Organizarea procesului de planificare strategică la întreprindere. Planificare strategică de afaceri

Esența planificării strategice

Fiind o funcție de management, planificarea strategică este fundamentul pe care se construiește întregul sistem de funcții de conducere sau baza structurii funcționale a sistemului de management. Planificarea strategică este un instrument cu care se formează un sistem de obiective pentru funcționarea întreprinderii și se combină eforturile întregului personal al întreprinderii pentru realizarea acesteia.

Planificare strategica  Este un set de proceduri și decizii prin care este elaborată o strategie a întreprinderii care asigură atingerea obiectivelor întreprinderii. Logica acestei definiții este următoarea: activitățile aparatului de management și deciziile luate pe baza acestuia constituie o strategie pentru funcționarea întreprinderii, care permite companiei să își atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument cu ajutorul căruia se pot justifica deciziile de management în domeniul activității economice. Cea mai importantă sarcină a sa este să ofere inovații și modificări organizaționalenecesare vieții întreprinderii. Ca proces, planificarea strategică include patru tipuri de activități (funcțiile planificării strategice) (Fig. 4.2). Acestea includ:

alocarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea și reglementarea internă, schimbări organizaționale.

1. Alocarea resurselor.  Acest proces include planificarea distribuției resurselor, cum ar fi resurse materiale, financiare, de muncă, informații etc. Strategia de funcționare a întreprinderii se bazează nu numai pe extinderea afacerii, satisfacerea cererii pieței, ci și pe consumul eficient de resurse și reducerea constantă a costurilor de producție. Prin urmare, distribuirea eficientă a resurselor între diverse domenii de afaceri, căutarea combinațiilor dintre consumul lor rațional este o funcție esențială de planificare strategică.

2. Adaptarea la mediul extern. Adaptarea ar trebui interpretată în sensul larg al cuvântului ca adaptarea unei întreprinderi la schimbarea condițiilor de conducere ale pieței. Mediul de piață în raport cu entitățile comerciale conține întotdeauna condiții favorabile și nefavorabile (avantaje și amenințări). Obiectivul acestei funcții este să adapteze mecanismul economic al întreprinderii la aceste condiții, adică să profite de concurență și să prevină diverse amenințări. Desigur, aceste funcții sunt îndeplinite și în managementul curent al întreprinderii. Cu toate acestea, eficiența managementului operațional va fi obținută numai dacă sunt prevăzute avantaje și bariere competitive în avans, adică. planificat. În acest sens, obiectivul planificării strategice este de a oferi noi oportunități favorabile întreprinderii prin crearea unui mecanism adecvat pentru adaptarea întreprinderii la mediul extern.

3. Coordonare și reglementare.  Această funcție implică coordonarea eforturilor unităților structurale ale companiei (întreprinderi, industrii, ateliere) pentru atingerea obiectivului prevăzut de planul strategic. Strategia întreprinderii include un sistem complex de obiective și obiective interconectate. Descompunerea acestor obiective și obiective prevede împărțirea lor în componente mai mici și atribuirea unităților și performanțelor structurale respective. Acest proces nu are loc spontan, ci în mod planificat într-un plan strategic. Prin urmare, toate componentele planului strategic ar trebui coordonate în ceea ce privește resursele, unitățile structurale și executorii și procesele funcționale. Această coordonare este asigurată de sistemul de formare a indicatorilor de planificare (a se vedea capitolul 1), precum și de prezența în întreprindere în aparatul de control al unității sau antreprenorului corespunzător responsabil de coordonare. Obiectele de coordonare și reglementare sunt operații interne de producție.

4. Schimbarea organizațională. Această activitate prevede formarea unei organizații care asigură activitatea coordonată a personalului de conducere, dezvoltarea gândirii manageriale și luarea în considerare a experienței anterioare de planificare strategică. În cele din urmă, această funcție se manifestă în implementarea diferitelor transformări organizaționale la întreprindere: redistribuirea funcțiilor, puterilor și responsabilităților de conducere ale angajaților aparatului de management; crearea unui sistem de stimulare care ajută la atingerea obiectivelor planului strategic etc. Este important ca aceste schimbări organizaționale să nu fie realizate ca reacție a întreprinderii la situația actuală, care este caracteristică managementului situațional, ci sunt rezultatul previziunii strategice organizaționale.

Planificarea strategică ca tip independent de activitate managerială prezintă o serie de cerințe pentru angajații aparatului de management, sugerează prezența a cinci elemente:

Primul element este capacitatea de a simula o situație. La baza acestui proces este o viziune holistică a situației, care include capacitatea de a înțelege tiparele de interacțiune între nevoile și cererea consumatorilor clienților, concurenții cu calitatea produselor lor și nevoile propriei companii, adică. capacitatea ei de a satisface nevoile clientului. Astfel, cea mai importantă parte a planificării strategice este analiza. Cu toate acestea, complexitatea și inconsistența datelor sursă dau naștere la complexitatea și variabilitatea lucrărilor analitice efectuate ca parte a planificării strategice, ceea ce face dificilă modelarea situației. În această privință, rolul analistului este greu de supraestimat: cu cât este mai mare capacitatea sa de abstractizare, cu atât sunt mai clare relațiile dintre componentele care au generat situația. Capacitatea de a trece de la concret la abstract și în direcția opusă este o condiție importantă pentru competența în probleme de strategie. Folosind această abilitate în elaborarea unui plan strategic, puteți identifica nevoia și posibilitatea schimbărilor în companie.

Al doilea element este capacitatea de a identifica nevoia de schimbări în firmă. Intensitatea schimbărilor întreprinderilor și organizațiilor dintr-o economie de piață este mult mai mare decât în \u200b\u200bcea planificată, datorită dinamismului deosebit al mediului pieței externe. În condiții de monopol, orice modificare are ca scop menținerea extinderii companiei. Acum sunt reprezentate de o varietate de parametri variabili care caracterizează compania: de la eficiența costurilor de producție la atitudinea companiei față de risc, inclusiv gama de produse, calitatea produselor și serviciul post-vânzare. Determinarea nevoii de schimbare necesită două tipuri de abilități:

Disponibilitatea angajaților aparatului de management pentru a răspunde tendințelor apărute   de  acțiuni ale factorilor cunoscuți din industrie;

Potențial științific și tehnic, inteligență, intuiție și abilități creative ale managerilor, permițând, pe baza unei combinații de factori cunoscuți și necunoscuți, să conducă compania în pregătire pentru acțiuni în circumstanțe neprevăzute, să găsească oportunități pentru a-și spori competitivitatea.

Al treilea element este capacitatea de a dezvolta o strategie pentru schimbare. Căutarea unei strategii raționale este un proces intelectual, creativ, de găsire a unei opțiuni acceptabile pentru funcționarea unei întreprinderi. Se bazează pe capacitatea managerilor și a specialiștilor de a anticipa dezvoltarea situației, de a recrea „panza mozaică” a evenimentelor viitoare din factori disparate individuale. Dezvoltatorii unui plan strategic ar trebui să poată scrie diverse scenarii, să cunoască instrumentele de prognoză.

Al patrulea este capacitatea de a utiliza metode fiabile în timpul schimbării. Arsenalul de instrumente și metode de planificare strategică este destul de mare. Cuprinde: modele strategice bazate pe metode de cercetare operațională; matricea grupului consultativ din Boston (BCG); curba de experiență; Modelul McKinsey „75”; Diagrama rentabilității Mysigma etc. Acestea și alte modele de planificare strategică sunt considerate în detaliu în activitatea lui B. Karlof „Strategia de afaceri”.

Al cincilea element este capacitatea de a aduce strategie la viață. Între strategie ca plan bazat pe știință și activitățile practice ale angajaților întreprinderii există o legătură în două sensuri. Pe de o parte, orice acțiuni care nu sunt susținute de un plan sunt de obicei inutile. Pe de altă parte, procesul de gândire care nu este însoțit de o activitate practică este, de asemenea, fără rod. Prin urmare, angajații implicați în implementarea strategiei trebuie să cunoască tehnologia.

Termenul de „management strategic” a fost inventat la începutul anilor 60 și 70 pentru a face distincția între managementul actual la nivelul producției și managementul de nivel superior. Cu toate acestea, nu rezultă din aceasta faptul că, înainte de perioada indicată, firmele nu îndeplineau deloc această funcție. Necesitatea de a face distincția între managementul strategic și actual este datorată, în primul rând, a două circumstanțe: caracteristici ale managementului capitalului și ale producției; condițiile de afaceri.

Sistemul extins de gestionare a întreprinderilor într-o economie de piață poate fi reprezentat sub forma a trei componente (niveluri) interrelaționate, dar relativ independente: administrarea; Organizare de management.

Administrația ca subiect de conducere este reprezentată de proprietarii capitalului întreprinderii, de exemplu, în societate pe acțiuni  - de către acționari. Pentru a gestiona eficient | întreprindere, administrația creează o organizație adecvată, care este reprezentată de aparatul de conducere și de reglementările activității sale. Construirea unei organizații raționale este realizată, pe lângă proprietarii capitalului întreprinderii, de specialiștii relevanți - organizatorii producției și managementului. Pentru a gestiona eficient întreprinderea în cadrul organizației consacrate, administrația angajează un personal de manageri și specialiști numiți manageri. Condiționalitatea unei astfel de diviziuni este aceea că aceeași persoană poate fi simultan în trei blocuri, de exemplu, un acționar poate fi un angajat al companiei, adică. îndeplinește funcțiile de manager și de organizator. Prin urmare, este obișnuit să vorbim despre trei niveluri de management: superior, mediu și inferior. Managerii la cel mai înalt nivel (instituțional), reprezentat de administrație, sunt angajați în principal în dezvoltarea planurilor pe termen lung (pe termen lung), în formularea de obiective, în adaptarea întreprinderii la diverse tipuri de schimbări, în gestionarea relațiilor dintre întreprindere și mediul extern, adică. ceea ce numim planificare strategică. Managerii de nivel mediu și inferior, care sunt reprezentați în principal de managerii angajați, în cadrul unei strategii dezvoltate la cel mai înalt nivel, îndeplinesc funcțiile de gestionare a proceselor și operațiunilor, care este tactica întreprinderii.

Managementul strategic (prospectiv) și tactic (actual) au propriile caracteristici, metodologie și algoritmi de implementare. Ca o idee de frunte, care reflectă esența trecerii la planificarea strategică de la managementul actual, a fost necesară mutarea focusului conducerii superioare către mediul întreprinderii pentru a răspunde în timp util și în mod corespunzător la schimbările din aceasta.

Diferențele dintre managementul strategic și cel operațional pot fi observate într-o serie de caracteristici de proiectare care au fost propuse de dezvoltatorii autoritari ai teoriei managementului strategic (Ansoff, 1972; Shendel și Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce și Robertson, 1985 și altele) (tabelul. 4.1).

	Caracteristicile comparative ale semnelor managementului strategic și operațional
semne		Managementul operational	Management strategic
1. Misiunea (misiunea) întreprinderii		Întreprinderea există pentru producția de bunuri și servicii pentru a obține venituri din vânzări	Supraviețuirea pe termen lung a întreprinderii prin stabilirea unui echilibru dinamic cu mediul extern
2. Focus în management		Structura internă a întreprinderii, căutarea unor modalități de utilizare eficientă a resurselor	Mediul extern al întreprinderii, creând avantaje și bariere competitive, urmărirea schimbărilor în mediul extern, adaptarea la schimbările din mediu
3. Contabilitatea factorului timp		Orientare pe termen mediu și scurt	Perspectivă pe termen lung
4. Factorii construirii unui sistem de control		Funcții, metode, structuri organizaționale ale managementului; inginerie și tehnologie de control; organizarea și procesul de management	Stimulente de personal, morale și materiale, asistență informațională, piață
5. Managementul resurselor umane		O privire asupra personalului ca resursă a întreprinderii	Privirea lucrătorilor ca potențial științific și tehnologic, sursă de bunăstare a unei întreprinderi
6. Evaluarea eficacității		Eficienta resurselor	Viteza și adecvarea răspunsului la schimbările din mediul extern

Planificarea strategică este un tip de planificare care se bazează pe potențialul uman ca bază a unei întreprinderi; concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor; asigură transformările necesare în organizație, adecvate schimbărilor din mediul extern, ceea ce permite companiei să supraviețuiască și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa unei abordări strategice a managementului întreprinderilor este adesea principala cauză a înfrângerii în lupta de piață. Aceasta se poate manifesta sub două forme care caracterizează cântarea și procedura de elaborare a planului.

În primul rând, întreprinderea își planifică activitățile pe baza presupunerii că mediul extern nu se va schimba deloc sau că nu se vor produce schimbări calitative în cadrul acesteia, care ar putea afecta viața întreprinderii. În practică, această abordare dă naștere dorinței de a elabora planuri pe termen lung care reglementează strict procesele și operațiunile de afaceri, nu prevăd posibilitatea ajustării acestora. La baza acestui plan este extrapolarea practicilor de afaceri existente în viitor. În același timp, planul strategic ar trebui să prevadă ceea ce organizația ar trebui să facă astăzi pentru a atinge obiectivul dorit în viitor, bazat pe faptul că mediul extern se va schimba. Astfel, obiectivul principal al planificării strategice este de a anticipa starea mediului extern în raport cu întreprinderea în viitor și de a contura un set de măsuri pentru a răspunde acestor schimbări, ceea ce ar asigura realizarea obiectivului funcționării întreprinderii.

În al doilea rând, cu abordări tradiționale de planificare, elaborarea unui plan începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale întreprinderii. În acest caz, de regulă, se dovedește că întreprinderea nu este capabilă să își atingă obiectivul, deoarece această realizare este legată de nevoile pieței și de comportamentul concurenților. O analiză detaliată a capabilităților interne permite

determinați câte produse poate produce compania, adică capacitatea de producție a întreprinderii și nivelul costurilor pentru producția acestei cantități de produse. Numărul de produse vândute și prețul de vânzare rămân necunoscute. Prin urmare, o astfel de tehnologie pentru elaborarea unui plan contravine ideii de planificare strategică bazată pe cercetarea de piață.

Structura de planificare strategică

Planificarea strategică poate fi considerată ca un set dinamic de șase procese de management interrelaționate care curg logic unul de la altul. În același timp, există un feedback stabil și influența fiecărui proces asupra celorlalți.

Procesul de planificare strategică include:

Definirea misiunii unei întreprinderi, organizații;

Formularea obiectivelor și obiectivelor funcționării întreprinderii, organizației;

Evaluarea și analiza mediului extern;

Evaluarea și analiza structurii interne;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Procesul de management strategic (altul decât planificarea strategică) include, de asemenea:

Implementarea strategiei;

Evaluarea și monitorizarea implementării strategiei.

