โซลูชั่นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ผลิตภาพแรงงานในองค์กร: การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุง ทฤษฎีและปฏิบัติ

เป้าหมายหลักของธุรกิจคือการสร้างรายได้ เพื่อให้อยู่ในตลาดสมัยใหม่ คุณต้องสามารถรับมือกับการแข่งขันและมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จะบรรลุสิ่งนี้ได้อย่างไร? หนึ่งในวิธีการที่ได้รับการพิสูจน์และได้ผลที่สุดคือเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร ตัวบ่งชี้นี้ถือว่าสัมพันธ์กัน แต่สามารถคำนวณและอธิบายเป็นตัวเลขเฉพาะได้

ผลิตภาพแรงงานคืออะไร

เพื่อให้เข้าใจวิธีการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน (PT) อย่างถูกต้อง คุณต้องเข้าใจว่าโดยทั่วไปคืออะไร PT คือประสิทธิผลของต้นทุนแรงงานในช่วงเวลาหนึ่ง

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานจะทำให้คุณสามารถลดต้นทุนและลดต้นทุนได้

ตัวอย่างที่ง่ายที่สุดคือคนงานในเครื่องจักรผลิตชิ้นส่วน 3 ชิ้นในหนึ่งชั่วโมง และถ้าสำหรับผู้ปฏิบัติงานคุณสามารถคำนวณผลผลิตเป็นชิ้น ๆ ได้สำหรับองค์กร PT จะคำนวณตามตัวบ่งชี้สองตัว:

1. ความเข้มของแรงงาน
2. ออกกำลังกาย.

ยิ่งอัตราส่วน PT สูงเท่าใด ผลผลิตและประสิทธิภาพก็จะยิ่งมากขึ้นสำหรับค่าจ้างเท่าเดิม

วิธีการนับ

วิธีที่ง่ายที่สุดในการคำนวณผลผลิตคือการหาอัตราส่วนของปริมาณผลผลิตที่ผลิตได้ต่อจำนวนพนักงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ ในการเพิ่มระดับประสิทธิภาพต้องเพิ่มตัวบ่งชี้ตัวแรกและตัวที่สอง - ลดระดับลง

ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ

ผลิตภาพแรงงานขึ้นอยู่กับ:

1. คุณสมบัติพนักงาน.มักจะให้ผลกำไรมากกว่าการจ้างมืออาชีพที่มีประสบการณ์เพื่อเงินเดือนที่สูงกว่าการจ้างผู้เริ่มต้นสองคนและเติบโตให้อยู่ในระดับที่ต้องการ นอกจากนี้ หลังจากได้รับคุณสมบัติเพียงพอแล้ว พวกเขามักจะย้ายไปทำงานใหม่
2. การจัดการเวลา.การจัดการเวลาเป็นทักษะที่สำคัญสำหรับพนักงานบริษัททุกคน ตั้งแต่ช่างทำกุญแจธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง การวางแผนเวลาทำงานของคุณเป็นทักษะที่ผู้อพยพจากสหภาพโซเวียตขาด
3. ระบบแรงจูงใจทุกอย่างง่ายที่นี่ - มีมาตรฐานการผลิตบางอย่างเมื่อพนักงานได้รับเงินเดือน หากเกินแผนจะมีโบนัสให้ ระบบนี้ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ สิ่งสำคัญคือการคำนวณกรอบขอบเขตของบรรทัดฐานอย่างถูกต้อง

อย่างที่คุณเห็น ปัจจัยการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ค่อนข้างซ้ำซาก แต่พวกเขาถูกเพิกเฉยโดยองค์กรส่วนใหญ่ใน CIS อย่างขยันขันแข็ง

แรงจูงใจที่ถูกต้องจะช่วยเพิ่มผลผลิตและได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

จะวิเคราะห์ PT ได้อย่างไร?

เพื่อให้เข้าใจถึงระดับของ PT ในการผลิตของคุณ จะต้องวิเคราะห์ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง โดยปกติจะดำเนินการตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

1. ทั่วไปทุกอย่างเรียบง่ายที่นี่: มีผลผลิตรายชั่วโมง รายวัน รายเดือน และรายปีต่อพนักงานหนึ่งคน ขึ้นอยู่กับผลงาน
2. ส่วนตัว.ตัวบ่งชี้นี้แสดงระยะเวลาในการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งหน่วย
3. ผู้ช่วยนี่คือระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตงานใดงานหนึ่ง พูดอย่างคร่าว ๆ ว่าสามารถทำงานได้เท่าไหร่ต่อหน่วยเวลา

จากการวิเคราะห์นี้สามารถแยกแยะได้สองปัจจัย:

• กว้างขวาง (เชื่อมโยงกับเวลาทำงานหรือการผลิต);
• เข้มข้น (เชื่อมโยงกับการลดความเข้มของแรงงานผ่านการปรับปรุงให้ทันสมัยและการเพิ่มประสิทธิภาพ)

จากข้อมูลเหล่านี้ เป็นไปได้ที่จะทำการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรใดๆ มีความจำเป็นต้องกำหนดดัชนี AT ปัจจุบันและเปรียบเทียบกับดัชนีหลังจากการแทรกแซงเพื่อให้เข้าใจว่ามีประสิทธิภาพเพียงใด ทีนี้มาพิจารณากันวิธีเพิ่มผลผลิตในองค์กร

วิธีเพิ่ม PT ที่องค์กร

เพื่อให้งานขององค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นจำเป็นต้องลดต้นทุนแรงงานในการผลิตหน่วยผลผลิต สิ่งนี้สามารถบรรลุได้ด้วยเป้าหมายที่แตกต่างกัน แต่สิ่งสำคัญคือการลดต้นทุนแรงงาน มีความจำเป็นที่จะต้องพยายามสร้างงานขององค์กรเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาคอขวดเนื่องจากการหยุดทำงาน ในที่สุด ทั้งหมดนี้นำไปสู่การเพิ่มผลผลิต

วิธีที่สองคือการลดเวลาตอบสนอง ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำเช่นนี้ แต่ก็เป็นไปได้ ผลประกอบการที่ลดลงไม่ได้หมายความถึงเพียงการแนะนำเครื่องจักรหรือสายการผลิตใหม่ที่ทำให้การผลิตเป็นไปโดยอัตโนมัติและเร่งความเร็ว แต่ยังรวมถึงการขายสินค้าที่เร็วขึ้น เช่นเดียวกับการลดลงของลูกหนี้

การปรับปรุงประสิทธิภาพทำได้ดังนี้

วิธีการต่อไปนี้ยังใช้กันทั่วไป:

1. ระบบอัตโนมัติด้านแรงงาน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มผลผลิตโดยรวมและต้นทุนที่ลดลง แต่คุณต้องจัดระเบียบกระบวนการอย่างเหมาะสมเพื่อไม่ให้สายไม่ได้ใช้งาน
2. ใช้กลไกในการจัดการและสะสมความรู้ สิ่งนี้จะเพิ่ม PT ของผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ วิศวกร
3. ลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตต่างๆ ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องตรวจสอบค่าใช้จ่ายที่มีอยู่และลบค่าใช้จ่ายที่สามารถละทิ้งได้
4. ความเข้าใจที่ถูกต้องโดยทีมงานของงานและ หน้าที่ราชการเช่นเดียวกับความปรารถนาที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ หากคนงานผลิตเครื่องจักรได้ 3 ชิ้นต่อชั่วโมงและการผลิตอื่น ๆ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับเขา เขาก็ไม่ควรไปที่คลังสินค้าและนำชิ้นส่วนออก โดยใช้เวลา 20 นาทีต่อชั่วโมงกับสิ่งนี้
5. ปรับปรุงสภาพการทำงาน สร้างสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายสำหรับคนงานและความมั่นคง ผู้เชี่ยวชาญจะทำงานให้คุณแม้ในเงินเดือนที่ต่ำกว่าคู่แข่งหากมีบรรยากาศที่เป็นมิตรในทีม ไม่มีงานเร่งรีบอย่างต่อเนื่อง การประชุมและการประชุมโง่ๆ หลายร้อยครั้ง และพนักงานจะมั่นใจใน พรุ่งนี้. การมีพื้นที่นันทนาการ โรงยิม โรงอาหาร การดูแลทางการแพทย์ช่วยเพิ่มเกียรติภูมิของบริษัทและปรับปรุง PT อย่างมีนัยสำคัญ
6. แรงจูงใจ. ทุกวิธีในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ในโลกสมัยใหม่สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน คุณทำงานได้ดีขึ้น คุณจะได้รับมากขึ้น หากคุณอยู่นอกเวลาและออกไปข้างนอกในวันหยุดสุดสัปดาห์ คุณจะได้รับเงินเดือนสองเท่า
7. การเพิ่มความภักดีของพนักงาน ผู้จัดการต้องสื่อสารกับทีม แก้ปัญหา ให้คนมีส่วนร่วมในการอภิปรายปัญหาการพัฒนา แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่ควรใช้กำลัง บ่อยครั้งที่พนักงานและผู้จัดการให้คำแนะนำที่ดีในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานในร้านค้า/แผนก เนื่องจากพวกเขารู้ทุกอย่างเกี่ยวกับพวกเขา ไม่เหมือนฝ่ายบริหาร
8. ควบคุม. มีความจำเป็นต้องจัดทำระบบสำหรับติดตามผลสุดท้ายและสร้างขึ้นในการประเมินของ PT

เมื่อใช้เคล็ดลับเหล่านี้ คุณสามารถสร้างความก้าวหน้าที่สำคัญและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของคุณให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมที่สุด

ยังคงใช้แส้เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณทำงานได้ดีขึ้น? ในขณะเดียวกัน Elon Musk ให้ส่วนลดดูหนังแก่พนักงาน 35% และ Google แจกอาหารพร้อมเบียร์และไวน์ฟรีในวันศุกร์ เราได้รวบรวมเคล็ดลับชีวิต 10 ข้อในการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานของคุณ - เตรียมพร้อมที่จะทำลายแม่พิมพ์

โบนัสสร้างแรงจูงใจ

อย่ารีบเร่งขึ้นเงินเดือนเพื่อหวังให้พนักงานมีประสิทธิภาพดีขึ้น การศึกษาในปี 2558 โดย Glassdoor ทรัพยากรการสรรหาแสดงให้เห็นว่าผู้คนได้รับแรงจูงใจจากโบนัสมากกว่าการขึ้นเงินเดือน

โซเชียลมีเดียเป็นเพื่อนที่คาดไม่ถึง

ไม่ให้พนักงานนั่งเล่นโซเชียลไม่ให้ฟุ้งซ่าน? แต่เปล่าประโยชน์ จากข้อมูลของ Graduate School of Management ใน Lake Forest (USA) ผู้จัดการที่ใช้โซเชียลเน็ตเวิร์กอย่างต่อเนื่องโดยเฉลี่ยจะปิดดีลได้มากขึ้น 1.6% จำนวนน้อย แต่พิสูจน์ได้ว่าการใช้โซเชียลเน็ตเวิร์กในช่วงเวลาทำงานไม่เพียงลดประสิทธิภาพการทำงาน แต่ยังเพิ่มขึ้นเล็กน้อยอีกด้วย

Angelo Kiniki ศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่ Arizona State University:
- เวลาที่ใช้บน Facebook ดูเหมือนไม่มีจุดหมาย การแบนดูเหมือนมีเหตุผลในตอนแรก แต่เวลาคนไปทำงาน เขานั่งทำงานหนักติดต่อกัน 8 ชั่วโมงเลยเหรอ? ไม่ได้ จิตของเราไม่สามารถจัดการกับสมาธิในระดับนี้ได้ และ Facebook การติดต่อส่วนตัวและการสนทนาที่เย็นลงเป็นวิธีที่ดีในการทำให้จิตใจของคุณปลอดโปร่ง

ให้พวกเขาตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร

จำเป็นต้องควบคุมพนักงาน แต่อยู่ในขอบเขตที่สมเหตุสมผล หัวหน้างาน บริษัทที่ปรึกษาแอคเซลาเวิร์ค ร็อบบี้ สลาเธอร์แนะนำให้ให้อิสระมากขึ้น: ให้พนักงานตัดสินใจว่าจะกระจายเวลาทำงานอย่างไร จากนั้นพวกเขาก็สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ถ้าพวกเขาควบคุมตัวเองไม่ได้ คุณยังต้องการคนงานแบบนี้อีกหรือ?

งานของคุณคือกำหนดตัวบ่งชี้ที่ชัดเจน งานที่ประสบความสำเร็จ. นี่คือเคล็ดลับจาก Jim Matters เกี่ยวกับวิธีการทำให้ถูกต้อง

ใช่ คุณจ่ายเงินสำหรับสำนักงาน แยกอุปกรณ์ราคาแพง แต่นี่ไม่ใช่เหตุผลที่จะบังคับให้ผู้คนนั่งอยู่ที่นั่นตลอดเวลา หากมีคนป่วยให้เขาทำงานจากระยะไกล: เขาจะทำงานและไม่แพร่เชื้อสู่ผู้คน - ประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานเพิ่มขึ้น! และแม้ว่าพนักงานจะมีสุขภาพดี แต่ต้องการทำงานจากที่บ้าน เขาก็ไม่ควรถูกห้ามไม่ให้ทำเช่นนั้น จากการทดลองที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดพบว่า พนักงานทางไกลทำงานให้เสร็จได้มากขึ้น 9.5%

ใช่ และระบบ CRM สมัยใหม่ช่วยให้พนักงานทำงานจากระยะไกลได้ เนื่องจากข้อมูลถูกจัดเก็บไว้ใน "คลาวด์" นอกจากนี้บริการบางอย่างเช่น เก็บบันทึกเวลาทำงานและติดตามงานของพนักงานแต่ละคน. ดังนั้นคุณจะไม่มีปัญหาใดๆ

ที่มา: innerbread.com

ด้านล่างพูด - ด้านบนได้ยิน

บริษัทไม่ควรมีอุปสรรคในการสื่อสารระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา มิฉะนั้น สถานการณ์ฉุกเฉินใด ๆ ที่ต้องมีการปรึกษาหารือกับผู้บริหารจะทำให้งานช้าลง หัวหน้าฝ่ายการตลาดของ YP David Krantzแนะนำให้ตอบจดหมายจากผู้ใต้บังคับบัญชาภายใน 24 ชั่วโมง คุณต้องจัดสรรเวลาในการสื่อสารกับทีมอย่างสม่ำเสมอ ตามข้อมูล บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อจูงใจพนักงาน Officevibeพนักงาน 4 ใน 10 คนมีความกระตือรือร้นน้อยลงหากไม่ได้รับคำติชม

ไม่มีความเครียด

ตรงกันข้ามกับเรื่องตลกและเหมารวม ความเครียดไม่ได้ช่วยให้มีประสิทธิผลมากขึ้นและไม่ได้เพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานเลย ตามที่สถาบันความเครียดแห่งอเมริการะบุว่า ผู้คน 65% ประสบปัญหาเนื่องจากความเครียดจากการทำงาน และ 12% ถึงกับป่วยเพราะความเครียดดังกล่าว. สร้างบรรยากาศในสำนักงานที่น่าทำงานและสงบ: แม้แต่เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่นซอฟต์แวร์ที่ไม่สะดวกหรือคอมพิวเตอร์ที่ทำงานช้าก็สามารถทำให้พนักงานเสียสมดุลได้

ที่มา: innerbread.com

อย่ากลัวที่จะสรรเสริญ

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและพนักงานสิ่งสำคัญคือต้องให้กำลังใจพวกเขาด้วยวาจา ข้อมูลการสำรวจจาก Officevibe ดังกล่าวแสดงให้เห็นว่า 83% ของพนักงานเชื่อว่ารางวัลสำหรับ การทำงานที่ดีและการยกย่องเชิดชูนั้นมีค่ายิ่งกว่ารางวัลหรือรางวัล

การยกย่องเป็นสิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จากผู้บริหารเท่านั้น แต่ยังมาจากเพื่อนร่วมงานด้วย: 76% ของผู้ตอบแบบสำรวจกล่าวว่าพวกเขารู้สึกมีแรงบันดาลใจมากขึ้นเมื่อได้รับคำชมจากเพื่อนร่วมงาน. การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานจึงเป็นเรื่องส่วนรวม

เป็นความผิดพลาดที่จะถือว่ายิ่งพนักงานทำงานได้ดีขึ้น การวิจัยของมหาวิทยาลัยโตรอนโตแสดงให้เห็นว่าเมื่อคุณปล่อยให้ตัวเองได้พักผ่อนและหยุดพัก คุณจะมีประสิทธิภาพมากกว่าเพื่อนร่วมงานที่ทำงานแม้ในช่วงพักกลางวัน

องค์กรใด ๆ ไม่ช้าก็เร็วประสบปัญหาในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และไม่ได้เกี่ยวกับองค์ประกอบทางเศรษฐกิจเสมอไป

ฝ่ายบริหารขององค์กรจะตัดสินใจเลือกวิธีการใดเมื่อจัดงานดังกล่าว อาศัยความรู้ภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกคุณสมบัติของกระบวนการผลิตเป็นไปได้ที่จะพัฒนาแผนการที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

ประสิทธิภาพการทำงานหมายถึงอะไร

ประสิทธิภาพขององค์กรเป็นหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจ แนวคิดนี้หมายถึงประสิทธิภาพของบริษัท ซึ่งสามารถแสดงเป็น:

• การเติบโตของอัตราการผลิต
• การลดต้นทุน ภาระภาษี;
• ลดปริมาณการปล่อยสู่สิ่งแวดล้อม
• การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เป็นต้น

นอกจากนี้ยังมีผลงานทางวิทยาศาสตร์ที่กำหนดประสิทธิผลขององค์กรเป็นประสิทธิผลของการดำเนินงานหรือโครงการ ซึ่งผลที่ได้หรือการกระทำใหม่นำมาซึ่งเงินมากกว่าที่ใช้ไป หรือการปรับเปลี่ยนเหล่านี้ช่วยประหยัดทรัพยากรจำนวนหนึ่ง ซึ่งเกินต้นทุนของงานที่เกี่ยวข้องกับการนำไปใช้งานด้วย

เงื่อนไขประสิทธิภาพ

ในกรณีส่วนใหญ่ ในความพยายามที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ผู้บริหารคาดว่าจะได้รับบางอย่าง ผลลัพธ์ทางการเงิน. แต่สิ่งนี้ไม่ได้สะท้อนถึงอนาคตเชิงกลยุทธ์ของการผลิตเสมอไป ดังนั้นจึงเชื่อว่าถูกต้องกว่าเพื่อให้ได้อัตราการเติบโต เราสามารถพูดได้ว่าสามารถบรรลุประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิตได้หาก:

• ผลลัพธ์ทางการเงินที่ได้นั้นสูงกว่าคู่แข่ง
• องค์กรจัดสรรทรัพยากรให้เพียงพอเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงการผลิตหรือการจัดการ
• อัตราการเติบโต ตัวชี้วัดทางการเงินจะสูงกว่าคู่แข่งในระยะสั้น

วิธีการนี้กระตุ้นการค้นหาโซลูชันที่เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของการผลิตอย่างต่อเนื่อง นี่เป็นสิ่งสำคัญในการดำเนินงานที่มุ่งพัฒนาเชิงกลยุทธ์

เป็นสิ่งสำคัญเช่นกันที่แต่ละหน่วยโครงสร้างขององค์กรควรกังวลเกี่ยวกับการหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ ท้ายที่สุด หากหนึ่งในนั้นทำงานได้ไม่ดี องค์กรจะไม่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมได้

เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ

วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรนั้นมีความหลากหลายมาก วิธีหลักในการเพิ่มผลกำไรขององค์กรมีดังนี้:

• การลดต้นทุน ซึ่งสามารถทำได้โดยการลดเงื่อนไขราคาสำหรับการซื้อ เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ลดพนักงานหรือระดับค่าจ้าง
• ความทันสมัยของกระบวนการหรือการผลิตทั้งหมดซึ่งช่วยให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงาน, ลดปริมาณของวัตถุดิบแปรรูป, ของเสีย, ระบบอัตโนมัติของการดำเนินงานส่วนใหญ่;
• การเปลี่ยนแปลงใน ระบบองค์กรที่อาจส่งผลต่อโครงสร้างการจัดการ หลักการบริการลูกค้า การสื่อสาร ฯลฯ
• การเสริมสร้างการสื่อสารการตลาดเมื่องานคือการเพิ่มยอดขายสินค้าให้สูงสุด เปลี่ยนทัศนคติต่อองค์กร ค้นหาโอกาสใหม่สำหรับการผลิต

แต่ละพื้นที่เหล่านี้สามารถมีรายละเอียดและมีวิธีการทำงานของตนเอง ต้องตั้งค่าระบบการจัดการทั้งหมดในบริษัทเพื่อให้พนักงานทุกระดับสามารถริเริ่มได้ ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

บ่อยครั้งที่ชุดมาตรการที่ควรเพิ่มประสิทธิภาพของงานจะส่งผลต่อกิจกรรมทั้งหมดในคราวเดียว วิธีการที่เป็นระบบดังกล่าวช่วยให้คุณใช้ผลเสริมฤทธิ์กัน

ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ

หากฝ่ายบริหารขององค์กรสนใจที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้น จะต้องวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายใน. แล้วจะทราบชัดว่าปัจจัยใดที่มีอยู่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์ในภายภาคหน้า การพัฒนาเชิงกลยุทธ์. เหล่านี้รวมถึง:

• การใช้ทรัพยากรขั้นต่ำ ยิ่งใช้เทคโนโลยี อุปกรณ์ บุคลากรน้อยลงในขณะที่ยังคงรักษาปริมาณผลผลิตไว้ได้ องค์กรก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น
• การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรโดยปรับโครงสร้างให้เหมาะสม ปรับปรุง คุณสมบัติและการฝึกอบรม ค้นหาบุคลากรที่มีความสามารถเพิ่มขึ้น เปลี่ยนแปลงระบบการจูงใจ
• เพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากรด้วยการปรับปรุงสุขภาพและปรับปรุงสภาพการทำงาน มาตรการที่มุ่งแก้ปัญหาเหล่านี้นำไปสู่การลดจำนวนวันลาป่วย (การออมในกองทุนของนายจ้าง) เพิ่มผลผลิตและความภักดีของพนักงาน
• การเสริมสร้างปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา การใช้เครื่องมือการกระจายอำนาจในการจัดการสามารถเป็นแรงผลักดันที่ดีในการพัฒนา
• การประยุกต์ใช้ผลความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเพิกเฉยต่อเทคโนโลยีสมัยใหม่หรือข้อแก้ตัวจากการนำไปใช้เนื่องจากความจำเป็นในการลงทุนทำให้ความสามารถในการแข่งขันลดลงและอาจเลิกกิจการในภายหลัง ด้วยความกลัวต่อสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวยในช่วงเวลาปัจจุบัน บริษัทต่างๆ มักจะขัดขวางการพัฒนาในอนาคต
• การใช้ความหลากหลาย ความร่วมมือ และกลยุทธ์อื่น ๆ ที่ช่วยให้คุณสามารถสมัครได้ ทรัพยากรที่มีอยู่ในโครงการต่างๆ
• การดึงดูดเงินลงทุนและกลไกอื่น ๆ ในการจัดหาเงินทุนของบุคคลที่สาม แม้แต่การแปรรูปก็สามารถเปิดช่องทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้

ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ไม่เพียงนำไปสู่การเติบโตทางเศรษฐกิจ แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพการจัดการด้วย เพื่อติดตามประสิทธิผลของงานที่ทำอยู่ จำเป็นต้องร่างช่วงเวลาของการควบคุมและตัวบ่งชี้ที่จะตรวจสอบ

แยกกันเราจะพิจารณาปัจจัยในการพัฒนาสุขภาพของพนักงาน - ด้วยเหตุผลที่นายจ้างเพียงไม่กี่รายให้ความสนใจกับสิ่งนี้ การดูแลทีมงานส่งผลโดยตรงต่อผลกำไรของบริษัท ตัวอย่างเช่น จากการศึกษาที่จัดทำขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของ HR Lab – ห้องปฏิบัติการนวัตกรรมด้านทรัพยากรบุคคล” พนักงานที่สูบบุหรี่ใช้เวลาทำงาน 330 (!) ชั่วโมงต่อปีในการพักควัน หากเงินเดือนของเขาอยู่ที่ 50,000 รูเบิลต่อเดือน ปรากฎว่าในหนึ่งปี บริษัท จะสูญเสียค่าจ้างสูงถึง 100,000 รูเบิล บวกภาษีและเงินช่วยเหลือสังคมอีกประมาณ 40,000 รูเบิล บวกกับค่าใช้จ่ายในการลาป่วยซึ่งตามสถิติแล้วผู้สูบบุหรี่มักใช้เวลามากขึ้น และถ้าเงินเดือนของพนักงานสูงขึ้น ค่าใช้จ่ายก็จะยิ่งสูงขึ้น และถ้ามีพนักงานหลายสิบหลายร้อยคนใน บริษัท ล่ะ?

เพื่อลดรายการค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมนี้และเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานที่สูบบุหรี่ บริษัทสามารถให้คำแนะนำได้ (ที่ลิงก์คุณจะพบเครื่องคิดเลขที่คุณสามารถคำนวณได้ว่าบริษัทของคุณจะประหยัดเงินได้เท่าไรหากพนักงานหยุดสูบบุหรี่)

จะเริ่มต้นที่ไหน?

เพื่อให้เข้าใจว่างานใดที่ต้องทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ควรทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดถี่ถ้วน หัวหน้าของ บริษัท ต้องมีเหตุผลสำหรับอนาคต การตัดสินใจของฝ่ายบริหารดังนั้นคุณต้อง:

• รวบรวมสถิติสำหรับปีที่ผ่านมาเกี่ยวกับผลผลิตของผลิตภัณฑ์ ยอดขาย จำนวนพนักงานในรัฐ กองทุนค่าจ้าง การทำกำไร ฯลฯ
• ค้นหาค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมหรือประสิทธิภาพของคู่แข่ง
• เพื่อเปรียบเทียบประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรและผู้เข้าร่วมตลาดอื่นๆ
• วิเคราะห์ปัจจัยที่นำไปสู่ผลลัพธ์ดังกล่าวขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ใดที่อยู่เบื้องหลังมากกว่า
• ระบุผู้รับผิดชอบในการพัฒนากิจกรรมที่ควรเปลี่ยนแปลงสถานการณ์และกรอบเวลาสำหรับการบรรลุตัวชี้วัดใหม่

เป็นไปได้ว่าฝ่ายบริหารจะต้องตัดสินใจหลายอย่างเกี่ยวกับตัวเอง ตัวอย่างเช่น เพื่อเปลี่ยนหน้าที่และรูปแบบการจัดการ การกระจายความรับผิดชอบ จำนวนอำนาจที่ได้รับมอบอำนาจ วิธีการทำงานกับบุคลากร และการถ่ายโอนข้อมูลภายในบริษัท

สิ่งที่สามารถขัดขวางการเพิ่มประสิทธิภาพ?

แม้ว่าผู้บริหารจะเห็นจุดเปลี่ยนที่ควรนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท แต่ผลลัพธ์อาจไม่ใช่ ปัญหาอยู่ที่การรับรู้ทางจิตวิทยาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการบริหารรวมถึงการสนับสนุนทางกฎหมาย

ตัวอย่างเช่น การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้และการติดตั้งอุปกรณ์มักจะส่งผลให้พนักงานลดลง โดยธรรมชาติแล้วพนักงานขององค์กรไม่ต้องการถูกทิ้งไว้โดยไม่มีงานทำ งานของพวกเขาคือการชะลอการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวให้มากที่สุด พวกเขายังสามารถหันไปใช้ข้อโต้แย้งทางเศรษฐกิจโดยกล่าวว่าการติดตั้งอุปกรณ์ใหม่เป็นระยะเวลาหนึ่งจะต้องหยุดการทำงาน

จากมุมมองของกฎหมาย กระบวนการเลิกจ้างพนักงานมีการควบคุมอย่างเข้มงวด หากขั้นตอนถูกละเมิด องค์กรจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ซึ่งลดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

เพื่อเอาชนะการต่อต้านเหล่านี้ จำเป็นต้องพิจารณาระบบสำหรับการแจ้งพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง แสดงให้เห็นถึงแง่บวกของการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้

ปัญหาเพิ่มเติมอาจเกี่ยวข้องกับ:

• ขาดเงินทุนหรือไม่สามารถเข้าถึงแหล่งลงทุนได้
• ด้วยการขาดความสามารถในหมู่พนักงานขององค์กรซึ่งไม่อนุญาตให้ดำเนินการตามแผน
• โดยขาดระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรและการวิเคราะห์การทำงานในปีที่ผ่านมา

เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ จำเป็นต้องมีการทำงานอย่างเป็นระบบและขนาดใหญ่ เราไม่สามารถแยกความจำเป็นในการให้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง ซึ่งสามารถประหยัดเวลาในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงได้

โดยทั่วไปแล้ว ด้วยแนวทางที่มีความสามารถและการใช้มาตรการที่สมเหตุสมผล จึงเป็นไปได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละองค์กร โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์และขั้นตอนของการพัฒนา

ทุกคนรู้ดีว่าการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จและความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงินขององค์กรมักขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ไม่ช้าก็เร็วผู้นำทุกคนคิดที่จะยกระดับและสำหรับสิ่งนี้คุณสามารถใช้วิธีการที่มีประสิทธิภาพหลังจากเลือกวิธีที่สะดวกที่สุดสำหรับตัวคุณเอง

ก่อนที่คุณจะใช้วิธีการหลักเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ คุณต้องตอบคำถามสองสามข้อ:

• เป็นไปได้ไหมที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงานด้วยพนักงานคนเดิม เช่น โดยไม่ต้องต่อ?
• บริษัทจะขาดทุนไหมถ้าเพิ่มพนักงาน?
• พนักงานทำงานเต็มกำลังหรือทำงานครึ่งแรง?
• มีแรงจูงใจในการทำงานที่สูงขึ้นของพนักงานหรือไม่?

แม้ว่าคำตอบสำหรับคำถามส่วนใหญ่คือใช่ แต่ก็จำเป็นต้องก้าวไปข้างหน้าเท่านั้น: เพิ่มการค้า ลด การใช้จ่ายเงินขยายฐานลูกค้า ดึงดูดนักลงทุน ฯลฯ ทั้งหมดนี้เป็นไปได้เฉพาะกับผลกระทบสูงสุดของพนักงานในการทำงาน และถ้าไม่มี คุณควรใส่ใจกับวิธีการที่เกี่ยวข้องมากที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงาน: วิธีการพื้นฐาน

ก่อนที่จะใช้วิธีการใด ๆ จำเป็นต้องกำหนดขนาดของปัญหา: พนักงานคนหนึ่งไม่ได้ให้สิ่งที่ดีที่สุดหรือพนักงานทั้งหมดหรือไม่ หากมอบหมายหน้าที่บางอย่างให้กับพนักงานคนหนึ่ง และเขาปฏิบัติอย่างมืออาชีพด้วยผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ แต่ในขณะเดียวกัน จำเป็นต้องขยายหน้าที่ออกไปเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ก็จำเป็นต้องดึงดูดบุคลากรคนอื่นๆ

ผู้จัดการจะจัดการการกระจายหน้าที่ตลอดจนการคำนวณ (การขยาย) ทรัพยากร หากเกิดสถานการณ์ที่ต้องกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ควรปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

