3. Problemi uvođenja koncepta tqm u aktivnosti organizacije

4 .Mjesto osoblja u sustavuTQM

1. Ciljevi i zadaci tqm

Dokazano je da cijeli sustav upravljanja bolje funkcionira ako se organizacija promatra kao cjelina, jedinstven sustav. U tom slučaju, kako bi se povećala učinkovitost aktivnosti i optimizirali procesi, potrebno je poštivati ​​osnovna načela upravljanja totalnom kvalitetom ( TQM).

Totalno upravljanje kvalitetom je filozofija organizacije koja se temelji na težnji za kvalitetom i praksi upravljanja koja se temelji na ideji kontinuiranog poboljšanja svega što organizacija radi. Dakle, kvaliteta nije nešto što morate pratiti ili dodati u nekom trenutku u proizvodnom procesu, to je sama bit organizacije.

Total Quality Management je temeljno novi pristup upravljanju bilo kojom organizacijom, usmjeren na kvalitetu, zasnovan na sudjelovanju svih njenih članova (osoblje u svim odjelima i na svim razinama organizacijske strukture) i usmjeren na postizanje dugoročnog uspjeha kroz zadovoljstvo kupaca i koristi, kako za zaposlenike organizacije, tako i za društvo u cjelini.

Trenutačno TQM sve više postaje ideologija koja pokriva različite sektore društva. TQM nam je također potreban ako želimo ne samo izaći iz krize, već i početi konkurirati ekonomski razvijenim zemljama. Zato će poznavanje TQM-a i njegova primjena u praksi u bliskoj budućnosti postati potrebno menadžerima ne samo velikih, već i malih poduzeća.

Glavni ciljevi TQM-a su:

povećati zadovoljenje trenutnih i potencijalnih potreba potrošača

čineći kvalitetu poslovnim ciljem

optimalno korištenje svih resursa organizacije

jačanje imidža i ugleda tvrtke

poboljšanje performansi tamo

povećanje morala zaposlenika

povećanje dobiti

2. Osnovna načela tqm

Totalno upravljanje kvalitetom je koncept koji se dinamički razvija. Danas postoji nekoliko glavnih "škola" TQM-a (japanske, američke, europske). Možda zato među stručnjacima ne postoji konsenzus o broju principa na kojima se temelji TQM. Sljedećih osam prepoznato je kao glavnih:

Orijentacija organizacije na potrošača.

Voditeljska uloga.

Angažman zaposlenika.

Procesni pristup.

Sustavni pristup upravljanju.

Stalno poboljšanje.

Donošenje odluka temeljeno na činjenicama.

Obostrano korisni odnosi s dobavljačima.

1. Orijentacija organizacije na potrošača.

Organizacija je u potpunosti ovisna o svojim kupcima, stoga mora sustavno prikupljati i analizirati informacije iz raznih izvora te joj omogućiti da izvuče razumne zaključke o trenutnim i potencijalnim potrebama kako pojedinačnih kupaca, tako i tržišnih segmenata i tržišta u cjelini.

Potrošači se mogu podijeliti u dvije skupine: vanjske i unutarnje. Proizvođač treba uzeti u obzir stavove ove dvije skupine.

Vanjske potrošače mogu predstavljati:

krajnji korisnici proizvoda tvrtke (određeni ljudi)

posredni potrošači (posrednici između tvrtke i krajnjeg korisnika proizvoda) Na primjer: distributeri, preprodavači koji dodaju vrijednost proizvodu.

veliki i srednji potrošači (organizacije i poduzeća)

Domaće potrošače mogu predstavljati:

Zaposlenici, odjeli i odjela organizacije koji koriste proizvode i usluge drugih zaposlenika, odjela i odjela iste organizacije na ulazu u svoje aktivnosti, pružajući zauzvrat svoje proizvode i usluge vanjskim ili internim kupcima

Korisnici interne usluge tvrtke, kao što su npr. informacijski sustavi, sustav zapošljavanja, sustav obrazovanja i prekvalifikacije, t.j. korisnici odjela za podršku tvrtke, koji u ovom slučaju djeluju kao dobavljači internog proizvoda.

Kontrola kvalitete

1. Temeljna načela sustava upravljanja totalnom kvalitetom (TQM).

UVOD………………………………………………………………………………..….…..3

1. SUVREMENE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM……..……4

2. KONCEPT " TQM»…………………………………………………………………….……...7

2.2. TEMELJNA NAČELA TQM-a……………………………………………...8

3. METODOLOGIJA "UPRAVLJANJA TOTALNIM KVALITETOM"……12

3.1. TEHNOLOGIJA RAZVOJA FUNKCIJE KVALITETE

(QFD- RAZVOJ FUNKCIJE KVALITETE)……………………………….….…12

3.2. FUNKCIONALNO - ANALIZA TROŠKOVA (FSA). ………………trinaest

3.3. FMEA - ANALIZA (ANALIZA NAČINA KVARA I EFEKATA)………..13

3.4. FUNKCIONALNO - FIZIČKA ANALIZA (FFA)………………….16

4. IMPLEMENTACIJA SUSTAVA TQM…………………………………………………………...19

ZAKLJUČAK………………………………………………………………………………………..……23

LITERATURA………………………………………………………………………………..…..24

UVOD

Kada se govori o sustavima kvalitete, njihovom osiguranju i stalnom poboljšanju, ne može se zanemariti koncept koji je danas popularan u cijelom svijetu kao Total Quality Management (TQM).

Što je totalno upravljanje kvalitetom (TQM)?

Vjerojatno danas na ovo pitanje neće moći odgovoriti više od jednog od deset poduzetnika. I vrlo malo njih razmišlja o tome kako primijeniti ovaj koncept na surovu stvarnost, posaditi ga na još uvijek slabo drvo bjeloruskog gospodarstva.

TQM je skraćenica za Total Quality Management, to je strategija koja će definirati pristupe upravljanju kvalitetom u 21. stoljeću. Vodeće tvrtke u Japanu i zapadnoj Europi već provode ovu strategiju u praksi, pokazujući svijetu ogromne mogućnosti TQM-a. Usvojiti TQM metodologiju - osigurati kontinuirano sudjelovanje svakog zaposlenika u procesu poboljšanja kvalitete, prijeći na nova načela djelovanja u području upravljanja kvalitetom. To znači stjecanje značajnih prednosti u poslovanju 21. stoljeća. To znači biti najbolji.
Strategija TQM-a je jednostavna, ali univerzalna – saznati potrebe potrošača i zadovoljiti ih. To je tajna uspjeha. Naravno, ne možete očekivati ​​da se sve može promijeniti vrlo brzo i bez problema. Uvođenje ovog sustava je dugotrajan proces, čiji razvoj traje godinama. Zahtijeva znatan trud da se ovlada suptilnostima, razvije odgovarajući sustav pogleda i implementira.

1. SUVREMENE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM.

Postoje različiti koncepti upravljanja kvalitetom. Glavni je koncept općeg upravljanja temeljenog na kvaliteti "TQM", čiju su ideologiju razvili američki znanstvenici Walter Shewhart i William Edward Deming.

Glavna ideja iza Shewhartovog koncepta je "poboljšanje kvalitete smanjenjem varijabilnosti procesa". Razlozi varijabilnosti mogu biti opći ili specifični. Shewhart je ukazao na važnost kontinuiranog i svjesnog eliminiranja varijacija iz svih procesa u proizvodnji proizvoda i usluga. Znanstvenik je 1924. razvio koncept kontrole proizvodnje povezan s izumom i naknadnom upotrebom statističkih kontrolnih kartica: Shewhart Control Charts. Statističke metode kontrole omogućuju vam da se usredotočite na to kako povećati broj dobrih proizvoda minimiziranjem varijacija.

Sl. 1. kontrolna kartica

Shewhart je prvi predložio ciklički model koji dijeli upravljanje kvalitetom u 4 faze: 1. Planiranje (Plan), 2. Implementacija (Do), 3. Provjera (Check), 4. Korektivne radnje (Action). Ovaj model se najviše koristi u Japanu.

Zauzvrat, E. Deming je razvio i predložio program usmjeren na poboljšanje kvalitete rada, koji se temelji na 3 pragmatična aksioma:

1. Svaka aktivnost se može smatrati tehnološkim procesom, što znači da se može poboljšati. 2. Proizvodnja se mora promatrati kao sustav u stabilnom ili nestabilnom stanju, tako da rješavanje specifičnih problema nije dovoljno – i dalje dobivate samo ono što sustav daje. Potrebne su temeljne promjene u procesu. 3. Najviši menadžment poduzeća mora u svim slučajevima preuzeti odgovornost za svoje aktivnosti. Godine 1982. pod uredništvom E. Deminga objavljena je knjiga "Kvaliteta, produktivnost i konkurentnost" koja sadrži 14 postulata koji vam omogućuju da pravilno organizirate rad proizvodnje. Ovi postulati nam omogućuju da zaključimo da je uz visok stupanj odgovornosti menadžmenta, stalno poboljšanje kvalitete proizvoda i svakog procesa posebno, uz nedopustivost nedosljednosti i kontinuirano usavršavanje svih zaposlenika, moguće značajno smanjiti troškove poduzeća. Smanjenje troškova, povećanje produktivnosti i uspjeh tima na tržištu prirodne su posljedice poboljšanja kvalitete. Govoreći o suvremenim metodama upravljanja kvalitetom, ne može se ne spomenuti koncept Josepha Jurana koji je razvio prostorni model koji definira faze kontinuiranog razvoja rada upravljanja kvalitetom, nazvan „Juranova spirala“. Ova spirala izgleda ovako:

1. Istraživanje tržišta.

2. Izrada projektnog zadatka.

3. Projektantski i inženjerski radovi.

4. Izrada specifikacija.

5. Razvoj tehnologija i priprema proizvodnje.

6. Logistika.

7. Proizvodnja alata i instrumenata.

8. Proizvodnja.

9. Kontrola procesa proizvodnje.

10. Kontrola Gotovi proizvodi.

11. Test izvedbe proizvoda. 11.1 Pakiranje i skladištenje.

13. Održavanje.

14. Zbrinjavanje.

15. Istraživanje tržišta. Prema Juranovom konceptu, kontinuirano poboljšanje je kretanje uz stepenice. Ovaj koncept se zove "AQL - godišnje poboljšanje kvalitete". Njegova je ideja postići visoke konkurentne i dugoročne rezultate. Glavni principi su:

1. planiranje poboljšanja kvalitete na svim razinama iu svim područjima poduzeća.

2. razvoj mjera usmjerenih na otklanjanje i sprječavanje pogrešaka

3. prijelaz s administrativnog na sustavno upravljanje svim aktivnostima u području kvalitete.

Drugi znanstvenik koji se bavio problemima upravljanja kvalitetom bio je F. Crosby, koji je razvio koncept ZD (zero defects) – “proizvodnja proizvoda bez defekata”. Ovaj koncept temelji se na sljedećim odredbama:

1. Naglasak na sprječavanju pojave nedostataka, a ne na njihovom ispravljanju.

3. Opravdanost potreba potrošača za proizvodima bez nedostataka.

4. Formiranje jasnih ciljeva u području poboljšanja kvalitete za dugo razdoblje.

5. Razumijevanje da je kvaliteta kampanje određena ne samo kvalitetom proizvodnih procesa, već i kvalitetom aktivnosti neproizvodnih jedinica.

6. Prepoznavanje potrebe za financiranjem analize aktivnosti u području kvalitete. Ključno načelo proizvodnog programa bez grešaka je nedopustivost bilo koje razine nedostataka osim nule. Znanstvenik Armand Feigenbaum razvio je teoriju integrirano upravljanje kvaliteta. Glavna ideja toga je upravljanje totalnom kvalitetom, koje utječe na sve faze stvaranja proizvoda i sve razine upravljanja poduzećem u provedbi tehničkih, ekonomskih, organizacijskih i socio-psiholoških mjera. Autor japanske verzije integriranog upravljanja kvalitetom, Kaoru Ishikawa, identificirao je sljedeće konceptualne odredbe:

1. Glavna značajka je sudjelovanje radnika u upravljanju kvalitetom;

2. Potrebno je uvesti redovite interne provjere uspješnosti sustavi kvalitete;

3. Kontinuirano usavršavanje osoblja;

4. Široko uvođenje metoda statističke kontrole.

2. KONCEPT " TQM ».

Tijekom tranzicijskog gospodarstva Republike Bjelorusije potrebno je uvesti tržišne metode orijentirane na potrošače za upravljanje kvalitetom roba i usluga u svim sferama života. Metoda upravljanja kvalitetom, nazvana Total Quality Management (TQM) ili, na ruskom, "Total Quality Management", dugo se široko koristi u nizu industrijaliziranih zemalja za kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga. Bove i Till definiraju TQM na sljedeći način: „Upravljanje totalnom kvalitetom je organizacijska filozofija koja se temelji na težnji za kvalitetom i upravljačkim praksama koje vode do ukupne kvalitete, stoga kvaliteta nije nešto što morate pratiti ili dodati nekoj fazi proizvodni proces, to je sama bit organizacije."

Kvaliteta se može predstaviti kao piramida:

Riža. 2. Piramida kvalitete. Na vrhu piramide nalazi se TQM – totalno upravljanje kvalitetom, što podrazumijeva visoku kvalitetu svih radova na postizanju tražene kvalitete proizvoda. Prije svega, to je posao koji se odnosi na osiguranje visoke organizacijske i tehničke razine proizvodnje, odgovarajućih radnih uvjeta. Kvaliteta rada uključuje valjanost prihvaćenog upravljačke odluke, sustav planiranja. Od posebne je važnosti kvaliteta rada izravno povezana s puštanjem u promet proizvoda (kontrola kvalitete tehnološkim procesima, pravovremeno otkrivanje braka). Kvaliteta proizvoda sastavnica je i posljedica kvalitete rada. Ovdje se izravno ocjenjuje kvaliteta odgovarajućih proizvoda, mišljenje potrošača.

Riža. 3. Glavne komponente TQM-a.

TQC - Total Quality Management;

QA - Osiguranje kvalitete;

QPolicy - Politika kvalitete;

QPIanning - Planiranje kvalitete; QI - Poboljšanje kvalitete.

2.2. OSNOVNI PRINCIPI TQM .

Još u poslijeratnim godinama u SSSR-u su postavljena osnovna načela TQM-a (na primjer, sustavni pristup menadžmentu, uloga vodstva, donošenje odluka na temelju činjenica, uključenost zaposlenika). Dokazano je da cijeli sustav upravljanja bolje funkcionira ako se organizacija promatra kao cjelina, jedinstven sustav . U tom slučaju, kako bi se povećala učinkovitost aktivnosti i optimizirali procesi, potrebno je poštivati ​​osnovna načela TQM-a.

1. Orijentacija organizacije na kupca. Organizacija je u potpunosti ovisna o svojim klijentima i stoga ima odgovornost razumjeti potrebe kupaca, zadovoljiti zahtjeve kupaca i nastojati premašiti očekivanja kupaca. Čak i sustav kvalitete koji zadovoljava minimalne zahtjeve trebao bi biti usmjeren prvenstveno na zahtjeve kupaca. Sustavni pristup fokusiranju na potrebe kupaca počinje prikupljanjem i analizom pritužbi i pritužbi kupaca. To je neophodno kako bi se spriječili takvi problemi u budućnosti. Praksu analize pritužbi i pritužbi provode mnoge organizacije koje nemaju sustav kvalitete . Ali u kontekstu TQM-a, informacije moraju dolaziti sustavno iz mnogih izvora i biti integrirane u proces koji vam omogućuje da dobijete točne i razumne zaključke o potrebama i željama kako određenog kupca tako i tržišta u cjelini. U organizacijama koje implementiraju TQM, sve informacije i podaci moraju se distribuirati u cijeloj organizaciji. U ovom slučaju provode se procesi usmjereni na utvrđivanje ocjenjivanje potrošača aktivnosti organizacije i mijenjanje percepcije kupaca o tome kako organizacija može zadovoljiti njihove potrebe.

2. Vodeća uloga menadžmenta.Čelnici organizacije utvrđuju zajedničke ciljeve i glavne smjerove djelovanja, kao i načine za postizanje ciljeva. U organizaciji moraju stvoriti takvu mikroklimu u kojoj će zaposlenici biti maksimalno uključeni u proces ostvarivanja ciljeva. Za bilo koju liniju poslovanja osiguravaju se smjernice koje osiguravaju da su svi procesi izgrađeni na način da se postigne maksimalna produktivnost i najbolje zadovoljavaju potrebe kupaca. Postavljanje ciljeva i provjera njihovog učinka od strane menadžmenta trebali bi biti stalni dio aktivnosti menadžera, a planovi kvalitete trebali bi biti uključeni u strateške planove razvoja organizacije.

3. Angažman zaposlenika. Svo osoblje – od najvišeg menadžmenta do radnika – treba biti uključeno u aktivnosti upravljanja kvalitetom. . Osoblje se smatra najvećim bogatstvom organizacije, a stvaraju se svi potrebni uvjeti kako bi se njezin kreativni potencijal maksimalno otkrio i iskoristio. Zaposlenici uključeni u proces ostvarivanja ciljeva organizacije moraju imati odgovarajuću kvalifikaciju za obavljanje zadataka koji su im dodijeljeni. Također, menadžment organizacije treba nastojati osigurati da ciljevi pojedinih zaposlenika budu što bliži ciljevima same organizacije. Veliku ulogu ovdje ima materijalno i moralno poticanje zaposlenika. Osoblje organizacije mora poznavati metode rada u timu. Kontinuirani rad na poboljšanju pretežno je organiziran i provodi se u timovima. Istodobno se postiže takav učinak u kojem ukupni rezultat rada tima znatno premašuje zbroj rezultata pojedinih izvođača.

4. Procesni pristup. Da bi se postigao najbolji rezultat, odgovarajuće resurse i aktivnosti u koje su uključeni treba smatrati procesom. Procesni model poduzeća sastoji se od skupa poslovnih procesa čiji su sudionici strukturni odjeli i dužnosnici organizacijsku strukturu poduzeća. Poslovni proces se shvaća kao skup različitih aktivnosti koje zajedno stvaraju rezultat koji je od vrijednosti za samu organizaciju, potrošača, klijenta ili kupca. U praksi se obično koriste sljedeće vrste poslovnih procesa:

Glavni, na temelju kojeg se obavljaju funkcije za tekuće aktivnosti poduzeća za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga;

Posluživanje, na temelju kojeg se provode aktivnosti proizvodnje i upravljanja organizacijom.

Poslovni procesi se provode kroz implementaciju poslovnih funkcija. Kod primjene procesnog pristupa upravljačka struktura poduzeća uključuje dvije razine: --- upravljanje unutar svakog poslovnog procesa; ---upravljanje grupom poslovnih procesa na razini cijele organizacije.

Osnovu za upravljanje zasebnim poslovnim procesom i grupom poslovnih procesa čine pokazatelji uspješnosti, među kojima su:

Troškovi poslovnog procesa

Obračun vremena za provedbu poslovnog procesa

Pokazatelji kvalitete poslovnih procesa.

Na temelju ovog načela, organizacija treba definirati procese za projektiranje, proizvodnju i isporuku proizvoda ili usluge. Kroz upravljanje procesima postiže se zadovoljstvo kupaca. Kao rezultat toga, upravljanje rezultatima procesa prelazi u upravljanje samim procesom. ISO 9001 također predlaže uvođenje nekih drugih procesa (pregledi menadžmenta, korektivne i preventivne radnje, interni pregledi sustava kvalitete, itd.) Sljedeći korak na putu do TQM-a je optimizacija korištenja resursa u svakom namjenskom procesu. To znači strogu kontrolu nad korištenjem svake vrste resursa i traženje mogućnosti za smanjenje troškova proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

5. Sustavni pristup upravljanju. Učinkovitost i učinkovitost organizacije, u skladu s načelima TQM-a, može se poboljšati stvaranjem, osiguravanjem i upravljanjem sustava međusobno povezanih procesa. To znači da organizacija treba nastojati integrirati procese stvaranja proizvoda ili usluga s procesima koji omogućuju praćenje usklađenosti proizvoda ili usluge s potrebama korisnika. Samo sustavnim pristupom upravljanju to će biti moguće u potpunosti iskoristiti Povratne informacije s kupcem za razvoj strateškim planovima i integrirani planovi kvalitete .

6. Kontinuirano poboljšanje. U ovom području, organizacija ne treba samo pratiti pojavu problema, već, nakon pažljivog pregleda menadžmenta, poduzeti potrebne korektivne i preventivne radnje kako bi spriječila takve probleme u budućnosti. Ciljevi i zadaci temelje se na rezultatima procjene stupnja zadovoljstva korisnika (dobivenih tijekom povratne informacije) i na uspješnosti same organizacije. Poboljšanje mora biti popraćeno sudjelovanjem menadžmenta u ovom procesu, kao i osiguravanjem svih resursa potrebnih za postizanje ciljeva.

7. Pristup donošenju odluka utemeljen na činjenicama. Učinkovite odluke temelje se samo na pouzdanim podacima. Izvori takvih podataka mogu biti rezultati internih revizija sustava kvalitete. , korektivne i preventivne radnje, pritužbe i želje kupaca itd. Također, informacije se mogu temeljiti na analizi ideja i sugestija koje dolaze od zaposlenika organizacije i usmjerene su na poboljšanje produktivnosti, smanjenje troškova itd.

8. Odnosi s dobavljačima. Budući da je organizacija usko povezana sa svojim dobavljačima, preporučljivo je uspostaviti obostrano korisne odnose s njima kako bi se dodatno proširile mogućnosti djelovanja. U ovoj fazi uspostavljaju se dokumentirane procedure kojih se dobavljač obvezno mora pridržavati u svim fazama suradnje.

9. Minimiziranje gubitaka povezanih s nekvalitetnim radom. Minimiziranje gubitaka povezanih s nekvalitetnim radom pruža mogućnost ponude proizvoda po nižoj cijeni, pod svim ostalim jednakim uvjetima. Standard rada je odsutnost nedostataka, ili - "učini to kako treba prvi put".

3. METODOLOGIJA "UPRAVLJANJA POTPUNOM KVALITETOM". 3.1. TEHNOLOGIJA RAZVOJA FUNKCIJE KVALITETE (QFD-Q) VRIJEDNOST F POMAZA D ZAPOSLENI ).

Ova metoda je tehnologija za dizajniranje proizvoda i procesa koja vam omogućuje pretvaranje želja potrošača u tehničke zahtjeve za proizvode i parametre njihovih proizvodnih procesa. QFD metoda je ekspertna metoda koja koristi tablični način prikaza podataka, a sa specifičnim oblikom tablica, koje se nazivaju "kuće kvalitete". Glavna ideja QFD tehnologije je razumjeti da postoji velika razlika između potrošačkih svojstava („stvarnih pokazatelja kvalitete“) i parametara proizvoda utvrđenih u standardima („pomoćni pokazatelji kvalitete“). Pomoćni pokazatelji kvalitete važni su za proizvođača, ali nisu uvijek bitni za potrošača. Idealan slučaj bi bio onaj u kojem bi proizvođač mogao kontrolirati kvalitetu proizvoda izravno iz stvarnih pokazatelja, ali to obično nije moguće, pa koristi pomoćne indikatore. QFD tehnologija je slijed radnji proizvođača za pretvaranje stvarnih pokazatelja kvalitete proizvoda u tehničke zahtjeve za proizvode, procese i opremu. Primjena QFD metode omogućuje uvažavanje zahtjeva potrošača u svim fazama proizvodnje gotovih proizvoda, za sve elemente sustava kvalitete organizacije i na taj način povećava stupanj zadovoljstva potrošača, smanjuje troškove. procesa projektiranja i pripreme proizvoda za proizvodnju.

3.2. FUNKCIONALNO - ANALIZA TROŠKOVA (FSA).

FCA metoda je tehnologija za analizu troškova obavljanja proizvoda njegovih funkcija. FSA se provodi za postojeće proizvode i procese kako bi se smanjili troškovi, kao i za proizvode u razvoju kako bi se smanjila njihova cijena. FSA metoda se aktivno koristi u industriji od 1960-ih, prvenstveno u SAD-u. Njegova uporaba omogućila je smanjenje troškova mnogih vrsta proizvoda bez smanjenja njihove kvalitete i optimizaciju troškova proizvodnje. Sada je FSA jedna od najpopularnijih vrsta analiza proizvoda i procesa. FSA je jedna od metoda funkcionalna analiza tehnički objekti i sustava, ista skupina metoda uključuje FFA (funkcionalna fizikalna analiza) i FMEA analizu. Prilikom provođenja funkcionalne troškovne analize utvrđuju se funkcije elemenata tehničkog objekta ili sustava i procjenjuju troškovi provedbe tih funkcija kako bi se ti troškovi smanjili.

Provođenje FSA uključuje sljedeće glavne faze:

1. Dosljedna konstrukcija modela FSA objekta (komponentni, strukturni, funkcionalni); modeli se obično grade u tabličnom (matričnom) obliku;

2. Proučavanje modela i izrada prijedloga za poboljšanje objekta analize.

Iste faze su tipične i za druge metode funkcionalne analize - FFA i FMEA.

3.3. FMEA - ANALIZA (ANALIZA NAČINA KVARA I EFEKATA).

FMEA analiza je tehnologija za analizu mogućnosti nedostataka i njihovog utjecaja na potrošača. Za razvijene proizvode i procese provodi se FMEA-analiza kako bi se smanjio rizik potrošača od potencijalnih nedostataka. FMEA analiza je trenutno jedna od standardnih tehnologija za analizu kvalitete proizvoda i procesa, stoga u procesu razvoja, standardne forme prikaz rezultata analize i pravila za njezinu provedbu. Ova vrsta funkcionalne analize koristi se kako u kombinaciji s funkcionalno-troškovom i funkcionalno-fizikalnom analizom, tako i samostalno. Smanjuje troškove i smanjuje rizik od kvarova. FMEA analiza, za razliku od FSA, ne analizira ekonomske pokazatelje, uključujući trošak nedovoljno visoke kvalitete, ali vam omogućuje da identificirate točno one nedostatke koji uzrokuju najveći rizik za potrošača, odredite njihove potencijalne uzroke i razvijete korektivne radnje za njihovo uklanjanje čak i prije kako će se ti nedostaci očitovati i tako spriječiti trošak njihovog ispravljanja. Obično se FMEA analiza provodi za novi proizvod ili proces. FMEA analiza procesa može se provesti za:

• proces proizvodnje;
• proces korištenja proizvoda od strane potrošača.

FMEA analizu proizvodnog procesa obično provode kod proizvođača odgovorni odjeli za planiranje proizvodnje, osiguranje kvalitete ili proizvodnje uz sudjelovanje relevantnih specijaliziranih odjela proizvođača i, po potrebi, potrošača. FMEA analiza proizvodnog procesa počinje u fazi tehnički trening proizvodnja i završena na vrijeme prije ugradnje proizvodna oprema. Svrha proizvodnog procesa FMEA je osigurati ispunjenje svih zahtjeva kvalitete procesa proizvodnje i montaže unošenjem izmjena u plan procesa za visokorizične proizvodne aktivnosti. FMEA analiza poslovnih procesa obično se obavlja u odjelima koji obavljaju ovaj poslovni proces. U provođenju analize, osim predstavnika ovih odjela, obično sudjeluju predstavnici službe osiguranja kvalitete, predstavnici odjela koji su interni potrošači rezultata poslovnog procesa i odjela uključenih u provedbu faza poslovnog procesa. Svrha ove vrste analize je osigurati kvalitetu planiranog poslovnog procesa. Potencijalni uzroci kvarova i nedosljednosti identificirani tijekom analize utvrdit će uzrok nestabilnosti sustava. Izrađene korektivne mjere moraju nužno osigurati provedbu statističke metode, prvenstveno za one operacije u kojima je utvrđen povećani rizik.

Faze FMEA analize:

1. Izgradnja sastavnih, strukturnih, funkcionalnih i modela toka objekta analize;

Ako se FMEA-analiza provodi u kombinaciji s funkcionalno-troškovom i funkcionalno-fizičkom analizom, koriste se prethodno izgrađeni modeli.

2. Proučavanje modela.

Tijekom proučavanja modela utvrđuje se sljedeće:

¨ Potencijalni nedostaci za svaki od elemenata sastavnog modela objekta.

Takvi su nedostaci obično povezani ili s kvarom funkcionalnog elementa (njegovo uništenje, lom, itd.), s nepravilnim obavljanjem elementa njegovih korisnih funkcija (netočnost, performanse itd.) ili sa štetnim funkcijama element.

