Організація процесу стратегічного планування на підприємстві. Стратегічне планування діяльності підприємства

Сутність стратегічного планування

Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, або основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективу підприємства по її досягненню.

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарату управління і прийняті на її основі рішення формують стратегію функціонування підприємства, яка дозволяє фірмі досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогою якого обгрунтовуються управлінські рішення в області господарської діяльності. Його найважливіше завдання-забезпечити нововведення і організаційні зміни, Необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності (функції стратегічного планування) (рис. 4.2). До них відносяться:

розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та регулювання, організаційні зміни.

1. Розподіл ресурсів. Даний процес включає планування розподілу ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси і т.д. Стратегія функціонування підприємства будується не тільки на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, а й на ефективному споживанні ресурсів, постійне зниження витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому сенсі слова як пристосування підприємства до мінливих ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі і несприятливі умови (переваги і загрози). Завдання даної функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами в конкурентній боротьбі і запобігти різним загрози. Зрозуміло, ці функції виконуються також і в поточному управлінні підприємством. Однак ефективність оперативного управління буде досягнута лише в тому випадку, якщо конкурентні переваги і бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобто сплановані. В цьому відношенні завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.

3. Координація і регулювання. Ця функція передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємопов'язаних цілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх поділ на більш дрібні компоненти і закріплення за відповідними структурними підрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плану повинні бути ув'язані за ресурсами, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Ця ув'язка забезпечується системою формування показників планування (див. Розділ 1), а також наявністю на підприємстві в апараті управління відповідного підрозділу або виконавця, що відповідають за координацію. Об'єктами координації і регулювання є внутрішні виробничі операції.

4. Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, яка забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, облік минулого досвіду стратегічного планування. В кінцевому рахунку дана функція проявляється у проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарату управління; створення системи стимулювання, що сприяє досягненню мети стратегічного плану і т.п. Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на ситуацію, що склалася, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.

Стратегічне планування як обособившийся вид управлінської діяльності пред'являє до працівників апарату управління ряд вимог, передбачає наявність п'яти елементів:

Перший елемент - вміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне уявлення ситуації, яке включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції і потреб власної фірми, тобто її здатності задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, що виконується в рамках стратегічного планування, ускладнюють можливість моделювання ситуації. У зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більше його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі.

Другий елемент - здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовах ринкової економіки набагато вище, ніж у плановій, що пояснюється великим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміни спрямовані на збереження експансії компанії. Зараз вони представлені різноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: від ефективності виробничих витрат до відносини компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і післяпродажний сервіс. Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здібностей:

Готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів в даній галузі;

Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, що дозволяють на основі врахування комбінації відомих і невідомих чинників приводити компанію в готовність до дій в непередбачених обставин, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.

Третій елемент - здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії - інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанту функціонування підприємства. В його основі лежить здатність керівників і фахівців передбачити розвиток ситуації, з окремих розрізнених чинників відтворити "мозаїчне полотно" майбутніх подій. Розробники стратегічного плану повинні вміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.

Четвертий - здатність використовувати в ході змін надійні методи. Арсенал засобів і методів стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ); криву досвіду; модель Мак-Кінсі "75"; графік прибутковості "Майсігми" і т.д. Детально ці та інші моделі стратегічного планування розглянуті в роботі Б. Карлофа "Ділова стратегія".

П'ятий елемент - здатність втілювати стратегію в життя. Між стратегією як науково-обгрунтованим планом і практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, зазвичай виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, що не супроводжується практичною діяльністю, також безплідний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, повинні знати технологію.

Термін "стратегічне управління" був введений в ужиток з кінця 60-70-х років для того, щоб внести відмінності між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Однак з цього не випливає, що до зазначеного періоду фірми абсолютно не виконували цю функцію. Необхідність проведення відмінності між стратегічним і поточним управлінням обумовлена, в першу чергу, двома обставинами: особливостями управління капіталом і управління виробництвом; умовами здійснення бізнесу.

Укрупнено систему управління підприємством в ринковій економіці можна представити у вигляді трьох взаємопов'язаних, але відносно самостійних компонентів (рівнів): адміністрації; організації; менеджменту.

Адміністрація як суб'єкт управління представлена \u200b\u200bвласниками капіталу підприємства, наприклад, в акціонерному товаристві - акціонерами. Для того, щоб ефективно управляти | підприємством, адміністрація створює відповідну організацію, яка представлена \u200b\u200bапаратом управління і регламентами його роботи. Побудовою раціональної організації займаються, крім власників капіталу підприємства, відповідні фахівці - організатори виробництва і управління. Для ефективного управління підприємством в рамках створеної організації адміністрація наймає штат керівників і фахівців, які називаються менеджерами. Умовність такого поділу полягає в тому, що один і той же людина може одночасно перебувати в трьох блоках, наприклад, акціонер може бути службовцям компанії, тобто виконувати функції менеджера і організатора. Тому прийнято говорити про три рівні менеджменту: вищому, середньому і нижчому. Керівники на вищому (інституційному) рівні, який представлений адміністрацією, зайняті в основному розробкою довгострокових (перспективних) планів, формулюванням цілей, адаптацією підприємства до різного роду змін, управлінням відносинами між підприємством і зовнішнім середовищем, тобто тим, що ми називаємо стратегічним плануванням. Керівники середнього та низового рівня, який в основному представлений найманими менеджерами, в рамках розробленої на вищому рівні стратегії виконують функції управління процесами і операціями, що становить тактику підприємства.

Стратегічне (перспективне) і тактичне (поточне) управління мають свої особливості, методологію і алгоритми реалізації. В якості ведучої ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного планування від поточного управління, з'явилася необхідність перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення підприємства для того, щоб своєчасно і відповідним чином реагувати на що відбуваються в ньому зміни.

Відмінності між стратегічним і оперативним управлінням можна бачити на ряді конструктивних ознак, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління (Ансофф, 1972 р .; Шендел і Хаттен, 1972 р .; Ірвін, 1974 р .; Пірс і Робертсон, 1985 г. і ін.) (табл. 4.1).

	Порівняльна характеристика ознак стратегічного і оперативного управління
ознаки		Оперативне керування	Стратегічне управління
1. Місія (призначення) підприємства		Підприємство існує для виробництва товарів і послуг з метою отримання доходу від реалізації	Виживання підприємства в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з зовнішнім середовищем
2. Концентрація уваги менеджменту		Внутрішня структура підприємства, пошук шляхів ефективного використання ресурсів	Зовнішнє середовище підприємства, створення конкурентних переваг і бар'єрів, відстеження змін у зовнішньому середовищі, адаптація до змін в оточенні
3. Облік фактора часу		Орієнтація на середньострокову та короткострокову перспективу	довгострокова перспектива
4. Фактори побудови системи управління		Функції, методи, організаційні структури управління; техніка і технологія управління; організація і процес управління	Персонал, моральні і матеріальні стимули, інформаційне забезпечення, ринок
5. Управління персоналом		Погляд на персонал як на ресурс підприємства	Погляд на працівників як на науково-технічний потенціал, джерело благополуччя підприємства
6. Оцінка ефективності		Ефективність використання ресурсів	Швидкість і адекватність реагування на зміни у зовнішньому середовищі

Стратегічне планування - це такий вид планування, який спирається на людський потенціал як основу діяльності підприємства; орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів; забезпечує необхідні перетворення в організації, адекватні змінам, що відбуваються у зовнішньому середовищі, що дозволяє підприємству виживати і в довгостроковій перспективі досягати своїх цілей.

Відсутність стратегічного підходу в управлінні підприємством часто є головною причиною поразки в ринковій боротьбі. Це може проявлятися в двох формах, що характеризують співали і порядок розробки плану.

По-перше, підприємство планує свою діяльність, виходячи з передумов, що зовнішнє середовище не змінюватиметься взагалі або що в ній не будуть відбуватися якісні зміни, які можуть відбитися на життєдіяльності підприємства. На практиці такий підхід породжує прагнення скласти довгострокові плани, які жорстко регламентують господарські процеси і операції, не передбачають можливості їх коректування. В основі такого плану лежить екстраполяція існуючої практики ведення бізнесу на перспективу. У той же час стратегічний план повинен передбачати, що організація повинна робити сьогодні, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що зовнішнє середовище буде змінюватися. Таким чином, основне завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб передбачити стан зовнішнього по відношенню до підприємства оточення в перспективі і намітити комплекс заходів реагування на ці зміни, які б забезпечили досягнення мети функціонування підприємства.

По-друге, при традиційних підходах до планування розробка плану починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів підприємства. У цьому випадку, як правило, виявляється, що підприємство не в змозі досягти своєї мети, так як це досягнення пов'язане з потребами ринку і поведінкою конкурентів. Детальний аналіз внутрішніх можливостей дозволяє

визначити, яка кількість продукції підприємство може призвести, тобто виробничу потужність підприємства і рівень витрат на виробництво цієї кількості продукції. Кількість проданої продукції і ціна продажу при цьому залишаються невідомими. Тому така технологія складання плану йде врозріз з ідеєю стратегічного планування, що базується на дослідженні ринку.

Структура стратегічного планування

Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. У той же час існує стійкий зворотній зв'язок і вплив кожного процесу на інші.

Процес стратегічного планування включає:

Визначення місії підприємства, організації;

Формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;

Оцінку і аналіз зовнішнього середовища;

Оцінку і аналіз внутрішньої структури;

Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;

Вибір стратегії.

Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає також:

Реалізацію стратегії;

Оцінку і контроль виконання стратегії.

Як видно з рис. 4.3, стратегічне планування є одним з компонентів стратегічного управління. Стратегічне управління іноді розглядається як синонім терміну "стратегічне планування". Однак це не так. Стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень.

Основні компоненти стратегічного планування:

1. Визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця в ринковій економіці. У зарубіжній літературі цей термін прийнято називати корпоративної місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг.

2. Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру і рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни "цілі" і "завдання". Цілі і завдання повинні відображати рівень обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати принаймні чотири типи цілей:

Кількісні цілі;

Якісні цілі;

Стратегічні цілі;

Тактичні цілі і т.д.

Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.

3. Аналіз і оцінка зовнішнього середовища. Зазвичай цей процес вважається вихідним процесом стратегічного планування, так як він забезпечує базу для вироблення стратегії поведінки.

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її компонентів:

макросередовища;

Безпосереднього оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу на фірму таких компонентів середовища, як:

Стан економіки;

Правове регулювання;

Політичні процеси;

Природне середовище і ресурси;

Соціальна та культурна складова суспільства;

Науково-технологічний рівень;

Інфраструктура і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах:

покупець;

Постачальник;

конкуренти;

Ринок робочої сили.

4. Аналіз і оцінка внутрішньої структури (середовища). Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити ті внутрішні можливості і потенціал, на які може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє краще усвідомити цілі фірми і сформулювати її місію.

Внутрішнє середовище досліджується за такими напрямками:

Кадровий потенціал;

Організація управління;

фінанси;

маркетинг;

Організаційна структура і т.п.

5. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії (етап 5, 6). Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного планування, оскільки в ньому приймаються рішення про те, як фірма буде досягати своїх цілей і реалізовувати корпоративну місію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію розвитку фірми. Стратегічний вибір повинен бути певним і однозначним.

6. Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки в разі реального плану призводить фірму до успіху. Часто буває і навпаки: добре пророблений стратегічний план може "провалитися", якщо не вжити заходів по його реалізації.

Випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію, нерідкі. Причини цього:

Невірно проведений аналіз і помилкові висновки;

Непередбачені зміни у зовнішньому середовищі;

Невміння фірми залучити до реалізації стратегії свій внутрішній потенціал.

Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання наступних вимог:

Цілі і заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;

Необхідно мати чіткий план дій по реалізації стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.

7. Оцінка і контроль стратегії. Оцінка і контроль реалізації стратегії є логічним завершальним процесом в стратегічному плануванні. Даний процес забезпечує зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей, передбачених стратегічним планом, і власне самими цілями. Засобом забезпечення такої відповідності є контроль, який має такі завдання:

Визначення системи контрольованих параметрів;

Оцінку стану параметрів контрольованого об'єкта;

З'ясування причин відхилень параметрів об'єкта від прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонів;

Коригування у разі необхідності показників плану або ходу реалізації стратегії.

Головне завдання такого контролю - з'ясувати, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей і місії фірми. Тому коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, так і цілей фірми, що принципово відрізняє цей вид контролю від оперативного, при якому цілі поточного плану є непорушними.

Переваги та недоліки стратегічного планування

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій мірі обгрунтованості планових показників, в більшій ймовірності реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів та виконавців фірми.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак в промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, ніж винятком.

Особливості стратегічного планування.

Повинно доповнюватися поточним;

Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;

Річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);

Більшість західних компаній вважає, що механізм стратегічного планування має бути вдосконалений.

Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.

Недоліки та обмежені можливості стратегічного планування:

1. Стратегічне планування не дає і не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати - якісне опис стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання - чи виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування - симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників: високого професіоналізму і творчості службовців; тісному зв'язку організації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці та управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства.

3. Процес стратегічного планування для свого здійснення вимагає значних витрат ресурсів і часу в порівнянні з традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як всередині організації, так і в зовнішньому середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж в перспективному.

4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж в традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснена тими областями виробничо-господарської діяльності, в яких приймаються рішення про випуск нової продукції; напрямки вкладень коштів; нові можливості здійснення бізнесу і т.п.

5. Стратегічне планування має бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. А це передбачає, в першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління і т.п. Тому створення підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід починати з наведення порядку в системі управління, з підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавської дисципліни, удосконалення обробки даних і т.п. В цьому відношенні стратегічне планування - не панацея від усіх управлінських хвороб, а всього лише один із засобів.

Економіка змінюється настільки швидко, що побудувати формальний прогноз потенційних ризиків і можливостей допоможе тільки стратегічне планування на підприємстві. Саме цей спосіб допомагає керівництву або власнику поставити довгострокові цілі, створити план їх виконання, що мінімізує ризики і включає в себе завдання підрозділів компанії.

Які особливості мають тактичне, оперативне і стратегічне планування на підприємстві

Ті, хто серйозно займаються бізнесом, зазвичай ставлять для компанії якусь стратегічну мету. Вона, в свою чергу, складається з декількох подцелей, які включають в себе завдання. Тобто процес виконання поставлених планів в компанії здійснюється від постановки найбільшою і вагомою цілі до здійснення дрібних щоденних завдань.

Для оптимізації процесу планування, його поділяють на кілька видів:

• тактичне;
• оперативне;
• стратегічне.

Стратегічне планування

Найпоширенішою різновидом планування є стратегічне. Його не варто порівнювати з довгостроковим. Розробка стратегії компанії - це постановка більш глобальної мети. Наприклад, Л. Міттала, дотримуючись стратегії економії на максимумі, став одним з найбагатших людей в світі. Стратегія полягала в зменшенні витрат до межі за основними параметрами діяльності (на персонал, на сировину, на ресурси і т.д.).

Саме керівник або власник займається стратегічним плануванням.

Тактичне планування

За радянських часів на підприємствах встановлювалися середньострокові плани. Тактичне планування трохи нагадує цю практику, але все ж є суттєві відмінності. Плани при цьому хоч і обмежені в часі, але це час, виділений на реалізацію поставлених цілей. Тактичне планування є наслідком стратегічного. Л. Міттал на своєму підприємстві встановив такі тактичні цілі, як оптимізувати штат, придбати вугільні родовища для виробництва власної сировини, автоматизувати бізнес процеси і процеси виробництва.

Як правило, розробкою тактичного плану займаються керівники підрозділів. Якщо ж мова йде про невеликої компанії, Це завдання входить в спектр обов'язків безпосередньо керівника всієї організації.

оперативне планування

Оперативні плани створюються з розрахунку короткого часового проміжку. Виходячи з обставин, це може бути планування дій одного дня, декількох днів, тижнів. Однак для персоналу і вас буде краще, якщо на кожен день буде визначено список завдань, який легко змінюється в залежності від обстановки. Оперативне планування дозволяє фіксувати результати і здійснювати контроль.

У деяких сферах діяльності підприємствам зручніше формувати різні типи планів всіх трьох видів. Наприклад, фінансове планування, маркетингове або інвестиційне здійснюється на оперативному і тактичному рівнях.

Різні методи планування дозволять максимально ефективно організувати роботу, підібрати потрібних виконавців, проводити контроль виконання поставлених завдань.

Як скласти план стратегічного розвитку

Багато керівників помилково вважають, що довгострокові стратегічні плани можуть бути з успіхом замінені планами продажів. Розвиток компаній, очолюваних такими керівниками, утруднено через нерозуміння топ-менеджментом цілей бізнесу, а отже, і невикористання засобів для досягнення цих цілей.

Щоб підприємство не загрузло в рутині, йому потрібен стратегічний план. завантажити приклад алгоритму розробки та впровадження стратегічного плану ви можете в статті електронного журналу «Генеральний директор».

Основні цілі стратегічного планування на підприємстві

Визначення зі стратегічними планами в фірмі полягає також у тому, щоб сформувати і передати позначеному посадовій особі таку міру відповідальності і повноважень, яка дозволить йому повноцінно управляти компанією протягом усього терміну перебування на посаді. Стратегічне планування має наступні цілі:

1. Створення і показ моделі підприємства в перспективі щодо її сфери діяльності, місії, розвитку.

2. Постановка задач генеральному керуючому або менеджеру на весь термін його діяльності згідно з укладеним контрактом.

При розгортанні цілей і завдань стратегічного плану компанії варто пам'ятати про можливі проблеми, що перешкоджають руху вперед. Проблеми ці треба обов'язково виявити і знайти способи їх вирішення. Найбільш важливими завданнями в даному типі планування вважаються наступні:

• аналіз процесу зростання діяльності компанії з самого початку, а також відповідності визначеним стратегічним планам;
• оцінка зовнішнього і внутрішнього розвитку компанії на сьогоднішній день;
• коригування місії і бачення компанії в своїй сфері діяльності;
• постановка загальних цілей розвитку;
• аналіз основної проблеми при управлінні підприємством та розробка методу усунення;
• розробка концепції підприємства;
• пошук можливостей і шляхів їх здійснення для перекладу компанії в активну сферу ТO-BE;
• виробництво і розподіл ініціативних дій щодо здійснення стратегічного плану;
• доробка певних нюансів і положень в сферах діяльності компанії, що залежать від стратегічного планування: інвестиції, фінанси, маркетинг і т.д.

Стратегічне планування діяльності підприємства: переваги і недоліки

Стратегічне планування на підприємстві є формулювання і постановку стратегічно важливих завдань на основі прогнозів діяльності компанії в умовах зміни зовнішніх факторів, а також виділення найважливіших сфер розвитку і підбір способів виконання завдань.

Такий вид планування заснований на миттєвому застосуванні новаторських ідей, а також дії на випередження з мінімалізації ризиків і прискореному розвитку компанії.

Стратегічний спосіб планування відрізняється від тактичного такими рисами:

1. Прогноз майбутніх процесів і результатів робиться, грунтуючись на стратегічному аналізі діяльності підприємства, ризиків, можливостей змінити ситуацію в свою сторону і т.д., а не методом спостереження над людськими тенденціями.
2. Це більш витратний за часом і ресурсами спосіб, але дає точніші і повні відомості в результаті.

Процес проведення даного планування в компанії здійснюють за допомогою наступних дій:

1. Визначення максимально важливих довгострокових завдань і цілей.
2. Організація стратегічно значимих відділів в фірмі.
3. Постановка цілей при проведенні дослідницької діяльності в маркетинговій сфері.
4. Аналіз поточної ситуації та визначення вектора розвитку в економічній сфері.
5. Планування збільшення виробництва, розробка стратегії маркетингу фірми в цілому.
6. Визначення набору інструментів для виконання поставлених цілей.
7. Проведення контролюючих заходів з коригуванням стратегії при необхідності.

Стратегічне планування має свої характерні особливості:

• для нього характерний постійний аналіз діяльності зовні для виявлення потенційних ризиків, проблем, які можуть вплинути на роботу, а також тенденцій, альтернатив розвитку і т.д .;
• господарська діяльність підприємства легко підлаштовується під мінливі обставини;
• весь час йде процес оптимізації поставлених завдань;
• ця дія спрямована на найважливіші сформовані цілі і етапи розвитку фірми;
• планування в компанії оптимально розподілено від вищих посад до нижчих;
• йде постійна кореляція тактичних і стратегічних планів.

Переваги даного виду планування такі:

1. Плани будуються на обґрунтованих можливостях і подієвих прогнозах.
2. Керівництво компанії має можливість постановки довгострокових цілей.
3. Приймати рішення можливо, грунтуючись на поставлених стратегічних планах.
4. Ризик при прийнятті того чи іншого рішення при цьому зменшується.
5. Об'єднує поставлені цілі і їх виконавців.

Однак крім переваг є і ряд недоліків.

Стратегічне планування не дає в силу своєї сутності чіткого опису майбутнього. Результатом даного виду планування буде створення моделі потенційного поведінки і бажаної займаної на ринку позиції компанії в майбутньому, але при цьому залишається не ясним, чи залишиться фірма на плаву до цього часу.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Цілі ставляться і реалізовуються завдяки таким діям:

• компанія постійно відстежує зовнішню активність;
• співробітники, що займаються постановкою цілей, мають б пробільшу ступінь професіоналізму і творчого мислення;
• компанія веде активну інноваційну діяльність;
• всі співробітники задіяні в реалізації поставлених цілей.

У стратегічне планування необхідно вкладати багато ресурсів, фінансових і тимчасових. Традиційне планування не вимагає таких зусиль.

Наслідки від невиконання стратегічних планів зазвичай набагато більш серйозні, ніж при звичайному плануванні.

Тільки одне планування не дасть результатів. Повинні бути підготовлені механізми здійснення поставлених завдань.

Процес стратегічного планування на підприємстві необхідний для визначення потенційних варіантів розвитку в економічній і соціальній сферах держави в цілому. компанія і державні органи повинні взаємодіяти з обміну інформацією на добровільній основі.

З чого складається система стратегічного планування на підприємстві

Концепція стратегічного планування на сьогоднішній день складається з наступних пунктів «рішення - проведення змін - контроль». Тобто можна сказати, що даний вид планування базується на трьох елементах: вирішенні що-небудь зробити, проведенні певних змін після цього і контролі результату. Кожен елемент представляє собою організований процес.

Забезпечується стратегічне планування завдяки різним підсистемам підприємства: кадрової, методологічної, інформаційно-аналітичної. Іншими словами, стратегічне планування можна представити у вигляді сукупності підсистем, які при взаємодії дозволяють домогтися поставлених цілей.

Підсистема прийняття стратегічних рішень

Цей елемент складається з методів визначення проблем компанії, аналізу ефективних способів їх усунення і прийняття рішень, що дозволяють поліпшити в подальшому діяльність організації. Підсистема включає в себе певне коло осіб, що займаються виявленими проблемами, а також сукупністю дій з аналізу та пошуку оптимальних рішень.

Підсистема управління змінами

Цей елемент являє собою набір засобів, що дозволяє розробити плани і підготувати проекти для внесення необхідних змін до структури або функціональну діяльність компанії.

Однак ніякі плани не виникнуть, і ніякі програми не втіляться самі по собі. Для цього потрібні ініціативні люди. Саме такі люди спільно з керівниками здійснюють проведення процесів стратегування, планування і бізнес-моделювання.

1. При стратегування керівництво опрацьовує бачення майбутнього місця компанії в зовнішній економіці, її діяльності і засобів, за допомогою яких буде досягнуто це положення.
2. За допомогою планування обговорюється альтернативна діяльність компанії в тій чи іншій ситуації, будуються засновані на фактах припущення про те, що чекає її в майбутньому;
3. У бізнес-моделюванні будуються або змінюються моделі бізнес-поведінки компанії на основі довгострокових цілей і позначеної місії.