• ความสามารถและข้อกำหนดที่เพียงพอสำหรับพนักงานแต่ละคน เป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มความรับผิดชอบใหม่ ๆ หากก่อนหน้านี้เขามีภาระมาก: สิ่งนี้จะนำไปสู่การลดลงของประสิทธิภาพและการเสื่อมสภาพในผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขา เป็นการดีที่สุดที่จะแจกจ่ายทุกอย่างให้กับคนงานหลายคนอย่างเหมาะสมเพื่อให้พวกเขาทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่
• ความรับผิดชอบ. พนักงานแต่ละคนจะต้องรู้ขอบเขตความรับผิดชอบของเขาซึ่งจะช่วยลดจำนวนข้อผิดพลาดในการทำงาน
• อบรมเรื่องการแบ่งเวลาทำงานให้ถูกต้อง ก่อนมอบหมายงานให้พนักงาน ผู้จัดการต้องกำหนดเวลาเท่าใดจึงจะเสร็จ หากผู้ใต้บังคับบัญชาคัดค้านและบอกว่าเขาจะมาไม่ทัน จำเป็นต้องย้ำว่าเขาไม่รู้วิธีวางแผนตารางเวลา
• การพิสูจน์ข้อเรียกร้องทั้งหมดต่อพนักงาน หากผู้จัดการตำหนิพนักงานโดยไม่ให้ข้อโต้แย้งใด ๆ มันจะดูเหมือนการหยิบขยะ จำเป็นต้องให้เหตุผลและอธิบายว่าการกระทำใดที่คาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชาและสิ่งที่เขาผิด
• การกำหนดความสามารถของพนักงาน สิ่งสำคัญคือไม่เพียงแต่ต้องกระจายภาระให้กับพนักงานอย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังต้องพิจารณาด้วยว่าพนักงานคนใดจะสามารถทำงานเฉพาะอย่างได้ดีที่สุด หากผู้ใต้บังคับบัญชาโหลดและเห็นได้ชัดว่าไม่มีเวลาทำงานให้เสร็จตรงเวลาควรมอบให้บุคคลอื่น
• การส่งเสริม. มาตรการดังกล่าวเป็นธรรมชาติทางจิตวิทยาเพราะหากผู้นำไม่เพียง แต่ลงโทษ แต่ยังให้กำลังใจพนักงานจะระบุจุดแข็งและจุดแข็งของเขาได้ง่ายขึ้น ด้านที่อ่อนแอ. เมื่อขอบคุณให้เน้นที่ คุณสมบัติส่วนบุคคลพนักงานขอบคุณที่เขาสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี

สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นเมื่อประสิทธิภาพแรงงานต่ำ ไม่ใช่สำหรับคนเดียว แต่สำหรับทั้งทีม ปัญหาอาจอยู่ที่แรงจูงใจไม่เพียงพอหรือการเลือกบุคลากรที่ไม่เหมาะสมเมื่อจ้างงาน ในกรณีนี้จำเป็นต้องศึกษารายละเอียดปัจจัยหลายประการ:

• จำนวนและองค์ประกอบของทีม
• แรงงานสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับผู้จัดการ
• การปฏิบัติตามกฎระเบียบขององค์กร

ตามทฤษฎีแล้ว มาตรฐานองค์กรมีอยู่ในทุกบริษัท แต่บางบริษัทเลือกที่จะอนุมัติเป็นลายลักษณ์อักษร พวกเขาอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างพนักงานทุกคนขององค์กร ตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ไปจนถึงฝ่ายบริหาร

หลายคนคิดว่าผลิตภาพแรงงานสามารถเพิ่มได้โดยการเพิ่มจำนวนพนักงาน แต่นั่นไม่ใช่เลย จำนวนพนักงานที่เหมาะสมคือตั้งแต่ 7 ถึง 11 คนในขณะที่ควรมีอายุและประเภทจิตที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้เนื่องจากมุมมองที่แตกต่างกันในแผนกข้อพิพาทและแม้แต่ความขัดแย้งที่รุนแรงอาจเกิดขึ้นได้ แต่ต้องขอบคุณสถานการณ์ดังกล่าวที่จะสามารถค้นหาได้ วิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องปัญหา.

วิธีที่ดีที่สุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งทีมคือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีภายในทีม เช่นเดียวกับแรงจูงใจที่มีความสามารถ ในกรณีหลังนี้ นายจ้างสามารถพัฒนาระบบโบนัสของตนเองได้ ซึ่งจะทำให้พนักงานแต่ละคนมีแรงจูงใจในการทำงานที่ดีขึ้น หน้าที่การงานอันจะนำไปสู่ผลงานที่ดีขึ้นสำหรับพนักงานทุกคนในที่สุด

สภาพการทำงานก็มีความสำคัญเช่นกัน สิ่งสำคัญคือพนักงานต้องมีอุปกรณ์ทั้งหมดสำหรับการปฏิบัติงานด้านแรงงานที่ดีขึ้น เช่นเดียวกับสถานที่ทำงานที่สะดวกสบาย หากพนักงานรู้สึกไม่สบายหรือขาดทรัพยากร คุณไม่ควรคาดหวังผลงานระดับสูงจากเขา

ปัญหาหลักที่ผู้นำอาจเผชิญ

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร นายจ้างบางรายต้องการสร้างเจ้าหน้าที่จำนวนมหาศาล ในที่สุดสิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่ามีเจ้านาย 2-3 คนต่อพนักงานธรรมดาคนหนึ่ง กิจกรรมแรงงานเพราะส่วนใหญ่จะใช้แต่เรื่องการกระทำของตน

บ่อยครั้งที่องค์ประกอบขนาดใหญ่ของผู้จัดการนำไปสู่การลดลงของประสิทธิภาพการทำงานของทั้งทีมเนื่องจากส่วนใหญ่เนื่องจากภาระงานที่ต่ำ เพื่อสร้างรูปลักษณ์ของงาน เจ้าหน้าที่ต้องจัดการประชุมที่ไม่จำเป็นและต้องการรายงานที่ไม่จำเป็นอย่างต่อเนื่อง และเอกสารอื่นๆจากผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่อรวบรวมสิ่งเหล่านี้ พนักงานทั่วไปจะใช้เวลาที่พวกเขาสามารถใช้เพื่อแก้ไขงานอื่นที่สำคัญกว่าสำหรับองค์กร

ปัญหาอีกประการหนึ่งที่เกิดขึ้นโดยทั่วไปสำหรับองค์กรส่วนใหญ่คือบุคลากรทั่วไปจำนวนมาก: พนักงานขับรถ เลขานุการ ฯลฯ บางครั้งมีเลขานุการหนึ่งคนสำหรับผู้นำแต่ละคนซึ่งแน่นอนว่าช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานของเขาและบางครั้งก็ทำให้เขาว่างจากภาระงาน (ในทางทฤษฎี) พนักงานทุกคนต้องได้รับเงินเดือน และไม่ใช่ทุกคนที่จะทำกำไรให้องค์กร ดังนั้นการลดขนาดลงสามารถปรับปรุงความเป็นอยู่ทางการเงินของบริษัทได้

ข้อผิดพลาดประการที่สามและบ่อยที่สุดของผู้นำคือการจัดระเบียบกระบวนการทำงานที่ไม่ถูกต้อง หากพนักงานดื่มกาแฟบ่อยเกินไป ไปสูบบุหรี่หรือพูดคุยตลอดเวลา มันจะรบกวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพของหน้าที่การทำงานของทั้งทีม เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาดังกล่าว ก็เพียงพอแล้วที่จะมอบงานให้กับพนักงานโดยระบุกำหนดเวลาและประเภทของสิ่งจูงใจ (โบนัส การหยุดงาน ฯลฯ) จากนั้นพนักงานก็จะไม่มีความปรารถนาหรือเวลาที่จะวอกแวก เพราะพวกเขาจะ มีแรงจูงใจที่ดี

การปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานร้านค้า: โปรแกรมตัวอย่าง

บน ร้านค้าผลงานของพนักงานส่งผลโดยตรงต่อผลกำไร ดังนั้น จึงสามารถใช้วิธีต่อไปนี้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพได้:

• การจัดทำรายละเอียดงานสำหรับพนักงานทุกคน
• การกีดกันโบนัสและโบนัสเนื่องจากละเมิดกฎแรงงาน
• ดำเนินการรับรองบุคลากร
• การวิเคราะห์การทำงานของพนักงานเพื่อระบุงานที่กระตือรือร้นและดีที่สุด
• การพัฒนาระบบโบนัส
• การสร้างระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานที่ประสบความสำเร็จสูงสุด เมื่อเงินเดือนของพวกเขา นอกเหนือจากเงินเดือน จะขึ้นอยู่กับจำนวนยอดขายและผลประกอบการโดยทั่วไป
• การหักเงินเดือนอย่างยุติธรรมสำหรับการขาดงานโดยไม่มีเหตุผลที่ดี

การละเมิดในบางวิธีอาจนำไปสู่การเลิกจ้างพนักงานจำนวนมากด้วยเจตจำนงเสรีของตนเอง ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะสามารถไม่เพียง แต่ลงโทษ แต่ยังให้กำลังใจพนักงานโดยสังเกตมาตรการในทุกสิ่ง

เปอร์เซ็นต์ของ "คนบ้างาน" ในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีนั้นสูงอย่างไม่น่าเชื่อ: พวกเขาสามารถหารือเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาเป็นเวลาหลายชั่วโมง นั่งหน้าคอมพิวเตอร์เป็นเวลาหลายวัน ไปเที่ยวพักผ่อนเป็นเวลาหลายปี ย้ายจากโครงการหนึ่งไปยังอีกโครงการหนึ่ง อย่างไรก็ตาม การบำเพ็ญตบะด้วยเหตุผลบางอย่างอาจไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของทีมแผนกไอทีแต่อย่างใด

เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของเจ้าหน้าที่- ประเด็นความกังวลใจของหัวหน้าฝ่ายบริการไอทีแทบทุกคน ตั้งแต่บริษัทเล็กๆ ไปจนถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านอุตสาหกรรม ระบบการจูงใจบุคลากรมักสร้างขึ้นจากการลองผิดลองถูก และจำนวนข้อผิดพลาดก็ค่อนข้างมาก วิธีเพิ่มประสิทธิภาพแบบจำลองการสร้างแรงบันดาลใจ ทำอย่างไรให้คนอยากทำงานในองค์กรนี้โดยเฉพาะ ทำงานเพื่อบรรลุผลทางธุรกิจ?

