Հետադարձ կապ. Ի՞նչ ազդանշան:

Գնահատման տեսակետից արձագանքը (ՕՀ) կարող է լինել դրական (հաճոյախոսություն) կամ բացասական (քննադատություն): Քննադատությունն ու հաճոյախոսություններն այն են, ինչը մենք չենք կարող ապրել առանց դրա: Ոչ, լրջորեն, սրանք մասնագիտական \u200b\u200bկյանքի երկու կարևորագույն բաղադրիչներն են: Հաճոյախոսությունները ուժեղացնում են ինքնավստահությունը, թույլ են տալիս արտահայտվել համակրանք, հասկանալ, թե ով է դուր գալիս մեր գործը: Քննադատությունը, որքան էլ որ տհաճ լինի դա, հաճախ շատ ժամանակին և օգտակար է, եթե այն չի ընկալվում որպես վիրավորանքի կամ մեղմացման չարամիտ փորձ, այլ որպես վարքագիծը, ոճը կամ աշխատանքի ուղղությունը կարգավորելու ազդանշան: Ընդհանրապես, քննադատությունն ու հաճոյախոսությունները օգնում են մեզ, որպեսզի մենք չընկնենք ձեռք բերված զարգացման մակարդակից:

Բոլորս պարբերաբար չգիտենք, թե ինչպես կարելի է գնահատել քննադատությունը. Գործն այդպես է, թե ոչ, և հետո ինչ: Եվ միշտ չէ, որ պարզ է, թե ինչպես վերաբերվել հաճոյախոսություններին. Նրանք գովաբանում են, որ ինչ-որ բան կամ անկեղծանան:

Մեզանից շատերը քննադատության են ենթարկում նաև անձամբ և կորցնում վստահությունը, և հաճոյախոսություններից մենք ՝ առանց նկատելու, թե ինչպես, սկսում ենք մի փոքր ու մի փոքր ավելին հանգստանալ: Բայց մենք նույնպես չենք կարող քննադատել կամ գովաբանել միմյանց. Սա այն հիմնական հաղորդակցական երթևեկությունն է, որը թույլ է տալիս մեզ շարունակաբար թարմացնել կոորդինատների համակարգը և մեր դիրքը կյանքի և աշխատանքի վայրում:

Եթե \u200b\u200bմտածում եք դրա մասին, հետադարձ կապի ընկալման թեման ամենացավոտներից մեկն է. Ճիշտ և սխալ արձագանքները ժամանակի ընթացքում ձևավորում են կյանքի, հաղորդակցության, կարիերայի և զարգացման լանդշաֆտը:

Ի՞նչ նկատի ունեք ՝ ճիշտ և սխալ: Համապատասխան և ոչ պատշաճ իրավիճակներ: Այսինքն ՝ առաջնորդի համար խնդիրն է սովորել, թե ինչպես կարելի է արձագանքներ տալ իրավիճակին համապատասխան եղանակով, իսկ աշխատողի խնդիրն է սովորել, թե ինչպես ներթափանցել հետադարձ կապի իմաստը և դրան արդյունավետորեն արձագանքել: Մարդկանց բնական հարաբերությունները փոխարինելու և դրանք «պլաստիկ» դարձնելու ռիսկ կա ՝ բացառապես սխեմաների համաձայն աշխատելու: Ֆանատիկիզմն ընդհանուր առմամբ գիտակցում է ցանկացած ռիսկ, և եթե դուք պահպանում եք ադեկվատությունը, ապա գործիքները `սխեմաներ, մոդելներ և մատրիցաներ, կօգնեն միայն գործնական հետադարձ կապի մեջ մտցնել ռացիոնալությունը և ընդհանուր սեմալտը, ավելի արդյունավետ դարձնել թիմում հարաբերությունները:

Թարգմանություն - Վիկտորիա Օլեշկո, «Արտադրության կառավարում» պորտալ, http://www.iienet2.org- ի հիման վրա պատրաստված նյութ:

Անիմաստ է գնահատել այն գործողությունները, որոնք հետադարձ կապի ստացողը ի վիճակի չէ վերահսկելու: Դիտարկենք հետևյալ իրավիճակը. Alvin- ը, լոգիստիկայի հավակնոտ մենեջեր, վերջերս միացավ BAC Distribution- ին: Մի անգամ հաճախորդը զանգահարեց ՝ խնդրելով վերնաշապիկներ գալիք ցուցահանդեսի համար հաջորդ օրը: Հարցը հրատապ է, քանի որ հաճախորդը մոռացել է մեկ շաբաթ առաջ զանգահարել BAC Distribution- ի արտադրողին և մատակարարին `սահմանված կարգով դիմում ներկայացնելու համար: Ալվինը որոշեց մի քանի ժամ աշխատել արտաժամյա աշխատանքի ընթացքում ՝ համոզվելու, որ բոլոր անհրաժեշտ մոդելները փաթեթավորված են և պատրաստ են առաքման համար հաջորդ օրը: Պատվերի հրատապության պատճառով «Գիլդանի» վերնաշապիկները (50% բամբակ և 50% պոլիեսթեր) հասանելի չէին, ինչը սովորաբար պատվիրում էր այդ հաճախորդը: Բայց Ալվինը պահեստում գտավ 100% բամբակից պատրաստված Gildan- ի վերնաշապիկներ, որոնք, ըստ մյուս հաճախորդների, նույնքան լավն էին, եթե ոչ ավելի լավը: Այս տեղեկատվությունը փոխանցվել է հաճախորդին առաքման պահին և չի սկսել նրան լրացուցիչ գանձել: Ալվինը վստահ էր, որ ինքը ճիշտ որոշում է կայացրել ՝ բավարար ժամկետում բավարարելով հաճախորդի խնդրանքը:

Այնուամենայնիվ, հաճախորդը փոփոխությունն ընդունեց որպես սովորական ստանդարտների խախտում, և իր վերահսկողի հետ հանդիպման ժամանակ Ալվինը լսեց այնպիսի բառեր, ինչպիսիք են «հիասթափությունը» և «նախանձը»: Ալվինը վիրավորված էր զգում իր ղեկավարի մեկնաբանություններից: Նրան թվաց, որ նրա պրակտիկ պահվածքն ու քրտնաջան աշխատանքը ճանաչում չեն ստացել: Նա ցանկանում էր իմանալ, արդյոք նա համահունչ է իր դիրքորոշմանը, և արդյոք հավանական է, որ հետագայում ճանաչվեն նրա ջանքերը:

Վերը նկարագրված իրավիճակը, որում Ալվինը հայտնվեց, անսովոր չէ: Մենք բոլորս մտածում ենք, թե ինչ են մտածում մյուսները մեր մասին: Դժբախտաբար, շատ դեպքերում վարքագծի գնահատումը տրվում է, երբ ինչ-որ վատ բան է պատահում, և ոչ թե ինչ-որ լավ բան: Հարցված մենեջերներից մեկը նշել է, որ, որպես կանոն, դեպքերի 20% -ով հետադարձ կապը դրական է, իսկ 80% դեպքերում ՝ բացասական: Նման վիճակագրությունը զարմանալի է, մանավանդ հաշվի առնելով այն փաստը, որ ղեկավարներն իրենք իրենց լավ են գնահատում դեպքերի 75-90% -ում:

Հետադարձ կապի կարևորությունը

Ուրեմն ինչու է հետադարձ կապն այդքան կարևոր աշխատանքում:

Տեղեկատվությունը, որպես կանոն, ուղղակիորեն վերաբերում է ստացողին և կարող է համարվել որպես խթանող գործոն կամ սխալներ հայտնաբերելու միջոց: Հետադարձ կապը կարևոր է նրանով, որ այն մարդուն հնարավորություն է տալիս գիտակցել իրենց ուժեղ կողմերը և ցույց է տալիս աշխատանքի որակը պահպանելու և բարելավելու ուղղությունը: Այնուամենայնիվ, ներկայումս հետադարձ կապի բոլոր օգուտները լիովին չեն օգտագործվում:

Ինչպես նշված է հոդվածում, D.R. Իլգեն, Կ.Դ. Ֆիշերը և Ս.Մ. Թեյլոր «Կիրառական հոգեբանության ամսագիր». «Գործընթացը, որի միջոցով աշխատակիցը ստանում է արդյունավետ արձագանք, բաղկացած է մի քանի քայլերից.« Հետադարձ կապն ուղարկվել է. Արձագանքը ստացվել է. Արձագանքը ճանաչված է և ընդունված է. Ստացողը ցանկանում է և մտադիր է պատասխանել → Ստացողին պատասխանատու »:

Այս մոդելը պարզ է դարձնում, որ աշխատողը պետք է ընկալունակ լինի հետադարձ կապի մեջ և ցանկություն ունի օգտագործել ստացված տեղեկատվությունը: Միայն այս կերպ կարող է արձագանքն արդյունավետ լինել: Այնուամենայնիվ, բոլորը դրանով են արձագանքում:

Հաշվի առեք աշխատանքի գործընթացում տարբեր տեսակի հետադարձ կապի (դրական, բացասական և հետադարձ կապի բացակայությունը) արձագանքների տեսակները `հասկանալու համար, թե որքան են հետևյալ գործոնները ազդում այս արձագանքի վրա. Ստացողի առանձնահատկությունները և արձագանքի աղբյուրը և դրա կառուցվածքը: Այս հիմնական գործոնները վերլուծելով ՝ կարող է մշակվել հետադարձ կապի ավելի արդյունավետ համակարգ, որում յուրաքանչյուրը հստակ հասկանում է իրենց դերը, տիրապետում է նպատակների սահմանման գործիքներին և շարունակում է սովորել առավելագույնի հասցնել իրենց աշխատանքի արդյունավետությունը:

Հետադարձ կապի տեսակները

• Դրական արձագանքները. Դրական հետադարձ կապը խրախուսում է ավելի բարձր որակի աշխատանքը: Ապացուցված է, որ ավելի հաճախ, քան ոչ, մարդիկ դրական արձագանքները գնահատում են ավելի շատ, քան բացասական արձագանքները և համարում են այն ավելի ճշգրիտ և ճիշտ, քանի որ այս տեղեկատվությունն ավելի հաճելի է և օգնում է բարձրացնել ինքնագնահատականը: Այնուամենայնիվ, մշտական \u200b\u200bդրական արձագանքը կարող է խանգարել աշխատանքի որակի վրա, ինչպես նրա ստացողները կարող են գոհ լինել ներկա վիճակից այն պատճառով, որ նրանք միշտ բարձր գնահատականներ են ստանում:
• Բացասական արձագանք. Մյուս կողմից, բացասական հետադարձ կապը հաճախ կապված է ձախողման հետ: Բացասական գնահատականը հաճախ մերժվում է պարզապես տհաճ տեղեկատվությունը ընկալելու ցանկության պատճառով: Դրական գնահատականի ստացողները հեշտությամբ ընդունում են իրենց արժանիքների ճանաչումը, բացասական գնահատականի ստացողները, որոնք անձեռնմխելի են տեղեկատվությունից, հեշտությամբ մեղքը փոխանցում են այլ մարդկանց կամ արտաքին գործոնների: Բացասական արձագանքները հաճախ տհաճ զգացողություններ են առաջացնում, ինչը մարդուն ստիպում է ստիպել արդարացում գտնել ցածր կատարողականի համար: Այնուամենայնիվ, որոշ դեպքերում ստացողը կարող է գիտակցել իրենց վարքագիծը փոխելու անհրաժեշտությունը, որպեսզի ապագայում բացասական արձագանքներ չստանա: Չնայած մարդը կարող է բարելավել իր աշխատանքը բացասական գնահատական \u200b\u200bստանալու արդյունքում, նա չի կարող ցուցադրել ցանկալի պահվածքը, եթե չի ստանում համապատասխան ցուցումներ:
• Հետադարձ կապի բացակայություն. Միևնույն ժամանակ, որոշ մասնագետներ պնդում են, որ հետադարձ կապի առկայությունը ինքնին կարևոր չէ ՝ դրական կամ բացասական, կարող է նպաստել աշխատանքի բարելավմանը, մինչդեռ որևէ գնահատման բացակայությունն իսկապես ազդում է աշխատողի անձնական արդյունավետության վրա: Քորնելի հյուրանոցների և ռեստորանների կառավարման եռամսյակային կառավարման եռամսյակային զեկույցում հրապարակված «Քորնել» հյուրանոցի և ռեստորանների կառավարման եռամսյակային ծառայության 243 աշխատակիցների ուսումնասիրություն Թ.Ռ. Խինկինը և K.A. Շրայշայմա, ցույց տվեց, որ հետադարձ կապի բացակայությունը վնասակար էր ինչպես լավ աշխատողների, այնպես էլ նրանց համար, ովքեր վատ են աշխատել: Պատկերացրեք, որ ոմանք պետք է աշխատեն արտաժամյա ժամանակ, պարզապես նույն ճանաչումը ստանալու համար, ինչպես մյուսները, ովքեր աշխատել են միայն նվազագույն անհրաժեշտ ժամերը: Մյուս կողմից, մնացածը ավելի վատ աշխատող և որևէ ակնարկ չստացող անձը, որ անհրաժեշտ է փոխել իր պահվածքը, չափազանց զարմացած կլինի, եթե հետագայում նկատողություն ստանա: Երկու դեպքում էլ արդյունքը կլինի հիասթափություն կատարման մեջ և կատարողականի վատթարացում:

Քանի որ հետադարձ կապի նպատակն է դրդել և տեղեկացնել, մենք կարծում ենք, որ դրական և բացասական տեղեկատվության հարաբերակցությունը, որը մարդը ստանում է, շատ կարևոր է: Լավ հարաբերակցություն. Երեք դրական հայտարարություն, որին հաջորդում է մեկ բացասական: Եթե \u200b\u200bկատարողականը ցածր է, բայց աշխատողը փորձում է ամեն ինչ անել, առաջնորդը կարող է սկսել քննարկումները `ճանաչելով աշխատողի ջանքերն ու աշխատանքը լավ կատարելու իր ցանկությունը, այնուհետև որոշելու պահանջվող բարելավումների ուղղությունը: Կարևոր է նաև առաջնահերթություն տալ աշխատողի զարգացման ուղղություններին ՝ միևնույն ժամանակ նրան տալով ոչ ավելի, քան մեկ կամ երկու ջանքեր, որպեսզի նա նպատակները տեսնի որպես իրագործելի:

Ստացողների և հետադարձ կապի աղբյուրների առանձնահատկությունները

Հետադարձ կապի ընկալումը մեծապես կախված է նրանից, թե ով է ստացողը: Նախորդ ուսումնասիրությունները կենտրոնացել են անձնական ինքնագնահատականի վրա, ոչ պակաս, քան մարդու նպատակները դնելու ունակությունը: Ինքնագնահատականը կարող է որոշիչ ազդեցություն ունենալ այն բանի վրա, թե ինչպես է մարդը ընկալում բացասական արձագանքը: Lowածր ինքնավստահություն ունեցող աշխատակիցները, ամենայն հավանականությամբ, մտածում են ի պատասխան բացասական արձագանքների, որ անբավարար աշխատանքը պայմանավորված է նրանց ցածր իրավասության մակարդակով, և որ լրացուցիչ ջանքերը չեն հանգեցնի ավելի լավ արդյունքների:

Մյուս կողմից, որոշ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ բացասական հետադարձ կապը կարող է վնասակար լինել բարձր ինքնագնահատական \u200b\u200bունեցող մարդկանց համար: Նման մարդիկ ունեն իրենց ակնկալիքներն ու ընկալումները իրենց աշխատանքի որակի մասին: Ամենայն հավանականությամբ, նրանք չեն ընդունի հետադարձ կապ, որը հակասում է իրենց ինքնասիրությանը և կփորձեն խնայել ինքնասիրությունը և ընկալել իրենց իրավասությունների մակարդակը: Արդյունքում, բացասական գնահատականը ընկալվելու է որպես կեղծ, և կատարողականի ցուցանիշները չեն բարձրանա: Այսպիսով, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ նման արձագանքները, որոնք հավաստի չեն թվում և չեն ընդունվում անձի կողմից, կարող են կործանարար լինել նրա աշխատանքի որակի համար, անկախ նրանից, թե ինքնագնահատականը ցածր է կամ բարձր:

Այնուամենայնիվ, երբեմն բացասական արձագանքները կարող են օգտակար լինել: Նրանք, ովքեր անձնական նպատակներ են դնում, կարող են օգտագործել այս տեղեկատվությունը խնդիրները պարզելու և լուծելու համար, և գուցե հենց իրենք են ձգտում ձեռք բերել այն: Մասնավորապես, Ս. Էշֆորդը և Լ. Քումինգսը «Կազմակերպչական վարք և մարդկային կատարում» ամսագրում արտահայտել են հետևյալ միտքը. «Հետադարձ կապ ստանալու ցանկությունը կարող է բարելավել աշխատանքի որակը, օգնել նպատակներին հասնելու համար, օգնում է առաջնահերթություն սահմանել բազմաթիվ առաջադրանքների համար: և տեղեկատվություն տրամադրելը, որը հնարավորություն է տալիս մարդուն գնահատել իրենց իրավասությունները »: Հետևաբար, չնայած որ նման տեղեկությունների ստացումը հիմնականում կարող է առաջացնել տհաճ զգացողություններ, նրանց համար, ովքեր իրենց առջև նպատակ են դնում, այն հնարավորություն է տալիս գիտակցել իրենց վատ աշխատանքի մասին լսելու կարևորությունը `խուսափելու այս սխալների կրկնությունից: Բացի այդ, այդպիսի մարդիկ հետադարձ կապ են փնտրում, երբ նրանք վստահ չեն իրենց աշխատանքի որակի մասին և լրացուցիչ տեղեկություններ են փնտրում, որոնք կօգնեն բարելավվել: Այսպիսով, բացասական գնահատումը կարող է լինել կարևոր գործիք աշխատանքի որակի բարելավման համար `ստացողներին տեղեկացնելով իրենց հնարավոր թույլ կողմերի մասին:

Հետադարձ ստացողներին բնութագրելը կարևոր է այն հարցում, թե ինչպես է գնահատվելու գնահատումը, այլ կարևոր գործոն է հետադարձ կապի աղբյուրը: Ավելի հավանական է, որ հետադարձ կապն ընդունվի, եթե դրա աղբյուրը հուսալի անձն է, որը վաստակել է վստահություն և ստացողի հետ համաձայնության է եկել աշխատանքի ցուցանիշների որակի վերաբերյալ: Իր հերթին, ղեկավարները պետք է գնահատեն աշխատողներին միայն ուղղակիորեն դիտարկվող կատարողականի ցուցիչներով և ներգրավեն կազմակերպության այլ շահագրգիռ կողմերին հետադարձ կապի գործընթացում `օգտագործելով« 360 աստիճանի գնահատումը »:

Հավատարմագրված հուսալի անձի գնահատումը ավելի ճիշտ է թվում, եթե ստացողը աղբյուրը ընկալում է որպես փորձագետ, որն ունի անհրաժեշտ իրավասություններ `աշխատանքի արդյունքները ճիշտ գնահատելու համար: Այս դեպքում, նույնիսկ եթե տարաձայնություն կա ստացողի ինքնագնահատականի և աղբյուրի կողմից տրված գնահատման միջև, ստացողը կարող է այս տեղեկատվությունը տրամաբանական տեսնել: Ստացողի գիտակցումը կատարելագործման անհրաժեշտության մասին նրան թույլ կտա համապատասխանաբար կարգավորել իր պահվածքը:

Հետադարձ կապի աղբյուրի ընկալելի հուսալիության բարձրացման միջոցներից մեկը վարկանիշային համակարգ ստեղծելն է, որը հիմնված է միայն կատարողականի ցուցիչների վրա, որոնք ուղղակիորեն կարելի է դիտարկել: Նախկինում առաջնորդը միակն էր, որը գնահատում էր աշխատողի աշխատանքի որակը, բայց այսօր 360 աստիճանի գնահատումը դառնում է ավելի տարածված: Այս մեթոդը ներառում է արձագանքներ այն մարդկանց ամբողջ շրջանակից, որոնց հետ աշխատողն ամեն օր շփվում է: Այս խմբում կարող են ներառվել անմիջական ղեկավարը, ավագ աշխատակիցները, ենթակաները, գործընկերները, հաճախորդները, մատակարարները, ինչպես նաև աշխատողն ինքը (ինքնագնահատման միջոցով): Կառավարիչը պետք է համաձայնեցնի իր ենթակաների հետ ամենօրյա շփումների ցուցակը `ապահովելու համար, որ ցուցակը ամբողջական է, և լավագույն հնարավորությունն է տալիս աշխատանքի որակը գնահատելու համար: «360 աստիճան» մեթոդի լրացուցիչ առավելությունն այն է, որ աշխատողը կարող է գնահատական \u200b\u200bտալ մյուսներին, ինչը օգնում է բոլորին ներգրավվել հետադարձ կապի գործընթացում:

Հետադարձ կապի աղբյուրից բացի, կա ևս մեկ կարևոր գործոն. Ակնհայտ է, որ մարդը դրականորեն է արձագանքում գնահատմանը, երբ նրանք միավորվում են այն գնահատող մարդու հետ լավ և վատ ցուցանիշները հասկանալու մեջ: Ուցանիշները կարող են կախված լինել անձնական գործոններից (օրինակ ՝ ունակություն և / կամ ջանք) և շրջակա միջավայրի գործոններից (օրինակ ՝ բախտի և / կամ հաջող իրավիճակի):

Այն դեպքերում, երբ հետադարձ կապի ստացողը գտնում է, որ վատ արդյունքը պայմանավորված է արտաքին գործոններով, և աղբյուրը կարծում է, որ դրանք կապված են ներքին գործոնների հետ, տարաձայնություն կա: Անհամաձայնությունը մեծացնում է հավանականությունը, որ հետադարձ կապը լուրջ չի ընդունվի և, ամենայն հավանականությամբ, անտեսվելու է հաջորդ քայլում: Ընդհակառակը, եթե երկուսն էլ (աղբյուրը և ստացողը) միմյանց հետ պայմանավորվել էին վատ արդյունքների պատճառների վերաբերյալ, ստացողը ավելի հավանական է, որ վստահի աղբյուրին և ավելի շատ ենթակա էր քննադատության: Հետևաբար, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ եթե ստացողը համարում է իրեն տրամադրված տեղեկատվությունը ճշմարիտ և հուսալի, նա ավելի հավանական է, որ փոխի իր պահվածքը:

Հետադարձ կապի կառուցվածքը

«Կառավարման հմտությունների զարգացում» գրքում Դ.Ա. Wetten and C.S. Քեմերոնը առաջարկում է ութ կանոն թիմային արդյունավետ արձագանքների համար, որոնք կարող են աշխատել կազմակերպության բոլոր մակարդակներում:

Առաջին կանոնԿենտրոնացեք այնպիսի գործողությունների վրա, որոնք վերահսկվում են մարդու կողմից, ի տարբերություն կենտրոնանալու ավելի քիչ շոշափելի անձնական հատկությունների: Օրինակ ՝ «դուք 15 րոպե ուշանում եք հանդիպման համար» արտահայտությունն ավելի արդյունավետ է, քան «դուք անզգույշ եք ձեր աշխատանքից»:

Երկրորդ կանոնՀետադարձ կապ տրամադրելիս ապավինեք ուղղակի դիտարկման արդյունքներին ՝ առանց հապշտապ եզրակացությունների և ընդհանրացումների:

Երրորդ կանոն (հետևում է նախորդից). արձագանքը պետք է լինի նկարագրական (փաստերի և օբյեկտիվ տվյալների օգտագործմամբ), և ոչ գնահատական \u200b\u200b(օգտագործելով «ճիշտ / սխալ» բառերը, «լավ / վատ» բառերը): Մանրամասները ստացողին հնարավորություն են տալիս կենտրոնանալ աշխատանքի առանձնահատուկ ոլորտների վրա, այլ ոչ թե շահարկել այն խնդիրները, որոնք պետք է բարելավվեն իր պարտականությունների ամբողջ սպեկտրից:

Չորրորդ կանոն: լինի հատուկ: Մանրամասների նման ՝ առանձնահատկությունները կարող են օգնել փոխել հետագա պահվածքը: Հետադարձ կապի հստակեցումը երաշխավորում է փոխանցված տեղեկատվության հստակությունը, ստացողին հնարավորություն է տալիս հասկանալ, թե կոնկրետ ինչ է սպասվում իրենից և օգնում է երբեմն համատեղել երբեմն շատ բարդ հարաբերությունները ջանքերի, վարքի և արդյունքի միջև: Սահմանվել է, որ հետադարձ կապը, հատկապես բացասական, կարող է սխալ մեկնաբանվել: Սպասվող պահվածքը չի ստացվի առանց ստացողի հետադարձ կապի լիարժեք ընկալման: Հետևաբար, հետադարձ կապի հստակեցումը օգնում է տեղեկատվություն հաղորդել բարելավման հիմնական ոլորտների վերաբերյալ և նվազեցնում է ստացողի հնարավորությունը սխալ մեկնաբանելու պատճառները, գործողությունները և արդյունքները:

Հինգերորդ կանոնՀետադարձ կապը պետք է առնչվի ընթացիկ գործողություններին, ոչ թե անցյալի պահվածքին: Անցյալի պահվածքն այլևս չի կարող փոխվել, և դրա վրա կենտրոնացումը ժխտում է այն բարելավումները, որոնք մարդը կարող է կատարել անցած ժամանակահատվածի ընթացքում:

Վեցերորդ կանոն. Հնարավոր բարելավման ուղիները պետք է քննարկվեն ստացողի հետ, որպեսզի նա ներգրավված լինի փոփոխությունները պարզելու գործընթացում:

Յոթերորդ կանոնըգնահատման մի փուլում տրամադրված տեղեկատվության քանակը պետք է որոշվի ստացողի հետադարձ կապի կարիքների համաձայն: Չափազանց տեղեկատվությունը ծանրաբեռնվածություն է առաջացնում, և մարդը դադարում է լսել, և շատ քիչ տեղեկատվություն է առաջացնում հիասթափություն և սխալ մեկնաբանություն:

Ութերորդ կանոնՀետադարձ կապը պետք է տրվի ճիշտ ժամանակին և ճիշտ տեղում ՝ դեմ առ դեմ և թույլ տա երկկողմանի հաղորդակցություն:

Թե դրական, թե բացասական արձագանքները, որոնք ենթակա են որոշակի հավասարակշռության, կարող են օգտակար լինել գործի համար, մինչդեռ հետադարձ կապի բացակայությունը գրեթե միշտ վնասակար է:

Կազմակերպական համատեքստը նույնպես կարևոր է: Ընկերությունները պետք է պատշաճ կերպով մշակեն և իրականացնեն աշխատողների գնահատման ծրագրեր, որոնք կներգրավեն բոլոր գերատեսչությունները: Առանձնահատուկ նշանակություն ունի դրանում բոլոր աշխատակիցների արձագանքներն ու ներգրավվածությունը ՝ կողմնակալության զգացումը նվազեցնելու համար (և '' ընտրյալների '', և '' նրանց օգտին չընկնողների '' համար): Այն գիտելիքը, որ բոլոր աշխատակիցները գնահատվում են, բացառում է այնպիսի մտքեր, ինչպիսիք են. «Արդյո՞ք սա հենց այսպիսի մեկնաբանություններ եմ ստանում: Ես պատժվա՞ծ եմ »: Այն նաև հնարավորություն է տալիս գործընկերներին ավելի շատ մտածել գործողությունների և դրանց հետևանքների, դրանց զարգացման ուղղությունների և գաղափարների մասին, թե ինչպես կատարելագործել գործընթացը ՝ իրենց աշխատանքը հեշտացնելու համար:

Տեղին կլինի նաև հաշվի առնել գնահատման մեջ ներգրավված բոլոր կողմերի սպասելիքները, որպեսզի նրանք իրենց հարմարավետ զգան և ընդունեն գնահատման հենց գաղափարը: Քանի որ կազմակերպության բոլոր մասերը տարբեր կերպ են աշխատում, մարդկային ռեսուրսների վարչությունը պետք է յուրաքանչյուր միավորի համար մշակի ցուցումներ և առաջարկություններ: Պետք է հասկանալ, որ այն աշխատակիցների համար, որոնք աշխատում են միջավայրում, որոնք պահանջում են ակտիվ փոխգործակցություն այլոց հետ, հետադարձ կապը կկենտրոնանա փափուկ հմտությունների գնահատման վրա: Մյուս կողմից, արտադրության մեջ ներգրավված աշխատողների խմբերը պետք է ակնկալեն հետադարձ կապ, որը հիմնականում կենտրոնացած է տեխնիկական հմտությունների գնահատման վրա ( դժվարհմտություններ): Նման տարբերակումը կարող է օգնել ընտրելու, թե որ ոլորտների վրա կենտրոնանալ:

Բաժանմունքների ներսում աշխատողները կարող են որոշել, թե որքան հաճախ են տրամադրել հետադարձ կապ: Գնահատման հաճախությունը որոշելու համար իմաստ ունի հաշվի առնել միավորի աշխատանքային ցիկլի ժամանակը: Օրինակ, որակի հսկման բաժինը կարող է նայել ամսական ցուցանիշներ `որոշելու անհատական \u200b\u200bաշխատողների և ընկերության, որպես ամբողջության զարգացման դինամիկան: Այս դեպքում հետադարձ կապի հանդիպումները կարող են անցկացվել ամսական: Մյուս կողմից, ինժեներական որոշ նախագծեր կարող են տևել մի քանի ամիս: Նման գերատեսչություններում արձագանքները կարող են տրամադրվել եռամսյակային կամ նույնիսկ կիսամյակային հիմունքներով ՝ կախված գնահատման համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրման դյուրինությունից: Եվ միշտ հիշեք, որ հետադարձ կապը պետք է օգնի, և այս գործընթացը պետք է ընթանա սահուն և ոչ թե դառնա ծանր բեռ այն դրանում ներգրավվածների համար:

Հետադարձ կապի գործընթացում պետի և ենթակաների դերը պետք է հստակ սահմանված լինի: Հետադարձ կապի առաջին նստաշրջանի ընթացքում վերահսկողը կարող է արձանագրություն կազմել հետագա նիստերի համար `նախապես համագործակցության մթնոլորտ ստեղծելու համար: Հետադարձ կապի առաջին նստաշրջանը պետք է օգնի ազատել այն խառնաշփոթներից, ովքեր սովոր չեն գնահատելու համար կամ սովոր են այլոց հետադարձ կապ տրամադրելու տարբեր ոճին, օրինակ ՝ այլ կազմակերպությունների աշխատակիցներից կամ ազգային այլ մշակույթից: Ներածական հանդիպումը նաև ղեկավարին հնարավորություն է տալիս գնահատել աշխատողի մոտիվացիան և անհրաժեշտության դեպքում նպատակներ դնել կամ սահմանել: Սա երկու կողմերին հնարավորություն է տալիս քննարկել և սահմանել նպատակներ հետադարձ կապի հաջորդ նստաշրջանի համար: Պետք է ընդգծվի գործընթացի բացությունն ու ազնվությունը: Հետադարձ կապի նիստերը լավագույնս կարող են օգտագործվել որպես այս գործընթացում ներգրավված աշխատողների զարգացման համար, ինչպես նաև օգուտ կներկայացվի երկարաժամկետ հորիզոնում ընկերության ընդհանուր առմամբ հաջողության համար:

Կարևոր է նշել, որ հետադարձ կապը պետք է ստացվի վստահելի վստահված անձից, որը բացահայտորեն մոտենում է ինչպես լավ, այնպես էլ վատ աշխատանքի պատճառների քննարկմանը: Երկկողմանի հաղորդակցությունը օգնում է նվազեցնել թյուրիմացությունը և ստացողին իրավունք է տալիս քվեարկել այն մասին, թե ինչպես ապագայում հասնել ավելի լավ արդյունքների: Հետադարձ կապը պետք է ստացողին հնարավորություն տա վերլուծել, թե ինչ է պետք անել և ինչ կարելի է անել այլ կերպ, այլ ոչ թե կենտրոնանալ կատարվածի վրա: Բացի այդ, հետադարձ կապը չպետք է կենտրոնանա միայն բացասական դրսևորումների վրա (ինչը կարող է հուսահատեցնել ստացողին) կամ միայն դրական դրսևորումների վրա (այնպես, որ ստացողը «ամպերի մեջ չի սավառնում»):

Փոխարենը, հետադարձ կապը պետք է անդրադառնա ինչպես ուժեղ, այնպես էլ պոտենցիալ զարգացման ոլորտներին, որպեսզի առավելագույն արդյունքներ ունենա: Երբ քննարկվում են զարգացման ոլորտները, մանրամասնեցեք հետադարձ կապը ՝ օգտագործելով օրինակներ, որպեսզի ստացողին օգնի հասկանալ իրավիճակը և ինչպես կարգավորել իրենց պահվածքը: Քանի դեռ հետադարձ կապը մնում է անկեղծ և ապահովում է հավասարակշռված տեղեկատվություն բավարար մանրուքներով, այն կարող է լինել արդյունավետ գործիք ստեղծելու համար դրական աշխատանքային միջավայր, որում յուրաքանչյուրը հստակ գիտակցում է իր դերը, տիրապետում է նպատակների դնելու գործիքներին և շարունակում է սովորել, ինչը հանգեցնում է աշխատանքի որակի բարելավմանը:

Հետադարձ կապն էկադրերի կառավարման և բիզնես գործընթացների արդյունավետության բարելավման գործիք, որը պետք է հաշվի առնել ցանկացած կազմակերպության յուրաքանչյուր բնագավառում: Սա ազդեցության հզոր գործիք է, որի միջոցով տեղեկատվությունը փոխանակվում է մենեջերի և ենթակաների միջև, և ղեկավարին թույլ է տալիս ստանալ արդիական տեղեկատվություն կառավարման որոշումների հետևանքների վերաբերյալ, ճշգրտել առանձին աշխատողների աշխատանքը և ամբողջ ստորաբաժանումները:

Փորձառու ղեկավարը օգտագործում է հետադարձ կապ ՝ փոխգործակցության և իր ենթակաների աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման համար. Ուղղորդում է նրանց ջանքերը, նույնացնում աշխատողների անհաջողությունների և ցածր մոտիվացիայի պատճառները, խրախուսում և ոգեշնչում: Հետադարձ կապը աշխատակիցներին թույլ է տալիս կատարել անհրաժեշտ ճշգրտումներ աշխատանքների կատարման գործընթացում, ինչպես նաև հանդես է գալիս որպես դրդապատճառների հզոր գործոն ՝ նպաստելով աշխատանքի արդյունքներից գոհունակության դրսևորմանը:

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, շատ առաջնորդներ մեծ նշանակություն չեն տալիս այն բանի, թե ինչպես են նրանք հետադարձ կապ տալիս ենթականերին, հաճախ դա անում են թռիչքի ժամանակ: Եվ հաճախ ղեկավարները իրենց մասնագիտության բարձրակարգ մասնագետներ են, բայց չունեն մենեջերական գիտելիքներ և հմտություններ: Նման ղեկավարները կարող են դժվար լինել կոմպետենտորեն շփվել ենթակաների հետ:

Բայց հետադարձ կապը պետք է լինի ամենօրյա աշխատանքի բնական գործիք:

ՎԱԱՌՔԻ ԱՐԺԵՔ

Հետադարձ կապ - սա իրազեկում է փոխգործակցին այլոց կողմից իր գործունեության ընկալման, դրա արձագանքման, այս գործունեության արդյունքների և հետևանքների մասին. սա գործողությունների, իրադարձության կամ գործընթացի մասին գնահատված կամ ուղղիչ տեղեկատվության փոխանցումն է աղբյուրին կամ վերահսկողությանը:

Հետադարձ կապի անհրաժեշտությունը բնական է ցանկացած անձի համար, լինի դա բարձրակարգ մենեջեր կամ սովորական աշխատող: Արդյո՞ք ընկերությունը պետք է: Ճիշտ կամ սխալ? Գիտե՞ն արդյոք իմ ջանքերը: Հետադարձ կապի բացակայությունը, ինչպես նաև դրա ներկայացման կանոնների կոպիտ խախտումը, մարդուն զրկում են կազմակերպությունում առաջնորդությունից և նվազեցնում աշխատելու ցանկությունը:

Գլխի համար հետադարձ կապը գործիք է, որը թույլ է տալիս.

