Անարդյունավետ մոտիվացիայի համակարգի դեպքեր: Բնորոշ իրավիճակները, որոնց դեպքում խթանիչ համակարգերը չեն բերում ցանկալի էֆեկտը, կարող են խմբավորվել չորս հիմնական բլոկի.

• «պրեմիում մրցանակների» վճարում,
• երաշխավորված պարգևավճարներ
• անհասանելի բոնուսներ սահմանելը և
• ուրիշի աշխատանքի համար բոնուս:

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք այս խմբերից յուրաքանչյուրը և քայլ առ քայլ սխեման `մղման համակարգը 3 հիմնական փուլերից վերափոխելու համար, որոնցից յուրաքանչյուրի վերաբերյալ փորձագիտական \u200b\u200bմեկնաբանություններով:

«Մրցանակի» վճարում

«Պրեմիում մրցանակների» օգտագործումը հանդիպում է Ռուսաստանի տնտեսության շատ ոլորտներում: Տարբերակիչ հատկություն այս մրցանակներից նրանց անսպասելի բնույթն է: Համարվում է, որ նման պարգևատրումների օգտագործումը նախատեսված է ոչ միայն աշխատողների հավատարմությունը բարձրացնելու, այլև նրանց մոտիվացմանը հաջորդ ժամանակահատվածում ակտիվորեն աշխատելու համար:

Այնուամենայնիվ, աշխատանքային արդյունավետության բարձրացումը, որպես կանոն, տեղի չի ունենում: Որպեսզի բոնուսը արդյունք տա, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է հստակ հասկանա, թե ինչու է նա ստացել մրցանակը և ինչ առաջադրանքներ թույլ կտան նրան ապագայում ապավինել դրան: Հակառակ դեպքում, պարգևավճարը անձնակազմի կողմից ընկալվում է որպես վիճակախաղի տարր և չի ենթադրում ղեկավարության կողմից ակնկալվող մոտիվացիայի աճ:

Ալեքսեյ Էրեսկովսկին AXES Management- ի (Մոսկվա) գործընկեր է:

Մոտիվացիոն համակարգի նպատակներից մեկը աշխատողների սպասելիքները կառավարելն է: Ընդհանուր սխալ `աշխատողները չեն հասկանում, թե ինչպես է գործում դրդապատճառների համակարգը, և ինչ է պետք անել ՝ բոնուս ստանալու համար: Գործնականում կան դեպքեր, երբ պրեմիաների հաշվարկն իրականացվել է լոգարիթմների և ինտեգրալ հաշվարկների միջոցով: Ակնհայտ է, որ վաճառքի մենեջերի կամ գնումների բաժնի աշխատողի համար դժվար է հասկանալ, թե ինչպես կաշխատի այդպիսի բոնուսային համակարգը: Առաջարկվող բանաձևը կարող է լինել արդար և ճիշտ, բայց ոչ դրդապատճառ:

Երաշխավորված բոնուսներ

Իրավիճակը, երբ աշխատակիցները բոնուսը համարում են կատարողականի հիման վրա, քանի որ իրենց աշխատավարձի մի մասն առավել բնորոշ է այն արդյունաբերական ձեռնարկություններին, որոնք խորհրդային տարիներին ժառանգել են խթանիչ համակարգը: Նավթային ընկերությունների աշխատակիցների շրջանում անցկացված հարցումները ցույց են տվել, որ երբ հարցրին, թե որքան են նրանք ստանում, առավելագույնը չափն է անվանում աշխատավարձ հաշվի առնելով փոփոխական մասը, ոչ թե աշխատավարձը: Սա նշանակում է, որ գործող խթանիչ համակարգը չի կողմնորոշում աշխատակիցներին որևէ արդյունքի հասնելու համար: Նրանց ընկալվող պարգևավճարները բոնուս չեն Լավ գործ է, բայց որպես ձեր ամսական եկամտի անբաժանելի մասը:

Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկության ղեկավարները չեն շտապում միավորել փոփոխական մասը աշխատավարձի հետ, քանի որ նրանք չեն ցանկանում կորցնել պատժի գործիքը հնարավոր չարաշահման համար: Օրենքի համաձայն `գործատուն իրավունք չունի աշխատավարձը« կրճատել », բայց դա կարող է նրան զրկել բոնուսից: Նման պատիժները ամենից հաճախ համակարգային բնույթ չեն կրում և, հետևաբար, խթանման հետ կապ չունեն:

Թիմուր Գադեև - ՓԲԸ «Եվրոմենաժում» (Մոսկվա) գործադիր տնօրենի տեղակալ:

Երբեմն հավատում են, որ, քանի որ կազմակերպության ղեկավար կազմը կատարում է ԿԱՐԵՎՈՐ մասեր, նրա համար պետք է հատուկ պայմաններ ստեղծվեն:

Օրինակ ՝ ընկերություններից մեկում կառավարման ապարատի աշխատակիցներին ամբողջությամբ փոխանցվել են աշխատավարձեր ՝ դրանք աշխատանքի արդյունքների համաձայն ավելացնելով նրանց միջին ամսական պարգևավճարների չափով, իսկ պրեմիումներն իրենք էլ չեղյալ են հայտարարվել: Վեց ամիս անց ընկերության ղեկավարները նկատեցին, որ ղեկավար կազմը դադարել է արդյունավետ աշխատել և վերադարձել է իր սկզբնական պայմաններին:

Անհասանելի բոնուսներ

Գերազանց պահանջներով խթանման համակարգի ստեղծումը կարող է աշխատուժի ապամոնտաժել: Եթե \u200b\u200bղեկավարությունը փորձի պարտադրել աշխատողներին այնպիսի պարտականություններ, որոնց համար պատրաստ չեն պատասխանատվություն կրել, ցանկալի արդյունքը դեռ չի ստացվի: Մեր պրակտիկայում ստեղծվել է մի իրավիճակ, երբ FMCG ոլորտի արդյունաբերական խոշոր հոլդինգներից մեկի նախագահը միջնաժամկետ նպատակներ է դրել տարածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների և բարձրագույն ղեկավարների համար, որոնց ձեռքբերումներից ուղղակիորեն կախված էր իրենց տարեկան բոնուսների չափը: Նպատակների ցանկը բավականին ստանդարտ էր `շրջանառության ավելացում, շուկայի մասնաբաժնի բարձրացում, եկամտաբերության աճ, ցածր ծախսեր: Այնուամենայնիվ, պլանավորված քանակական ցուցանիշներն այնքան խուսափողական էին և իրականությունից հեռու, որ բարձրաստիճան ղեկավարները նույնիսկ չէին փորձել վաստակած բոնուս ստանալ: Նրանք գերադասեցին կենտրոնանալ ընթացիկ գործունեության վրա և ինքնուրույն ձևակերպել իրենց նպատակներն ու խնդիրները, ինչը հանգեցրեց ապակենտրոնացմանը և ընկերության նկատմամբ վերահսկողության կորստին: Այս խնդրի հնարավոր լուծումներից մեկը, այսպես կոչված, խթանի խրոցակի ստեղծումն է, երբ աշխատողը ստանում է տարբեր բոնուսներ ՝ հասելի և դժվարին նպատակների համար:

Ռուսլան Իլյասով - Ալֆա բանկի (Մոսկվա) կադրերի տնօրեն:

Հնարավոր է լուծել անհասանելի նպատակների խնդիրը, եթե պլանավորումը իրականացվի «ներքևից վեր»:

Այս դեպքում առաջադեմ և ռեգրեսիվ բոնուսային մասշտաբների համակցված օգտագործումը: Օրինակ ՝ սահմանված պլանի յուրաքանչյուր 2% -ի համար աշխատողների պարգևավճարներն աճում են առաջանցիկ մասշտաբով, և երբ պլանի գերլարումից հասնում է 10%, ապա յուրաքանչյուր 2% ավելցուկային մասի լրացման դեպքում բոնուսը դառնում է ավելի ու պակաս, այսինքն ՝ գործում է ռեգրեսիվ մասշտաբ:

Այսպիսով, մենք հայտարարում ենք, որ անհրաժեշտ չէ թերագնահատել պլանները, այնուհետև դրանք պաշտոնապես գերակատարել: Այս դեպքում, իհարկե, պլանների ձևակերպումը վերահսկվում է վերևից: Այս համակարգը թույլ է տալիս հասնել լավ արդյունքների:

Ալեքսեյ Էրեսկովսկին: Եթե \u200b\u200bընկերությունը աշխատողների համար անհասանելի ծրագրեր է սահմանում, դա կարող է ցույց տալ հետևյալը.

Կառավարման անարդյունավետություն;

Կառավարությունը փորձում է նվազեցնել ընկերության աշխատուժը: Եթե \u200b\u200bնպատակները չեն ստացվել, ապա ձեզ հարկ չի լինի վճարել բոնուսներ և, հետևաբար, լրացուցիչ ծախսեր կրել.

Աշխատակիցների գերագնահատված ինքնագնահատականը կարգավորելու փորձ:

Այնուամենայնիվ, եթե նպատակները չհաջողվեն, անձնակազմն ավելի լավ չի աշխատի: Որքան պակաս հաջողակ են ընկերության աշխատողները, այն ավելի շատ փող դուք պետք է վճարեք դրանք պահելու համար: Սա կազմակերպչական հոգեբանության չասված պարադոքսն է: Հավելենք նաև, որ ծրագրի չկատարման դեպքերի 90% -ը աշխատակիցները վերագրում են ոչ թե նրանց անարդյունավետությանը, այլ կառավարիչների ոչ պատշաճ պահվածքին կամ անդիմադրելի արտաքին ուժին, որը հաշվի չի առել նույն ղեկավարը: Հետևաբար, մենք պետք է շատ զգույշ լինենք նպատակների հասնելու հնարավորության գնահատման հարցում:

Նատալյա Վոլոդինա - տեղակալ Գլխավոր տնօրեն «Մոսկվա» ընկույզ ընկերության աշխատակիցների վրա:

Նպատակների չհաջողումը կարող է լինել ոչ միայն մոտիվացիոն համակարգի մշակման ընթացքում արված սխալ հաշվարկների հետևանք, այլև աշխատողների ընտրության սխալների: Օրինակ ՝ ընկերությունը պահանջում է վաճառքի մենեջեր ՝ 700 դոլար աշխատավարձով և միջին ամսական պարգևավճարով ՝ 300 դոլար, այսինքն ՝ աշխատողներից, որոնց ամսական ընդհանուր եկամուտը կկազմի 1000 դոլար:

Հարցազրույցի ընթացքում թեկնածուներին ասվում է, որ նրանք կստանան 700 դոլար, ինչպես նաև բոնուս, որի գումարը չի զանգահարվում: Սխալն այն է, որ ապագա աշխատողը կարող է լինել մեկը, ում աշխատավարձի ակնկալիքները հենց 700 դոլար են: Սկզբում նա կարող է դրդված լինել գոյություն ունեցող բոնուս ստանալու համար, ինչը հիմնականում կազդի նրա կատարողականի վրա: Հարկ է նաև նշել, որ որոշ կազմակերպություններում աշխատակազմը չի կարող ձգտել բարձր արտադրողականության հասնել, եթե կա աստղային աշխատող:

Դրա օրինակ է վաճառքի մենեջերների մոտիվացիայի համակարգը, երբ մրցանակը ստանում է ամենից շատ վաճառողը: Միշտ կա մի տեսակ անվերապահ առաջնորդ, որը պարբերաբար ապրանքներ է վաճառում, քան մնացածը: Տեսնելով նման օրինակ ՝ մնացածները սկսում են մտածել, որ իրենք այլևս չեն կարողանա վաճառել, և չեն ձգտում ավելի լավ աշխատել: Ես կարծում եմ, որ ավելի նպատակահարմար է հատուցել այլ չափանիշների հիման վրա, օրինակ `հիմնված գերբեռնվածության տոկոսի վրա անհատական \u200b\u200bպլան վաճառք:

Մրցանակ ՝ ուրիշի աշխատանքի համար

Որոշ գերատեսչությունների աշխատողների աշխատանքի արդյունքն ավանդաբար կապված է բիզնեսի համախմբված ցուցանիշների հետ: Միևնույն ժամանակ, այս ցուցանիշների վրա այլ գերատեսչությունների ազդեցությունը հաճախ հաշվի չի առնվում: Մեկում հայտնի ընկերություններ ղեկավարությունը կանգնած էր վաճառքի ավելացման խնդիր: Այն լուծելու համար համապատասխան գերատեսչության աշխատակիցներին խրախուսվում էին պարգևավճարներ, որոնց չափը ուղղակիորեն կախված էր վաճառքի ծավալից:

Այնուամենայնիվ, այլ գերատեսչությունների աշխատակիցների խթանումը, որոնց գործունեությունն ուղղակիորեն ազդել է վաճառքների աճի վրա, չի ապահովվել: Այսպիսով, շուկայավարողների բաժնետոմսերը բերեցին ֆինանսական արդյունքներ, որոնց համար փաստորեն շնորհվել են վաճառքի ղեկավարներին: Արդյունքում, աշխատակիցների երկու խմբերն էլ ապամոնտաժվել են. Վաճառքի բաժնի աշխատակիցներն այն պատճառով, որ վաստակած գումարը հեշտ է ստացվել, իսկ մարկետինգի բաժնի մասնագետները ՝ համապատասխան վարձատրության բացակայության պատճառով:

Սխալների պատճառները

Վերը նկարագրված իրավիճակների մեծ մասը կապված է նախագծման փուլում թույլ տրված սխալների հետ: Մենք առանձնացնում ենք այն հիմնական պատճառները, թե ինչու է ընկերությունը ստեղծում «խնդրահարույց» խթանման համակարգեր:

Խթանները չեն համընկնում բիզնեսի նպատակների հետ:

Չնայած այն բանին, որ տարբեր գերատեսչություններ կարող են ունենալ տարբեր խթանման սխեմաներ, անհրաժեշտ է, որ բոլորն էլ համահունչ լինեն ընկերության նպատակներին: Ինտեգրված ծառայություններ մատուցող ձեռնարկություններից մեկում որոշվել է, որ խթանիչ համակարգը կապված է առանձին միավորների շահութաբերության հետ: Դա հանգեցրեց ընկերությունում ծառայությունների մատուցման տեխնոլոգիական գործընթացի խախտմանը, քանի որ ստորաբաժանումները ձգտում էին առավելագույնս ակտիվորեն վաճառել իրենց ծառայությունները արտաքին շուկայում ՝ ի վնաս բիզնեսի կարիքների: Իրականում հարկ է օգտագործել պարգևատրումների մի համակարգ, որի դեպքում մրցանակը հիմնականում կենտրոնացած է սահմանված ծրագրերի իրագործման վրա:

Թիմուր Գադեև: Նպատակի սխալ որոշման օրինակները շատ են, որոնց հետ կապված են աշխատողների նպաստները: Մեկի վրա արդյունաբերական ձեռնարկություն աշխատավարձի կանոնակարգի համաձայն, վարորդները մեքենայական դադարեցման դեպքում վերանորոգման պատճառով ստանում են աշխատավարձ `վերանորոգման տեխնիկների սակագներով, ինչը վարորդի դրույքաչափից երեք անգամ ցածր էր: Դա արվել է `խթանելու համար վարորդներին անօգուտ աշխատանքի: Այսպիսով, նպատակը տրանսպորտային միջոցների օգտագործման առավելագույն վերադարձն էր, այլ ոչ թե դրա առավելագույն արդյունավետ օգտագործումը: Քանի որ ղեկավարությունը չի հաստատել իրավիճակի պատշաճ վերահսկողություն, վարորդներն ամեն գնով փորձել են խուսափել մեքենայական դադարից `վերանորոգման, ներառյալ և պլանավորվածների պատճառով, իսկ սարքավորումները շատ շուտով պարզվել են, որ դրանք անխափան են: Մեքենաների պատշաճ շահագործմամբ հնարավոր կլինի զգալիորեն երկարացնել դրանց օգտագործման ժամանակահատվածը և խնայել կապիտալ ներդրումների վրա:

Աշխատողների գործունեության ցուցանիշների քանակական գնահատական \u200b\u200bչկա: Համարվում է, որ շատ գործողությունների արդյունավետությունը չափելի չէ: Արդյունքում օգտագործվում է աշխատողների կատարողականի սուբյեկտիվ գնահատումը, որը հաճախ ունի դեմոտիվացնող ազդեցություն: Գործունեության քանակական ցուցիչների բացակայության դեպքում (եկամուտ, արտադրության ծավալ, հաճախորդների քանակ) պետք է օգտագործվեն կետային գնահատման համակարգեր: Միշտ կարող եք տարբերակել աշխատողների գործունեության ցուցանիշները, դրանք դասակարգել դասակարգերի և գնահատել դրանք միավորներով ՝ նախապես նկարագրելով, թե ինչի համար է նշանակված այս կամ այն \u200b\u200bկետը:

Նատալյա Վոլոդինա: Էական սխալ կարող է լինել աշխատողների կամ ստորաբաժանումների գործունեության փորձագիտական \u200b\u200bգնահատականների օգտագործումը `ելնելով միավորներից, առանց նկարագրելու նրանց նշանակման ընթացակարգը: Այս իրավիճակը առաջացել է արտադրական միավորների միջև լավագույն թիմի մրցույթի ժամանակ: Առանձնացվել են գնահատման մի քանի չափանիշներ (կատարողական, սանիտարական և հիգիենա, որակ և այլն), որոնք գնահատվել են կետերում: Վարկանիշային համակարգի նկարագրության բացակայությունը հանգեցրեց անպարտելի թիմերի աշխատակիցների հիասթափության, և իրադարձությունը, արդյունավետ աշխատանքը խթանելու փոխարեն, հետագա ժամանակահատվածներում կրճատեց անձնակազմի հավատարմությունը մրցակցությանը: Ստեղծված իրավիճակը պահանջում է հստակեցնել գնահատման չափանիշներն ու սկզբունքները:

Այսպիսով, հաճախորդների սպասարկման որակը շատ ղեկավարների կողմից ընկալվում է որպես անսպառ և սուբյեկտիվ ցուցանիշ: Այնուամենայնիվ, այն գնահատելու համար կարող եք օգտագործել առևտրային ընկերությունների պրակտիկան, որտեղ օգտագործվում են որակի չափման մի շարք մեթոդներ: Օրինակ ՝ խանութի աշխատողներին («անհայտ հաճախորդ») անծանոթ աշխատակիցը այցելում է նրան և լրացնում է ստուգաթերթիկը: Հարցաթերթիկը պարունակում է ցուցանիշներ, որոնք բնութագրում են անձնակազմի վարքագիծը (օրինակ ՝ «Դուք եկել եք առաջարկ, որն օգնում է ձեզ ընտրել արտադրանք»:) և ազդեցության որակը (փոշի, դարակների դատարկ տարածքներ): Յուրաքանչյուր ցուցանիշ գնահատվում է «անհայտ գնորդի» կողմից `ընկերության փորձագետների կողմից մշակված մասշտաբներով: Ավելին, առավելագույն միավորների առավելագույն քանակը, որպես կանոն, նույնը չէ, քանի որ դա կախված է ցուցանիշի կարևորության աստիճանից: Ձեռք բերված տվյալների հիման վրա հաշվարկվում է ընդհանուր միավորը, որն արտացոլում է խանութի աշխատողների աշխատանքի որակը:

Ալեքսեյ Էրեսկովսկին: Մոտիվացիոն համակարգերի ձևավորման սխալներից մեկն այն է, որ ղեկավարները ստանում են մեծ ոչ պաշտոնական լիազորություններ ՝ աշխատողների աշխատավարձի չափի վրա ազդելու համար: Այլ կերպ ասած, աշխատողները գլխով պարգևատրվում են արտադրողականության, որակավորումների, իրավասության և այլնի սուբյեկտիվ գնահատականների հիման վրա: Արդյունքում աշխատողի աշխատավարձը 80% -ով կախված է կառավարման սուբյեկտիվ գնահատականներից, ինչը հանգեցնում է անարդյունավետ դրդապատճառների և հավատարմության լիակատար կորստի: Գործնականում մոտիվացիայի համակարգը կարգավորվում է ընկերության կառավարման համակարգին և առաջնորդության համակարգին: Եթե \u200b\u200bառաջնորդը ունի ղեկավարության թույլ հատկություններ, և նրա որոշումները աշխատողների կողմից չեն դիտարկվում որպես ողջամիտ և ճիշտ, ապա աշխատակազմի վարձատրությունը պետք է ավելի շատ կենտրոնանա օբյեկտիվ, միանշանակ չափելի ցուցանիշների վրա:

Այնուամենայնիվ, բանաձևերի և ճշգրիտ հաշվարկված ցուցիչների վրա հիմնված մոտիվացիայի համակարգ կառուցելը նույնպես հղի է վտանգով: Այսպիսով, առևտրային ընկերություններից մեկում մատակարարների ղեկավարների համար պարգևատրման բանաձևը սերտորեն կապված էր գույքագրման շրջանառության և դրանց արժեքի հետ, ինչը լիովին բավարարեց ղեկավարներին: Նրանք հստակ հասկանում էին, թե ինչու են նրանք ստանալու մրցանակը և ինչպես աշխատել մատակարարների հետ: Բայց երբ անհրաժեշտություն եղավ աշխատել ընկերության համար ռազմավարական հետաքրքրություն ներկայացնող նոր գործընկերների հետ, ղեկավարությունը չկարողացավ ժամանակին կարգաբերել մոտիվացիայի համակարգը: Ակնհայտ է, որ նոր մատակարարից դժվար է բարենպաստ պայմաններ և ցածր գներ ձեռք բերել: Սա ազդեց գնումների մենեջերների վարձատրության վրա, և նրանք պարզապես սաբոտաժեցին աշխատանքը ռազմավարական կարևոր մատակարարների հետ: Մոտիվացիոն համակարգի ստեղծումը, որը լիովին ինքնավար է և չի պահանջում մենեջերի մասնակցություն և որոշումներ կայացնելը, լրջագույն սխալներից մեկն է, որը թույլ է տրվել մոտիվացիայի ձևեր մշակելիս:

Ռուսլան Իլյասով: Շատ կարևոր է արագ վերահսկել նպատակների փոփոխությունները և հարմարեցնել մոտիվացիայի համակարգը: Օրինակ, մի շարք ընկերություններում վաճառքի ղեկավարները ստանում են արտադրանքի վաճառքի տոկոս: Եթե \u200b\u200bընկերությունը նախատեսում է մտնել նոր շուկա, այդ դեպքում ոչ թե փոխվում է ամբողջ համակարգը, այլ միայն բոնուսների չափը: Օրինակ, եթե մենեջերը ստանա Մոսկվայում վաճառված փաթեթավորման արտադրանքի արժեքի 1% -ը, ապա ընկերության համար խոստումնալից շուկայում վաճառված նույն գումարի համար, նա կստանա արդեն 3%:

Կատարման ցուցանիշների պլանավորումը, կատարումը և մոնիտորինգը իրականացվում են ստորաբաժանումների կողմից ինքնուրույն:

Նավթ արտադրող ձեռնարկություններից մեկում խթանման համակարգը նախատեսում էր աշխատողներին ամսական բոնուսային վճարներ ՝ արտադրական ծրագրերի կատարման համար: Այս դեպքում պլանների կազմման, դրանց կատարման և հաշվետվական փաստաթղթերի պատրաստման գործառույթները վերագրվել են մեկ միավորի: Իհարկե, ըստ հաղորդումների, պլանները կատարվել են ամսական 100% -ով, և բոլոր աշխատողներին տրվել է բոնուս: Աշխատակիցների գործունեությունը վերլուծելիս գնահատողները փորձեցին համեմատել ծրագրերի բովանդակությունը դրանց կատարման հաշվետվությունների հետ: Պարզվեց, որ ամենևին էլ պլաններ չեն եղել: Ակնհայտ է, որ խթանիչ համակարգ ստեղծելիս պետք է բաշխվեն վերահսկման, պլանավորման և կատարման գործառույթները տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև:

Նատալյա Վոլոդինա: Մեր ընկերությունը ամսեկան մրցույթ է անցկացնում վաճառքի լավագույն ներկայացուցչի (վաճառքի մենեջերի) համար: Սկզբնապես, աշխատանքի արդյունավետությունը գնահատելու ցուցիչ ընտրվեց վաճառքների պլանի կատարման տոկոսը: Արդյունքում պարզվեց, որ ղեկավարը ի վիճակի է ազդել ծրագրի կատարողականի ցուցիչի վրա ՝ համաձայնեցնելով հաճախորդների հետ վճարման պայմանների վերաբերյալ: Հետագայում մենք բարդացրեցինք մրցույթի հաղթողի որոշման համակարգը `դրանով իսկ ներդնելով մի քանի լրացուցիչ չափանիշներ, ինչպիսիք են նոր հաճախորդների քանակը և քանակական բաշխումը:

Աշխատակիցը չի կարող ազդել նշանակված առաջադրանքների կատարման վրա: Այս իրավիճակը բավականին տարածված է առևտրում, երբ շահույթը հաճախ օգտագործվում է որպես խանութների անձնակազմի խթանման հիմնական ցուցիչ: Այնուամենայնիվ, այս ցուցանիշը մեծապես կախված է տարբեր անկառավարելի գործոններից, օրինակ, խանութի գտնվելու վայրից: Այսպիսով, լավ տեղակայված խանութներում անձնակազմը առաջնահերթորեն ստանում է ավելին, քան բիզնեսի համար պակաս մարդաշատ, բայց ռազմավարական նշանակություն ունի վարդակներ. Այս անհավասարակշռությունը կարող է հանգեցնել մոտիվացիայի հետ կապված բազմաթիվ տարբեր խնդիրների: Հետևաբար, որոշելով այն ցուցանիշները, որոնց հետ կապվելու է կադրային խրախուսման համակարգը, անհրաժեշտ է պատասխանել հարցին. «Կարո՞ղ է աշխատողը ազդել այն ցուցանիշի վրա, որի վրա կախված է նրա բոնուսի չափը:

Թիմուր Գադեև:Տարածաշրջանային էներգետիկ խոշոր ընկերությունը կարող է լինել չկառավարվող ցուցանիշների հիման վրա մոտիվացիոն համակարգ կառուցելու օրինակ: Ձեռնարկության կառուցվածքը ներառում է երեք տեսակի մասնաճյուղեր.

առաջացնում - էլեկտրաէներգիայի և ջերմության արտադրություն.

ցանց - էլեկտրաէներգիայի փոխանցում;

վաճառք - էներգիայի վաճառք:

Բոլոր մասնաճյուղերի աշխատողներին տրվող բոնուսային վճարումները ներառում էին մրցանակ «էլեկտրաէներգիա արտադրելու պլանի իրականացման համար»: Իրականում, արտադրող ստորաբաժանումների միայն աշխատողները կարող էին իսկապես ազդել այս ցուցանիշի կատարման վրա: Մնացած մասնաճյուղերի աշխատողները չեն կարողացել կառավարել այս ցուցանիշը, սակայն յուրաքանչյուր քառորդ ստացել է բոնուսային վարձատրության իր մասը: Բոնուսային համակարգը օպտիմալացնելիս այս ցուցանիշը բացառված էր նման ստորաբաժանումների աշխատանքի գնահատման համակարգից:

Ծրագրի գործողությունների խթանումը ընթացիկ սկզբունքների համաձայն

Այս սխալը կարելի է առավել հստակ պատկերացնել խորհրդատվական ընկերության օրինակով, որի գործունեությունը նախագծային բնույթ ունի: Եթե \u200b\u200bընկերության նախագծի ղեկավարները պարգևատրվում են ոչ թե ըստ նախագծի արդյունքների, այլ, օրինակ, եռամսյակային, ապա նրանց չի հետաքրքրում ծրագրի արդյունքը, դրա իրականացման ժամկետը և ընկերության կողմից գումարի ստացումը: Հետևաբար շատ կարևոր է, որ ծրագրի գործողությունները աշխատողները պարգևատրվել են խստորեն ըստ արդյունքների, և ընթացիկ գործողությունները, որոնք նախատեսված են արտադրության գործընթացի շարունակականությունը պահպանելու համար, խթանվել են ցիկլիկապես մեկ ամսից մինչև մեկ տարի պարբերականությամբ ՝ կախված աշխատողի գործունեության տեսակից:

Սխալները շտկելու եղանակները

Որպես կանոն, հայտնաբերված հիմնախնդիրների լուծմանն ուղղված խթանող համակարգի նախագծման մեջ սխալները արագ շտկելու փորձերը միայն բարդացնում են իրավիճակը: Իրավիճակի որակական փոփոխության համար անհրաժեշտ է խթանի համակարգի ամբողջական կամ մասնակի վերափոխում և դրա կրկնակի կիրառում:

Միևնույն ժամանակ, ղեկավարները պետք է պատրաստ լինեն այն փաստին, որ խթանիչ համակարգի վերափոխումը բավականին երկար, բարդ և թանկ գործընթաց է, որը պահանջում է խստորեն պահպանել գործող մեթոդաբանությանը և պարտադիր փորձարկումներ բաժիններից մեկում:

Հետևաբար, այն պետք է սկսել միայն այն բանից հետո, երբ ղեկավարները համոզվել են, որ իրենք ճիշտ են հասկանում խնդրի պատճառները, և որ խնդրի պատճառած բիզնեսին պատճառված վնասը համահունչ է առաջիկա ժամանակի, ֆինանսական և աշխատուժի ծախսերին: Կարևոր է նաև ընտրել համակարգի «փորձնական» իրականացման համար անձնակազմի այն ստորաբաժանումներն ու խմբերը, որոնց վրա մեծապես կախված է բիզնեսի հաջողությունը:

Ալեքսեյ Էրեսկովսկին: Մոտիվացիոն համակարգ մշակելիս պետք է խստորեն պահպանվեն հետևյալ հիմնական սկզբունքները.

Վճարեք արդյունքի կամ հաջողության համար;

Օգտագործել միատեսակ թափանցիկ կանոններ, որոնք կարգավորող են տարբեր խմբերի և աշխատողների կատեգորիայի եկամուտների տարբերությունը.

Կառավարեք աշխատողի սպասումները: Եթե \u200b\u200bստեղծված մոտիվացիոն համակարգը չի բավարարում աշխատողների ակնկալիքները, ապա այն չի գործի.

Մրցակցություն աշխատաշուկայում. Պետք է ձևավորվի փոխհատուցման փաթեթ ՝ հաշվի առնելով հիմնական մրցակիցների առաջարկները:

Բոլոր հիմնական որոշումները կայացնելուց հետո կարող եք սկսել «օդաչուի» վերափոխումը:

Այս գործընթացի քայլ առ քայլ դիագրամը ներառում է երեք քայլ:

Բեմ 1. Համակարգի նկարագրությունը «ինչպես կա»

Առաջին փուլի հիմնական խնդիրն է նկարագրել լիազորությունները, պարտականությունները և ֆունկցիոնալ պարտականությունները աշխատողները `անհրաժեշտ փոփոխությունները նախագծելու հիմքը պատրաստելու համար: Այս փուլում անհրաժեշտ է. - վերլուծել առկա խթանման համակարգը (փաստաթղթերի և կանոնակարգերի վերլուծություն, փաստացի օգտագործված կարգավորման մեխանիզմների նկարագրություն, ստացված տվյալների փոխկապակցվածություն և առկա անհամապատասխանությունների վերաբերյալ տեղեկատվության համակարգվածացում); - նկարագրել միավորի գործառույթները և դրա արդյունավետության ցուցանիշները. - նկարագրեք յուրաքանչյուր աշխատողի առկա դերերը բաժնի գործառույթների իրականացման մեջ (պատասխանատվության ոլորտներ, կատարված աշխատանք, արդյունքներ, կատարման չափանիշներ):

Բեմ 2. Թիրախային մոդելի ձևավորում («ինչպես պետք է»)

Որպես երկրորդ փուլի մաս, մշակվում են բաժնի աշխատակիցներին մոտիվացնելու հիմնական սկզբունքները: Դա անելու համար ձեզ հարկավոր է.

Սահմանել երեք կամ չորս բիզնեսի միջնաժամկետ նպատակներ, որոնք ընկերությունը նախատեսում է իրականացնել աշխատակազմի համար նյութական խթանների միջոցով (շահույթի աճ, արտադրողականության բարձրացում, արտադրանքի որակի և այլն);

Յուրաքանչյուր աշխատողի համար մշակեք նպատակային վարքի մոդել: Թիրախային մոդելը պետք է նկարագրի բաժնում աշխատողի դերը և նրա կողմից կատարված գործառույթները, պատասխանատվության աստիճանը, պլանավորված արդյունքները և կատարողականի ցուցանիշները.

Սահմանել խթանիչ թիրախները.

Ստեղծել համապատասխան խթանման գործիքներ;

Սահմանեք ստորաբաժանման կազմակերպչական գործունեության մեջ փոփոխությունների ցանկ: Հաճախ պարզվում է, որ անհրաժեշտ է վերանայել աշխատողների միջև փոխգործակցությունը և վերաբաշխել պատասխանատվությունը:

Բեմ 3. Մոտիվացիոն նոր համակարգի մոդելավորում և կարգավորում

Երրորդ և եզրափակիչ փուլի հիմնական խնդիրն այն է, որ հայտնաբերել և վերացնել զարգացման ընթացքում արված բոլոր անճշտությունները: նոր համակարգ խթանում:

Դա անելու համար հետևեք հետևյալ քայլերին.

1. Վերահաշվարկեք աշխատավարձերըաշխատակիցները անցած ժամանակահատվածի համար (ամիս, տարի) `օգտագործելով նոր խթանման համակարգի սկզբունքները, մեխանիզմները և տարրերը: Դա հնարավոր կդարձնի բոնուսների հաշվարկման հատուկ բանաձևերի խթանման մեխանիզմներ:

2. Հաշվարկել աշխատողների աշխատավարձը ապագայի համար `օգտագործելով պլանավորված կատարողականի ցուցիչները: Կատարված հաշվարկները թույլ են տալիս գնահատել համակարգի համարժեքության մակարդակը և, անհրաժեշտության դեպքում, կարգավորել այն:

Ալեքսեյ Էրեսկովսկին: Եթե \u200b\u200bմոտիվացիայի համակարգը փորձարկվում է ընկերության վերաբերյալ պատմական տվյալների հիման վրա, դա կարող է լուրջ կադրային խնդիրներ առաջացնել, այդ թվում ՝ շրջանառության զգալի աճ: Օրինակ, եթե ընկերությունը վաճառքի մենեջերների համար սահմանում է աշխատավարձի փոխարեն եկամտի հետ կապված բոնուսներ, ապա դա կարող է հանգեցնել վաճառքների զգալի աճի (երկուից երեք անգամ): Ըստ այդմ, աշխատավարձերն աճում են նույն տեմպերով: Միևնույն ժամանակ, պատմական տվյալների վրա հիմնված նոր մոտիվացիայի համակարգի մոդելավորումը թույլ չի տալիս հաշվի առնել այս միտումները: Հետևաբար, հետագայում, որպես կանոն, մեկ տարի անց ընկերության ղեկավարությունը նվազեցնում է բոնուսների չափը `սա է այսպես կոչված վարկանիշային էֆեկտը: Իհարկե, աշխատողների բնական արձագանքը վճարային պայմանների վատթարացմանը `նոր աշխատանքի որոնում է:

3. Համախմբեք խթանման նոր մեխանիզմներ ներքին կարգավորող փաստաթղթում, որը բավարարում է աշխատանքային և հարկային օրենսդրության պահանջները:

4. Սահմանել նոր խթանիչ համակարգին անցնելու ծրագիր: Բաժիններից մեկում նոր համակարգ օդաչելիս երբեմն օգտագործվում է անօդաչու անցում, այսինքն ՝ բաժնի բոլոր աշխատակիցների միանգամյա փոխանցում նոր խթանման համակարգին: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ մեկ միավորի ներսում, այդպիսի իրականացումը, ամենայն հավանականությամբ, կհանգեցնի ծայրահեղ անցանկալի սոցիալական հետևանքների: Հետևաբար, աստիճանական անցումը ավելի գերադասելի է: Նման անցմամբ, նոր համակարգի ադապտացիան իրականացվում է երկու-երեք ամսվա ընթացքում. Աշխատողներին վճարումներն իրականացվում են հին խթանման համակարգի համաձայն, բայց զուգահեռաբար, հաշվարկ է իրականացվում `նոր համակարգի սկզբունքներին և մեխանիզմներին համապատասխան:

Ալեքսեյ Էրեսկովսկին: Ստեղծված մոտիվացիայի համակարգի արդյունավետությունը պետք է գնահատվի երեք պարամետրերի համաձայն ՝ անձնակազմի հավատարմություն, գործունեության գործունեության արդյունավետություն, աշխատուժի շուկայում ընկերության գրավչություն: Կադրերի հավատարմությունը գնահատվում է շրջանառության արագության հիման վրա նոր մոտիվացիոն սխեմաների ներդրումից հետո մեկ ամսվա ընթացքում: Օրինակ ՝ մեծածախ մանրածախ ցանցում նոր մոտիվացիայի համակարգի հայտարարությունից հետո, որտեղ աշխատակազմի շրջանառությունը ավելի քան 50% էր, այդ ցուցանիշը մի քանի շաբաթվա ընթացքում ընկավ զրոյի:

Արտադրողականությունը գնահատելու համար ավելի շատ ժամանակ է հարկավոր, ինչը կախված է մոտիվացիոն համակարգի նպատակներից: Եթե \u200b\u200bաշխատակիցները պետք է կենտրոնանան ընկերության արժեքի աճի վրա, արդյունքները տեսնելու համար մի քանի տարի կպահանջվի, իսկ եթե վաճառքի աճը աճում է, ապա `մեկ քառորդ կամ վեց ամիս: Աշխատուժի շուկայում գրավչությունը գնահատվում է այնպիսի ցուցանիշների հիման վրա, ինչպիսիք են թափուր պաշտոն զբաղեցրած թեկնածուների քանակը կամ այն \u200b\u200bաշխատողների տոկոսը, ովքեր համաձայնել են լինել այն մարդկանց թվում, ում ընկերությունը հանդես է եկել առաջարկով:

Թիմուր Գադեև: Դժվար չէ գնահատել ներկայիս մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետությունը, եթե ընկերությունը գոյություն ունի Հետադարձ կապ «Աշխատակիցների կառավարում»: Շատ կարևոր է, որ անձնակազմին հնարավորություն տրվի քննադատաբար մեկնաբանել ընդունված մոտիվացիայի մոտեցումները: Ժամանակ առ ժամանակ, խորհուրդ է տրվում անանուն հետազոտություններ անցկացնել, որպեսզի պարզեն աշխատողների գոհունակության մակարդակը աշխատավարձի պայմաններից:

5. Իրականացնել նոր խթանիչ համակարգին անցնելու պլան (փորձնական իրականացում): Այս փուլում ստուգվում են խթանման նոր մեխանիզմների գործունակությունը և դրանց գործառնական ճշգրտումը: Աշխատողներին պատշաճ կերպով տեղեկացնելը փորձնական իրագործման առաջընթացի մասին կարող է էապես մեղմել լայնածավալ իրականացման ընթացքում փոփոխությունների դիմադրությունը:

Եթե \u200b\u200bփորձնական իրականացման համար ընտրված անձնակազմի միավորը կամ խումբը միակն է ընկերությունում (օրինակ ՝ մարքեթինգի կամ հաշվապահության բաժինը), ապա վերափոխման նախագիծը կարելի է համարել ավարտված և որոշ ժամանակ անց միայն անհրաժեշտ է գնահատել նոր խթանման համակարգի արդյունավետությունը:

Այնուամենայնիվ, շատ դեպքերում փորձնական իրականացմանը հաջորդում է նոր համակարգի կրկնօրինակումը այլ նմանատիպ ստորաբաժանումների և խմբերի: Նման լայնածավալ իրականացումը հատկապես կարևոր է աշխարհագրականորեն բաշխված և ուղղահայաց ինտեգրված տիրույթների համար:

Ռուսլան Իլյասով: Կարելի է առանձնացնել հինգ հիմնական սկզբունք, որոնց համապատասխանությունը կստեղծի արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգ.

1. Հասկանալի է այն նպատակների մասին, որոնք նախատեսվում է իրականացնել:

2. Ստեղծել մի համակարգ, որը հասկանալի կլինի ինչպես մշակողների, այնպես էլ նրանց համար, ում համար պետք է դրդի արդյունավետ աշխատանքի: Որպեսզի դրդապատճառների համակարգը բոլորը դարձնեն արդյունավետ և իսկապես հասկանալի, Ալֆա Բանկը ստեղծեց աշխատանքային խումբ, որում ընդգրկված էին մոտ հարյուր մարդ: Կատարվել են աշխատակիցների հետազոտություններ, գերատեսչությունների ղեկավարներին տրամադրվել են քննարկման համար մոտիվացիոն սխեմաների նախագծեր և այլն:

3. Մոտիվացնող գործոնը պետք է լինի նշանակալի, այսինքն ՝ բոնուսը պետք է նշանակալի լինի աշխատողի համար.

4. Աշխատավարձը վճարվում է նպատակներին հասնելուց անմիջապես հետո.

5. Հավաքականում աշխատողների համար ընկերական և հարմարավետ հարաբերություններ: Ամերիկյան մի շարք ընկերությունների ուսումնասիրության համաձայն, պարզվել է, որ մի ընկերության աշխատակիցները, որոնցում կան հուզականորեն հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ, չեն տեղափոխվում այլ ընկերություններ, որտեղ շրջակա միջավայրը պակաս բարեկամական է, եթե աշխատավարձի տարբերությունը չի գերազանցում 30% -ը: Սա շեշտում է ոչ ֆինանսական խթանների կարևորությունը, ինչը ընկերություններին թույլ է տալիս խնայել զգալի ֆոնդեր:

Նատալյա Վոլոդինա:Մոտիվացիոն համակարգ ստեղծելիս առաջնորդվում ենք հետևյալ սկզբունքներով.

Նպատակներ դնելը: Պետք է հստակ հասկանալ, թե ինչու ենք մարդկանց դրդում, դրդապատճառների ամբողջ համակարգը կախված կլինի դրանից:

Նման արդյունաբերության ձեռնարկությունների մոտիվացիայի պրակտիկայի վերլուծություն (հենանիշ)

Հիմնական աշխատողների և գերատեսչությունների ղեկավարների պարտադիր ներգրավումը մոտիվացիոն համակարգի զարգացմանը.

Սահմանափակ փորձարարական ժամանակ: Եթե \u200b\u200bմոտիվացիոն համակարգը չի գործում, ապա պետք է կարողանաք հրաժարվել դրանից: Աշխատակիցներին չենք հայտնում, որ փորձնական ծրագիր է իրականացվում: Պարզապես նշեք այն ժամանակահատվածը, որի համար ներդրվում են նոր մոտիվացիոն գործիքներ: Եթե \u200b\u200bաշխատողների համար ստեղծված խթանման համակարգը լավ աշխատի, ապա միշտ կարող եք այն երկարացնել:

Եզրափակելով, ես կցանկանայի նշել, որ մոտիվացիոն համակարգի վերափոխումը և ճշգրտումը գործընթաց է, եթե ոչ շարունակական, ապա գոնե ցիկլային: Ընկերությունները անընդհատ զարգանում են, փոխվում է նրանց շուկայական միջավայրը, նոր խնդիրներ են դրվում բիզնեսի համար, որպես ամբողջություն, և առանձին բաժինների համար: Ժամանակի ընթացքում գոյություն ունեցող խթանման մեխանիզմներն անխուսափելիորեն կորցնում են արդիականությունն ու արդյունավետությունը: Հետևաբար, շատ կարևոր է պարբերաբար վերահսկել խթանիչ համակարգի արդյունավետությունը և դրա համապատասխանությունը բիզնեսի նպատակներին և խնդիրներին: Այնուհետև պլանավորվելու է վերափոխման գործընթաց, այլ ոչ թե արտակարգ իրավիճակ:

Staffգնաժամային իրավիճակում անձնակազմի մոտիվացիայի խնդիրները

Վերջերս անձնակազմի մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրները եղել են ընկերության տնօրենների և կադրերի մասնագետների ուշադրության կենտրոնում: Այժմ նույնիսկ կադրերի կառավարման վերաբերյալ տեղեկատվական ակնարկների անսխալ վերլուծությունը, ինչպես նաև խորհրդատվական ընկերությունների մեծամասնության առաջարկությունները ցույց են տալիս նոր միտում `աշխատակազմի կրճատում: Աշխատակազմի կրճատման թեման ակտիվորեն քննարկվում է ԶԼՄ-ներում ՝ որպես ճգնաժամում ընկերությունը կայունացնելու հիմնական միջոց, և այդ քննարկումների միջոցով հետապնդվում է նոր առասպելների ձևավորումը:

Առասպել 1կադրերի շուկան դադարում է «գերտաքացումից», այժմ շուտով կամ շուտով էժանները կհայտնվեն շուկայում որակավորված անձնակազմԱյնուհետև հնարավոր կլինի աշխատակազմի մի մասը փոխարինել ավելի ուժեղներով:

Առասպել 2այժմ այժմ նորարարության ժամանակը չէ, անհրաժեշտ է փակել զարգացման ծրագրերը և նվազեցնել վարձակալված մարդկանց թիվը `այս նախագծերը կյանքի կոչելու համար:

Առասպել 3մարդիկ վախենում են կորցնել իրենց աշխատանքը, և դա նրանց մոտիվացնում է պլանավորված արդյունքներին հասնելու համար:

Այս պարագայում արդյո՞ք ընկերությունները պետք է ջանքեր գործադրեն մոտիվացիայի համակարգը փոխելու համար:

Մենք հավատում ենք, որ նման հարմարությունները կարող են թուլացնել ընկերությունը, այլ ոչ թե նպաստել դրա ամրապնդմանը:

Նախ և առաջ, ուժեղ ընկերությունները չեն ազատվում նույնիսկ այն ընկերություններից, որոնք արդեն գտնվում են ճգնաժամի առաջնագծում: Գնաժամը ժամանակավոր և վերջնական երևույթ է, և ընկերության կադրային ներուժի թուլացումը նշանակում է զրկել նրան «առաջխաղացման» հնարավորությունից, երբ շուկայի պայմանները դառնում են ավելի բարենպաստ: Առաջին հերթին, ղեկավարները ձգտում են կրճատել այն անձնակազմը, որոնց ներդրումը ընկերության գործունեության մեջ ակնհայտ չէ: Իհարկե, շուկայի այն հատվածներից, որոնք զգալիորեն տուժել են ճգնաժամի հետևանքով (ֆինանսական հատված, շինարարական և զարգացման ընկերություններ, ապահովագրական ընկերություններ), որակավորված մասնագետները մտել են կադրերի շուկա ՝ պատրաստ լինել անձնական եկամուտների զգալի կրճատման: Բայց փորձառու HR մասնագետները չեն շտապում կազմաքանդել առկա թիմերը, փոխարինել դրանք ՝ վախենալով, որ ճգնաժամի ավարտին այդ աշխատակիցները կսկսեն փնտրել իրենց սովորական աշխատավարձի մակարդակը: Բացի այդ, ճգնաժամի պայմաններում ինչ-որ կերպ սկսվեց մոռանալ, որ առկա ժողովրդագրական իրավիճակը, մասնավորապես ՝ մեր երկրում աշխատունակ մարդկանց թվի նվազումը, մնացին նույն մակարդակի վրա: Հետևաբար, չի կարելի հույս դնել «կադրերի դեֆիցիտի» լուրջ և երկարաժամկետ կրճատման վրա: Ակնհայտ է, որ այսօր ընկերությունների հրատապ խնդիրներից մեկը, չնայած բոլոր դժվարություններին, արդյունավետ աշխատողների առավելագույն պահպանումն է:

Երկրորդ, մենք պայմանականորեն կարող ենք առանձնացնել ճգնաժամում ընկերությունների վարքի երկու հիմնական ռազմավարություն, որոնք ուղղակիորեն կախված են դրանց ֆինանսական կայունությունից: Եթե \u200b\u200bընկերությունը չունի այն ռեսուրսները, որոնց միջոցով հնարավոր է «սպասել ճգնաժամից» առանց էական կորուստների, ապա նրանց համար միակ ծախսերի կրճատման ռազմավարությունը դառնում է ընդհանուր նվազեցում: Միևնույն ժամանակ, մի շարք ղեկավարներ ձգտում են ոչ թե փակել զարգացման ծրագրերը, այլ «սառեցնել» ՝ դրանով իսկ պահպանելով իրենց ընկերությունը հետագայում վերադառնալու նրանց հնարավորությունը: Ֆինանսական «բարձ» ունեցող ընկերությունների համար ճգնաժամը գործելու ժամանակն է, ժամանակն է իրականացնել նորարարական փոփոխություններ, որոնք կարող են բարձրացնել արդյունավետությունը և իջեցնել ծախսերը, բայց օպտիմալացնելով, այլ ոչ թե ուղղությունները վերացնելով: Այս համատեքստում ճգնաժամը պարադոքսալ լուծումների որոնումն է, նոր ուղղությունների ստեղծումը, առկաների արդյունավետության բարձրացումը:

Եվ կրկին, մարտահրավերը առաջանում է մարդկանց մոտիվացնելու ՝ ձեռնարկության արդյունավետությունը բարելավելու համար լուծումներ գտնելու համար:

Երրորդ, ընկերության կայունության համար իրական սպառնալիք է հանդիսանում ապակողմնորոշված \u200b\u200bև ապամոնտաժված թիմը: Մի շարք լրատվամիջոցների կողմից հեռարձակվող բացասական տեղեկատվության հոսքը, վերլուծաբանների կանխատեսումները և խոստումները նպաստում են ընկերության աշխատողների շրջանում անապահովության զգացմանը և, ի վերջո, կարող են ազդել դրանց արտադրողականության վրա: Անորոշության վախը, աշխատանք կորցնելու վախերը կարող են ոչնչացնել նույնիսկ մերձավոր թիմը: Հետևաբար, մի շարք հակաճգնաժամային միջոցառումներում աշխատակազմի մոտիվացիայի հետ աշխատանքը նշանակվում է առաջատար տեղերից մեկը:

Ի՞նչ միջոցներ պետք է ձեռնարկի առաջնորդը, որպեսզի կանխվի անձնակազմի տեղաշարժը:

Հակաճգնաժամային միջոցառումների համալիրում աշխատակազմի մոտիվացիայի վրա աշխատանքը կենտրոնանում է երկու հիմնական խնդիրների վրա `աշխատակազմի կայունացում (թիմում բարոյական կլիմա) և նյութական մոտիվացիայի համակարգի փոփոխություն:

Անկախ ընտրված վարքի ռազմավարությունից, անձնակազմի կայունացմանն ուղղված առաջին և անհրաժեշտ գործողությունն այն է, որ աշխատողներին բացահայտորեն տեղեկացվի ընկերությունում ընթացիկ իրավիճակի մասին և պլանավորվեն հակաճգնաժամային միջոցառումներ: Գնաժամային իրավիճակում մարդիկ ավելի քան երբևէ կարիք ունեն որոշակի վստահության և վստահության, որ ղեկավարությունն ունի գործողությունների ծրագիր: Նույնիսկ եթե պետք է բարձրաձայնել «ոչ ժողովրդական միջոցներ», դա շատ ավելին է, քան անհայտը: Կարևոր է պարզաբանել, թե ինչու են ձեռնարկվել այդ միջոցառումները, և որոնք են ընկերության ապագա հեռանկարները: Օպտիմալ կերպով, երբ այդ տեղեկատվությունը գալիս է ձեռնարկության առաջին անձից: Նման տեղեկատվությունը ներկայացնելու ձևերը կարող են տարբեր լինել `կախված ընկերության չափից: Եթե \u200b\u200bընկերությունը փոքր է, ապա նպատակահարմար կլինի այդ ընթացքում անձամբ դիմել ղեկավարին ընդհանուր ժողով. Խոշոր ընկերություններն օգտագործում են գրավոր հարցումներ: Կարևոր է աշխատակիցներին բացատրել առկա իրավիճակը, ցույց տալ, թե ինչ հակաճգնաժամային միջոցառումներ են նախատեսվում իրականացնել, ինչպես նաև թվարկել աշխատողների կառավարման ակնկալիքները ՝ կապված ստեղծված իրավիճակի հետ:

Քանի դեռ անկայունության իրավիճակը չի անցնում, կառավարչի և աշխատողների միջև հաղորդակցությունը պետք է լինի կանոնավոր ՝ շաբաթական կամ ամսական: Դա կարող է լինել զեկույցների վերաբերյալ հանդիպումների, ղեկավարության նամակների, ընկերության գործունեության արդյունքների մասին հաշվետվությունների մասին (աշխատողների հաշվետվությունների հիման վրա): Դա անելը դժվար չէ, պայմանով, որ ընկերությունը հաշվետվական համակարգ ունի: Թիմին կանոնավոր կերպով տեղեկացնելով, որ հակաճգնաժամային միջոցառումները և համատեղ աշխատանքը բերում են արդյունքների, դրդում է մարդկանց հաղթահարել դժվարությունները:

Բացի ոչ նյութական աջակցությունից, շատ ընկերությունների համար կարևոր հակաճգնաժամային գործիք է նյութական մոտիվացիայի համակարգը փոխելը: Եվ այստեղ հաճախ մի շարք դժվարություններ են առաջանում: Մի կողմից, կայուն ժամանակահատվածում կարևոր ցուցանիշները կորցնում են իրենց արդիականությունը ճգնաժամի պայմաններում, և դա ենթադրում է ամբողջ աշխատավարձային համակարգը կարգավորելու անհրաժեշտություն: Մյուս կողմից, արդյունավետ վճարային համակարգը պետք է համապատասխանի հետևյալ պահանջներին.

• խթանել աշխատակիցներին ՝ ընկերության կառավարման կողմից սահմանված նպատակներին հասնելու համար.
• լինել «էկոլոգիապես մաքուր».
• Աշխատակիցները պետք է հասկանան, թե ինչից է կազմվում նրանց եկամուտը, ինչ է ընկերությունը ակնկալում դրանցից, ինչ գործողություններ կարող են ազդել իրենց աշխատավարձի բարձրացման վրա.
• լինել «թափանցիկ» կատարողների համար, դրա համար հաճախ մոտիվացիոն համակարգը աշխատակցին հնարավորություն է տալիս ինքնուրույն հաշվարկել ընթացիկ վաստակը և կանխատեսել աշխատավարձի չափը ամսվա համար.
• Աշխատողների մոտիվացիայի հավասարակշռված սխեման պետք է ձեռնտու լինի ինչպես ընկերության, այնպես էլ աշխատողի համար:

Մոտիվացիոն համակարգի զարգացումը ՝ հաշվի առնելով բոլոր անհրաժեշտ պահանջները, հեշտ և ռեսուրսների վրա հիմնված խնդիր չէ: Հիմնական դժվարությունները ծագում են, երբ անհրաժեշտ է արագ փոփոխել աշխատավարձի համակարգը, որը բաղկացած է մի քանի ցուցանիշներից:

Որպես կանոն, աշխատավարձի համակարգերը բաղկացած են երկու մասից ՝ կայուն մասը (աշխատավարձ) և փոփոխական մասը (բոնուսները): Վերջինիս շնորհիվ ընկերության համար նշանակալի արդյունքների հասնելու համար կա «կադրային խթանում»:

Որոշ դեպքերում ընկերությունը կարող է բոնուսային ֆոնդ հատկացնել այն միավորին, որը ղեկավարը վերաբաշխում է աշխատակիցների միջև KTU համակարգի միջոցով ինքնուրույն (աշխատանքի մասնակցության գործակիցը):

Նյութական դրդապատճառների առավել «կարգաբերումը» իրականացվում է հիմնական կատարողական ցուցիչների (KPI) համակարգի զարգացման միջոցով, օրինակ.

• վաճառքի ծավալը
• դեբիտորական պարտքեր
• օրերի միջին պարտքի ժամկետը
• մարման ժամկետով պարտապանների քանակը

KPI- ները կարող են հիմնված լինել ինչպես ցուցիչների իրական կատարման վրա, այնպես էլ փաստացի պլանավորված ցուցանիշների հարաբերակցության վրա: Crուցանիշներով հաշվեգրումները կարող են հաշվարկվել արժեքների մասշտաբի միջոցով, օրինակ ՝ «վաճառքի ծավալի» համար.

Բարդ մոտիվացիայի սխեմաները ներառում են մի քանի թիրախներ, որոնցից յուրաքանչյուրը որոշվում է թույլատրելի արժեքները և դրանց քաշը ՝ կախված ընկերության նպատակներից:

Ընկերության նպատակները փոխելիս անհրաժեշտ է վերաձևակերպել բոնուսային ցուցանիշները, օրինակ, եթե ճգնաժամային իրավիճակում ընկերությունները վերակառուցում են հաճախորդների սպասարկման համակարգը և դադարում են վաճառել ապառիկով, ապա ցուցիչները, ինչպիսիք են դեբիտորական պարտքերի քանակը կամ պարտապանների քանակը, այլևս չեն կարող նշանակալից լինել: Կամ հակառակը, եթե ընկերությունը նպատակ ունի խստացնել վերահսկողությունը պարտքերի վերադարձի նկատմամբ, պարտապանների հետ աշխատանքի ցուցիչները կարող են ավելի կարևոր դառնալ: Կարող են հայտնվել նաև նոր ցուցանիշներ, ինչպիսիք են ռեսուրսները խնայելը, նոր ապրանքների կամ ծառայությունների ստեղծումը:

Ակնհայտ է, որ նյութական խթանների բարդ համակարգ փոխելը պահանջում է ճգնաժամային իրավիճակում ամենաքիչ ռեսուրսներից մեկի ներգրավումը `ժամանակը: Եթե \u200b\u200bընկերությունում աշխատավարձի աշխատավարձը ավտոմատացված է, հնարավորությունների օգտագործում տեղեկատվական համակարգ կարող է էապես կրճատել մոտիվացիոն սխեմաները փոխելու ժամանակը, նոր ցուցանիշների ներդրումը:

«1C: աշխատավարձ և մարդկային ռեսուրսների կառավարում 8» ծրագրային ապահովման արտադրանք օգտագործող առևտրային ընկերության աշխատողների վարձատրության համակարգի օպտիմիզացման օրինակ

Դիտարկենք որոշակի ձեռնարկության օրինակը ՝ վաճառողների համար նյութական խթանների համակարգ մշակելու հնարավորությունը ՝ համապատասխան պայմաններով փոփոխվող պայմաններին, օգտագործելով «Աշխատավարձ և մարդկային ռեսուրսների կառավարում» կազմաձևման գործիքները:

Theգնաժամից առաջ մոտիվացիոն համակարգի պլանային ցուցիչների կիրառում

Տնտեսության կայուն զարգացման ժամանակահատվածում «X» առևտրային ընկերությունը սահմանել է վաճառքի թիրախներ վաճառքի մենեջերների համար, որի հիման վրա կառուցվել է մոտիվացիայի համակարգ: Նախատեսված կատարողականի ցուցիչների օգտագործումը ենթադրում է մոտիվացիոն սխեմայի մանրամասն և երկար ուսումնասիրության անհրաժեշտություն: Հավասարակշռված կատարման հասնելու համար դրանցից յուրաքանչյուրի ծանրության մասը որոշվում էր կախված դրա նշանակությունից, գնահատվում էին նրանց հարաբերությունները. Ստուգվում էր այն նպատակների կրկնօրինակման բացակայությունը, որոնց համար ուղղորդվել էին: Արդյունքում մշակվեց մոտիվացիոն համակարգ, որը խրախուսեց առևտրային ծառայության աշխատակիցներին գերակատարել վաճառքի պլանը:

Աշխատավարձի համակարգի հաշվեգրումներից մեկը բոնուսն էր, որի արժեքը տատանվում էր `կապված իրական արտադրանքի հարաբերակցությունը պլանավորվածի հետ:

Մոտիվացիոն սխեմաների օգտագործումը ներառում է աշխատողների վաստակի բավականին աշխատատար հաշվարկ: «1C: աշխատավարձի և կադրերի կառավարում 8» ծրագրի կիրառումը թույլ է տալիս ավտոմատացնել աշխատավարձերի հաշվարկը և հնարավորություն է տալիս վերլուծական հաշվետվություններ կազմել կատարողականի ցուցանիշների վերաբերյալ: Այսպիսով, «indicatorsուցանիշների վերլուծություն» զեկույցի համաձայն, կառավարիչը կարող է գնահատել պլանավորված ցուցանիշի իրականացումը յուրաքանչյուր աշխատողի համար առանձին և ամբողջ բաժնի համար, որպես ամբողջություն (Նկար 1):

Նկար 1

2008 թվականի 9 ամիսների վերլուծության համաձայն, երևում է, որ աշխատողների համար պլանի ավարտման տոկոսը շատ տարբեր էր և տատանվում էր 48-ից 150 տոկոսի սահմաններում: Այնուամենայնիվ, միավորի համար, որպես ամբողջություն, չի եղել էական շեղումներ պլանավորված արժեքներից: Դրանք տատանվում էին 94,87-ից մինչև 102,73 տոկոս:

Դուք կարող եք որոշել վաճառքի արժեքի միտումը `օգտագործելով« indicatorsուցանիշների վերլուծություն »զեկույցով բերված գրաֆիկի տվյալները (Նկար 2):

Նկար 2

Գրաֆիկի հիման վրա ընկերության ղեկավարությունը եկել է այն եզրակացության, որ, ընդհանուր առմամբ, տարվա առաջին հինգ ամիսների ընթացքում վաճառքի եկամուտները միջին արժեքով համընկել են նախատեսված ցուցանիշի հետ: Հունիսից ի վեր նկատվել է վաճառքի ակտիվության անկում, որը կապված է ամառային արձակուրդների մեկնարկի հետ: Այնուամենայնիվ, սեպտեմբերին վաճառքի ծավալը փոքր-ինչ բարձր էր, քան ամառվա մակարդակը, ինչը աննպատակահարմար էր աշնան սկզբի համար և հանդիսացավ գալիք տնտեսական ճգնաժամի խթան:

Մոտիվացիոն համակարգի փաստացի ցուցիչներ մուտքագրելով ճգնաժամի մեջ գտնվող վաճառողների աշխատանքը

Տնտեսական ճգնաժամի համատեքստում անհնար է կանխատեսել նախատեսված ժամանակահատվածի համար նախատեսված եկամուտների քանակը: Շուկայական փոփոխություններին ժամանակին պատասխանելու անհրաժեշտությունը պահանջում էր ամսական ճշգրտում ընդունված որոշումներին: Այս կապակցությամբ որոշվեց կառուցել վաճառողների մոտիվացիայի սխեման փաստացի ցուցանիշների վրա: Առաջին մոտիվացիոն վճարը եկամտի տոկոսն էր.

Կամայական հաշվարկման բանաձևերի գործիքի օգտագործմամբ ստեղծված գործիքների «Եկամուտների տոկոսը» ներկայացված է գծապատկեր 3-ում:

Նկար 3

Բացի այդ, կազմակերպության համար կարևոր էր ճգնաժամի ընթացքում կանոնավոր հաճախորդներ պահել, իսկ հնարավորության դեպքում նաև նորեր ձեռք բերել: Հետևաբար, մասնագետների արդյունավետության և որակավորումների զգալի չափում էր նրանց կողմից ամսական կատարված գործարքների քանակը, ինչպես նաև կնքված առաջնային գործարքների քանակը:

Որոշվել է հաշվարկել «Բոնուսը նոր հաճախորդներ ներգրավելու համար» հատուցումը `կախված արժեքների մասշտաբից` ըստ նախնական գործարքների քանակի: Բոնուսը հաշվարկելու համար բանաձև կազմելու համար անհրաժեշտ է ներմուծել վարկանիշային սանդղակ առաջնային գործարքների համար (Նկար 4), ինչպես նաև «Առաջնային գործարքների քանակը» ցուցանիշը (Նկար 5):

Նկար 4

Քանի որ նոր հաճախորդներ ներգրավելու խնդիրն ավելի բարդ է դառնում, քան սովորական պայմաններում, աշխատողի համար պարգևատրման չափը բավականին մեծ է (300-ից 900 խորանարդ):

Նկար 5

Մուտքագրելով «Չափել ըստ (,)» գործառույթը, մենք ստանում ենք հաշվեգրման բանաձևը (Նկար 6)

Նկար 6

Նմանապես, կազմվում է «Բոնուս գործարքների քանակի» հաշվեգրումը: Քանի որ «գործարքների քանակը» ցուցիչով հաշվի է առնվում նախկինում ներգրավված հաճախորդների հետ գործարքների քանակը, այն պակաս նշանակալի է, քան «նոր հաճախորդներ ներգրավելու» ցուցիչը, և, հետևաբար, վարձատրության չափը տատանվում է ավելի փոքր գումարներով ՝ 150-ից 450 խորանարդի դիմաց: (Նկար 7):

Նկար 7

Գործարքների քանակի համար նախատեսված բոնուսը կլինի հետևյալը (Նկար 8)

Նկար 8

Աշխատակիցների վաստակը հաշվարկելու համար կատարողականի ցուցիչների արժեքը կարող է նշվել «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչների արժեքը» տեղեկատվական գրանցամատյանում ձեռքով կամ ֆայլից ներբեռնելու միջոցով: Արժեքները մուտքագրելը կարող է իրականացվել նաև ուղղակիորեն «Աշխատավարձը աշխատողներին» փաստաթղթի աղյուսակային մասում, նախքան այն հաշվարկելը: Գծապատկեր 1-ում ներկայացված է KPI արժեքները մուտքագրելու հնարավոր տարբերակները աշխատավարձերի հաշվարկման համար:

Գծապատկեր 1. KPI արժեքները մուտքագրելու ընտրանքներ

Միևնույն ժամանակ, հարկ է նշել, որ 1C: Trade Management 8 ծրագրի հիման վրա առևտրային գործընթացների ավտոմատացման շնորհիվ զգալիորեն նվազում է մոտիվացիոն սխեմաների հաշվարկման բարդությունը: Ծրագիրը օգտագործելը հնարավորություն է տալիս ավտոմատ կերպով արտադրել կատարողականի ցուցիչների արժեքները ղեկավարների աշխատանքի գործընթացում, և ամսվա վերջին հնարավորություն է տալիս ցուցանիշների վերաբերյալ պարբերաբար վերբեռնել «Աշխատավարձի և կադրերի կառավարում» կազմաձևին:

Indicatorsուցանիշների ցանկը, որի հիման վրա հնարավոր է վերլուծել KPI արժեքները, ներկայացված է Նկար 9-ում:

Նկար 9

Ընտրելով «Լավագույն մոտիվացիոն սխեման» ՝ օգտագործելով «Աշխատավարձի և կադրերի կառավարում» կազմաձևման գործիքները

Այսօր շարժառիթների համակարգը փոխելու որոշում պետք է կայացվի սահմանափակ ժամանակային ռեսուրսների իրավիճակում: Հետևաբար, արդիական է դառնում դրա փոփոխության տնտեսական հետևանքների գործառնական կանխատեսման հնարավորությունը:

Կազմակերպությունում կադրերի մոտիվացիայի լավ մշակված համակարգը թույլ է տալիս վերահսկել աշխատակիցների պահվածքը, պայմաններ ստեղծել ձեռնարկության բարգավաճման համար:

Հարգելի ընթերցողներ: Հոդվածում խոսվում է իրավական հարցերի լուծման բնորոշ եղանակների մասին, բայց յուրաքանչյուր դեպք անհատական \u200b\u200bէ: Եթե \u200b\u200bուզում եք իմանալ, թե ինչպես լուծիր քո խնդիրը - դիմեք խորհրդատուին.

ԴԻՄՈՒՄՆ ՈՒ ՓԱՍՏԱԲԱՆՆԵՐՆ ԸՆԴՈՒՆՈՒՄ ԵՆ 24 ժամ, և ԱՆՎԱՐ ԱՆՎԱՐ.

Դա արագ է և ԱՆՎԱՐ է!

Նպատակներ և նպատակներ

Աշխատակազմի մոտիվացիայի համակարգի հիմնական նպատակն է խթանել անձնակազմի գործունեությունը `արտադրողականությունը բարձրացնելու համար:

Հետաքրքրված աշխատողն ավելի լավ է կատարում իր մասնագիտական \u200b\u200bպարտականությունները, և դա վերջապես ազդում է ընկերության շահույթի վրա:

Մոտիվացիոն համակարգի հիմնական նպատակները.

• խթանել Մասնագիտական \u200b\u200bզարգացում և աշխատողների զարգացում;
• օպտիմալացնել աշխատակազմի ծախսերը.
• ապահովել աշխատողների հավատարմությունը և աշխատակազմի կայունությունը.
• աշխատողներին կողմնորոշել ընկերության ռազմավարական խնդիրները լուծելու ուղղությամբ.
• խթանել յուրաքանչյուր աշխատողի արդյունավետ աշխատանքը.
• ընկերությանը ներգրավել բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների:

Տեսակները

Մոտիվացիայի տարբեր համակարգեր կան: Այսպիսով, սովորական է տարբերակել մոդելները ըստ դրանց կիրառման վայրի: Առավել հայտնի են մոտիվացիոն համակարգերի ճապոնական, ամերիկյան և արևմտաեվրոպական մոդելները:

Ներքին գիտությունն ու պրակտիկան դեռևս չեն կարող պարծենալ եզակի գիտելիքներով, թե ինչպես զարգացնել խթանների նման համակարգը: Դա հիմնականում պայմանավորված է նրանով, որ երկար ժամանակ այլ խրախուսական միջոցառումներ չեն իրականացվել, բացի լրացուցիչ բոնուսից և սոցիալական փաթեթից:

Կանգնեք մենակ անհատական \u200b\u200bտեսակներ անձնակազմի գործունեության գնահատման համակարգեր - օրինակ ՝ գնդակի մոդել:

Կետ

Խթանման կետային համակարգ օգտագործելիս աշխատողներին տրվում են միավորներ աշխատանքային գործառույթների կատարման համար:

Նրանց օգնությամբ դուք կարող եք գնահատել որոշակի աշխատողի կարողությունները, ինչպես նաև այնպիսի կարևոր հատկություններ, ինչպիսիք են պատասխանատվությունը, քրտնաջան աշխատանքը, թիմում աշխատելու կարողությունը:

Ըստ բիլինգի ժամկետի արդյունքների, աշխատողները ստանում են բոնուս `վաստակած միավորների համաձայն:

Եկեք բացատրենք այս սխեման գործնականում.

• խթանման նպաստի ֆոնդը 60 հազար ռուբլի է.
• նահանգում աշխատողների թիվը `3;
• առաջադրանքները չկատարելու համար աշխատողը ստանում է 0 միավոր, առանց մեկնաբանությունների ավարտված `1 (մենք օգտագործում ենք գնահատման պարզեցված համակարգ);
• միավորների առավելագույն քանակը 14 է (բոլոր աշխատողների համար), 42 միավոր (ամբողջ բաժնի համար):

Այսպիսով, անձնակազմի բաժնի առաջին ղեկավարը վաստակեց 12 միավոր, մենեջերը `10 միավոր, HR մասնագետը` 13 միավոր:

Մենք օգտագործում ենք բանաձևը.

(խրախուսական վճարների առավելագույն չափը / միավորների ընդհանուր քանակը) * կոնկրետ աշխատողի միավորների քանակը \u003d վարձատրության չափը

1-ին աշխատողի համար (60 հազար / 42) * 12 \u003d 17143 ռուբլի:

2-րդ աշխատողի համար `(60 հզ. / 42) * 10 \u003d 14,286 ռուբլի:

3-րդ աշխատողի համար (60 հազ. / 42) * 13 \u003d 18571 ռուբլի:

Ճապոներեն

Japaneseապոնացի ղեկավարները ձգտում են ստեղծել համակարգ, որն ուղղված կլինի խմբային աշխատանքների կազմակերպմանը և կոլեկտիվիզմի խթանմանը:

Նրանց մոդելում նշանակալի դեր է տրվում որակական ցուցանիշին: Ի վերջո, նա է, ով նպաստում է ընկերության շահույթի ավելացմանը: Այս նպատակին հասնելու համար կորպորացիաներն օգտագործում են աշխատավարձի արդյունավետ համակարգեր, աշխատատեղերի կազմակերպման վերլուծություն, աշխատողների հավաստագրում և այլն:

Ապոնական համակարգի առանձնահատկությունն այն է, որ այն կարևորում է ընկերությունների նկատմամբ իր աշխատակիցների հավատարմությունը:

Աշխատողները նույնացվում են այն ընկերության հետ, որի համար նրանք աշխատում են: Ավելին, յուրաքանչյուր աշխատակից վստահ է, որ ինքն իր ընկերության համար զգալի անձն է, և դրա ճակատագիրը կախված է նրա գործողություններից:

Որպեսզի աշխատողները մեկ այլ ընկերություն չհեռանան, կիրառվում է փորձի հիման վրա պարգևատրման համակարգ: Նաև աշխատակիցները տարին երկու անգամ ստանում են բոնուսներ ՝ պարբերաբար բարելավելով իրենց հմտությունները:

Ընդհանուր առմամբ, վճարային համակարգը հիմնված է ոչ միայն հինության վրա, այլև հաշվի է առնում այլ ցուցանիշներ, ներառյալ աշխատողի որակավորումը և նրա գործունեության արդյունավետությունը:

Կադրերի մոտիվացիայի համակարգը, ինչպես ավելի վաղ ուսումնասիրեցինք, առաջադրանքների բարդույթ է: Նրանց լուծումը թույլ է տալիս հասնել աշխատողների աշխատանքային բարձր արդյունավետության:

Համակարգը մշակվում է որոշակի ձեռնարկությունում `հաշվի առնելով գործունեության առանձնահատկությունները, աշխատակազմի կազմակերպումը և այլն:

Կառուցվածքը և տարրերը

Կազմակերպության անձնակազմի համար դրդապատճառների և խթանման կորպորատիվ համակարգը բաղկացած է հետևյալ տարրերից.

• նպատակներ և նպատակներ (արդյունքները, որոնք ընկերությունը ձգտում է ձեռք բերել);
• ընկերության ռազմավարությունն ու քաղաքականությունն այս ոլորտում `հաշվի առնելով կազմակերպության զարգացման երկարաժամկետ նպատակները և դրանց հասնելու ժամանակը.
• աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման սկզբունքները.
• համակարգի գործառույթները `կարգավորում, պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում և կարգավորում, մոտիվացիա և խթանում, վերահսկողություն, հաշվապահություն, վերլուծություն;
• համակարգի կառուցվածքը (և ոչ նյութական խթաններ);
• համակարգի ձևավորման տեխնոլոգիա:

Նմուշի սխեման կազմակերպության մոտիվացիայի համակարգեր

Գործիքներ

Գործիքներն այն տեսակի խթաններ են, որոնք կարող են ազդել անձնակազմի մոտիվացիայի վրա: Դրանք կարող են լինել շոշափելի և ոչ նյութական: Դրանց թվում կան այնպիսիք, որոնք ուղղակիորեն կախված են աշխատանքի առանձնահատուկ արդյունքներից, օրինակ ՝ բոնուսներից:

Օգտագործվում են նաև անուղղակի մոտիվացիայի գործիքներ `կապի, սննդի, ճանապարհորդության և այլնի ծախսերի փոխհատուցում:

Դրանք օգտագործվում են աշխատողների հավատարմությունը բարձրացնելու, աշխատողների շրջանառությունը նվազեցնելու համար:

Անուղղակի գործիքներն անկախ են աշխատանքի արդյունքից և որոշվում են աշխատողի կարգավիճակի կամ աստիճանի համաձայն:

Մշակման և շինարարության առանձնահատկություններ (քայլ առ քայլ ալգորիթմ)

Աշխատակազմի մոտիվացիայի համակարգ ստեղծելու գործընթացում կարելի է առանձնացնել հետևյալ փուլերը.

• այս ոլորտում ընկերության նպատակների և խնդիրների ձևավորումը, այն ցուցանիշների հաստատումը, որոնք կարող են հստակ ցույց տալ յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության արդյունքը.
• սակագնային գրաֆիկի հաստատում.
• գործիքների նույնականացում, որոնք նախատեսվում է օգտագործել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգում.
• յուրաքանչյուր աշխատողի արդյունավետության գնահատում.
• կատարման և վարձատրության միջև կապի հաստատում:

Վերլուծություն և ծախսարդյունավետություն

Վերլուծություն ժամանակակից համակարգ անհրաժեշտ է մոտիվացիա ՝ գնահատելու համար, արդյոք աշխատողները զգում են իրենց ազդեցությունը իրենց վրա, արդյո՞ք նրանց արձագանքը մոտիվացիոն համակարգի ազդեցությանը համահունչ է կառավարման ակնկալիքներին և այլն: Դրա համար օգտագործվում են տարատեսակ տեխնիկա, օրինակ ՝ հարակից նմուշների համար տարբերության վերլուծություն:

Մոտիվացիոն համակարգը նախատեսում է խթանի գործիքների որոշակի ծախսեր: Ահա թե ինչու կազմակերպությունները պետք է հետևեն ծախսարդյունավետությանը:

Ընկերությունը հետաքրքրված է աշխատակցով, քանի դեռ նա ավելի շատ եկամուտ է ունենում ընկերության համար, քան ընկերությունը ծախսում է նրա վրա:

Գնահատման փուլերը

Կադրերի մոտիվացիայի համակարգը գնահատվում է մի քանի փուլով.

• 1-ին փուլ: Այս փուլում գնահատվում է կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանման գերակշռող համակարգը: Ընկերությունն իրականացնում է աշխատակիցների հետազոտություն ՝ նյութական և ոչ նյութական գործոնների ազդեցությունը վերլուծելու համար:
• 2-րդ փուլ: Մասնակիցների պրոֆիլները հանձնվում են այն աշխատակիցներին, ովքեր կկատարեն գնահատումը:
• 3-րդ փուլ: Պրոֆիլների վերամշակում, յուրաքանչյուր գործոնի միջին գնահատման հաշվարկ:
• 4-րդ փուլ: Ընկերության աշխատակիցներին մոտիվացնող յուրաքանչյուր գործոնի վերլուծություն: Առաջին հերթին անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել նրանց, ովքեր ստացել են ամենացածր գնահատված արդյունքը:

Ինչու կարող է չաշխատել:

Շատ ղեկավարներ հետաքրքրված են հետևյալ հարցով. «Ինչու՞ չի գործում դրդապատճառների համակարգը»: Պատճառները կարող են լինել շատ:

Սովորաբար նրանք գալիս են այն փաստի, որ գործատուն, այն կառուցելիս, ամենևին էլ հետաքրքրված չէ իր աշխատակիցների կարծիքներով:

Հարցումներ անցկացնելիս հարցաթերթերը կբնորոշեն աշխատողների կարիքները: Նրանց գոհունակությունը հիանալի խթան կլինի արդյունավետ աշխատանքի համար:

Մեկ այլ տարածված սխալ այն է, որ աշխատակիցները չգիտեն ընկերության նպատակը և ռազմավարությունը: Դրա պատճառով նրանք չեն կարող դրանք համատեղել իրենց սեփական նկրտումների հետ:

Օրինակ

Մոտիվացիայի հաջող և ինքնատիպ կառուցման մեկ օրինակ է օլիմպիադայի համակարգը, որը ներդրվել է մոսկովյան Enterprise մանրածախ ցանցում: Աշխատակիցները վաստակում են միավորներ, որոնք արտացոլվում են ինքնուրույն սոցիալական ցանց. Բազմաթիվ խթաններ են նշանակվում աշխատողներին `կախված միավորների քանակից:

Տարբեր գերատեսչությունների համար հաստատվել են անհավասար գնահատման ցուցանիշներ.

• «Ոսկե տենդ» (վաճառքի բաժնի, առաքման ծառայության և պահեստի թիմերի համար) միավորները նշանակվում են ՝ կախված կազմակերպության հիմնական նպատակներից, օրինակ ՝ որոշակի տեսակի ապրանքի վաճառք.
• Խոստովանություն. Ամեն ամիս ավելի լավ արդյունքների հասած աշխատակիցները ստանում են մեդալներ և բոնուսային միավորներ.
• Պատկեր: Տրամադրել գաղափարների հավաքագրում `ընկերության գործունեության բարելավման համար: Միավորներ շնորհվում են յուրաքանչյուր օգտակար առաջարկի համար.
• Սեմինարներ: Աշխատողների կազմակերպմամբ `աշխատողների պահանջով:

1C. Ձեռնարկություն, 8.0 տարբերակ: Աշխատավարձ ՝ ՄՌ կառավարման Բոյկո Էլվիրա Վիկտորովնա

9.1. Մոտիվացիոն սխեմաների քայլ առ քայլ ներմուծման գործիք

Առաջարկվում է գործիք `աշխատողների մոտիվացիայի սխեմաների մշակման և փոփոխման համար, ներառյալ արտադրական գործունեության արդյունքների ցուցիչների կամայական ցուցակի օգտագործումը, ինչպես անհատ աշխատողների, այնպես էլ գերատեսչությունների կամ ձեռնարկության, որպես ամբողջություն: Մոտիվացիոն սխեմաների քայլ առ քայլ ներդրման գործիքն ապահովում է մոտիվացիայի սխեմայի հարմար, տեսողական ներդրում, ինչպես նաև փաստաթղթերի ստեղծումից առաջ մոտիվացիայի սխեմայի տպագիր ձև ստանալու հնարավորություն:

Գործիքը առաջարկում է չորս քայլ `մոտիվացիոն սխեմաներ մշակելու համար:

1. Պաշտոնի և միավորի ընտրությունը, որի համար կմշակվի մոտիվացիայի սխեման: Պաշտոն և ստորաբաժանում ընտրելուց հետո կադրային պլանից ստացված տեղեկությունները `աշխատատեղերի քանակի և մեկ աշխատանքի դիմաց միջին արժեքի վերաբերյալ, կհայտնվեն ձևի ներքևում:

2. Մուտքագրեք վճարները և նվազեցումները, որոնք պետք է օգտագործվեն մոտիվացիայի սխեմայում:

3. indicatorsուցանիշների կայուն և պայմանականորեն կայուն արժեքների լրացում: Առաջարկվելու են միայն այն արժեքները, որոնք պահանջվում է մուտքագրել: Դրանք կարող են լինել աշխատավարձ, դրույքաչափ կամ արժույթի արժեքներ:

4. «Մոտիվացիոն սխեմաների փոփոխություն» փաստաթղթի ստեղծում: Այս քայլում կարող եք ձեռք բերել մոտիվացիայի սխեմայի տպագիր ձևը:

Գրքի ուղեցույցից `կազմակերպության կազմակերպման, կառավարման և կառավարման մեթոդաբանության հեղինակը Շչեդրովիցկի Georgeորջ Պետրովիչ

Դիագրամների ընթերցման մեթոդներ. Գործընթացներ, ուստի մենք ունենք կառուցվածքային դիագրամ, և այն կարդալու առաջին ձևը գործընթացների միջոցով է: Բայց այս հնարքն այն է, ինչ մենք տեսնում ենք այստեղ գործընթացներ: Սխեմանում պատկերված չեն գործընթացները (սխեմա 24): Գիտեք, կա այդպիսի հայտնի կատակ: Ուսանողների քննություններ, բոլորը

Գրքի կառավարումից: Օրորոց հեղինակ Druzhinin NG

Ընթերցանության սխեմաների մեթոդներ. Ֆունկցիոնալ կառույցներ Ուստի կարող եմ ասել, որ մենք կարդում ենք այս սխեման մեկ այլ եղանակով `որպես ֆունկցիոնալ կառույց, որպես ֆունկցիոնալ նշանակալի տարրերի և հարաբերությունների մի շարք, այս գործառույթները

1C գրքից `Ձեռնարկություն 8.0: Ունիվերսալ ձեռնարկ հեղինակը Բոյկո Էլվիրա Վիկտորովնա

Դիագրամները կարդալու եղանակները. Մորֆոլոգիա: Դե, ինչ այլ բան կարող է ուղղել այս դիագրամը: Էլեկտրատեխնիկայում դժվարությունն այն է, որ մենք այնտեղ ունենք սխեմաների դիագրամ, բլոկային դիագրամ և նաև էլեկտրագծերի գծապատկեր: Եվ տեղադրողները զբաղվում են տեղադրման ստորաբաժանումներով: Եվ մեկ սխեման հասկանալ, ինչպես մյուսը ՝ ոչ

Սկսնակների ուղեցույցը դեպի բախտը, կամ պատվաստանյութը ՝ ընդդեմ ծուլության հեղինակը Իգոլկինա Ինա Նիկոլաևնան

Դիագրամները կարդալու եղանակները. Նյութ Եվ այդ ժամանակ ես կգրեմ չորրորդ պլանը `նյութ, որը մինչ այժմ ենթադրաբար հայտնվում է, բայց ես այն կերկարացնեմ վերադարձման անցումում: Հիմա խնդրում եմ ասեք. Բոլոր այս երևույթները գործընթացներ են, ֆունկցիոնալ կառույցներ, նյութի կազմակերպում և ինքնին նյութ:

1C գրքից. Ձեռնարկություն, 8.0 տարբերակ: Աշխատավարձ, HR հեղինակը Բոյկո Էլվիրա Վիկտորովնա

41 Շարժման հայեցակարգը, նրա էությունը: Շարժման էվոլյուցիան Կառավարչի հիմնական խնդիրներից մեկը մշտապես նպատակների սահմանումն է (կազմակերպության գործառույթ և պլանավորված աշխատանքի արդյունավետ բաշխում): Արդյունավետ բաշխումը թույլ է տալիս վերահսկողին

Արժեթղթերի գրքից `դա գրեթե հեշտ է: հեղինակը Զաքարյան Իվան Օվանեսովիչ

8.1. Ընդհանուր կանոններ մուտքային մնացորդների մուտքագրում Երբ նորաստեղծ կազմակերպությունը պատրաստվում է գրառումներ կատարել 1C- ում. Հաշվապահական հաշվառման 8.0 ծրագրում, գործառնություններում և փաստաթղթերում, որոնք արտացոլում են կանոնադրական կապիտալի ձևավորումը, հիմնադիրների կողմից ներդրումները և

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման պրակտիկայից հեղինակը Արմսթրոնգ Մայքլ

8.4. Ստուգելով սկզբնական հաշվեկշիռների մուտքի ճշգրտությունը, բոլոր մուտքային մնացորդները մուտքագրվելուց հետո համոզվեք, որ դրանք ճիշտ մուտքագրվել են: Պատկերացրեք իրավիճակը, որ մնացորդները մուտքագրվել են 01.07.2006 թ., Սա նշանակում է, որ մինչև 30.06.2006 թ.

Վաճառքի կառավարման մասին գրքից հեղինակը Պետրով Կոնստանտին Նիկոլաևիչ

Ավելին `մոտիվացիայի մասին Սովորաբար պատմության նույնիսկ ամենաերկար կամ ամենահայտնի իրադարձությունների հիմքը ինչ-ինչ պատճառներով ինչ-որ բանի անհրաժեշտությունն է: Այսպիսով, Տրոյական պատերազմը սկսվեց այն պատճառով, որ երկու տղամարդ չկարողացավ մեկ կին կիսել `Ելենա Գեղեցիկը և սկսեց պայքար լինել իրավունքի համար

Հեղինակի գրքից

9.2. «Աշխատողների մոտիվացիայի սխեմաների փոփոխություն» փաստաթուղթը «Աշխատողների մոտիվացիայի սխեմաների փոփոխություն» փաստաթուղթը նախատեսված է. Նկարագրել ձեռնարկությունում օգտագործվող աշխատողների մոտիվացիայի սխեմաները և մուտքագրել անհատական \u200b\u200bցուցանիշներ

Հեղինակի գրքից

Պատվերների մուտքագրման և կատարման տեխնիկա Այն պահին, երբ դուք պատրաստվում եք պատվեր ուղարկել, շատ կարևոր է, որ այդ կետով ժամանակ վաճառելու, գնելու կամ «կրճատելու» որոշումն արդեն կայացվել է - և այն վստահությամբ, որը նշվեց ավելի վաղ: Նախկինում անվստահություն

Հեղինակի գրքից

ՄՈՏԻՎԱՄԱՆ ԳՈՐԾԸ Ո՞րն է մոտիվացիան: Դրդապատճառը ինչ-որ բան անելու պատճառ է: Մոտիվացիան կապված է գործոնների հետ, որոնք ստիպում են մարդկանց որոշակի ձևով վարվել: Հետևյալը մոտիվացիայի երեք տարրեր են, քանի որ Դ. Առնոլդը և ուրիշները (1991) թվարկում են դրանք.

Հեղինակի գրքից

Շարժման ռազմավարություններ 18.2-ը ամփոփում է այն դրդապատճառների ռազմավարության վրա ազդող գործոնները և նպաստում, որ ՄԻ մասնագետները կարողանան բարձրացնել իրենց մոտիվացիայի մակարդակը: Աղյուսակ 18.2. Ռազմավարություններ

Հեղինակի գրքից

Անալիզիկական սխեմաների տեսակները Միավոր-գործոնի գնահատում Score-Factor սխեմաները աշխատանքի վերլուծական գնահատման ամենատարածված տեսակն են: Այս մեթոդաբանությունը աշխատանքները տրոհելու է պահանջները ներկայացնող գործոնների կամ հիմնական տարրերի,

Հեղինակի գրքից

Սխեմաների տեսակները Համակարգչային համակարգերի երկու տեսակ կա: Առաջին տեսակը աշխատանքային վրա հիմնված վերլուծության սխեմաներ են, որոնք նման են Link Consultants- ի առաջարկներին, որտեղ աշխատանքի վերլուծության տվյալները կամ մուտքագրվում են ուղղակիորեն համակարգչի մեջ, կամ այնտեղ տեղափոխվում են թղթի հարցաթերթերից:

Հեղինակի գրքից

Կորպորատիվ կենսաթոշակային սխեմաների տեսակները Նախապես սահմանված արտոնություններ ունեցող կենսաթոշակային սխեմաները կամ վերջնական վճարների մի խումբ առաջարկում են երաշխավորված կենսաթոշակ, որից մի քանիսը կարող են հրաժարվել հարկերից ազատվող գումարի դիմաց ստանալու համար: Վերջնական վճարման ձևը կիրառելիս ՝ կենսաթոշակ

Հեղինակի գրքից

Համակցված սխեմաների օգտագործման այլ ասպեկտներ Աշխատավարձի համակցված սխեմաների արդյունավետ օգտագործման համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել մի շարք գործոններ, որոնք անմիջականորեն առնչվում են աշխատավարձի համակարգին: Ահա այս գործոնների ցուցակը: Արժեք խթան

Կայքի նյութերի / հոդվածների (ինչպես նաև դրանց պատճենումը այլ ինտերնետային ռեսուրսներով) վերարտադրումը և այլ լրիվ կամ մասնակի վերարտադրությունը և վերարտադրությունը չի թույլատրվում:

Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչները և դրանց օգտագործումը «1C. Աշխատավարձ և կադրերի կառավարում Ղազախստանի համար» կազմաձևում

Հրապարակման ամսաթիվը `01/14/2011

Աշխատավարձը կազմակերպությունների հաշվապահական համակարգի կենտրոնական տեղերից մեկն է: Ժամանակակից պայմաններում աշխատողների հետ կարգավորումները բավականին բարդ են, քանի որ յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում աշխատավարձի համակարգերը սահմանվում են ինքնուրույն և հաճախ արտացոլում են որոշակի կազմակերպության գործունեության: «» Կազմաձևում ընդգրկված միջոցների փաթեթը թույլ է տալիս հաշվի առնել վարձատրության առանձնահատկությունները տարբեր ձևերով և գրեթե ամբողջությամբ ավտոմատացնել աշխատողների հետ հաշվարկները:

Կազմաձևում հաշվեգրումները և նվազեցումները նկարագրվում են ըստ հաշվարկային կարգերի: Ծրագիրը ներկայացնում է հաշվարկման կանխորոշված \u200b\u200bտեսակներ, որոնք արտացոլում են պրակտիկայում օգտագործված ամենատարածված հաշվեգրումները և նվազեցումները: Ծրագրի հետ աշխատելու ընթացքում օգտագործողը հնարավորություն ունի ավելացնել նոր հաշվարկներ և փոխել առկաի պարամետրերը: Հաշվարկման կամ նվազեցման նոր տիպի ստեղծման ժամանակ կարևոր է հաշվարկման եղանակը, որը կազմում է հաշվարկման բանաձև, այսինքն ՝ հաշվարկման ցուցիչների վրա մաթեմատիկական գործողությունները, որոնց հետ կհաշվարկվի արդյունքը:

Հաշվարկման ցուցիչների երկու տեսակ կա. Համակարգ և կամայական: Համակարգի ցուցիչները խստորեն սահմանվում են հաշվարկման բանաձևերում, օրինակ ՝ սակագնի դրույքաչափը, միջին վաստակը, piecience արտադրությունը և այլն:

Գործնականում շատ հաճախ իրավիճակներ են առաջանում, որ կանխորոշված \u200b\u200bցուցանիշներով կազմաձևերով սահմանված հաշվարկման մեթոդները բավարար չեն աշխատավարձերի հաշվարկման բոլոր մեխանիզմները նկարագրելու համար: Նման դեպքերի համար ծրագիրը տրամադրում է հաշվարկման մեթոդներ կամայական ցուցանիշներով, իսկ հաշվարկման բանաձևերում դրանք ներկայացված են որպես P1, P2, P3, P4 և P5:

Հատուկ ցուցիչները օգտագործողների կողմից կարող են ստեղծվել և ճշգրտվել ուղղակիորեն «1C: Ձեռնարկություն» ռեժիմով, դրանք մատչելի են ինչպես կառավարման հաշվապահության, այնպես էլ կարգավորվողների համար: «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչները» տեղեկատու գիրքը (ցանկը «Կադրերի կառավարում» - «անձնակազմ» - «աշխատողների մոտիվացիա» - «դրդապատճառների սխեմաների ցուցիչները») գրքի նպատակն է նկարագրել ցուցանիշները:

Արժեքները հաշվարկվում են ինքնաբերաբար կամ մուտքագրվում են օգտագործողի կողմից: Indicatorsուցանիշների ավտոմատ հաշվարկը տրամադրվում է հետևյալ տեսակների համար. Ժամանակի ցուցանիշներ (ժամանակի նորման, աշխատանքային ժամեր), հաշվարկման հիմք, մասնագիտական \u200b\u200bաշխատանքներ, աշխատանքային փորձ: Մնացած ցուցանիշների արժեքները պետք է մատնանշվեն օգտագործողին:

Indicatorուցանիշի նոր տիպը սահմանելիս պետք է կազմաձևեք հետևյալ բնութագրերը. Ցուցիչի տեսակը, մուտքի կարգը և ցուցիչի տեսակը:

Indուցանիշի տեսակը սահմանում է ցուցանիշի բնույթը, առանձնանում են հետևյալ տեսակները.

• Դրամական - այս ցուցանիշի արժեքը դրամական ձև է ստանում, հետագայում անհրաժեշտ կլինի նշել այս ցուցանիշի չափը և արժույթը
• Թվային - indicatorուցանիշի արժեքը որոշվելու է թվով
• Տոկոս - indicatorուցանիշի արժեքը պետք է նշվի տոկոսով, երբ հաշվարկելիս այս ցուցանիշը կկրճատվի մինչև մի շարք, օրինակ, եթե նշեք ցուցիչի չափը 70%, ապա հաշվարկման դեպքում կօգտագործվի մի շարք, որը հաշվարկված է որպես 70/100, այսինքն `0.7
• Վարկանիշային սանդղակ թվային- ցուցանիշը կլինի վարկանիշային սանդղակ, գնահատման արդյունքը `մի շարք
• Տոկոսային գնահատման մասշտաբը- ցուցանիշը կլինի նաև վարկանիշային սանդղակ, բայց գնահատման արդյունքը կներկայացվի որպես տոկոս, որը հետագայում կկրճատվի մի շարք
• Գնահատեք կատեգորիան- այս ցուցանիշը որոշում է, որ ցուցանիշի չափը որոշվելու է «Սակագների սակագների չափը» տեղեկատվության գրանցամատյանով `հիմք ընդունելով աշխատողի դիրքը և սակագնային կատեգորը:

Մուտքագրման կարգ սահմանում է ցուցանիշների արժեքների մուտքագրման եղանակը.

• Չի փոխվում - appointmentուցանիշի արժեքը կսահմանվի նշանակման կամ անձնակազմի նշանակման ընթացքում, հետագայում հնարավոր չի լինի ցուցիչի չափը փոխել այլ եղանակներով կամ փաստաթղթերով
• Հաշվարկի փոփոխություններ- indicatorուցանիշի արժեքը, ինչպես նախորդը, մուտքագրվում է նաև կադրային փաստաթղթերով, մինչդեռ հաշվարկման ժամանակ հնարավոր է ուղղակիորեն փոխել ցուցիչի չափը, կամ տեղեկատվական մատյանում նոր արժեք նշելով ՝ «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչների արժեքը
• Մտնեց հաշվարկի մեջ - indicatorուցանիշի արժեքը պետք է նշվի յուրաքանչյուր անգամ, նախքան հաշվարկը ուղղակիորեն հաշվարկման փաստաթղթում կամ «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչների արժեքը» տեղեկատվական գրանցամատյանում:
• Հաշվարկման ժամանակ տեսանելի, բայց խմբագրելի չէ- ցուցանիշի արժեքը, ինչպես և նախորդ վարկածը, պետք է տեղադրված լինի «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչների արժեքը» տեղեկատվական գրանցամատյանում, բայց հաշվարկման ժամանակ օգտագործողը չի կարողանա փոխել իր չափը:

Indուցանիշի տեսակը բնութագրում է դրա շրջանակը.

• Գեներալ - indicatorուցանիշի արժեքը կկազմվի որպես ամբողջություն կազմակերպության համար
• Միավորի համար - unitուցանիշի արժեքը նշվելու է որոշակի միավորի համար
• Անհատական - theուցանիշի արժեքը սահմանվում է անձամբ յուրաքանչյուր աշխատողի համար

Indicatorուցանիշի արժեքների պատմությունը պահպանելու համար նախատեսված է «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչների արժեքը» տեղեկատվական ռեգիստրը (ցանկը «Կադրերի կառավարում» - «անձնակազմ» «Աշխատակիցների մոտիվացիա» - «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչների արժեքը»): Ըստ այս ռեգիստրի տվյալների ՝ ցուցանիշների չափերը ավտոմատ կերպով լրացվելու են աշխատավարձի ամսական հաշվարկի ընթացքում ՝ «Աշխատավարձը կազմակերպությունների աշխատողներին» փաստաթղթով կազմված կարգավորվող հաշվապահական փաստաթղթերում:

Գրանցամատյանում ուղղակիորեն տվյալները լրացնելիս, բացի ձեռքով մուտքից, հնարավոր է լրացնել կիսամյակային ինքնաբերաբար `ըստ աշխատողների պլանավորված հաշվեգրումների, ինչպես նաև ցուցիչների չափերը արտաքին ֆայլերից ներբեռնելու հնարավորության:

Ուցանիշները կարող են ունենալ կայուն արժեքներ, ինչպես նաև փոփոխելի են մեկ ամսվա բազմակի կամայական ընդմիջումներով: Ամսական փոփոխվող անհատական \u200b\u200bցուցանիշների արժեքները մուտքագրելու հարմարության համար հնարավոր է լրացնել «Ժամանակի թերթիկ» փաստաթղթում աշխատած ժամերի տվյալները (ընտրացանկը ՝ «Աշխատավարձային կազմակերպություն» - «Աշխատավարձային աշխատավարձ» - «Ժամկետը»):

«Ժամանակի թերթը» փաստաթղթի համար պարբերական ցուցիչների չափերը փոխելու հնարավորությունը կամայական է. Այն փաստաթղթի պարամետրերում միացնելու համար պետք է դրոշը դրեք «Օգտագործման համար ցուցիչներ օգտագործեք»: Փաստաթուղթը նախատեսում է տվյալների ձեռքով մուտքագրման հնարավորություն, ինչպես նաև ցուցիչների տեսակների ավտոմատ լրացում `աշխատողների պլանային հաշվեգրումների համաձայն: Փաստաթուղթը կատարելիս ցուցիչների նշված չափերը կցուցադրվեն «Մոտիվացիոն սխեմաների ցուցիչների արժեքները» տեղեկատվական գրանցամատյանում:

«1C: աշխատավարձը և անձնակազմի կառավարումը Ղազախստանի» կազմաձևում հաշվարկման համար ցուցիչների ճկուն ձևավորման գործիքներ օգտվողներին հնարավորություն են տալիս ինքնուրույն ղեկավարել ծրագրի պարամետրերը և առավելագույնի հասցնել վճարների և նվազեցումների հաշվարկը ձեռնարկությունների կողմից օգտագործվող պահանջներին:

Մաղթում ենք ձեզ հաջողություններ ձեր աշխատանքում: