Organizacija procesa strateškog planiranja u poduzeću. Strateško planiranje poduzeća

Bit strateškog planiranja

Kao funkcija upravljanja, strateško planiranje je temelj na kojem je izgrađen cijeli sustav upravljačkih funkcija, ili osnova funkcionalne strukture sustava upravljanja. Strateško planiranje alat je s kojim se formira sustav ciljeva za funkcioniranje poduzeća i ujedinjuju se napori cijelog tima poduzeća.

Strateško planiranje je skup postupaka i rješenja uz pomoć kojih se razvija strategija poduzeća koja osigurava postizanje ciljeva poduzeća. Logika ove definicije je sljedeća: aktivnost upravljačkog aparata i odluke donesene na temelju njega oblikuju strategiju poduzeća koja omogućava poduzeću da ostvari svoje ciljeve.

Proces strateškog planiranja alat je s kojim se mogu opravdati odluke menadžmenta u području gospodarske aktivnosti. Njegov najvažniji zadatak je pružiti inovacije i organizacijske promjeneneophodnih za život preduzeća. Kao proces, strateško planiranje uključuje četiri vrste aktivnosti (funkcije strateškog planiranja) (slika 4.2). To uključuje:

raspodjela resursa, prilagođavanje vanjskom okruženju, unutarnja koordinacija i regulacija, organizacijske promjene.

1. Raspodjela resursa. Taj proces uključuje planiranje raspodjele resursa, poput materijalnih, financijskih, radnih, informatičkih resursa itd. Strategija poslovanja poduzeća temelji se ne samo na širenju poslovanja, zadovoljavanju potražnje na tržištu, već i na učinkovitoj potrošnji resursa i stalnom smanjenju troškova proizvodnje. Stoga je učinkovita raspodjela resursa između različitih područja poslovanja, traženje kombinacija njihove racionalne potrošnje najvažnija funkcija strateškog planiranja.

2. Prilagođavanje vanjskom okruženju. Prilagodbu treba tumačiti u širem smislu riječi kao prilagodbu poduzeća promjenjivim tržišnim uvjetima upravljanja. Tržišno okruženje u odnosu na poslovne subjekte uvijek sadrži povoljne i nepovoljne uvjete (prednosti i prijetnje). Zadaća ove funkcije je prilagoditi ekonomski mehanizam poduzeća tim uvjetima, tj. Iskoristiti konkurentske prednosti i spriječiti razne prijetnje. Naravno, ove se funkcije obavljaju i u svakodnevnom upravljanju poduzećem. Međutim, učinkovitost operativnog upravljanja bit će postignuta samo ako su unaprijed predviđene konkurentske prednosti i prepreke, tj. planirani. S tim u vezi, zadatak strateškog planiranja je pružiti nove povoljne mogućnosti za poduzeće stvaranjem odgovarajućeg mehanizma za prilagođavanje poduzeća vanjskom okruženju.

3. Koordinacija i regulacija. Ova funkcija uključuje koordinaciju napora strukturnih jedinica tvrtke (poduzeća, industrije, radionice) radi postizanja cilja utvrđenog strateškim planom. Poduzetnička strategija uključuje složen sustav međusobno povezanih ciljeva i ciljeva. Dekompozicija ovih ciljeva osigurava njihovu podjelu na manje sastavnice i dodjeljivanje odgovarajućim strukturnim jedinicama i izvršiteljima. Ovaj se proces ne odvija spontano, već planirano na strateškom planu. Stoga sve komponente strateškog plana trebaju biti povezane resursima, strukturnim jedinicama i izvršiteljima i funkcionalnim procesima. Ovu povezanost osigurava sustav za formiranje planskih pokazatelja (vidi poglavlje 1), kao i prisutnost u poduzeću u upravljačkom uređaju odgovarajuće jedinice ili izvršitelja odgovornog za koordinaciju. Predmeti koordinacije i regulacije su unutarnje proizvodne operacije.

4. Organizacijske promjene. Ova aktivnost uključuje formiranje organizacije koja osigurava dobro koordiniran rad menadžerskog osoblja, razvoj razmišljanja menadžera, uzimajući u obzir dosadašnje iskustvo strateškog planiranja. Konačno, ova se funkcija očituje u provedbi različitih organizacijskih transformacija u poduzeću: preraspodjelom upravljačkih funkcija, ovlasti i odgovornosti zaposlenika upravljačkog aparata; stvaranje sustava poticaja koji pridonosi postizanju cilja strateškog plana itd. Važno je da se te organizacijske promjene izvode ne kao reakcija poduzeća na trenutnu situaciju, što je tipično za upravljanje situacijama, već kao rezultat strateškog predviđanja organizacije.

Strateško planiranje kao posebna vrsta upravljačke aktivnosti postavlja niz zahtjeva za zaposlenike u upravljačkom aparatu, pretpostavlja prisutnost pet elemenata:

Prvi element je sposobnost simuliranja situacije. Ovaj se proces temelji na holističkom prikazu situacije, koji uključuje sposobnost razumijevanja obrazaca interakcije između potreba i potražnje potrošača kupaca, konkurenata u kvaliteti njihovih proizvoda i potreba vlastite tvrtke, tj. njegova sposobnost da zadovolji potrebe kupaca. Dakle, analiza je bitan dio strateškog planiranja. Međutim, složenost i nedosljednost početnih podataka dovode do složenosti i varijabilnosti analitičkog rada izvedenog u okviru strateškog planiranja, što otežava modeliranje situacije. S tim u vezi, ulogu analitičara teško je precijeniti: što je veća njegova sposobnost apstrakcije, to su jasnije veze između komponenata koje su stvorile situaciju. Sposobnost prelaska s konkretnog na apstraktno i obrnuto važan je preduvjet strateške kompetencije. Koristeći ovu sposobnost prilikom izrade strateškog plana, možete prepoznati potrebu i priliku za promjenom u tvrtki.

Drugi element je sposobnost prepoznavanja potrebe za promjenama u firmi. Intenzitet promjena u poduzećima i organizacijama u tržišnoj ekonomiji mnogo je veći nego u planiranom, što je objašnjeno većom dinamikom vanjskog tržišnog okruženja. U uvjetima monopola sve su promjene usmjerene na održavanje širenja poduzeća. Sada su predstavljeni raznim varijablama koje karakteriziraju tvrtku: od učinkovitosti proizvodnih troškova do odnosa tvrtke prema riziku, uključujući raspon, kvalitet proizvoda i uslugu nakon prodaje. Utvrđivanje potrebe za promjenom zahtijeva dvije vrste sposobnosti:

Spremnost zaposlenika upravljačkog aparata da odgovore na nastale trendove od poznati faktori u industriji;

Znanstveni i tehnički potencijal, inteligencija, intuicija, kreativne sposobnosti rukovoditelja, omogućujući, na osnovu kombinacije poznatih i nepoznatih čimbenika, kako bi tvrtka bila spremna djelovati u nepredviđenim okolnostima, pronaći mogućnosti za povećanje konkurentnosti.

Treći element je sposobnost razvijanja strategije za promjene. Potraga za racionalnom strategijom intelektualni je, kreativni proces pronalaženja prihvatljive mogućnosti za funkcioniranje poduzeća. Temelji se na sposobnosti menadžera i stručnjaka da predvide razvoj situacije, da iz zasebnih različitih čimbenika rekreiraju „mozaično platno“ budućih događaja. Izrađivači strateškog plana moraju biti sposobni pisati različite scenarije, biti vješti u alatima za predviđanje.

Četvrta je sposobnost korištenja pouzdanih metoda tijekom promjene. Arsenal sredstava i metoda strateškog planiranja prilično je velik. Uključuje: strateške modele temeljene na operativnim metodama istraživanja; matrica Bostonske savjetodavne grupe (BCG); krivulja iskustva; model McKinsey "75"; grafikon profitabilnosti "Maisigma" itd. Ti i drugi modeli strateškog planiranja detaljno su obrađeni u radu B. Karlofa "Poslovna strategija".

Peti element je sposobnost provođenja strategije u praksi. Postoji dvosmjerna veza između strategije kao znanstveno utemeljenog plana i praktičnih aktivnosti zaposlenika u poduzeću. S jedne strane, sve radnje koje plan ne podržavaju obično su beskorisne. S druge strane, proces razmišljanja, koji nije praćen praktičnom aktivnošću, također je besplodan. Dakle, zaposlenici poduzeća koji se bave provedbom strategije moraju poznavati tehnologiju.

Izraz "strateško upravljanje" uveden je na prijelazu šezdesetih i sedamdesetih godina kako bi se razlikovala trenutna uprava na razini proizvodnje i uprava provedena na najvišoj razini. Međutim, iz ovoga ne proizlazi da poduzeća prije navedenog razdoblja uopće nisu obavljala tu funkciju. Potreba za razlikovanjem strateškog i tekućeg upravljanja nastaje, prije svega, dvije okolnosti: osobitosti upravljanja kapitalom i upravljanja proizvodnjom; uvjeti za poslovanje.

Prošireno, sustav upravljanja poduzećem u tržišnoj ekonomiji može se predstaviti u obliku tri međusobno povezane, ali relativno neovisne komponente (razine): uprava; organizacija; upravljanje.

Upravu kao subjekt upravljanja predstavljaju vlasnici kapitala poduzeća, na primjer, u dioničko društvo - od strane dioničara. Kako bi se učinkovito upravljalo | poduzeća, uprava stvara odgovarajuću organizaciju koju predstavljaju aparat upravljanja i propisi o svom radu. Uz vlasnike kapitala poduzeća, relevantni stručnjaci - organizatori proizvodnje i upravljanja - angažirani su na izgradnji racionalne organizacije. Za učinkovito upravljanje poduzećem u okviru stvorene organizacije, uprava zapošljava osoblje vođa i stručnjake, zvane menadžeri. Konvencija takve podjele je da ista osoba može istovremeno biti u tri bloka, na primjer, dioničar može biti zaposlenik tvrtke, tj. djeluju kao menadžer i organizator. Stoga je uobičajeno razgovarati o tri razine upravljanja: gornjoj, srednjoj i donjoj. Čelnici na najvišoj (institucionalnoj) razini, koju predstavlja administracija, uglavnom su angažirani u razvoju dugoročnih (dugoročnih) planova, formuliranju ciljeva, prilagođavanju poduzeća različitim vrstama promjena, upravljanju odnosa između poduzeća i vanjskog okruženja, tj. ono što nazivamo strateškim planiranjem. Menadžeri srednje i niže razine, koje uglavnom predstavljaju angažirani menadžeri, u okviru strategije razvijene na najvišoj razini, obavljaju funkcije upravljanja procesima i operacijama, što je taktika poduzeća.

Strateško (dugoročno) i taktičko (trenutno) upravljanje imaju svoje karakteristike, metodologiju i algoritme provedbe. Kao vodeća ideja, koja odražava suštinu prijelaza na strateško planiranje sa sadašnjeg upravljanja, bila je potreba da se fokus višeg menadžmenta prenese na okruženje poduzeća kako bi se pravovremeno i na odgovarajući način odgovorilo na promjene koje se u njemu događaju.

Razlike između strateškog i operativnog upravljanja mogu se vidjeti u brojnim dizajnerskim značajkama koje su predlagali autoritativni programeri teorije strateškog upravljanja (Ansoff, 1972; Schendel i Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pearce i Robertson, 1985 i itd.) (Tablica 4.1).

	Uporedne karakteristike znakova strateškog i operativnog upravljanja
znakovi		Operativno upravljanje	Strateško upravljanje
1. Misija (svrha) poduzeća		Preduzeće postoji za proizvodnju dobara i usluga s ciljem stvaranja prihoda od prodaje	Opstanak poduzeća dugoročno uspostavljanjem dinamičke ravnoteže s vanjskim okruženjem
2. Usredotočenost menadžerske pozornosti		Unutarnja struktura poduzeća, pronalaženje načina za učinkovito korištenje resursa	Vanjsko okruženje poduzeća, stvaranje konkurentskih prednosti i prepreka, praćenje promjena u vanjskom okruženju, prilagođavanje promjenama u okruženju
3. Uzimajući u obzir vremenski faktor		Orijentacija na srednjoročno i kratkoročno	Dugoročna perspektiva
4. Čimbenici izgradnje upravljačkog sustava		Funkcije, metode, organizacijske strukture upravljanja; tehnika upravljanja i tehnologija; organizacijski i upravljački proces	Kadrovi, moralni i materijalni poticaji, informacijska podrška, tržište
5. Upravljanje osobljem		Gledajući na osoblje kao na resurs poduzeća	Pogled na zaposlenike kao znanstveni i tehnički potencijal, izvor blagostanja poduzeća
6. Procjena učinkovitosti		Učinkovitost resursa	Brzina i adekvatnost reakcija na promjene u vanjskom okruženju

Strateško planiranje je vrsta planiranja koje se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu aktivnosti poduzeća; usmjerava proizvodne aktivnosti prema zahtjevima potrošača; pruža potrebne promjene u organizaciji, adekvatne promjenama koje se događaju u vanjskom okruženju, što omogućava poduzeću da opstane i dugoročno ostvari svoje ciljeve.

Nedostatak strateškog pristupa upravljanju poduzećima često je glavni razlog poraza u tržišnoj borbi. To se može očitovati u dva oblika, karakterizirajući pojam i redoslijed u kojem se plan razvija.

Prvo, poduzeće planira svoje aktivnosti polazeći od pretpostavki da se vanjsko okruženje uopće neće promijeniti ili da se u njemu neće dogoditi kvalitativne promjene, koje mogu utjecati na život poduzeća. U praksi, ovaj pristup rađa želju za izradom dugoročnih planova koji strogo reguliraju poslovne procese i poslovanje, a ne predviđaju mogućnost njihove prilagodbe. Ovaj se plan temelji na ekstrapolaciji postojećih poslovnih praksi za budućnost. Istovremeno, strateški plan trebao bi odrediti što organizacija danas mora učiniti kako bi postigla željeni cilj u budućnosti, temeljen na činjenici da će se promijeniti vanjsko okruženje. Dakle, glavna zadaća strateškog planiranja je predvidjeti stanje vanjskog okruženja u odnosu na poduzeće u budućnosti i izdvojiti skup odgovora na ove promjene koji bi osigurali postizanje cilja funkcioniranja poduzeća.

Drugo, s tradicionalnim pristupima planiranju, razvoj plana započinje analizom unutarnjih mogućnosti i resursa poduzeća. U ovom se slučaju u pravilu ispada da tvrtka nije u mogućnosti postići svoj cilj, budući da je ovo postignuće povezano s potrebama tržišta i ponašanjem konkurenata. Detaljna analiza unutarnjih mogućnosti omogućava

odrediti koliko proizvoda tvrtka može proizvesti, tj. proizvodni kapacitet poduzeća i razina troškova za proizvodnju ove količine proizvoda. Količina prodanih proizvoda i prodajna cijena ostaju nepoznati. Stoga je ova tehnologija planiranja suprotna ideji strateškog planiranja zasnovanog na istraživanju tržišta.

Struktura strateškog planiranja

Strateško planiranje može se promatrati kao dinamički skup šest međusobno povezanih procesa upravljanja koji logično slijede jedan od drugog. Istodobno, postoje snažne povratne informacije i utjecaj svakog procesa na ostale.

Proces strateškog planiranja uključuje:

Određivanje misije poduzeća, organizacije;

Formulacija ciljeva i zadataka funkcioniranja poduzeća, organizacije;

Procjena i analiza vanjskog okruženja;

Procjena i analiza unutarnje strukture;

Razvoj i analiza strateških alternativa;

Odabir strategije.

Proces strateškog upravljanja (osim strateškog planiranja) također uključuje:

Provedba strategije;

Procjena i kontrola provedbe strategije

Kao što se vidi sa Sl. 4.3., Strateško planiranje jedna je od komponenti strateškog upravljanja. Strateško upravljanje ponekad se smatra sinonimom za pojam „strateško planiranje“. Međutim, nije. Pored strateškog planiranja, strateško upravljanje sadrži mehanizam za provedbu odluka.

Glavne komponente strateškog planiranja:

1. Određivanje misije organizacije. Ovaj se proces sastoji od utvrđivanja značenja postojanja poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u tržišnoj ekonomiji. U stranoj literaturi ovaj se naziv obično naziva korporativna misija ili poslovni koncept. Karakterizira smjer u poslovanju kojim se tvrtke vode na temelju potreba tržišta, prirode potrošača, karakteristika proizvoda i dostupnosti konkurentskih prednosti.

2. Formulacija ciljeva i zadataka. Izrazi "ciljevi" i "ciljevi" koriste se za opisivanje prirode i razine poslovnih težnji svojstvenih određenoj vrsti poslovanja. Ciljevi i ciljevi trebaju odražavati razinu usluge kupcima. Moraju motivirati ljude u firmi. Ciljna slika mora imati najmanje četiri vrste ciljeva:

Kvantitativni ciljevi;

Kvalitativni ciljevi;

Strateški ciljevi;

Taktičke mete itd.

Ciljevi za niže razine tvrtke smatraju se zadacima.

3. Analiza i procjena vanjskog okruženja. Ovaj se postupak obično smatra početnim procesom strateškog planiranja, jer pruža osnovu za izradu strategije ponašanja.

Analiza okoliša uključuje proučavanje dvije njegove komponente:

Makro okruženja;

Neposredno okruženje.

Analiza makroekologije uključuje proučavanje utjecaja komponenti okoliša na tvrtku kao što su:

Stanje ekonomije;

Pravni propis;

Politički procesi;

Prirodno okruženje i resursi;

Socijalne i kulturne komponente društva;

Znanstvena i tehnološka razina;

Infrastruktura itd.

Neposredno okruženje analizira se prema sljedećim glavnim komponentama:

Kupac;

davatelj;

natjecatelji;

Tržište rada.

4. Analiza i procjena unutarnje strukture (okoliša). Analiza unutarnjeg okruženja omogućuje vam određivanje onih unutarnjih mogućnosti i potencijala na koje tvrtka može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja omogućuje vam bolje razumijevanje ciljeva tvrtke i formuliranje njezine misije.

Interno okruženje se istražuje na sljedećim područjima:

Ljudski resursi;

Organizacija upravljanja;

Financije;

Marketing;

Organizacijska struktura itd.

5. Razvoj i analiza strateških alternativa, izbor strategije (faza 5, 6). Taj se proces smatra srž strateškog planiranja, jer on donosi odluke o tome kako će tvrtka postići svoje ciljeve i provoditi korporacijsku misiju. Da bi postigli učinkovite strateške odluke, stariji rukovoditelji moraju imati jasnu, zajedničku viziju tvrtke. Strateški izbor mora biti definitivan i nedvosmislen.

6. Provedba strategije. Provedba strateškog plana je presudan proces, jer u slučaju stvarnog plana to vodi firmu do uspjeha. Često se događa obrnuto: dobro osmišljen strateški plan može "propasti" ako se ne poduzmu mjere za njegovu provedbu.

Nije neuobičajeno da tvrtke ne primijene odabranu strategiju. Razlozi za to:

Pogrešna analiza i pogrešni zaključci;

Nepredviđene promjene u vanjskom okruženju;

Nesposobnost poduzeća da u provedbu strategije uključi svoj unutarnji potencijal.

Uspješna provedba strategije olakšava se ispunjavanjem sljedećih zahtjeva:

Ciljevi i aktivnosti strategije trebaju biti dobro strukturirani, informirani i razumjeti zaposlenike;

Potrebno je imati jasan akcijski plan za provedbu strategije, predviđajući plan svim potrebnim resursima.

7. Procjena i kontrola strategije. Procjena i praćenje provedbe strategije logičan je završni postupak strateškog planiranja. Ovaj postupak daje povratnu informaciju između procesa postizanja ciljeva strateškog plana i samih ciljeva. Kontrola kojim se osigurava takva usklađenost je kontrola koja ima sljedeće ciljeve:

Određivanje sustava kontroliranih parametara;

Procjena stanja parametara kontroliranog objekta;

Otkrivanje razloga odstupanja parametara objekta od prihvaćenih normi, normi i drugih normi;

Prilagodba, ako je potrebno, pokazatelja plana ili napretka strategije

Glavni zadatak takve kontrole je utvrditi u kojoj mjeri provedba strategije vodi ostvarenju ciljeva i misije tvrtke. Stoga se prilagodbe na temelju rezultata strateške kontrole mogu odnositi i na strategiju i na ciljeve tvrtke, što u osnovi razlikuje ovu vrstu kontrole od operativne, u kojoj su ciljevi trenutnog plana nepokolebljivi.

Prednosti i nedostaci strateškog planiranja

Glavna prednost strateškog planiranja je veći stupanj valjanosti planiranih pokazatelja, veća je vjerojatnost planiranih scenarija za razvoj događaja.

Trenutni tempo promjena u gospodarstvu je tako velik da se čini da je strateško planiranje jedini način za formalno predviđanje budućih problema i prilika. Omogućuje najvišem menadžmentu poduzeća sredstva za dugoročno kreiranje plana, daje osnovu za donošenje odluka, pomaže u smanjenju rizika u odlučivanju i osigurava integraciju ciljeva i ciljeva svih strukturnih odjela i rukovoditelja tvrtke.

U domaćoj praksi upravljanja poduzećem rijetko se koristi strateško planiranje. Međutim, u industriji razvijenih zemalja to postaje pravilo, a ne iznimka.

Značajke strateškog planiranja.

Treba ga nadopuniti trenutnim;

Na sastancima višeg rukovodstva tvrtke godišnje se izrađuju strateški planovi;

Godišnje detaljno opisivanje strateškog plana provodi se istodobno s izradom godišnjeg financijskog plana (proračuna);

Većina zapadnih kompanija smatra da mehanizam strateškog planiranja treba poboljšati.

Uz jasne prednosti, strateško planiranje ima i niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene, oduzimaju mu svestranost u rješavanju bilo kakvih ekonomskih problema.

Nedostaci i ograničene mogućnosti za strateško planiranje:

1. Strateško planiranje ne može i ne može dati, na osnovu svoje suštine, detaljan opis slike budućnosti. Ono što može dati je kvalitativni opis stanja kojem tvrtka treba težiti u budućnosti, kakav položaj može i treba zauzeti na tržištu i u poslu kako bi odgovorila na glavno pitanje - hoće li firma preživjeti u konkurenciji ili ne.

2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Njegova opisna teorija svodi se na specifičnu filozofiju ili ideologiju poslovanja. Prema tome, određeni skup alata uvelike ovisi o osobnim kvalitetama određenog menadžera, i općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta, sposobnosti menadžera da vodi tvrtku prema strateškim ciljevima. Ciljevi strateškog planiranja osigurani su sljedećim čimbenicima: visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika; uska povezanost organizacije s vanjskim okruženjem; ažuriranja proizvoda; poboljšanje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; provedba postojećih planova; uključivanje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka poduzeća.

3. Proces strateškog planiranja za njegovu provedbu zahtijeva značajna ulaganja resursa i vremena u usporedbi s tradicionalnim dugoročnim planiranjem. To je zbog strožih zahtjeva za strateški plan. Mora biti fleksibilan, reagirati na sve promjene kako unutar organizacije tako i u vanjskom okruženju. Broj zaposlenih koji se bave strateškim planiranjem veći je nego u dugoročnom.

4. Negativne posljedice pogrešaka u strateškom planiranju u pravilu su puno ozbiljnije nego u tradicionalnom, perspektivnom. Posljedice pogrešne prognoze za poduzeća koja obavljaju nesporne ekonomske aktivnosti posebno su tragične. Visok stupanj rizika u dugoročnom planiranju može se objasniti onim područjima proizvodnje i gospodarske aktivnosti u kojima se donose odluke o puštanju novih proizvoda; pravci ulaganja; nove poslovne prilike itd.

5. Strateško planiranje treba nadopuniti mehanizmima za provedbu strateškog plana, tj. učinak se može postići ne planiranjem, već strateškim upravljanjem, čija je srž strateško planiranje. A to pretpostavlja, prije svega, stvaranje organizacijske kulture u poduzeću koja omogućava provedbu strategije, sustava motivacije rada, fleksibilne organizacije upravljanja itd. Stoga bi stvaranje podsustava za strateško planiranje u određenom poduzeću trebalo započeti postavljanjem reda u sustavu upravljanja, povećanjem opće kulture upravljanja, jačanjem izvršne discipline, poboljšanjem obrade podataka itd. U tom pogledu, strateško planiranje nije panacea za sve probleme upravljanja, već samo jedan od alata.

Gospodarstvo se mijenja tako brzo da će samo strateško planiranje u poduzeću pomoći u izgradnji formalne prognoze potencijalnih rizika i prilika. Upravo ova metoda pomaže menadžmentu ili vlasniku u postavljanju dugoročnih ciljeva, stvaranju plana za njihovu provedbu koji minimizira rizike i uključuje zadatke odjela tvrtke.

Koje su karakteristike taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u poduzeću

Oni koji se ozbiljno bave poslom obično postavljaju neku vrstu strateškog cilja za tvrtku. Ona se, pak, sastoji od nekoliko subgola koji uključuju zadatke. Odnosno, postupak ispunjenja postavljenih planova u poduzeću provodi se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do provođenja malih svakodnevnih zadataka.

Da biste optimizirali proces planiranja, podijeljen je u nekoliko vrsta:

• taktički;
• operativno;
• strateški.

Strateško planiranje

Najčešća vrsta planiranja je strateško. Ne treba ga uspoređivati \u200b\u200bs dugoročnim. Razvijanje strategije tvrtke odnosi se na postavljanje šireg cilja. Na primjer, L. Mittala se, maksimalno držeći strategije štednje, postao jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjiti troškove do ograničenja glavnih parametara aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi itd.).

Upravitelj ili vlasnik su uključeni u strateško planiranje.

Taktičko planiranje

U sovjetska vremena, poduzeća su postavljala srednjoročne planove. Taktičko planiranje pomalo je nalik ovoj praksi, ali još uvijek postoje značajne razlike. Istodobno, planovi su vremenski ograničeni, ali ovo je vrijeme predviđeno za provedbu ciljeva. Taktičko planiranje posljedica je strateškog planiranja. L. Mittal je u svom poduzeću postavio takve taktičke ciljeve kao što je optimizacija osoblja, nabavljanje ležišta ugljena za proizvodnju vlastitih sirovina, automatizacija poslovnih i proizvodnih procesa.

U pravilu su šefovi odjela angažirani u izradi taktičkog plana. Ako dolazi oko mala tvrtka, ovaj je zadatak uključen u raspon odgovornosti izravnog vođe čitave organizacije.

Operativno planiranje

Operativni planovi se stvaraju na temelju kratkog vremenskog razdoblja. Na temelju okolnosti, to može planirati akcije za jedan dan, nekoliko dana, tjedna. Međutim, osoblju i vama bit će bolje ako postoji popis zadataka za svaki dan, koji se lako može promijeniti ovisno o situaciji. Operativno planiranje omogućuje vam snimanje rezultata i kontrolu vježbanja.

U nekim je sferama poduzeća povoljnije oblikovati različite vrste planova sve tri vrste. Na primjer, financijsko planiranje, marketing ili ulaganja provode se na operativnoj i taktičkoj razini.

Različite metode planiranja omogućit će vam da organizirate posao što je učinkovitije, odaberete prave izvođače i nadgledate provedbu zadataka.

Kako izraditi strateški plan razvoja

Mnogi rukovoditelji pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti s prodajnim planovima. Razvoj tvrtki na čelu s takvim čelnicima otežan je zbog nerazumijevanja od strane visokog menadžmenta poslovnih ciljeva i, prema tome, neuspjeha u korištenju sredstava za postizanje tih ciljeva.

Kako bi se spriječilo da tvrtka uđe u rutinu, potreban joj je strateški plan. Primjer za preuzimanje algoritam za izradu i provedbu strateškog plana možete u članku elektroničkog časopisa "Generalni direktor".

Glavni ciljevi strateškog planiranja u poduzeću

Utvrđivanje sa strateškim planovima u firmi je također u obliku i prenošenje imenovanim službeno takva mjera odgovornosti i ovlaštenja koja će mu omogućiti da u potpunosti upravlja tvrtkom tijekom cijelog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:

1. Stvaranje i prikazivanje poslovnog modela u perspektivi s obzirom na područje djelovanja, misije, razvoja.

2. Postaviti ciljeve generalni direktor ili upravitelj za cijelo razdoblje svojih aktivnosti u skladu s zaključenim ugovorom.

Kod primjene ciljeva i ciljeva strateškog plana tvrtke, valja imati na umu potencijalne probleme koji sprečavaju napredak. Ovi problemi moraju biti identificirani i moraju se pronaći načini njihovog rješavanja. Najvažniji zadaci u ovoj vrsti planiranja su sljedeći:

• analiza procesa rasta aktivnosti tvrtke od samog početka, kao i usklađenost s zacrtanim strateškim planovima;
• procjena vanjskog i unutarnjeg razvoja tvrtke danas;
• prilagođavanje misije i vizije tvrtke u njenom području djelovanja;
• postavljanje zajedničkih razvojnih ciljeva;
• analiza glavnog problema u upravljanju poduzećem i razvoj metode uklanjanja;
• razvoj koncepta poduzeća;
• traženje mogućnosti i načina njihove provedbe za prebacivanje tvrtke u aktivnu sferu TO-BE;
• stvaranje i distribucija proaktivnih radnji za provedbu strateškog plana;
• dovršavanje pojedinih nijansi i odredbi u područjima aktivnosti tvrtke, ovisno o strateškom planiranju: ulaganja, financija, marketinga itd.

Strateško planiranje poduzeća: prednosti i nedostaci

Strateško planiranje u poduzeću je formulacija i postavljanje strateški važnih zadataka temeljenih na predviđanjima aktivnosti tvrtke u svjetlu promjenjivih vanjskih čimbenika, kao i identificiranje najvažnijih područja razvoja i odabir načina za izvršavanje zadataka.

Ova vrsta planiranja temelji se na trenutnoj primjeni inovativnih ideja, kao i proaktivnim akcijama uz minimiziranje rizika i ubrzani razvoj tvrtke.

Strateška metoda planiranja razlikuje se od taktičke u sljedećim značajkama:

1. Prognoza budućih procesa i rezultata izrađuje se na temelju strateške analize aktivnosti poduzeća, rizika, prilika za promjenu situacije u njihovom smjeru itd., A ne promatranjem već utvrđenih trendova.
2. Ovo je metoda koja troši više vremena i troši resurse, ali na kraju daje preciznije i potpunije informacije.

Postupak provođenja ovog planiranja u poduzeću provodi se sljedećim radnjama:

1. Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
2. Organizacija strateški važnih odjela u tvrtki.
3. Postavljanje ciljeva tijekom provođenja istraživanja iz područja marketinga.
4. Analiza trenutnog stanja i određivanje vektora razvoja u ekonomskoj sferi.
5. Planiranje povećanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za tvrtku u cjelini.
6. Određivanje skupa alata za postizanje postavljenih ciljeva.
7. Provođenje kontrolnih mjera s prilagođavanjem strategije, ako je potrebno.

Strateško planiranje ima svoje karakteristične karakteristike:

• karakterizira ga stalna analiza vanjskih aktivnosti kako bi se identificirali potencijalni rizici, problemi koji mogu utjecati na rad, kao i trendovi, razvojne alternative itd .;
• ekonomska aktivnost poduzeća lako se prilagođava promjenjivim okolnostima;
• proces optimizacije dodijeljenih zadataka neprestano traje;
• usredotočen je na najvažnije oblikovane ciljeve i faze razvoja tvrtke;
• planiranje u tvrtki optimalno je raspoređeno od najviših pozicija do najnižih;
• postoji stalna povezanost taktičkih i strateških planova.

Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:

1. Planovi se temelje na razumnim vjerojatnostima i predviđanjima događaja.
2. Uprava tvrtke ima mogućnost postavljanja dugoročnih ciljeva.
3. Moguće je donositi odluke na temelju postavljenih strateških planova.
4. Istodobno se smanjuje rizik od donošenja odluke.
5. Ujedinjuje ciljeve i njihove izvođače.

Međutim, osim prednosti, postoje i niz nedostataka.

Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ove vrste planiranja bit će stvaranje modela potencijalnog ponašanja i željenog tržišnog položaja tvrtke u budućnosti, ali istodobno ostaje nejasno hoće li tvrtka do tada ostati u pokretu.

Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi se postavljaju i provode kroz sljedeće akcije:

• tvrtka stalno nadgleda vanjske aktivnosti;
• zaposlenici postavljanja ciljeva okoveći stupanj profesionalnosti i kreativnog razmišljanja;
• tvrtka aktivno inovira;
• svi zaposlenici uključeni su u provedbu postavljenih ciljeva.

U strateško planiranje mora se uložiti puno resursa, financijskih i vremenskih. Tradicionalno planiranje ne zahtijeva toliko truda.

Posljedice neispunjavanja strateških planova obično su mnogo ozbiljnije od posljedica konvencionalnog planiranja.

Samo planiranje neće donijeti rezultate. Treba pripremiti mehanizme za provedbu dodijeljenih zadataka.

Proces strateškog planiranja u poduzeću je nužan kako bi se identificirale potencijalne mogućnosti razvoja u ekonomskom i društvene sfere država u cjelini. Tvrtka i državnih tijela trebaju surađivati \u200b\u200bna razmjeni informacija na dobrovoljnoj osnovi.

U čemu se sastoji sustav strateškog planiranja u poduzeću?

Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih stavki "donošenje odluka - kontrola". To jest, možemo reći da se ova vrsta planiranja temelji na tri elementa: odluci da se nešto poduzme, donošenje određenih promjena nakon toga i praćenje rezultata. Svaki je element organizirani proces.

Strateško planiranje omogućeno je zahvaljujući različitim podsustavima poduzeća: kadrovskim, metodološkim, informacijskim i analitičkim. Drugim riječima, strateško planiranje može se predstaviti kao skup podsustava koji, u interakciji, omogućuju postizanje postavljenih ciljeva.

Podsistem za donošenje strateških odluka

Ovaj se element sastoji od metoda za prepoznavanje problema poduzeća, analiza učinkoviti načini njihovo uklanjanje i odlučivanje, omogućavajući u budućnosti poboljšati aktivnosti organizacije. Podsistem uključuje određeni krug ljudi koji se bave utvrđenim problemima, kao i skup radnji za analizu i traženje optimalnih rješenja.

Podsistem za upravljanje promjenama

Ovaj je element skup alata koji vam omogućuje izradu planova i pripremu projekata za unošenje potrebnih promjena u strukturu ili funkcionalne aktivnosti tvrtke.

Međutim, planovi se neće pojaviti i nijedan se program neće ostvariti sami. Za to su potrebni proaktivni ljudi. Upravo ti ljudi zajedno s menadžerima provode procese strategije, planiranja i poslovnog modeliranja.

1. Prilikom strateškog planiranja, menadžment izrađuje viziju budućeg mjesta tvrtke u vanjskoj ekonomiji, njezinih aktivnosti i načina na koji će se postignuti ovaj položaj.
2. Uz pomoć planiranja raspravljaju se alternativne aktivnosti tvrtke u datoj situaciji, grade se pretpostavke temeljene na činjenicama o tome što je očekuje u budućnosti;
3. U poslovnom modeliranju modeli poslovnog ponašanja tvrtke grade se ili mijenjaju na temelju dugoročnih ciljeva i zadane misije.

Podsistem strateške kontrole

Ovaj element omogućuje procjenu načina na koji se odabrana strategija provodi, koje promjene se događaju unutar tvrtke i u njenim vanjskim aktivnostima, kako postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a omogućuje i brzu izmjenu razvojnog scenarija strateškog plana, ako je potrebno.

Oni kontroliraju već završeni dio ranije planiranih programa i projekata. Potrebno je sumirati rezultate kako bi se motivirali vođe. Izvješća trebaju opisivati \u200b\u200bne samo dobivene rezultate, već i događaje ili moguće strateške probleme.

Informacijski i analitički podsustav

Uz pomoć ovog elementa svim izravnim sudionicima u procesu strateškog planiranja pružaju se najnovije i najrelevantnije informacije o događajima koji se odvijaju unutar i izvan tvrtke.

Ovaj podsustav usmjeren je na cjelovitu provedbu postavljenih strateških ciljeva korištenjem izvora podataka i tehnologija.

Odnosno, on ne informira samo sudionike o svakodnevnim procesima. Pored svakodnevnog formalnog izvješćivanja, ima zadaće i na globalnijoj razini.

Metodološki podsustav

Ovaj podsustav stvoren je za provođenje procesa potpune informacijske podrške poduzeća tijekom izrade strateškog plana. Informacije se vade, analiziraju i primjenjuju.

Metodološki aspekt aktivnosti tvrtke sastoji se od različitih metoda prikupljanja i primjene strateški važnih informacija u procesu upravljanja, postavljanja strateških ciljeva i praćenja njihove provedbe. Ona također predstavlja alate za provedbu postavljenih strateških ciljeva.

Organizacijski i kadrovski podsustav

Navedeni element je interakcija organizacijskih aktivnosti i kadrovske politike. Kompetentnim vodstvom u poduzeću organiziraju posebne oblike interakcije koji se koriste u izradi i provedbi strateških planova.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem

Navedeni podsustav koristi se za vođenje strategija i razvijenih planova, procesa upravljanja i kontrole istog, kao i za otkrivanje koliko su učinkoviti tekući procesi i postoji li potreba za njihovim poboljšanjem.

Aktivnosti ovog podsustava provode se uz pomoć posebno organizirane autonomne jedinice. On provodi razvijene strategije, organizira procese potrebne za to, prati njihovu provedbu i rezultate. Sve se to radi uz potporu regulatornog i metodološkog okvira i na temelju službenih dokumenata.

Postepena organizacija strateškog planiranja u poduzeću

Postavljanje strateških ciljeva u poduzeću prolazi kroz sljedeće faze:

Faza 1. Određivanje misije poduzeća

Postupak identifikacije misije uključuje odgovor na pitanje zašto neko poduzeće postoji, koja je njegova uloga i mjesto u vanjsko-ekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije važno je da poduzeće obavlja i unutarnje i vanjske aktivnosti. U unutarnjim aktivnostima jasno definirana uloga pomaže osoblju da osjeća jedinstvo, pridržavaju se kulture ponašanja.

U vanjskim aktivnostima jasno navedena misija pomaže uspostaviti jedinstvenu sliku poduzeća na tržištu, samo karakteristična slika, govori o ulozi poduzeća u ekonomskoj i socijalnoj sferi, kao i o tome kako bi ga trebali percipirati kupci.

Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:

• proučavanje povijesti nastanka i aktivnosti poduzeća;
• proučavanje područja aktivnosti;
• definiranje glavnih ciljeva;
• strateške tvrdnje tvrtke.

Faza 2. Formulacija ciljeva i zadataka poduzeća

Postavljeni ciljevi ne pokazuju samo stanje u kojem će tvrtka doći nakon postizanja, već bi trebali motivirati zaposlenike da ih postignu.

Stoga ciljevi moraju zadovoljiti sljedeće parametre:

• funkcionalnost - važno je definirati funkcije postavljenih ciljeva, jer vođa mora biti u mogućnosti prilagoditi cilj i prenijeti ga na prikladan način;
• selektivnost - za ostvarivanje cilja uvijek se privlače određeni resursi. Ali ako su nedovoljni, treba im dodijeliti neke konkretne ciljeve na koje bi se mogli usredotočiti i ostvariti koji se resursi i napori koriste. Odnosno, postoji svojevrsna selektivnost ciljeva;
• mnogostrukost - postavljeni su ciljevi za sva važna područja u poslovanju tvrtke;
• dostižnost, stvarnost - ciljevi moraju biti stvarni. Zaposlenici moraju vidjeti da će, iako je za postizanje cilja potreban vrlo naporan rad, ali na kraju je realno postići, oni su unutar granica mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotivira, negativno utječe na aktivnosti zaposlenika i, kao rezultat, na tvrtku u cjelini;
• fleksibilnost - trebalo bi biti moguće promijeniti cilj ili sredstva za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj provedbi, ako to zahtijevaju čimbenici u vanjskim ili unutarnjim aktivnostima poduzeća;
• mjerljivost - cilj treba biti mjerljiv i u kvantitativnoj i kvalitativnoj dimenziji, i to ne samo u vrijeme postavljanja, nego i tijekom rada na njegovoj provedbi;
• kompatibilnost - svi ciljevi postavljeni u tvrtki moraju biti međusobno kompatibilni. Odnosno, dugoročni ciljevi moraju udovoljavati zahtjevima misije tvrtke, a ciljevi za kraće vremensko razdoblje trebali bi proizaći iz dugoročnih ciljeva;
• prihvatljivost - u trenutku postavljanja cilja treba uzeti u obzir interese vlasnika poduzeća, menadžera, zaposlenika tvrtke, partnera, klijenata itd.;
• specifičnost - cilj treba jasno navesti. Iz toga bi trebalo biti jasno u kojem će ključu tvrtka djelovati, što će se dogoditi kad se postigne cilj, kakvi će biti rezultati, tko se bavi njegovom primjenom i koliko dugo.

Struktura ciljeva prilikom postavljanja planova otkriva se na dva načina. Prva je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane uprave tvrtke. Drugi je pristup decentralizacija. U ovom su slučaju i menadžment i zaposlenici na svim razinama uključeni u postavljanje ciljeva.

Struktura ciljeva određuje se uzastopnim prolaskom četiri faze:

• obrada podataka o vanjskim aktivnostima poduzeća;
• postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
• izgradnju ciljeva prema važnosti;
• postavljanje određenih ciljeva za određene događaje.

Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Kada se analiziraju vanjske aktivnosti i okoliš, uzimaju se u obzir dvije komponente: makro-okoliš i mikro-okoliš:

Pri proučavanju makrookoline analiziraju se sljedeći elementi:

• ekonomska aktivnost i njen stupanj razvoja;
• pravna podrška;
• društvene i kulturne sfere života;
• razina tehničkog i znanstvenog razvoja;
• razina infrastrukture;
• političko stanje društva;
• razina resursa, stanje okoliša.

Mikro okruženje tvrtke uključuje one tvrtke koje su u izravnoj interakciji s tvrtkom, odnosno proučavaju se poduzeća koja su stalno s njom u kontaktu. To uključuje:

• tvrtke dobavljače;
• potrošačke tvrtke proizvedenih proizvoda;
• posredničke organizacije, uključujući između proučavane tvrtke i države (porezna služba, osiguravajuća društva, itd.);
• konkurentska poduzeća;
• razna društva, komercijalna i nekomercijalna, koja utječu na oblikovani javni imidž poduzeća (na primjer, mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača itd.).

Faza 4. Analiza i procjena interne strukture poduzeća

Proučavanje internog okruženja poduzeća pomaže da se shvati koji su resursi i potencijalne mogućnosti na raspolaganju za poduzeće u kretanju prema postavljenim ciljevima.

Istovremeno, analiza i proučavanje provode se na sljedećim područjima:

• marketing;
• proizvodnja;
• istraživanje i inovacije;
• distribucija proizvoda;
• mogućnosti resursa.

Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti tvrtke, kao i utvrđivanje pozitivnih i negativnih karakteristika svojstvenih tvrtki.

Studije vanjskih i unutarnjih čimbenika provode se primjenom sljedećih matričnih metoda:

• Stickland i Thompson;
• Savjetodavna grupa u Bostonu;
• SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa

Izrađuju se alternative kako bi se utvrdilo kako postići ciljeve utvrđene u misiji organizacije. Scenarij će ovisiti o trenutnom položaju tvrtke.

U isto vrijeme, prilikom izrade strateške alternative, trebate odlučiti o tri točke:

• koje se aktivnosti likvidiraju;
• o kojoj se aktivnosti radi;
• u kojem poslovnom smjeru pokrenuti novu djelatnost.

Strategija se razvija na osnovu sljedećih područja:

• dostizanje razine lidera u položaju smanjenja troškova proizvodnje;
• stalna prisutnost i razvoj aktivnosti na određenom području tržišta;
• konstantno i kvalitetno puštanje uspostavljenog asortimana.

Faza 6. Odabir strategije

Da biste odabrali najučinkovitiju strategiju, morate se osloniti na jasno izgrađen i koordiniran sustav aktivnosti tvrtke. Izbor strategije mora biti jasan i nedvosmislen. Odnosno, treba odabrati jedan smjer koji najviše odgovara aktivnostima ove tvrtke. Faze u kojima se strategija razvija i oblik u kojem se komunicira s timom ima generalizirani oblik i može varirati ovisno o aktivnostima tvrtke.

Faza 7. Provedba strategije

Ovaj je postupak vrlo važna karika u aktivnostima tvrtke. Doista, ako uspije, to će dovesti do pune provedbe postavljenih strateških planova. Provedba se provodi pomoću skupa akcija: razvijaju se različiti programi i postupci iz kojih se izrađuju planovi za duga i kratka razdoblja. Za potpunu primjenu izvršite sljedeće radnje:

• upoznati zaposlenike tvrtke s postavljenim ciljevima kako bi mogli sudjelovati u njihovom postizanju;
• tvrtka uvijek osigurava resurse potrebne za uspješnu provedbu, priprema plan za njezinu provedbu;
• u obavljanju aktivnosti na postizanju postavljenih ciljeva, menadžeri na svakoj razini djeluju u skladu sa svojim ovlastima i dodijeljenim zadacima.

Faza 8. Procjena odabrane (implementirane) strategije

Strategija se ocjenjuje odgovaranjem na pitanje - hoće li tvrtka moći ostvariti svoje ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, tada se dalje analizira takvim parametrima:

• koliko to povezuje sa zahtjevima za vanjskim aktivnostima;
• koliko je to povezano s razvojnim potencijalom tvrtke;
• koliko je prihvatljiva razina rizika u ovoj strategiji.

Procjenjuje se provedba strategije. Povratne informacije pomažu u nadziranju ovog procesa i u slučaju promjena.

Metode strateškog planiranja u poduzeću

Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u poduzeću, ovisno o tome u kojem se trenutku primjenjuju.

Metoda 1. SWOT analiza

Ova vrsta analize stvorena je kako bi se utvrdila učinkovitost / neučinkovitost aktivnosti tvrtke na inozemnom tržištu. Ovo je vrsta kvintesencije velikog analitičkog volumena informacija koji vam omogućuje razumijevanje i zaključivanje o sljedećim koracima poduzeća. Gdje se kretati, kako se razvijati, kako rasporediti resurse. Kao rezultat ove analize kreira se marketinška strategija ili opaženo ponašanje radi testiranja.

Klasična metoda SWOT analize djeluje uspoređujući tvrtku s najznačajnijim konkurentima. Na temelju dobivenih rezultata utvrđuju se prednosti i nedostaci aktivnosti poduzeća, rizici i mogući uspjesi.

Metoda 2. "Cilj stabla"

Ova metoda uključuje podjelu većine globalnog cilja na manje zadatke koji su također podijeljeni na još manje. Metoda je veoma važna za proučavanje različitih sustava upravljanja, jer je moguće predstaviti aktivnosti poduzeća u obliku uzastopne provedbe postavljenih ciljeva. Metoda stabla cilja trebala bi se koristiti samo zato što vam omogućava stvaranje okosnice, stabilnog okvira koji će ostati nepromijenjen pod promjenom faktora i okolnosti.

Metoda 3. BCG matrica

Ovaj se alat naziva i Matrix BCG. Služi za stratešku analizu poduzeća i proizvedenih proizvoda u gospodarskom i trgovinskom području djelatnosti. Za analizu se uzimaju podaci o obujmu tržišnog udjela određenog poduzeća i njegovom rastu. Ova metoda je prilično jednostavna, ali istodobno je i vrlo učinkovita. Stoga se koristi ne samo u gospodarskom, već iu marketinškom i upravljačkom sektoru. Pomoću matrice možete vidjeti najuspješnije i najlikvidnije proizvode ili odjele tvrtke. Uz njegovu pomoć, trgovac ili menadžer shvatit će koji proizvod ili odjel tvrtke treba biti usmjeren za razvoj, a koji treba umanjiti ili ukloniti u potpunosti.

Metoda 4. McKinsey matrica

Ovu vrstu matrice kao alata za planiranje razvio je posebno stvoreni odjel McKinsey. Narudžbu za razvoj dao je General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u usporedbi s potonjim, omogućava više leteće financiranje strategije koja se provodi. Na primjer, ako se na temelju analize utvrdi da je tvrtka slaba kao konkurent na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, tada se financiranje aktivnosti u ovom području i dalje može nastaviti. Budući da postoji vjerojatnost smanjenja rizika na ovom području ili pojave sinergističkog učinka zbog učinkovitijeg rada u drugim područjima aktivnosti.

Metoda 5. Ansoff matrica

Ova vrsta matrice je metoda analize u strateškom menadžmentu koju je izumio Igor Ansoff. Naziva se i matricom proizvoda na tržištu.

Ova se matrica može prikazati kao polje koordinata, gdje će se proizvodi tvrtke (postojeći i novi) nalaziti na vodoravnoj osi, a tržišta na kojima je tvrtka prisutna (već korištena i potencijalno nova) bit će smještena na okomitoj osi. Sjecište osi daje četiri točke.

Dobivena matrica daje 4 mogućnosti marketinških strategija za povećanje obujma prodaje i / ili održavanje postojećeg volumena: pokrivenost novih tržišta, razvoj trenutnog tržišta prodaje, razvoj asortimana, širenje tržišta i asortimana proizvoda.

Odabir odgovarajuće opcije temelji se na tome koliko često tvrtka može ažurirati svoj asortiman i koliko je tržište zasićeno u ovom trenutku. Možete kombinirati dvije ili više opcija.

1. Pokrivanje novih tržišta - ulazak na nova prodajna tržišta s postojećim proizvodom. Pretpostavlja se da su tržišta različitih razmjera - međunarodna, regionalna, nacionalna;
2. Razvoj na postojećem prodajnom tržištu - obavljanje različitih aktivnosti iz marketinške sfere radi jačanja pozicije proizvoda na tržištu;
3. Razvoj asortimana proizvoda - nudeći nove proizvode na postojećem tržištu kako bi se ojačao položaj tvrtke;
4. Diverzifikacija - širenje prodajnih tržišta, privlačenje novih tržišta, kao i proširenje asortimana proizvoda. Međutim, treba paziti na difuzne napore.

Planiranje scenarija - ne tako davno pojavio se alat za postavljanje strateških planova u poduzeću. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost tvrtke. Ova metoda analizira vanjske aktivnosti organizacije i kombinira obje poznate stvarne informacije i pretpostavljene važne točke u formiranju scenarija. Razvijene alternative nužno kombiniraju predodređene (koje u ovom trenutku jednostavno postoje) i dosad neizvjesne mogućnosti za razvoj važnih točaka aktivnosti. Poduzetnička strategija za strateško planiranje, razvijena na temelju metode scenarija, karakterizira fleksibilnost i omogućava poduzeću da uspješno djeluje u različitim situacijama.

Metoda 6. SADT metoda

Druga metoda koja se naziva tehnika strukturirane analize i dizajna (skraćeno SADT) je skup radnji pomoću kojih se gradi model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i stvaranja projekcija. Uz njegovu pomoć određuje se funkcionalna struktura predmeta, drugim riječima, povezanost radnji koje izvodi i analize samih radnji.

Metoda 7. IDEF0

Kao nastavak prethodne, razvijena je IDEF0 metoda čija je suština izgradnja modela i grafikona funkcionalnosti objekta. Opisuje procese u poslovanju s naznakom podređenog odnosa objekata, a također ih i formalizira. Metoda istražuje logičku povezanost djela, ali ne i njihov vremenski slijed. Dobivene informacije mogu se predstaviti u obliku "crne kutije" s otvorima za ulaze i izlaze, mehanizmima iznutra, čiji se obrisi postupno pojavljuju na potrebnoj razini. Uz pomoć IDEF0 organiziraju se projekti za modeliranje različitih procesa (na primjer, organizacijski, administrativni itd.).

• Pronalaženje nadahnuća za strateške izazove

Koji su problemi povezani sa strateškim planiranjem razvoja poduzeća

Danas je prisutna tužna tendencija ka odbacivanju metode globalnog strateškog planiranja od strane sloja ključnih menadžera. I tjera vas da se zapitate što je razlog. I je li uopće postojalo razdoblje kada je strateški menadžment bio popularan i primjenjivan svuda? Može se zaključiti da „zlatna formula“ koju su pokušali izvući i primijeniti nije djelovala, a to se dogodilo zbog nekoliko čimbenika. Evo nekoliko razloga koji su utjecali na ocjenu trenutne situacije u području strateškog planiranja od strane trenutnih gospodarstvenika.

1. Jedan od glavnih razloga je taj što je veza između strategije poduzeća - temeljnih projekata i aktivnosti, čak i uz pomoć BSC-a, vrlo glomazna. Stvarni događaji pokazuju da je potrebna, primjerice, korporativna kartica, ali to je neisplativo zbog nedostatka slobodnih resursa.
2. Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statički, mehanički i nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u određenim fazama konstruirani model pokazuje kao nevažan. Ovdje bi se moglo modelirati scenarije kako bi se stvorili modeli različitih verzija trenutnog poslovanja, ali to bi zahtijevalo dodatna sredstva za organiziranje posebne strukture planiranja.
3. Treći razlog je čisto ruski problem, a to je da kapital i dobit postaju temelj strateškog planiranja u poslovanju. S jedne strane, to je vrijedan cilj, posebno s gledišta vlasnika poduzeća. Ali u našoj zemlji, ova pozicija omogućuje da broj špekulativnih ulagača poraste iznad broja vjernih dioničara. Štoviše, odnos prema postavljenim strateškim zadacima ove dvije stranke obično se bitno razlikuje. Kao rezultat, prva vrsta želi svoj blok dionica prodati što je moguće profitabilnije, stoga su mu važni kapitalni dobici. Strategija razvijena pod utjecajem takve poruke, moglo bi se reći, devalvira samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.

Znači li sve gore navedeno da se dugoročno planiranje više ne razvija u ruskom poslovanju? Odgovor je ne. Izgledi za razvoj postoje, ali treba ih tražiti ne u kopiranju zapadnih poslovnih modela i teorija poslovnih škola, već u provođenju istraživanja i razvoja u ovoj industriji na domaćem tržištu. Strategija kao vrh modela upravljanja treba ideološku podršku vlasnika poduzeća, ali to nije jedino pitanje.

Iako se domaće poslovanje nalazi u globalnom poslovnom sustavu, ono ima svoje izražene specifičnosti. Postoji mogućnost da se u skoroj budućnosti on sve više nacionalizira. S tim u svezi, razvoj novog sustava za postavljanje strateških ciljeva može se stvoriti i državnom ideologijom i novim metodama razvoja poslovanja. Kada bi država pronašla način da sponzorira proučavanje i razvoj novih koncepata, da strateško upravljanje dopunjuje novim istraživanjima, to bi pridonijelo većem i boljem probijanju naših tvrtki u međunarodno gospodarstvo.

Strateško planiranje poduzeća - ovo je osnova strateškog upravljanja, uspostavljanje uputa za organizaciju kroz određena razdoblja (najčešće od godine do 10 godina).

U 70-90-ima. XX. Stoljeće. mnoge su organizacije odabrale put decentralizacije upravljanja i planiranja na farmama. Uprava tvrtki ostala je zadužena za planiranje znanstveno-tehničke (istraživanja, razvoj nove generacije opreme i osnovnih tehnologija) i financijsku politiku (investicije, zajmovi, izdavanje dionica, kupovina i prodaja imovine i vrijednosnih papira u značajnim iznosima).

Strateško planiranje na makro nivou uključeno je u predviđanje strukturalnih pomaka i osnovnih proporcija u ekonomiji zemlje kao cjeline ili njene velike regije.

Strateško planiranje na mikro razini - razvoj znanstvene i tehničke razine proizvodnje i konkurentnost poduzeća u cjelini, procjena investicija, njihov povrat, dobit i njegova distribucija, kao i procjena proizvodnog procesa određene robe od kupnje sirovina do prodaje gotovih proizvoda i usluga.

Glavni cilj strateškog planiranja u poduzeću - koordinacija različitih pravaca razvoja poduzeća u unaprijed određenim vremenskim razdobljima.

Provedba plana sredstvo je učinkovite organizacije rada organizacije. Plan treba prilagoditi situaciji na tržištu. Učinkovitost odjeljenja ocjenjuje se ne postotkom ispunjenosti ili još većim ispunjenjem planova, već ispunjenjem rasporeda isporuka, kvalitetom proizvoda (broj nedostataka na 100 predmeta), upotrebom proizvodnih kapaciteta, razinom i dinamikom proizvodnih troškova i dobiti (po internim procijenjenim cijenama dijelova, poluproizvoda , usluge itd.).

Sastav strateškog plana:
1) dugoročna prognoza za 6-15 godina (razumna vjerojatna pretpostavka o promjenama u strukturi i zahtjevima tržišta, tehnologije i tehnologije, proizvodnje i njihovim socio-ekonomskim posljedicama);
2) razvojni plan za 3-5 godina, raščlanjen po godinama;
3) ciljani programi za rješavanje kritičnih problema.

Struktura strateškog petogodišnjeg plana.
1. Razvojni ciljevi organizacije.
2. Ulaganje i obnova proizvodnje.
3. Upute za poboljšanje korištenja resursa.
4. Poboljšanje upravljanja.
5. Problemi povećanja konkurentnosti organizacije i načini njihovog rješavanja.
6. Raspodjela sredstava između strukturnih jedinica tvrtke i strateških projekata organizacije.
7. Moguća mjerila poduzeća i zadaci strukturnim jedinicama radi učinkovitosti proizvodnje.

Faze strateškog planiranja u poduzeću.
1. Prognoza razvoja organizacije na temelju marketinških istraživanja i procjene njezine konkurentnosti.
2. Otkrivanje glavnih problema koji održavaju poboljšanje tržišne pozicije, opravdanje opcija za njihovo rješavanje, procjena mogućih posljedica jednog ili drugog izbora.
3. Izrada dugoročnog plana koji postavlja razvojne ciljeve i povezane regulatorne pokazatelje.
4. Ciljani programi u strateškim područjima upravljanja.

Strateško planiranje najvažnija je vrsta menadžerske aktivnosti u poduzeću. Razvoj velikog poslovanja zahtijeva izgradnju dobro razvijenih planova, učinkovitu primjenu rješenja koja oni pružaju, kao i odgovarajuću procjenu rezultata rada. Koje su glavne faze strateškog planiranja? Koji čimbenici mogu utjecati na njihov sadržaj?

Što je strateško planiranje?

Prije nego što istražimo faze strateškog planiranja kao najvažnijeg elementa upravljanja poduzećem, razmotrimo pristup istraživača kako bi razumjeli bit odgovarajućeg pojma.

Rasprostranjeno je gledište prema kojem se strateško planiranje može shvatiti kao proces razvoja i održavanja mehanizama za osiguranje ravnoteže između dugoročnih poslovnih ciljeva i mogućnosti njihovog ostvarenja u trenutnim tržišnim uvjetima. Glavna zadaća strateškog planiranja je identifikacija temeljnih resursa od strane menadžmenta, zbog čega je moguć budući razvoj poduzeća.

Ključne faze planiranja

Prema faktorima, glavne faze strateškog planiranja mogu se zabilježiti na sljedećem popisu:

• definiranje ključnih poslovnih ciljeva;
• analiza društvenog okruženja u kojem poduzeće posluje (na tržišnom, pravnom, političkom aspektu);
• odabir učinkovite strategije;
• provedba odredbi strategije;
• procjena rezultata rješavanja zadataka.

Razmotrimo sada detalje označenih predmeta detaljnije.

Faze planiranja: postavljanje ciljeva

Dakle, prva faza strateškog planiranja je formiranje ključnih ciljeva. Ako govorimo o tvrtki koja se smatra komercijalnom i posluje na slobodnom tržištu, tada se odgovarajuća točka plana može odnositi na proces širenja tržišta. Dakle, ključni ciljevi razvoja poslovanja mogu biti povezani sa:

• uz zauzimanje određenog tržišnog udjela,
• s povećanjem prihoda prema određenim pokazateljima,
• uz pružanje zastupljenosti branda u takvoj i takvoj tržišnoj geografiji.

Postavljanje ciljeva uvelike će ovisiti o trenutnoj fazi razvoja poslovanja. Dakle, za start-up poduzeća kapitalizacija, popraćena povećanjem prihoda ili troškova osnovnih sredstava, može biti prioritet. Za veće će poslovanje vjerojatno biti da će naglasak u razvoju biti utemeljen na potrebi za proširivanjem zemljopisa svoje tržišne prisutnosti.

Prva faza strateškog planiranja može uključivati \u200b\u200baktivnosti koje uključuju neke filozofske aspekte razvoja tvrtke. Odnosno, tvrtka može sebi postaviti cilj koji nije samo postizanje nekih ekonomskih pokazatelja, već i, na primjer, osmišljen za rješavanje značajnog društvenog, ideološkog problema. Na primjer, poticanje znanosti u regiji ili povećanje popularnosti bilo kojeg obrazovnog specijalizacije stvaranjem radnih mjesta koja zahtijevaju odgovarajuću kvalifikaciju zaposlenika. Može se primijetiti da neke tvrtke u načelu ne uzimaju u obzir aspekte profitabilnosti prilikom postavljanja odgovarajućeg cilja. Filozofska, ideološka komponenta razvoja poslovanja postaje im prioritet.

Međutim, bez obzira na metodologiju postavljanja ciljeva, moraju ispunjavati brojne kriterije. Naime: orijentacija na određeno razdoblje, mjerljivost (u valutnim jedinicama, u broju stručnjaka za određenu specijalizaciju), usklađenost s drugim ciljevima, resursima tvrtke, kontrolabilnost (postoje načini praćenja procesa koji prate ostvarenje cilja, kao i intervencije u njima ako je potrebno) ...

Nakon što postave ciljeve, tvrtka može započeti provoditi sljedeće korake u procesu strateškog planiranja. Konkretno, analiza društvenog okruženja. Ispitajmo njegove ključne karakteristike.

Faze planiranja: analiza društvenog okruženja

Faze strateškog planiranja uključuju one koje su, kao što smo gore napomenuli, povezane s analizom društvenog okruženja u kojem tvrtka djeluje. Takve komponente mogu biti: tržišna, pravna, socio-ekonomska i politička sfera.

Koje su najvažnije karakteristike prvog dijela društvenog okruženja? Među tim:

• razinu natjecanja (koja se može ocijeniti, na primjer, na temelju broja igrača koji djeluju u ovom segmentu);
• trenutni i potencijalni intenzitet potražnje;
• infrastrukturne karakteristike (kvaliteta prometnih komunikacija koje koriste tvrtke tijekom interakcije s dobavljačima, kao i kod isporuke robe krajnjem potrošaču).