Արտահայտել աշխատակցին և աջակցել նրա բարձր շարժառիթին.

Փոխել աշխատողի սպասելիքները, գնահատումը և ինքնասիրությունը.

Բարելավել արտադրողականությունն ու արտադրողականությունը.

Հստակեցնել նպատակները և պարզաբանել աշխատողի առջև դրված խնդիրները.

Հասկանալ աշխատողի անցանկալի պահվածքի պատճառները.

Աշխատողի ճիշտ վարք և սպասում `իրավիճակի հնարավորություններն առավել ռացիոնալ օգտագործելու համար.

Ստեղծել աշխատակցին հատուկ ուղղությամբ զարգացման ուղղությամբ:

Զարգացնել փոխըմբռնում և փոխադարձ վստահություն;

Կազմակերպությունում պահպանել դրական մթնոլորտ;

Աշխատողների համախմբվածությունն ու ներդաշնակությունը զարգացնելը, աշխատանքի թիմային մոտեցումը ձևավորելը.

Պարզել, որ որևէ գործընթաց կամ գործիք չի տալիս ցանկալի արդյունքը.

Որոշել այն ոլորտները, որոնք պահանջում են արդիականացում, փոփոխություն կամ զարգացում `կազմակերպության կայուն աճն ու առաջընթացն ապահովելու համար.

Ընկերությունում, թիմում աշխատանքից աշխատողների բավարարվածության մակարդակը որոշելու համար:

Հետադարձ կապի արդյունքում ղեկավարը տեղեկատվություն է ստանում առաջադրանքների ընթացքի վերաբերյալ, ինչը թույլ է տալիս նրան ժամանակին հայտնաբերել և լուծել առաջացող կազմակերպչական խնդիրները: Նա կարող է դատել ենթականերին (նրանց տրամադրությունները, ակնկալիքները, կարողությունները, մոտիվացիան, մոտակա և հեռավոր ապագայի ծրագրերը, գնահատականները և այլն) և ինչպես են գնահատում կառավարման ոճը և որակը, մենեջերների անձնական ներդրումը, դրանց հեղինակությունն ու ազդեցությունը կազմակերպչական և բիզնես գործընթացները:

Հետադարձ կապ պահպանելու համար առաջնորդին անհրաժեշտ են որոշակի փորձ և հմտություններ ստացված տեղեկատվության կառուցողական օգտագործման մեջ. համապատասխան կազմակերպչական ընթացակարգերի իրականացում և ստանդարտների սահմանում. հետադարձ կապ պահպանելու և դրա արդյունքների արտացոլման համար ժամանակ հատկացնելը. հետադարձ կապի հիման վրա փոփոխություններ կատարելը:

Հետադարձ կապի ընդհանուր սխալները

Կառավարիչին հետադարձ կապ տրամադրելիս պետք է խուսափել հետևյալ սխալներից.

Չկառուցողական քննադատություն:Ենթակա, չափազանց հուզականության գործողությունների կոպիտ և ագրեսիվ դատապարտումը, որն իրեն դրսևորում է սարկազմի, ամբարտավանության, անհարգալից վերաբերմունքի տեսքով, կարող է խաթարել աշխատողի ինքնավստահությունը և խարխլել նրա բարոյականությունը: Օրինակ, եթե ղեկավարը հանձնարարեց ենթականերին կազմել զեկույց և չբավարարվել արդյունքից, տվյալ դեպքում ՝ ուղղակի քննադատության փոխարեն («այս զեկույցում ինձ ոչ մի տեղեկություն չկա», «սա պետք է ամբողջությամբ վերափոխվի»), պետք է հարցնել, թե որն է, նրա կարծիքով, նպատակը: առաջադրանքներ, արդյո՞ք աշխատակցին հաջողվել է հասնել դրան, ինչպես բարելավել արդյունքը: Քննադատության թեմային անցնելուց առաջ ընդունեք ենթակաների հատուկ արժանիքները, նրա դրական ներդրումն ու ձեռքբերումները, սկսեք գովաբանել:

Անցում անհատին: Կառավարիչը պետք է ապահովի, որ այն ենթադրությունները, որոնք նա տալիս է ենթականերին, բացառապես կապված են նրանց գործողությունների հետ, այլ ոչ թե անձնական հատկությունների հետ: Մի մենեջեր, որը բացասական գնահատական \u200b\u200bէ տալիս աշխատողի բնավորությանը (ասենք ՝ «դուք շատ կոպիտ եք»), այս մարդուն ստիպում է պաշտպանվել և մտավոր հակասություն առաջացնել: Քննադատեք մարդու, ոչ թե ինքն իր գործողությունները: Մի բան է ասել ՝ «Դուք խելացի, մտածող անձնավորություն եք, բայց խելամիտ չեք վարվել», մեկ այլ ՝ «Դուք ապուշ եք, նման հիմարություններ արեցիք»:

Օգտագործեք միայն սովորական արտահայտություններ. Այն ղեկավարը, որը տրամադրում է աշխատակիցների հետադարձ կապը «Դուք լավ առաջնորդ եք» ձևով, «դուք լուրջ աշխատանք եք կատարել» և այլն) կարող է չհաջողվի հասնել ցանկալի արդյունքի: Հնարավոր է, որ ենթակաները ցնցվեն կոմպլիմենտով, բայց դա նրան օգտակար տեղեկատվություն չի տա այն մասին, թե ինչ է նա ճիշտ արել և ինչ է պետք կատարելագործել:

ՀԵՏԱՔՐՔԻՐ ԿԱՆՈՆՆԵՐ

Որպեսզի արձագանքն արդյունավետ լինի, չպետք է դիմեք դրան, եթե պատրաստ չեք հանդիպմանը, եթե վատ տրամադրության մեջ եք կամ ազատ ժամանակ չունեք:

Հետադարձ կապ տալուց առաջ պետք է հասկանալ, թե ինչ արդյունքի եք ուզում ստանալ աշխատողի հետ զրույցից: Այնուհետև շատ ավելի հեշտ կլինի զրույցը պատշաճ ձևավորել: Անկախ խոսակցության նպատակից ՝ օգտակար է հետևել հետևյալ կանոններին.

Ուսումնասիրեք հարցի վերաբերյալ բոլոր տեղեկությունները և պատրաստվեք հետադարձ կապ տրամադրել հետևյալ ալգորիթմի վերաբերյալ. Աղյուսակ 1:

Աղյուսակ 1. Հետադարձ կապ տրամադրելու նախապատրաստում

Հարց	Պատասխան (պետք է լրացվի մինչև աշխատողի հետ հանդիպելը)	Մեկնաբանություններ (լրացված են հանդիպման ընթացքում և դրանից հետո)
Ինչի՞ եք պատրաստվում հասնել `հետադարձ կապ տրամադրելով:
Ինչի՞ մասին է խոսքը աշխատակիցների գործողությունների մեջ:	1…. 2….
Ո՞ր հարցերից եք ուզում պատասխան ստանալ ենթականերից:	1….. 2….
Ի՞նչ դժվարություններ կարող են առաջանալ հանդիպման ընթացքում և ինչպես վարվել դրանց հետ:	1….. 2….
Որքա՞ն ժամանակ է հարկավոր հանդիպել:

Հետադարձ կապը պետք է իրականացվի հարմար պայմաններում, ընկերական միջավայրում և առանց արտաքին միջամտության: Եթե \u200b\u200bհնարավոր էկանխել ընդհատումները, հեռախոսազանգերը և այլն:

Հետադարձ կապը պետք է լինի կառուցողական: Նախ խոսեք այն մասին, թե ինչն է լավ, ինչն է և ինչու է վատը և ինչպես շտկել այն: Հետադարձ կապը, իդեալականորեն, պետք է ներառի գործունեության մեջ առկա ուժեղ կողմերը, աշխատողի վարքագիծը և թույլ կողմերը. Ուղղումներ պահանջող տեղերը, աշխատողներին բարելավելու պահուստները: Խոսեք այն մասին, թե ինչ կարող եք փոխել / ավելացնել գործողությունների մակարդակում `իդեալին մոտ արդյունքի հասնելու համար:

Հետադարձ կապը պետք է լինի ժամանակին և փաստացի:
Հետադարձ կապ տվեք այն իրադարձությունից հետո, որը դուք քննարկում եք աշխատողի հետ: Անհրաժեշտ չէ երկու-երեք ամիս առաջ անցկացնել «Դեբիրինգին», ինչը կհանգեցնի ենթակաների պաշտպանական արձագանքին: Խոսեք որոշակի իրադարձության մասին: Օրինակ ՝ Դուք աշխատանքի եք եկել այսօր ՝ ժամը 10: 45-ին: Այս շաբաթ երկրորդ անգամն է, եկեք քննարկենք: Եվ այդպես չէ. Դուք հավիտյան քնում եք մինչև տասնմեկը և միշտ ուշ եք:

Հետադարձ կապը պետք է լինի հատուկ, հստակ արտահայտված և հասկանալի ձեր զրուցակցի համար: Այն պետք է պարունակի վարքի օրինակներ, և ոչ թե նկարագրի իր ընդհանուր մոդելները: Ոչկազմել ընդհանուր արտահայտություններ և մի օգտագործեք ակնարկներ:

Քննարկեք իրադարձությունները և գործողությունները: Անձը չէ:

Պահպանեք հավասարակշռությունը դրական և բացասական միջև: Սկսեք «լավ» մասից:

Ներառեք աշխատակցին քննարկման մեջ, թույլ տվեք խոսել: Ձեզ համար կարևոր է իմանալ նրա կարծիքը: Խնդրեք ենթականերին տալ ձեր առաջարկությունները: Ի՞նչ եք կարծում, ինչ է անելու այն Հաճախորդը, որը ցանկացել է հրատապ պատվեր կատարել, բայց չի կարողացել մեզ հասնել 9: 30-ին: Ի՞նչ կարելի է անել նման իրավիճակների կրկնությունը կանխելու համար:

Հստակ ձևակերպեք եզրակացություններ և գրավոր արձանագրեք ձեռք բերված պայմանավորվածությունը:

Պարբերաբար ստուգեք համապատասխանության համար:

Անմիջապես աջակցեք ցանկացած դրական փոփոխության: Ստիպեք դրանք ամրացնել:

Մի մոռացեք հետադարձ կապ տալ ոչ միայն հանձնարարականի արդյունքի, այլև գործունեության ընթացքում:

Ձեր հանդիպումները աշխատակիցների հետ ավելի արդյունավետ կլինեն, եթե սկսեք օգտագործել այս կանոնները:

Այսպիսով, հետադարձ կապ տրամադրելու և ստացման հմտությունների զարգացումը առաջնորդին օգնում է ստեղծել փոխվստահության և բաց լինելու մթնոլորտ, ինչը նպաստում է աշխատանքում կառուցողական փոփոխություններին:

Կառավարիչը պետք է հիշի, որ արդյունավետ հաղորդակցման և անընդհատ հետադարձ կապ ունենալու դեպքում բիզնեսի և մարդկանց կառավարման բոլոր ոլորտներում բարելավման անսահմանափակ ներուժ կա:

Հետադարձ կապ հաղորդելու ունակությունը (ՕՀ) ցանկացած ժամանակակից ղեկավարի կառավարման կարևորագույն իրավասություններից մեկն է: Լավ Հետադարձ կապ դա ազդանշան է տալիս, թե աշխատակիցը որքանով է հավատարմորեն շարժվում դեպի նպատակը, անհրաժեշտ է շտկել ընթացքը կամ փոխել արագությունը (կամ, հնարավոր է, շտապ դիմել հակառակ ուղղությամբ): Աշխատակիցի համար Հետադարձ կապհիմնական ուղեցույցն է `արդյո՞ք այն աշխատում է ճիշտ, արդյոք դա անում է, թե ոչ: Հետադարձ կապը ազդում է և՛ ենթակաների, և՛ առաջնորդի վրա, դա այն է, որ թույլ է տալիս ժամանակին շտկել կամ նույնիսկ փոխել առաջադրանքների առաջընթացը և կառուցողականորեն քննադատել ՝ առանց կործանելու միջանձնային հարաբերությունները: Մի խոսքով, ՕՀ-ի կարևորությունը առաջնորդ-ենթակաների փոխազդեցության գործընթացում դժվար է գերագնահատել: Դժբախտաբար, ոչ շատ ղեկավարներ ճիշտ են տալիս ՕՀ-ին կամ ընդհանրապես չեն օգտագործում:

Նայեք շուրջը. Մենք անընդհատ ստանում ենք գնահատականների, քննադատությունների, խորհուրդների, քննարկումների և դատապարտումների հզոր հոսք ինչպես մեզ, այնպես էլ մեր յուրաքանչյուր գործողություն: Ի՞նչն է լրացնում այս հոսքը:

• Կարեկցություն
• Ownանկանու՞մ եք ցուցադրել ձեր սեփական գերակայությունը:
• Hurtանկանո՞ւմ եք վնասել:
• Տեղադրելու մտադրություն:
• Անտարբեր է արարողակարգը կատարելու մասին:
• Օգնիր ինձ ավելի լավանալ:

Ավաղ, երբեմն նույնիսկ օգնության անկեղծ ցանկությունը, որը նման է մորթուցի ուժեղ ընկերական գրկախառնությունների, և կայծերն ու փխրուն բույսը:

Համեմատեցեք. «Կտրուկ կասեմ. Ես ձեզ սովորեցնում եմ, սովորեցնում եմ ձեզ, և դուք դեռ երիտասարդ եք և հիմար, աննկատ և այս ամենը ձեր փոխարեն: Լսիր ինձ!!!" և «Դուք արդեն աշխատել եք 2 շաբաթ, սովորում եք, ձգտում եք դառնալ պրոֆեսիոնալ, մնում է միայն առարկությունների հետ աշխատելու փուլը մշակել, և դուք պարզապես լավ կլինեք: Ի՞նչ օգնության կարիք ունեք ինձանից »:

Ո՞ր «փաթաթաներից» եք ավելի հաճախ արձագանք ստացել: Ո՞րը կնպաստի աշխատողի արդյունավետ աշխատանքին:

Իհարկե, կյանքի ցանկացած հպումից դուք կարող եք օգտակար դասեր քաղել, եթե այս հպումից հետո ուժ ունեիք ոտքի վրա կանգնել: Եվ այնուամենայնիվ, արդյունավետության տեսանկյունից, շատ ավելի լավ է, երբ ՕՀ-ն տրվում է որոշակի սկզբունքների և կանոնների համաձայն:

Այսպիսով, իրավասու խորհուրդներ կամ արդյունավետ ՕՀ-ի սկզբունքները:

Հետադարձ կապ դա հաղորդագրություն է անձին (կոլեկտիվին) գործողությունների, արդյունքների և հետևանքների վերաբերյալ տեղեկատվության մասին:

Հաշվի առեք հետադարձ կապի տեսակները :

• Դրական
• Բացասական (քննադատություն. Կառուցողական և ոչ կառուցողական)

Դրական արձագանք (ճանաչում, գովեստ))

Recանաչման և գովեստի հիմնական սկզբունքը.

Recանաչումը կատարվում է ինչպես անձի համար (այնպես էլ անձ), այնպես էլ նրա գործողությունները և արդյունքները

- Միխայիլ, դու պրոֆեսիոնալ և ստեղծագործ անձնավորություն ես: Մեր առցանց խանութի կառուցվածքի նոր հայացքի շնորհիվ, կաբինետային կահույքի տարածքում վաճառքները, այս եռամսյակում, անցած տարվա համեմատ աճել են 17% -ով:

Recանաչումը ուժի մեջ է միայն այն դեպքում, երբ դուք ՝Անհատականորեն պատմեք աշխատակցին, որ դուք պատրաստվում եք արտահայտել ձեր կարծիքը նրա աշխատանքի վերաբերյալ, գովաբանեք առանց հապաղելու:

Ինչպես կատարել ճանաչումը.

1. Մասնավորապես աշխատակցին անձամբ պատմեք, թե ինչն է նա ճիշտ արել

Մայքլ, ուսումնասիրված տեղեկատվության և մեր առցանց խանութի կառուցվածքի բարելավման շնորհիվ… ..

1. Ասա նրան, որ դու գոհ ես ինչ նա արեց ճիշտ, սրա նման կօգնի ընկերությանը և բոլոր գործընկերներին

.... Ես ուրախ եմ, որ աշխատում եմ ձեզ նման պրոֆեսիոնալի հետ:

... ձեր գործողությունների շնորհիվ մենք կկարողանանք մեր եկամուտները ներդնել արտադրության մեջ ...

... .. շուկայավարման բաժնի համար ձեռք կբերվի նոր ծրագիր ...

1. Դադարեք նրան հաճելի զգալու համար
2. Խրախուսեք աշխատողի հաջողությունները

Մայքլ, ես հավատում եմ, որ դուք կարող եք ավելին անել: Եվ ձեր պրակտիկան Լոնդոնում կնպաստի դրան ...

Հիշեք, որ գովասանքները պետք է լինեն `անկեղծ:

Երբեմն - մենք սկսում ենք թողարկել ՕՀ, որը այնքան էլ չի համապատասխանում իրականությանը: Անկախ նրանից, թե դա դուր է գալիս ցանկությունը, հիասթափության վախը կամ էլի ինչ-որ բան տխուր արդյունք է: Անկեղծ ՕՀ-ը «վարդերով» ստացած աշխատակիցը անմիջապես գիտակցում է այս փաստը և ... կանգ է առնում զարգացման մեջ: Ձեր ՕՀ-ն պետք է լինի ազնիվ և անկեղծ: Կարիք չկա լռելու թերությունների մասին, հակառակ դեպքում աշխատակիցը երբեք չի իմանա դրանց մասին: Կարիք չկա գոյություն չունեցող առաքինություններ հորինել, հակառակ դեպքում մարդը չի հասկանա, թե ինչի վրա է պետք աշխատել: Անկեղծ OS- ը անիմաստ է, քանի որ այն չի կատարում իր հիմնական խնդիրը: Օ օբյեկտիվ պատկերը միշտ բաղկացած է ԱՆԿԱԽԱԼ կարծիքներից, որոնք չեն հարմարվում իրավիճակին:

Բացասական արձագանք.