După cum se poate observa din fig. 4.3, planificarea strategică este una dintre componentele managementului strategic. Managementul strategic este uneori considerat ca fiind sinonim cu termenul „planificare strategică”. Cu toate acestea, nu este. Managementul strategic, pe lângă planificarea strategică, conține un mecanism pentru implementarea deciziilor.

Principalele componente ale planificării strategice:

1. Definiția misiunii organizației.  Acest proces constă în stabilirea sensului existenței companiei, scopul, rolul și locul acesteia într-o economie de piață. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri pe care firmele sunt ghidate în funcție de nevoile pieței, natura consumatorilor, caracteristicile produselor și prezența avantajelor competitive.

2. Formularea obiectivelor și obiectivelor.  Pentru a descrie natura și nivelul revendicărilor de afaceri inerente unui anumit tip de afacere, sunt folosiți termenii „obiective” și „sarcini”. Obiectivele și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul de servicii pentru clienți. Acestea ar trebui să creeze motivație pentru persoanele care lucrează în companie. Poza țintă trebuie să aibă cel puțin patru tipuri de obiective:

Obiective cantitative;

Obiective de calitate;

Obiective strategice;

Obiective tactice etc.

Obiectivele pentru nivelurile inferioare ale companiei sunt considerate sarcini.

3. Analiza și evaluarea mediului extern.  De obicei, acest proces este considerat procesul de planificare strategică inițială, deoarece oferă baza pentru dezvoltarea unei strategii de comportament.

Analiza de mediu implică studiul celor două componente ale sale:

Macroenvironments;

Imprejurimi imediate.

Analiza macroambientului include studiul impactului asupra companiei a unor componente de mediu precum:

Starea economiei;

Reglementarea legală;

Procese politice;

Mediul și resursele naturale;

Componentele sociale și culturale ale societății;

Nivel științific și tehnologic;

Infrastructura etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale:

Cumpărător;

Furnizorul;

concurenţii;

Piața forței de muncă.

4. Analiza și evaluarea structurii interne (mediu). Analiza mediului intern vă permite să determinați capacitățile interne și potențialul pe care o companie poate conta în competiție în procesul de realizare a obiectivelor sale. Analiza mediului intern vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele companiei și să vă formulați misiunea.

Mediul intern este investigat în următoarele domenii:

Potențial de resurse umane;

Organizare de management;

Finanţa;

Marketing;

Structura organizațională etc.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, alegerea strategiei (etapa 5, 6).  Acest proces este considerat pe bună dreptate miezul planificării strategice, deoarece ia decizii cu privire la modul în care compania își va atinge obiectivele și își va îndeplini misiunea corporativă. Pentru a face o alegere strategică eficientă, directorii superiori trebuie să aibă un concept clar și împărtășit al dezvoltării companiei. Alegerea strategică ar trebui să fie definită și fără ambiguitate.

6. Implementarea strategiei.  Implementarea planului strategic este un proces critic, întrucât în \u200b\u200bcazul unui plan real conduce compania spre succes. Se întâmplă adesea și invers: un plan strategic bine dezvoltat poate „eșua” dacă nu sunt luate măsuri pentru implementarea acestuia.

Cazurile în care firmele nu sunt în măsură să pună în aplicare strategia aleasă nu sunt rare. Motivele acestui lucru:

Analiza incorectă și concluziile eronate;

Schimbări neprevăzute în mediu;

Incapacitatea companiei de a-și implica potențialul intern în implementarea strategiei.

Implementarea cu succes a strategiei este facilitată de respectarea următoarelor cerințe:

Obiectivele și activitățile strategiei trebuie să fie bine structurate, comunicate angajaților și percepute de aceștia;

Este necesar să existe un plan de acțiune clar pentru punerea în aplicare a strategiei, care să prevadă furnizarea planului cu toate resursele necesare.

7. Strategii de evaluare și control.  Evaluarea și monitorizarea implementării strategiei este procesul final logic al planificării strategice. Acest proces oferă feedback între procesul de realizare a obiectivelor stipulate de planul strategic și obiectivele în sine. Un mijloc de a asigura o astfel de conformitate este controlul, care are următoarele sarcini:

Definirea unui sistem de parametri controlați;

Evaluarea stării parametrilor obiectului controlat;

Clarificarea motivelor pentru abaterile parametrilor obiectului de la standarde, standarde și alte standarde acceptate;

Adaptarea, dacă este necesar, a indicatorilor planului sau a progresului strategiei.

Sarcina principală a unui astfel de control este de a afla în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor și misiunii companiei. Prin urmare, ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic poate viza atât strategia, cât și obiectivele companiei, care distinge fundamental acest tip de control de cel operațional, în care obiectivele planului actual sunt de nezdruncinat.

Avantajele și dezavantajele planificării strategice

Principalul avantaj al planificării strategice este gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, cu atât este mai mare probabilitatea implementării scenariilor planificate.

Rata actuală de schimbare a economiei este atât de mare încât planificarea strategică pare a fi singura modalitate de a prognoza oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă conducerea de top a companiei un mijloc de a crea un plan pe termen lung, oferă o bază pentru luarea deciziilor, ajută la reducerea riscurilor în luarea deciziilor, asigură integrarea obiectivelor și obiectivelor tuturor diviziunilor structurale și ale directorilor companiei.

În practica internă a managementului întreprinderilor, planificarea strategică este rar folosită. Cu toate acestea, în industria din țările dezvoltate, aceasta devine regula și nu excepția.

Caracteristici ale planificării strategice.

Trebuie completată de curent;

Planurile strategice sunt elaborate anual la ședințele conducerii superioare a companiei;

Detalierea anuală a planului strategic se realizează simultan cu elaborarea planului financiar anual (buget);

Majoritatea companiilor occidentale cred că ar trebui îmbunătățit mecanismul de planificare strategică.

Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare și îl privesc de versatilitatea sa în rezolvarea oricăror probleme de afaceri.

Dezavantaje și posibilități limitate de planificare strategică:

1. Planificarea strategică nu poate și nu poate, datorită esenței sale, o descriere detaliată a imaginii viitorului. Ceea ce poate da este o descriere calitativă a statului la care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ia pe piață și în afaceri pentru a răspunde la întrebarea principală - compania va supraviețui sau nu în concurență.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru pregătirea și implementarea planului. Teoria sa descriptivă se rezumă la o filozofie sau ideologie specifică de a face afaceri. Prin urmare, instrumentele specifice depind în mare măsură de calitățile personale ale unui anumit manager, iar planificarea strategică generală este o simbioză a intuiției și a artei conducerii de vârf, capacitatea unui manager de a conduce o companie către obiective strategice. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori: profesionalism ridicat și creativitate a angajaților; legătura strânsă a organizației cu mediul extern; actualizări de produse; îmbunătățirea organizării producției, a forței de muncă și a managementului; implementarea planurilor actuale; includerea tuturor angajaților în implementarea obiectivelor și obiectivelor întreprinderii.

3. Procesul de planificare strategică pentru punerea în aplicare a acestuia necesită o investiție semnificativă de resurse și timp, în comparație cu planificarea tradițională pe termen lung. Acest lucru se datorează cerințelor mai stricte pentru planul strategic. Trebuie să fie flexibil, să răspundă oricăror schimbări atât în \u200b\u200bcadrul organizației, cât și în mediul extern. Numărul de angajați angajați în planificarea strategică este mai mare decât în \u200b\u200bviitor.

4. Consecințele negative ale erorilor de planificare strategică, de regulă, sunt mult mai grave decât cele tradiționale, promițătoare. Mai ales tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru întreprinderile angajate în activitate economică nealternativă. Un grad ridicat de risc în planificarea pe termen lung poate fi explicat de acele domenii de producție și de activitate economică în care se iau decizii privind eliberarea de noi produse; direcții de investiții; noi oportunități de afaceri etc.

5. Planificarea strategică ar trebui completată de mecanisme de implementare a planului strategic, adică efectul nu poate fi dat de planificare, ci de managementul strategic, al cărui nucleu este planificarea strategică. Și asta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale la întreprindere, care să permită implementarea unei strategii, a unui sistem de motivație a muncii, a unei organizări flexibile a managementului etc. Prin urmare, crearea unui subsistem de planificare strategică la o anumită întreprindere ar trebui să înceapă prin punerea lucrurilor în ordine în sistemul de management, creșterea culturii generale a managementului, consolidarea disciplinei executive, îmbunătățirea procesării datelor etc. În acest sens, planificarea strategică nu este un panaceu pentru toate bolile manageriale, ci doar unul dintre mijloace.

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii va ajuta la construirea unei prognoze formale a potențialelor riscuri și oportunități. Această metodă ajută conducerea sau proprietarul să-și stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan pentru implementarea acestora, minimizând riscurile și incluzând sarcinile departamentelor companiei.

Ce caracteristici au planificarea tactică, operațională și strategică în întreprindere?

Cei care se angajează serios în afaceri stabilesc de obicei un obiectiv strategic pentru companie. La rândul său, acesta constă din mai multe subgoale, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor stabilite în companie se realizează de la stabilirea celui mai mare și semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai frecvent tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termen lung. Dezvoltarea strategiei unei companii înseamnă stabilirea unui obiectiv mai global. De exemplu, L. Mittala, aderând la strategia de maximă economie, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita în funcție de principalii parametri de activitate (pentru personal, materii prime, resurse etc.).

Administratorul sau proprietarul este angajat în planificarea strategică.

Planificarea tactică

În perioada sovietică, la întreprinderi au fost stabilite planuri pe termen mediu. Planificarea tactică este cam similară cu această practică, dar există încă diferențe semnificative. Planurile, deși sunt limitate în timp, sunt timpul alocat pentru implementarea obiectivelor. Planificarea tactică este o consecință strategică. L. Mittal la întreprinderea sa și-a stabilit astfel de obiective tactice precum optimizarea personalului, achiziționarea de depozite de cărbune pentru producția de materii prime proprii și automatizarea proceselor de afaceri și a proceselor de producție.

De regulă, dezvoltarea unui plan tactic este realizată de șefii de unități. Dacă este vorba  despre companie mică, această sarcină este inclusă în gama de responsabilități direct față de șeful întregii organizații.

Planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe baza unei perioade scurte de timp. Pe baza circumstanțelor, aceasta poate planifica acțiunile dintr-o zi, câteva zile sau săptămâni. Cu toate acestea, personalul va fi mai bine pentru dumneavoastră și dacă o listă de sarcini este definită pentru fiecare zi, care se schimbă ușor în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil ca întreprinderile să formuleze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificarea financiară, marketingul sau investițiile se realizează la nivel operațional și tactic.

Diferite metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum se face un plan strategic de dezvoltare

Mulți manageri cred greșit că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes de planurile de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este dificilă din cauza lipsei de înțelegere a conducerii de vârf a obiectivelor afacerii și, în consecință, a lipsei de utilizare a fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru ca compania să nu se încurce în rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcare exemplu un algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic  Puteți găsi în articolul jurnalului electronic „Directorul general”.

Principalele obiective ale planificării strategice la nivelul întreprinderii

O definiție cu planuri strategice într-o firmă este, de asemenea, formarea și transmiterea celor desemnați oficial  o astfel de măsură de responsabilitate și autoritate care îi va permite să gestioneze pe deplin compania pe întregul mandat. Planificare strategica are următoarele obiective:

1. Crearea și afișarea unui model de întreprindere în perspectivă  în ceea ce privește domeniul de aplicare, misiunea, dezvoltarea sa.

2. Stabilirea obiectivelor  Director general sau manager pe întreaga durată a activităților sale în conformitate cu contractul.

Atunci când implementează obiectivele și obiectivele planului strategic, compania ar trebui să fie conștientă de posibilele probleme care împiedică progresul. Aceste probleme trebuie identificate și găsite modalități de rezolvare a acestora. Cele mai importante sarcini în acest tip de planificare sunt următoarele:

• analiza procesului de creștere a companiei de la bun început, precum și respectarea planurilor strategice;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei astăzi;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea obiectivelor comune de dezvoltare;
• analiza problemei principale în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea de oportunități și modalități de implementare a acestora pentru a transfera compania în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor de inițiativă pentru implementarea planului strategic;
• rafinarea anumitor nuanțe și provizioane în domeniile companiei, în funcție de planificarea strategică: investiții, finanțe, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică la nivelul întreprinderii este formularea și formularea sarcinilor importante din punct de vedere strategic bazate pe prognoze ale activităților companiei în fața schimbării factorilor externi, precum și evidențierea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de îndeplinire a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea instantanee a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni anticipative cu minimizarea riscurilor și dezvoltarea accelerată a companiei.

Metoda de planificare strategică diferă de cea tactică în următoarele caracteristici:

1. Se face o previziune a proceselor și rezultatelor viitoare, pe baza unei analize strategice a întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației etc., și nu prin respectarea tendințelor existente.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și consumă resurse, dar care oferă în cele din urmă informații mai precise și complete.

Procesul de realizare a acestei planificări în cadrul companiei se realizează cu următoarele acțiuni:

1. Identificarea celor mai importante obiective și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor semnificative din punct de vedere strategic în cadrul companiei.
3. Stabilirea obiectivelor atunci când se efectuează cercetări în domeniul de marketing.
4. Analiza situației actuale și determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planifică creșterea producției, dezvoltând o strategie de marketing pentru întreaga firmă.
6. Definirea unui set de instrumente pentru a vă atinge obiectivele.
7. Desfășurarea activităților de monitorizare cu ajustarea strategiei, dacă este necesar.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• el se caracterizează printr-o analiză constantă a activităților din afara pentru a identifica riscuri potențiale, probleme care pot afecta munca, precum și tendințe, alternative de dezvoltare, etc .;
• activitatea economică a întreprinderii este ușor adaptată circumstanțelor în schimbare;
• este tot timpul un proces de optimizare a sarcinilor;
• este axat pe cele mai importante obiective și etape ale dezvoltării companiei;
• planificarea în companie este distribuită în mod optim de la posturile mai mari la cele inferioare;
• există o corelație constantă a planurilor tactice și strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și prognoze de eveniment.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Luarea deciziilor este posibilă pe baza planurilor strategice.
4. Riscul de a lua această sau această decizie este redus.
5. Combină obiectivele și performanții lor.

Cu toate acestea, pe lângă beneficii, există o serie de dezavantaje.

Planificarea strategică nu oferă, prin natura sa, o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și poziția dorită pe piață a companiei în viitor, dar nu este clar dacă compania va rămâne la suprafață până în acest moment.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru pregătirea și implementarea planului. Obiectivele sunt stabilite și implementate prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• angajații de stabilire a obiectivelor au b despreun grad superior de profesionalism și gândire creativă;
• compania inovează activ;
• toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor lor.

Planificarea strategică necesită o mulțime de resurse, financiare și de timp. Planificarea tradițională nu necesită astfel de eforturi.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât în \u200b\u200bcazul planificării convenționale.

O singură planificare nu va da rezultate. Mecanismele de implementare a sarcinilor ar trebui să fie pregătite.

Procesul de planificare strategică la întreprindere este necesar pentru a identifica opțiunile potențiale de dezvoltare în plan economic și zonele sociale  stat în ansamblu. Compania și organele guvernamentale  ar trebui să colaboreze la schimbul de informații în mod voluntar.

În ce constă sistemul de planificare strategică al întreprinderii

Conceptul de planificare strategică de astăzi constă din următoarele elemente: „schimbări în luarea deciziilor - control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a lua ceva, implementarea anumitor modificări după aceasta și controlul rezultatului. Fiecare element este un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diverselor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată sub forma unui set de subsisteme care, atunci când interacționează, își pot atinge obiectivele.

Subsistem de luare a deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, de analiză. moduri eficiente  eliminarea lor și luarea deciziilor pentru îmbunătățirea activităților viitoare ale organizației. Subsistemul include un anumit cerc de persoane implicate în probleme identificate, precum și un set de acțiuni pentru a analiza și căuta soluții optime.

Subsistemul de gestionare a modificărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permite să dezvoltați planuri și să pregătiți proiecte pentru a face modificările necesare structurii sau activităților funcționale ale companiei.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și niciun program nu se va realiza de la sine. Pentru aceasta este nevoie de oameni de inițiativă. Acești oameni, împreună cu liderii, sunt cei care realizează procesele de strategie, planificare și modelare a afacerilor.

1. Atunci când se strategizează, conducerea lucrează la o viziune a locului viitor al companiei în economia externă, a activităților sale și a mijloacelor prin care va fi atinsă această poziție.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, se presupun facturi pe baza a ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri ale companiei sunt construite sau modificate pe baza obiectivelor pe termen lung și a unei misiuni desemnate.

Subsistemul de control strategic

Acest element vă permite să evaluați modul în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, cât de mult obiectivele stabilite corespund planurilor dezvoltate și vă permite, de asemenea, să schimbați în timp util scenariul pentru dezvoltarea planului strategic, dacă este necesar.

Ei controlează o parte completată deja a programelor și proiectelor planificate anterior. Cu siguranță, rezultatele ar trebui să fie rezumate pentru a motiva managerii. Rapoartele trebuie să conțină nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice anterioare sau posibile.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți la procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și actuale informații despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea completă a sarcinilor strategice prin utilizarea surselor și tehnologiilor de informații.

Adică nu informează doar participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea formală zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistem metodologic

Acest subsistem este creat pentru a implementa procesul de sprijin informațional complet al întreprinderii în timpul dezvoltării planului strategic. Informațiile sunt extrase, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activităților companiei constă în diferite metode pentru colectarea și aplicarea informațiilor importante din procesul strategic, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumente pentru implementarea sarcinilor strategice.

Subsistem organizațional și personal

Elementul specificat reprezintă interacțiunea activităților organizaționale și a politicii de personal. Cu o conducere competentă, aceștia organizează forme speciale de interacțiune la întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de gestionare a planificării strategice

Subsistemul specificat este utilizat pentru realizarea strategiilor și a planurilor dezvoltate, procesul de gestionare și monitorizarea acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea acestui subsistem se realizează cu ajutorul unei unități autonome special organizate. Se angajează în implementarea strategiilor dezvoltate, organizează procesele necesare pentru aceasta, monitorizează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului de reglementare și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea pe etape a planificării strategice la întreprindere

Stabilirea obiectivelor strategice la întreprindere parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Definiția misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a unei misiuni implică un răspuns la întrebarea de ce există o întreprindere, care este rolul și locul ei în sfera economică străină. Stabilirea unei misiuni strategice este semnificativă pentru întreprindere pentru a desfășura atât activități interne, cât și externe. În activitățile interne, un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate, să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, misiunea clar declarată ajută la stabilirea unei imagini unificate a companiei pe piață, care are doar imaginea proprie, vorbește despre rolul întreprinderii în sferele economice și sociale, precum și despre modul în care aceasta trebuie să fie percepută de clienți.

Declarația de misiune este formată din patru elemente:

• studierea istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• aspirațiile strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea obiectivelor și obiectivelor întreprinderii

Obiectivele stabilite nu numai că arată starea la care compania va ajunge după ce vor fi realizate, ci trebuie să motiveze angajații să le implementeze.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se determine funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece liderul ar trebui să fie capabil să adapteze obiectivul și să-l delege într-un mod adecvat;
• selectivitate - anumite resurse sunt întotdeauna atrase pentru îndeplinirea unui obiectiv. Dar, cu insuficiența lor, ar trebui alocate anumite obiective specifice, pe care este necesar să se concentreze și să se obțină care sunt resursele și eforturile. Adică există un fel de selectivitate a obiectivelor;
• multiplicitate - obiectivele și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din întreprindere;
• accesibilitatea, realitatea - obiectivele trebuie să fie reale. Angajații ar trebui să vadă că, deși atingerea obiectivului va necesita o muncă foarte grea, dar, în final, ei pot fi într-adevăr realizați, ei se află în limitele capacităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, neatinse demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibil să se schimbe obiectivul sau mijloacele de realizare a acestuia în procesul de implementare a acesteia, dacă acest lucru este cerut de factori în activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitate - obiectivul trebuie să fie măsurabil atât în \u200b\u200bcantitate cantitativă, cât și în măsurarea calitativă și nu numai în momentul stabilirii, ci și în timp ce se lucrează la execuția acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie ar trebui combinate între ele. Adică, obiectivele pentru o perioadă lungă trebuie să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pentru o perioadă mai scurtă de timp trebuie să rezulte din obiective pe termen lung;
• acceptabilitate - în momentul stabilirii obiectivului, interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților, etc .;
• specificitate - obiectivul trebuie precizat clar. Ar trebui să fie clar în ce anume va funcționa compania, ce se va întâmpla pentru atingerea obiectivului, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea acesteia și cât timp.

Structura obiectivelor la stabilirea planurilor este identificată în două moduri. Primul este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât conducerea, cât și angajații de la toate nivelurile participă la stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• stabilirea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea obiectivelor specifice pentru evenimente specifice.

Etapa 3. Analiza și evaluarea mediului extern

Atunci când analizăm activitățile externe și mediul înconjurător, sunt luate în considerare două componente: macroambientul și microambientul:

Când studiați mediul macro, sunt analizate următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul său de dezvoltare;
• sprijin legal;
• sfere sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivel de resurse, mediu.

Microambientul companiei include acele companii care sunt în interacțiune directă cu compania, adică sunt studiate întreprinderile în contact constant cu aceasta. Acestea includ:

• furnizori;
• companii de consum de produse fabricate;
• organizații intermediare, inclusiv între compania studiată și stat (servicii fiscale, companii de asigurări etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse societăți comerciale și nu, care influențează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru protecția drepturilor consumatorilor etc.).

Etapa 4. Analiza și evaluarea structurii interne a întreprinderii

Un studiu al mediului intern al întreprinderii ajută să înțeleagă ce resurse și oportunități potențiale există pentru companie pentru a se îndrepta spre obiectivele sale.

Mai mult, analiza și studiul sunt realizate în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distribuție de produse;
• oportunități de resurse.

Lucrările analitice în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru companie, precum și determinarea trăsăturilor pozitive și negative inerente companiei.

Investigațiile factorilor externi și interni sunt efectuate utilizând următoarele metode matriceale:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ din Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Sunt elaborate alternative pentru a stabili cum să atinge obiective stabilite și să îndeplinești sarcinile definite în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția companiei care există în acest moment.

În același timp, pentru a elabora o alternativă strategică, trebuie să decideți trei puncte:

• ce activitate este lichidată;
• ce activități se desfășoară;
• în ce zonă de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este dezvoltată pe baza următoarelor domenii:

• atingerea nivelului de lider în poziția de a reduce costurile de producție;
• prezența și dezvoltarea continuă a activităților într-o anumită zonă a pieței;
• eliberarea constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Pasul 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să vă bazați pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei ar trebui să fie clară și fără ambiguitate. Adică trebuie aleasă o direcție care să fie cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care strategia este dezvoltată și modul în care este comunicată echipei au o formă generalizată și pot varia în funcție de activitățile companiei.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o legătură foarte importantă în activitățile companiei. Într-adevăr, dacă va avea succes, va duce la implementarea completă a planurilor strategice. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: dezvoltă diferite programe și proceduri din care planurile sunt întocmite pe perioade lungi și scurte. Pentru o implementare completă, efectuați următoarele acțiuni:

• familiarizați angajații companiei cu obiectivele lor, astfel încât să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania oferă întotdeauna resursele necesare implementării cu succes, pregătește un plan pentru implementarea sa;
• în desfășurarea de activități pentru a-și atinge obiectivele, managerii de la fiecare nivel acționează în conformitate cu autoritatea și sarcinile lor.

Pasul 8. Evaluarea strategiei selectate (implementate)

Strategia este evaluată pe baza răspunsului la întrebare - compania își va putea realiza sarcinile? Dacă strategia dezvoltată dă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci este analizată în continuare prin parametri de acest fel:

• cât de mult se corelează cu cerințele activității externe;
• cât de mult corelează cu potențialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc din această strategie.

Implementarea strategiei este evaluată. Feedback-ul ajută la controlul acestui proces și la modificări dacă este necesar

Metode de planificare strategică la întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică la întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea / ineficiența companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații, permițându-ne să înțelegem și să încheiem asupra etapelor ulterioare ale întreprinderii. Unde să vă deplasați, cum să vă dezvoltați, cum să alocați resurse. Ca urmare a acestei analize, este creată o strategie de marketing sau un model de comportament prevăzut pentru verificarea acesteia.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor, pro și contra întreprinderii, riscurile și succesele posibile sunt identificate.

Metoda 2. „Arborele obiectivului”

Această metodă presupune împărțirea obiectivului global în sine în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru studiul diferitelor sisteme de management, deoarece este posibil să ne imaginăm activitățile companiei sub forma unei implementări consecvente a obiectivelor și obiectivelor. Metoda „arborelui obiectiv” ar trebui utilizată numai dacă vă permite să creați un schelet, un cadru stabil, care va fi neschimbat în condiții de modificare și circumstanțe.

Metoda 3. matricea BCG

Acest instrument se numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor sale în sfera economică și comercială de activitate. Pentru analiză, datele sunt luate cu privire la volumul cotei de piață a întreprinderii și la creșterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp este foarte eficientă. Prin urmare, este utilizat nu numai în domeniul economic, ci și în domeniile marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și cele mai ilicide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul său, un marketer sau manager va înțelege la ce fel de produs sau departament al companiei ar trebui să li se aloce resurse și la ce ar trebui reduse sau eliminate în totalitate.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de un departament special creat McKinsey. General Electric a dat o comandă pentru dezvoltare. Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu aceasta din urmă, permite finanțarea mai variabilă a strategiei actuale. De exemplu, dacă pe baza analizei s-a aflat că întreprinderea este slabă ca un concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților în această direcție poate fi continuată. Deoarece există o probabilitate de reducere a riscului în această zonă sau de apariția unui efect de sinergie din cauza activității mai eficiente în alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic, inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matricea pieței produselor.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja utilizate și potențiale noi) vor fi amplasate pe axa verticală. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategii de marketing pentru creșterea volumului vânzărilor și / sau menținerea volumului existent: acoperirea noilor piețe, dezvoltarea pe piața actuală, dezvoltarea sortimentului, extinderea piețelor și sortimentul de produse.

O opțiune potrivită este aleasă în funcție de cât de des poate actualiza compania și cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea noilor piețe - accesul la noi piețe cu un produs existent. Mai mult, se presupune că piețele sunt la scară diferită - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltare pe piața actuală de vânzări - desfășurarea a diverse evenimente din sfera de marketing pentru a consolida poziția produsului pe piață;
3. Dezvoltarea gamei de produse - oferta de produse noi pe piața existentă pentru a consolida poziția companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzări, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, trebuie să ne ferim de eforturile de pulverizare.

Planificarea scenariului - nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument pentru stabilirea planurilor strategice la întreprindere. Cu ajutorul acesteia, sunt dezvoltate scenarii alternative ale viitoarei companii. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină în formarea scenariului atât informațiile reale cunoscute, cât și punctele importante presupuse. Alternativele dezvoltate fără greș combină predeterminările (care există pur și simplu în acest moment) și opțiunile vagi până în prezent pentru dezvoltarea unor aspecte importante ale activității. Strategia întreprinderii pentru planificarea strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, este caracterizată de flexibilitate și permite companiei să funcționeze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnică de analiză și proiectare structurată (prescurtată SADT) este un set de acțiuni cu care se poate construi un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Aceasta este o metodă pentru analiza și crearea proiecțiilor. Cu ajutorul său, structura funcțională a obiectului este determinată, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile realizate de acesta și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei anterioare, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și a unui grafic al funcționalității obiectului. El descrie procesele din afaceri, cu o indicație a relației subordonate a obiectelor și, de asemenea, le oficializează. Metoda explorează relația logică a muncii, dar nu secvența lor temporală. Informațiile primite pot fi prezentate sub forma unei „cutii negre” cu deschideri pentru intrări și ieșiri, cu mecanisme în interior, ale căror contururi ies treptat până la nivelul dorit. Folosind IDEF0, ei organizează proiecte pentru modelarea diferitelor procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsiți inspirație pentru rezolvarea problemelor strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Astăzi, există o tristă tendință de a respinge metoda planificării strategice globale de către un strat de manageri cheie. Și te face să te întrebi care este motivul. Și a existat chiar și o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Putem concluziona că „formula de aur” pe care au încercat să o obțină și să o aplice nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat evaluarea de către oamenii de afaceri actuali a situației actuale în domeniul planificării strategice.