Підсистема стратегічного контролю

Цей елемент дозволяє оцінити те, як втілюється в життя обрана стратегія, які зміни відбуваються всередині компанії і в її зовнішньої діяльності, наскільки поставлені цілі відповідають розробленим планам, а також дозволяє при необхідності своєчасно змінити сценарій розвитку стратегічного плану.

Контролюють вже виконану частину запланованих раніше програм і проектів. Підсумки варто підводити обов'язково, для мотивації керівників. У звітах повинні бути викладені не тільки отримані результати, але і трапилися або можливі стратегічні проблеми.

Інформаційно-аналітична підсистема

За допомогою даного елемента все безпосередні учасники процесу стратегічного планування забезпечуються найсвіжішої і актуальною інформацією про події всередині і поза компанією події.

Ця підсистема спрямована на повноцінну реалізацію поставлених стратегічних завдань за допомогою використання інформаційних джерел та технологій.

Тобто вона не просто інформує учасників про щоденні процесах. Крім щоденної формальної звітності вона має завдання і більш глобального рівня.

методологічна підсистема

Ця підсистема створюється для здійснення процесу повної інформаційної підтримки підприємства під час розробки стратегічного плану. Інформація видобувається, аналізується і застосовується.

Методологічний аспект діяльності компанії складається з різних методів збору і застосування стратегічно важливої \u200b\u200bінформації в процесі управління, постановки стратегічних завдань і контролю за їх виконанням. Також він є і інструменти для реалізації поставлених стратегічних завдань.

Організаційно-кадрова підсистема

Зазначений елемент являє собою взаємодію організаційної діяльності та кадрової політики. При грамотному керівництві вони організовують особливі форми взаємодії на підприємстві, які застосовуються при постановці і реалізації стратегічних планів.

Підсистема управління стратегічним плануванням

Зазначена підсистема застосовується для проведення стратегій і розроблених планів, процесу управління та здійснення контролю за ним, а також для з'ясування, наскільки ефективні процеси і чи є необхідність їх удосконалення.

Здійснення діяльності даної підсистеми відбувається за допомогою спеціально організованого автономного підрозділу. Воно займається впровадженням розроблених стратегій, організовує необхідні для цього процеси, контролює їх виконання і результати. Все це відбувається з підтримкою нормативно-методичної бази і на основі офіційних документів.

Поетапна організація стратегічного планування на підприємстві

Постановка стратегічних цілей на підприємстві проходить через наступні етапи:

Етап 1. Визначення місії підприємства

Процес виявлення місії передбачає собою відповідь на питання, навіщо існує підприємство, яка його роль і місце у зовнішньоекономічній сфері. Встановлення стратегічної місії значимо для здійснення підприємством як внутрішньої, так і зовнішньої діяльності. У внутрішній діяльності чітка певна роль допомагає персоналу відчувати єдність, дотримуватися культури поведінки.

У зовнішній діяльності зрозуміло викладена місія допомагає встановленню єдиного образу компанії на ринку, тільки йому властивого іміджу, розповідає про роль підприємства в економічній і соціальній сферах, а також про те, як воно повинно сприйматися покупцями.

Формулювання місії складається з чотирьох елементів:

• вивчення історії виникнення та діяльності компанії;
• вивчення сфери діяльності;
• визначення основних цілей;
• домагання компанії в стратегічному плані.

Етап 2. Формулювання цілей і завдань функціонування підприємства

Поставлені цілі не просто показують той стан, до якого прийде компанія після їх досягнення, вони також повинні мотивувати співробітників на їх реалізацію.

Тому цілі повинні відповідати наступним параметрам:

• функціональність - важливо визначити функції поставлених цілей, так як керівник повинен мати можливість адаптувати мета і делегувати її в потрібному вигляді;
• вибірковість - для виконання мети завжди залучаються певні ресурси. Але при їх недостатності повинні виділятися якісь певні цілі, на яких треба сконцентруватися, і для досягнення яких використовуються ресурси і зусилля. Тобто існує свого роду вибірковість цілей;
• множинність - цілі і завдання ставляться для всіх важливих сфер в діяльності підприємства;
• досяжність, реальність - цілі повинні бути реальними. Співробітники повинні бачити, що хоч досягнення мети і зажадає дуже напруженої роботи, але в підсумку їх реально досягти, вони лежать в межах можливостей. Постановка нереальних, недосяжних цілей демотивує, негативно впливає на діяльність співробітників і, як наслідок, компанії в цілому;
• гнучкість - повинна бути можливість змінити мета чи засіб її досягнення в процесі роботи над її виконанням, якщо цього вимагатимуть чинники у зовнішній або внутрішній діяльності компанії;
• вимірність - мета повинна піддаватися оцінці як в кількісному, так і в якісному вимірі, причому не тільки в момент постановки, а й під час роботи над її виконанням;
• сумісність - всі поставлені в компанії мети повинні поєднуватися між собою. Тобто цілі на тривалий період повинні відповідати вимогам місії компанії, а цілі для більш короткого часового проміжку повинні виникати з довгострокових цілей;
• прийнятність - в момент постановки мети повинні враховуватися інтереси власників бізнесу, керівників, співробітників компанії, компаньйонів, клієнтів і т.д .;
• конкретність - мета повинна бути чітко сформульована. З неї має бути зрозуміло, в якому ключі буде діяти компанія, що станеться з досягнення мети, які будуть результати, хто займається її реалізацією і за який термін.

Структура цілей при постановці планів виявляється двома способами. Перший - централізація. Він являє собою постановку цілей керівництвом компанії. Другий підхід - децентралізація. В даному випадку в постановці цілей бере участь як керівництво, так і співробітники на всіх рівнях.

Структура цілей визначається через послідовне проходження чотирьох етапів:

• обробка даних із зовнішньої діяльності підприємства;
• постановка чітких глобальних цілей;
• вибудовування цілей за ступенем важливості;
• постановка конкретних цілей під певні події.

Етап 3. Аналіз і оцінка зовнішнього середовища

При аналізі зовнішньої діяльності та оточення в розрахунок беруться дві складові: макросередовище і мікросередовище:

При вивченні макросередовища аналізуються наступні елементи:

• економічна діяльність та її рівень розвитку;
• правове забезпечення;
• соціальне і культурне сфери життєдіяльності;
• рівень технічного і наукового розвитку;
• рівень інфраструктури;
• політичний стан суспільства;
• рівень ресурсів, стан навколишнього середовища.

Мікрооточення компанії включає в себе ті фірми, які знаходяться в безпосередній взаємодії з компанією, тобто вивчаються постійно контактують з нею підприємства. В їх число входять:

• фірми-постачальники;
• фірми-споживачі продукції, що виробляється;
• організації-посередники, в тому числі між досліджуваної компанією і державою (податкова служба, страхові компанії і т.д.);
• підприємства-конкуренти;
• різні товариства, комерційні і немає, які впливають на формується громадський імідж компанії (наприклад, ЗМІ, Товариство захисту прав споживачів і т.д.).

Етап 4. Аналіз і оцінка внутрішньої структури підприємства

Дослідження внутрішнього середовища підприємства допомагає зрозуміти, які є ресурси і потенційні можливості для компанії при русі до поставлених цілей.

При цьому аналіз і вивчення проводять в наступних областях:

• маркетингової;
• виробничої;
• дослідницько-новаторської;
• розповсюдження продукції;
• ресурсних можливостей.

Аналітична робота в даному випадку передбачає вивчення потенційних ризиків для діяльності компанії, а також для визначення позитивних і негативних рис, властивих фірмі.

Дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів виробляються за допомогою таких методів-матриць:

• Стікланда і Томпсона;
• Бостонської консультативної групи;
• SWOT-аналізу.

Етап 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив

Альтернативи опрацьовують для визначення шляхів реалізації поставлених цілей і виконання завдань, визначених у місії організації. Сценарій буде залежати від того становища компанії, яке існує на даний момент.

При цьому, опрацьовуючи стратегічну альтернативу, потрібно визначитися з трьома моментами:

• яка діяльність ліквідується;
• яка діяльність триває;
• в якому бізнес-напрямку починати нову діяльність.

Стратегія розробляється на основі наступних напрямків:

• вихід на рівень лідера в позиції зниження виробничих витрат;
• постійна присутність і розвиток діяльності в певній галузі ринку;
• постійний і якісний випуск встановленого асортименту.

Етап 6. Вибір стратегії

Для того щоб вибрати максимально ефективну стратегію, потрібно спиратися на чітко вибудувану і з усіма узгоджену систему діяльності компанії. Вибір стратегії має бути чітким і недвозначним. Тобто має бути вибрано один напрямок, який максимально підходить під діяльність даної компанії. Етапи, на яких розробляється стратегія і то, в якому вигляді її доносять до колективу, мають узагальнену форму і в залежності від діяльності фірми можуть змінюватися.

Етап 7. Реалізація стратегії

Даний процес є дуже важливою ланкою в діяльності компанії. Адже в разі успіху він призведе до повного здійснення поставлених стратегічних планів. Реалізацію проводять за допомогою сукупності дій: розробляють різні програми і процедури, з яких складаються плани на тривалі і на короткі терміни. Для повноцінної реалізації виконують такі дії:

• ознайомлюють співробітників компанії з поставленими цілями для того, щоб вони брали участь в процесі їх досягнення;
• компанія завжди надає ресурси, необхідні для успішної реалізації, готує план для її проведення;
• при здійсненні діяльності по виконанню поставлених цілей керівники на кожному рівні діють згідно зі своїми повноваженнями і поставленим завданням.

Етап 8. Оцінка обраної (реалізованої) стратегії

Стратегія оцінюється з відповіді на питання - чи зможе компанія реалізувати поставлені завдання? Якщо вироблена стратегія на це питання дає позитивну відповідь, то далі її аналізують за параметрами такого роду:

• наскільки вона корелює із запитами зовнішньої діяльності;
• наскільки корелює з потенціалом розвитку компанії;
• наскільки прийнятний рівень ризику в даній стратегії.

Реалізація стратегії піддається оцінці. Зворотній зв'язок допомагає контролювати цей процес і вносити зміни в разі потреби.

Методи стратегічного планування на підприємстві

Існує класифікація методів стратегічного планування на підприємстві в залежності від того, в який момент часу вони застосовуються.

Метод 1. SWOT-аналіз

Цей вид аналізу створений для визначення ефективності / неефективності діяльності компанії на зовнішньому ринку. Це свого роду квінтесенція великого аналітичного обсягу інформації, що дозволяє зрозуміти і зробити висновок про подальші кроки підприємства. Куди йому рухатись, як розвиватись, як розподіляти ресурси. В результаті проведення цього аналізу створюється стратегія в маркетинговій сфері або передбачувана модель поведінки з метою її перевірки.

Метод класичного SWOT-аналізу працює на зіставленні компанії з найвагомішими конкурентами. Виходячи з отриманих результатів виявляються плюси і мінуси діяльності підприємства, ризики та можливі успіхи.

Метод 2. «Дерево цілей»

Даний метод передбачає поділ самої глобальної мети на більш дрібні завдання, які також діляться на ще дрібніші. Метод дуже важливий для вивчення різних систем з управління, тому що можна уявити діяльність фірми у вигляді послідовного виконання поставлених цілей і завдань. Метод «дерева цілей» варто застосовувати хоча б тому, що він дозволяє створити кістяк, стійкий каркас, який буде неізменчів при мінливих факторах і обставин.

Метод 3. Матриця БКГ

Даний інструмент також носить назву Matrix BCG. Застосовується він для стратегічного аналізу компанії і виробленої продукції в економічно-торговельній сфері діяльності. Для аналізу беруться дані за обсягом ринкової частки даного підприємства і його зростання. Цей метод досить простий, але в той же час володіє великою ефективністю. Тому його застосовують не тільки в економічній, але і в маркетинговій сфері і в сфері менеджменту. За допомогою матриці можна побачити найвдаліші і самі неліквідні продукти або відділи компанії. Маркетологу або менеджеру з її допомогою стане зрозуміло, на розвиток якого продукту або відділу компанії варто направити ресурси, а що варто скоротити або взагалі прибрати.

Метод 4. Матриця Мак-Кінсі

Цей вид матриці як інструменту планування був розроблений спеціально створеним відділом Мак-Кінсі. Замовлення на розробку дала компанія «General Electric». Метод являє собою поліпшену матрицю БКГ. Однак в порівнянні з останньою в ньому допускається більш плаваюче фінансування проведеної стратегії. Наприклад, якщо на основі аналізу з'ясовано, що підприємство слабо як конкурент на ринку, і не видно динаміки ринкового зростання, то все одно фінансування діяльності за цим напрямком можна продовжити. Так як є ймовірність зменшення ризику в даній сфері або виникнення ефекту синергічність через більш ефективної роботи в інших сферах діяльності.

Метод 5. Матриця Ансоффа

Цей різновид матриці являє собою метод аналізу в стратегічному менеджменті, придуманий Ігорем Ансоффом. Її ще називають матрицею товару-ринку.

Дану матрицю можна представити у вигляді поля координат, де в горизонтальній осі буде розташовуватися продукція компанії (наявна і нова), а у вертикальній осі - ринки, на яких присутня компанія (вже використовуються і потенційні нові). Перетин осей дає чотири точки.

Отримана матриця дає 4 варіанти маркетингових стратегій для примноження обсягу збуту і / або для підтримання існуючого обсягу: охоплення нових ринків, розвиток на нинішньому ринку збуту, розвиток асортименту, розширення ринків і асортименту продукції.

Відповідний варіант вибирають, виходячи з того, як часто зможе компанія оновлювати асортимент і наскільки насичений ринок на даний момент. Можна поєднувати два або більше варіанти.

1. Охоплення нових ринків - вихід на нові ринки збуту з існуючим продуктом. При цьому ринки передбачаються різних масштабів - міжнародного, регіонального, національного;
2. Розвиток на цьому ринку збуту - проведення різних заходів з маркетингової сфери з метою зміцнити позиції продукту на ринку;
3. Розвиток асортименту продукції - пропозиція нової продукції на існуючому ринку з метою посилення позицій компанії;
4. Диверсифікація - розширення ринків збуту, залучення нових ринків, а також розширення асортименту продукції. Однак слід побоюватися розпорошувати зусилля.

Сценарне планування - не так давно з'явився інструмент для постановки стратегічних планів на підприємстві. З його допомогою розробляються альтернативні сценарії майбутнього компанії. Цей метод аналізує зовнішню діяльність організації і поєднує при формуванні сценарію як відому дійсну інформацію, так і передбачувані важливі моменти. Розроблені альтернативи в обов'язковому порядку поєднують в собі зумовленості (які просто існують на даний момент) і поки невизначені варіанти розвитку важливих моментів діяльності. Стратегія підприємства для стратегічного планування, розроблена на основі сценарного методу, характеризується гнучкістю і дозволяє компанії успішно діяти в різних ситуаціях.

Метод 6. Метод SADT

Ще один метод під назвою Structured Analysis and Design Technique (скорочено SADT) являє собою комплекс дій, за допомогою яких будується модель певного об'єкта в певній галузі. Це метод аналізу і створення проекцій. З його допомогою визначається функціональний пристрій об'єкта, інакше кажучи, зв'язок між що здійснюються ним діями та аналіз самих дій.

Метод 7. IDEF0

Як продовження попереднього був розроблений метод IDEF0, суть якого полягає в побудові моделі і графіка функціональності об'єкту. Він описує процеси в бізнесі з зазначенням на підпорядковану взаємозв'язок об'єктів, а також формалізує їх. Метод досліджує логічний зв'язок робіт, але не їх тимчасову послідовність. Отриману інформацію можна представити у вигляді «чорного ящика» з отворами для входів-виходів, механізмами всередині, обриси якого поступово проступають аж до потрібного рівня. За допомогою IDEF0 організовують проекти з моделювання різних процесів (наприклад, організаційний, адміністративний і т.д.).

• Як знаходити натхнення для вирішення стратегічних завдань

З якими проблемами пов'язане стратегічне планування розвитку підприємства

На сьогоднішній день існує сумна тенденція по неприйняттю методу глобального стратегічного планування прошарком ключових менеджерів. І це змушує задуматися, у чому причина. Та й чи був взагалі період, коли стратегічний менеджмент був популярний і застосовувався повсюдно? Можна зробити висновок, що «золота формула», яку намагалися вивести і застосувати, не спрацювала, і сталося це завдяки кільком факторам. Ось деякі з причин, які вплинули на оцінку нинішніми бізнесменами ситуації, що склалася в сфері стратегічного планування.

1. Однією з найголовніших причин є те, що зв'язка «стратегія підприємства - низлежащие проекти і діяльність», навіть і за допомогою BSC, виходить дуже громіздкою. Реальні події показують, що потрібна кореляція, наприклад, корпоративних карт, але це нерентабельно через відсутність вільних ресурсів.
2. На сьогоднішній день стратегічне планування і його методи занадто статичні, механістично, не володіють потрібною гнучкістю. Тому на певних етапах побудована модель виявляється неактуальною. Тут можна було б закликати на допомогу сценарне моделювання для створення моделей різних версій поточного бізнесу, але для цього доведеться виділяти додаткові фінанси на організацію спеціальної структури з планування.
3. Третьою причиною є чисто російська проблема, яка полягає в тому, що основою стратегічного планування в бізнесі стає приріст капіталу і прибутку. І з одного боку це гідна мета, особливо з точки зору власника бізнесу. Але в нашій країні ця позиція дозволяє числу інвесторів-спекулянтів рости над числом сумлінних ключових акціонерів. Причому ставлення до поставлених стратегічних завдань у цих двох сторін зазвичай в корені відрізняється. Перший тип в результаті хоче максимально вигідно продати свій пакет акцій, тому йому важливий приріст капіталу. Стратегія, розроблена під впливом такого посилу, можна сказати, знецінює сам факт постановки стратегічних цілей.

Чи означає все вищеперелічене, що планування на перспективу вже не має розвитку в російському бізнесі? Відповідь - ні. Перспективи розвитку є, але шукати їх треба не в копіюванні моделей західного бізнесу і теорій бізнес-шкіл, а в проведенні наукових досліджень і розробок в даній галузі на вітчизняному ринку. Стратегії як верхівки управлінської моделі потрібна ідеологічна підживлення від власників бізнесу, але тільки цим справа не вичерпується.

І хоч вітчизняний бізнес знаходиться в глобальній бізнес системі, він має свою яскраво виражену специфіку. Є ймовірність, що найближчим часом він буде все більше націоналізовуватись. У зв'язку з цим розробка нової системи постановки стратегічних цілей може створюватися з застосуванням як державної ідеології, так і нових методів розвитку в бізнесі. Якби держава знайшла спосіб проспонсорувати вивчення і розробку нових концепцій, доповнити стратегічний менеджмент новими дослідженнями, то це б сприяло більшого і кращого прориву наших компаній в сферу міжнародної економіки.

Стратегічне планування на підприємстві - це основа стратегічного управління, встановлення напрямків діяльності організації на певні відрізки часу (найчастіше від року до 10 років).

У 70-90-х рр. ХХ ст. багато організацій вибрали шлях децентралізації управління та внутрішньогосподарського планування. У веденні керівництва компаній залишилося планування науково-технічної (дослідження, розробка нових поколінь техніки і базових технологій) і фінансової політики (інвестиції, кредити, випуск акцій, покупка і продаж майна і цінних паперів у значних розмірах).

Стратегічне планування на макрорівні займається прогнозуванням структурних зрушень і основних пропорцій в економіці країни в цілому або великого її регіону.

Стратегічне планування на мікрорівні - розробка науково-технічного рівня виробництва та конкурентоспроможності фірми в цілому, оцінка інвестицій, їх окупності, прибутку і її розподілу, а також оцінка процесу виробництва конкретних товарів від закупівлі сировини до збуту готових продуктів і послуг.

Основна мета стратегічного планування на підприємстві - узгодження різних напрямків розвитку фірми в заздалегідь встановлені відрізки часу.

Виконання плану - засіб ефективної організації роботи організації. План повинен коригуватися з урахуванням ситуації на ринку. Ефективність роботи підрозділів оцінюється не за відсотками виконання або тим більше перевиконання планів, а по виконанню графіків поставок, якості продукції (число дефектів на 100 виробів), використання виробничої потужності, рівню і динаміці витрат виробництва і прибутку (по внутрішньофірмовим розрахунковими цінами на деталі, напівфабрикати , послуги і т. д.).

Склад стратегічного плану:
1) довгостроковий прогноз на 6-15 років (обгрунтоване розподіл усіх припущення про зміни в структурі і запитах ринку, техніки і технології, виробництві та їх соціально-економічні наслідки);
2) план розвитку на 3-5 років з розбивкою по роках;
3) цільові програми вирішення найважливіших проблем.

Структура стратегічного 5-річного плану.
1. Цілі розвитку організації.
2. Інвестиції і оновлення виробництва.
3. Напрями поліпшення використання ресурсів.
4. Удосконалення управління.
5. Проблеми підвищення конкурентоспроможності організації та шляхи їх вирішення.
6. Розподіл ресурсів між структурними одиницями фірми і стратегічними проектами організації.
7. Перспективні орієнтири фірми і завдання її структурним одиницям по ефективності виробництва.

Етапи стратегічного планування на підприємстві.
1. Прогноз розвитку організації на основі маркетингових досліджень і оцінки її конкурентоспроможності.
2. Розкриття основних проблем, що утримують поліпшення ринкових позицій, обґрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків того чи іншого вибору.
3. Розробка довгострокового плану, який встановлює цілі розвитку і відповідні нормативні показники.
4. Цільові програми зі стратегічних областях господарювання.

Стратегічне планування - найважливіший вид управлінської активності на підприємстві. Розвиток великого бізнесу вимагає вибудовування грамотно опрацьованих планів, ефективної реалізації рішень, які ними передбачені, а також адекватної оцінки результатів роботи. Які основні етапи стратегічного планування? Які чинники можуть впливати на їх зміст?

Що таке стратегічне планування?

Перш ніж досліджувати етапи стратегічного планування як найважливіший елемент управління підприємством, розглянемо підходи дослідників до розуміння сутності відповідного терміна.

Є точка зору, за якою під стратегічним плануванням може розумітися процес вироблення і підтримки механізмів забезпечення рівноваги між довгостроковими цілями бізнесу і можливостями їх досягнення в поточних ринкових умовах. Головне завдання стратегічного планування - виявлення менеджментом фундаментальних ресурсів, за рахунок яких можливо перспективний розвиток підприємства.

Ключові етапи планування

Основні етапи стратегічного планування, як вважають дослідники, можна зафіксувати в такому переліку:

• визначення ключових цілей бізнесу;
• аналіз соціального середовища, в якій веде діяльність підприємство (в ринковому, правовому, політичному аспектах);
• вибір ефективної стратегії;
• реалізація положень стратегії;
• проведення оцінки результатів вирішення поставлених завдань.

Розглянемо тепер специфіку зазначених пунктів докладніше.

Етапи планування: визначення цілей

Отже, першим етапом стратегічного планування є формування ключових цілей. Якщо говорити про компанії, яка вважається комерційною і веде діяльність на вільному ринку, то відповідний пункт плану може бути пов'язаний з процесом ринкової експансії. Таким чином, ключові цілі розвитку бізнесу можуть бути пов'язані:

• з заняттям конкретною частки на ринку,
• зі збільшенням виручки до конкретних показників,
• із забезпеченням представництва бренду на такий-то географії ринку.

Постановка цілей буде багато в чому залежати від поточного етапу розвитку бізнесу. Так, для початківця підприємства, можливо, в пріоритеті буде якраз-таки капіталізація, що супроводжується зростанням виручки або вартості основних фондів. Для більшого бізнесу, ймовірно, акцент у розвитку буде сформований, виходячи з необхідності розширення географії присутності на ринку.

Перший етап стратегічного планування може включати активність, яка полягає в залученні деяких філософських аспектів розвитку компанії. Тобто фірма може поставити перед собою мету, яка полягає не тільки в досягненні будь-яких економічних показників, але також, наприклад, покликану вирішити значущу соціальну, ідеологічну завдання. Як, наприклад, стимулювання науки в регіоні або зростання популярності будь-яких навчальних спеціалізацій за допомогою створення робочих місць, що потребують відповідних кваліфікацій від співробітників. Можна відзначити, що деякі бізнеси в принципі не розглядають при постановці відповідної мети аспекти, що стосуються прибутковості. Філософська, ідеологічна складова розвитку бізнесу стає для них пріоритетною.

Однак, незалежно від того, яка методологія постановки цілей, такі повинні відповідати ряду критеріїв. А саме: орієнтації на конкретний період часу, вимірності (в одиницях валюти, в кількості фахівців з конкретної спеціалізації), узгодженості з іншими цілями, ресурсами компанії, контрольованості (є способи моніторингу процесів, що супроводжують досягнення мети, а також втручання в них при необхідності) .

Визначившись з цілями, фірма може почати реалізовувати наступні етапи процесу стратегічного планування. Зокрема, аналіз соціального середовища. Вивчимо його ключові характеристики.

Етапи планування: аналіз соціального середовища

Етапи стратегічного планування включають ті, що пов'язані, як ми зазначили вище, з аналізом соціального середовища, в якій веде діяльність компанія. Компонентами такої можуть бути: ринкова, правова, соціально-економічна, а також політична сфера.

Які найбільш важливі характеристики першої ділянки соціального середовища? У числі таких:

• рівень конкуренції (який може оцінюватися, наприклад, виходячи з кількості гравців, які ведуть діяльність в даному сегменті);
• поточна і потенційна інтенсивність попиту;
• характеристики інфраструктури (якість транспортних комунікацій, задействуемих бізнесами в ході взаємодії з постачальниками, а також при доставці товарів кінцевому споживачеві).

Якщо говорити про правовий компоненті соціальної інфраструктури, то ключовими його характеристиками можна назвати:

• інтенсивність оподаткування, яка визначається відповідними правовими актами - наприклад, НК РФ, федеральними законами, Регіональними та муніципальними джерелами права, в яких фіксуються критерії збору податків на тому чи іншому рівні;
• наявність юридичних бар'єрів до старту бізнесу (це може виражатися в необхідності отримання ліцензій, сертифікатів, інших дозволів);
• зумовлює положеннями різних джерел права інтенсивність перевірок і наглядових процедур, зобов'язання по звітності перед ФНС і іншими органами влади.

Відносно соціально-економічної сфери, як одного з компонентів соціального середовища, варто сказати, що ключові її характеристики можуть бути такими:

• рівень купівельної спроможності населення (якщо цільова аудиторія - фізичні особи);
• платоспроможність цільової категорії клієнтів в статусі юридичних осіб;
• поточні показники безробіття;
• соціально-культурні характеристики цільової групи клієнтів;
• платоспроможність і надійність постачальників.

Ще один найважливіший компонент соціального середовища, в якій має бути працювати компанії і щодо якої потрібно проводити аналіз, - політична сфера. У ряді випадків компаніям, що становить етапи стратегічного планування, доцільно проводити аналіз зазначеної сфери в пріоритетному порядку. Буває, що стан справ у політиці впливає на бізнес в набагато більш значній мірі, ніж ті чи інші економічні розрахунки. Основними характеристиками політичної сфери як елемента соціального середовища, в якій буде розвиватися компанія, прийнято вважати:

• рівень відкритості кордонів, доступності тих чи інших зарубіжних ринків;
• рівень розвиненості демократичних процедур в країні;
• політичну стабільність в цілому (зумовлює, наприклад, рівнем довіри населення до влади).

Деякі аналітики вважають, що в даному переліку повинен бути присутнім ще один пункт - рівень політичної конкуренції, тобто наявність в системі політичних інститутів каналів, за допомогою яких у виборах та інших політичних комунікаціях можуть брати участь будь-які бажаючі особи. Виборчий ценз з яких-небудь ознаками повинен бути, таким чином, зведений до мінімуму. Однак у цієї точки зору є контраргумент, який полягає в тому, що ефективний розвиток економіки і бізнесу цілком може здійснюватися і при мінімальній політичної конкуренції - як, наприклад, в Китаї або Сінгапурі.

Методи аналізу соціального середовища

Найважливіший нюанс, що характеризує розглядаються нами етапи стратегічного планування - методи, що можуть застосовувати керівники компанії в ході вирішення тих чи інших завдань. Особливо значущим коректний інструментарій менеджменту при аналізі соціального середовища, в якій працює підприємство. Вивчимо відповідні методи докладніше.

Сучасні дослідники вважають одним з найефективніших SWOT-аналіз. SWOT - це абревіатура з англійських слів strenghts - «сильні сторони», weaknesses - «слабкі сторони», opportunities - «можливості», а також threats - «загрози». Таким чином, кожен з перерахованих вище компонентів соціального середовища - ринок, правова, соціально-економічна і політична сфера - може бути досліджений на предмет сильних, слабких сторін компанії, можливостей і загроз, що характеризують комунікацію бізнесу у взаємодії: з конкурентами, якщо говорити про аналіз ринку , з державою в частині правозастосовчої практики, якщо говорити про правовій сфері, з споживачами і постачальниками, якщо говорити про соціально-економічній сфері, з політичними структурами.

Інший примітний метод, який можуть задіяти менеджери підприємства, розробляючи етапи процесу стратегічного планування - портфельний аналіз. Особливо ефективний він при дослідженні ринкового компонента соціального середовища, в якій буде розвиватися компанія. За допомогою портфельного аналізу керівництво фірми може проаналізувати її бізнес-модель і виявити найбільш і найменш перспективні напрямки комунікацій із зовнішніми гравцями, найефективніші варіанти інвестування, найбільш привабливі ідеї і концепції розвитку фірми.

Отже, після того як вирішена розглянута задача, яку включають етапи стратегічного планування - аналіз соціального середовища, керівники підприємства можуть перейти до наступної - вибору ефективної стратегії розвитку бізнесу. Розглянемо її докладніше.

Етапи планування: вибір стратегії

Якими можуть бути розглянуті менеджерами підприємства стратегічні плани? Етапи стратегічного планування, що розглядаються нами, можуть, як ми зазначили вище, вибудовуватися на різних стадіях розвитку фірми.

Так, специфіка планування для компанії, яка щойно вийшла на ринок, і пріоритети, які визначаються менеджерами фірми, яка вже стала великим гравцем, можуть істотно різнитися. Тому вибір стратегії розвитку фірми багато в чому може визначатися тим, на якому етапі вибудовування бізнесу вона знаходиться. Зрозуміло, значущим фактором будуть також результати аналітичних досліджень, проведених за допомогою SWOT-методу, портфельного підходу або інших інструментів.

Сучасні експерти виділяють наступні основні стратегії розвитку бізнесу: стабільності, зростання, скорочення. Також можливо їх поєднання - в цьому випадку вибудовується комбінована стратегія. Вивчимо їх специфіку.

стратегія стабільності

Одним з факторів, що визначають вибір пріоритетів у розвитку фірми, може бути, як ми зазначили вище, включається в етапи розвитку стратегічного планування аналіз соціального оточення підприємства. У тому випадку, якщо він покаже, що поточні умови, в яких доведеться працювати фірмі, не сприяють активному її зростання, то керівництвом може бути прийнято рішення про вибір стратегії стабільності. Подібний сценарій можливий тоді, якщо, наприклад, аналітична робота виявить, що сегмент ринку, в якому розвивається фірма, в достатній мірі насичений, рівень купівельної спроможності цільових клієнтів - середній, а політична обстановка не дозволяє розраховувати на розширення присутності бренду на зарубіжних ринках. Характеристики стратегії стабільності, якщо говорити про сучасний комерційному підприємстві, Можуть бути такими:

• пріоритет використання власних коштів компанії;
• обмежена інтенсивність залучення кредитних коштів і портфельних інвестицій;
• акцент на зниженні витрат і підвищенні, в результаті, рентабельності підприємства;
• забезпечення зростання виручки - по можливості, оптимізація поточних виробничих операцій.

В цілому характеристика етапів стратегічного планування, пов'язаних з визначенням пріоритетів розвитку, буде відображати прагнення компанії до розвитку середніми темпами, задіяння переважно консервативних підходів до управління бізнесом, відмови від інвестування в концепції, які з високою ймовірністю можуть виявитися неефективними при всій їхній зовнішній привабливості.

стратегія зростання

Аналіз соціального середовища, в якій буде працювати підприємство, може показати, наприклад, що рівень конкуренції в поточному сегменті ринку - невисокий, політична обстановка сприяє взаємодії із закордонними постачальниками, купівельна спроможність цільових клієнтів - висока.

В цьому випадку підходи, за допомогою яких менеджмент вибудовує етапи стратегічного планування організації, можуть характеризуватися прагненням керівників фірми забезпечити:

• інтенсивнішу виручку, можливо, що супроводжується зростанням витрат і зниженням рентабельності, але в абсолютному вираженні здатну дати більше прибутку;
• активне кредитування, залучення інвесторів;
• вкладення в перспективні інноваційні концепції.

стратегія скорочення

Інший можливий сценарій - результати аналітичної роботи свідчать про те, що соціальні умови роботи компанії далекі від оптимальних. Це може виражатися, наприклад, в зростанні безробіття і зниження, як результат, купівельної спроможності цільових клієнтів компанії.

В цьому випадку поточні масштаби бізнесу можуть виявитися збитковими. В результаті менеджмент, вибудовуючи етапи розвитку стратегічного планування, може прийняти рішення вибрати стратегію скорочення бізнесу. Основні її характеристики:

• відмова від інвестування в будь-які великі проекти;
• скорочення географічної присутності бренду в регіонах, де рентабельність бізнесу невисока;
• зниження витрат з метою підвищення прибутковості компанії при поточних оборотах;
• дострокове погашення кредитів.

Що може являти собою комбінована стратегія розвитку бізнесу? Як правило, її застосування означає, що залучення тих чи інших підходів зумовлюється станом справ на конкретній ділянці бізнесу або в окремому регіоні присутності бренду.

Цілком може виявитися так, що в одній державі, де працює фірма - економічна криза, в іншому ж спостерігається стійке зростання національного господарства. В результаті менеджмент, вибудовує етапи розробки стратегічного планування, може прийняти рішення про те, щоб в першій країні застосувати стратегію зростання, в другому - стабільності або скорочення. Той же принцип прийняття рішень може стосуватися різних ділянок виробництва. Наприклад, може з'ясуватися, що випуск телевізорів менш рентабельний, ніж поставки на ринок прасок. В результаті менеджмент, визначаючи етапи стратегічного планування на підприємстві, можливо, вирішить зробити виробництво телевізорів менш інтенсивним, скоротивши, відповідно, інвестиції в цю частину бізнесу, а що стосується поставок прасок - направить в цей сегмент додаткове фінансування.

Наступний етап стратегічного планування - власне реалізація тих сценаріїв, що задумані керівництвом підприємства. Головне завдання в даному випадку - визначити відповідальних осіб та структури компанії, які будуть безпосередньо брати участь в практичному впровадженні методів і підходів, прийнятих на рівні топ-менеджерів. Вивчимо його докладніше.

Етапи планування: реалізація стратегії

Послідовність етапів стратегічного планування включає, таким чином, не тільки теоретичну частину, але також і практику впровадження тих рішень, які вироблені керівництвом підприємства. Як ми зазначили вище, ключове завдання в даному випадку - призначення відповідальних осіб, які будуть безпосередньо брати участь в розглянутих активностях. Керівництво компанії має буде, перш за все, грамотно делегувати необхідні повноваження на рівень підлеглих структур. В ході вирішення цього завдання менеджерам необхідно буде приділити увагу:

• визначення механізмів фінансування необхідних активностей;
• вибудовування внутрішніх процедур контролю і звітності;
• визначення критеріїв якості роботи відповідальних осіб і структур організації, які беруть участь в реалізації обраної стратегії.

Після того як рішення, прийняті менеджерами, будуть впроваджені в практику, необхідно простежити те, яка їхня ефективність, оцінити результати роботи менеджерів.

Етапи планування: оцінка результатів

Даний етап має досить просте утримання. По суті справи, все, що потрібно зробити менеджерам або тим структурам, які відповідають за оцінку результатів практичного впровадження підходів до розвитку бізнесу, - зіставити підсумки з тими цілями, які поставлені на першому етапі. У деяких випадках також може виникнути необхідність в коректній інтерпретації підсумків - якщо мова йде про звітність перед власниками або інвесторами компанії.

Отже, стратегічне планування включає етапи, збудовані в певній логічній послідовності. Найголовніше для менеджерів - дотримання черговості в роботі над кожним з них. Цей критерій - один з ключових з точки зору досягнення потрібних результатів у розвитку бізнесу.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Вступ

1. Внутріфірмове планування, як найважливіша функція управління

1.1. Роль планування в організації. види планів

1.2. Особливості планування в умовах ринку

2. Стратегічне планування

2.1. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування

3. Тактичне планування

3.1. Поняття, призначення, основні етапи тактичного Планування

висновок

Список використаної літератури

Вступ

Досвід показує, що організації, які планують свою діяльність, функціонують більш успішно, ніж організації, свою діяльність не планують. В організації, що використовує планування, відзначається збільшення відношення прибутку до обсягу реалізації, розширення сфери діяльності, підвищення ступеня задоволеності роботою фахівців і робітників.

Більшість великих російських підприємств мають тривалий досвід соціалістичного планування. Практика цього планування мала негативні наслідки, пов'язані, перш за все з обмеженням свободи планування і свободи дій. Російські економічні реформи відкрили шлях до економічної свободи підприємств. В результаті, відчувши повітря свободи, багато частково або навіть повністю спробували звільнитися від «кайданів» планування. Однак імпровізація діяльності не призвела до оптимальних результатів. Утворившись, багато підприємств дрібного бізнесу не зробили жодної господарської операції. Сьогодні приблизно одна третина зареєстрованих малих і середніх підприємств економічно не функціонує. Якщо говорити про великі підприємства, то величезна їх кількість знаходиться в стані неплатоспроможності. Причин такого стану багато, але серед них - і відсутність кваліфікованого планування.

Але все ж збільшується конкуренція, поява нових ринків, в тому числі фінансових, заходи щодо фінансової стабілізації, що проводяться в нашій країні, ведуть до того, що підприємства змушені розробляти конкурентні стратегії і плани.

Що ж таке планування?

Планування - один з економічних методів управління, який виступає як основний засіб використання економічних законів в процесі господарювання. Планування служить для підготовки прийняття рішень.

1. Внутріфірмове планування, як найважливіша функція управління

Зміст внутрішньофірмового планування як функції управління великої промислової фірмою полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Сутність планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.

Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливіші умови для нормального функціонування і розвитку підприємств, що входять у фірму. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування покликане забезпечити взаємоув'язки між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збуту слідом за змінами попиту на ринку. Чим вище ступінь монополізації ринку, тим точніше ТНК можуть визначити його розміри і впливати на його розвиток.

Потреба в плануванні в сучасних ТНК випливає з величезних розмірів усуспільнення виробництва, здійснюваного в міжнародному масштабі; спеціалізації і кооперування виробництва в рамках обширних господарських комплексів промислових фірм; наявність численних структурних підрозділів в рамках фірми; тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, включених в єдиний технологічний процес, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямку діє і такий чинник, як прагнення ТНК підкорити собі ринок, посилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.

Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції до централізації в управлінні ТНК і покликане пов'язати діяльність всіх підрозділів, підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку. Внутріфірмове планування в рамках ТНК охоплює як поточне, так і перспективне планування, здійснюване у вигляді прогнозування і програмування.

Якщо перспективне планування покликане визначити загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку фірми, необхідні для цього ресурси та етапи рішення поставлених завдань, то розроблювані на його основі поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.

Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування і види планів:

Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:

перспективне планування (прогнозування);

середньострокове планування;

поточне (бюджетне, оперативне) планування.

1.1. Роль планування в організації. види планів

З загальноекономічної точки зору планування - це механізм, який під внутрішньофірмової діяльності (всередині корпорації) в значній мірі здатний замінити ціни й ринок. В рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників виступають ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва та споживання товарів. Підприємство, як учасник ринкової системи, змушений підкорятися ціновому механізму, закону попиту і пропозиції, оскільки не має можливості усунути їх дію. Однак у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витісняється свідомими діями і раціональними рішеннями підприємців та менеджерів. Звідси внутрішня природа фірми грунтується на системі планових рішень.

Успіх підприємницької діяльності організації (підприємств, фірм, компаній) зумовлюється в першу чергу тим, наскільки ретельно продумані і визначені цілі бізнесу і засоби їх досягнення. Планування особливо важливо для оптимізації рішень, оскільки передбачає системність в роботі. Ухвалення правильних управлінських рішень, забезпечення їх ефективності в умовах ринку неможливі без використання планування. Не випадково планування вважається однією з ключових функцій менеджменту. Планування виступає як сукупність дій, таких як дослідження, аналізу та інших здійснюваних з метою визначення комплексу рішень, спрямованих на досягнення поставлених організацією цілей.

Основне завдання планування полягає в тому, щоб, наскільки можливо за даних умов, знайти оптимальне рішення задач, що стоять перед організацією. Менеджер планує тому, що повинен передбачити і діяти, випереджаючи час. Це дозволить уникнути багатьох помилок і краще використовувати наявні можливості.

За допомогою планування усувається невизначеність, більш чітко визначаються цілі, які стоять перед організацією, заходи по їх досягненню; створюються умови для виявлення і розвитку творчого елемента в управлінні; можна уникнути помилок у майбутній роботі; максимально використовуються конкурентні переваги, запобігати можливим помилкам. Планування допомагає отсле-проживати нові тенденції в розвитку ринку, інноваційні його інструменти і використовувати їх у своїй діяльності; зменшувати вплив слабких моментів, недоліків в діяльності підприємства; своєчасно вживати захисних заходів проти різного роду ризиків; точніше і масштабніше оцінювати результати виробничої і комерційної діяльності організації; передбачити і діяти в майбутньої ринкової ситуації.

Значення планування для бізнесу визначається ще й тим, що воно: відкриває можливості пошуку управлінських рішенні для використання в майбутньому сприятливих умов; уточнює і прояснює виникаючі проблеми, що дозволяє уникати помилкових рішень; орієнтує ме-неджеров на реалізацію власних управлінських рішень в подальшій роботі; формує базу для пошуку і реалізації рішень, що забезпечують координацію дій в організації; створює передумови для підвищення підготовки і якості роботи менеджерів; розширює можливості в забезпеченні менеджменту підприємства необхідною інформацією; сприяє більш раціональному розподілу ресурсів; істотно полегшує і покращує контроль за прийнятими рішеннями в організації.

В цілому, наявність детально розробленого плану дозволяє активніше розвивати підприємництво, залучати інвесторів, партнерів і кредит-ні ресурси, забезпечує об'єктивну основу для вибору кращих рішень.

Види планів:

1) в залежності від змісту господарської діяльності - плани НДДКР; виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;

2) в залежності від організаційної структури фірми - плани виробничого відділення; плани дочірньої компанії.

Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, що працюють в функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.

Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей:

в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;

в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;

в японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень і підвищення якості рішень.

Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей; визначення політики; розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей; забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.

Планування закінчується перед початком дій щодо реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій.

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, в тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності діяльності фірми.

Планування включає в себе визначення:

кінцевих і проміжних цілей;

задач, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;

засобів і способів їх вирішення;

необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, або перспективне; середньострокове; тактичне, або поточний (бюджетне).

Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології.

ТНК в сучасних умовах стали приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років), передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

визначення напрямків і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;

впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;

диверсифікація виробництва і оновлення продукції;

форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.

Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світового ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основі програми розробляються середньострокові плани, які вже містять не тільки якісні характеристики, але і кількісні показники, деталізовані і конкретизовані з точки зору вибору засобів для реалізації цілей, намічених в рамках перспективного планування.

В системі перспективного планування в залежності від методології і цілей зазвичай розрізняють довгострокове планування і стратегічне планування.

В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого.

В системі довгострокового планування цілі втілюються в програми дій, тактичні плани і бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів фірми. Потім програми, тактичні плани і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.

Системи довгострокового планування застосовуються в 70- 80% найбільших японських корпорацій, де планування організується в такий спосіб:

* Вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;

* Одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;

* Вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнім розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу вгору".

Схема довгострокового планування

Мета стратегічного планування - дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.

В основу при розробці стратегічного плану кладеться:

* Аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є полягає у з'ясуванні тенденцій і чинників, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

* Аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого - визначити, на-скільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних на-правліннях, якщо буде слідувати оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;

* Вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності і визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;

* Аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.

При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу фірми.

Як видно зі схеми, перспективи та цілі пов'язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми орієнтують оперативні підрозділи в їх повсякденній роботі по забезпеченню поточної рентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що вимагає створення системи виконання, побудованої на управлінні проектами.

Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти і задаватися їх пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін як найбільш відповідний періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. У них формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту (структура збутової мережі і її розвиток, ступінь контролю над ринком і впровадження на нові ринки, проведення заходів, що сприяють розширенню збуту); фінансова стратегія (обсяги і напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрова політика (Склад і структура кадрів, їх підготовка і використання); визначення обсягу і структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.

Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники, в тому числі і щодо розподілу ресурсів. У ньому наводяться детальні відомості в розбивці по продуктах, дані про капіталовкладення і джерела фінансування. Він розробляється в виробничих відділеннях.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на один рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів у міжнародному масштабі, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченості їх матеріальними ресурсами, ступеня завантаження виробничих потужностей і їх використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання робочої сили. У плани по збуту продукції та надання послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг і обслуговування.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу - центру прибутку, а потім консолідуються в єдиний бюджет, або фінансовий план фірми. Бюджет формується на основі прогнозу збуту (головним чином забезпеченості замовленнями і розподілу ресурсів), що необхідно для досягнення намічених планом фінансових показників (наприклад, таких, як обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні, перш за все, враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаимоувязка між перспективним, поточним та іншими видами планування.

Бюджет фірми є виразом оперативного плану в грошових одиницях; він як би пов'язує оперативний і фінансовий плани, даючи можливість передбачити кінцевий результат діяльності, тобто розміри і норму прибутку. Складанням бюджетів займаються зазвичай різні служби або спеціальні сектори. Особливі комітети, що складаються з вищих адміністраторів, розглядають вже готовий бюджет. Глава фірми стверджує бюджет і несе відповідальність за ефективність методів з розробки законопроекту. Основу бюджету становить прогноз продажів та обчислення витрат виробництва. На основі прогнозу продажів складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Бюджет фірми охоплює всі сторони її діяльності та базується на оперативних планах відділень і підприємстві фірми, тому він служить також засобом координації роботи всіх ланок фірми.

1.2. Особливості планування в умовах ринку

Методологічна особливість планування в рамках ТНК полягає в широкому використанні програмно-цільового підходу, який передбачає необхідність точного формулювання цілей фірми і їх ув'язки з ресурсами. Зазвичай, вироблені на тривалу перспективу і визначають основні напрями програми розвитку фірми. Одночасно формулюються чіткі завдання кожного підрозділу фірми і визначаються його місце і роль в досягненні загальних цілей. Зокрема, визначаються не тільки загальний обсяг прибутку і норма рентабельності, а й різні нормативні показники, пов'язані із здійсненням функцій маркетингу, фінансування та ін.

Таким чином, в розроблюваних фірмами планах як стратегічних, так і поточних формуються основні завдання господарської політики на певний період і конкретні шляхи їх вирішення: визначаються необхідні для цього матеріальні та фінансові кошти, а також методи їх найбільш ефективного використання з урахуванням складних умов в міжнародному масштабі . Іншими словами, методологія планування орієнтується на забезпечення ув'язування цілей з ресурсами, визначенні послідовності засобів і методів найбільш ефективного досягнення поставлених цілей і що випливають звідси завдань в рамках кожного господарського підрозділу всієї фірми.

Організаційно процес централізованого планування у більшості найбільших фірм здійснюється "зверху вниз". Це означає, що планові директиви розробляються на вищому рівні управління. Тут визначаються цілі, основні напрямки та головні господарські завдання розвитку фірми і робляться спроби взаимоувязать всі ланки виробничого механізму. Потім на нижчих щаблях управління ці цілі і завдання конкретизуються стосовно діяльності кожного підрозділу, аж до дочірньої компанії і окремого заводу. Це вже чисто технологічне планування, встанов-вающее пропорції і обсяги виробництва по всіх видах продукції, що випускається. Після відповідного узгодження планових завдань з конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом. Така організація процесу планування свідчить про централізацію найважливіших рішень в області планування у вищій ланці управління материнської компанії і в той же час надає певну самостійність виробничим відділенням і дочірнім компаніям в розробці календарних планів на базі показників, єдиних для всієї фірми.

Щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання для кожного підрозділу, вище керівництво ТНК має у своєму розпорядженні дані про стан і розвиток кожного конкретного ринку і кожного окремого продукту на ринку.

Ці дані зазвичай містяться в програмах маркетингу, які кладуться в основу розробки плану у всіх підрозділах.

Апарат, який здійснює внутрішньофірмове планування, включає функціональні підрозділи на різних рівнях управління. Вища ланка системи планування складають комітети при раді директорів. У деяких компаніях - це планові комітети, в інших - комітети розвитку або центральні управління розвитку. У них, як правило, входять представники вищого керівництва фірми, які готують рішення з найбільш важливих проблем стратегії і політики фірми, виконують технічні, координаційні та аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основних цілей і завдань фірми на тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносяться на рассмот-ширення ради директорів і після схвалення включаються у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку фірми. Можна сказати, що на цьому рівні управління формуються вихідні положення для оптимального розподілу внутрішньофірмових ресурсів протягом певного планового періоду.

Наступна ланка апарату планування - центральна служба планування, до функцій якої входять розробка перспективних і поточних планів, узгодження їх з виробничими відділеннями чи дочірніми компаніями, коригування і уточнення планових показників, і контроль за їх виконанням. Вона становить форми планової документації, консультує вище керівництво з питань планування. Центральна служба планування здійснює свою діяльність в тісному контакті з іншими підрозділами, а також зі службами планування в виробничих відділеннях, одержуючи від них всю інформацію, необхідну для розробки планів.

Центральні служби планування є практично у всіх великих компаніях. Однак організаційно і структурно центральна служба може бути побудована по-різному і відрізнятися за характером виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконують відділи планування, що знаходяться в складі інших центральних служб. У виробничих відділеннях апарат планування представлений відділом планування, у функції якого входить складання місячних, квартальних, піврічних і річних, зведених і поточних виробничих планів по відділенню в цілому. Зазвичай в цих планах узагальнюються показники, отримані від кожного підрозділу. У дочірніх компаніях або на окремих заводах функції планування зазвичай виконують служби оперативного і поточного планування і контролю, в завдання яких входить складання планів на кожну зміну, добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік з урахуванням тих обмежень, які визначаються общекорпораціоннимі цілями ( це стосується в першу чергу капіталовкладень, так як виробничі відділення, наприклад, в американських компаніях, зазвичай мають право приймати самостійні рішення по капіталовкладеннях на суму, що не перевищує 100 тис. дол.).

Оскільки у виробничому відділенні функції оперативного планування і оперативного контролю за виконанням плану зосереджені в одному органі, це дозволяє своєчасно встановлювати відхилення від плану і вносити корективи в процес планування.

Організація процесу планування в різних ТНК має свої відмітні особливості, Обумовлені відмінностями в організаційній структурі управління в цілому і характер виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як термінів планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. При розробці перспективних планів фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для її закордонних філій і дочірніх компаній, а також різні терміни за планами різних типів (наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень і розвитку і семирічний термін стратегічного плану).

Практика показує, що в американських компаніях плани складаються, як правило, в виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2/3 американських компаній планують "знизу вгору", 1/3 - на основі взаємодії всіх рівнів управління, а планування "зверху вниз" взагалі відсутня.

Плани, що розробляються оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, службою з трудових відносин та потім радою керуючих при головному адміністратора. Після затвердження радою директорів план приймає директивний характер.

В англійських компаніях також переважає формування планів в виробничих відділеннях, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які надходять в лінійний плановий відділ (виробничого відділення) для обліку його показників при складанні вихідного плану. Тут так само, як і в американських компаніях, в основу планування кладеться принцип "планує виконавець".

Процес прийняття стратегічних рішень в японських компаніях здійснюється або "зверху вниз", або взаємопов'язане вищим і низовим рівнями управління.

У японських компаніях нововведення частіше вводяться "зверху вниз". Разом з тим тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.

Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно важливішу роль, ніж в американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану при деякій участі лінійних планових відділів та відділу взаємовідносин з персоналом. Складений плановим відділом план розглядається комітетом з управління, а остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом, який одночасно є і головним керуючим. У японських компаніях це багато в чому обумовлено тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніж американських і англійських компаній.

Комітет з управління в японських компаніях - найважливіший орган групового прийняття рішень, він знаходиться на вищому рівні організаційної структури. Характерно, що в японських компаніях стратегічні плани рідко надаються на розгляд ради директорів.

Оскільки більшість членів правління - постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом з управління, не представляється необхідним.

На відміну від японських в американських і англійських компаніях кінцеві рішення приймаються радою директорів або директором-розпорядником (головним адміністратором). Роль комітетів в прийнятті остаточних рішень по питан-сам планування і розробки стратегій незначна. Однак у них зазвичай 1/3 рад директорів складають особи, які не працюють в корпорації, тому залучення їх до вирішення стратегічних питань необхідно, оскільки питання капіталовкладень, особливо значних, безпосередньо зачіпають інтереси акціонерів, і ризиковані інвестиційні пропозиції на цьому етапі можуть бути відкинуті.

Підводячи підсумок сказаному, можна зробити висновок про те, що внутрі фірмове планування в ТНК перетворюється в особливу сферу господарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівні усуспільнення виробництва.

2. Стратегічне планування

Ринок, впливаючи на діяльність фірми, вимагає не просто планування, а стратегічного планування, яке передбачає вироблення і здійснення стратегії по відношенню до ринку, до конкурентам, до покупців.

Теорія стратегічного планування отримала розвиток в 60-і роки. Це стало початком нового етапу розвитку теорії управління та планування.

Стратегічне планування, що прийшло на зміну довгостроковому плануванню, відрізняється від нього. Основна відмінність - в трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє можна передбачити, виходячи зі сформованих тенденцій зростання. Керівники організацій зазвичай виходять з того, що в перспективі підсумки діяльності покращаться. Тому при плануванні ставляться оптимістичні цілі.

У системі стратегічного планування не робиться припущення, що майбутнє стане краще минулого і що його можна вивчати, проектуючи сформовані тенденції на наступні періоди. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, з'ясовуються тенденції, небезпеки, можливості, які здатні змінити сформовані і існуючі в даний час тенденції.

Ще одна відмінність полягає в тому, що стратегія - це не індикатор часу, а напрямок розвитку. Стратегія включає в себе всю сукупність глобальних ідей розвитку фірми, а не тільки зосереджена на конкретному періоді.

Планування стратегії встановлює загальні напрямки, дотримання яких забезпечує зростання і устремління позицій організації.

Основний принцип стратегічного планування - адаптивність, що передбачає наявність альтернативного плану і стратегії, на які переходить організація. Це реакція організації на зміни, що відбуваються в її зовнішньому оточенні.

2.1. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування

Термін «стратегія» прийшов в бізнес з військової області. На думку військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер збройної боротьби з метою досягнення перемоги. Великим стратегом давнину був Олександр Македонський.

Стратегія являє собою набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення цілей організації.

Дамо наступне визначення стратегії.

Стратегія - це оптимальний набір правил і прийомів, які дозволяють реалізувати місію, досягти глобальних і локальних цілей фірми.

Що таке місія організації?

Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсно відс-ні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона висловлює спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.

* Опис продуктів (послуг), що пропонуються організацією;

* Визначення основних споживачів, клієнтів, користувачів;

* Цілі організації - виживання, зростання, прибутковість та ін .;

* Технологія: характеристика обладнання, технологічних процесів, інновацій в області технології;

* Філософія: виражаються базові погляди і цінності організації;

* Внутрішня концепція, в рамках якої описуються власну думку компанії про себе, джерела її сили, фактори виживання;

* Зовнішній образ фірми, її імідж, що підкреслює економічну і соціальну відповідальність компанії перед партнерами, споживачами, суспільством в цілому.

Місія не повинна включати в якості мети прибуток, так як прибуток - внутрішня проблема (хоча і дуже важлива). Свого часу Г. Форд визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він відзначав, що при цьому прибуток чи пройде мимо. Ось приклади формулювання місії:

1) Інвестиційна компанія,

Ми готові інвестувати капітал в будь-яку область, що працює прибутково і має потенціал подальшого зростання.

2) Міні-завод по переробці молока,

Наша мета - забезпечити вирішення проблем збуту молока фермерам, приватникам, стимулювати створення і розвиток фермерських і приватних господарств.

Наша мета - забезпечення населення якісною, різноманітною за асортиментом, доступною за ціною продукцією.

Значення місії для діяльності підприємства особливе. Воно полягає в тому, що місія:

* Є основою для всіх планових рішень фірми, для подальшого визначення її цілей і завдань;

* Допомагає зосередити зусилля працівників на вибраному напрямку, об'єднує їх дії;

* Забезпечує розуміння і підтримку серед зовнішніх учасників організації (соціального оточення). При визначенні місії повинен бути визначений період, в рамках якого вона повинна бути реалізована. Термін виконання місії повинен бути доступним для огляду, щоб нинішнє покоління працівників могло побачити результати своєї праці.

Подальший процес стратегічного планування показаний на схемі.

Схема. Етапи процесу стратегічного планування

На цій схемі видно, що процес планування складається з наступних один за одним етапів.

Якщо початок стратегічного планування - вибір місії, то друге місце відводиться встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і в її розвитку. Вони висловлюють окремі конкретні напрямки діяльності організації; лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення; служать керівництвом для формування конкретних планових показників.

До цілей висуваються такі вимоги:

* Конкретність і вимірність; мети повинні відображати конкретні ключові аспекти виробництва та мати конкретне цифрове вираження;

* Орієнтація в часі; всі цілі повинні бути розписані по рубежах;

* Досяжність: цілі повинні бути реалістичними;

* Сумісність цілей фірми в цілому і цілей її підрозділів. В іншому випадку вийде ефект лебедя, рака і щуки.

Визначивши стратегічні цілі, важливо встановити їх пріоритети, ранжувати, бо немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно.

Однією з найпоширеніших причин невдачі планування є відсутність чітко висловленої і ретельно продуманої постановки цілей.

Основне завдання при стратегічному плануванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, які в ній таяться. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко уявляти ситуацію всередині організації, се слабкі і сильні сторони і активні сили.

При аналізі зовнішнього середовища, перш за все звертають увагу на зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, а також фактори, які, з одного боку, можуть породжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого - відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.

При цьому за допомогою спеціальних коефіцієнтів визначається порівняльна значимість факторів.

Провівши аналіз зовнішнього середовища і отримавши дані про фактори, які становлять небезпеку або відкривають нові можливості, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон;

* Маркетинг;

* Фінанси (бухгалтерський облік);

* Виробництво;

* Персонал;

* Організаційна культура і імідж організації, В результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання; ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії організації.

Після оцінки небезпек і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напрямку діяльності. Потім вибирається найкраща стратегія в залежності від місії і цілей фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, чинників середовища, прийнятного рівня ризику і розробляє остаточний варіант стратегічного плану діяльності фірми.

Можливі такі варіанти стратегій;

* Обмежений зростання;

* Скорочення;

* Різні поєднання цих трьох альтернатив.

Стратегія обмеженого зростання - така стратегічна альтернатива, яка характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень з урахуванням інфляції. Найчастіше використовується в добре розвинених галузях зі статичної зовнішнім середовищем.

Стратегія зростання - стратегія, при якій рівень короткострокових і довгострокових цілей кожного року значно збільшується по відношенню до показників попе-дущего року.

Стратегія скорочення - стратегічна альтернатива, яка характеризується встановленням досягнутого рівня або винятком деяких напрямків діяльності.

Поєднання різних варіантів стратегій зазвичай використовують фірми, які активно діють у різних галузях.

На наступних етапах готуються середньострокові плани і програми.

На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

На завершення визначаються передумови для формування нових планових програм, виходячи з того, чого організації вдалося домогтися при реалізації планів і чого - ні.

В цілому планування - це замкнутий цикл з прямим зв'язком (розробка стратегії - реалізація і контроль) і зворотним зв'язком (облік результатів виконання - уточнення плану).

Стратегічне планування має сенс тільки тоді, коли воно реалізується при управлінні організацією, коли організація пов'язує свої дії зі своїми планами і виділяє необхідні для їх реалізації ресурси. Іншими словами, організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджений процес реалізації фактичного плану.

Що таке програма дій?

Це програма, яка включає в себе мету, терміни і порядок здійснення заходів, керівництво по їх здійсненню, загальну потребу в коштах, персоналі і ресурсах, додаткову потребу в ресурсах і устаткуванні, очікуваний прибуток від реалізації програми, фінансові результати. В основу розрахунків кладуться цілі стратегії, і здійснюється їх корекція відповідно до виявлених в ході перспективного планування факторами, здатними зробити позитивний або негативний вплив.

Стратегія фірми реалізується в оперативних планах. Короткострокові плани організації, розроблені на базі стратегічних планів, - це тактика організації, що відображає короткострокові цілі, узгоджені з її довгостроковими цілями. Тактика зазвичай охоплює короткострокові і середньострокові періоди.

Як правило, тактика розробляється середньою ланкою керівництва організації.

Оперативний план дає характеристику діяльності фірми в умовах конкуренції, відображає її поведінку на ринку, передбачає заходи з випуску продуктів і прибутковості господарських операцій, встановлює рамки для розробки системи стимулювання праці. В оперативному плані не тільки конкретизуються цілі і завдання, а й чітко фіксується, як будуть вирішені поставлені завдання і хто конкретно за це відповідальний. Оперативний план - це докладний і всеосяжний документ. У його зміст входять:

* Корпоративна стратегія;

* Встановлення фінансових цілей, що відображаються в структурі балансу і фінансового звіту;

* Стратегічні цілі;

* Детальний план дій;

* план розвитку людських ресурсів.

Складовою частиною оперативного планування є бізнес-план, фінансовий план, план по маркетингу, план виробництва, план закупівель.

В оперативні плани підрозділів включають оцінку стану бізнесу, ключові фінансові завдання, Стратегію підрозділу, вимоги підтримки від інших підрозділів, план заходів.

Оперативний план підрозділу складається з розділів.

У першому розділі викладаються основні економічні та фінансові прогнози на основі вивчення зовнішнього середовища, ринків і конкуренції. З'ясовуються економічні, правові, політичні та соціальні фактори, які можуть справити позитивний і негативний вплив на дії фірми в плановому періоді. Кожен підрозділ має визначити можливості нормальної діяльності навіть в умовах обмежень і бар'єрів. Ці можливості повинні бути відображені в оперативному плані.

У другому розділі оперативного плану викладається статус підрозділу, виявляються їх сильні і слабкі риси, вразливість. Визначається продуктивність праці, забезпеченість персоналом; оцінюються кадри і управлінський персонал.

В оперативному плані підрозділи також формулюються вимоги підтримки його з боку інших служб і підрозділів фірми.

Координує роботу по організації підтримки відділ планування. Він направляє до відповідних взаємозалежні відділи необхідну інформацію.

У завершальному розділі оперативного плану міститься програма реалізації плану: конкретні завдання, дати їх виконання, відповідальні за реалізацію завдань, форми звітності про виконання робіт, умови для виконання плану і можливі перешкоди.

Результати реалізації тактичних планів можуть проявлятися досить швидко. Оцінка ходу виконання пла-ну проводиться щомісячно або щоквартально.

Таким чином, тактичні плани можуть бути оперативно оцінені і за результатами оцінки можуть бути внесені відповідні корективи в дії і подальші плани організації.

Широко цією технологією як стратегічного, так і тактичного планування є програмно-цільове планування. Воно полягають в тому, що при розробці цільової програми визначаються її склад, основні напрями діяльності та підпрограми. Після цього формулюються цілі та завдання основних і забезпечують підпрограм. Потім послідовно по ієрархічних рівнях формується дерево цілей.

Наприклад, побудова програми по чотирирівневої принципом передбачає: програму в цілому (генеральні цілі), підпрограми, блоки заходів, окремі заходи (нижній рівень дерева цілей).

Кожен захід має відповідати цілям більш високого ієрархічного рівня і бути матеріально підкріпленим, Для кожного заходу повинні бути визначені витрати і очікуваний ефект.

Основною особливістю цільових програм є те, що кожне конкретне захід відіграє певну роль в досягненні конкретної мети, що забезпечує досягнення генеральних цілей програми.

Крім стратегічних і тактичних планів при управлінні організацією повинна бути визначена її політика - загальне керівництво для дій і рішень, на-спрямованих на досягнення цілей,

Політика організації визначається вищим керівництвом на тривалий період. Вона містить основні способи і механізми досягнення цілей, встановлює політику в області технологічного розвитку і маркетингу, вимоги до персоналу. У той же час політика не є жорсткою рекомендацією прийнятих рішень, залишаючи свободу вибору дій, оберігаючи від прийняття короткозорих рішень,

Отже, ми розглянули модель стратегічного планування, На практиці використовуються різні схеми стратегічного планування (західні, східні, американські, японські).

В Японії, наприклад, набула великого поширення модель стратегічного планування з чотирьох стадій.

Стадія 1. Формування передумов. Збір інформації про навколишньому середовищу, Діяльності галузевих підприємств, конкурентів. Складання прогнозів на майбутнє. Оцінка загрози з боку. Порівняння результатів минулої діяльності і поточного стану фірми.

Стадія 2. Постановка проблем. Визначення темпів зростання фірми (не менше 10% в рік). Прогноз результатів за умови збереження діючої політики. Визначення рівня домагань. Порівняння, виявлення розривів. Вироблення стратегії по ліквідації розривів.

Стадія 3. Розробка довгострокової стратегії. Процедура включає три аспекти: а) розробку довгострокових цілей; б) складання довгострокових проектів; в) прийняття курсу довгострокової політики.

Стадія 4. Оформлення середньострокових планів. Висування середньострокових проектів, прив'язка їх до ресурсів. Складання планів асортименту продукції. Підготовка планів розвитку (виробничі потужності, персонал, прибуток).

В Японії застосовуються, природно, і інші моделі. Так, на фірмі «Хітачі» прийнята модель з п'яти стадій. На першій стадії здійснюється збір інформації про навколишнє середовище і проводиться аналіз поточного стану компанії. На другий виявляються стратегічні проблеми. У відомому сенсі тут використовується модель «зростання компанії - частка ринку». На третій стадії формуються цілі компанії і її виробнича політика. Четверта стадія присвячується розробці планів відділень: план по збуту кожного продукту; план виробництва; план розширення виробничих потужностей; план по персоналу; план по прибутку. П'ята стадія - підготовка документа, який втілює майбутню виробничу стратегію фірми.

Однак все варіації не зачіпають стратегічних ідей і поглядів на майбутнє. В основному всі нині діючі схеми подібні: цілепокладання, оцінка поточного стану, вибір стратегії, підготовка та реалізація плану.

Що стосується видів стратегій, то виділяються наступні:

* Лідерство за цінами, при якому компанія намагається поставити себе на чолі ринку шляхом встановлення цін на продукцію нижче, ніж у конкурентів;

* Диференціація, коли компанія домагається конкурентоспроможності шляхом випуску продукту більш високої якості;

* Фокусування - концентрація на конкретній ділянці ринку.

В залежності від їхнього місця на ринку компанія може приймати одну з декількох конкурентних стратегій. Стратегія лідера ринку використовується для утримування лідируючого положення шляхом розширення попиту, захисту поточної частки на ринку і розширення ринку. Стратегія ринкового виклику використовується компанією, яка розташована на другому місці, для досягнення лідерства за допомогою знижок в ціні, оновлення продукції та виборчого просування. Стратегія ринкової ніші використовується компанією, зацікавленої в невеликому спеціалізованому ринку, який більш великі компанії не можуть помітити або замінити.

Використовуються й інші стратегії.

На завершення слід зазначити, що головною умовою ефективного функціонування стратегічного планування є постійна увага до нього з боку вищих керівників і залучення до вироблення і реалізації стратегій широкого кола співробітників.

подібні документи

Планування як важлива функція менеджменту. Види планування та їх характеристика. Завдання, які вирішує планування в менеджменті. Особливості стратегічного і тактичного планування. Стадії процесу планування в економічній організації.

контрольна робота, доданий 14.01.2014


Основи стратегічного планування діяльності організації. Види і структура стратегічного планування. Стратегічне планування в холдингах: практика РАО "ЄЕС Росії". Сценарний аналіз як основа стратегічного планування в організації.

курсова робота, доданий 16.05.2011


Сутність і зміст процесу планування, його класифікація та різновиди в організації. Особливості стратегічного і тактичного планування. Визначення значення функції планування в процесі управління і прийняття рішень на сьогодні.

курсова робота, доданий 20.11.2010


Сутність стратегічного планування. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування. План розвитку людських ресурсів. Розробка місії фірми. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища. Удосконалення поточного планування.

курсова робота, доданий 10.06.2013


Виробниче планування: принципи, методи. Види планів. Відмінні риси стратегічного, тактичного і оперативного планування. Призначення виробничої програми та потужності. Етапи підготовки нового виробництва. Бізнес-план підприємства.

реферат, доданий 12.06.2011


Внутріфірмове планування як найважливіша функція сучасної моделі управління, його типи та умови застосування, особливості реалізації на підприємствах торгівлі. Практика внутрішньофірмового планування господарської діяльності торгової організації.

курсова робота, доданий 12.07.2012


Етапи процесу стратегічного планування. Основні ознаки стратегічного планування. Відмінності стратегічного управління від тактичного і оперативного. Поняття і основні види мети. Стратегія і цілі. Інструменти аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища.

презентація, доданий 05.01.2016


Вивчення бюджетних, балансових, нормативних, математико-статистичних і графічних методів складання планів. Особливості стратегічного, тактичного і оперативного планування. Аналіз практики планування і прогнозування в закордонних фірмах.

курсова робота, доданий 04.02.2016


Теоретичні основи стратегічного планування на підприємстві. Ключові цілі і завдання стратегічного планування. Природа стратегічних рішень на підприємстві. Складові стратегічного управління. Планування і управління на унітарному підприємстві.

дипломна робота, доданий 20.02.2009


Характеристика особливостей стратегічного (довгострокового) планування, а також детальної розробки оперативних (поточних) планів по кожному підрозділу підприємства. Системи або види ринкового планування: стратегічні, тактичні й оперативні.