Kao prvi korak, preporuča se ponovno provjeriti prethodnu FMEA analizu ili analizirati probleme koji su se pojavili tijekom jamstvenog roka. Također je potrebno razmotriti potencijalne nedostatke koji se mogu pojaviti tijekom transporta, skladištenja, kao i promjene vanjskih uvjeta (vlaga, tlak, temperatura).

¨ Potencijalni uzroci kvarova.

Za njihovu identifikaciju mogu se koristiti Ishikawa dijagrami koji su izgrađeni za svaku od funkcija objekta povezane s pojavom nedostataka.

¨ Potencijalne posljedice nedostaci za potrošača.

Budući da svaki od razmatranih nedostataka može uzrokovati lanac kvarova u objektu, u analizi posljedica koriste se strukturni i modeli toka objekta.

¨ Sposobnost kontrole pojave nedostataka.

Utvrđuje se može li se kvar uočiti prije nastupanja posljedica kao rezultat mjera predviđenih u objektu za kontrolu, dijagnostiku i sl.

¨ Određuju se sljedeći parametri:

a) parametar težine posljedica za potrošača (obično se stavlja na ljestvicu od 10 točaka; najviša ocjena se daje za slučajeve kada posljedice nedostatka povlače pravnu odgovornost);

b) parametar učestalosti pojavljivanja kvara (prikazano na skali od 10 točaka; najviša ocjena se daje kada je učestalost pojavljivanja 1/4 ili veća);

c) parametar vjerojatnosti neotkrivanja kvara (to je 10 točaka stručna procjena; najviša ocjena daje se za "skrivene" nedostatke koji se ne mogu otkriti prije početka posljedica);

d) parametar rizika potrošača (pokazuje u kakvom se međusobnom odnosu trenutno nalaze uzroci nedostataka; najprije se otklanjaju nedostaci s najvećim koeficijentom prioriteta rizika).

Rezultati analize bilježe se u posebnoj tablici. Identificirana "uska grla" podložna su promjenama, odnosno razvijaju se korektivne mjere. Često se razvijene aktivnosti unose u sljedeći stupac tablice FMEA analize. Zatim se potencijalni rizik ponovno izračunava nakon poduzimanja korektivnih radnji. Ako ga nije bilo moguće svesti na prihvatljive prolaze, izrađuju se dodatne korektivne mjere i ponavljaju prethodni koraci. Na temelju rezultata analize izrađuje se plan njihove provedbe za razvijene korektivne mjere. Za to je definirano:

· u kojem vremenskom slijedu te aktivnosti trebaju biti provedene i koliko će vremena biti potrebno za provedbu svake aktivnosti, koliko dugo nakon početka provedbe će se pojaviti planirani učinak;

· tko će biti odgovoran za provođenje svake od ovih aktivnosti i tko će biti njezin konkretni izvršitelj;

Gdje (u kojoj strukturnoj jedinici) treba obavljati aktivnosti;

Iz kojeg izvora će se događaj financirati?

3.4. FUNKCIONALNO - FIZIČKA ANALIZA (FFA).

Funkcionalno-fizička analiza nastala je 70-ih godina kao rezultat rada koji su paralelno provodili znanstvenici iz Njemačke (profesor Kohler) i SSSR-a (škola profesora Polovinkina). Svrha FFA je analizirati fizičke principe rada, kao i tehničke i fizičke proturječnosti u tehničkim objektima kako bi se ocijenila kvaliteta prihvaćenih tehnička rješenja i predložiti nove. U ovom slučaju se široko koriste: 1. Heurističke tehnike, odnosno generalizirana pravila za promjenu strukture i svojstava tehničkih objekata. 2. Analiza posljedica od opći zakoni i pojedini obrasci razvoja tehničkih objekata; ovi zakoni u odnosu na razne grane industrije utvrđeni su radovima škole profesora Polovinkina i dr. 3. Sinteza lanaca fizičkih učinaka za dobivanje novih fizikalnih principa za rad tehničkih objekata; trenutno postoje softverskih proizvoda koji automatiziraju ovaj proces.

Obično se funkcionalno-fizička analiza provodi sljedećim redoslijedom: 1. Formulacija problema. Za to se mogu koristiti rezultati funkcionalne analize troškova ili FMEA analize. Opis problema treba uključivati ​​namjenu tehničkog objekta, uvjete za njegov rad i tehničke zahtjeve za njega. 2. Izrada opisa funkcija imenovanja tehničkog objekta. Opis se temelji na analizi zahtjeva potrošača i treba sadržavati jasan i Kratak opis tehnički objekt, uz pomoć kojeg je moguće zadovoljiti nastalu potrebu. Opis funkcija tehničkog objekta uključuje:

• radnje koje je izvršio;
• predmet na koji je radnja usmjerena;
• uvjeti rada tehničkog objekta u svim fazama njegovog životni ciklus.

3. Analiza nadsustava tehničkog objekta. Supersustav je vanjsko okruženje, u kojem predmetni objekt funkcionira i djeluje. Analiza nadsustava provodi se uz pomoć strukturnog i protočnog modela tehničkog objekta.

4. Izrada popisa tehničkih zahtjeva za objekt. Ovaj popis trebao bi se temeljiti na analizi zahtjeva kupaca; u ovoj fazi preporučljivo je koristiti tehnike opisane tehnologije implementacije funkcije kvalitete (QFD).

5. Konstrukcija funkcionalnog modela tehničkog objekta (obično u obliku funkcionalnog logičkog dijagrama).

6. Analiza fizikalnih principa rada funkcija tehničkog objekta.

7. Definicija tehničkih i fizičkih proturječnosti za funkcije tehničkog objekta. Takve proturječnosti nastaju između tehničkih parametara objekta kada se istovremeno pokušava zadovoljiti nekoliko zahtjeva potrošača.

8. Utvrđivanje načina rješavanja sukoba i smjerova poboljšanja tehničkog objekta. Kako bi se implementirao skup potrošačkih svojstava objekta, koji se odražavaju u njegovom funkcionalnom modelu, model se transformira u funkcionalno idealan; potraga za mogućnostima tehničkih rješenja često se provodi pomoću morfoloških tablica.

9. Konstrukcija grafova, ekvivalentnih sklopova, matematičkih modela tehničkog objekta. Važno je da model bude produktivan, t.j. omogućili pronalaženje novih mogućih rješenja. Preporučljivo je pristupiti formiranju morfološke tablice kada se pojavi nekoliko predloženih rješenja za različite funkcionalne elemente tehničkog objekta.

Korištenje FFA omogućuje poboljšanje kvalitete projektnih rješenja, stvaranje visoko učinkovitih uzoraka opreme i tehnologija u kratkom vremenu, te na taj način osigurava konkurentsku prednost organizacije.

4. IMPLEMENTACIJA SUSTAVA TQM .

Postoji nekoliko pristupa implementaciji TQM sustava, njihova razlika je uglavnom u financijskim mogućnostima implementatora. (Na primjer, Ford Corporation je 1997. potrošio oko 10 milijuna dolara na razvoj sustava). Svaka organizacija koja prepozna potrebu za praktični koraci na putu poboljšanja kvalitete proizvoda i usluga suočava se s četiri barijere koje treba prevladati prije nego što se vide opipljivi rezultati. Prva prepreka je ograničeno razumijevanje menadžera na različitim razinama o tome što je poboljšanje kvalitete i kako se ono odnosi na organizacijski učinak. Druga prepreka: slamanje otpora unutar organizacije. Treća barijera: razmatranje procesa poboljšanja upravljanja kvalitetom kao još jedne upravljačke kampanje koja ima određeni kraj. Zapravo, ovaj proces je beskonačan. Četvrta barijera: razmatranje procesa poboljšanja upravljanja kvalitetom isključivo statističkim, a ne upravljačkim događajem.
Da sažeti ove četiri prepreke, pitanje je promijeniti način na koji se ljudima upravlja i kako reagiraju na to da su u organizaciji. Bit ove promjene leži u činjenici da se kvaliteta proizvoda ili usluge doista stavi na istu razinu s troškovima i pravovremenošću provedbe planiranih ciljeva. U teoriji je sve “za” kvalitetu, ali u praksi uvijek postoji lista razloga-isprika koji kvalitetu stavljaju na treću poziciju.
Postoji nekoliko razloga zašto bi se organizacija mogla uključiti u implementaciju TQM sustava. Evo nekoliko njih:

Novac, poboljšanje kvalitete olakšava prodaju proizvoda i usluga te povećava prisutnost na tržištu.

Poboljšanje morala zaposlenika, stvaranje atmosfere zadovoljstva njihovim radom.

Pitanje opstanka kada su konkurenti agresivni na tržištu i potreban je odgovor.

Totalno upravljanje kvalitetom odnosi se na uključivanje menadžera i rukovoditelja tvrtke u proces poslovanja na temelju kontinuiranog zadovoljstva ili predviđanja očekivanja kupaca. Taj proces prate obveze svih zaposlenika za njegovu stabilnu provedbu, ne riječima, već djelima.

Ova definicija ima tri komponente: 1. Menadžeri i izvođači izravno su uključeni u ovaj proces i prate ga;

2. Totalno upravljanje kvalitetom je poslovna metoda, a ne jednokratni program; 3. Cilj programa je klijent i njegova očekivanja. Ali kako definirati kvalitetu? Nemoguće je to učiniti samostalno. Naravno, klijent odlučuje je li određeni proizvod ili usluga vrijedna da bude plaćen svojim teško zarađenim financijskim sredstvima. I to ne ovisi o industriji. Tipična greška Proizvođač računa na činjenicu da će klijent preskočiti trčanje za proizvod ili uslugu niske kvalitete. To je moguće samo u početnoj fazi lansiranja proizvoda ili usluge. V Engleski jezik postoji dobra izreka “dobivaš ono što plaćaš” (dobivaš ono što plaćaš). Klijent uvijek želi platiti manje, ali dobiti kvalitetu koja ga zadovoljava. Ovaj aksiom često zaboravljaju proizvođači proizvoda i usluga.
Ali što je kupac u kontekstu ukupnog sustava upravljanja kvalitetom? Svaka tvrtka ima vanjske i interne kupce. Prve je prilično lako identificirati, jer su, takoreći, na površini ciklusa potrošnje. Teže je izdvojiti interne klijente. To su zaposlenici i odjeli organizacije koji koriste proizvode i usluge drugih zaposlenika i odjela na ulazu u svoje aktivnosti, a zauzvrat pružaju svoje proizvode i usluge vanjskim i internim kupcima. Ako se lanac gradi duž cijele organizacije, a to je jedan od temelja TQM-a, tada cijela organizacija počinje raditi za klijenta, neovisno o tome je li eksterna ili interna. Rezultati neće trebati dugo da se pokažu.
Ali kako znati što klijent želi? Najlakši i najučinkovitiji način je da ga sami pitate. Glavna je poteškoća ovdje kvantificirati očekivanja kupaca kako bi se zatim procijenila učinkovitost tvrtke u ispunjavanju tih očekivanja. Na što će klijent obratiti pozornost prilikom donošenja odluke? Najčešće se mogu čuti tri odgovora koji sasvim u potpunosti predstavljaju pojam "kvalitete".

ODGOVOR #1 Prikladno ili prikladno za upotrebu. To znači da kupljeni proizvod ili usluga moraju obavljati svoje potrošačke funkcije na očekivanoj razini i što duže to bolje.

ODGOVOR #2 Proizvod ili usluga bez kvarova. Ova formulacija se ne odnosi samo na isključivo industrijski proizvod, već se odnosi i na svaku pogrešku ili netočnost u bilo kojoj industriji, uključujući neproizvodnu. Nedostaci na razini vanjskih klijenata sasvim su razumljivi. Nevolja je u tome što ne nastaju sami od sebe, već kao posljedica neispravnog rada internih kupaca. Unutar organizacije nedostatak jednog običnog radnika prilično je mali događaj. Ali ako u svakom od tri odjela lanca naprave mali nedostatak, razina neispravnosti se zbraja i .....

ODGOVOR br. 3 Vlastiti osjećaji pojma "kvaliteta". Za svakog klijenta oni su različiti (iako se mogu svesti na određene skupine). Na primjer, ispred vas su dva dijamanta s razlikom u vrijednosti od 1500 dolara zbog razlike u bistrini kamenja, ali nisu vidljiva golim okom. Neki će klijenti stoga ići na jeftiniji kamen, drugi će se zagrijati već samom činjenicom da posjeduju kvalitetniji proizvod i potrošit će više. Otuda i jasan zaključak: uvijek morate imati informacije o tome kako kupci razumiju kvalitetu. To se ne odnosi samo na vanjske, već i na interne kupce.
Što daje uvođenje TQM sustava? Postoji najmanje šest odgovora na ovo pitanje:

1. Povećanje zadovoljstva kupaca proizvodima i uslugama. Ovaj odgovor je očit. Međutim, koliko daleko tvrtka treba ići u tom smjeru? Ovo je teško pitanje. Ako tvrtka zadovoljava ili čak neznatno premašuje potrebe klijenta, je li to dovoljno za poslovni uspjeh? Recimo da je većina kupaca zadovoljna, ali što je s ostalima? Što treba učiniti kako bi se zadovoljila ova mala skupina? Prema TQM sustavu, tvrtka je jednostavno dužna zadovoljiti sve kupce, kao i uložiti dodatni napor da nadmaši njihova očekivanja.
2. Jačanje imidža i ugleda tvrtke. Između ovih pojmova postoji značajna razlika. Slika je pogled kroz oči klijenta na tvrtku. Reputacija je ono što kupci govore drugima o tvrtki. Ako tvrtka treba teško dati prioritet ovom uparivanju, ona će naravno prvo uložiti u reputaciju. Evo malog primjera. Otvara se nova trgovina: čiste, svijetle sobe, nova oprema, luksuzne prezentacije. Slika je pozitivna, nema se kuda. No, tu je i teškoća pronalaska prodavača, njihova pasivnost u radu, pretjerana birokracija pri vraćanju robe. Klijent je razočaran, reputacija pada, posao blijedi.

3. Povećajte lojalnost kupaca. Svaki klijent koji stane na prag tvrtke šalje nijemu poruku tvrtki: “Vjerujem vam da vaša tvrtka može pružiti proizvode i usluge koje će me zadovoljiti. Ako slomiš moje povjerenje, ići ću kod drugih.” I ova je izjava stvarna, čak iu uvjetima neiskvarenih bjeloruskih klijenata. Ako su proizvodi i usluge dovoljne kvalitete, kupac će se vratiti s ponovnim poslom, pa čak i oprostiti "ljudske nedostatke" koji će se povremeno pojaviti. Jednako je važna lojalnost internih kupaca. Koliko se često čuju retoričke fraze o tome kako je teško natjerati ljude u Bjelorusiji da zaista rade. A kako drugačije, nemaju lojalnosti i povjerenja u tvrtku. Periodična povećanja plaća samo su privremeni lijek, čiji učinak postupno nestaje. Zadovoljavanje potreba internih kupaca praktički eliminira imitaciju aktivnosti i sabotaže na radnom mjestu, smanjuje se potreba za kontrolom, a jača suradnja i suradnja među zaposlenicima.

4. Povećanje produktivnosti rada. Dolazi automatski čim zaposlenici postanu partneri u implementaciji TQM-a.

5. Rast morala radnika. Ovo je jedan od temelja sustava. Uključivanje zaposlenika u proces unapređenja tvrtke, uz istovremeno stimuliranje u tom procesu, jedan je od ključnih zadataka TQM-a.
6. Povećanje profita. Ovaj faktor je očit i proizlazi iz prethodnih.
No, ne treba misliti da je ovaj sustav lijek za sve bolesti i da apsolutno svaka organizacija treba krenuti u implementaciju sustava. Naprotiv, nisu sve organizacije spremne za implementaciju TQM-a, možda poslovna situacija izvan i unutar tvrtke ne stimulira implementaciju itd. No, glavni problem u implementaciji sustava upravljanja kvalitetom u pravilu su kadrovi. Uvođenje sustava poboljšanja kvalitete zahtijeva promjenu korporativne kulture poduzeća. Prije svega, kultura i kvalifikacije kadrova srednjeg menadžmenta. Upravo o toj skupini menadžera ovisi hoće li biti moguće uključiti obične zaposlenike u proces općeg unaprjeđenja tehnologija i kontrole kvalitete, usaditi u svijest shvaćanje da poboljšanje kvalitete dovodi do smanjenja troškova.

ZAKLJUČAK

Posljednjih desetljeća kvaliteta je postala jedna od najvažnijih ideja u području menadžmenta. Raznolikost potrošača, zahtjevi za proizvodima, uslugama, osobljem i metodama upravljanja uvjetovali su popunjavanje pojma "kvalitete" novim sadržajem. Na mjesto tradicionalnih ideja poslovnih škola da je uspjeh poduzeća u brzoj i jeftinoj proizvodnji proizvoda i pružanju usluga, došla su nova načela koja su proklamirala: proizvoditi proizvode visoke kvalitete - najbolji način učiniti ga bržim i jeftinijim; sve što se radi na poboljšanju kvalitete u bilo kojem odjelu organizacije poboljšava kvalitetu organizacije kao cjeline.Totalno upravljanje kvalitetom pomaže u rješavanju problema povezanih s poboljšanjem učinkovitosti upravljanja proizvodnjom, motivacijom zaposlenika i povećanjem izlaza gotovih kvalitetnih proizvoda . Glavna poanta TQM-a je to ključni koncept u poslovanju je kvaliteta rada usmjerena na što potpunije zadovoljenje potreba kupaca. I tom kvalitetom se mora upravljati. Naravno, iza jednostavne suštine krije se mukotrpan rad kako na stvaranju sustava koji može učinkovito upravljati kvalitetom, tako i na stvaranju uvjeta pod kojima će kvaliteta biti stavljena na čelo proizvodnog procesa.

KNJIŽEVNOST

1. Westerheiden, D.F., “Nacionalna višestruka akreditacija u Europi nakon pada zida i nakon sastanka u Bologni”, Kvaliteta u visokom obrazovanju, 2001. 7(1)

2. Glichev A.V. "Suvremene metode upravljanja kvalitetom" /

dobro. "Standardi i kvaliteta"//№4, 9, 2002

3. Stručni časopis, 2000., br. 187, članak Vladimira Ivleva, direktor tvrtke Tatyana Popova, direktorica financija i marketinga, dr.sc.,

4. Kruglov M.G.<Менеджмент систем качества>izd.<Деловая книга>, M., 1997;

5. Nesterova N.V. „Kvalitet više obrazovanje» http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9_p35.htm

Osnovna ideja filozofija totalnog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management) leži u ključnoj ulozi kvalitetnih proizvoda i usluga usmjerenih na maksimalno zadovoljstvo kupaca.

Naravno, ovim procesom se mora upravljati, a neophodan je ozbiljan i metodičan rad na izgradnji sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću. Štoviše, kvaliteta bi trebala postati najvažnija za sve procese u proizvodnji.