1. Unul dintre motivele principale este că legătura „strategie de întreprindere - proiecte și activități care stau la baza”, chiar și cu ajutorul BSC, este foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, a cardurilor corporative, dar aceasta nu este profitabilă din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecanice, nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit este irelevant. Aici, modelarea scenariilor ar putea fi solicitată pentru a crea modele de diverse versiuni ale activității curente, dar pentru aceasta ar fi necesar să se aloce finanțe suplimentare pentru organizarea unei structuri speciale de planificare.
3. Al treilea motiv este o problemă pur rusă, care este că baza planificării strategice în afaceri este creșterea capitalului și a profitului. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al proprietarului afacerii. Dar, în țara noastră, această poziție permite ca numărul investitorilor speculanți să crească peste numărul acționarilor cheie bona fide. Mai mult, atitudinea față de sarcinile strategice stabilite de aceste două părți diferă de obicei radical. Drept urmare, primul tip dorește să-și vândă blocul de acțiuni cât mai profitabil, astfel că câștigul de capital este important pentru acesta. Se poate spune că o strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj devalorizează chiar faptul de a stabili obiective strategice.

Toate cele de mai sus înseamnă că planificarea pe termen lung nu mai are dezvoltare în afacerile rusești? Raspunsul este nu. Există perspective de dezvoltare, dar trebuie căutate nu în copierea modelelor de afaceri occidentale și a teoriilor școlilor de afaceri, ci în desfășurarea cercetării și dezvoltării în această industrie pe piața internă. Strategiile ca vârf al modelului managerial au nevoie de sprijin ideologic din partea proprietarilor de afaceri, dar acesta nu este sfârșitul problemei.

Și deși afacerea internă se află în sistemul de afaceri global, are propria sa specificitate pronunțată. Este probabil ca în viitorul apropiat să fie din ce în ce mai naționalizat. În acest sens, dezvoltarea unui nou sistem de stabilire a obiectivelor strategice poate fi creată folosind atât ideologia de stat, cât și noile metode de dezvoltare în afaceri. Dacă statul ar fi găsit o modalitate de a sponsoriza studiul și dezvoltarea de noi concepte, completează managementul strategic cu noi cercetări, acest lucru ar contribui la o descoperire mai mare și mai bună a companiilor noastre în economia internațională.

Planificarea strategică a întreprinderii  - aceasta este baza managementului strategic, stabilind direcția organizației pentru anumite perioade de timp (cel mai adesea de la un an la 10 ani).

În anii 70-90. Secolul XX multe organizații au ales calea gestionării descentralizate și a planificării agricole. Conducerea companiilor a rămas cu planificarea științifică și tehnică (cercetare, dezvoltarea noilor generații de echipamente și tehnologii de bază) și a politicilor financiare (investiții, împrumuturi, emiterea de acțiuni, cumpărarea și vânzarea de proprietăți și titluri în cantități semnificative).

Planificarea strategică la nivel macro este implicată în prognozarea schimbărilor structurale și a proporțiilor de bază în economia țării în ansamblul său sau a regiunii sale mari.

Planificarea strategică la nivel micro constă în dezvoltarea nivelului științific și tehnic de producție și a competitivității companiei în ansamblu, evaluarea investițiilor, rambursarea lor, profitul și distribuția acesteia, precum și evaluarea producției de mărfuri specifice de la achiziția de materii prime până la vânzarea de produse și servicii finite.

Scopul principal al planificării strategice la nivelul întreprinderii  - coordonarea diverselor direcții de dezvoltare a companiei în perioade de timp predefinite.

Implementarea planului este un mijloc de organizare eficientă a activității organizației. Planul ar trebui ajustat ținând cont de situația pieței. Eficiența unităților nu este evaluată de procentul de îndeplinire sau, mai ales, de îndeplinirea excesivă a planurilor, ci de respectarea programelor de livrare, calitatea produsului (numărul de defecte la 100 de produse), utilizarea capacității de producție, nivelul și dinamica costurilor de producție și a profiturilor (în funcție de prețurile estimate ale companiei interne pentru piese, produse semifinite , servicii etc.).

Componența planului strategic:
1) o prognoză pe termen lung pentru 6-15 ani (o ipoteză rezonabilă probabilistică privind modificările structurii și cerințelor pieței, tehnologiei, tehnologiei, producției și consecințelor lor socio-economice);
  2) un plan de dezvoltare pentru 3-5 ani, dezagregat pe an;
  3) programe vizate pentru rezolvarea problemelor critice.

Structura planului strategic de 5 ani.
  1. Obiectivele organizației.
  2. Investiția și actualizarea producției.
  3. Direcții pentru îmbunătățirea utilizării resurselor.
  4. Îmbunătățirea managementului.
  5. Probleme de creștere a competitivității organizației și modalități de rezolvare a acestora.
  6. Distribuirea resurselor între unitățile structurale ale companiei și proiectele strategice ale organizației.
  7. Orientări promițătoare pentru companie și alocarea unităților sale structurale pentru eficiența producției.

Etapele planificării strategice la nivelul întreprinderii.
  1. Prognoza dezvoltării organizației pe baza cercetării de marketing și a evaluării competitivității acesteia.
  2. Dezvăluirea principalelor probleme care împiedică îmbunătățirea pozițiilor pe piață, fundamentarea opțiunilor de rezolvare a acestora, evaluarea consecințelor probabile ale unei alegeri.
  3. Elaborarea unui plan pe termen lung care să stabilească obiective de dezvoltare și indicatori de reglementare relevanți.
  4. Programe vizate în domenii strategice de management.

Planificarea strategică este cel mai important tip de activitate managerială într-o întreprindere. Dezvoltarea afacerilor mari necesită construirea unor planuri bine concepute, implementarea eficientă a deciziilor pe care le oferă, precum și o evaluare adecvată a rezultatelor muncii. Care sunt etapele principale ale planificării strategice? Ce factori pot afecta conținutul lor?

Ce este planificarea strategică?

Înainte de a explora etapele planificării strategice ca element esențial al managementului întreprinderii, luați în considerare abordările cercetătorilor pentru a înțelege esența termenului corespunzător.

Există un punct de vedere răspândit conform căruia planificarea strategică poate fi înțeleasă ca fiind procesul de dezvoltare și menținere a mecanismelor care să asigure un echilibru între obiectivele de afaceri pe termen lung și posibilitățile de realizare a acestora în condițiile actuale ale pieței. Obiectivul principal al planificării strategice este identificarea prin managementul resurselor fundamentale, prin care este posibilă dezvoltarea viitoare a întreprinderii.

Etapele cheie de planificare

Principalele etape ale planificării strategice, potrivit cercetătorilor, pot fi stabilite în următoarea listă:

• definirea obiectivelor cheie de afaceri;
• analiza mediului social în care își desfășoară activitatea compania (în aspecte de piață, juridice, politice);
• selectarea unei strategii eficiente;
• implementarea prevederilor strategiei;
• evaluarea rezultatelor rezolvării sarcinilor.

Acum analizăm mai detaliat specificul articolelor notate.

Planificarea etapelor: stabilirea obiectivelor

Deci, prima etapă a planificării strategice este formarea obiectivelor cheie. Dacă vorbim despre o companie considerată comercială și care desfășoară activități pe piața liberă, atunci elementul planului corespunzător poate fi legat de procesul de extindere a pieței. Astfel, obiectivele cheie de dezvoltare a afacerii pot fi legate:

• cu o cotă de piață specifică,
• cu o creștere a veniturilor la indicatori specifici,
• asigurarea reprezentării mărcii într-o astfel de geografie a pieței.

Stabilirea obiectivelor va depinde în mare măsură de stadiul actual al dezvoltării afacerii. Deci, pentru o întreprindere inițiată, capitalizarea va fi probabil prioritară, însoțită de o creștere a veniturilor sau a valorii mijloacelor fixe. Pentru întreprinderile mai mari, este probabil ca accentul în dezvoltare să fie format pe baza necesității de a extinde geografia prezenței pe piață.

Prima etapă a planificării strategice poate include activitatea, care implică utilizarea anumitor aspecte filozofice ale dezvoltării companiei. Adică, compania își poate stabili un obiectiv, care constă nu numai în realizarea unor indicatori economici, ci și, de exemplu, conceput pentru a rezolva o problemă socială, ideologică semnificativă. Cum ar fi, de exemplu, stimularea științei în regiune sau popularitatea crescândă a oricăror specializări educaționale prin crearea de locuri de muncă care necesită calificări adecvate din partea angajaților. Se poate remarca faptul că unele companii, în principiu, nu iau în considerare aspecte legate de rentabilitate atunci când stabilesc un obiectiv adecvat. Componenta filozofică, ideologică a dezvoltării afacerilor devine o prioritate pentru ei.

Cu toate acestea, indiferent de metodologia de stabilire a obiectivelor, acestea ar trebui să îndeplinească o serie de criterii. Anume: orientarea pentru o anumită perioadă de timp, măsurabilitatea (în unități de monedă, numărul de specialiști într-o specializare specială), coerența cu alte obiective, resursele companiei, controlabilitatea (există modalități de monitorizare a proceselor care însoțesc atingerea obiectivului, precum și intervenția dacă este necesar) .

După stabilirea obiectivelor, compania poate începe să implementeze următoarele etape ale procesului de planificare strategică. În special, analiza mediului social. Studiem caracteristicile sale cheie.

Etapele de planificare: analiza mediului social

Etapele planificării strategice includ cele legate, după cum am menționat mai sus, cu analiza mediului social în care operează compania. Componentele acestui lucru pot fi: piață, juridic, socio-economic, precum și sfera politică.

Care sunt cele mai importante caracteristici ale primei secțiuni a mediului social? Printre acestea:

• nivelul competiției (care poate fi estimat, de exemplu, în funcție de numărul de jucători care operează în acest segment);
• intensitatea cererii curente și potențiale;
• caracteristicile infrastructurii (calitatea comunicațiilor de transport implicate de întreprinderi în cursul interacțiunii cu furnizorii, precum și în livrarea bunurilor către consumatorul final).

Dacă vorbim despre componenta legală a infrastructurii sociale, atunci caracteristicile sale cheie pot fi numite:

• cota de impozitare determinată de acte juridice relevante - de exemplu, Codul fiscal al Federației Ruse, legi federale, surse de drept regionale și municipale, în care sunt fixate criteriile pentru colectarea impozitelor la un nivel sau altul;
• prezența barierelor legale pentru demararea unei afaceri (acest lucru poate fi exprimat în necesitatea obținerii de licențe, certificate, alte permise);
• determinate de prevederile diferitelor surse de drept, de intensitatea inspecțiilor și a procedurilor de supraveghere, obligațiile de raportare către Serviciul Fiscal Federal și alte autorități.

În ceea ce privește sfera socio-economică, ca una dintre componentele mediului social, merită spus că caracteristicile sale cheie pot fi următoarele:

• nivelul de putere de cumpărare a populației (dacă publicul țintă este individul);
• solvabilitatea categoriei țintă de clienți în statutul persoanelor juridice;
• rata actuală a șomajului;
• caracteristici socio-culturale grup țintă  Clienți;
• solvabilitatea și fiabilitatea furnizorilor.

O altă componentă importantă a mediului social în care compania trebuie să lucreze și în legătură cu care trebuie efectuată analiza este sfera politică. În unele cazuri, este recomandabil ca firmele care alcătuiesc etapele planificării strategice să analizeze sfera notată în ordine de prioritate. Se întâmplă că starea de fapt în politică afectează o afacere într-un grad mult mai semnificativ decât anumite calcule economice. Principalele caracteristici ale sferei politice ca element al mediului social în care se va dezvolta compania sunt considerate a fi:

• nivelul deschiderii frontierelor, accesibilitatea anumitor piețe externe;
• nivelul de dezvoltare a procedurilor democratice în țară;
• stabilitatea politică în general (predeterminată, de exemplu, de nivelul de încredere a publicului în guvern).

Unii analiști consideră că această listă ar trebui să conțină încă un element - nivelul concurenței politice, adică prezența în sistemul instituțiilor politice de canale prin care orice persoană interesată poate participa la alegeri și alte comunicări politice. Prin urmare, calificările selective din orice motive ar trebui reduse la minimum. Cu toate acestea, acest punct de vedere are un contraargument, care constă în faptul că dezvoltarea eficientă a economiei și afacerilor se poate realiza cu o concurență politică minimă - cum ar fi, de exemplu, în China sau Singapore.

Metode de analiză a mediului social

Cea mai importantă nuanță care caracterizează etapele planificării strategice pe care le analizăm este metodele pe care conducătorii companiei le pot aplica în rezolvarea anumitor probleme. Instrumentele corecte de management sunt deosebit de semnificative atunci când analizăm mediul social în care întreprinderea își desfășoară activitatea. Vom studia mai detaliat metodele corespunzătoare.

Cercetătorii moderni consideră una dintre cele mai eficiente analize SWOT. SWOT este o prescurtare a cuvintelor engleze strenghts - „puncte tari”, puncte slabe - „puncte slabe”, oportunități - „oportunități” și amenințări - „amenințări”. Astfel, fiecare dintre componentele de mai sus ale mediului social - piața, sfera juridică, socio-economică și politică - pot fi examinate pentru punctele forte, punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările care caracterizează comunicarea afacerii în interacțiune: cu concurenții, dacă vorbim despre analiza pieței , cu statul din punct de vedere al practicilor de aplicare a legii, dacă vorbim despre sfera juridică, cu consumatorii și furnizorii, dacă vorbim despre sfera socio-economică, cu structurile politice.

O altă metodă de remarcat pe care managerii de întreprindere o pot folosi la dezvoltarea etapelor procesului de planificare strategică este analiza portofoliului. Este deosebit de eficient în cercetarea componentei de piață a mediului social în care se va dezvolta compania. Folosind analiza portofoliului, conducerea unei companii își poate analiza modelul de afaceri și poate identifica cele mai puțin și mai promițătoare domenii de comunicare cu jucători externi, cele mai eficiente opțiuni de investiții, cele mai atractive idei și concepte pentru dezvoltarea companiei.

Așadar, după rezolvarea problemei luate în considerare, care include etapele planificării strategice - analiza mediului social, managerii întreprinderilor pot trece la următorul - alegând o strategie eficientă de dezvoltare a afacerii. Să o luăm în considerare mai detaliat.

Etapele de planificare: alegerea unei strategii

Care pot fi planurile strategice luate în considerare de managerii de întreprindere? Etapele planificării strategice luate în considerare de noi pot fi, după cum am menționat mai sus, pot fi construite în diferite etape ale dezvoltării companiei.