Սա քննադատություն է: Բայց դա կարող է լինել ինչպես կառուցողական, այնպես էլ ոչ կառուցողական (կործանարար - կործանարար):

Կառուցողական քննադատությունը ենթակա չէ հենց մարդուն, այլ նրա գործողություններ և արդյունքներ:

Կառուցողական քննադատության ալգորիթմ

1. Ձևակերպեք խնդիրը, որը դրվեց ենթակաների առջև (կամ ավելի լավ, թող ինքը ձևակերպի դա)

Մայքլ, ասա ինձ, ի՞նչ էր պետք անել:

2. Ասա նրան մասնավորապես նա սխալ գործեց

.... ձեր զեկույցում նկարագրված չեն կայքի թիրախային լսարանի կարիքները ...

3. Պարզեցրեք, որ իրականում դուք եք նրա կողքին

Մայքլ, ես գիտեմ ձեզ, որպես պրոֆեսիոնալ և պատասխանատու մենեջեր, ինչ պատահեց ...

4. Հիշեցրեք նրան, թե որքան բարձր եք: գնահատել նրա

... .. Ես գիտեմ և գնահատում եմ ձեզ և ձեր բոլոր նախագծերի արդյունքները ...

5. Կրկնեք, որ դուք լավ վերաբերվեք նրանբայց ոչ նրա գործին այս իրավիճակում

Մայքլ, ոչ մի անձնական բան, բայց քո զեկույցը .... բոլորովին անպատեհ է ...

6. Խնդիր առաջադրեք ուղղել թերությունները

... Մինչև հոկտեմբերի 15-ը պատրաստեք նոր զեկույց, ներկայացրեք հետազոտություն նպատակային լսարանի կարիքների ...

7. Հիշեք, որ եթե քննադատությունն ավարտված է, այն ԼՐԱՏՎԱԾ ԱՆՏԱՌ

• Կառուցողական հետադարձ կապ
• Օգնում է աշխատողներին փոխել
• Կենտրոնանում է ապագայի վրա
• Գլուխը հանդես է գալիս որպես դաստիարակ

Գովաբանեք նախ:

Տեսականորեն, սա ամենավճռականորեն սատարված է, բայց գործնականում ամենաբարդ սկզբունքը:

Թվում է, թե դա շատ պարզ է, նախևառաջ աշխատակցին ասելը, որ նա լավ է անում, գովաբանում է նրան, ուրախանում նրա հետ: Բայց իրական կյանքում, չգիտես ինչու, ամեն ինչ այլ կերպ է զարգանում. Արդյո՞ք նման է մեր մտածելակերպը:

Ինչու՞ է կարևոր սկսել գովաբանելուց:

• աշխատողը մեծ ջանքեր գործադրեց, փորձեց. կարևոր է նշել, որ պետք է ամրապնդվի դրական շարժառիթը, դրական գնահատական \u200b\u200bտա ձեռք բերված արդյունքի;
• Սա կօգնի ավելի կառուցողականորեն ընկալել թերությունները թերությունների վերաբերյալ;
• աշխատողը կիմանա իր ուժեղ կողմերի մասին, այն մասին, թե ինչի վրա կարող է ապավինել ապագա աշխատանքում, սա կամրապնդի նրա վստահությունը իր ունակությունների նկատմամբ:
• Դուք ինքներդ, առաջին հերթին ուշադրություն դարձնելով ենթակաների ուժեղ կողմերին:

Երբեմն դասընթացների ընթացքում հարց է ծագում. Ի՞նչ անել, եթե գովասանքի բան չկա: Ինչ-որ բան հորինել ՝ խախտելով անկեղծության սկզբունքը: Կամ անմիջապես քննադատել ՝ խախտելով բարեկամության սկզբունքը: Պատասխանը այստեղ պարզ է: Միշտ էլ մարդը գովաբանելու բան կա: Եթե \u200b\u200bդուք չեք կարող գտնել գովասանքի պատճառներ, նշանակում է, որ ձեզ համար ինչ-որ բան սխալ է որպես առաջնորդ (կամ դուք հատուկ վարձում եք միայն վատ աշխատողներին:J?) ... Այսպիսով, դուք պետք է շտապ աշխատեք ինքներդ ձեզ վրա այս ուղղությամբ:

Կառուցողական քննադատության 10 կանոն

• Լսեք բացատրությունը
• Նույնիսկ պահեք ձեր տոնայնությունը
• Քննադատելուց առաջ գտեք գովաբանելու բան
• Քննադատեք գործողությունները, ոչ թե մարդը
• Մի փնտրեք քավության նոխազ
• Միասին լուծում փնտրեք և մի մեղադրեք
• Մի քննադատեք վկաների հետ: (գովասանքի խոսքեր հանրության մեջ)
• Մի՛ կուտակեք բողոքներ, հետադարձ կապ արեք, քանի որ դրանք առաջանում են
• Քննադատելուց առաջ մտածիր այն մասին, թե արդյոք քո մեղքն է:

Ոչ կառուցողական կամ կործանարար (կործանարար) քննադատություն:

Սովորաբար, ոչ կառուցողական քննադատության բնորոշ հետևանքներն են ՝ դեմոտիվացիան, աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության կորուստը, նախաձեռնության վախը և միջանձնային հարաբերությունների վատթարացումը:

Չհաջողված քննադատության չորս պատճառ.

• Ճակատագրական »Դուք պետք է անեք դա »:
• Խմբագրում »Սովորեք լսել իմ խորհուրդները »:
• Զգացմունքներ (հեռավորության վրա բարձրացված երանգներ)
• Բացասական ընդհանրացում «Միշտ ժամանակ չունեք ամենուրեք, խանգարեք աշխատանքը, վնասը և այլն… ..»:

Ոչ կառուցողական հետադարձ կապը, որն ըստ էության ընդհանրացնում է, չի պարունակում առանձնահատկություններ, փաստեր, որոնք գնահատված են աշխատողի անձին անցնելու հետ…:

Չկառուցողական արձագանք.

• Կենտրոնանում է անցյալի վրա
• Քննադատը գործում է ԴԱՏԱՎՈՐՆԵՐ
• Քննադատական \u200b\u200bշեֆը փորձում է աշխատակիցներին աշխատանքի բերել
• Քննադատության հիման վրա
• Պարունակում է թաքնված և բացահայտ վիրավորանքներ
• Այն ուղղված է ստորադասի պաշտոնի իջեցմանը

Ինչ վերաբերում է ոչ կառուցողական արձագանքին, ես կկիսեմ մի հետաքրքիր առակ.

«Մի երիտասարդ մի գեղեցիկ տուն գնեց մի գեղեցիկ պարտեզ: Եվ նրա հարևանը նախանձելի մարդ էր: Այն աստիճանի նախանձով, որ ամեն անգամ նա ինչ-որ խեղճություն էր անում: Եվ հետո մի լավ առավոտ մի երիտասարդ բացեց իր տան դռները, իսկ մուտքի մոտ նա տեսավ մի դույլով թեքված շերեփով: Նա վերցրեց այս դույլը, թափեց լանջը, մաքրեց դույլը փայլով, գնաց իր պարտեզը և լցրեց այս դույլը առավել հասունացած, ամենագեղեցիկ խնձորներով և գնաց իր հարևանի մոտ: Նախանձելի մարդը, տեսնելով, որ հարևանը մոտենում է իր տուն, ուրախացավ. «Վերջապես, ես ստացա»: և վազեց բացելու իր տան դռները ՝ հույս ունենալով սկանդալի մասին: Բայց դուռը բացելով ՝ նա տեսավ մի հարևանի, որը, դուրս բերելով մի գեղեցիկ դդմիկով լի դույլ, ասաց. «Նա, ով հարուստ է իր ունեցածով, ինչով է կիսում…» »:

Ի դեպ, վերանայումներում դասընթացի մասնակիցներն ասում էին, որ սկզբունքը, առաջին հերթին ՝ ձեր շուրջը դրականորեն նկատելը, աստիճանաբար վերածվեց սովորության և արմատապես փոխեց նրանց տեսակետների համակարգը ամբողջ աշխարհում: Եվ կյանքը դարձել է շատ ավելի ուրախ, բարի և ավելի հարուստ: Փորձեք այն և դուք:

Որպեսզի աշխատակիցները ձեզ հասկանան և ցանկանում են ձեզ հետ միասին արդյունքի հասնել, անհրաժեշտ է իրավասուորեն քննարկել դրանց ուժեղ և թույլ կողմերը նրանց հետ և նպատակներ դնել դրանց համար: Դասընթացի այս ձեռնարկում դուք կգտնեք տեխնիկա, առաջարկություններ և օրինակներ, թե ինչպես տրամադրել հետադարձ կապ վաճառքի ղեկավարներին:

Հետադարձ կապի նպատակները

• օգնեք աշխատակցին ճանաչել իր ուժեղ և թույլ կողմերը.
• աջակցել գործողություններին, որոնք բարձրացնում են աշխատանքի արդյունավետությունը.
• օգնեք սովորել կատարված սխալներից:

Ի՞նչ է նշանակում ճիշտ արձագանք:

• գնահատման պարամետրերը թափանցիկ, հասկանալի և հայտնի են աշխատակիցներին.
• գնահատման կարգը օբյեկտիվ է ՝ հիմնված չէ անձնական հավանումների / չսիրվողների վրա. դրա համար հաճախ հրավիրվում է արտաքին մասնագետ.
• իրավիճակները, որոնք տեղի են ունեցել վերջերս, օրինակ, հաշվետու մեկ շաբաթվա ընթացքում, ենթակա են վերլուծության.
• քննադատությունը պետք է հիմնավորված լինի գնահատման արդյունքներով.
• քննադատությունը պետք է լինի կառուցողական, այսինքն `առաջարկի խնդիրների լուծման ուղիներ.
• Պետք է լինի վաստակավոր աշխատողների պարգևատրումների համակարգ.
• առաջընթացը հետևելու համար վիճակագրությունը պետք է պահպանվի:

Ծառայություն «Վաճառքի բաժինների որակի հսկողություն». Ո՞ւմ է պետք դա, և ինչպես ենք մենք դա անում

Ինչպե՞ս պատասխան տալ ղեկավարներին

Սենդվիչի մոդել

Սխալը վերլուծելու բլոկը (հետադարձ կապ զարգացնելը) տեղակայված է դրական հետադարձ կապի միջև: Այն օգտագործվում է խոսակցություններում նպատակներ դնելու, արդյունքների ճշգրտման և աշխատողների զարգացման համար.

Մենեջեր Սերգեյը շտկեց անցած շաբաթվա սխալները, բայց վաճառքի պլանը դեռ չի իրականացվել: Մենք Սերգեյին հետադարձ կապ ենք տալիս:

Սկսենք դրականից: «Սերգեյ, այս շաբաթ հաջողվեցիք և շտկեցիք այն սխալները, որոնք մենք հանդիպեցինք ձեր խոսակցությունների ընթացքում մեկ ամսվա ընթացքում: Այժմ, հեռախոսազրույցի ընթացքում, դուք դիմում եք հաճախորդներին անունով, հետաքրքրությամբ երկխոսում եք և սկսում եք վաճառքի հաջորդ քայլը »:

Մենք կքննարկենք, թե ինչն է ճշգրտման կարիք, մենք կքննարկենք բարելավման ծրագիր: «Բայց աճելու տեղ կա: Ուշադրություն դարձրեք ապրանքի, ընկերության ներկայացմանը: Մեր հաճախորդները դիմում են տասնյակ ընկերությունների, մենք պետք է առանձնանանք դրանց մեջ, հետաքրքրենք հաճախորդին իրենց առաջարկով: Եկեք քննարկենք, թե ինչ կարող եք անել դրա համար »: Բաց քննադատություն չկա, մենք աշխատողի հետ քննարկում ենք նրա կատարողականը բարելավելու ծրագիր:

Խոսակցությունը դրական եզրակացնում ենք: «Գերազանց, գործողությունների պլանը համաձայնեցված է, և մենք գնում ենք աշխատանքի: Փորձեք զանգահարել ներկայիս հաճախորդներին `օգտագործելով մեր քննարկած պլանը: Եթե \u200b\u200bկան դժվարություններ և հարցեր, դիմեք մեզ »:

SOR մոդելը

Հարմար է այն դեպքերում, երբ աշխատակիցը խախտել է ընկերության ստանդարտները, կատարել է հանցագործություն.

Կառավարիչ Ալեքսիը չի պատասխանել հաճախորդի խնդրանքին նախատեսված ժամկետում, հաճախորդը խզել է ծառայության պայմանագիրը:

Մենք ձեզ հիշեցնում ենք ստանդարտի (Ստանդարտ) մասին: «Ալեքսեյ, մեր ընկերությունում կա մի կանոն. Ծառայության համար դիմումը պետք է հնարավորինս շուտ մշակվի առավելագույնը 30 րոպե: Հաճախորդը պետք է իմանա 30 րոպեի ընթացքում, որ մենք ընդունեցինք դիմումը և սկսեց աշխատել »:

Մենք փաստում ենք փաստեր և դիտողություն (Դիտարկում): «Երեկ, ժամը 10.15-ին մեր հաճախորդից հայց է ստացվել, բայց դուք զանգահարել եք միայն ժամը 15: 00-ին: Հաճախորդը շատ ժամանակ սպասեց և փորձեց ինքնուրույն շտկել անսարքությունը »:

Մենք քննարկում ենք բիզնեսի ազդեցությունը, աշխատողի գործողության արդյունքը (Արդյունք): «Արդյունքում հաճախորդը որոշեց դադարեցնել ծառայության պայմանագիրը, քանի որ նշված ժամանակահատվածում նա օգնություն չի ստացել»:

Հաջորդ քայլը աշխատողի իրազեկությունն է իր գործողությունների վերաբերյալ և իր վարքի հետևանքների համար պարտավորությունների ընդունումը:

Մոդել BOFF

Նոր մենեջեր Իրինան պարբերաբար խախտում է որակի սպասարկման ստանդարտները. Անբարեխիղճ շփում հաճախորդների հետ, ծրագրերը ուշանում են վերամշակումից, մոռանում է զանգահարել ժամանակին, հետաձգվում է ընդմիջման ժամանակ:

Վարք (վարք): Տեղեկացրեք Իրինային ձեր դիտարկումների մասին իր աշխատանքի վերաբերյալ: Մասնավորապես, փաստերի լեզվով, ցանկալի է մանրամասներով, դիտումների ամսաթվով: Քննարկեք պատճառները: Երբեմն պատահում է, որ աշխատողը լիովին տեղյակ չէ, թե ինչ է սպասվում իրենից:

Արդյունք (արդյունք): Քննարկեք Իրինայի հետ, թե ինչպես է նրա պահվածքը (գրգռվածություն և կոպիտություն հաճախորդների հետ շփվելիս, դիմումներին անտեսելը, ընդմիջումից հետո աշխատավայրում երկար բացակայելը) ազդում բիզնեսի արդյունքների, սպասարկված հաճախորդների քանակի և հաճախորդներից ստացված բողոքների քանակի վրա:

Զգացմունքները. Ասացեք մեզ այն մասին, թե ինչպես եք զգում ՝ իմանալով, որ Իրինան այսպես է գործում: Դուք նեղված եք, նեղված եք և ոչ այնքան ուրախ, ձեզ համար տհաճ է տեղեկացված լինելը: Քննարկեք, թե ինչպես են զգում մյուս մենեջերները, երբ Իրինան երկար ժամանակ հեռու է իր աշխատավայրից, և նրանք ստիպված են մշակել լրացուցիչ զանգեր: Այսպիսով, դուք կօգնեք Իրինային գիտակցել իր վարքի անընդունելիությունը:

Ապագա Քննարկեք Իրինայի հետ, թե ինչպես փոխել իր պահվածքը: Լավագույնն է հարցեր տալ և պատասխաններ ստանալ աշխատողից: Դա թույլ կտա նրան հետագայում պատասխանատվություն վերցնել որոշումների և գործողությունների համար: Զրույցի վերջում համաձայնեցեք հատուկ գործողությունների և պայմանների վերաբերյալ, ուրվագծեք ապագայի գործողությունների պլանը: Իրինայի առաջընթացը դիտարկելու և քննարկելու համար խորհուրդ է տրվում պլանավորել հաջորդ հանդիպման ամսաթիվը:

• միասին լսեք զանգը;
• հարցնել օպերատորին, թե ինչ է նա մտածում այս զանգի վերաբերյալ.
• հարցնել օպերատորին, թե ինչ է նա կարծում, որ նա լավագույնն արեց.
• հարցնել օպերատորին, թե ինչ է նա մտածում հաճախորդի փորձի մասին և արդյո՞ք հաճախորդը կրկին օգտագործելու է ընկերության ծառայությունը կամ արտադրանքը.
• հարցնել օպերատորին, թե ինչ է նա ուզում կատարել բարելավել այս կոչում.
• Այժմ արտահայտեք ձեր կարծիքը այս զանգի վերաբերյալ ՝ օգտագործելով, օրինակ, «սենդվիչ» մոդելը;
• Ընտրեք մեկ նեղ տարածք `կենտրոնանալու SMART տեխնիկայի վրա: Մի վերցրեք «հաճախորդների սպասարկում» թեման. Այն չափազանց ընդարձակ է մեկ նստաշրջանի համար.
• կրկին կորցրեք իրավիճակը. դուք հաճախորդ եք, և մենեջերը կփորձի հաշվի առնել իր սխալները և կապեր կառուցել ՝ հաշվի առնելով մեկնաբանությունները: