a također obavlja informativne funkcije, odnosno ukazuje na sastav službenika uključenih u pripremu dokumenata i postupak za rad s njima. Stoga se dokumenti moraju sastaviti u skladu s pravilima i propisima utvrđenim u zakonodavnim aktima i regulatornim i metodološkim dokumentima.

Vrijednost organiziranja protoka dokumenata u dioničkim društvima

Sljedeća važna komponenta dokumentarne potpore menadžmentu tvrtke je tijek rada, odnosno kretanje dokumenata u organizaciji od trenutka njihovog stvaranja ili primanja do završetka njihovog izvršenja ili slanja.

Na bilješku

Učinkovitost upravljačkih aktivnosti u dioničkim društvima uvelike ovisi o tome kako je organiziran protok dokumenata.

Stoga je ovaj zadatak, kao jedan od glavnih, dodijeljen posebnoj strukturnoj jedinici - službi za upravljačku dokumentaciju (služba za uredske poslove), koja je dio upravljačkog aparata izvršnog tijela.

Tok dokumenata kombinira čitav slijed kretanja dokumenata i uključuje takve radnje s njima kao što su primanje, razmatranje i distribucija, prijenos na izvršenje, organizacija izvršenja i slanja. Tehnološki lanac obrade dokumenata također uključuje njihovu registraciju, informacijski i referentni rad, kontrolu nad rokovima. Da bi organizacija protoka dokumenata bila učinkovita, potrebno je poštivati \u200b\u200bodređena pravila koja su sadržana u uputama za uredski rad (ili u sličnom lokalnom aktu) određene organizacije. Opća pravila za upravljanje dokumentima sadržana su u državnim propisima i metodološkim dokumentima. No, razvijajući svoje upute, organizacije prilagođavaju ta pravila posebnim uvjetima. To vam omogućuje organizaciju brzog prolaska dokumenata najkraćim putem s najmanje vremena.

O jednom od najozbiljnijih zadataka na polju rada s dokumentima - osiguranju njihove sigurnosti razgovarat ćemo u sljedećem broju časopisa.

T.A. Bykova, Cand. ist. znanosti. Izvanredni profesor, RSUH