Astfel, specificul planificării pentru o companie care tocmai a intrat pe piață și prioritățile determinate de managerii unei companii care a devenit deja un jucător major, pot varia semnificativ. Prin urmare, alegerea strategiei de dezvoltare a unei companii poate fi determinată în mare măsură de stadiul construirii unei afaceri. Desigur, rezultatele studiilor analitice efectuate prin metoda SWOT, abordarea portofoliului sau alte instrumente vor fi, de asemenea, un factor semnificativ.

Experții moderni disting următoarele strategii principale de dezvoltare a afacerilor: stabilitate, creștere, reducere. Combinația lor este de asemenea posibilă - în acest caz, se construiește o strategie combinată. Le studiem specificul.

Strategia de stabilitate

Unul dintre factorii care determină alegerea priorităților în dezvoltarea companiei poate fi, după cum am menționat mai sus, analiza mediului social al întreprinderii, care este inclus în etapele dezvoltării planificării strategice. În cazul în care arată că condițiile actuale în care firma trebuie să lucreze nu contribuie la creșterea activă a acesteia, atunci conducerea poate decide cu privire la alegerea unei strategii de stabilitate. Un scenariu similar este posibil dacă, de exemplu, lucrările analitice dezvăluie faptul că segmentul de piață în care se dezvoltă compania este suficient de saturat, nivelul de putere de cumpărare al clienților-țintă este mediu, iar situația politică nu ne permite să mizăm pe extinderea prezenței mărcii pe piețele externe. Caracteristicile strategiei de stabilitate, dacă vorbim despre modern întreprindere comercialăpoate:

• prioritatea utilizării fondurilor proprii ale companiei;
• intensitate limitată de atragere de fonduri de credit și investiții de portofoliu;
• accentul pe reducerea costurilor și creșterea, în final, a rentabilității întreprinderii;
• asigurarea creșterii veniturilor - ori de câte ori este posibil, optimizarea operațiunilor curente de producție.

În general, caracteristicile etapelor de planificare strategică asociate cu stabilirea priorităților de dezvoltare vor reflecta dorința companiei de a se dezvolta într-un ritm mediu, folosind abordări predominant conservatoare ale managementului afacerilor, refuzând să investească în concepte care sunt foarte susceptibile să fie ineficiente pentru toată atractivitatea externă a acestora.

Strategia de creștere

O analiză a mediului social în care va acționa întreprinderea poate arăta, de exemplu, că nivelul concurenței pe segmentul actual al pieței este scăzut, situația politică favorizează interacțiunea cu furnizorii străini, iar puterea de cumpărare a clienților țintă este ridicată.

În acest caz, abordările prin care conducerea construiește etapele planificării strategice a organizației poate fi caracterizată de dorința managerilor companiei de a oferi:

• venituri mai intense, eventual însoțite de costuri mai mari și rentabilitate mai mică, dar în termeni absoluti, capabili să dea mai mult profit;
• împrumuturi active, atragerea de investitori;
• investiții în concepte inovatoare promițătoare.

Strategia de reducere

Un alt scenariu posibil - rezultatele lucrărilor analitice indică faptul că condițiile sociale ale companiei sunt departe de a fi optime. Acest lucru poate fi exprimat, de exemplu, într-o creștere a șomajului și o scădere, ca urmare, a puterii de cumpărare a clienților-țintă ai companiei.

În acest caz, scara actuală a activității poate fi nerentabilă. Drept urmare, conducerea, construind etapele dezvoltării planificării strategice, poate decide să aleagă o strategie de reducere a afacerii. Principalele sale caracteristici:

• refuzul de a investi în proiecte mari;
• reducerea prezenței geografice a mărcii în regiunile în care rentabilitatea afacerilor este scăzută;
• reducerea costurilor pentru a crește rentabilitatea companiei la viteze curente;
• rambursare anticipată a împrumuturilor.

Care poate fi o strategie combinată de dezvoltare a afacerii? De regulă, aplicarea sa înseamnă că implicarea anumitor abordări este predeterminată de starea de lucruri într-un anumit sector al activității sau într-o anumită regiune în care marca este prezentă.

Se poate dovedi că într-un stat în care compania operează - criza economică, în altul există o creștere constantă a economiei naționale. Ca urmare, conducerea care construiește etapele dezvoltării planificării strategice poate decide să aplice o strategie de creștere în prima țară și stabilitate sau reducere în a doua. Același principiu de luare a deciziilor se poate aplica pentru diferite locații de producție. De exemplu, se poate dovedi că producția de televizoare este mai puțin rentabilă decât furnizarea de fier pe piață. Drept urmare, conducerea, determinând etapele planificării strategice la întreprindere, poate decide să reducă producția de televizoare mai puțin intens, reducând astfel investițiile în această parte a activității, iar în ceea ce privește furnizarea de fier, va trimite finanțare suplimentară acestui segment.

Următoarea etapă a planificării strategice este implementarea propriu-zisă a acelor scenarii care sunt concepute de conducerea întreprinderii. Sarcina principală în acest caz este determinarea persoanelor responsabile și a structurilor companiei care vor participa direct la implementarea practică a metodelor și abordărilor adoptate la nivelul managerilor de top. O vom studia mai detaliat.

Etapele de planificare: implementarea strategiei

Secvența etapelor planificării strategice include, prin urmare, nu numai partea teoretică, ci și practica implementării acelor decizii care sunt dezvoltate de conducerea întreprinderii. După cum am menționat mai sus, sarcina principală în acest caz este numirea persoanelor responsabile care vor participa direct la activitățile luate în considerare. Conducerea companiei va delega în primul rând competența autorității necesare la nivelul structurilor din subordine. În soluționarea acestei probleme, managerii vor trebui să acorde atenție:

• identificarea mecanismelor de finanțare a activităților necesare;
• construirea procedurilor de control intern și raportare;
• definirea criteriilor pentru calitatea muncii persoanelor responsabile și a structurilor organizaționale care sunt implicate în implementarea strategiei alese.

După ce deciziile luate de manageri sunt puse în practică, este necesar să se urmărească cât de eficiente sunt acestea și să se evalueze rezultatele activității managerilor.

Etapele de planificare: evaluarea rezultatelor

Etapa considerată are un conținut foarte simplu. De fapt, tot ceea ce trebuie să facă managerii sau acele structuri care sunt responsabile de evaluarea rezultatelor implementării practice a abordărilor de dezvoltare a afacerilor este de a compara rezultatele cu acele obiective stabilite în prima etapă. În unele cazuri, poate fi necesară și interpretarea corectă a rezultatelor - dacă vorbim despre raportarea către proprietarii sau investitorii companiei.

Deci, planificarea strategică include etapele aranjate într-o anumită secvență logică. Cel mai important lucru pentru manageri este să urmeze ordinea în activitatea pe fiecare dintre ei. Acest criteriu este unul dintre cheile în ceea ce privește obținerea rezultatelor dorite în dezvoltarea afacerilor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și în munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

1. Planificarea intrafirmală, ca cea mai importantă funcție a Managementului

1.1. Rolul planificării în organizație. Tipuri de planuri

1.2. Caracteristici ale planificării pe piață

2. Planificare strategică

2.1. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică

3. Planificarea tactică

3.1. Conceptul, scopul, etapele principale ale planificării tactice

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Experiența arată că organizațiile care își planifică activitățile funcționează mai mult cu succes decât organizațiile care nu își planifică activitățile. Într-o organizație care folosește planificarea, există o creștere a raportului profit / vânzări, o extindere a sferei de activitate, o creștere a gradului de satisfacție a muncii specialiștilor și lucrătorilor.

Majoritatea întreprinderilor mari din Rusia au o lungă istorie a planificării socialiste. Practica acestei planificări a avut consecințe negative, în principal legate de restricția libertății de planificare și a libertății de acțiune. Reformele economice rusești au deschis calea libertății economice a întreprinderilor. Drept urmare, după ce au simțit aerul libertății, mulți au încercat parțial sau chiar complet să se elibereze de „pișcăturile” planificării. Totuși, improvizația nu a dus la rezultate optime. După ce s-au format, multe întreprinderi mici de afaceri nu au finalizat nicio operațiune de afaceri. Astăzi, aproximativ o treime din întreprinderile mici și mijlocii înregistrate nu funcționează economic. Dacă vorbim despre întreprinderi mari, atunci un număr imens dintre acestea se află într-o stare de insolvență. Există multe motive pentru această afecțiune, dar printre ele se numără lipsa unei planificări calificate.

Dar totuși, creșterea concurenței, apariția de noi piețe, inclusiv cele financiare, măsuri de stabilizare financiară care se desfășoară în țara noastră conduc la faptul că întreprinderile sunt obligate să dezvolte strategii și planuri competitive.

Ce este planificarea?

Planificarea este una dintre metodele de management economic, acționând ca principal mijloc de utilizare a legilor economice în procesul de gestionare. Planificarea servește la pregătirea luării deciziilor.

1. Planificarea intrafirmată ca fiind cea mai importantă funcție de management

Conținutul planificării intra-companii, ca funcție de gestionare a unei mari companii industriale, constă într-o determinare rezonabilă a principalelor direcții și proporții ale dezvoltării producției, ținând cont de sursele materiale ale sprijinului său și ale cererii pieței. Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii companii și ale fiecărei unități individual pentru o anumită perioadă; definirea sarcinilor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării; identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor.

Astfel, scopul planificării ca funcție de management este să se străduiască să țină seama, pe cât posibil, de toți factorii interni și externi care oferă condiții mai favorabile pentru funcționarea și dezvoltarea normală a întreprinderilor din cadrul companiei. Acesta prevede dezvoltarea unui set de măsuri care determină succesiunea realizării obiectivelor specifice, ținând cont de posibilitățile utilizării cât mai eficiente a resurselor de către fiecare unitate de producție și întreaga companie. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura interconexiunea dintre diviziunile structurale individuale ale companiei, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și marketing. Această activitate se bazează pe identificarea și prognoza cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și perspective pentru dezvoltarea condițiilor economice. Aceasta implică necesitatea de a face legătura între planificare și control și marketing pentru a ajusta constant indicatorii de producție și vânzări în urma modificărilor cererii pieței. Cu cât gradul de monopolizare a pieței este mai mare, cu atât mai precis TNC-urile pot determina dimensiunea acesteia și influențează dezvoltarea acesteia.

Necesitatea planificării în multinaționalele moderne provine din dimensiunea scăzută a socializării producției realizată la nivel internațional; specializarea și cooperarea producției în cadrul complexelor economice extinse ale firmelor industriale; prezența a numeroase unități structurale în cadrul companiei; relații strânse între companii cu furnizorii de materii prime, semifabricate, componente incluse într-un singur proces tehnologic, precum și din cerințele progresului științific și tehnologic - pentru a ține seama rapid și a stăpâni ultimele realizări ale științei și tehnologiei. În aceeași direcție, există un astfel de factor ca dorința TNC-urilor de a subjuga piața, de a consolida impactul lor asupra formării cererii de pe piața consumatorilor.

Dezvoltarea planificării este direct legată de tendința din ce în ce mai mare de centralizare în managementul TNC-urilor și este concepută pentru a lega activitățile tuturor departamentelor, supunându-i-o unei singure strategii de dezvoltare. Planificarea intra-companie în cadrul TNC-urilor acoperă atât planificarea curentă cât și cea viitoare, realizată sub formă de prognoză și programare.

Dacă planificarea pe termen lung este concepută pentru a determina obiectivele strategice generale și direcțiile de dezvoltare a companiei, resursele și etapele necesare pentru rezolvarea sarcinilor, planurile actuale dezvoltate pe baza acesteia sunt orientate către realizarea efectivă a obiectivelor bazate pe condițiile specifice și condițiile de piață la fiecare etapă de dezvoltare dată. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și ajustează zone promițătoare de dezvoltare, ținând cont de situația specifică.

În funcție de conținut, obiective și obiective, se pot distinge următoarele forme de planificare și tipuri de planuri:

Formulare de planificare în funcție de durata perioadei de planificare:

planificare pe termen lung (prognoză);

planificare pe termen mediu;

planificare curentă (bugetară, operațională).

1.1. Rolul planificării în organizație. Tipuri de planuri

Din punct de vedere economic general, planificarea este un mecanism care, în activitatea internă (în cadrul unei corporații), este în mare măsură capabil să înlocuiască prețurile și piața. În cadrul sistemului de piață, principalul coordonator al acțiunilor participanților săi sunt prețurile. Este vorba despre prețuri care determină volumele și metodele de producție și consum de mărfuri care sunt profitabile pentru vânzători și cumpărători. Întreprinderea, ca participant la sistemul de piață, este obligată să se supună mecanismului prețurilor, legii ofertei și cererii, deoarece nu are capacitatea de a-și elimina efectul. Cu toate acestea, în mediul intern al fiecărei unități de afaceri, mecanismul prețurilor este înlocuit cu acțiuni conștiente și decizii raționale ale antreprenorilor și managerilor. Prin urmare, natura internă a companiei se bazează pe un sistem de decizii planificate.

Succesul activității de afaceri a unei organizații (întreprinderi, firme, companii) este determinat în primul rând de cât de atent gândite și definite sunt obiectivele afacerii și mijloacele de realizare a acestora. Planificarea este deosebit de importantă pentru optimizarea deciziilor, deoarece implică o muncă sistematică. Luarea deciziilor corecte de management, asigurarea eficacității acestora într-un mediu de piață este imposibilă fără utilizarea planificării. Nu este o coincidență că planificarea este considerată una dintre funcțiile cheie ale managementului. Planificarea acționează ca un set de acțiuni, cum ar fi cercetarea, analiza și alte activități desfășurate pentru a determina un set de decizii care vizează atingerea obiectivelor stabilite de organizație.

Principalul obiectiv al planificării este de a găsi, pe cât posibil, în condițiile date, soluția optimă la problemele cu care se confruntă organizația. Managerul plănuiește pentru că trebuie să anticipeze și să acționeze înainte de timp. Acest lucru va evita multe greșeli și va folosi mai bine funcțiile disponibile.

Cu ajutorul planificării, incertitudinea este eliminată, obiectivele cu care se confruntă organizația, măsurile pentru realizarea acestora sunt definite mai clar; sunt create condiții pentru identificarea și dezvoltarea elementului creativ în management; greșelile în munca viitoare pot fi evitate; maximizarea avantajelor concurențiale, prevenirea eventualelor erori. Planificarea ajută la urmărirea noilor tendințe în dezvoltarea pieței, la instrumentele sale inovatoare și la utilizarea acestora în activitățile lor; reduce impactul punctelor slabe, deficiențe în întreprindere; ia măsuri de protecție în timp util împotriva tuturor tipurilor de riscuri; mai exact și la scară pentru a evalua rezultatele producției și activităților comerciale ale organizației; Anticipează și acționează în situația viitoare a pieței.

Importanța planificării unei afaceri este determinată și de faptul că aceasta: deschide posibilitățile de căutare a soluțiilor manageriale pentru o utilizare viitoare condiții favorabile; clarifică și clarifică problemele care apar, ceea ce permite evitarea deciziilor eronate; orientează managerii în implementarea propriilor decizii manageriale în activitatea viitoare; constituie baza pentru căutarea și implementarea soluțiilor care asigură coordonarea acțiunilor din organizație; creează condițiile preliminare pentru îmbunătățirea pregătirii și a calității muncii managerilor; extinde posibilitățile de a oferi managementului întreprinderii informațiile necesare; contribuie la o alocare mai rațională a resurselor; facilitează și îmbunătățește semnificativ controlul asupra deciziilor luate în organizație.

În general, prezența unui plan detaliat ne permite să dezvoltăm mai activ antreprenoriatul, să atragem investitori, parteneri și resurse de credit, oferă o bază obiectivă pentru alegerea celor mai bune soluții.

Tipuri de planuri:

1) în funcție de conținutul activității economice - planuri de cercetare și dezvoltare; producție; vânzări; furnizare de materiale și tehnice; plan financiar;

2) în funcție de structura organizatorică a companiei - planuri pentru departamentul de producție; planuri pentru o filială.

Nivelul și calitatea planificării sunt determinate de următoarele condiții importante: competența conducerii companiei la toate nivelurile de conducere; calificările specialiștilor care lucrează în unități funcționale; disponibilitatea unei baze de informații și disponibilitatea echipamentelor informatice.

Puteți evidenția unele dintre caracteristicile caracteristice ale planificării în funcție de obiective:

în companiile americane, principalul lucru este combinarea strategiilor tuturor departamentelor și distribuirea resurselor;

în companiile engleze - concentrarea pe alocarea resurselor;

în companiile japoneze - concentrați-vă pe inovație și îmbunătățirea calității soluțiilor.

Planificarea presupune: o alegere rezonabilă a obiectivelor; definirea politicii; dezvoltarea de măsuri și activități (curs de acțiune); metode de realizare a obiectivelor; oferind baza deciziilor ulterioare pe termen lung.

Planificarea se încheie înainte de începerea acțiunilor pentru implementarea planului. Planificarea este primul stagiu  managementul, însă, nu este singurul act, ci un proces care continuă până la finalizarea gamei planificate de operații.

Planificarea are ca scop utilizarea optimă a capabilităților companiei, inclusiv cea mai bună utilizare a tuturor tipurilor de resurse și prevenirea acțiunilor eronate care ar putea duce la scăderea eficacității companiei.

Planificarea include definiția:

obiective finale și intermediare;

sarcini a căror soluție este necesară pentru atingerea obiectivelor;

mijloace și metode de soluționare a acestora;

resursele necesare, sursele lor și metoda de distribuție.

În funcție de orientarea și natura sarcinilor de rezolvat, se disting trei tipuri de planificare: strategice sau pe termen lung; termen mediu; tactică, sau curentă (buget).

Planificarea strategică constă în principal în determinarea obiectivelor principale ale companiei și este axată pe determinarea rezultatelor finale preconizate, ținând cont de mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor și de furnizarea resurselor necesare. În același timp, sunt dezvoltate și noi capacități ale companiei, de exemplu, extinderea capacităților de producție prin construirea de noi întreprinderi sau achiziționarea de echipamente, schimbarea profilului întreprinderii sau schimbarea radicală a tehnologiei. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-15 ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de management și se bazează pe resurse uriașe.

Planificarea continuă constă în identificarea obiectivelor intermediare pentru atingerea obiectivelor și obiectivelor strategice. În același timp, sunt dezvoltate în detaliu instrumente și metode pentru rezolvarea problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii.

TNC-urile în condiții moderne au început să acorde tot mai multă atenție dezvoltării planificării pe termen lung, ca instrument al managementului centralizat. O astfel de planificare, care acoperă o perioadă de 10 până la 20 de ani (de obicei 10-12 ani), prevede dezvoltarea principiilor generale pentru orientarea companiei către viitor (concept de dezvoltare); determină direcția strategică și programele de dezvoltare, conținutul și secvența implementării celor mai importante măsuri care asigură atingerea obiectivelor. Planificarea pe termen lung ajută la luarea deciziilor cu privire la problemele complexe ale companiei la scară internațională:

determinarea direcțiilor și dimensiunilor investițiilor și a surselor de finanțare a acestora;

introducerea inovațiilor tehnice și a tehnologiei avansate;

diversificarea producției și actualizarea produselor;

forme de investitii straine in achizitionarea de noi intreprinderi;

îmbunătățirea organizării managementului pentru divizii individuale și politica de personal.

Deoarece evaluarea perspectivelor în contextul dezvoltării spontane a pieței mondiale este extrem de incertă, planificarea pe termen lung nu poate orienta compania către realizarea unor indicatori cantitativi și, prin urmare, se limitează la dezvoltarea numai a celor mai importante caracteristici calitative specificate în programe sau prognoze. Prin ele, coordonarea zone promițătoare  dezvoltarea tuturor diviziunilor companiei, ținând cont de nevoile și resursele acestora. Pe baza programului, sunt dezvoltate planuri pe termen mediu care conțin nu numai caracteristici calitative, dar și indicatori cantitativi care sunt detaliate și concretizate din punctul de vedere al alegerii mijloacelor de implementare a obiectivelor expuse în cadrul planificării pe termen lung.

În sistemul de planificare pe termen lung, în funcție de metodologie și obiective, se disting de obicei planificarea pe termen lung și planificarea strategică.

Sistemul de planificare pe termen lung folosește metoda extrapolării, adică utilizarea rezultatelor indicatorilor din perioada trecută și, pe baza stabilirii obiectivelor optimiste, distribuirea mai multor indicatori supraestimați pentru perioada viitoare. Aici se calculează că viitorul va fi mai bun decât trecutul.

În sistemul de planificare pe termen lung, obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, planuri tactice și bugete (plan anual), planuri de profit dezvoltate pentru fiecare dintre diviziile principale ale companiei. Apoi programele, planurile tactice și bugetele sunt realizate de aceste unități și sunt determinate abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați.

Sistemele de planificare pe termen lung sunt utilizate în 70-80% din cele mai mari corporații japoneze, unde planificarea este organizată după cum urmează:

* 5-10 strategii cheie sunt selectate și în jurul lor se formează o politică de dezvoltare pe termen lung;

* În același timp, planurile pe termen mediu sunt adoptate pentru a combina strategiile într-un singur întreg și a face legătura cu distribuția resurselor;

* managementul de sus definește obiectivele pentru fiecare unitate, iar aceasta din urmă elaborează planuri cantitative pentru atingerea acestor obiective de jos în sus.

Schema de planificare pe termen lung

Scopul planificării strategice este de a oferi o justificare științifică cuprinzătoare a problemelor pe care le poate întâmpina o companie în perioada următoare și, pe această bază, de a dezvolta indicatori pentru dezvoltarea companiei pentru perioada de planificare.

Baza dezvoltării planului strategic este:

* analiza perspectivelor de dezvoltare ale companiei, a căror sarcină este de a clarifica tendințele și factorii care afectează dezvoltarea tendințelor relevante;

* analiza pozițiilor în competiție, a căror sarcină este de a determina cât de competitive sunt produsele companiei pe diferite piețe și ce poate face compania pentru a îmbunătăți rezultatele muncii în anumite domenii dacă urmează strategiile optime în toate tipurile de activități;

* alegerea strategiei bazate pe analiza perspectivelor de dezvoltare a companiei în diferite tipuri de activități și determinarea priorităților pentru anumite tipuri de activități în ceea ce privește eficacitatea și disponibilitatea resurselor;

* analiza direcțiilor de diversificare a activităților, căutarea de activități noi, mai eficiente și determinarea rezultatelor așteptate.

Atunci când alegeți o strategie, trebuie avut în vedere faptul că noile strategii atât în \u200b\u200bsectoarele tradiționale, cât și în noile domenii de activitate trebuie să corespundă potențialului acumulat al companiei.

După cum se poate observa din diagramă, perspectivele și obiectivele sunt interconectate pentru a dezvolta o strategie. Programele curente orientează unitățile operaționale în operațiunile lor de zi cu zi pentru a asigura rentabilitatea continuă; Programele și bugetele strategice pun bazele profitabilității viitoare, care necesită crearea unui sistem de execuție bazat pe managementul de proiect.

Planul strategic este exprimat prin strategia corporației. Conține decizii cu privire la domeniile de activitate și selecția noilor direcții. Acesta poate enumera principalele proiecte și poate stabili prioritățile acestora. Este dezvoltat la nivelul conducerii superioare. De obicei, un plan strategic nu conține indicatori cantitativi.

Planurile pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani ca fiind cea mai potrivită perioadă pentru actualizarea aparatelor de producție și a gamei de produse. Ei formulează principalele sarcini pentru perioada specificată, de exemplu, strategia de producție a companiei în ansamblul său și a fiecărei unități (reconstrucție și extinderea capacităților de producție, dezvoltarea de noi produse și extinderea sortimentului); strategia de vânzare (structura rețelei de vânzări și dezvoltarea acesteia, gradul de control asupra pieței și introducerea de noi piețe, implementarea de măsuri pentru promovarea vânzărilor); strategia financiară (volumul și direcția investițiilor, sursele de finanțare, structura portofoliului de valori mobiliare); politica de personal  (compoziția și structura personalului, pregătirea și utilizarea acestuia); determinarea volumului și structurii resurselor și formelor necesare de aprovizionare materială și tehnică, ținând cont de specializarea intra-companie și de cooperarea în producție. Planurile pe termen mediu includ dezvoltarea într-o anumită secvență de activități care vizează atingerea obiectivelor evidențiate de programul de dezvoltare pe termen lung.

Un plan pe termen mediu conține de obicei indicatori cantitativi, inclusiv în ceea ce privește alocarea resurselor. Oferă informații detaliate pe produs, date despre investiții și surse de finanțare. Este dezvoltat în departamentele de producție.

Planificarea curentă este realizată prin dezvoltarea detaliată (de obicei pe un an) a planurilor operaționale pentru întreaga companie și a diviziunilor sale individuale la scară internațională, în special programe de marketing, planuri de cercetare, planuri de producție, logistică. Principalele verigi ale actualului plan de producție sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale), care sunt o specificație detaliată a obiectivelor și obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung și mediu. Programele de producție sunt întocmite pe baza informațiilor despre disponibilitatea comenzilor, disponibilitatea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a capacităților de producție și utilizarea acestora, ținând cont de termenele prevăzute pentru executarea fiecărei comenzi. Programele de producție prevăd costurile de reconstrucție a instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construirea de noi întreprinderi și formarea forței de muncă. Planurile de vânzare a produselor și furnizarea de servicii includ indicatori privind exportul de produse, licențe străine, furnizare servicii tehnice  si service.

Planurile operaționale sunt puse în aplicare printr-un sistem de bugete sau planuri financiare, care sunt întocmite, de regulă, pentru un an sau pentru o perioadă mai scurtă pentru fiecare unitate individuală - centrul de profit, apoi sunt consolidate într-un buget unic sau un plan financiar al companiei. Bugetul este format pe baza previziunilor de vânzări (în principal aprovizionarea cu comenzi și alocarea resurselor), care este necesar pentru realizarea indicatorilor financiari evidențiați în plan (de exemplu, volumul vânzărilor, profitul net și rata de rentabilitate a capitalului investit). La întocmirea acesteia, se iau în considerare în primul rând indicatorii dezvoltați în planurile operaționale pe termen lung sau operaționale. Prin buget, se realizează interconectarea dintre planificarea potențială, actuală și alte tipuri de planificare.

Bugetul unei firme este o expresie a unui plan de operare în unități monetare; pare să lege planurile operaționale și financiare, făcând posibilă prezicerea rezultatului final al activității, adică. dimensiunea și rata de rentabilitate. Bugetarea este realizată de obicei de diverse servicii sau sectoare speciale. Comisiile speciale, formate din administratori superiori, iau în considerare un buget gata pregătit. Șeful companiei aprobă bugetul și este responsabil pentru eficacitatea metodelor de dezvoltare a acestuia. La baza bugetului se află prognoza vânzărilor și calculul costurilor de producție. Pe baza prognozei vânzărilor, sunt întocmite planuri de producție, furnizare, stocuri, cercetare, investiții de capital, finanțare, încasări de numerar. Bugetul companiei acoperă toate aspectele activităților sale și se bazează pe planurile operaționale ale departamentelor și ale companiei, de aceea servește și ca mijloc de coordonare a activității tuturor părților companiei.

1.2. Caracteristici ale planificării pe piață

Caracteristica metodologică a planificării în cadrul TNC-urilor este utilizarea pe scară largă a abordării orientate către program, care necesită formularea precisă a obiectivelor companiei și conectarea acestora cu resursele. De obicei, obiectivele sunt dezvoltate pe termen lung și determină direcțiile principale ale programului de dezvoltare al companiei. În același timp, sunt formulate obiective clare ale fiecărei divizii a companiei și se determină locul și rolul acesteia în realizarea obiectivelor comune. În special, sunt determinate nu numai valoarea totală a profitului și rata rentabilității, ci și diverși indicatori de reglementare legate de implementarea funcțiilor de marketing, finanțare etc.

Astfel, planurile strategice și actuale dezvoltate de firme formulează principalele sarcini ale politicii economice pentru o anumită perioadă și soluții specifice: determină resursele materiale și financiare necesare, precum și metodele pentru utilizarea lor cea mai eficientă, ținând cont de condițiile prevalente la scară internațională . Cu alte cuvinte, metodologia de planificare se concentrează pe asigurarea legăturii obiectivelor cu resursele, determinarea succesiunii instrumentelor și metodelor pentru realizarea cea mai eficientă a obiectivelor și sarcinile rezultate în cadrul fiecărei unități de afaceri a întregii companii.

Organizațional, procesul de planificare centrală în majoritatea firmelor majore se desfășoară „de sus în jos”. Aceasta înseamnă că directivele de planificare sunt elaborate la cel mai înalt nivel de management. Aici sunt determinate obiectivele, direcțiile principale și principalele sarcini economice ale dezvoltării companiei și se fac încercări de a conecta toate legăturile mecanismului de producție. Apoi, la niveluri inferioare de conducere, aceste obiective și obiective sunt specificate în raport cu activitățile fiecărei unități, până la o filială și o fabrică separată. Aceasta este o planificare pur tehnologică care stabilește proporțiile și volumele de producție pentru toate tipurile de produse. După aprobarea sarcinilor planului cu executanți specifici, planurile sunt aprobate definitiv de conducerea superioară. O astfel de organizare a procesului de planificare indică centralizarea celor mai importante decizii de planificare în conducerea de vârf a companiei-mamă și, în același timp, oferă o anumită independență departamentelor de producție și filialelor în elaborarea planurilor calendaristice bazate pe indicatori comuni pentru întreaga companie.

Pentru a putea determina corect obiectivele și obiectivele pentru fiecare unitate, conducerea superioară a TNC-urilor trebuie să aibă date despre starea și dezvoltarea fiecărei piețe specifice și a fiecărui produs individual pe piață.

Aceste date sunt de obicei conținute în programe de marketing, care stau la baza planului de dezvoltare în toate departamentele.

Aparatul care efectuează planificarea internă include unități funcționale la diferite niveluri de management. Cel mai înalt nivel al sistemului de planificare este format din comitele aflate în consiliul de administrație. În unele companii, acestea sunt comisii de planificare, în altele, comitete de dezvoltare sau departamente centrale de dezvoltare. De regulă, aceștia includ reprezentanți ai conducerii superioare a companiei, care pregătesc decizii cu privire la cele mai importante probleme ale strategiei și politicii companiei, îndeplinesc funcții tehnice, de coordonare și analitice, participă la formularea obiectivelor și obiectivelor principale ale companiei pe termen lung. Recomandările pregătite de aceștia sunt înaintate spre examinare de către consiliul de administrație și, după aprobare, sunt incluse sub formă de măsuri specifice în planul de dezvoltare pe termen lung al companiei. Putem spune că la acest nivel de management, pozițiile inițiale sunt formate pentru distribuirea optimă a resurselor intra-companie în timpul unei anumite perioade de planificare.

Următoarea legătură a aparatului de planificare este serviciul central de planificare, ale cărui funcții includ elaborarea planurilor pe termen lung și actuale, coordonarea lor cu departamentele de producție sau filiale, ajustarea și perfecționarea indicatorilor planificați și monitorizarea implementării acestora. Ea întocmește formulare de documentare de planificare, consultă conducerea superioară în probleme de planificare. Serviciul Central de Planificare își desfășoară activitățile în strânsă legătură cu alte departamente, precum și cu serviciile de planificare în departamentele de producție, primind de la acestea toate informațiile necesare dezvoltării planurilor.

Serviciile de planificare centrală sunt disponibile în aproape toate companiile mari. Cu toate acestea, organizațional și structural, serviciul central poate fi construit în moduri diferite și diferă prin natura funcțiilor îndeplinite. În unele companii, funcțiile serviciului de planificare centrală sunt îndeplinite de departamentele de planificare care fac parte din alte servicii centrale. În departamentele de producție, aparatul de planificare este reprezentat de departamentul de planificare, ale cărui funcții includ pregătirea planurilor de producție lunare, trimestriale, semestriale și anuale, consolidate și curente pentru departamentul în ansamblul său. De obicei, aceste planuri rezumă indicatorii primiți de la fiecare unitate. În filiale sau în fabrici individuale, funcțiile de planificare sunt de obicei îndeplinite de servicii de planificare și control operaționale și curente, a căror sarcină este întocmirea de planuri pentru fiecare schimb, zi, săptămână, lună, trimestru, jumătate de an, an, luând în considerare acele restricții care sunt determinate de obiectivele generale ale companiei ( acest lucru se aplică în primul rând investițiilor, deoarece departamentele de producție, de exemplu, în companiile americane, au de obicei dreptul de a lua decizii independente privind investițiile într-o sumă care nu depășește 1 00 mii de dolari).

Întrucât în \u200b\u200bdepartamentul de producție funcțiile de planificare operațională și control operațional asupra implementării planului sunt concentrate într-un singur organism, acest lucru vă permite să stabiliți în timp util abateri de la plan și să efectuați ajustări la procesul de planificare.

Organizarea procesului de planificare în diferite TNC-uri are trăsături distinctivedatorită diferențelor în structura organizațională a managementului în general și natura procesului de producție. Aceste diferențe privesc atât calendarul perioadelor de planificare, procedura de planificare în sine, cât și funcțiile departamentelor individuale implicate în problemele de planificare. Atunci când elaborează planuri pe termen lung, firmele stabilesc adesea perioade de planificare diferite pentru compania-mamă și pentru sucursalele și filialele sale de peste mări, precum și termeni diferiți pentru planuri de diferite tipuri (de exemplu, un termen de 15 ani pentru un plan de cercetare și dezvoltare și un termen de șapte ani pentru un plan strategic).

Practica arată că în companiile americane planurile sunt întocmite, de regulă, în departamentele de producție. Conform unor rapoarte, aproximativ 2/3 dintre companiile americane planifică de jos în sus, 1/3 pe baza interacțiunii tuturor nivelurilor de management și nu există deloc o planificare de sus în jos.

Planurile elaborate de unitățile operaționale sunt revizuite de serviciul central de planificare, serviciul de relații de muncă și apoi de consiliul de conducere sub administratorul șef. După aprobarea consiliului de administrație, planul devine prescriptiv.

În cadrul companiilor engleze predomină formarea planurilor în departamentele de producție, unde este pregătit planul inițial. Departamentul de planificare (serviciu) al companiei elaborează directive care se duc la departamentul de planificare liniară (departamentul de producție) pentru a ține cont de indicatorii săi la întocmirea planului inițial. Aici, la fel ca în companiile americane, principiul planificării se bazează pe principiul „planurilor executorilor”.

Procesul de luare a deciziilor strategice în companiile japoneze se realizează fie „de sus în jos”, fie interconectat de niveluri superioare și inferioare ale managementului.

În companiile japoneze, inovațiile sunt mai des introduse de sus în jos. În același timp, tactica activităților operaționale este de obicei dezvoltată de departamentul de gestionare a personalului, iar luarea deciziilor are un caracter de grup.

Departamentul de planificare centrală din companiile japoneze joacă un rol mult mai important decât în \u200b\u200bcele americane. De obicei, departamentul de planificare este cel care dezvoltă planul cu o oarecare implicare a departamentelor de planificare liniară și a departamentului de relații cu personalul. Planul întocmit de departamentul de planificare este revizuit de comitetul de conducere, iar decizia finală este luată de comitetul de conducere și președinte, care este și directorul general. În companiile japoneze, acest lucru se datorează în mare măsură faptului că gradul lor de diversificare este mai mic decât cel al companiilor americane și britanice.

Comitetul de management al companiilor japoneze este cel mai important organism pentru luarea deciziilor în grup, acesta se află la cel mai înalt nivel de structură organizațională. De obicei, în companiile japoneze, planurile strategice sunt rareori prezentate consiliului de administrație.

Întrucât majoritatea membrilor consiliului sunt angajați permanenți ai companiilor japoneze, duplicarea deciziilor luate de comitetul de administrație nu pare necesară.

Spre deosebire de companiile japoneze din companiile americane și engleze, deciziile finale sunt luate de consiliul de administrație sau de directorul (administratorul șef). Rolul comisiilor în luarea deciziilor finale privind planificarea și elaborarea strategiei este neglijabil. Cu toate acestea, aceștia au, de obicei, 1/3 din consiliul de administrație care nu sunt angajați în cadrul corporației, prin urmare, este necesar să le implicați în soluționarea problemelor strategice, deoarece problemele de investiții, în special cele semnificative, afectează în mod direct interesele acționarilor, iar propunerile de investiții riscante în această etapă pot fi respinse.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că planificarea internă în corporația multinațională se transformă într-un domeniu special de activitate economică, obiectiv necesar la nivelul actual de socializare a producției.

2. Planificare strategica

Piața, care influențează activitățile companiei, necesită nu doar planificarea, ci și planificarea strategică, care prevede dezvoltarea și implementarea unei strategii în raport cu piața, concurenții, clienții.

Teoria planificării strategice a fost dezvoltată în anii 60. Acesta a fost începutul unei noi etape în dezvoltarea teoriei controlului și a planificării.

Planificarea strategică, care a înlocuit planificarea pe termen lung, este diferită de aceasta. Principala diferență constă în interpretarea viitorului. Presupunerea este făcută în sistemul de planificare pe termen lung că viitorul poate fi prevăzut pe baza tendințelor de creștere predominante. Șefii de organizații presupun de obicei că pe termen lung rezultatele activităților lor se vor îmbunătăți. Prin urmare, atunci când sunt stabilite obiective optimiste sunt planificate.

Sistemul de planificare strategică nu face presupunerea că viitorul va fi mai bun decât trecutul și că poate fi studiat prin proiectarea tendințelor existente în perioadele următoare. Prin urmare, în planificarea strategică, un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, a tendințelor, a pericolelor, a oportunităților care pot schimba tendințele actuale și existente.

O altă diferență este că strategia nu este un indicator al timpului, ci o direcție de dezvoltare. Strategia include totalitatea ideilor globale pentru dezvoltarea companiei și nu doar concentrată pe o anumită perioadă.

Planificarea strategiei stabilește direcții generale, după care asigură creșterea și aspirația pozițiilor organizației.

Principiul de bază al planificării strategice este adaptabilitatea, ceea ce implică existența unui plan și a unei strategii alternative, la care organizația trece. Aceasta este reacția organizației la schimbările care au loc în mediul său extern.

2.1. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică

Termenul de „strategie” a venit în afaceri din domeniul militar. Potrivit armatei, o strategie este o parte a artei militare care determină natura generală a luptei armate pentru a obține victoria. Marele strateg al antichității a fost Alexandru cel Mare.

O strategie este un set de reguli care ghidează o organizație în luarea deciziilor manageriale. În același timp, strategia este considerată un plan global global conceput pentru a asigura implementarea misiunii și atingerea obiectivelor organizației.

Dăm următoarea definiție a strategiei.

Strategia este un set optim de reguli și tehnici care vă permit să realizați o misiune, să atingeți obiective globale și locale ale companiei.

Care este misiunea unei organizații?

Misiunea companiei determină statutul acesteia, declară principiile funcționării, declarațiile, intențiile reale ale conducătorilor acesteia. Acesta este cel mai comun obiectiv al întreprinderii, exprimând motivul existenței sale. Ea exprimă aspirația organizației spre viitor, arătând ce eforturi vor fi direcționate și ce valori vor fi prioritare.

* Descrierea produselor (serviciilor) oferite de organizație;

* definirea principalilor consumatori, clienți, utilizatori;

* obiectivele organizației - supraviețuire, creștere, rentabilitate etc .;

* Tehnologie: caracteristici ale echipamentelor, procese tehnologice, inovații în domeniul tehnologiei;

* Filozofie: a exprimat opiniile și valorile de bază ale organizației;

* concept intern, în cadrul căruia este descrisă propria opinie a companiei despre ea însăși, surse ale puterii sale, factori de supraviețuire;

* Imaginea externă a companiei, imaginea acesteia, subliniind responsabilitatea economică și socială a companiei față de parteneri, consumatori, societatea în ansamblu.

Misiunea nu trebuie să includă profitul ca obiectiv, deoarece profitul este o problemă internă (deși una foarte importantă). La un moment dat, G. Ford a definit misiunea companiei Ford ca furnizând oamenilor un transport ieftin. El a menționat că, în timp ce profitul este puțin probabil să treacă. Iată exemple de declarații ale misiunii:

1) Companie de investiții,

Suntem gata să investim capital în orice domeniu care să funcționeze profitabil și să aibă potențial de creștere ulterioară.

2) Mini fabrică de prelucrare a laptelui,

Scopul nostru este să oferim o soluție la problemele de comercializare a laptelui către fermieri și proprietarii privați, pentru a stimula crearea și dezvoltarea fermelor și fermelor private.

Scopul nostru este de a oferi populației produse de înaltă calitate, diverse în sortiment, la prețuri accesibile.

Semnificația misiunii pentru întreprindere este specială. Constă în misiunea:

* este baza tuturor deciziilor de planificare ale companiei, pentru determinarea în continuare a obiectivelor și obiectivelor sale;

* ajută la concentrarea eforturilor lucrătorilor în direcția aleasă, combină acțiunile lor;

* oferă înțelegere și sprijin în rândul participanților externi ai organizației (mediul social). La definirea unei misiuni, trebuie determinată perioada în care ar trebui realizată. Termenul misiunii ar trebui să fie vizibil, astfel încât generația actuală de lucrători să poată vedea rezultatele muncii lor.

Procesul suplimentar de planificare strategică este prezentat în diagramă.

Sistem. Etapele procesului de planificare strategică

Această diagramă arată că procesul de planificare constă în pași succesivi.

Dacă începutul planificării strategice este alegerea unei misiuni, atunci al doilea loc este acordat stabilirii obiectivelor. Sunt stabilite în cadrul misiunii și în dezvoltarea acesteia. Ele exprimă domenii specifice de activitate ale organizației; stau la baza adoptării oricărei decizii de afaceri; servesc drept ghid pentru formarea obiectivelor specifice.

Obiectivele sunt următoarele:

* specificitate și măsurabilitate; obiectivele ar trebui să reflecte anumite aspecte cheie ale producției și să aibă o expresie digitală specifică;

* orientarea în timp; toate obiectivele ar trebui să fie programate la granițe;

* Accesibilitate: obiectivele trebuie să fie realiste;

* compatibilitatea obiectivelor companiei în ansamblu și a obiectivelor departamentelor sale. În caz contrar, obțineți efectul unei lebede, cancer și știucă.

Având obiective strategice definite, este important să le stabilim prioritățile, să le clasăm, deoarece nu există nici o modalitate de a rezolva toate problemele în același timp.

Una dintre cele mai frecvente cauze ale eșecului în planificare este lipsa unei obiective clare și bine gândite.

Principalul obiectiv în planificarea strategică este adaptarea organizației la mediul extern. O condiție necesară pentru acțiunile de succes pentru adaptarea organizației la mediul extern este o cunoaștere clară a situației, a capacităților sale și a pericolelor care se ascund în ea. Realizarea obiectivelor de către organizație este de asemenea imposibilă fără concentrarea resurselor și eforturilor pe cele mai importante domenii, fără o coordonare internă eficientă a activităților. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți clar situația din cadrul organizației, toate punctele slabe și punctele forte și forțele active.

Atunci când analizăm mediul extern, în primul rând, se acordă atenție modificărilor care pot afecta strategia organizației, precum și a factorilor care, pe de o parte, pot reprezenta un pericol grav pentru activitățile organizației și, pe de altă parte, se pot deschide caracteristici suplimentare  pentru ea. De obicei, sunt considerați factori economici, tehnologici, competitivi, de piață, sociali, politici, internaționali.

Mai mult, cu ajutorul coeficienților speciali, se determină semnificația comparativă a factorilor.

După analizarea mediului extern și primirea de date privind factorii periculoși sau deschid noi oportunități, conducerea continuă să analizeze mediul intern. Această analiză vă permite să evaluați dacă firma are puterile interne pentru a profita de oportunități și ce puncte slabe interne pot complica problemele viitoare asociate cu pericolele externe. Analiza se bazează pe un studiu de management al următoarelor domenii funcționale;

* marketing;

* contabilitate financiara);

* producție;

* personal;

* cultura organizațională și imaginea organizației. Drept urmare, conducerea identifică acele domenii care necesită o intervenție imediată; pe cele pe care vă puteți baza atunci când dezvoltați și implementați strategia organizației.

După evaluarea pericolelor și oportunităților, compania care utilizează metode de analiză strategică formulează diverse opțiuni pentru strategie, dezvăluie poziția relativă a fiecărei activități alternative. Apoi, cea mai bună strategie este selectată în funcție de misiunea și obiectivele companiei, perspectivele de dezvoltare, cultura internă, factorii de mediu, nivelul de risc acceptabil și dezvoltă versiunea finală a planului strategic al companiei.

Sunt posibile următoarele opțiuni de strategie;

* creștere limitată;

* reducere;

* diferite combinații ale acestor trei alternative.

O strategie de creștere limitată este o alternativă strategică care se caracterizează prin obiective stabilite la nivelul realizărilor trecute, luând în considerare inflația. Este cel mai adesea utilizat în industrii bine dezvoltate, cu un mediu extern static.

Strategia de creștere - strategie în care nivelul obiectivelor pe termen scurt și pe termen lung ale fiecărui an crește semnificativ în raport cu indicatorii anului precedent.

Strategia de reducere - o alternativă strategică, care se caracterizează prin stabilirea nivelului atins sau excluderea anumitor zone de activitate.

O combinație de opțiuni strategice diferite este utilizată de obicei de către firme care activează în diferite industrii.

În etapele ulterioare, sunt pregătite planuri și programe pe termen mediu.

Pe baza planului strategic și a rezultatelor planificării pe termen mediu, sunt elaborate planuri și proiecte operaționale anuale.

În concluzie, sunt determinate condițiile preliminare pentru formarea de noi programe de planificare, pe baza a ceea ce organizația a reușit să realizeze odată cu implementarea planurilor și ce nu.

În general, planificarea este o buclă închisă, cu conexiune directă (elaborarea unei strategii - implementare și control) și feedback (ținând cont de rezultatele implementării - actualizarea planului).

Planificarea strategică are sens doar atunci când este implementată la gestionarea organizației, când organizația își leagă acțiunile cu planurile sale și alocă resursele necesare implementării lor. Cu alte cuvinte, organizația ar trebui să dezvolte un program clar de acțiune și să eficientizeze procesul de implementare a planului propriu-zis.

Ce este un program de acțiune?

Acesta este un program care include scopul, calendarul și procedura pentru implementarea activităților, îndrumări privind implementarea lor, nevoia generală de fonduri, personal și resurse, nevoia suplimentară de resurse și echipamente, profitul așteptat din program, rezultatele financiare. Calculul se bazează pe obiectivele strategiei, iar corectarea lor se realizează în conformitate cu factorii identificați în timpul planificării pe termen lung care pot avea un impact pozitiv sau negativ.

Strategia companiei este implementată în planurile operaționale. Planurile pe termen scurt ale organizației, dezvoltate pe baza planurilor strategice, sunt tactica organizației, reflectând obiective pe termen scurt, în concordanță cu obiectivele sale pe termen lung. Tactica acoperă de obicei perioade pe termen scurt și mediu.

De regulă, tactica este dezvoltată de conducerea medie a organizației.

Planul operațional caracterizează activitățile companiei într-un mediu concurențial, reflectă comportamentul pieței sale, prevede măsuri pentru producerea de produse și rentabilitatea operațiunilor comerciale și stabilește un cadru pentru dezvoltarea unui sistem de stimulente pentru muncă. Planul operațional nu numai că specifică obiectivele și obiectivele, dar, de asemenea, stabilește clar modul în care sarcinile vor fi rezolvate și cine este responsabil în mod special pentru acest lucru. Planul operațional este un document detaliat și cuprinzător. Conținutul său include:

* strategie corporativă;

* stabilirea obiectivelor financiare reflectate în structura bilanțului și a raportului financiar;

* obiective strategice;

* plan de acțiune detaliat;

* plan de dezvoltare resurse umane.

O parte integrantă a planificării operaționale este un plan de afaceri, un plan financiar, un plan de marketing, un plan de producție, un plan de achiziții.

Planurile operaționale ale diviziilor includ evaluarea stării afacerii, cheie sarcini financiare, strategia unității, cerințe de asistență din partea altor unități, plan de acțiune.

Planul operațional al unității este format din secțiuni.

Prima secțiune prezintă principalele prognoze economice și financiare bazate pe studiul mediului extern, piețelor și concurenței. Se identifică factorii economici, legali, politici și sociali care pot avea un impact pozitiv și negativ asupra acțiunilor companiei în perioada de planificare. Fiecare unitate este obligată să găsească oportunități pentru o activitate normală chiar și în condiții de restricții și bariere. Aceste capacități ar trebui să fie reflectate în planul operațional.

A doua secțiune a planului operațional stabilește starea unității, identifică punctele forte și punctele slabe ale acestora, vulnerabilitatea. Determină productivitatea muncii, personalul; personalul și personalul de conducere sunt evaluați.

Planul operațional al unității formulează, de asemenea, cerințe pentru sprijinul său de la alte servicii și unități ale companiei.

Departamentul de planificare coordonează activitatea de organizare a sprijinului. El trimite informațiile necesare departamentelor respective interdependente.

Secțiunea finală a planului operațional conține un program pentru punerea în aplicare a planului: sarcini specifice, date de implementare a acestora, responsabile pentru implementarea sarcinilor, formulare de raportare a implementării lucrărilor, condiții pentru implementarea planului și obstacole posibile.

Rezultatele implementării planurilor tactice se pot manifesta suficient de repede. Evaluarea progresului planului se realizează lunar sau trimestrial.

Astfel, planurile tactice pot fi evaluate rapid și, pe baza rezultatelor evaluării, se pot face ajustări adecvate la acțiunile și planurile de viitor ale organizației.

O tehnologie utilizată pe scară largă de planificare strategică și tactică este planificarea orientată către țintă. Ea constă în faptul că, atunci când se elaborează programul țintă, se determină compoziția, principalele domenii de activitate și subprograme. După aceea, sunt formulate obiectivele și obiectivele subprogramelor principale și de susținere. Apoi, un arbore de obiective este format secvențial la niveluri ierarhice.

De exemplu, construirea unui program în conformitate cu un principiu la patru niveluri prevede: programul în ansamblu (obiective generale), subprograme, blocuri de acțiune, evenimente individuale (nivel inferior al arborelui obiective).

Fiecare activitate ar trebui să corespundă obiectivelor unui nivel ierarhic superior și să fie suportată material, pentru fiecare activitate trebuie determinate costurile și efectul scontat.

Principala caracteristică a programelor țintă este că fiecare eveniment specific joacă un rol în atingerea unui obiectiv specific care asigură atingerea obiectivelor generale ale programului.

Pe lângă planurile strategice și tactice, la gestionarea unei organizații, politica sa ar trebui definită - un ghid general pentru acțiuni și decizii care vizează atingerea obiectivelor,

Politica organizației este determinată de conducerea superioară pentru o perioadă lungă de timp. Conține principalele modalități și mecanisme de realizare a obiectivelor, stabilește o politică în domeniul dezvoltării tehnologice și marketingului, cerințele personalului. În același timp, politica nu este o recomandare strictă a luării deciziilor, lăsând libertatea de alegere a acțiunilor, protejându-se împotriva deciziilor cu viziune scurtă,

Astfel, am examinat modelul de planificare strategică, în practică, sunt utilizate diferite scheme de planificare strategică (occidentale, de est, americane, japoneze).

În Japonia, de exemplu, un model de planificare strategică în patru etape a devenit larg răspândit.

Etapa 1. Formarea de premise. Colecția de informații privind mediu inconjurator, activități ale întreprinderilor din industrie, concurenți. Realizarea prognozelor pentru viitor. Evaluarea amenințărilor externe Comparație între performanțele anterioare și starea actuală a companiei.

Etapa 2. Declarația problemelor. Determinarea ritmului de creștere al companiei (cel puțin 10% pe an). Rezultatele previziunilor cu condiția menținerii politicilor existente. Determinarea nivelului revendicărilor. Comparație, identificarea lacunelor. Dezvoltarea unei strategii de închidere a lacunelor.

Etapa 3. Dezvoltarea unei strategii pe termen lung. Procedura include trei aspecte: a) dezvoltarea obiectivelor pe termen lung; b) pregătirea proiectelor pe termen lung; c) adoptarea unui curs de politică pe termen lung.

Etapa 4. Pregătirea planurilor pe termen mediu. Nominalizarea proiectelor pe termen mediu, legarea lor la resurse. Planificarea unei game de produse. Pregătirea planurilor de dezvoltare (capacități de producție, personal, profit).

Desigur, alte modele sunt folosite și în Japonia. Deci, la Hitachi, a fost adoptat un model în cinci etape. În prima etapă, se colectează informații de mediu și se analizează starea actuală a companiei. Al doilea identifică problemele strategice. Într-un anumit sens, modelul „creștere a companiei - cota de piață” este utilizat aici. La a treia etapă, se formează obiectivele companiei și politica sa de producție. A patra etapă este dedicată dezvoltării planurilor de sucursale: un plan de vânzări pentru fiecare produs; plan de productie; plan de extindere a capacității; planul personalului; plan de profit. A cincea etapă este pregătirea unui document care întruchipează strategia de producție viitoare a companiei.

Cu toate acestea, toate variațiile nu afectează ideile strategice și opiniile asupra viitorului. În principal, toate schemele actuale sunt similare: stabilirea obiectivelor, evaluarea stării actuale, alegerea strategiei, pregătirea și implementarea planului.

În ceea ce privește tipurile de strategii, sunt evidențiate următoarele:

* conducerea prețurilor, în care compania încearcă să se plaseze în fruntea pieței prin stabilirea prețurilor mai mici pentru produse decât concurenții;

* diferențierea, atunci când o companie atinge competitivitate prin eliberarea unui produs de calitate superioară;

* concentrare - concentrare pe un anumit segment de piață.

În funcție de poziția sa pe piață, o companie poate accepta unul dintre mai multe strategii competitive. Strategia liderului de piață este utilizată pentru a menține o poziție de lider prin extinderea cererii, protejarea cotei de piață actuale și extinderea pieței. Strategia de provocare a pieței este utilizată de companie pe locul doi pentru a obține leadership prin reduceri la prețuri, actualizări de produse și promovare selectivă. O strategie de piață de nișă este utilizată de o companie interesată pe o piață specializată mică pe care companiile mai mari nu o pot observa sau înlocui.

Se folosesc și alte strategii.

În concluzie, trebuie menționat că principala condiție pentru funcționarea eficientă a planificării strategice este atenția constantă a managerilor superiori asupra acesteia și implicarea unui cerc larg de angajați în elaborarea și implementarea strategiilor.

Documente similare

Planificarea ca o funcție importantă de management. Tipuri de planificare și caracteristicile acestora. Sarcinile pe care planificarea în management le rezolvă. Caracteristici ale planificării strategice și tactice. Etapele procesului de planificare într-o organizație economică.

test de lucru, adăugat 14.01.2014


Fundamentele planificării strategice ale organizației. Tipuri și structură de planificare strategică. Planificare strategică în exploatații: practica RAO „UES-ul Rusiei”. Analiza scenariului ca bază a planificării strategice în organizație.

termen de hârtie, adăugat 16.05.2011


Esența și conținutul procesului de planificare, clasificarea și soiurile sale în organizație. Caracteristici ale planificării strategice și tactice. Determinarea valorii funcției de planificare în procesul de management și de luare a deciziilor pentru astăzi.

termen de hârtie, adăugat la 11/11/2010


Esența planificării strategice. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică. Planul de dezvoltare a resurselor umane. Dezvoltarea misiunii companiei. Analiza mediului intern și extern. Îmbunătățirea planificării actuale.

termen de hârtie, adăugat 10.06.2013


Planificarea producției: principii, metode. Tipuri de planuri. Caracteristici distinctive ale planificării strategice, tactice și operaționale. Scopul programului și capacitatea de producție. Etapele de pregătire pentru o nouă producție. Planul de afaceri al întreprinderii.

rezumat, adăugat 12.06.2011


Planificarea intrafirmată ca fiind cea mai importantă funcție a modelului de management modern, tipurile și condițiile de utilizare ale acestuia, caracteristicile de implementare la întreprinderile comerciale. Practica planificării afacerilor între companii a unei organizații comerciale.

termen de hârtie, adăugat 12.07.2012


Etapele procesului de planificare strategică. Principalele caracteristici ale planificării strategice. Diferențele dintre managementul strategic de cel tactic și cel operațional. Conceptul și principalele tipuri de obiective. Strategie și obiective. Instrumente pentru analiza mediului extern și intern.

prezentare, adăugat 1/5/2016


Studierea metodelor de elaborare a planurilor bugetare, bilanț, normative, matematico-statistice și grafice. Caracteristici ale planificării strategice, tactice și operaționale. Analiza practicilor de planificare și prognoză la firme străine.

termen de hârtie, adăugat la 02/04/2016


Bazele teoretice ale planificării strategice la nivelul întreprinderii. Obiectivele și obiectivele cheie ale planificării strategice. Natura deciziilor strategice din întreprindere. Componentele managementului strategic. Planificare și management într-o întreprindere unitară.

teză, adăugată 02.20.2009


Caracteristici caracteristice ale planificării strategice (pe termen lung), precum și dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale (actuale) pentru fiecare diviziune a întreprinderii. Sisteme sau tipuri de planificare a pieței: strategice, tactice și operaționale.