Vrlo dosljedan razvoj ideje o poboljšanju TQM-a potaknuo je potrebu za jasnom kvantitativnom ocjenom koliko postojeći sustavi kvalitete poduzeća odgovaraju TQM pristupima - a Europska zaklada za upravljanje kvalitetom razvila je vlastiti model "Poslovne izvrsnosti" ( "excellence in business"), koja je danas jedna od najmjerodavnijih u ocjeni stvarne uspješnosti tvrtki u primjeni TQM-a.

TQM je također središnja ideja u japanskim pristupima upravljanju kvalitetom. TQM sugerira da nema mjesta tradicionalnoj suprotnosti između količine proizvoda i kvalitete proizvoda. Ako je potrebno naglo povećati proizvodnju, mogu se poduzeti sve mjere koje ne dovode do smanjenja kvalitete.

Slično, TQM kaže da se kvaliteta i učinkovitost međusobno ne isključuju. Prije su mnoge tvrtke vjerovale da nemaju drugog izbora - ili postići visoku kvalitetu proizvoda, ili ponuditi nisku cijenu.

Vrijedno je spomenuti jednu od važne komponente TQM-a- njegova primjena dovodi do potpune preraspodjele odgovornosti za osiguranje kvalitete u poduzeću.

Načelo funkcionalne podjele odgovornosti, u kojem se za kvalitetu dodjeljuju odjeli kontrole kvalitete, a proizvodni odjeli za proizvodnju proizvoda, zastario je jer to dovodi do praznine u osiguranju kvalitete. Sada, prije svega, linearna razina postaje odgovorna za razinu kvalitete - predviđa se uvođenje kontrole nad dosadašnjim tehnološkim operacijama, a sami radnici dužni su pratiti kvalitetu izvođenja svega što mu je stiglo iz prethodne tehnološke operacije. Ako se pronađe kvar, zaustavlja pokretnu traku i vraća neispravan proizvod na doradu osobi odgovornoj za ovaj brak. Ime počinitelja, zbog kojeg je transportna traka zaustavljena, istaknuto je na posebnoj ploči. Razina učinkovitosti takvog postupka je moćna - učinkovitija je čak i od materijalnih poticaja.

Totalno upravljanje kvalitetom ne može se razmatrati odvojeno od sveukupne odgovornosti za osiguranje kvalitete, koja pokriva sve faze životnog ciklusa proizvoda, u rasponu od istraživanja i razvoja, proizvodnje, marketinga i postprodajnih usluga.

Govoreći o totalnom upravljanju kvalitetom, vrijedi se zadržati na tome kako tvrtke grade odnose sa svojim dobavljačima, jer troškovi za njih mogu doseći značajne vrijednosti u troškovima proizvodnje. Naravno, kvaliteta gotovih proizvoda izravno ovisi o kvaliteti komponenti ili sirovina dobivenih od dobavljača.

Uloga krugova kvalitete ne može se precijeniti. To su grupe radnika, otprilike 4-8 ljudi, koji rade na jednom proizvodnom mjestu. Sastanak takvog kruga kvalitete obično se održava jednom tjedno, oko sat vremena. Njegova je zadaća identificirati probleme odgovorne za smanjenje učinkovitosti i kvalitete proizvodnje te pripremiti prijedloge za njihovo otklanjanje.

Načela TQM-a

Da biste implementirali 14 principa TQM-a, morate:

1. Utvrdite kako su ciljevi tvrtke povezani s planovima poboljšanja kvalitete. Najviši menadžment tvrtke mora pripremiti i upoznati sve zaposlenike s relevantnim dokumentom, s konkretnim, jasnim i razumljivim ciljevima.
2. Usvojite i prihvatite novu filozofiju kvalitete. Svi zaposlenici tvrtke moraju shvatiti da drugačije ne može biti - nekvalitetni proizvodi jednostavno ne mogu doći do kupca.
3. Shvatite da je to negativna ovisnost - česte inspekcije i revizije kvalitete. Svrha revizija treba biti traženje novih prilika, kako poboljšati procese i smanjiti troškove, a ne tražiti nedostatke. Stoga česti pregledi više neće biti potrebni.
4. Prestanite birati dobavljače samo na temelju više niska cijena . Bolje je raditi sa stalnim pouzdanim dobavljačima nego gubiti vrijeme tražeći najnižu cijenu, a zatim gubiti vrijeme na rješavanje problema loše kvalitete.
5. Nastojati raditi na kontinuiranom poboljšanju sustava kvalitete. TQM je proces koji je u tijeku.
6. Stvorite sustav učenja posebno za novozaposlene djelatnike. Vrijedi napomenuti da mogu postojati problemi iz tradicionalnog osposobljavanja upravo u procesu rada - novi zaposlenici mogu početi učiti iz iskustva "veterana", od kojih neki mogu biti protivnici inovacija, uključujući TQM.
7. Napravite trening, usmjereno na to kako ispravno obaviti posao, a ne samo kakav posao raditi.
8. Iskorijenite prisutnost straha. Potrebno je stvoriti uvjete u kojima se zaposlenici neće bojati uvođenja novih ideja, a tvrtka mora biti tolerantna na neuspjehe ako zaposlenici isprobavaju svoje nove ideje.
9. Uklonite prisutnost prepreka između usluga tvrtke - ne konkurencija, već interakcija treba biti između njih.
10. Odbijte nepotrebne pozive. Sasvim je moguće bez ispraznih slogana i poziva na potpuno iskorjenjivanje nedostataka, ako se ne daju stvarna sredstva i opis metoda i alata za postizanje ovih visina.
11. Pokušajte minimizirati (ili optimizirati) broj radnih standarda i količina u proizvodnji. Za top menadžment tvrtke rast kvalitete trebao bi biti značajniji od broja pokazatelja.
12. Neka zaposlenici budu ponosni na svoju razinu vještina. Tvrtke ne bi smjele postavljati zahtjeve zaposlenicima kada sustavi koji se nalaze izvan njihovog područja rada pokvare.
13. Pokušajte ohrabriti i ohrabriti razni programi osposobljavanje i profesionalni razvoj.
14. Potaknite promjenu. Usmjerite zaposlenike na davanje prijedloga, pa i onih malih – neka to bude posao svakog od zaposlenika.

Koja je upotreba TQM-a u Rusiji? Posljednjih godina dogodile su se kardinalne promjene, a gotovo posvuda je "tržište prodavača" zamijenjeno "tržištem kupaca". I u ovoj situaciji, razina kvalitete postala je stvarna konkurentska prednost za većinu tvrtki. Ako vas zanima iskustvo ruskih i svjetskih poduzeća u implementaciji i korištenju TQM sustava, možete ga pronaći u Almanah "Upravljanje proizvodnjom" .

Na kraju, vrijedi istaknuti glavni problem onih koji provode TQM procedure, a to je ljudski faktor. Tako velike promjene koje uvođenje TQM-a podrazumijeva zasigurno će utjecati i na korporativnu kulturu i na procese koji su se razvijali desetljećima. I većina ovih promjena će utjecati na mnoge zaposlenike poduzeća. O volji i dosljednosti menadžmenta tvrtke ovisi hoće li moći prevladati te probleme i učiniti svoje zaposlenike pobornicima tih transformacija.

TQM strategija

Za razvoj sustava upravljanja kvalitetom koji se temelji na TQM filozofiji može se primijeniti nekoliko strategija. Organizacija može odabrati najprikladniju strategiju na temelju prevladavajućih uvjeta svog rada.

Strategija implementacije TQM-a po elementima. Primjena ove strategije uključuje korištenje različitih alata za upravljanje kvalitetom za poboljšanje ključnih poslovnih procesa i odjela. Ovu strategiju organizacije najčešće koriste kada implementiraju filozofiju TQM-a dok uče njezine pojedinačne dijelove. Primjeri implementacije takvih alata su korištenje kruga kvalitete, statistički ured procesi, Taguchi metode (6 sigma), implementacija funkcija kvalitete ("kuća kvalitete").

Strategija primjene teorije TQM. Ova se strategija temelji na praktičnoj provedbi odredbi TQM-a koje su razvili stručnjaci i gurui upravljanja kvalitetom kao što su Deming, Crosby, Juran, itd. Organizacija proučava teorije i principe koje su razvili ti stručnjaci kako bi utvrdila koji nedostaci u usporedbi s ovim teorijama postoje u praksa rada. Nakon toga se poduzimaju radnje za otklanjanje ovih nedostataka. Primjer implementacije TQM-a temeljenog na ovoj strategiji može biti primjena Demingovih 14 točaka i modela 7 smrtonosnih bolesti ili Juranove „trijade kvalitete“.

Strategija usporedbe modela(benchmarking) . U ovoj opciji, tim ili pojedinac organizacije posjećuje drugu organizaciju koja ima vodeću ulogu u implementaciji TQM-a i uči o njihovim procesima i čimbenicima uspjeha. Na temelju dobivenih informacija menadžment organizacije razvija model upravljanja prilagođen njezinim radnim uvjetima.

Strategija primjene kriterija za dodjelu nagrada za kvalitetu. Za razvoj sustava kvalitete temeljenog na TQM-u primjenjuju se kriteriji za različite nagrade za kvalitetu. Ovi kriteriji se koriste za utvrđivanje područja za poboljšanje njihovog rada. Primjeri su kriteriji za Demingovu nagradu, Europsku nagradu za kvalitetu (EFQM) i slično.

Metodologija implementacije TQM-a

Svaka organizacija je jedinstvena u smislu kulture, prakse upravljanja, procesa koji se koriste za stvaranje proizvoda ili pružanje usluga. Stoga ne postoji jedinstven pristup implementaciji TQM-a. Razlikuje se od organizacije do organizacije. Međutim, može se identificirati nekoliko ključnih elemenata metodologije implementacije TQM:

1. Najviši menadžment mora proučiti TQM i odlučiti slijediti TQM filozofiju. Filozofiju TQM-a treba pozicionirati kao sastavni dio strategije rada organizacije.

2. Organizacija treba procijeniti trenutnu razinu kulture svog rada, razinu zadovoljstva kupaca i ocijeniti stanje sustava upravljanja kvalitetom.

3. Najviše rukovodstvo treba definirati ključne principe i prioritete za rad i te informacije prenijeti svim zaposlenicima organizacije.

4. Potrebno je izraditi strateški plan za implementaciju TQM filozofije u rad organizacije.

5. Organizacija mora identificirati prioritetne zahtjeve kupaca i uskladiti svoje proizvode ili usluge s tim zahtjevima.

6. Potrebno je mapirati procese pomoću kojih organizacija može zadovoljiti zahtjeve kupaca.

7. Menadžment organizacije mora osigurati stvaranje i rad timova za poboljšanje procesa.

8. Treba poticati stvaranje samoupravnih timova za poboljšanje procesa.

9. Menadžment na svim razinama treba svojim osobnim primjerom doprinijeti implementaciji TQM filozofije.

10. Potrebno je provoditi kontinuirano, svakodnevno upravljanje poslovnim procesima i njihovu normalizaciju. Normalizacija se odnosi na stabilno izvođenje procesa uz minimalna odstupanja od utvrđenih zahtjeva.

11. Napredak u provedbi plana implementacije TQM filozofije u rad organizacije treba redovito procjenjivati ​​i prilagođavati ukoliko postoji potreba za promjenom.

12. Stalno informirati osoblje o promjenama u procesima i poticati inicijativu zaposlenika da daju prijedloge za poboljšanje.

Uvod

Jedna od zadaća upravljačke djelatnosti je kvantitativna i kvalitativna procjena i računovodstvo rezultata rada organizacije. Da bi to učinio, upravitelj uspoređuje planirane i stvarne pokazatelje i identificira njihovu podudarnost ili neusklađenost.

Menadžeri počinju obavljati funkciju kontrole od samog trenutka kada su formulirali ciljeve i ciljeve, kada je organizacija nastala. Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije. Bez kontrole nastaje kaos i postaje iznimno teško ujediniti aktivnosti bilo koje skupine. Kontrola je, dakle, sastavni element same biti organizacije.

Kontrola je neophodna za reguliranje aktivnosti organizacije, oblici provedbe ove funkcije stalno se poboljšavaju i razvijaju. U naprednim organizacijama uspješno se primjenjuju inovacije u kontroli, a takva glavna inovativna područja u kontroli su TQM – totalno upravljanje kvalitetom, kontroling i samokontrola menadžera.

TQM - Totalno upravljanje kvalitetom

TQM (Total Quality Management) - je upravljanje kvalitetom aktivnosti organizacije u modernim uvjetima jača konkurencija i borba za lojalnost potrošača.

Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) je sustav koji se razvija u praksi, tehnikama i metodama za proizvodnju kvalitetnih proizvoda dizajniranih za upravljanje tvrtkama kako bi zadovoljile potrebe kupaca u svijetu koji se brzo mijenja. Totalno upravljanje kvalitetom poboljšava performanse tvrtki u nekoliko područja: eliminira nedostatke proizvoda, povećava atraktivnost dizajna proizvoda, ubrzava isporuku i smanjuje troškove.

Tvrtke su odgovorne za kvalitetu svojih proizvoda. Oni opskrbljuju potrošače putem kanala zaprimanja proizvoda, koji u konačnici ocjenjuju kvalitetu proizvoda tvrtke. Bez obzira koliko pozitivno organizacija ocjenjuje svoje proizvode ili usluge, ako potrošač negativno ocjenjuje kvalitetu, rezultat je razumljiv. Rezultat ocjene kvalitete proizvoda od strane potrošača u obliku povratnih informacija utječe na poduzeće i utječe na njegovo postojanje.

Kvaliteta proizvoda određuje lojalnost potrošača.

Kvaliteta je stupanj u kojem karakteristike svojstvene proizvodu zadovoljavaju zahtjeve, potrebe i očekivanja potrošača.

Kvaliteta nije svojstvo proizvoda – to je karakteristika koja se mijenja. Kvaliteta je uvijek u kategoriji usporedbe. Isti proizvodi se u nekim uvjetima ocjenjuju pozitivno, a u drugima negativno. Radna odjeća koja je udobna za rad u zemlji bit će negativno percipirana u uredu.

Kontrola kvalitete proizvoda i tehnoloških procesa na tradicionalan način za dvadeseto stoljeće u novim uvjetima globalizacije svjetskog gospodarstva je nemoguća. Stoga se ne epizodna kontrola proizvoda, već kontinuirana kontrola kvalitete rada i tehnoloških procesa prenosi izravno na zaposlenike organizacije.

Ako je ranije u poduzeću kontrolu kvalitete provodio samo voditelj proizvodnje, sada je, osim ovog odjela za upravljanje proizvodnjom, nemoguće bez neovisne kontrole kvalitete proizvoda kako bi se učinkovito djelovalo poduzeće.

Što određuje kvalitetu organizacije? Naravno, kao što smo već utvrdili, kvaliteta proizvoda.

Što određuje kvalitetu proizvoda? Što tvrtki omogućuje da uvijek proizvodi proizvode visoke kvalitete? Samo visokokvalitetan proizvodni proces uvijek osigurava visoku kvalitetu. Primjerice, domaći automobili nisu kvalitetni zbog loše kvalitete proizvodnje.

Međutim, sama kvaliteta proizvodnog procesa unaprijed je određena kvalitetom procesa upravljanja.

Uz neodgovarajuću kvalitetu kontrole, rezultat će se dobiti “kao i uvijek”, a ne “po želji”. Stoga su za uspostavljanje procesa upravljanja kvalitetom u organizacijama, za postizanje sveobuhvatne kvalitete, razvijeni međunarodni standardi kvalitete prema kojima poduzeća certificiraju svoje sustave upravljanja kvalitetom.

Ako pogledate povijest upravljanja kvalitetom, onda do sredine 60-ih. 20. stoljeće fokus organizacija bio je na osiguravanju kvalitete proizvoda. Glavna uloga pripisana je kontroli i odbacivanju neispravnih proizvoda, koju su provodile službe kontrole. Provedena je kontrola i odbacivanje u proizvodnoj praksi razne metode koji se razvijao i usavršavao pod utjecajem dostignuća znanstveno-tehnološkog procesa. Organizacijski je sustav kontrole kvalitete odgovarao strukturi proizvodnog procesa i zadovoljavao njegove zahtjeve. Istodobno, ako se proizvodni proces (od kupnje sirovina do proizvodnje gotovih proizvoda) odvijao u jednom poduzeću, tada se provodila kontrola kvalitete prije slanja potrošaču. Tehnologija proizvodnje proizvoda mogla bi se sastojati od velikog broja operacija i biti složena. U ovom slučaju, kontrola prijema je kombinirana s operativnom. Značajna uloga pripisana je ulaznoj kontroli otkupljenih sirovina. Sustav upravljanja izgrađen je na sljedećem principu: otkrivanje kvara i uklanjanje neispravnog proizvoda iz proizvodnog procesa treba biti što je prije moguće. To je bilo zbog činjenice da je naknadna obrada neispravnog proizvoda dovela do ozbiljnih gubitaka i nerazumno povećanih troškova proizvodnje. Pristup osiguravanju kvalitete samo sa stajališta kontrole zahtijevao je (sa 100% kontrolom parametara svakog dijela ili proizvoda) mnogo kvalificiranih inspektora. U velikim industrijskim poduzećima u Sjedinjenim Državama broj kontrolora postao je razmjeran broju proizvodnog osoblja.

Najvažnije postignuće u ovoj fazi razvoja struktura za osiguranje kvalitete bila je primjena metoda matematičke statistike. Metode matematičke statistike omogućile su procjenu kvalitete proizvoda s zadanom vjerojatnošću korištenjem selektivne kontrole. Oni su pomogli smanjiti vrijeme provedeno na kontrolnim operacijama i povećati učinkovitost kontrole. Nakon toga, novi uvjeti proizvodnje zahtijevali su potragu za naprednijim i učinkovite metode osiguranje kvalitete. Područja znanstvenih spoznaja kao što su istraživanje operacija, kibernetika, sistemsko inženjerstvo i opća teorija sustava utjecala su na poboljšanje metoda osiguranja kvalitete. Kibernetički pristup poslužio je kao temelj za nastanak koncepta upravljanja kvalitetom, koji je zamijenio tradicionalni koncept kontrole kvalitete proizvoda. Ovaj koncept pojavio se nakon Drugog svjetskog rata i poslužio je kao izvor " Japansko čudo“, kada je Japan počeo pobjeđivati ​​u međunarodnoj konkurenciji uz pomoć visokokvalitetnih i jeftinih proizvoda.

Kako bi se osigurala kvaliteta proizvoda u skladu s novim konceptom, razmatrana je svaka faza u procesu stvaranja proizvoda (a ne samo njegov konačni rezultat). Takva analiza omogućila je da se ne ograničimo samo na utvrđivanje braka, već da se identificiraju i analiziraju uzroci njegovog nastanka i razviju mjere za stabilizaciju razine kvalitete. Tako je postalo moguće upravljati kvalitetom.

U ovome novi koncept pojašnjeno je mjesto kontrole proizvoda u osiguranju kvalitete. Kontrola je i dalje bila važna i neophodna operacija, ali kao jedna od karika u cjelokupnom sustavu osiguranja kvalitete. Osnovni cilj ovog sustava je osigurati potrebnu razinu kvalitete i održavati je (a često i poboljšavati) tijekom cijelog procesa stvaranja proizvoda.

Razvoj ove ideje doveo je do razumijevanja važnosti prirode procesa upravljanja u dobivanju kvalitetnih proizvoda i postulata da se osiguranjem kvalitete u poduzeću trebaju baviti svi: od vrha do dna i odozdo prema vrhu. Područje upravljanja kvalitetom proširilo se na sve elemente organizacije, dobivajući totalni karakter.

Nemoguće je točno odrediti datum nastanka TQM koncepta – to je bio trajan proces koji do danas nije završen. O tome svjedoči povijest certificiranja sustava upravljanja kvalitetom. Međunarodni standardi Serija ISO 9000 povremeno se poboljšava kako bi se osigurao razvoj upravljanja kvalitetom i pravo potrošača na informacije o kvaliteti proizvoda.

Fenomenalan svjetski uspjeh serije ISO 9000 rezultat je nekoliko razloga:

Relevantnost teme univerzalne kvalitete;

• prisutnost globalnog konsenzusa o standardima;

multiplikativna shema distribucije.

Posljednja okolnost je da se zahtjevi standarda odnose na dobavljače organizacije, koji zauzvrat zahtijevaju certificiranje od podizvođača itd.

Dokazano je da cijeli sustav upravljanja bolje funkcionira ako se organizacija promatra kao cjelina, jedinstven sustav. U upravljanju kvalitetom, kako bi se povećala učinkovitost aktivnosti i optimizirali procesi, potrebno je pridržavati se osnovnih principa TQM-a, zapisanih u verziji ISO 9000:2000:

1. Orijentacija na potrošača.

Organizacija je u potpunosti ovisna o svojim kupcima i stoga mora razumjeti potrebe kupaca, zadovoljiti zahtjeve kupaca i nastojati premašiti očekivanja kupaca. Čak i sustav kvalitete koji zadovoljava minimalne zahtjeve trebao bi biti usmjeren prvenstveno na zahtjeve kupaca. Sustavni pristup fokusiranju na potrebe kupaca počinje prikupljanjem i analizom pritužbi i pritužbi kupaca. To je neophodno kako bi se spriječili takvi problemi u budućnosti.

Praksu analize pritužbi i pritužbi provode mnoge organizacije koje nemaju sustav kvalitete. Ali u kontekstu TQM-a, informacije moraju dolaziti sustavno iz mnogih izvora i biti integrirane u proces koji vam omogućuje da dobijete točne i razumne zaključke o potrebama i željama kako određenog kupca tako i potencijalnog.

2. Lidersko vodstvo.

Čelnici organizacije utvrđuju zajedničke ciljeve i glavne smjerove djelovanja, kao i načine za postizanje ciljeva. U organizaciji moraju stvoriti takvu mikroklimu u kojoj će zaposlenici biti maksimalno uključeni u proces ostvarivanja ciljeva.

U bilo kojem području aktivnosti organizacije potrebno je provoditi takvo upravljanje, koje jamči kvalitetnu organizaciju svih procesa kako bi se postigla maksimalna produktivnost i najpotpunije zadovoljile potrebe kupaca. Vođa mora stvoriti uvjete potrebne za uspješnu provedbu svih načela upravljanje sustavom kvaliteta.

3. Angažman zaposlenika.

Svo osoblje – od najvišeg menadžmenta do radnika – treba biti uključeno u aktivnosti upravljanja kvalitetom. Osoblje se u konceptu TQM-a smatra najvećim bogatstvom organizacije, te je potrebno stvoriti sve uvjete kako bi se maksimalno iskoristio i iskoristio njezin kreativni potencijal.

Zaposlenici uključeni u proces ostvarivanja ciljeva organizacije moraju imati odgovarajuću kvalifikaciju za obavljanje zadataka koji su im dodijeljeni. Također, menadžment organizacije treba nastojati osigurati da ciljevi pojedinih zaposlenika budu što bliži ciljevima same organizacije. Veliku ulogu ovdje ima materijalno i moralno poticanje zaposlenika. Potrebno je osigurati da svatko ima unutarnju potrebu za poboljšanjem.

Osoblje organizacije mora poznavati metode rada u timu. Kontinuirani rad na poboljšanju pretežno je organiziran i provodi se u timovima. Istodobno se postiže sinergijski učinak u kojem ukupni rezultat rada tima značajno premašuje zbroj rezultata pojedinih izvođača.

4. Procesni pristup.

Da bi se postigao najbolji rezultat, odgovarajuće resurse i aktivnosti u koje su uključeni treba smatrati kao jedan proces. Procesni model poduzeća sastoji se od skupa poslovnih procesa čiji su sudionici strukturni odjeli i službenici organizacijske strukture poduzeća.

ISO 9000 predlaže da se ti procesi izoliraju i uvedu neki dodatni (pregled menadžmenta, korektivne i preventivne radnje, interni pregledi sustava kvalitete itd.). To se radi kako bi se optimiziralo korištenje resursa u svakom namjenskom procesu, što znači strogu kontrolu nad korištenjem svake vrste resursa i traženje mogućnosti za smanjenje troškova proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

5. Sustavni pristup upravljanju.

Učinkovitost i učinkovitost organizacije, u skladu s načelima TQM-a, može se poboljšati stvaranjem, osiguravanjem i upravljanjem sustava međusobno povezanih procesa. To znači da organizacija treba nastojati integrirati procese stvaranja proizvoda ili usluga s procesima koji omogućuju praćenje usklađenosti proizvoda ili usluge s potrebama korisnika. Praksa je pokazala da su poteškoće i problemi uzrokovani činjenicom da se objedinjeni procesi servisiraju organizacijski odvojene divizije to se može i treba riješiti korištenjem sustavnog pristupa.

Samo sustavnim pristupom upravljanju bit će moguće u potpunosti iskoristiti povratne informacije od kupaca za izradu strateških planova i planova upravljanja kvalitetom.

6. Kontinuirano poboljšanje.

U području kvalitete, organizacija mora ne samo pratiti probleme koji se pojavljuju, već, nakon pažljivog pregleda menadžmenta, poduzeti potrebne korektivne i preventivne radnje kako bi spriječile takve probleme u budućnosti.

Ciljevi i zadaci organizacije trebali bi se temeljiti na procjenama zadovoljstva korisnika (dobivenim iz povratnih informacija) i na uspješnosti same organizacije. Poboljšanje mora biti popraćeno sudjelovanjem menadžmenta u ovom procesu, kao i osiguravanjem svih resursa potrebnih za postizanje ciljeva. Iskustvo japanske, a potom američke i europske industrije pokazalo je da je nedopustivo postavljati granice poboljšanja, samo poboljšanje mora biti sustav i sastavni dio sustava upravljanja.

7. Pristup donošenju odluka utemeljen na činjenicama.

Učinkovite odluke temelje se samo na pouzdanim podacima. Izvori takvih podataka mogu biti rezultati internih provjera sustava kvalitete, korektivnih i preventivnih radnji, pritužbi i želja kupaca itd. Također, informacije se mogu temeljiti na analizi ideja i sugestija koje dolaze od zaposlenika organizacije i usmjerene su na poboljšanje produktivnosti, smanjenje troškova itd.

8. Obostrano korisni odnosi s dobavljačima.

Budući da je organizacija usko povezana sa svojim dobavljačima, preporučljivo je uspostaviti obostrano korisne odnose s njima kako bi se dodatno proširile mogućnosti djelovanja. Potrebno je uspostaviti dokumentirane procedure koje se dobavljač mora pridržavati u svim fazama suradnje. Ovo načelo, čija je bit očita u najjednostavnijim slučajevima, mora se provoditi i u odnosu na vanjske i unutarnje dobavljače.

Načela upravljanja kvalitetom su jedinstvena međusobno povezani sustav. Primjenom nekog od principa nemoguće je osigurati kvalitetu aktivnosti. Samo korištenje svega zajedno u jednom pristupu ima učinak i dovodi do zajamčenog pružanja univerzalne kvalitete. Istodobno, minimiziranje gubitaka povezanih s nekvalitetnim radom pruža priliku ponuditi proizvode po nižoj cijeni, pod svim ostalim jednakim uvjetima. Standard rada sustava upravljanja kvalitetom je odsutnost nedostataka, odnosno - princip "učini to kako treba iz prvog puta".

Priprema i implementacija sustava upravljanja kvalitetom provodi se u skladu s navedenim načelima i u pravilu se sastoji od nekoliko faza:

Analiza potreba i očekivanja potrošača i zainteresiranih strana;

Razvoj politike i ciljeva organizacije u području kvalitete;

Raspodjela procesa i odgovornosti za osiguranje kvalitete;

Raspodjela prioriteta i resursa za osiguranje kvalitete;

Definiranje metoda ocjene kvalitete u svakoj fazi proizvodnje, prodaje;

Primjena metoda procjene kvalitete za analizu učinkovitosti i djelotvornosti;

Analiza nedosljednosti, uzroka nedosljednosti i njihovo otklanjanje, sprječavanje pojave nedosljednosti;

Organizacija sustava kontrole, upravljanje i unapređenje kvalitete.

Ovaj pristup je također primjenjiv za održavanje i poboljšanje postojećeg sustava upravljanja kvalitetom. Organizacija koja implementira gore navedeni pristup upravljanju kvalitetom gradi povjerenje u sposobnosti svojih procesa i kvalitetu svojih proizvoda te daje osnovu za kontinuirano poboljšanje. To dovodi do povećanja zadovoljstva kupaca, drugih zainteresiranih strana i do uspjeha organizacije.