Ako govorimo o pravnoj komponenti društvene infrastrukture, onda se njene ključne karakteristike mogu nazvati:

• intenzitet oporezivanja određen relevantnim pravnim aktima - na primjer, Poreznim zakonikom Ruske Federacije, savezni zakoni, regionalni i općinski izvori zakona koji utvrđuju kriterije za naplatu poreza na jednoj ili drugoj razini;
• prisutnost zakonskih prepreka za pokretanje poduzeća (to se može iskazati u potrebi za pribavljanjem licenci, potvrda i drugih dozvola);
• intenzitet inspekcija i nadzornih postupaka predodređen odredbama različitih izvora zakona, obvezama prijavljivanja Saveznoj poreznoj službi i drugim tijelima.

Što se tiče socio-ekonomske sfere, kao jedne od komponenti društvenog okruženja, vrijedno je reći da njezine ključne karakteristike mogu biti sljedeće:

• razina kupovne moći stanovništva (ako su ciljna publika pojedinci);
• solventnost ciljne kategorije klijenata u statusu pravnih osoba;
• trenutne stope nezaposlenosti;
• sociokulturne karakteristike ciljna skupina klijenti;
• solventnost i pouzdanost dobavljača.

Još jedna kritična komponenta društvenog okruženja u kojoj će tvrtka djelovati i koju treba analizirati je politička sfera. U većini slučajeva, tvrtkama koje čine faze strateškog planiranja preporučljivo je analizirati naznačeno područje kao prioritetno. Dešava se da stanje u politici utječe na poslovanje u znatno značajnijoj mjeri od određenih ekonomskih kalkulacija. Glavne karakteristike političke sfere kao elementa društvenog okruženja u kojem će se tvrtka razvijati smatraju se:

• razina otvorenosti granica, dostupnost određenih stranih tržišta;
• stupanj razvijenosti demokratskih postupaka u zemlji;
• politička stabilnost općenito (unaprijed određena razinom povjerenja javnosti u vlasti).

Neki analitičari smatraju da bi ovaj popis trebao sadržavati još jednu stavku - razinu političke konkurencije, odnosno prisutnost u sustavu političkih institucija putem kojih bilo koja osoba može sudjelovati na izborima i drugim političkim komunikacijama. Stoga bi izbornu kvalifikaciju po bilo kojoj osnovi trebalo svesti na najmanju moguću mjeru. Međutim, ovo gledište ima kontraargument, a to je da se učinkovit razvoj gospodarstva i poslovanja može izvoditi uz minimalnu političku konkurenciju - kao, na primjer, u Kini ili Singapuru.

Metode analize socijalnog okruženja

Najvažnija nijansa koja karakterizira faze strateškog planiranja koje razmatramo jesu metode koje čelnici poduzeća mogu primijeniti tijekom rješavanja određenih problema. Ispravni alati za upravljanje posebno su važni pri analizi društvenog okruženja u kojem neko poduzeće posluje. Proučimo odgovarajuće metode detaljnije.

Moderni istraživači smatraju da je SWOT analiza jedna od najučinkovitijih. SWOT je skraćenica od engleskih riječi strenghts - "snage", slabosti - "slabosti", mogućnosti - "mogućnosti", a također i prijetnje - "prijetnje". Dakle, svaka od gore navedenih komponenti društvenog okruženja - tržišna, pravna, društveno-ekonomska i politička sfera - može se istražiti za snage, slabosti poduzeća, prilike i prijetnje koje karakteriziraju komunikaciju poslovanja u interakciji: s konkurentima, ako govorimo o analizi tržišta , s državom u pogledu prakse provođenja zakona, ako govorimo o pravnoj sferi, s potrošačima i dobavljačima, ako govorimo o društveno-ekonomskoj sferi, s političkim strukturama.

Druga zapažena tehnika koju menadžeri u poduzećima mogu koristiti tijekom razvoja faza procesa strateškog planiranja je analiza portfelja. Osobito je učinkovit pri proučavanju tržišne komponente društvenog okruženja u kojem će se tvrtka razvijati. Uz pomoć portfolio analize, menadžment tvrtke može analizirati svoj poslovni model i identificirati najviše i najmanje obećavajuća područja komunikacije s vanjskim igračima, najučinkovitije mogućnosti ulaganja, najatraktivnije ideje i koncepte za razvoj tvrtke.

Dakle, nakon što je problem koji se razmatra riješen, a koji uključuje faze strateškog planiranja - analizu društvenog okruženja, menadžeri tvrtki mogu prijeći na sljedeći - odabir učinkovite strategije razvoja poslovanja. Razmotrimo to detaljnije.

Koraci planiranja: odabir strategije

Koje strateške planove razmatraju rukovoditelji poduzeća? Faze strateškog planiranja koje razmatramo mogu se, kao što smo gore napomenuli, uskladiti u različitim fazama razvoja poduzeća.

Dakle, specifičnosti planiranja tvrtke koja je tek ušla na tržište i prioriteti koje određuju menadžeri tvrtke koja je već postala glavni igrač mogu se značajno razlikovati. Prema tome, izbor strategije razvoja poduzeća može se uvelike odrediti fazom u kojoj se gradi u poslu. Naravno da će rezultati analitičkih studija provedenih primjenom SWOT metode, portfeljskih pristupa ili drugih alata također biti značajan faktor.

Moderni stručnjaci identificiraju sljedeće glavne strategije razvoja poslovanja: stabilnost, rast, smanjenje. Moguće ih je i kombinirati - u ovom slučaju se gradi kombinirana strategija. Proučimo njihove specifičnosti.

Strategija stabilnosti

Kao što smo gore napomenuli, jedan od faktora koji određuje izbor prioriteta u razvoju poduzeća može biti, kao što smo gore napomenuli, analiza društvenog okruženja poduzeća koja je uključena u faze razvoja strateškog planiranja. U slučaju da pokaže da trenutni uvjeti u kojima tvrtka posluje ne doprinose njegovom aktivnom rastu, tada uprava može odlučiti o izboru strategije stabilnosti. Sličan je scenarij moguć ako, na primjer, analitički rad otkriva da je tržišni segment u kojem se tvrtka razvija dovoljno zasićen, kupovna moć ciljnih kupaca prosječna, a politička situacija ne dopušta računanje na širenje prisutnosti marke na stranim tržištima. Značajke strategije stabilnosti u smislu moderne trgovačko poduzećemože biti ovako:

• prioritet korištenja vlastitih sredstava tvrtke;
• ograničeni intenzitet privlačenja kreditnih sredstava i portfeljnih ulaganja;
• naglasak na smanjenju troškova i povećanju, kao rezultat, profitabilnosti poduzeća;
• osiguranje rasta prihoda - ako je moguće, optimiziranje tekućih proizvodnih operacija.

Općenito, karakteristike faza strateškog planiranja povezane s određivanjem razvojnih prioriteta odražavat će želju poduzeća da se razvija prosječnim tempom, da koristi pretežno konzervativne pristupe upravljanju poslovanjem, da odbije ulagati u koncepte za koje je velika vjerojatnost da budu neučinkoviti unatoč svojoj vanjskoj privlačnosti.

Strategija rasta

Analiza društvenog okruženja u kojem će tvrtka djelovati može pokazati, na primjer, da je razina konkurencije u trenutnom tržišnom segmentu niska, političko okruženje pogoduje interakciji sa stranim dobavljačima, a kupovna moć ciljnih kupaca je velika.

U ovom slučaju, pristupi kojima menadžment izgrađuje faze strateškog planiranja organizacije mogu biti okarakterizirani željom čelnika tvrtke da osiguraju:

• intenzivniji prihod, možda popraćen povećanjem troškova i smanjenjem profitabilnosti, ali u apsolutnom iznosu može dati veću dobit;
• aktivno kreditiranje, privlačenje investitora;
• ulaganje u obećavajuće inovativne koncepte.

Strategija smanjenja

Drugi mogući scenarij je da rezultati analitičkog rada ukazuju na to da su socijalni uvjeti tvrtke daleko od optimalnih. To se može izraziti, na primjer, povećanjem nezaposlenosti i smanjenjem kupovne moći tvrtke ciljanih kupaca.

U ovom slučaju trenutna razmjera poslovanja može biti neisplativa. Kao rezultat toga, uprava, gradeći faze razvoja strateškog planiranja, može odlučiti odabrati strategiju za smanjenje poslovanja. Njegove glavne karakteristike:

• odbijanje ulaganja u bilo koje velike projekte;
• smanjenje geografske prisutnosti marke u regijama u kojima je profitabilnost poslovanja niska;
• smanjenje troškova kako bi se povećala profitabilnost tvrtke u tekućem prometu;
• rana otplata kredita.

Što bi mogla biti kombinirana strategija razvoja poslovanja? U pravilu, njegova primjena znači da je uporaba određenih pristupa unaprijed određena stanjem u određenom području poslovanja ili u zasebnoj regiji prisutnosti marke.

Moguće je da se ispostavi da u jednoj državi u kojoj tvrtka posluje - ekonomska kriza, u drugoj stabilni rast nacionalnog gospodarstva. Kao rezultat, menadžment koji gradi faze razvoja strateškog planiranja može odlučiti primijeniti strategiju rasta u prvoj zemlji, a stabilnost ili smanjenje u drugoj. Isti princip odlučivanja može se primijeniti na različita područja proizvodnje. Na primjer, može se ispostaviti da je izrada televizora manje isplativa od isporuke glačala na tržište. Kao rezultat, uprava, definirajući faze strateškog planiranja u poduzeću, može odlučiti da proizvodnju televizora učini manje intenzivnom, smanjujući na taj način ulaganja u ovaj dio poslovanja, a što se tiče isporuke glačala, usmjerit će dodatna sredstva u ovaj segment.

Sljedeća faza strateškog planiranja zapravo je provedba onih scenarija koje su osmislili menadžment poduzeća. Glavni zadatak u ovom slučaju je odrediti odgovorne osobe i strukture tvrtke koje će izravno sudjelovati u praktičnoj primjeni metoda i pristupa usvojenih na razini top menadžera. Proučimo ga detaljnije.

Faze planiranja: provedba strategije

Slijed faza strateškog planiranja, dakle, uključuje ne samo teorijski dio, već i praksu provedbe onih odluka koje je razvila uprava poduzeća. Kao što smo gore napomenuli, ključni zadatak u ovom slučaju je imenovanje odgovornih osoba koje će izravno sudjelovati u aktivnostima o kojima se radi. Rukovodstvo tvrtke morat će, prije svega, kompetentno prenijeti potrebne ovlasti na razinu podređenih struktura. U rješavanju ovog problema, menadžeri će morati obratiti pažnju na:

• identificiranje mehanizama financiranja za potrebne aktivnosti;
• izgradnja internih postupaka kontrole i izvještavanja;
• određivanje kriterija kvalitete za rad odgovornih osoba i struktura organizacije koje sudjeluju u provedbi odabrane strategije.

Nakon primjene odluka menadžera u praksi, potrebno je pratiti njihovu učinkovitost i procijeniti rezultate rada rukovoditelja.

Koraci planiranja: evaluacija rezultata

Faza koja se razmatra ima vrlo jednostavan sadržaj. Zapravo, sve što trebaju učiniti menadžeri ili one strukture koje su odgovorne za procjenu rezultata praktične primjene pristupa razvoju poslovanja jest usporedba rezultata s ciljevima koji su postavljeni u prvoj fazi. U nekim će slučajevima možda biti potrebno i ispravno protumačiti rezultate - kada je riječ o izvještavanju s vlasnicima ili investitorima tvrtke.

Dakle, strateško planiranje uključuje faze koje su postrojene u određenom logičkom slijedu. Najvažnija stvar menadžera je pridržavanje slijeda rada svakog od njih. Ovaj je kriterij jedan od ključnih u postizanju željenih rezultata u razvoju poslovanja.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste baze znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Uvod

1. Planiranje unutar poduzeća kao najvažnija funkcija Ureda

1.1. Uloga planiranja u organizaciji. Vrste planova

1.2. Značajke planiranja u tržišnim uvjetima

2. Strateško planiranje

2.1. Pojam, svrha i karakteristike procesa strateškog planiranja

3. Taktičko planiranje

3.1. Pojam, svrha, glavne faze taktičkog planiranja

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Iskustvo pokazuje da organizacije koje planiraju svoje aktivnosti funkcioniraju uspješnije od organizacija koje ne planiraju svoje aktivnosti. U organizaciji koja koristi planiranje primjećuje se povećanje omjera dobiti i volumena prodaje, proširenje opsega aktivnosti, povećanje stupnja zadovoljstva radom stručnjaka i radnika.

Većina velikih ruskih poduzeća ima dugu povijest socijalističkog planiranja. Praksa ovog planiranja imala je negativne posljedice povezane prije svega s ograničenjem slobode planiranja i slobode djelovanja. Ruske ekonomske reforme otvorile su put ekonomskoj slobodi za poduzeća. Kao rezultat toga, osjećajući zrak slobode, mnogi su se djelomično ili čak potpuno pokušali osloboditi „okova“ planiranja. Međutim, improvizacija aktivnosti nije dovela do optimalnih rezultata. Mnogo malih poduzeća iz svog osnivanja nije izvršilo niti jednu poslovnu transakciju. Danas oko trećine registriranih malih i srednjih poduzeća ekonomski ne funkcionira. Ako govorimo o velikim poduzećima, onda se ogroman broj njih nalazi u stanju insolventnosti. Mnogo je razloga za ovo stanje, ali među njima je i nedostatak kvalificiranog planiranja.

Ipak, sve veća konkurencija, pojava novih tržišta, uključujući i ona financijska, mjere financijske stabilizacije provedene u našoj zemlji dovode do toga da su poduzeća prisiljena razvijati konkurentne strategije i planove.

Što se planira?

Planiranje je jedna od ekonomskih metoda upravljanja, a služi kao glavno sredstvo korištenja ekonomskih zakona u ekonomskom procesu. Planiranje služi za pripremu odlučivanja.

1. Međubiskovno planiranje kao najvažnija funkcija upravljanja

Sadržaj planiranja unutar tvrtke kao upravljačke funkcije velikog industrijskog poduzeća sastoji se u razumnom određivanju glavnih smjerova i proporcija razvoja proizvodnje, uzimajući u obzir materijalne izvore njezine ponude i potražnju na tržištu. Suština planiranja očituje se u specificiranju razvojnih ciljeva cijele tvrtke i svake jedinice zasebno tijekom određenog razdoblja; određivanje ekonomskih zadataka, načina njihovog ostvarivanja, vremena i redoslijeda provedbe; identifikacija materijalnih, radnih i financijskih sredstava potrebnih za rješavanje dodijeljenih zadataka.

Stoga je svrha planiranja kao upravljačke funkcije nastojati unaprijed uzeti u obzir, ako je moguće, sve unutarnje i vanjske čimbenike koji pružaju povoljnije uvjete za normalno funkcioniranje i razvoj poduzeća koja pripadaju tvrtki. Omogućuje razvoj niza mjera kojima se određuje redoslijed postizanja određenih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti najučinkovitije uporabe resursa po svakoj proizvodnoj jedinici i cijeloj tvrtki. Stoga je planiranje zamišljeno tako da osigura međusobnu povezanost između pojedinih strukturnih odjela tvrtke, uključujući cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnja i prodaja. Ta se aktivnost temelji na identificiranju i predviđanju potražnje potrošača, analizi i procjeni raspoloživih resursa i perspektiva za razvoj gospodarskog okruženja. To podrazumijeva potrebu povezivanja planiranja s marketingom i kontrolom radi stalnog prilagođavanja pokazatelja proizvodnje i prodaje kao odgovor na promjene tržišne potražnje. Što je viši stupanj monopolizacije tržišta, točnije TNC-ovi mogu odrediti njegovu veličinu i utjecati na njen razvoj.

Potreba za planiranjem u modernim TNC-ima proizlazi iz ogromne socijalizacije proizvodnje na međunarodnoj razini; specijalizacija i suradnja proizvodnje u okviru ogromnih ekonomskih kompleksa industrijskih poduzeća; prisutnost brojnih strukturnih odjela unutar tvrtke; bliski međusobni odnosi s dobavljačima sirovina, poluproizvoda, komponenata uključenih u jedinstveni tehnološki proces, kao i sa zahtjevima znanstvenog i tehnološkog napretka - za brzo uvažavanje i savladavanje najnovijih dostignuća znanosti i tehnologije. U istom smjeru postoji i faktor poput želje TNK-a da oduzmu tržište, da pojačaju svoj utjecaj na formiranje potražnje na potrošačkom tržištu.

Razvoj planiranja izravno je povezan s jačanjem tendencije ka centralizaciji u upravljanju TNK-om i namijenjen je povezivanju aktivnosti svih odjela, podređujući ga jedinstvenom razvojnom strategijom. Intrafirmno planiranje unutar TNC-a obuhvaća i trenutno i dugoročno planiranje, koje se provodi u obliku predviđanja i programiranja.

Ako je dugoročno planiranje zamišljeno da utvrdi opće strateške ciljeve i pravce razvoja tvrtke, potrebne resurse za to i faze rješavanja postavljenih zadataka, tada su trenutni planovi razvijeni na njegovoj osnovi usmjereni na stvarno postizanje zacrtanih ciljeva na temelju specifičnih uvjeta i tržišnih uvjeta u svakoj danoj fazi razvoja. Stoga trenutni planovi dopunjuju, razvijaju i prilagođavaju obećavajuće pravce razvoja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Ovisno o sadržaju, ciljevima i ciljevima, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja i vrste planova:

Obrasci za planiranje ovisno o trajanju razdoblja planiranja:

dugoročno planiranje (predviđanje);

srednjoročno planiranje;

tekuće (proračunsko, operativno) planiranje.

1.1. Uloga planiranja u organizaciji. Vrste planova

S općenitog ekonomskog stajališta, planiranje je mehanizam koji je u unutartvrdnim aktivnostima (unutar korporacije) u velikoj mjeri sposoban zamijeniti cijene i tržište. U okviru tržišnog sustava cijene su glavni koordinator djelovanja njegovih sudionika. Cijene koje određuju količinu i načine proizvodnje i potrošnje robe korisne su za prodavatelje i kupce. Poduzeće kao sudionik u tržišnom sustavu primorano je pridržavati se mehanizma cijena, zakona ponude i potražnje, jer ne može eliminirati njihov učinak. Međutim, u unutarnjem okruženju svake ekonomske jedinice mehanizam cijena supstituiran je svjesnim postupcima i racionalnim odlukama poduzetnika i menadžera. Dakle, unutarnja priroda tvrtke temelji se na sustavu odluka o planiranju.

Uspjeh poduzetničke aktivnosti organizacije (poduzeća, poduzeća, poduzeća) predodređen je ponajviše pažljivo osmišljenim i definiranim ciljevima poslovanja i sredstvima za njihovo postizanje. Planiranje je posebno važno za optimizaciju odluka, jer uključuje sustavni rad. Donošenje ispravnih odluka menadžmenta, osiguravanje njihove učinkovitosti u tržišnim uvjetima je nemoguće bez korištenja planiranja. Nije slučajno što se planiranje smatra jednom od ključnih funkcija upravljanja. Planiranje djeluje kao skup aktivnosti, poput istraživanja, analiza i drugih provedenih u svrhu određivanja skupa odluka usmjerenih na postizanje ciljeva koje je postavila organizacija.

Glavni zadatak planiranja je, koliko je to moguće u zadanim uvjetima, pronaći optimalno rješenje problema s kojima se organizacija suočava. Voditelj planira jer mora predvidjeti i djelovati prije vremena. Tako ćete izbjeći mnoge pogreške i bolje iskoristiti raspoložive mogućnosti.

Pomoću planiranja uklanja se neizvjesnost, jasnije se definiraju ciljevi s kojima se suočava organizacija, mjere za njihovo postizanje; stvoreni su uvjeti za identifikaciju i razvoj kreativnog elementa u upravljanju; možete izbjeći pogreške u budućem radu; konkurentske prednosti se maksimalno koriste kako bi se spriječile moguće pogreške. Planiranje pomaže u praćenju novih trendova u razvoju tržišta, njegovim inovativnim alatima i njihovoj upotrebi u svojim aktivnostima; smanjiti utjecaj slabih točaka, nedostataka u aktivnostima poduzeća; pravodobno poduzimati zaštitne mjere protiv svih vrsta rizika; točnije i na široj skali procijeniti rezultate proizvodnih i trgovinskih aktivnosti organizacije; predvidjeti i djelovati u nadolazećoj situaciji na tržištu.

Važnost planiranja za poslovanje određena je i činjenicom da ono: otvara mogućnosti za pronalaženje upravljačkih rješenja za upotrebu u budućnosti povoljni uvjeti; pojašnjava i pojašnjava nastale probleme koji omogućava izbjegavanje pogrešnih odluka; orijentira menadžere na provedbu vlastitih odluka menadžmenta u budućem radu; čini osnovu za traženje i provedbu rješenja koja osiguravaju koordinaciju djelovanja u organizaciji; stvara preduvjete za poboljšanje obuke i kvalitete menadžera; proširuje mogućnosti pružanja potrebnim informacijama rukovodstvu poduzeća; promiče racionalniju raspodjelu resursa; uvelike olakšava i poboljšava kontrolu nad odlukama donesenim u organizaciji.

Općenito, prisutnost detaljnog plana omogućava vam aktivno razvijanje poduzetništva, privlačenje investitora, partnera i kreditnih resursa te pruža objektivnu osnovu za odabir najboljih rješenja.

Vrste planova:

1) ovisno o sadržaju gospodarske aktivnosti - planovi istraživanja i razvoja; proizvodnja; prodajni; materijalna i tehnička opskrba; financijski plan;

2) ovisno o organizacijskoj strukturi poduzeća - planovi za odjel proizvodnje; planovi podružnice.

Razina i kvaliteta planiranja određeni su sljedećim bitnim uvjetima: kompetencija menadžmenta tvrtke na svim razinama upravljanja; kvalifikacije stručnjaka koji rade u funkcionalnim jedinicama; dostupnost baze podataka i pružanje računalne opreme.

Ovisno o ciljevima, mogu se razlikovati neke karakteristične značajke planiranja:

u američkim je tvrtkama glavna stvar kombinirati strategije svih odjela i raspodijeliti resurse;

u britanskim tvrtkama - usredotočiti se na raspodjelu resursa;

u japanskim tvrtkama - usredotočiti se na inovacije i poboljšanje kvalitete.

Planiranje uključuje: informirani izbor ciljeva; definiranje politike; razvoj mjera i aktivnosti (tijek djelovanja); metode postizanja ciljeva; pruža osnovu za donošenje naknadnih dugoročnih odluka.

Planiranje završava prije početka akcije za provedbu plana. Planiranje je prva razina Menadžment, međutim, nije pojedinačni akt, već proces koji se nastavlja do završetka planiranog skupa operacija.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje mogućnosti tvrtke, uključujući najbolju upotrebu svih vrsta resursa i sprečavanje pogrešnih radnji koje mogu dovesti do smanjenja uspješnosti tvrtke.

Planiranje uključuje utvrđivanje:

krajnji i srednji ciljevi;

zadaće, čije je rješenje potrebno za postizanje ciljeva;

sredstva i metode njihovog rješavanja;

potrebni resursi, njihovi izvori i način distribucije.

Ovisno o fokusu i prirodi zadataka koji se trebaju riješiti, razlikuju se tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednjoročni; taktički, ili trenutni (proračun).

Strateško planiranje sastoji se uglavnom od definiranja glavnih ciljeva aktivnosti tvrtke i usredotočeno je na utvrđivanje planiranih krajnjih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i načine postizanja ciljeva i osiguravanje potrebnih resursa. Istovremeno, razvijaju se i nove mogućnosti za tvrtku, na primjer, proširenje proizvodnih kapaciteta izgradnjom novih poduzeća ili nabavkom opreme, promjena profila poduzeća ili radikalna promjena tehnologije. Strateško planiranje obuhvaća razdoblje od 10-15 godina, ima dugoročne posljedice, utječe na funkcioniranje cjelokupnog sustava upravljanja i temelji se na ogromnim resursima.

Trenutno se planiranje sastoji u definiranju posrednih ciljeva na putu za postizanje strateških ciljeva. Istodobno se detaljno razvijaju sredstva i metode rješavanja problema, upotreba resursa, uvođenje nove tehnologije.

TNC-i u modernim uvjetima počeli su sve više pažnje posvećivati \u200b\u200brazvoju dugoročnog planiranja kao instrumenta centraliziranog upravljanja. Takvo planiranje, koje obuhvaća razdoblje od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina), omogućava razvoj općih načela orijentacije tvrtke prema budućnosti (razvojni koncept); određuje strateški smjer i razvojne programe, sadržaj i redoslijed provedbe najvažnijih aktivnosti za osiguranje postizanja postavljenih ciljeva. Buduće planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima aktivnosti tvrtke na međunarodnoj razini:

određivanje pravaca i veličine kapitalnih investicija i izvora njihovog financiranja;

uvođenje tehničkih inovacija i progresivne tehnologije;

diverzifikacija proizvodnje i obnavljanje proizvoda;

oblici stranih ulaganja u kontekstu stjecanja novih poduzeća;

poboljšanje organizacije upravljanja za pojedine odjele i kadrovske politike.

Budući da je procjena perspektiva u uvjetima spontanog razvoja svjetskog tržišta izrazito neizvjesna, dugoročno planiranje ne može orijentirati tvrtku na postizanje kvantitativnih pokazatelja i stoga je obično ograničeno na razvoj samo najvažnijih kvalitativnih karakteristika koje su određene u programima ili prognozama. Kroz njih se vrši koordinacija obećavajuće upute razvoj svih odjela poduzeća, vodeći računa o njihovim potrebama i resursima. Na temelju programa razvijaju se srednjoročni planovi koji već sadrže ne samo kvalitativne karakteristike, već i kvantitativne pokazatelje, detaljne i konkretizirane u smislu izbora načina za postizanje ciljeva zacrtanih u okviru dugoročnog planiranja.

U sustavu dugoročnog planiranja, ovisno o metodologiji i ciljevima, obično se razlikuju dugoročno i strateško planiranje.

Sustav dugoročnog planiranja koristi metodu ekstrapolacije, tj. koristeći rezultate pokazatelja proteklog razdoblja i na temelju postavljanja optimističnih ciljeva širenje pomalo precijenjenih pokazatelja za buduće razdoblje. Ovdje je očekivanje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

U sustavu dugoročnog planiranja ciljevi se prevode u akcijske programe, taktičke planove i proračune (godišnji plan), planove dobiti razvijene za svaku od glavnih podjela tvrtke. Tada se u ovim odjelima izvršavaju programi, taktički planovi i proračuni i određuju odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih.

Sustavi za dugoročno planiranje koriste se u 70-80% najvećih japanskih korporacija, gdje je planiranje organizirano na sljedeći način:

* Odabir je 5-10 ključnih strategija i oko njih se formira dugoročna razvojna politika;

* istodobno se usvajaju srednjoročni planovi za kombiniranje strategija u jedinstvenu cjelinu i povezivanje s raspodjelom resursa;

* Top menadžment postavlja ciljeve za svaki odjel, a potonji razvija kvantitativne planove za postizanje tih ciljeva koristeći pristup odozdo prema gore.

Shema dugoročnog planiranja

Svrha strateškog planiranja je pružiti sveobuhvatno znanstveno utemeljenje problema s kojima se tvrtka može suočiti u narednom razdoblju te na temelju toga razviti pokazatelje razvoja tvrtke za razdoblje planiranja.

Izrada strateškog plana temelji se na:

* analiza perspektiva za razvoj tvrtke čija je zadaća razjasniti trendove i čimbenike koji utječu na razvoj odgovarajućih trendova;

* analiza pozicija u konkurentskoj borbi, čija je zadaća utvrditi koliko su konkurentni proizvodi tvrtke na različitim tržištima i što tvrtka može učiniti za poboljšanje učinka na određenim područjima ako slijedi optimalne strategije u svim aktivnostima;

* izbor strategije koji se temelji na analizi perspektiva razvoja tvrtke u različitim djelatnostima i određivanju prioriteta za određene djelatnosti u pogledu njegove učinkovitosti i dostupnosti resursa;

* analiza smjerova za diverzifikaciju aktivnosti, traženje novih, učinkovitijih aktivnosti i određivanje očekivanih rezultata.

Prilikom odabira strategije treba imati na umu da nove strategije kako u tradicionalnoj industriji, tako i u novim poslovnim područjima moraju odgovarati akumuliranom potencijalu tvrtke.

Kao što se vidi iz dijagrama, perspektive i ciljevi povezani su kako bi stvorili strategiju. U tijeku su programi vođenje operativnih jedinica u svakodnevnom radu kako bi se osigurala stalna profitabilnost; Strateški programi i proračuni postavljaju temelje za buduću profitabilnost, što zahtijeva sustav izvršenja izgrađen na upravljanju projektima.

Strateški plan izražava se korporativnom strategijom. Sadrži odluke koje se tiču \u200b\u200bpodručja aktivnosti i izbora novih pravaca. Može popisati glavne projekte i odrediti njihove prioritete. Razvijen je na najvišoj razini menadžmenta. Obično strateški plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje kao najprikladnije za razdoblje obnove proizvodnog aparata i asortimana proizvoda. Oni formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, na primjer, proizvodnu strategiju tvrtke kao cjeline i svakog odjela (obnova i proširenje proizvodnih pogona, savladavanje novih proizvoda i proširenje asortimana); prodajna strategija (struktura prodajne mreže i njen razvoj, stupanj kontrole tržišta i ulazak na nova tržišta, provedba mjera za promicanje prodaje); financijska strategija (količina i pravci ulaganja, izvori financiranja, struktura portfelja vrijednosnih papira); kadrovska politika (sastav i struktura osoblja, njihovo osposobljavanje i uporaba); određivanje količine i strukture potrebnih resursa i oblika materijalno-tehničke opskrbe, uzimajući u obzir internu specijalizaciju i suradnju proizvodnje. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenog niza mjera usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih dugoročnim razvojnim programom.

Srednjoročni plan obično sadrži kvantitativne pokazatelje, uključujući u vezi s raspodjelom resursa. Pruža detaljne informacije po proizvodima, ulaganjima i izvorima financiranja. Razvija se u proizvodnim odjelima.

U tijeku se planiranje provodi kroz detaljni razvoj (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedinačne podjele na međunarodnoj razini, posebno marketinškim programima, istraživačkim planovima, proizvodnim planovima, materijalnom i tehničkom opskrbom. Glavne poveznice postojećeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji) koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Rasporedi proizvodnje izrađuju se na temelju podataka o dostupnosti narudžbi, njihovoj dostupnosti materijalnim resursima, stupnju iskorištenosti proizvodnih kapaciteta i njihovoj upotrebi, uzimajući u obzir rokove do kojih se može izvršiti svaki nalog. Plan proizvodnje predviđa troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjene opreme, izgradnje novih poduzeća, obuke radne snage. Planovi prodaje proizvoda i pružanja usluga uključuju pokazatelje izvoza proizvoda, inozemno licenciranje, pružanje tehničke usluge i usluga.

Operativni planovi provode se kroz sustav proračuna ili financijskih planova, koji se obično sastavljaju na godinu ili kraće razdoblje za svaku zasebnu podjelu - profitni centar, a zatim objedinjuju u jedinstveni proračun, odnosno financijski plan tvrtke. Proračun se formira na temelju predviđanja prodaje (uglavnom ponuda naloga i raspodjela resursa), što je neophodno za postizanje planiranih financijskih pokazatelja (na primjer, poput prodaje, neto dobiti i stope povrata ulaganja). Pri njegovom sastavljanju prije svega se uzimaju u obzir pokazatelji razvijeni u dugoročnim ili operativnim planovima. Kroz proračun postoji povezanost između dugoročnog, trenutnog i drugih vrsta planiranja.

Proračun tvrtke izraz je operativnog plana u novčanim jedinicama; ona na neki način povezuje operativne i financijske planove, omogućujući predviđanje konačnog rezultata aktivnosti, tj. veličina i stopa povrata. Proračun obično rade različite službe ili posebni sektori. Posebni odbori sastavljeni od najboljih administratora pregledavaju konačni proračun. Šef tvrtke odobrava proračun i odgovoran je za učinkovitost metoda za njegovo razvijanje. Osnova proračuna je prognoza prodaje i obračun troškova proizvodnje. Na temelju prognoze prodaje izrađuju se planovi za proizvodnju, opskrbu, zalihe, istraživanje, kapitalna ulaganja, financiranje, novčane primitke. Proračun društva pokriva sve aspekte njegovih aktivnosti, a temelji se na operativnim planovima odjela i društva poduzeća, pa služi i kao sredstvo za koordinaciju rada svih dijelova društva.

1.2. Značajke planiranja u tržišnim uvjetima

Metodološka značajka planiranja u okviru TNC-a je raširena upotreba programsko usmjerenog pristupa, koji predviđa potrebu preciznog formuliranja ciljeva tvrtke i povezivanja s resursima. Ciljevi se obično razvijaju dugoročno i određuju glavne pravce razvojnog programa tvrtke. U isto vrijeme formuliraju se jasni ciljevi svake podjele poduzeća i određuje se njegovo mjesto i uloga u postizanju zajedničkih ciljeva. Konkretno, određuje se ne samo ukupni iznos dobiti i stopa prinosa, već i različiti normativni pokazatelji vezani uz provedbu funkcija marketinga, financiranja itd.

Tako se u planovima, strateškim i trenutnim, koje tvrtke razvijaju, formiraju glavni zadaci ekonomske politike za određeno razdoblje i specifični načini rješavanja: određuju se potrebna materijalna i financijska sredstva, kao i metode njihove najučinkovitije uporabe, uzimajući u obzir prevladavajuće uvjete na međunarodnoj razini. ... Drugim riječima, metodologija planiranja usmjerena je na osiguravanje usklađenosti ciljeva s resursima, određivanje slijeda sredstava i metoda za najučinkovitije postizanje ciljeva i rezultirajućih zadataka unutar svake poslovne jedinice cijele tvrtke.

Organizacijski se postupak središnjeg planiranja za većinu najvećih tvrtki provodi „odozdo prema dolje“. To znači da se smjernice za planiranje razvijaju na najvišem nivou vlasti. Ovdje su utvrđeni ciljevi, glavni pravci i glavni ekonomski zadaci razvoja poduzeća i pokušaji međusobnog povezivanja svih veza mehanizma proizvodnje. Zatim se na nižim razinama uprave ovi ciljevi konkretiziraju u odnosu na aktivnosti svakog odjela, sve do ovisnog poduzeća i zasebnog pogona. Ovo je već čisto tehnološko planiranje, koje određuje proporcije i količine proizvodnje za sve vrste proizvoda. Nakon odgovarajuće koordinacije ciljeva planiranja s određenim izvršiteljima, planove konačno odobrava vrhovna uprava. Ova organizacija procesa planiranja svjedoči o centralizaciji najvažnijih odluka planiranja u najvišem rukovodstvu matične tvrtke i istodobno pruža određenu neovisnost proizvodnim odjelima i podružnicama u izradi rasporeda na temelju pokazatelja koji su ujednačeni za cijelu tvrtku.

Kako bi mogli ispravno definirati ciljeve i ciljeve za svaku podjelu, najviše rukovodstvo TNC-a mora imati podatke o stanju i razvoju svakog pojedinog tržišta i svakog pojedinog proizvoda na tržištu.

Ti se podaci obično nalaze u marketinškim programima koji čine osnovu za izradu plana u svim odjelima.

Uređaj za unutarnje planiranje uključuje funkcionalne jedinice na različitim razinama upravljanja. Najviši nivo sustava planiranja čine odbori pod upravnim odborom. U nekim su tvrtkama to odbori za planiranje, u drugim razvojni odbori ili središnji razvojni uredi. Oni u pravilu uključuju predstavnike najvišeg menadžmenta tvrtke, koji pripremaju rješenja o najvažnijim problemima strategije i politike poduzeća, obavljaju tehničke, koordinacijske i analitičke funkcije te dugoročno sudjeluju u formuliranju glavnih ciljeva i ciljeva tvrtke. Preporuke koje su pripremili podnose na razmatranje upravnom odboru, a nakon odobrenja uključuju se u obliku posebnih mjera u dugoročnom razvojnom planu tvrtke. Možemo reći da se na ovoj razini upravljanja formiraju početne pozicije za optimalnu raspodjelu resursa unutar poduzeća tijekom određenog razdoblja planiranja.

Sljedeća je veza uređaja za planiranje središnja služba planiranja, čije funkcije uključuju izradu dugoročnih i tekućih planova, njihovu koordinaciju s proizvodnim odjelima ili podružnicama, prilagođavanje i preciziranje planiranih pokazatelja, te kontrolu nad njihovom provedbom. Ona priprema oblike planske dokumentacije, savjetuje top menadžment u pitanjima planiranja. Služba centralnog planiranja djeluje u bliskom kontaktu s drugim odjelima, kao i s uslugama planiranja u proizvodnim odjelima, primajući od njih sve informacije potrebne za izradu planova.

Skoro sve velike tvrtke imaju usluge središnjeg planiranja. Međutim, organizacijski i strukturno, središnja služba može se graditi na različite načine i razlikuje se u prirodi izvršenih funkcija. U nekim tvrtkama funkciju središnjeg planiranja obavljaju odjeli za planiranje smješteni u drugim središnjim službama. U proizvodnim odjelima uređaj za planiranje predstavlja odjeljenje za planiranje, čije funkcije uključuju pripremu mjesečnih, tromjesečnih, polugodišnjih i godišnjih, sažetaka i tekućih proizvodnih planova za cjelokupni odjel. Ti planovi obično sažmuju mjerne podatke primljene od svakog odjela. U podružnicama ili u pojedinim postrojenjima funkcije planiranja obično obavljaju operativne i tekuće službe planiranja i kontrole, čiji je zadatak izraditi planove za svaku smjenu, dan, tjedan, mjesec, tromjesečje, pola godine, godine, uzimajući u obzir ona ograničenja koja su određena općim korporativnim ciljevima ( ovo se prvenstveno odnosi na kapitalna ulaganja, jer proizvodni odjeli, na primjer, u američkim tvrtkama, obično imaju pravo donijeti neovisne odluke o kapitalnim ulaganjima u iznosu koji ne prelazi 100 tisuća dolara).

Budući da su u odjelu za proizvodnju funkcije operativnog planiranja i operativne kontrole nad provedbom plana koncentrirane u jednom tijelu, to vam omogućuje pravovremeno prepoznavanje odstupanja od plana i prilagođavanje procesa planiranja.

Organizacija procesa planiranja u različitim TNC-ima ima svoje razlikovne osobinezbog razlika u organizacijskoj strukturi menadžmenta općenito i prirode proizvodno-tehničkog procesa. Te se razlike odnose i na vrijeme razdoblja planiranja i na sam postupak planiranja te na funkcije pojedinih odjela koji se bave planiranjem. Prilikom izrade dugoročnih planova tvrtke često postavljaju različita razdoblja planiranja za matično poduzeće i njegove prekomorske podružnice i podružnice, kao i različite rokove za različite vrste planova (na primjer, 15-godišnji plan istraživanja i razvoja i sedmogodišnji strateški plan).

Praksa pokazuje da se u američkim tvrtkama planovi u pravilu izrađuju u proizvodnim odjelima. Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih tvrtki planira "odozdo prema gore", a 1/3 - na temelju interakcije svih razina menadžmenta, a uopće ne postoji planiranje "odozdo prema dolje".

Planovi koje su razvile operativne jedinice pregledavaju središnja služba za planiranje, služba za radne odnose, a zatim Upravni odbor pod glavnim administratorom. Jednom kada ga odobri upravni odbor, plan postaje smjernica.

U engleskim tvrtkama prevladava i izrada planova u proizvodnim odjelima, gdje je pripremljen inicijalni plan. Odjel za planiranje (usluga) tvrtke razvija smjernice koje se šalju odjelu za linearno planiranje (odjelu za proizvodnju) kako bi uzeli u obzir njegove pokazatelje prilikom izrade početnog plana. I ovdje se, kao u američkim tvrtkama, planiranje temelji na principu "planiranje izvođača".

Proces donošenja strateških odluka u japanskim se tvrtkama provodi bilo „odozgo prema dolje“, ili međusobno povezano najvišom i nižom razinom menadžmenta.

U japanskim se tvrtkama inovacije češće uvode odozgo prema gore. Istodobno, taktike operativnih aktivnosti obično razvija odjel za upravljanje osobljem, a odlučivanje je grupne prirode.

Središnji odjel za planiranje u japanskim tvrtkama igra mnogo važniju ulogu nego u američkim. Plan obično planira odjel za planiranje s određenim doprinosom odjela linijskog planiranja i odjela za ljudske resurse. Plan koji izradi odjel za planiranje pregledava upravni odbor, a konačnu odluku donosi upravni odbor i predsjednik, koji je ujedno i generalni direktor. U japanskim je tvrtkama to uglavnom posljedica činjenice da je stupanj njihove raznolikosti manji od američkih i britanskih tvrtki.

Upravni odbor u japanskim kompanijama najvažnije je tijelo za donošenje odluka i na najvišoj je razini organizacijske strukture. U japanskim se tvrtkama strateški planovi rijetko podnose upravnom odboru.

Budući da je većina članova uprave stalni zaposlenici japanskih tvrtki, nema potrebe za dupliciranjem odluka koje donosi upravni odbor.

Za razliku od japanskih tvrtki, u američkim i britanskim tvrtkama konačne odluke donosi upravni odbor ili generalni direktor (glavni administrator). Uloga odbora u donošenju konačnih odluka o planiranju i razvoju strategije je zanemariva. Međutim, obično imaju 1/3 upravnih odbora koji čine osobe koje ne rade u korporaciji, stoga je njihovo sudjelovanje u rješavanju strateških pitanja potrebno jer pitanja kapitalnih ulaganja, posebno ona značajna, izravno utječu na interese dioničara, a rizični prijedlozi ulaganja u ovoj fazi mogu se odbiti.

Rezimirajući rečeno, možemo zaključiti da se unutartvrdno planiranje u TNC-u pretvara u posebnu sferu ekonomskih aktivnosti, objektivno potrebnu na trenutnoj razini socijalizacije proizvodnje.

2. Strateško planiranje

Tržište, koje utječe na aktivnosti poduzeća, zahtijeva ne samo planiranje, već i strateško planiranje, koje predviđa razvoj i provedbu strategije u odnosu na tržište, prema konkurentima, kupcima.

Teorija strateškog planiranja razvijena je 60-ih godina. To je bio početak nove faze u razvoju teorije upravljanja i planiranja.

Strateško planiranje, koje je zamijenilo dugoročno planiranje, razlikuje se od njega. Glavna razlika je u interpretaciji budućnosti. U sustavu dugoročnog planiranja pretpostavlja se da se budućnost može predvidjeti na temelju prevladavajućih trendova rasta. Čelnici organizacija obično pretpostavljaju da će se učinak poboljšati dugoročno. Stoga su ciljevi planiranja optimistični.

Sustav strateškog planiranja ne pretpostavlja da će budućnost biti bolja od prošlosti i da se može proučavati projiciranjem trenutnih trendova u sljedeća razdoblja. Stoga je u strateškom planiranju važno mjesto posvećeno analizi perspektiva organizacije, pojašnjeni su trendovi, opasnosti, mogućnosti koje mogu promijeniti postojeće i trenutno postojeće trendove.

Druga je razlika što strategija nije pokazatelj vremena, već smjer razvoja. Strategija uključuje cijeli skup globalnih ideja za razvoj tvrtke, a ne fokusira se samo na određeno razdoblje.

Planiranje strategije utvrđuje opće pravce koji će osigurati rast i težnju pozicija organizacije.

Glavno načelo strateškog planiranja je prilagodljivost, što podrazumijeva alternativni plan i strategiju koju organizacija mora usvojiti. To je odgovor organizacije na promjene u njenom vanjskom okruženju.

2.1. Pojam, svrha i karakteristike procesa strateškog planiranja

Izraz "strategija" ušao je u posao s vojnog područja. Prema mišljenju vojske, strategija je dio vještine rata koji određuje opću prirodu oružane borbe s ciljem postizanja pobjede. Veliki strateg antike bio je Aleksandar Veliki.

Strategija je skup pravila koja vode organizaciju u donošenju odluka u upravljanju. Međutim, na strategiju se gleda kao na sveobuhvatni, sveobuhvatni plan osmišljen kako bi se osiguralo postizanje misije i ciljeva organizacije.

Dajmo sljedeću definiciju strategije.

Strategija je optimalni skup pravila i tehnika koji vam omogućavaju da realizirate misiju, da postignete globalne i lokalne ciljeve tvrtke.

Koja je misija organizacije?

Misija tvrtke određuje njezin status, izjavljuje principe svog funkcioniranja, izjave, stvarne namjere svojih vođa. To je najopćenitija svrha poduzeća, izražavajući razlog njegovog postojanja. Izražava težnju organizacije za budućnošću, pokazujući kamo će biti usmjereni napori i koje će vrijednosti biti prioritetne.

* opis proizvoda (usluga) koje nudi organizacija;

* određivanje glavnih potrošača, kupaca, korisnika;

* ciljevi organizacije - opstanak, rast, profitabilnost itd .;

* tehnologija: karakteristike opreme, tehnoloških procesa, inovacije u području tehnologije;

* filozofija: osnovni pogledi i vrijednosti organizacije su izraženi;

* interni koncept, koji opisuje vlastito mišljenje tvrtke o sebi, izvorima njegove snage, faktorima preživljavanja;

* vanjska slika tvrtke, njena slika, koja naglašava ekonomsku i socijalnu odgovornost poduzeća prema partnerima, potrošačima, društvu u cjelini.

Misija ne treba uključivati \u200b\u200bprofit kao cilj, jer je profit unutarnji problem (iako vrlo važan). U jednom trenutku G. Ford je misiju Fordove tvrtke definirao kao pružanje jeftinog prijevoza ljudima. Primijetio je da profit vjerojatno neće proći. Evo primjera izjava o misiji:

1) investicijsko društvo,

Spremni smo uložiti u bilo koje profitabilno područje koje ima potencijal za daljnji rast.

2) mini pogon za preradu mlijeka,

Cilj nam je pružiti rješenje problema marketinga mlijeka poljoprivrednicima, privatnim osobama, potaknuti stvaranje i razvoj farmi i privatnih poljoprivrednih gospodarstava.

Naš je cilj pružiti stanovništvu visokokvalitetan, raznolik asortiman, pristupačne proizvode.

Važnost misije za aktivnosti poduzeća je posebna. Leži u činjenici da je misija:

* osnova je svih odluka o planiranju tvrtke, za daljnje definiranje njegovih ciljeva;

* pomaže usmjeriti napore zaposlenika u odabranom smjeru, objedinjuje njihove akcije;

* pruža razumijevanje i podršku među vanjskim sudionicima organizacije (društveno okruženje). Pri definiranju misije mora se odrediti razdoblje u kojem se mora provoditi. Rok za misiju mora biti predvidljiv kako bi trenutna generacija radnika mogla vidjeti rezultate svog rada.

Daljnji proces strateškog planiranja prikazan je na dijagramu.

Shema. Faze procesa strateškog planiranja

Ovaj dijagram pokazuje da se postupak planiranja sastoji od uzastopnih faza.

Ako je početak strateškog planiranja izbor misije, tada se drugo mjesto postavlja postavljanju ciljeva. Oni su uspostavljeni unutar misije i u njenom razvoju. Izražavaju određene specifične smjerove djelovanja organizacije; su u središtu svake poslovne odluke; služe kao vodič za formiranje konkretnih ciljeva.

Ciljevi se postavljaju sljedeći zahtjevi:

* konkretnost i mjerljivost; ciljevi trebaju odražavati specifične ključne aspekte proizvodnje i imati specifičan numerički izraz;

* orijentacija u vremenu; svi ciljevi trebaju biti zakazani u skladu s tim;

* ostvarivo: ciljevi moraju biti realni;

* kompatibilnost ciljeva poduzeća u cjelini i ciljeva njegove podjele. U protivnom, dobivate učinak labuda, raka i štuke.

Utvrdivši strateške ciljeve, važno je postaviti njihove prioritete i rangirati ih, jer ne postoji način da se svi problemi istodobno riješe.

Jedan od najčešćih razloga za neuspjeh u planiranju je nedostatak jasnog i dobro promišljenog postavljanja ciljeva.

Glavni zadatak strateškog planiranja je prilagođavanje organizacije vanjskom okruženju. Preduvjet za uspješne akcije prilagođavanja organizacije vanjskom okruženju je jasno poznavanje situacije, njenih mogućnosti i opasnosti koje u njoj stoje. Provedba ciljeva od strane organizacije također je nemoguća bez koncentracije resursa i napora u najvažnijim područjima, bez učinkovite unutarnje koordinacije aktivnosti. Da biste to učinili, morate jasno razumjeti situaciju unutar organizacije, sve snage i slabosti i aktivne snage.

Kada se analizira vanjsko okruženje, prije svega se obraća pažnja na promjene koje mogu utjecati na strategiju aktivnosti organizacije, kao i na čimbenike koji s jedne strane mogu stvoriti ozbiljnu opasnost za aktivnosti organizacije, a s druge, otvoriti se dodatne mogućnosti za nju. Obično se uzimaju u obzir ekonomski, tehnološki, konkurentni, tržišni, socijalni, politički, međunarodni čimbenici.

U ovom se slučaju pomoću posebnih koeficijenata utvrđuje komparativna značajnost faktora.

Nakon analize vanjskog okruženja i dobivanja podataka o čimbenicima koji predstavljaju opasnost ili otvaraju nove mogućnosti, uprava nastavlja s analizom unutarnjeg okruženja. Ovom se analizom procjenjuje ima li tvrtka unutarnje snage da iskoristi mogućnosti i koje unutarnje slabosti mogu komplicirati buduće izazove od vanjskih prijetnji. Analiza se temelji na upravljačkom istraživanju sljedećih funkcionalnih područja;

* Marketing;

* financijsko računovodstvo);

* proizvodnja;

* osoblje;

* organizacijska kultura i slika organizacije. Kao rezultat, menadžment identificira područja koja zahtijevaju neposrednu intervenciju; one na koje se možete osloniti pri razvoju i provedbi strategije organizacije.

Nakon procjene rizika i mogućnosti, tvrtka, koristeći metode strateške analize, formulira različite opcije za strategiju, identificira relativni položaj svakog alternativnog smjera aktivnosti. Tada se odabire najbolja strategija ovisno o misiji i ciljevima tvrtke, perspektivama razvoja, unutarnjoj kulturi, okolišnim čimbenicima, prihvatljivoj razini rizika i razvija konačnu verziju strateškog plana tvrtke.

Sljedeće su strategije moguće;

* ograničen rast;

* smanjenje;

* različite kombinacije ove tri alternative.

Ograničena strategija rasta strateška je alternativa koju karakteriziraju ciljevi postavljeni na razini prošlih performansi, prilagođenih inflaciji. Najčešće se koristi u dobro razvijenim industrijama sa statičkim okruženjem.

Strategija rasta - strategija u kojoj se razina kratkoročnih i dugoročnih ciljeva svake godine značajno povećava u odnosu na pokazatelje prethodne godine.

Strategija smanjenja strateška je alternativa, koju karakterizira uspostava postignute razine ili isključenje nekih područja aktivnosti.

Kombinaciju različitih strategija obično koriste tvrtke koje djeluju u različitim industrijama.

U sljedećim fazama pripremaju se srednjoročni planovi i programi.

Na temelju strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja razvijaju se godišnji operativni planovi i projekti.

Zaključno, utvrđuju se preduvjeti za formiranje novih programa planiranja, na temelju onoga što je organizacija postigla u provedbi planova, a što nije.

Općenito, planiranje je zatvoreni krug s donošenjem aktivnosti (razvoj strategije - provedba i kontrola) i povratnim informacijama (računovodstvo rezultata provedbe - dorada plana).

Strateško planiranje ima smisla samo kad se provodi u upravljanju organizacijom, kada organizacija povezuje svoje akcije sa svojim planovima i izdvaja potrebne resurse za njihovu provedbu. Drugim riječima, organizacija mora imati jasan program djelovanja i postupak za provedbu stvarnog plana.

Što je program djelovanja?

Ovo je program koji uključuje cilj, vrijeme i postupak provedbe aktivnosti, smjernice za njihovu provedbu, ukupne potrebe za sredstvima, kadrovima i resursima, dodatnu potrebu za resursima i opremom, očekivanu dobit od provedbe programa, financijske rezultate. Izračuni se temelje na ciljevima strategije, a njihova korekcija se provodi u skladu s čimbenicima utvrđenim tijekom dugoročnog planiranja koji mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj.

Strategija tvrtke implementirana je u operativne planove. Kratkoročni planovi organizacije, temeljeni na strateškim planovima, jesu taktike organizacije koje odražavaju kratkoročne ciljeve usklađene s njezinim dugoročnim ciljevima. Taktike obično pokrivaju kratkoročni i srednjoročni rok.

Taktike obično razvija srednji menadžment organizacije.

Operativni plan karakterizira aktivnosti poduzeća u konkurentnom okruženju, odražava njegovo ponašanje na tržištu, pruža mjere za puštanje proizvoda i profitabilnost poslovanja, postavlja okvir za razvoj sustava poticaja rada. Operativni plan ne samo da precizira ciljeve i ciljeve, već i jasno određuje kako će se zadaci rješavati i tko je za to posebno odgovoran. Operativni plan je detaljan i sveobuhvatan dokument. Sadržaj sadrži:

* korporativna strategija;

* utvrđivanje financijskih ciljeva, odraženih u strukturi bilance i financijskog izvještaja;

* strateški ciljevi;

* detaljan akcijski plan;

* plan razvoja ljudski resursi.

Sastavni dio operativnog planiranja su poslovni plan, financijski plan, marketinški plan, proizvodni plan i plan nabave.

Operativni planovi odjela uključuju procjenu stanja tvrtke, ključ financijski zadaci, strategija jedinice, zahtjevi podrške iz drugih jedinica, akcijski plan.

Operativni plan jedinice podijeljen je u odjeljke.

Prvi odjeljak daje osnovne ekonomske i financijske prognoze temeljene na istraživanju vanjskog okruženja, tržišta i konkurencije. Utvrđeni su ekonomski, pravni, politički i socijalni čimbenici koji mogu pozitivno i negativno utjecati na djelovanje poduzeća u planiranom razdoblju. Svako odjeljenje dužno je pronaći mogućnosti za normalan rad, čak i u uvjetima ograničenja i prepreka. Te bi se sposobnosti trebalo odraziti na operativnom planu.

U drugom odjeljku operativnog plana opisuje se status jedinice, utvrđuju njihove snage i slabosti i ranjivost. Određena produktivnošću rada, osobljem; ocjenjuju se kadrovi i rukovodeće osoblje.

U operativnom planu jedinice formulirani su i zahtjevi za potporu drugih službi i jedinica tvrtke.

Odjel za planiranje koordinira rad na organiziranju podrške. Potrebne podatke šalje odgovarajućim međuzavisnim odjelima.

Završni dio operativnog plana sadrži program za provedbu plana: konkretni zadaci, datumi njihove provedbe, odgovorni za provedbu zadataka, obrasci za izvješćivanje o izvođenju rada, uvjeti za provedbu plana i moguće prepreke.

Rezultati primjene taktičkih planova mogu se pojaviti dovoljno brzo. Procjena napretka plana provodi se mjesečno ili tromjesečno.

Tako se taktički planovi mogu brzo procijeniti i na temelju rezultata evaluacije mogu se izvesti odgovarajuća prilagođavanja akcijama i daljnjim planovima organizacije.

Planiranje ciljanog programa je široko korištena tehnologija za strateško i taktičko planiranje. Sastoji se u činjenici da se pri izradi ciljnog programa utvrđuju njegov sastav, glavni smjerovi aktivnosti i podprogrami. Nakon toga formuliraju se ciljevi i ciljevi glavnih potpornih programa. Tada se formira stablo ciljeva uzastopce duž hijerarhijskih razina.

Na primjer, izgradnja programa na principu na četiri razine predviđa: program u cjelini (opći ciljevi), podprograme, blokove aktivnosti, pojedinačne aktivnosti (niža razina stabla ciljeva).

Svaka aktivnost trebala bi odgovarati ciljevima više hijerarhijske razine i biti financijski podržana. Za svaku aktivnost treba utvrditi troškove i očekivani učinak.

Glavna značajka ciljanih programa je da svaka konkretna aktivnost ima ulogu u postizanju određenog cilja, osiguravajući postizanje općih ciljeva programa.

Pored strateških i taktičkih planova, pri upravljanju organizacijom trebalo bi definirati i njenu politiku - opće smjernice za akcije i odluke usmjerene na postizanje ciljeva,

Politiku organizacije dugoročno određuje viši menadžment. Sadrži glavne metode i mehanizme za postizanje ciljeva, utvrđuje politiku u području tehnološkog razvoja i marketinga, kadrovske potrebe. Istovremeno, politika nije kruta preporuka za donošenje odluka, ostavljajući slobodu izbora radnji, sprječavanje kratkovidnih odluka,

Dakle, ispitali smo model strateškog planiranja, a u praksi se koriste različite sheme strateškog planiranja (zapadno, istočno, američko, japansko).

Na primjer, u Japanu je model strateškog planiranja u četiri faze postao široko rasprostranjen.

Faza 1. Formiranje prostorija. Prikupljanje podataka o okoliš, djelatnost poduzeća u industriji, konkurenti. Izrada prognoze za budućnost. Procjena prijetnje izvana. Usporedba rezultata dosadašnjih aktivnosti i trenutnog stanja tvrtke.

Faza 2. Izjava problema. Utvrđivanje stope rasta poduzeća (najmanje 10% godišnje). Prognoza rezultata, pod uvjetom da se održava trenutna politika. Određivanje razine potraživanja. Usporedba, identifikacija praznina. Izrada strategije za zatvaranje praznina.

Faza 3. Izrada dugoročne strategije. Postupak uključuje tri aspekta: a) razvoj dugoročnih ciljeva; b) izrada dugoročnih projekata; c) usvajanje dugoročnog tečaja politike.

Faza 4. Priprema srednjoročnih planova. Nominacija srednjoročnih projekata, povezivanje s resursima. Izrada planova za asortiman proizvoda. Priprema razvojnih planova (proizvodni kapacitet, osoblje, dobit).

U Japanu se, naravno, koriste i drugi modeli. Primjerice, Hitachi je usvojio model s pet stupnjeva. U prvoj fazi prikupljaju se informacije o okolišu i analizira trenutno stanje tvrtke. Drugi identificiraju strateške probleme. U izvjesnom smislu koristi model "rast - udio na tržištu". U trećoj fazi formiraju se ciljevi poduzeća i njegova proizvodna politika. Četvrta faza posvećena je razvoju planova odjela: plan prodaje svakog proizvoda; plan proizvodnje; plan proširenja proizvodnih kapaciteta; kadrovski plan; plan dobiti. Peta faza je priprema dokumenta koji utjelovljuje buduću proizvodnu strategiju tvrtke.

Međutim, sve varijacije ne utječu na strateške ideje i perspektive za budućnost. U glavnom su sve trenutne sheme slične: postavljanje ciljeva, procjena trenutnog stanja, izbor strategije, priprema i provedba plana.

Što se tiče vrsta strategija, razlikuju se sljedeće:

* cjenovno vodstvo, u kojem se tvrtka pokušava staviti na čelo tržišta postavljanjem cijena za proizvode niže od onih konkurenata;

* diferencijacija, kada tvrtka postigne konkurentnost otpuštajući proizvod više kvalitete;

* fokusiranje - koncentracija na određeno područje tržišta.

Ovisno o svom položaju na tržištu, tvrtka može zauzeti jedno od nekoliko konkurentske strategije... Strategija lidera na tržištu koristi se za održavanje vodeće pozicije širenjem potražnje, zaštitom trenutnog tržišnog udjela i širenjem tržišta. Strategiju izazova na tržištu koristi drugoplasirana tvrtka za postizanje liderstva kroz popuste na cijene, nadogradnje proizvoda i selektivnu promociju. Strategiju nišnog tržišta koristi tvrtka zainteresirana za malo, specijalizirano tržište koje veće tvrtke ne mogu primijetiti ili zamijeniti.

Koriste se i druge strategije.

Zaključno, treba napomenuti da je glavni uvjet učinkovitog funkcioniranja strateškog planiranja stalna pažnja na njega od strane top menadžera i uključenost širokog kruga zaposlenika u razvoj i provedbu strategija.

Slični dokumenti

Planiranje kao važna funkcija upravljanja. Vrste planiranja i njihove karakteristike. Zadaće koje planiranje u menadžmentu rješava. Značajke strateškog i taktičkog planiranja. Faze procesa planiranja u ekonomskoj organizaciji.

test, dodano 14.1.2014


Osnove strateškog planiranja organizacije. Vrste i struktura strateškog planiranja. Strateško planiranje na gospodarstvima: praksa RAO „UES Rusije“. Analiza scenarija kao osnova za strateško planiranje u organizaciji.

pojam, dodan 16.05.2011


Suština i sadržaj procesa planiranja, njegova klasifikacija i raznolikosti u organizaciji. Značajke strateškog i taktičkog planiranja. Utvrđivanje značaja funkcije planiranja u današnjem procesu upravljanja i odlučivanja

pojam, dodan 20.11.2010


Bit strateškog planiranja. Pojam, svrha i karakteristike procesa strateškog planiranja. Plan razvoja ljudskih resursa. Razvoj misije tvrtke. Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja. Poboljšanje postojećeg planiranja.

pojam, dodano 06.10.2013


Planiranje proizvodnje: principi, metode. Vrste planova. Posebnosti strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Svrha proizvodnog programa i kapacitet. Faze pripreme nove proizvodnje. Poslovni plan poduzeća.

sažetak, dodano 06.12.2011


Intrafirmirano planiranje kao najvažnija funkcija suvremenog modela upravljanja, njegove vrste i uvjeti upotrebe, značajke implementacije u trgovačkim poduzećima. Praksa internog planiranja ekonomskih aktivnosti trgovinske organizacije.

objavljen radni članak 07/12/2012


Faze procesa strateškog planiranja. Glavne značajke strateškog planiranja. Razlike između strateškog upravljanja i taktičkog i operativnog. Pojam i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Alati za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja.

prezentacija dodana 01.05.2016


Proučavanje proračunskih, bilančnih, normativnih, matematičko-statističkih i grafičkih metoda izrade planova. Značajke strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Analiza prakse planiranja i prognoziranja u stranim firmama.

pojam, dodan 04.04.2016


Teorijski temelji strateškog planiranja u poduzeću. Ključni ciljevi i ciljevi strateškog planiranja. Priroda strateških odluka u poduzeću. Uvjeti strateškog upravljanja. Planiranje i upravljanje u jedinstvenom poduzeću.

teza, dodana 20.02.2009


Karakteristike značajki strateškog (dugoročnog) planiranja, kao i detaljan razvoj operativnih (tekućih) planova za svaku podjelu poduzeća. Sustavi ili vrste planiranja tržišta: strateško, taktičko i operativno.