ในบริการด้านไอที สถานการณ์มักจะเกิดขึ้นเมื่อผู้คนมีแรงจูงใจที่ดีในการทำงานในโครงการ เข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงาน มองเห็นขอบฟ้าอย่างชัดเจน ตระหนักถึงขอบเขตของความรับผิดชอบ และทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ ในการทำงานประจำวัน ภาพมักจะแตกต่างออกไปอย่างเห็นได้ชัด ผู้คนไม่ได้นึกถึงเป้าหมายสูงสุดของงาน ไม่รู้สึกถึงแรงจูงใจที่จะทำมันให้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ปรากฎว่าทีมวิ่งผ่านระยะทางสปรินต์ได้อย่างรวดเร็วและราบรื่น แต่ความสำเร็จในระยะทางสเตย์เลอร์ดูเรียบง่ายกว่ามาก เนื่องจากผู้จัดการมักไม่สามารถเปลี่ยนกระแสได้ การค้นหาจึงเริ่มต้นขึ้น ปัจจัยภายนอกอิทธิพล. มีการใช้คำอธิบายใด ๆ - จากสถานะทั่วไปของเศรษฐกิจรัสเซียซึ่งสะท้อนให้เห็นในลักษณะขององค์กรของแต่ละ บริษัท เช่นเดียวกับมหาสมุทรที่ลดลงซึ่งสะท้อนให้เห็นในลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซียซึ่งบางครั้งช่วยให้คุณ "ไปเร็ว" แต่เนื่องจากก่อนหน้านี้ "ควบคุม" เป็นเวลานานและช้า อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคำอธิบายจะดูน่าเชื่อถือและน่าเชื่อถือเพียงใด ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาได้

เพื่อให้เข้าใจถึงเหตุผลของปรากฏการณ์นี้ จำเป็นต้องพิจารณาหลักการองค์กรของบริษัทโดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนกไอที ไม่ใช่หลักการขององค์กรที่ประกาศไว้

สูตรสำเร็จ

พวกเขาคิดเกี่ยวกับการสร้างหรือปรับปรุงระบบแรงจูงใจเมื่อจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานให้มากขึ้น การใช้เหตุผล ทรัพยากรแรงงาน. บ่อยครั้งที่ผู้จัดการอธิบายถึงปัญหาในลักษณะนี้: "ผู้คนทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม รักในอาชีพของตน - จนถึงจุดที่พวกเขาพร้อมที่จะให้เวลากับบริษัทและเวลาส่วนตัวของพวกเขา ทำงานล่วงเวลาตามความคิดริเริ่มของตนเอง พวกเขาเป็นมืออาชีพที่ดี แต่โดยทั่วไปแล้ว บริการด้านไอทีทำงานได้ไม่เต็มประสิทธิภาพเท่าที่ควร เวลาและทรัพยากรแรงงานถูกใช้อย่างไร้เหตุผล” บ่อยครั้งที่ความรู้สึกของการใช้ทรัพยากรแรงงานไม่มีประสิทธิภาพเกิดขึ้นในระดับที่หยั่งรู้และไม่ได้รับการสนับสนุนโดยตัวบ่งชี้ใดๆ ผู้จัดการมักจะหาทางออกจากสถานการณ์นี้โดยการเปลี่ยนระบบแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งตามกฎแล้วหมายถึงการเพิ่มเงินเดือน

“การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทหรือแผนกนั้นไม่ได้จำกัดอยู่แค่การสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจเท่านั้น ประสิทธิผลของการทำงานของผู้คนไม่ได้ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเท่านั้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพิจารณาร่วมกับปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลอื่น ๆ วิธีการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพของงานบุคลากรที่เราปฏิบัตินั้นค่อนข้างใช้บ่อยในตะวันตก แต่ยังไม่แพร่หลายในรัสเซีย” Dmitry Voloshchuk ที่ปรึกษาในทิศทาง “การจัดการประสิทธิภาพบุคลากร” ของ Ecopsy Consulting กล่าว

ภายในแนวทางนี้ ประสิทธิภาพถือเป็นอนุพันธ์ขององค์ประกอบสามประการ:

• ประสิทธิภาพ = ความสามารถ / อุปสรรคขององค์กร x แรงจูงใจ โดยที่ความสามารถคือ ความรู้ทางวิชาชีพและทักษะ (และในกรณีของพนักงานในตำแหน่งผู้นำ ทักษะการจัดการด้วย) ทักษะความเป็นผู้นำ- องค์ประกอบที่สำคัญของความสามารถของพนักงานบริการด้านไอทีเนื่องจากในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่จัดตามหลักการของโครงการผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่จะดำรงตำแหน่งผู้บริหารเป็นครั้งคราว - ผู้จัดการโครงการหัวหน้า สำนักงานโครงการฯลฯ;
• แรงจูงใจ - ระบบสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุตามค่านิยมและทิศทางของผู้คน
• อุปสรรคในองค์กรคือทัศนคติและคุณลักษณะ โครงสร้างองค์กรที่ขัดขวางไม่ให้คนทำงานอย่างเต็มที่เพื่อประโยชน์ของบริษัท สิ่งเหล่านี้อาจเป็นกฎการทำงานที่ไม่เป็นธรรมชาติ มาตรฐานที่ทำให้พนักงานทำงานได้ยาก ช่องว่างในโครงสร้างองค์กร การขาดระเบียบและขั้นตอน ตัวอย่างเช่น ขั้นตอนการตอบสนองต่อสถานการณ์ปัญหา เป็นต้น

จากสูตรนี้ คุณสามารถพิจารณากิจกรรมของพนักงานในสามมิติ - ความเป็นมืออาชีพ แรงจูงใจ และ สภาพแวดล้อมขององค์กร. “เพื่อให้เข้าใจระดับประสิทธิภาพของหน่วยงาน คุณต้องดูว่าระบบพิกัดสามมิตินี้มีจุดใด: ความสามารถและแรงจูงใจนั้นยอดเยี่ยมเพียงใด และอะไรคืออุปสรรคขององค์กร หลังจากนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะสรุปได้ว่าขั้นตอนใดที่ต้องดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ” Dmitry Voloshchuk กล่าว

ระดับความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีสามารถวัดได้โดยใช้ การทดสอบระดับมืออาชีพหรือจากการประเมินของผู้บังคับบัญชาโดยตรง สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นด้วยทักษะและความสามารถในการจัดการ - บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีไม่ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับทักษะการจัดการและใช้ฟังก์ชันการจัดการตามแนวคิดของตนเองเกี่ยวกับพวกเขา ยิ่งไปกว่านั้น สถานการณ์ยังแพร่หลายเมื่อผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีที่ดีที่สุดกลายเป็นหัวหน้าฝ่ายบริการไอที ไม่ว่าเขาจะมีฝีมือและทักษะระดับผู้นำหรือไม่ก็ตาม

อุปสรรคด้านองค์กรในบริษัทต่างๆ นั้นเป็นเรื่องเฉพาะบุคคล บันทึกที่จำเป็นไม่รู้จบที่ต้องเขียนไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม ขั้นตอนที่ซับซ้อนสำหรับการประสานงานการดำเนินการ มาตรฐานองค์กรที่ล้าสมัย และอื่นๆ อีกมากมายสามารถขัดขวางการพัฒนาขององค์กรได้ “เป็นเรื่องยากสำหรับผู้คนที่จะมองกิจกรรมของพวกเขาจากภายนอกและดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับกิจกรรมนั้น เนื่องจากปัจจุบันมีลำดับความสำคัญในการดำเนินงานมากมายและไม่มีเวลาสำหรับการตรวจสอบเชิงวิจารณ์อย่างแน่นอน เป็นผลให้ความสำคัญของอุปสรรคในองค์กรมักถูกประเมินต่ำเกินไป ในขณะเดียวกัน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าขั้นตอนง่ายๆ ในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจสามารถเพิ่มเวลาอันเป็นประโยชน์ของพนักงานได้ 20-30% Dmitry Voloshchuk กล่าว “นอกจากนี้ หากบุคคลใดมีส่วนร่วมใน 'แรงงานลิง' มันจะลดระดับอารมณ์ของเขา”

ทฤษฎีและปฏิบัติ

Roman Zhuravlev: “แนวปฏิบัติในการจัดการบริการด้านไอทีในบริษัทไม่ได้สร้างระบบใด ๆ ขึ้นมา” เช่นเดียวกับกระบวนการอื่น ๆ ในระบบการจัดการด้านไอที การจัดการบุคลากรจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับเป้าหมายของแผนกไอทีอย่างชัดเจน ในทางกลับกันกับเป้าหมายและลำดับความสำคัญของบริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ควรกำหนดงาน กิจกรรมหลัก ขั้นตอน ควรกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินการตามขั้นตอนแต่ละขั้นตอนและกระบวนการโดยรวม ต้องจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น ต้องมีความพร้อมของความสามารถที่จำเป็น เป็นที่พึงปรารถนาที่จะระบุและเรียนรู้วิธีประเมินตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ของประสิทธิผลของกระบวนการบริหารงานบุคคล สิ่งสำคัญคือกิจกรรมการบริหารงานบุคคลรวมถึงขั้นตอนของการวางแผน การดำเนินการ การประเมินผล และการปรับปรุง

“ตามกฎแล้ว แนวปฏิบัติในการจัดการบริการด้านไอทีในบริษัทไม่ได้สร้างระบบใดๆ ขึ้นมา” Roman Zhuravlev ผู้อำนวยการฝ่ายฝึกอบรมด้านไอทีของ IT Expert กล่าว - กระบวนการ หากมีการระบุ โต้ตอบอย่างไม่มีประสิทธิภาพ เป้าหมายของบริการไอทีไม่ได้กำหนดไว้หรือไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายของบริษัท กิจกรรมหลักในด้านการบริหารงานบุคคลดำเนินการตามที่เขาพูดดังนี้:

• การวางแผน: เชิงปริมาณ - ภายในขอบเขตของโควต้าการขยายพนักงานตามกฎทุกปี การคำนวณโควตาไม่ได้ขึ้นอยู่กับอะไร ในด้านการศึกษา - อยู่ในงบประมาณ - ด้านหนึ่งมีความคิดที่คลุมเครือเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน - ในอีกด้านหนึ่ง
• การรับสมัคร: แหล่งที่มาไม่เป็นระบบ กิจกรรมของแผนกที่เกี่ยวข้องในระดับ บริษัท ไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์เมื่อ เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับเจ้าหน้าที่ไอที การคัดเลือกอย่างมืออาชีพนั้นดำเนินการอย่างสุ่มเสี่ยง เลือกตาม การทบทวนโดยเพื่อนหัวหน้าแผนกไอที พนักงานจะถูกส่ง "ไปยังบุคลากร" เพื่อลงทะเบียนและตรวจสอบอย่างเป็นทางการ
• การฝึกอบรม: ตามแผนอย่างเต็มรูปแบบนั่นคือแบบสุ่ม (แผนปฏิทินโดยละเอียดไม่เพียง แต่วาดขึ้นเท่านั้น แต่ยังสังเกตได้อีกด้วย อย่างไรก็ตาม คำถาม "ทำไมคนเหล่านี้และโปรแกรมเหล่านี้จึงอยู่ในนั้น" อยู่ในหมวดหมู่ของคำถามเกี่ยวกับวาทศิลป์)
• แรงจูงใจ: พนักงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการมีแรงจูงใจทางการเงินเพื่อให้โครงการเสร็จทันเวลา พนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการดำเนินงานได้รับการจูงใจให้คงไว้ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการสร้างแรงจูงใจทั่วทั้งองค์กร (เงินเดือน โบนัส "แพ็คเกจทางสังคม") CIO มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ โอกาสพิเศษเช่น การที่พนักงานคนสำคัญพยายามออกจากบริษัท

แนวทางปฏิบัติที่อธิบายไว้ไม่เหมือนกับคำแนะนำที่ระบุไว้ใน โมเดลที่ทันสมัยการจัดการด้านไอที เช่น COBIT , MOF , การระบุความต้องการ การจัดการที่มีประสิทธิภาพบุคลากรรวมถึงการวางแผน คัดเลือก ฝึกอบรม พัฒนา จูงใจ หมุนเวียน และเลิกจ้าง สาเหตุของความแตกต่างนี้อ้างอิงจาก Roman Zhuravlev คือ:

• วุฒิภาวะของกระบวนการจัดการในระดับต่ำใน บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่
• ความไม่แน่นอนของสถานะและเป้าหมายของบริการไอทีในบริษัท
• การฝึกอบรมไม่เพียงพอสำหรับหัวหน้าฝ่ายบริการไอทีในด้านการจัดการ
• ขาดวิธีการที่ปรับเปลี่ยนในการบริหารงานบุคคลโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริการด้านไอที

“ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว ในกรณีส่วนใหญ่ไม่มีความจำเป็นในทางปฏิบัติที่จะต้อง 'ปรับรูปแบบการสร้างแรงจูงใจให้เหมาะสม' พวกเขาจะยังคงเป็นแบบอย่าง” Roman Zhuravlev กล่าว

“สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งในระบบการกำหนดเป้าหมายโดยรวมของบริษัท (หรือแผนก หากเรากำลังพูดถึงบริการด้านไอที) - Elena Sharova รองผู้อำนวยการแผนกกล่าว ระบบองค์กรการจัดการ IBS - พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจบทบาทของตนใน "กลไกการทำงาน" โดยรวม และเห็นถึงการมีส่วนร่วมของเขาต่อความสำเร็จโดยรวม และรูปแบบแรงจูงใจควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของหน่วยงานและบริษัทโดยรวม

ในกระบวนการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั่วไปของบริษัท เป้าหมายเหล่านี้จะถูกแยกย่อยตามระดับของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน ในแง่หนึ่ง พนักงานแต่ละคนต้องมีรายการเป้าหมายที่ชัดเจนและเกณฑ์ที่เป็นกลางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และในทางกลับกัน ดูว่างานของเขามีส่วนสนับสนุนความสำเร็จโดยรวมอย่างไร ทั้งหมดนี้สร้างผลกระทบทางจิตวิทยาที่สำคัญที่สุด - ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสาเหตุอันยิ่งใหญ่ หากไม่มีสิ่งนี้ก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสนใจพนักงาน

มันสำคัญมากที่จะต้องตั้งกฎของเกมในตอนแรก ไม่เพียง แต่ในแง่ของแรงจูงใจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดระเบียบของงานโดยทั่วไปด้วย มีความจำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานคืออะไร เราทำงานอย่างไร เราสื่อสารอย่างไร และใครจะควบคุมงานอย่างไร เราจะลงโทษอย่างไร กฎการทำงาน (และโดยเฉพาะอย่างยิ่งกฎของแรงจูงใจ) ไม่ควรเป็น "กล่องดำ" - ควรมีความโปร่งใสและเข้าใจได้ ยิ่งมีความเป็นส่วนตัวน้อยเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเท่านั้น”

แหล่งที่มาของแรงบันดาลใจ

Elena Sharova: “พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจบทบาทของตนใน “กลไกการทำงาน” โดยรวม เพื่อสร้างระบบการจัดการและแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับบริการด้านไอที Roman Zhuravlev เน้นย้ำว่าสิ่งสำคัญคือ:

• กำหนดเป้าหมายของกิจกรรมอย่างชัดเจน - บริการด้านไอทีโดยรวม, แต่ละแผนก, นักแสดงแต่ละคน ประสานงานเป้าหมายระดับสูงกับผู้บริหารของ บริษัท นำพวกเขาไปสู่ความสนใจของพนักงาน
• สร้างกำลังเสริมขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ชัดเจนของกิจกรรมด้านไอทีเท่านั้น รางวัลความสำเร็จของคนอื่นไม่ได้กระตุ้นให้คุณทำงานได้ดีขึ้น โบนัสและสิ่งจูงใจอื่น ๆ ตามผลงานของบริษัทอาจนำไปสู่ความภักดีของพนักงานไอที แต่ไม่ใช่เพื่อปรับปรุงคุณภาพของงาน
• กำหนดจุดกึ่งกลางสำหรับการประเมินกิจกรรม - ความหมายหรือชั่วคราว โบนัสสิ้นปีหนุนผลงานดีขึ้นในเดือนธันวาคม ผลของการประเมินระหว่างกาลควรรวดเร็วและมองเห็นได้ โบนัสผลงานดีไตรมาสแรกที่จ่ายในเดือนกันยายนถูกมองว่าเป็นการจ่ายเงินล่าช้า
• สร้างระบบการจัดการและแรงจูงใจให้เพียงพอกับความซับซ้อนขององค์กร ทำให้มั่นใจว่าการประเมินมีความเรียบง่าย ยุติธรรม และแม่นยำ คำนึงถึงคุณสมบัติของวิธีการจัดการกิจกรรมต่างๆ ใช้ข้อมูลจากระบบอัตโนมัติสำหรับกิจกรรมการจัดการด้านไอที (บันทึกงานที่ทำ รายงาน โปรโตคอล ฯลฯ)
• จำไว้ว่าพนักงานไอทีนั้นแตกต่างกัน Help Desk Operator, Programmer และ Network Engineer มีความแตกต่างกัน คุณลักษณะเฉพาะแต่ละคนชอบกิจกรรมที่แตกต่างกันจัดระเบียบงานของพวกเขาในรูปแบบต่างๆ ... และ ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการและการจูงใจต้องคำนึงถึงความแตกต่างเหล่านี้
• ให้โอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านไอที มักจะเป็นลำดับความสำคัญสำหรับอาชีพ โอกาสการเรียนรู้ให้ความเกี่ยวข้อง ระดับมืออาชีพการบำรุงรักษาและการพัฒนาวิชาชีพ
• พยายามสร้างการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับฝ่ายบุคคล บ่อยครั้งที่เขาไม่ได้ช่วย CIO เพราะไม่มีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเข้าใจว่าความท้าทายทั่วไปคืออะไร ไม่ใช่เพราะความท้าทายเหล่านั้นไม่มีทางแก้ไข

ขนมปัง ความรู้ บรรยากาศฝ่ายวิญญาณ!

Nadezhda Shalashilina ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของกลุ่มบริษัท Lanit กล่าวว่า "หากเราเปรียบเทียบระบบแรงจูงใจทั้งหมดกับภูเขาน้ำแข็ง เงินเดือน โบนัส และผลประโยชน์ทางวัตถุอื่นๆ คือสิ่งที่อยู่บนพื้นผิว เป็นสิ่งที่มองเห็นได้และเปรียบเทียบได้ง่าย" “แต่แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นส่วนที่อยู่ใต้น้ำของภูเขาน้ำแข็ง ซึ่งใหญ่กว่าและลึกกว่ามาก และคุณไม่สามารถมองเห็นได้ทันที แม้ว่ามันจะประกอบขึ้นเป็นบล็อกส่วนใหญ่ก็ตาม”

อย่างไรก็ตาม สำหรับคนส่วนใหญ่แล้ว ปัจจัยกระตุ้นหลักคือแรงจูงใจทางวัตถุ แต่ปัจจัยนี้ตาม Elena Sharova จำเป็นต้องทำงานอย่างละเอียดและมีความสามารถ: "การชดเชยทางการเงินไม่ใช่แค่การซื้อคุณสมบัติของบุคคล แต่ควรกระตุ้นให้เขาบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและกระตุ้นให้เขาเติบโต การขึ้นเงินเดือนตาม "พิธีกรรม" ที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งทุกปีในอัตราร้อยละที่แน่นอนนั้นไม่ได้กระตุ้นให้ประสบความสำเร็จในทางใดทางหนึ่ง พนักงานรับรู้ว่าเป็นความจริงและไม่เห็นความเชื่อมโยงระหว่างการเพิ่มค่าจ้างกับการเพิ่มคุณสมบัติ และพนักงานที่มีความสามารถมากกว่านั้นไม่มีแรงจูงใจในการเติบโตทางวิชาชีพอย่างรวดเร็ว เพราะพวกเขาไม่เห็นว่ารายได้ของพวกเขาขึ้นอยู่กับคุณภาพของงานอย่างไร ดังนั้นการประเมินวัตถุประสงค์ (เป็นตัวเงิน) ของความสามารถของพนักงานควรถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายโครงการ (หากเรากำลังพูดถึง การจัดการโครงการ) และโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพของเขา

หนึ่งในกลไกที่มีประสิทธิภาพของแรงจูงใจทางวัตถุคือการรับรองบุคลากร ในระหว่างขั้นตอนการรับรอง พนักงานเห็นด้วยกับเป้าหมายสำหรับปีที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตทางวิชาชีพและอาชีพ ในแบบฟอร์มการรับรอง ไม่เพียงแต่บันทึกหน้าที่ของเขาเท่านั้น แต่ยังมีแผนการพัฒนาอีกด้วย - บทบาทใหม่ที่คุณต้องลองด้วยตัวเอง ทักษะและความสามารถใดที่คุณต้องพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่ระดับใหม่ เป้าหมายการทำงานสำหรับปีเป็นรากฐานสำหรับการพัฒนาทักษะบางอย่าง การเติบโตของคุณสมบัติการพัฒนาทักษะและความสามารถตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงค่าตอบแทน

เครื่องมือที่สองสำหรับการสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจคือแรงจูงใจจากเป้าหมาย “เป้าหมายต้องชัดเจน และต้องกำหนดตัวบ่งชี้ความสำเร็จที่ชัดเจนเพื่อไม่ให้มีความคลาดเคลื่อน” Elena Sharova เน้นย้ำ - หลักการคือผลลัพธ์ที่ดีกว่ารับประกันผลตอบแทนที่มากขึ้น มีกองทุนโบนัสอยู่เสมอ จำเป็นเท่านั้นที่จะต้องให้ความหมายกับโบนัสที่ออกแบบดั้งเดิมในบริษัทต่าง ๆ เป็นประจำทุกปี รายไตรมาส หรือรายเดือน คุณต้องผูกมัดกับความสำเร็จของเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง กลไกนี้ไม่ควรเป็น “กล่องดำ” แต่ควรมีความชัดเจนและเป็นกลาง”

“ด้วยความสำคัญที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของปัจจัยทางการเงิน ในความคิดของฉัน แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นวิธีที่น่าเชื่อถือที่สุดในการรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเผชิญกับการขาดแคลนบุคลากรและค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว” Nadezhda Shalashilina กล่าว “และทั้งหมดเป็นเพราะแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุซึ่งให้คุณค่าและเป้าหมายร่วมกันแก่ผู้คน ความหลงใหลในงานของพวกเขา โอกาสในการพัฒนาและการตระหนักรู้ในตนเอง การได้รับการยอมรับและความสุขที่แท้จริงจากการทำงาน”

ในอุตสาหกรรมไอที โดยทั้งหมดแล้ว ปัจจัยหลักของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุคือความเป็นมืออาชีพและ อาชีพ. ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวางแผนว่าพนักงานจะเติบโตทั้งในด้านอาชีพและอาชีพอย่างไรสำหรับมุมมองของสองหรือสามปี Elena Sharova กล่าว “นี่คือจุดที่เครื่องมือประเมินผลงานกลับมามีบทบาทอีกครั้ง” เธอกล่าวต่อ - ในระหว่างการประเมิน (หากเป็นการปฏิบัติงานและไม่ใช่ขั้นตอนที่เป็นทางการในบริษัท) เป้าหมายของการเติบโตส่วนบุคคลของพนักงานได้รับการพัฒนาและมีการประสานงานกับเป้าหมายทั่วไปของบริษัท

เพื่อให้แน่ใจว่ามีความสอดคล้องกันระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน IBS ได้นำวิธีการประเมินแบบ “จากบนลงล่าง” มาใช้ โดยเริ่มจากการจัดการก่อนแล้วจึงค่อยลงบันไดงาน ด้วยเหตุนี้ เป้าหมายทั่วไปของระดับสูงสุดจึงถูกแบ่งออกเป็นเป้าหมายเฉพาะของพนักงานแต่ละคน ตามเป้าหมายการทำงาน พนักงานถูกกำหนดเป้าหมายการพัฒนา - สิ่งที่ต้องเรียนรู้ สิ่งที่ต้องเชี่ยวชาญ นอกจากนี้ เพื่อแสดงโอกาสในการพัฒนาพนักงาน เรามักจะตั้งเป้าหมายที่ค่อนข้างทะเยอทะยานในการรับรองมากกว่าที่กำหนดโดยคุณสมบัติ สิ่งนี้กระตุ้นและกระตุ้นให้เขาพัฒนา ทำให้มั่นใจว่าเขามีโอกาสมากมาย และมีโอกาสที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ”

ท่ามกลางปัจจัยสำคัญอื่นๆ ของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ เราสามารถสังเกตถึงความสำคัญของบุคลิกภาพของผู้นำได้ “เห็นได้ชัดว่าผู้นำและบรรยากาศที่เขาสร้างขึ้นในทีมนั้นมีความหมายมาก ภารกิจของบริษัทถูกถ่ายทอดผ่านผู้นำ เขาต้องทำให้หัวใจลุกโชน แต่ถึงกระนั้น โครงสร้างองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเรากำลังพูดถึงขนาดอุตสาหกรรม ไม่ควรอิงตามบุคลิกภาพของผู้นำ แต่ก่อนอื่น ต้องคำนึงถึงวัฒนธรรม กฎระเบียบ กฎการปฏิสัมพันธ์ และแผนการพัฒนา” Elena Sharova เชื่อว่า

จากการสำรวจที่จัดทำโดย Ecopsy Consulting ในหัวข้อ “อะไรทำให้พนักงานที่มีความสามารถอยู่ในบริษัทตั้งแต่แรก” 91%) กลายเป็นบุคลิกของหัวหน้างานในทันที รายได้ระดับสูงไม่เกินขั้นที่สาม (ร้อยละ 16.42) “คนยังคงเป็นคน องค์ประกอบวัสดุมีความสำคัญ แต่เงื่อนไขสำคัญกว่า - เป็นมืออาชีพและเป็นส่วนตัว ไม่มีใครพร้อมที่จะทำงานกับผู้ที่ไม่เป็นที่พอใจสำหรับตัวเองและเทน้ำจากที่ว่างเปล่าไปสู่ความว่างเปล่า - สรุปโดย Dmitry Voloshchuk - หัวข้อของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ บริษัท รัสเซียยังเชี่ยวชาญได้ไม่ดีนัก ส่วนใหญ่เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าศักยภาพของแรงจูงใจทางวัตถุยังไม่ได้ถูกใช้จนหมด การแข่งขันสำหรับผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เกิดจากทรัพยากรนี้ แต่เนื่องจากเราอยู่ในสถานการณ์ที่ผู้สมัครก่อตัวขึ้นในตลาด และความต้องการพวกเขาสูงกว่าอุปทานมาก ปัญหาของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุจะรุนแรงในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า เมื่อค่าจ้างถึงเพดานก็จะแสวงหาทรัพยากรอื่นๆ จากนั้นตลาดรัสเซียจะเดินตามเส้นทางตะวันตก: เป็นไปได้มากว่านี่จะเป็นแรงจูงใจที่มีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับ บริษัท แต่มอบให้กับพนักงานในรูปแบบ สินค้าที่จับต้องไม่ได้: แพคเกจทางสังคม, โอกาสสำหรับการศึกษาฟรีและสันทนาการ, การจ่ายเงินสำหรับความต้องการหลายอย่างของครอบครัว - ประกันชีวิต, การชำระเงินสำหรับการศึกษาของเด็ก ฯลฯ แนวทางปฏิบัติเหล่านี้ได้รับการพัฒนาอย่างดีในตะวันตกและจะถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในบริษัทรัสเซียในไม่ช้า

วิธีทำให้ความลับกระจ่าง

การพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับแต่ละบริษัทเป็นรายบุคคลขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในและภายนอกหลายประการ “เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจ ก่อนอื่นจำเป็นต้องค้นหาทัศนคติภายในของผู้คนและว่าเป้าหมายของพวกเขาเกี่ยวข้องกับเป้าหมายของบริษัทอย่างไร” Dmitry Voloshchuk ที่ปรึกษาของ Ecopsy Consulting เน้นย้ำ - ในขณะที่ระบบแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการดำเนินงานกำลังได้รับการพัฒนา ในแง่หนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าบริษัทคาดหวังอะไรจากพนักงานและสิ่งที่พร้อมที่จะจูงใจพวกเขา และในทางกลับกัน สิ่งที่ผู้คนคาดหวังจากบริษัท

หากระบบสร้างแรงจูงใจให้กับสิ่งหนึ่ง และผู้คนคาดหวังอีกสิ่งหนึ่งจากบริษัท ระบบแรงจูงใจจะไม่ทำงานเพราะมันไม่เหมาะกับคนเหล่านี้โดยเฉพาะ และในทางกลับกัน - แผนการสร้างแรงบันดาลใจควรเพียงพอต่อความคาดหวังของบริษัทจากพนักงาน หากบริษัทคาดหวังการทำงานเป็นทีมจากแผนก แต่ระบบแรงจูงใจมุ่งเป้าไปที่การกระตุ้นให้เกิดการรวมตัวของ คุณสมบัติส่วนบุคคลไม่พิจารณาว่าบุคคลใดมีส่วนร่วมในงานส่วนรวมและทำงานเพื่อใคร ผลลัพธ์โดยรวมทีมที่เหนียวแน่นจะไม่ได้ผล

ทัศนคติภายในของผู้คนเป็นพื้นที่ยากที่จะระบุ สิ่งเหล่านี้ประกอบขึ้นจากความชอบ เป้าหมาย และประเพณีทางสังคม กลุ่มและปัจเจกชน แต่ถึงแม้จะมีแรงจูงใจภายในที่หลากหลาย แต่ก็มีบางอย่าง ลักษณะนิสัยสามารถระบุตัวตนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีได้

ชีวิตจากโครงการสู่โครงการ

Nadezhda Shalashilina: “แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นส่วนที่อยู่ใต้น้ำของภูเขาน้ำแข็ง” เมื่อคัดเลือกพนักงาน ผู้จัดการจะเห็นอกเห็นใจคนที่มีใจเดียวกัน ส่งผลให้เมื่อเวลาผ่านไป ทีมงานประกอบด้วยคนที่มีแนวคิดแบบเดียวกัน นอกจากข้อดีที่เห็นได้ชัดแล้ว วิธีการนี้ยังมีข้อเสียอยู่บ้าง

ทุกวันนี้ ผู้นำของบริษัทและหน่วยงานของพวกเขาในกรณีส่วนใหญ่ที่ท่วมท้นคือบุคคลที่มุ่งเป้าไปที่การเติบโตทางวิชาชีพและอาชีพอย่างต่อเนื่อง และภาคไอทีตามที่ระบุไว้แล้ว มีความโดดเด่นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าการเติบโตอย่างมืออาชีพนั้นมีความสำคัญเป็นอันดับแรก ตามกฎแล้วแต่ละก้าวต่อไปของการเติบโตอย่างมืออาชีพมีความสัมพันธ์กับการมีส่วนร่วมในโครงการใด ๆ ด้วยเหตุนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีจำนวนมากจึงได้พัฒนาความคิดเชิงออกแบบ ในฐานะผู้นำ พวกเขาเลือกพนักงานที่มีความคล้ายคลึงกัน คุณสมบัติทางธุรกิจ. หากงานของแผนกไอทีในสถานการณ์ดังกล่าวได้รับการจัดระเบียบตามหลักการของโครงการ ก็จะมีประสิทธิภาพมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิก แต่ถ้าปัจจุบัน กิจกรรมการดำเนินงานพนักงานไม่ได้ระบุช่วงเวลาที่ชัดเจนและเป้าหมายที่อธิบายไว้อย่างชัดเจน ผู้คนที่ “ธรรมดา” นี้เริ่มสูญเสียรสชาติชีวิตอย่างรวดเร็วและออกเดินทางเพื่อค้นหาเอเวอเรสต์ใหม่ในไม่ช้า Dmitry Voloshchuk กล่าวว่า "กิจกรรมประจำวันของพนักงานเหล่านี้สามารถจัดในรูปแบบของโครงการขนาดเล็กโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนและระบบที่ชัดเจนสำหรับการประเมินผล" "แรงจูงใจควรสร้างขึ้นในลักษณะที่ผู้คนเห็นแนวทางที่ชัดเจนและตระหนักว่าเป้าหมายของพวกเขาจะบรรลุหรือไม่บรรลุเป้าหมาย"

การคิดเชิงออกแบบเต็มไปด้วยอันตรายอื่น ๆ คนที่ชินกับ งานโครงการพิจารณาว่าจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยไม่คำนึงถึงความเป็นไปได้ที่แท้จริงของการดำเนินการ ตัวบ่งชี้หลักของความล้มเหลวอย่างมืออาชีพ พวกเขาพิจารณาการปฏิเสธโครงการ ดังนั้น แผนกไอทีสามารถมีส่วนร่วมในโครงการภายในที่ดำเนินการพร้อมกันหลายโครงการโดยมีเป้าหมายเพื่อทำให้กระบวนการทางธุรกิจต่างๆ เป็นไปโดยอัตโนมัติหรือปรับปรุงระบบที่สร้างขึ้น ในเวลาเดียวกัน จำนวนงานทั้งหมดเกินความสามารถของทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมาก ดังนั้นโครงการหลายสิบโครงการอาจอยู่ในสถานะที่ยังไม่เสร็จเป็นเวลาหลายปี “ข้อแตกต่างที่สำคัญระหว่างแผนกไอทีภายในกับบริษัทอิสระที่ดำเนินโครงการในตลาดก็คือ แผนกภายในไม่ได้ประเมินความสามารถในการทำกำไรของตนเอง” Dmitry Voloshchuk กล่าว - นี่คือสถานการณ์ในแผนกไอทีส่วนใหญ่ของบริษัทขนาดใหญ่ แน่นอน ผู้จัดการจะต้องกรองข้อเสนอของลูกค้าภายในตามทรัพยากรที่เขามี แต่ตามกฎแล้วตัวเขาเองมีลักษณะเฉพาะในการคิดโครงการและเขาได้ก่อตั้งทีมที่มีใจเดียวกัน วงกลมปิด

ในสถานการณ์เช่นนี้ เราเสนอให้เปลี่ยนการวางแนวทางของมูลค่า - สิ่งสำคัญไม่ใช่จำนวนการดำเนินการ แต่เป็นจำนวนของโครงการที่ดำเนินการสำเร็จ สิ่งนี้นำมาซึ่งการสร้างตัวกรองข้อเสนอของลูกค้าโดยอัตโนมัติ - เฉพาะโครงการที่แผนกการทำงานสนใจจริงๆเท่านั้นที่จะเริ่มได้รับการยอมรับ ในขณะเดียวกัน เห็นได้ชัดว่าโครงการที่สิ้นหวังต้องยุติลงเพื่อไม่ให้ทรัพยากรสูญเปล่า”

เพลย์เยอร์ โค้ช ซินโดรม

ปัญหาของ "โค้ชการเล่น" เป็นเรื่องปกติมากสำหรับแผนกไอที เจ้าหน้าที่ไอทีเป็นมืออาชีพที่ยอดเยี่ยมด้วยความรู้ระดับสูงและประสบการณ์อันยาวนาน พวกเขาเปลี่ยนจากโปรแกรมเมอร์มือใหม่และผู้ดูแลระบบไปสู่มืออาชีพระดับสูง พวกเขารู้จักสาขาวิชาอย่างละเอียดและเข้าใจดีว่าผู้ใต้บังคับบัญชาในทุกระดับกำลังทำอะไร อย่างไรก็ตาม งานปัจจุบันของพวกเขาอยู่ในสาขาการจัดการมากกว่าในสาขาวิชาเฉพาะ หน้าที่หลักของผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้คือการกำหนดงานและตรวจสอบการใช้งาน แต่ความรู้ในสาขาวิชาและการขาดทักษะการจัดการนำไปสู่ความจริงที่ว่าพวกเขามักจะวิเคราะห์ปัญหาทุกอย่างที่พนักงานมีอย่างละเอียดเกินไปหรือดำเนินการแก้ไขข้อบกพร่องด้วยตนเอง สำหรับการขอความช่วยเหลือใด ๆ หรือในกระบวนการตรวจสอบการดำเนินการตามคำสั่ง พวกเขาไม่ได้ตอบสนองในฐานะผู้จัดการ แต่เป็นวิศวกร “นี่เป็นปัญหาที่พบบ่อยมากในด้านไอที” Dmitry Voloshchuk กล่าว - หน่วยทำงานไม่มีประสิทธิภาพเพราะพนักงานของเจ้าหน้าที่ระดับสูงและ ระดับวุฒิการศึกษาใช้เวลาและพลังงานไปกับการแก้ปัญหาของผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขารักงานของพวกเขามากและไม่สามารถปฏิเสธงานที่น่าสนใจในสาขาวิชาได้ เนื่องจากงานด้านการจัดการไม่ได้ทำให้พวกเขาหลงใหลมากนัก ในสถานการณ์เช่นนี้ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างระบบลำดับความสำคัญในโครงการสร้างแรงจูงใจ หากพนักงานมีแรงจูงใจในผลลัพธ์ทางธุรกิจ พวกเขาจะแก้ปัญหาโดยรวมโดยไม่ต้องลงรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ”

สาธารณะมากกว่าส่วนตัว

Dmitry Voloshchuk: “ควรสร้างแรงจูงใจในลักษณะที่ผู้คนมองเห็นแนวทางที่ชัดเจน” ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งในการสร้างระบบแรงจูงใจคือเมื่อระบบสร้างแรงจูงใจให้ผู้คนเฉพาะงานเดี่ยวและตัวบ่งชี้ทั้งหมดสะท้อนถึงประสิทธิภาพส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานขาดความรู้สึกเป็นทีม ความช่วยเหลือร่วมกันและการสนับสนุนเพื่อการทำงานที่สะดวกสบาย นอกจากนี้ในทีมที่ทุกคนรู้สึกเหมือนเป็น "ดารา" จะไม่มีผลกระทบกับทีม เมื่อเกิดความยุ่งเหยิง ผู้คนมักจะวิ่งเต้นเพื่อจัดลำดับความสำคัญของเว็บไซต์โดยไม่รู้ตัว ซึ่งทำให้สาเหตุทั่วไปช้าลง การทำงานร่วมกันของทีมยังไม่เพียงพอ

“จำเป็นต้องสร้างตัวบ่งชี้ของงานส่วนรวมของหน่วย” Dmitry Voloshchuk ให้คำแนะนำ “และสำรองความสำเร็จของตัวบ่งชี้เหล่านี้ด้วยระบบโบนัส รางวัลในกรณีนี้จะถูกแบ่ง: ส่วนหนึ่งออกตามตัวบ่งชี้ทั่วไปและส่วนหนึ่ง - ตามแต่ละรางวัล ไม่มีอะไรแปลกใหม่ในวิธีการสร้างแรงจูงใจนี้ ตัวอย่างเช่น ระบบโบนัสสำหรับ สถานประกอบการอุตสาหกรรมย้อนกลับไปในสมัยโซเวียต แต่แทบจะไม่เคยเกิดขึ้นกับ CIO ที่จะนำประสบการณ์นี้ไปใช้กับงานของแผนกรอง บางทีเมื่อมองแวบแรก แนวคิดในการเปรียบเทียบแรงงานของบุคคลที่สร้างคุณค่าทางวัตถุกับแรงงานของบุคคลที่สร้างคุณค่าทางปัญญาอาจดูไร้สาระ แต่ถ้าคุณมองอย่างใกล้ชิด กระบวนการจัดระเบียบงานและเป้าหมายของพวกเขามีสิ่งที่เหมือนกันมาก จำเป็นเท่านั้นที่จะต้องสร้างระบบแรงจูงใจให้สอดคล้องกับความคาดหวังของพนักงานอย่างเคร่งครัด”

หมายเหตุ CIO

เช่นเดียวกับสาขากิจกรรมใด ๆ ฟิลด์ เทคโนโลยีสารสนเทศผ่านด่านต่างๆ วงจรชีวิต. ประการแรก ผู้สร้างมาที่พื้นที่ใหม่ แต่เมื่อเวลาผ่านไป เทคโนโลยีได้รับการพัฒนาและช่างฝีมือจำนวนมากปรากฏขึ้น ขั้นตอนที่ชัดเจนปรากฏขึ้น ชุดของอัลกอริทึมและแม่แบบที่ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหา สิ่งนี้จำเป็นและหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากอุตสาหกรรมไอทียังค่อนข้างใหม่ ความคิดสร้างสรรค์จึงกลายเป็นงานฝีมือเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้น ทุกวันนี้ สถานการณ์จึงเป็นเรื่องปกติเมื่อผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีที่ก้าวสู่ระดับมืออาชีพสูงสุดหมดความสนใจในสาขาวิชานั้น ซึ่งไม่เปิดโอกาสให้เขาแก้ปัญหาที่มีความซับซ้อนสูงอีกต่อไป คำถามศีลระลึกเกิดขึ้น: จะทำอย่างไร? “มีสองวิธี: ผลักดันลำดับความสำคัญของมืออาชีพไปที่พื้นหลังและสนุกกับชีวิต หรือมองหาแอปพลิเคชั่นใหม่ในกิจกรรมระดับมืออาชีพ” Dmitry Voloshchuk กล่าว - หากตัวเลือกแรกไม่สามารถยอมรับได้ ดังนั้นสำหรับ CIO วิธีแก้ปัญหาอาจเป็นการเปลี่ยนบทบาทในการเข้าสู่กิจกรรมการจัดการ ยิ่งไปกว่านั้น สภาพแวดล้อมด้านไอทีได้รับการจัดในลักษณะที่บุคคลสามารถไปถึงระดับอาชีพที่สูงมากในขณะที่ยังคงเป็นผู้เชี่ยวชาญ

ทุกวันนี้ บริษัทต่าง ๆ มีความต้องการอย่างมากในการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริการด้านไอที เพื่อเพิ่มความสามารถในการจัดการ บริการด้านไอทีมีงบประมาณจำนวนมาก มีโอกาสสูง มีความเสี่ยงสูงด้วยการจัดการที่ไม่รู้หนังสือ สถานการณ์มาถึงจุดวิกฤติเมื่อจำเป็นต้องเข้าถึงการจัดการบริการไอทีในระดับใหม่เชิงคุณภาพ บริษัทต่างๆ ได้เริ่มอนุญาตให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีมีส่วนร่วมในการจัดการธุรกิจในการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ดังนั้น ไม่เพียงแต่ผู้เชี่ยวชาญเท่านั้นที่เป็นที่ต้องการ แต่ผู้เชี่ยวชาญที่มีความชำนาญและความรู้ระดับผู้จัดการ ผู้ที่สามารถควบรวมสองบทบาทนี้ - ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ - กำลังกลายเป็นคู่แข่งและน่าสนใจในตลาดแล้ว"

เอเลน่า เนคราโซวา

การทำบัญชีอัตโนมัติสำหรับธุรกิจใด ๆ

แบ่งปัน