Savezna državna obrazovna ustanova

Visoko stručno obrazovanje

Moskovsko državno agroinženjersko sveučilište

Ih. V.P. Gorjačkina"

Tečajni rad

SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM

u disciplini "Menadžment"

Ispunjeno

učenik grupe 11E/11:

Getman A.V.

Nadglednik

Zaloznaya Yu.V.

UVOD

Sustav upravljanja kvalitetom je sustav stvoren u poduzeću za stalno formiranje politike i ciljeva u području kvalitete, kao i za postizanje tih ciljeva u cilju stalnog poboljšanja kvalitete proizvoda ili usluga koje se pružaju. Dakle, prije svega, sustav upravljanja kvalitetom je sustav.

Sustav upravljanja kvalitetom osmišljen je kako bi osigurao kvalitetu proizvoda ili usluga tvrtke i tu kvalitetu „prilagodio“ očekivanjima potrošača (kupaca). Pritom, njezina glavna zadaća nije kontrolirati svaku jedinicu proizvodnje, već paziti da u radu nema grešaka koje bi mogle dovesti do braka (loša kvaliteta proizvoda ili usluga).

Brak je uvijek uzrokovan pogrešnim postupcima. A kako bi ih se izbjeglo, potrebno je formalizirati (opisati) ispravne radnje za stvaranje visokokvalitetnih proizvoda ili usluga, razviti upute za izvođenje ispravnih radnji i kontrolirati te radnje.

Sustav upravljanja kvalitetom kao sustav sastoji se od sljedećih elemenata: organizacije, procesa, dokumenata, resursa.

Prema ISO-u, organizacija je skupina ljudi i potrebnih sredstava s raspodjelom odgovornosti, ovlasti i odnosa. Drugim riječima, organizacija se shvaća kao skup elemenata organizacijske strukture koji se odnose na kvalitetu, pravila njihove interakcije, kao i osoblje odgovorno za kvalitetu.

Proces - skup međusobno povezanih i međusobno povezanih elemenata aktivnosti koji pretvaraju "inpute" u "outpute". U ovom slučaju, "ulazi" procesa su obično "izlazi" drugih procesa. Procesi u organizaciji obično se planiraju i izvode s ciljem dodavanja vrijednosti (od "ulaza" do "izlaza").

Koncept postupka od velike je važnosti u sustavu upravljanja kvalitetom. Postupak je ustaljeni način provođenja aktivnosti ili procesa. Dakle, postupak se može nazvati procesom (ili skupom procesa); s druge strane, to je dokument koji formalizira ispravan način provođenja procesa.

Dokument - informacija (smisleni podaci) postavljena na odgovarajući medij. Glavni dokumenti QMS-a navedeni su u okviru. Ostale organizacijske i administrativne dokumente poduzeća, na primjer, „Pravilnik o pododsjecima” i „Upute za rad”, treba povezati s dokumentima sustava kvalitete.

TEORIJSKI DIO

. SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM

1.1 Kvaliteta

Koncept totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) pomaže u rješavanju problema povezanih s poboljšanjem učinkovitosti upravljanja proizvodnjom, interesom zaposlenika i povećanjem proizvodnje gotovih kvalitetnih proizvoda. Osnovna bit TQM-a je da je ključni koncept u poslovanju kvaliteta rada, usmjerena na što potpunije zadovoljenje potreba kupaca. I tom kvalitetom se mora upravljati. Naravno, iza jednostavne suštine krije se mukotrpan rad kako na stvaranju sustava koji može učinkovito upravljati kvalitetom, tako i na stvaranju uvjeta pod kojima će kvaliteta biti stavljena na čelo proizvodnog procesa.

Suvremeni koncept upravljanja kvalitetom potječe iz rada Waltera Shewharta koji je uveo koncept ciklusa kontinuiranih tehnoloških promjena temeljenih na statistička kontrola kvaliteta. To je bio poznati PDCA ciklus ("Plan - Do - Check - Act": "Plan - Execute - Control - Act"), također poznat kao "Shehartov ciklus". Prvi put je korišten u Bell Laboratories (SAD) 30-ih godina.

Bit ovog ciklusa svodi se na sljedeće odredbe:

Ako se pronađu pogreške u izvođenju operacija, analizirajte ih, pronađite rješenje problema.

Implementirajte osmišljena poboljšanja za rješavanje problema u malom području rada. To će smanjiti moguće smetnje u obične aktivnosti u fazi rješavanja problema.

Provjerite jesu li promjene testa postigle željeni rezultat. Promjene je potrebno kontinuirano pratiti kako bi se osiguralo da je u bilo kojem trenutku "izlazna" kvaliteta poznata i da se mogu identificirati novi problemi.

Ako se postigne željeni rezultat u ispravljanju pogrešaka na stranici, implementirajte promjene u većem razmjeru, uključujući druge osobe (drugi odjeli, dobavljači, kupci) čija će suradnja biti potrebna prilikom implementacije promjena. Takve promjene trebale bi biti rutinske tijekom cijeloga života organizacije.

Brzi razvoj teorije upravljanja kvalitetom dogodio se krajem 40-ih i 50-ih godina. U to je vrijeme A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) uveo koncept Totalne kontrole kvalitete (Total Quality Control), koji se sastoji od faza razvoja kvalitete, održavanja kvalitete i poboljšanja kvalitete, kao i koncepta troška kvalitete. V.E. Deming (W. Edwards Deming) proširio je opseg Shehartovog ciklusa i statističkih metodologija upravljanja proizvodnjom na prodaju i pružanje usluga. U to je vrijeme formulirao poznatih "Četrnaest principa" upravljanja kvalitetom. Ova načela sadržavala su sljedeće odredbe:

1. Stalno poboljšavajte proizvode ili usluge.

2. Usvojite novu filozofiju: odbijte nisku kvalitetu u svemu.

Odustanite od kontrole mase.

Odbijte partnerstva samo na temelju cijene proizvoda: uspostavite dugoročna partnerstva; smanjiti broj dobavljača.

Kontinuirano poboljšavati proizvodni i uslužni sustav.

Instalirajte modernu obuku u poduzeću.

Uvesti suvremene metode upravljanja: funkcije upravljanja treba premjestiti s kontroliranja kvantitativnih pokazatelja na kvalitativne.

Uklonite strah: Potaknite zaposlenike da govore.

Uklonite barijere između poslovnih jedinica.

10. Odustanite od slogana, transparenta i uputa za radnike.

11. Prestanite kvantificirati rad.

Zadržite osjećaj profesionalnog ponosa u zaposlenicima.

Provesti sustav obrazovanja i samousavršavanja zaposlenika u poduzeću.

Prihvatite svaki rad koristan za unošenje promjena.

Počevši od 1950., Deming je počeo provoditi svoja načela u japanskim poduzećima. Vjeruje se da su upravo Demingove aktivnosti uvelike pridonijele nastanku jeftine i kvalitetne japanske robe. Godine 1951. u Japanu je ustanovljena Demingova nagrada. Drugi poznati događaji iz područja upravljanja kvalitetom bili su sljedeći događaji. Izdanje knjige Priručnik za upravljanje kvalitetom 1951. od strane Josepha M. Jurana. Juran je razvio ideju trilogije kvalitete: planiranje kvalitete, poboljšanje kvalitete i upravljanje kvalitetom. Ova tri aspekta strateškog planiranja kvalitete u organizaciji svode se na sljedeće:

Kvalitetno planiranje:

Identificirajte svoje kupce;

Odredite potrebe svojih kupaca;

Prevedite njihove potrebe na svoj jezik;

Razviti proizvod koji zadovoljava potrebe vaših kupaca;

Optimizirajte značajke proizvoda kako biste zadovoljili i svoje potrebe i potrebe kupaca.

Poboljšanje kvalitete:

Dizajnirati proces koji može proizvesti dati proizvod;

Optimizirajte ovaj proces.

Kontrola kvalitete:

Provjerite može li proces s zadanim operativnim zahtjevima proizvesti dati proizvod;

Predajte proces na izvršenje.

1.1.1 Pojam kvalitete

Kvaliteta je vrlo složena i kontroverzna kategorija. Ona prožima sve aspekte života ljudi, najvažniji je poticaj za djelovanje svake osobe i društva u cjelini.

U uvjetima razvijenih konkurentskih odnosa, kvalitetom robe najčešće se smatra stupanj njezine usklađenosti sa specifičnim zahtjevima pojedinih potrošača. Međutim, u mnogim domaćim industrijska poduzeća i u trgovini, a do danas se kvaliteta proizvoda percipira kao stupanj njihove odsutnosti nedostataka, jer upravo nedostatke, kvarove i druge nedosljednosti proizvoda sa zahtjevima regulatornih dokumenata kontroliraju odjeli tehnička kontrola u industriji i usluge kontrole kvalitete u trgovini. To se događa zbog mnogih razloga i, prije svega, činjenice da se dugo vremena u regulatornim dokumentima kvaliteta proizvoda tumačila kao usklađenost sa zahtjevima regulatornih dokumenata; u industriji se zbog nedostatka konkurencije nije poklanjala dužna pažnja potrošačkim svojstvima robe i uvođenju novih proizvoda u proizvodnju; mnogi proizvođači poduzeća još nisu shvatili da je ekonomska stabilnost poduzeća u konačnici određena kvalitetom i konkurentnošću njihovih proizvoda.

Za praktični rad osiguranje kvalitete, svi subjekti koji se odnose na to trebaju koristiti istu standardiziranu terminologiju. Prilikom normiranja pojmova utvrđuju se i klasificiraju temeljni pojmovi, daje se njihovo jednoznačno tumačenje. Time se osigurava međusobno razumijevanje svih onih koji se profesionalno bave rješavanjem problema u području kvalitete.

Trenutno su sve ekonomski razvijene zemlje usvojile zajedničku terminologiju sadržanu u međunarodnoj normi ISO 8402.

Prva verzija ISO 8402 usvojena je 1986. - godinu dana prije uvođenja serije standarda ISO 9000.

1994. godine uvedena je nova verzija ISO 8402. Standard je objavljen na tri službena ISO jezika - engleskom, francuskom i ruskom. U ažuriranom standardu broj pojmova se gotovo utrostručio, a pojašnjene su definicije prethodno sadržanih pojmova.

Koncept kvalitete u MS ISO 8402: 1994 definiran je na sljedeći način: "Kvaliteta je skup karakteristika objekta koji se odnosi na njegovu sposobnost da zadovolji navedene i podrazumijevane potrebe." U verziji MS ISO 8402: 1994, pojam “karakteristika” uveden je u definiciju pojma “kvalitete”, što također uključuje pojam “svojstva”.

U Bjelorusiji i nekim drugim zemljama ZND-a, zajedno s ISO 8402, GOST 15467-79 „Upravljanje kvalitetom proizvoda. Osnovni koncepti. Termini i definicije". U GOST 15467-79 kvaliteta je definirana samo u odnosu na koncept "proizvoda": "Kvaliteta proizvoda je skup svojstava proizvoda koji određuju njegovu prikladnost za zadovoljavanje određenih potreba u skladu s njegovom svrhom." Proizvod se ovdje shvaća kao "materijalni rezultat rada, koji ima korisna svojstva, namijenjen za korištenje od strane potrošača".

Analiza pojmova sadržanih u obje norme pokazuje da se isti razlikuju kako u metodološkim pristupima rješavanju problema kvalitete tako iu tumačenju temeljnih pojmova.

Uobičajeno je da je kvaliteta proizvoda određena stupnjem u kojem ukupnost njegovih svojstava zadovoljava potrebe.

Kontrola kvalitete robe u Republici Bjelorusiji provodi se na nekoliko razina upravljanja: na razini poduzeća, industrije i vlade.

Organizacija razvoja i provedbe mjera usmjerenih na poboljšanje potrošačkih svojstava proizvoda na razini poduzeća provodi se integriranim sustavom upravljanja kvalitetom proizvoda (QS PQM). Ova služba obično radi pod izravnim nadzorom glavnog inženjera. Uključuje odjel integriranog upravljanja kvalitetom proizvoda, čiji je zadatak metodološko vođenje svih dijelova proizvodnje i upravljanja u smislu mjera usmjerenih na poboljšanje i održavanje potrošačkih svojstava proizvoda.

Služba upravljanja kvalitetom proizvoda bavi se osiguranjem kvalitete u fazama njegovog dizajna i proizvodnje. Ova usluga održava bliske kontakte s potrošačima proizvoda. Ne samo da prikuplja pritužbe i odgovara na njih, već i ispituje stanje proizvoda tijekom njihove uporabe. Održava kontakt s radionicama za jamstveni popravak proizvoda, s timovima koji ugrađuju proizvedene proizvode kod potrošača. Služba upravljanja kvalitetom proizvoda zajedno s dizajnerima i tehnolozima razvija i provodi mjere za otklanjanje uzroka koji uzrokuju odstupanja od utvrđenih zahtjeva za potrošačka svojstva proizvoda. Prilikom razvoja novih vrsta proizvoda namijenjenih masovnoj ili serijskoj proizvodnji, služba kvalitete istražuje proizvodnju prototipova, a također razvija mjere za osiguravanje potpune usklađenosti s parametrima kvalitete u serijskoj proizvodnji.

Sustav tijela za upravljanje kvalitetom proizvoda uključuje: odjele tehničke kontrole (QCD) i njihove kontrolore u trgovinama; radnici s pravom na samokontrolu; predstavnici kupca, ako je to predviđeno ugovorima o nabavi.

Organizacijska struktura sustava kvalitete uspostavlja se unutar organizacijske strukture upravljanja poduzećem u cjelini i predstavlja raspodjelu prava, dužnosti i funkcija općeg upravljanja kvalitetom, osiguravanja kvalitete, upravljanja kvalitetom i poboljšanja kvalitete proizvoda. U poduzeću kontrolne poslove provode različite službe, radionice i odjeli. Opće upravljanje kvalitetom trebaju provoditi direktor poduzeća i više rukovodstvo.

Gornji dio piramide zauzima priručnik o kvaliteti (priručnik) za cijelo poduzeće koji sadrži oblikovanu direktivu politike kvalitete tvrtke, ciljeve kvalitete i odobrenu organizacijsku strukturu proizvodnje. Srednji dio piramide čine metodološki dokumenti opće prirode, aktivnosti i redoslijed operacija za osiguranje kvalitete. Dno piramide je skup radnih uputa za izvođače. Svi ovi dokumenti pokrivaju sljedeća područja djelovanja: organizacijski rad; oblikovati; dokumentacija; logistika; proizvodnja (proizvodnja); ispitivanje i prihvaćanje proizvoda; korektivne radnje za odstupanja; nadzor; skladištenje, transport.

.1.2 Osnovne karakteristike kvalitete

Politika kvalitete - glavni smjerovi i ciljevi organizacije u području kvalitete, formalno formulirani od strane najvišeg menadžmenta.

Politika kvalitete je dio opće politike i odobrava je najviše rukovodstvo.

Opće upravljanje kvalitetom (upravljanje kvalitetom) - ti aspekti zajednička funkcija kontrole koje definiraju politiku kvalitete, ciljeve i odgovornosti te ih provode putem sredstava kao što su planiranje kvalitete, upravljanje kvalitetom, osiguranje kvalitete i poboljšanje kvalitete, unutar sustava kvalitete.

Odgovornosti za cjelokupno upravljanje kvalitetom leže na svim razinama menadžmenta, ali njima mora upravljati najviši menadžment. Svi članovi organizacije uključeni su u cjelokupno upravljanje kvalitetom.

U općem upravljanju kvalitetom, naglasak je na ekonomskim aspektima.

Planiranje kvalitete je aktivnost kojom se utvrđuju ciljevi i zahtjevi za kvalitetom i primjenom elemenata sustava kvalitete. Kvalitetno planiranje obuhvaća:

Planiranje kvalitete proizvoda; utvrđivanje, razvrstavanje i vrednovanje obilježja kvalitete, kao i utvrđivanje ciljeva, zahtjeva kvalitete i kazni;

Planiranje upravljačkih i funkcionalnih aktivnosti: priprema primjene sustava kvalitete, uključujući organizaciju i raspored; izrada kvalitetnog programa i izrada odredbi za poboljšanje kvalitete.

Upravljanje kvalitetom - metode i aktivnosti operativne prirode koje se koriste za ispunjavanje zahtjeva kvalitete.
Bilješka:

Upravljanje kvalitetom uključuje metode i aktivnosti operativne prirode, usmjerene kako na upravljanje procesom, tako i na otklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg učinka u svim fazama petlje kvalitete radi postizanja ekonomske učinkovitosti.

Osiguranje kvalitete - Sve planirane i sustavno provedene aktivnosti unutar sustava kvalitete, kao i potvrđene (ako je potrebno), potrebne za stvaranje razumnog povjerenja da će objekt ispuniti zahtjeve kvalitete.

Postoje i eksterni i interni ciljevi osiguranja kvalitete: unutarnje osiguranje kvalitete: unutar organizacije osiguranje kvalitete stvara povjerenje menadžmenta; vanjsko osiguranje kvalitete: u ugovornim ili drugim situacijama osiguranja kvalitete, stvara povjerenje u kupca ili druge.

Neke aktivnosti upravljanja kvalitetom i osiguravanja kvalitete međusobno su povezane.

Ako zahtjevi kvalitete ne odražavaju u potpunosti potrebe korisnika, osiguranje kvalitete možda neće pružiti dovoljno jamstva.

Sustav kvalitete - skup organizacijske strukture, metoda, procesa i resursa potrebnih za provedbu cjelokupnog upravljanja kvalitetom.

Opseg sustava kvalitete trebao bi biti u skladu s ciljevima kvalitete.

Sustav kvalitete organizacije osmišljen je prvenstveno da zadovolji interne potrebe menadžmenta organizacije. Širi je od zahtjeva određenog kupca, koji ocjenjuje samo onaj dio sustava kvalitete koji se odnosi na te zahtjeve.

Zbog ugovornih zahtjeva ili obveznih smjernica za ocjenu kvalitete, mogu biti potrebni dokazni dokazi o primjeni određenih elemenata sustava kvalitete.

Totalno upravljanje kvalitetom pristup je upravljanju organizacijom orijentiranom na kvalitetu koji se temelji na sudjelovanju svih njezinih članova i usmjeren je na postizanje dugoročnog uspjeha ispunjavanjem zahtjeva kupaca i koristi članovima organizacije i društva.

Svi članovi podrazumijevaju osoblje u svim odjelima i na svim razinama organizacijske strukture.

Snažno i ustrajno vodstvo najvišeg menadžmenta, edukacija i obuka svih članova organizacije bitni su za uspješnu provedbu navedenog pristupa.

U ukupnom upravljanju kvalitetom, koncept kvalitete je relevantan za postizanje svih ciljeva upravljanja.

"Koristi za društvo" znači ispunjavanje zahtjeva društva. Upravljanje kvalitetom (TQM) (opće upravljanje kvalitetom) ili njegovi sastavni dijelovi ponekad se nazivaju "potpuna kvaliteta" ("opća kvaliteta"), CWQC (kontrola kvalitete cijele tvrtke) (" upravljanje kvalitetom u cijeloj tvrtki") "TQC" (potpuna kontrola kvalitete) ("totalno upravljanje kvalitetom") itd.

Poboljšanje kvalitete – aktivnosti koje se poduzimaju u cijeloj organizaciji kako bi se poboljšala učinkovitost i djelotvornost aktivnosti i procesa za dobrobit i organizacije i njenih kupaca.

Priručnik kvalitete je dokument koji utvrđuje politiku kvalitete i opisuje sustav kvalitete organizacije.

Priručnik o kvaliteti može pokrivati ​​sve ili samo dio aktivnosti organizacije. Naslov i opseg određenog vodiča odražavaju njegov opseg.

Priručnik o kvaliteti obično sadrži, ili se barem odnosi na:

Politika kvalitete;

Odgovornosti, ovlasti i odnosi osoblja koje usmjerava, izvršava, pregledava ili revidira rad koji utječe na kvalitetu;

Metode i upute sustava kvalitete;

Pravilnik za reviziju i prilagodbu priručnika.

Priručnik o kvaliteti može varirati u duljini i formatu kako bi odgovarao potrebama organizacije. Može se sastojati od nekoliko dokumenata. A ovisno o namjeni priručnika, ponekad se naziva "priručnikom kvalitete" ili "priručnikom za upravljanje kvalitetom".

Program kvalitete - dokument kojim se uređuju specifične mjere kvalitete, resursi i slijed aktivnosti vezanih uz određeni proizvod, projekt ili ugovor.

Ovisno o namjeni programa, ponekad se naziva "program osiguranja kvalitete" ili "program osiguranja kvalitete". administracija kvaliteta."

Specifikacije - dokument koji utvrđuje zahtjeve.

Za označavanje vrste specifikacije treba koristiti kvalifikator kao što je specifikacija proizvoda, specifikacija ispitivanja.

Protokol - dokument koji daje objektivan dokaz o obavljenom poslu ili postignutim rezultatima.

Evidencija o kvaliteti pruža objektivan dokaz o mjeri u kojoj su zahtjevi kvalitete ispunjeni (npr. evidencija o kvaliteti proizvoda) ili dokaz o izvedbi pojedinog elementa sustava kvalitete (npr. zapis sustava kvalitete).

Ciljevi protokola o kvaliteti posebno su potvrda, sljedivost, preventivne i korektivne radnje.

Protokol može biti u pisanom obliku ili u obliku informacija pohranjenih u memorijskom bloku računala.

1.2 Povijest i razvoj sustava upravljanja kvalitetom

Znanost zna da je vladavina postojala u starom Sumeru prije pet tisuća godina. Međutim, menadžment u antici bio je vrlo različit od modernog. Na primjer, bilo je manje srednjih menadžera, a skupina viših čelnika Evena koji su imali pravo odlučivanja bila je mala. Vrlo često je vodstvo vršila jedna osoba.

U povijesti postoje i primjeri organizacija s formaliziranim strukturama kojima se upravljalo na isti način na koji se upravlja u naše vrijeme. Primjer bi bila Rimokatolička crkva, gdje postoji struktura koju su uspostavili utemeljitelji kršćanstva.

Ali sve do 20.st nitko nije razmišljao o tome kako sustavno upravljati organizacijama. To shvaćanje njeguje se dugo, od sredine 19. stoljeća. i do 20-ih godina XX. stoljeća.

Polaskom za razvoj modernog menadžmenta smatra se 1866. godina. Ove godine poslovni čovjek G. Town govorio je na sastanku Američkog društva inženjera strojarstva s izvješćem "The Engineer as an Economist". Ovo izvješće je prvo govorilo o potrebi menadžmenta kao stručne specijalizacije i znanstvene discipline. Izvještaj je ostavio veliki dojam na inženjera strojarstva F.U. Taylora i bio je poticaj za njegovo stvaranje teorije znanstvenog upravljanja.

Prije Taylora, koncept upravljanja bio je vrlo općenit. Prvo ju je definirao kao "racionalnu organizaciju općenito" ili "organizaciju proizvodnje" u odnosu na industrijsko poduzeće. Teorija je nastala u uvjetima monopolskog kapitalizma. Rast opsega i koncentracije proizvodnje zahtijevao je standardizaciju i ujednačavanje cjelokupnog proizvodnog procesa. Daljnji rast učinkovitosti proizvodnje postao je nezamisliv bez sveobuhvatne racionalizacije gospodarstva, vremena i resursa.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, nadopunjujući se, stvorili su teoriju znanstvenog menadžmenta. Njegovi su utemeljitelji došli stvoriti teoriju na temelju svojih praktične aktivnosti dok je radio kao inženjer i administrator u industrijskim pogonima. Tada su empirijski provjereni principi doveli do stvaranja teorije.

F. Taylor je svoju pozornost usmjerio na upravljanje trgovinama. G. Emerson i G. Ford - kroz cijeli proizvodni proces, A. Fayol je bio angažiran u organizaciji menadžerskog rada na najvišim razinama.

Škola ljudskih odnosa na čelo svoje nastave stavlja ljudski faktor. Osnivači ove škole bili su Mary Parker Follett i Elton Mayo. Definiciju upravljanja kao osiguravanja obavljanja posla uz pomoć drugih osoba prvi je dao M. Follett.

Predstavnik škole ljudskih odnosa D. McGregor iznio je dva pristupa organizaciji upravljanja: prvi se temelji na korištenju prisile i poticaja (“mrkva i štap”), drugi na stvaranju uvjeta za poticanje inicijativa, domišljatost i neovisnost među zaposlenicima u postizanju ciljeva organizacije.

Pedesetih godina prošlog stoljeća počele su se aktivno razvijati znanosti poput psihologije i sociologije. Istodobno su unaprijeđene i metode proučavanja ljudskog ponašanja u produkcijskom timu. Ove studije u Sjedinjenim Državama proveli su tako istaknuti istraživači kao što su Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Predmet ovih i drugih istraživača bili su različiti aspekti društvene interakcije, motivacija za rad, priroda moći i autoriteta, organizacijska struktura, komunikacijske linije u organizacijama, vodstvo, promjena sadržaja rada i kvaliteta radnog života.

Ako je škola ljudskih odnosa bila usmjerena uglavnom na metode uspostavljanja međuljudskih odnosa, onda je novi pristup nastojao radniku u većoj mjeri pomoći u razumijevanju vlastitih mogućnosti. Metode proučavanja radnika temeljile su se na primjeni bihevioralne znanosti na konstrukciju i upravljanje organizacijama. Glavni ciljškola bihevioralnih znanosti bila je poboljšati učinkovitost poduzeća (organizacije) poboljšanjem učinkovitosti ljudskog faktora (ljudskih resursa).

Za razliku od zapadnog, povijest ruskog menadžmenta mjeri se godinama.

Menadžment kao sustav upravljanja kod nas se počeo razvijati dolaskom na vlast N.S. Hruščov. S. Hruščov je pokušao promijeniti organizaciju gospodarstva i upravljanje njime uz pomoć gospodarskih vijeća. Njegova politika bila je usmjerena na labavljenje krute upravljačke vertikale, monopola centra: suprotstavilo joj se mnoštvo gospodarskih subjekata koji su imali sposobnost relativno samostalnog donošenja nekih odluka. Također je važno da je u vrijeme N.S. Hruščova, formalno je priznato načelo ekonomskog interesa radnika koje je zamijenilo staljinistički princip „golog entuzijazma“.

sovjetski ekonomski sustav 1960-ih godina uspješno razvijene, a tekuće tehnološke transformacije zahtijevale su potragu za novim, fleksibilnijim metodama upravljanja.

Međutim, do kraja 1960-ih. došlo je do nazadovanja u provedbi ekonomskih inovacija: reforma je zaglibila, naišla na otpor sustava i nije dobila političku potporu. Praksa donošenja menadžerskih odluka u razdoblju 1960-80-ih. djelovali u okviru logike monopoliziranog "birokratskog tržišta".

Tijekom 60-70-ih godina. stanje u teoriji upravljanja i organizacije, kao i u nizu srodnih disciplina, može se okarakterizirati na sljedeći način: kratki uspon sredinom 60-ih, kada su se pokušali spojiti elementi zapadnog menadžmenta i sovjetske tradicije upravljanja, je početkom 70-ih zamijenjeno razdobljem stagnacije, kada su nastavili objavljivati ​​kritički radovi posvećeni zapadnim teorijama upravljanja, ali u isto vrijeme, nepotpunost Kosyginovih reformi nije dopustila uvođenje modernih metoda upravljanja u praksu. Upravljačko obrazovanje izašlo je iz stanja potpune stagnacije, te je započeo pokret prema njegovoj ekstenzivnoj ekspanziji kroz mrežu IPK i partijskih škola, a u isto vrijeme snažne tehnokratske tradicije nisu dopuštale da se menadžerska profesija legitimira kao samostalna specijalnost u sveučilišta.

Novi uzlet u razvoju menadžmenta dogodio se u doba perestrojke i kasnijih reformi. Polaznicom u povijesti menadžmenta u modernoj Rusiji smatra se stvaranje u kolovozu 1990. godine udruženja menadžera, koje je postavilo temelje za stvaranje teorije ruskog menadžmenta. Tijekom pet godina postojanja menadžmenta u našoj zemlji, stvorena su sveučilišta i druge obrazovne institucije, s ciljem razvoja programa osposobljavanja kadrova za rad u nemonopolnom gospodarstvu i slobodnom poduzetništvu.

1.3 Priroda sustava upravljanja kvalitetom

ISO pravila zahtijevaju da se njegovi standardi povremeno revidiraju.

Revizija serije ISO 9000 MS, provedena 2000. godine, najcjelovitija je revizija standarda od prvog izdanja 1987. Među glavnim promjenama su sljedeće: smanjenje broja standarda na tri (9000, 9001). i 9004); fokus na zadovoljstvo kupaca, a ne na potrebe; stalno poboljšanje; logičnija struktura dokumenta; procesni pristup upravljanju kvalitetom u organizaciji utemeljen na osam principa.

Novi standardi usmjereni su na bolje ispunjavanje očekivanja potrošača i poboljšanje njihove dobrobiti, na stvaranje dodatne dobiti za proizvođače kvalitetne robe i usluga, kao i na ostvarivanje najveće koristi za sve zainteresirane strane (dobavljače, radnike i zaposlenike organizacije). , dioničari, investitori) i društvo u cjelini. Ovi se ciljevi postižu procesnim pristupom upravljanju kvalitetom proizvoda ili usluga temeljenim na implementaciji sljedećih osam načela.

Načelo 1. Orijentacija organizacije na potrošača, t.j. da zadovolji svoje potrebe i interese.

Organizacija ovisi o svojim kupcima: kupcima, kupcima, kupcima. Mora zadovoljiti ne samo sadašnje, nego i buduće potrebe potrošača, odnosno ispuniti ne samo njihove zahtjeve, nego i nastojati nadmašiti njihova očekivanja u pogledu kvalitete robe. Osim toga, novi standardi usmjereni su na zadovoljstvo ne samo krajnjeg korisnika, već svih zainteresiranih strana (primjerice: radnika, dioničara) i društva u cjelini.

Načelo 2. Vodeća uloga menadžmenta.

Lideri definiraju i uspostavljaju politiku, strategiju, ciljeve i taktike, smjerove razvoja, kao i društvenu mikroklimu u organizaciji. U timu moraju stvoriti takvo okruženje u kojem su svi zaposlenici uključeni u postizanje planiranog od strane voditelja.

Ideološka opredijeljenost i praktična uključenost višeg menadžmenta organizacije u postizanje navedenih ciljeva kroz totalno upravljanje kvalitetom ključ je uspjeha i prosperiteta organizacije.

Uključivanje osoblja u zajedničke poslove organizacije omogućuje potpunije korištenje sposobnosti, inteligencije i iskustva zaposlenika kako bi se ostvarila maksimalna korist za organizaciju i korist za potrošače.

Načelo 4. Procesni pristup.

Željeni rezultat postiže se brže i učinkovitije ako se upravljanje kvalitetom proizvoda provodi kroz upravljanje procesom proizvodnje tih proizvoda (ili pružanjem usluga). Kao rezultat takvog – procesnog – upravljanja kvalitetom proizvoda ili usluga, dolazi do prijelaza s upravljanja rezultatima procesa (proizvoda ili usluga) na upravljanje stvarnim procesima proizvodnje proizvoda ili usluga.

Procesni pristup u upravljanju kvalitetom omogućuje vam da brzo utječete na kvalitetu rezultata aktivnosti, kao rezultat toga, prvo, ubrzava se postizanje potrebne kvalitete kontrolnog objekta, a drugo, učinkovitost upravljačkih odluka u vezi s povećava se kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda i/ili usluga.

Koncept nove verzije standarda upravljanja kvalitetom ISO 9000:2000 temelji se na potrebi sagledavanja svih poslovnih procesa sa stajališta kako se njihova vrijednost povećava (dodaje) u procesu proizvodnje proizvoda ili pružanja usluge. .

Načelo 5. Sustavni pristup upravljanju kvalitetom.

Svaki proces sastoji se od zasebnih elemenata, dijelova, operacija i dinamičan je sustav interakcije različitih čimbenika, pojava, podprocesa. Posljedično, rezultat složenog procesa ovisi o mnogim posebnim procesima. Stoga je upravljanje kvalitetom najučinkovitije ako se provodi kao sustavno upravljanje procesom postizanja traženu kvalitetu.

Načelo 6. Kontinuirano poboljšanje.

Kontinuirano poboljšanje kvalitete ima za cilj pravovremeno zadovoljiti potrebe, očekivanja i interese ljudi. Time se osigurava rezerva konkurentnosti i povećanje uporabne vrijednosti proizvoda koje organizacija proizvodi, što povoljno utječe na ekonomsku situaciju i proizvodne organizacije i potrošača.

Načelo 7: Donošenje upravljačkih odluka na temelju činjenica.

Odluke o korektivnim mjerama u odnosu na kvalitetu donose se na temelju podataka dobivenih kao rezultat mjerenja karakteristika procesa i svojstava proizvedenog proizvoda ili usluge, kao i uzimajući u obzir marketinške i druge podatke istraživanja.

Načelo 8. Obostrano korisni odnosi s dobavljačima.

Pošteni i obostrano korisni odnosi organizacije sa svojim dobavljačima stvaraju uvjete za stvaranje dodatne vrijednosti proizvedenih proizvoda, tj. pomoći poboljšati njegovu kvalitetu.

Smatra se da se u organizaciji u kojoj se implementira svih navedenih osam principa upravljanja kvalitetom stvara optimalan sustav upravljanja koji dovodi do povećanja učinka organizacije u cjelini u odnosu na rezultate nastojanja da se poboljša učinak u pojedina područja.

Međunarodni standardi 9000 serije 2000 su odraz i specifikacija osam generalni principi upravljanje kvalitetom proizvoda i usluga. Nove verzije IS ISO 9000:2000 imaju za cilj ukloniti prepreke u trgovini, povećati profitabilnost kvalitetnih proizvođača i poboljšati dobrobit potrošača.

kvaliteta sustava učinkovitosti

1.4 Osnovna načela i ciljevi sustava upravljanja kvalitetom

Niz međunarodnih standarda ISO 9000 sažima najbolje svjetske prakse u području upravljanja kvalitetom. Standardi sadrže zahtjeve za sustav upravljanja proizvodnjom koji je osmišljen kako bi se osigurala predvidljiva i stabilna razina kvalitete proizvoda.

U uvjetima suvremenog tržišta, implementacija sustava upravljanja kvalitetom za usklađenost s međunarodnim standardima ISO 9000 serije certifikata jedan je od načina za privlačenje potrošača i snažan dokaz održivosti i konkurentnosti tvrtke.

Implementacija sustava upravljanja (ISO 9000) u organizacijama je:

Određivanje stvarnih ciljeva poduzeća i organizacija;

Jasna raspodjela odgovornosti između svih zaposlenika poduzeća za provedbu ciljeva i zadataka;

Isključivanje dupliciranja procesa u proizvodnji;

Brza reakcija na promjenjive potrebe potrošača;

Poboljšanje korporativne kulture poduzeća;

Očuvanje i unapređenje akumuliranog znanja i svih informacija važnih za organizaciju (tehnologije, zahtjevi za kvalitetom rada);

Osiguravanje uspješnog certificiranja za usklađenost sa zahtjevima međunarodnih standarda u certifikacijskom tijelu, uključujući ISO 9000;

Jačanje imidža organizacije.

1.5 Demingov ciklus

Demingov ciklus daje nam smjernice na putu ka poboljšanju. Također je poznat kao "Shewhartov ciklus", "PDCA ciklus" ili "PDSA ciklus". Deming ga naziva "Shewhartovim ciklusom" jer se čini da njegova ideja potječe iz Shewhartove knjige iz 1939. godine. Japanci ga obično nazivaju "Demingov ciklus" i tako ćemo ga mi ovdje nazivati.

U smislu mnemotehnike, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) je češća verzija, iako Deming preferira PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Shewhartova knjiga počinje identificiranjem tri faze u upravljanju kvalitetom:

1. Izrada specifikacije (zadaci, specifikacije, tolerancije) onoga što je potrebno.

2. Proizvodnja proizvoda koji zadovoljavaju specifikaciju.

Provjera (kontrola) proizvedenih proizvoda radi procjene njihove usklađenosti sa Specifikacijom.

Shewhart naglašava kako je upravo ovaj slijed koraka neophodan za korištenje u ovom, stvarnom svijetu gdje su svi procesi podložni varijacijama, za razliku od drugog svijeta koji vjeruje u točnost znanosti. U tom drugom svijetu, koji nažalost neki ljudi brkaju sa stvarnim svijetom, ova tri koraka mogu biti neovisna jedan o drugom. Kako Shewhart kaže: “Netko bi mogao odrediti što želi, netko bi mogao uzeti tu specifikaciju kao vodič i napraviti tu stvar, a inspektor kvalitete mogao bi provjeriti proizvod i utvrditi zadovoljava li specifikaciju. Prekrasna jednostavna slika!

Slika 1. Stari (proces upravljanja kvalitetom kao linija)

Slika 2. Novo (zaokružiti proces upravljanja kvalitetom)

Shewhart je transformirao liniju na sl. 1 u krug koji je poistovjetio s "dinamičnim procesom stjecanja znanja". Nakon prvog kruga može se mnogo naučiti iz rezultata Kontrole kako bi se poboljšale specifikacije onoga što je stvarno potrebno. U skladu s tim se prilagođava proizvodni proces i kontrolira se novi izlaz iz njega. Time se razjašnjavaju još uvijek poželjna poboljšanja, a ciklus se nastavlja.

Slika 3. Proces poboljšanja utemeljen na znanosti (profesor George Box)

"Demingov ciklus" predstavljen je na način da razumijemo da se slijed koraka može ponoviti, naravno, na najbolji mogući način, koristeći znanje prikupljeno u prethodnoj fazi. Prema profesoru Georgeu Boxu, proces znanstveno utemeljenih poboljšanja (inovacija), koji je prikazan na sl. 3 je usko povezana sa Shewhartovim ciklusom i ovom verzijom Demingovog ciklusa.

Trenutno Deming radije koristi pojednostavljeni prikaz ciklusa, koji je prikazan na slici 4. Nacrtao je ovaj crtež tijekom radionice. Kao što je njegova narav, on joj daje iscrpan opis u samo nekoliko riječi. Dvije točke vrijedne posebnog spomena su:

Slika 4. Shewhartov ciklus

1. Deming preporučuje da se "Korak 2" (koji se obično naziva "Uradi", iako nije na ovoj slici) bude izveden u malom obimu - dovoljno velikom da pruži korisne informacije, ali ne većem od potrebnog u slučaju da stvari ne funkcioniraju dobro će proći;

2. “Korak 4” (“Act”) može biti praćen još jednim povratnim putovanjem, korištenjem stečenog znanja ili zbog namjerno promijenjenih zahtjeva, kako bi se naučilo više ili, naprotiv, ovo može biti posljednji korak u odluka - prihvatiti ili odbiti plan.

Karakteristična značajka Demingova rada, koju smo već upoznali, je njegova sposobnost usmjeravanja pažnje na ideju koja je očito sasvim u skladu sa zdravim razumom, a koju još uvijek nismo skloni slijediti u stvarnom životu. Tko može poreći da Demingov ciklus sažima u savršeno logičnom obliku metodu uvođenja promjena i poboljšanja gotovo svake vrste? No, koristimo li ga kada započinjemo novu aktivnost? Jesmo li ga koristili u prošlosti kada smo se prvi put upoznali s novim artiklima koji su danas dio našeg životnog stila, posla ili igre? Mislim da ne. Koliko od onoga što ste danas učinili učinjeno je na isti način (što ste možda naučili prije mnogo godina) bez razmišljanja o mogućim poboljšanjima.

Slika 5. Demingov ciklus. (prijedlog Iana Grahama)

Mislim da smo odgojeni u duhu principa "Uradi to". Raditi je "produktivno", dok je planiranje, provjeravanje, učenje "neproduktivno". Dok nešto „radimo“, osjećamo se kao da se negdje krećemo, dok se pri planiranju, razmišljanju, raspravi, učenju osjećamo kao da to još nismo ni počeli raditi. Tu dolazi do izražaja snažan utjecaj našeg društva orijentiranog na rezultate – svatko može lako predložiti neke mjere za ocjenu učinjenog, ali to nije tako lako učiniti u odnosu na ono što je planirano.

Naše društvo orijentirano na rezultate također stavlja ogroman pritisak na nas da uvijek budemo u pravu - ili, što je još važnije, da se činimo da smo u pravu cijelo vrijeme. Koliko često čujemo političara kako priznaje ili se kaje (vidite, čak i ove riječi djeluju pežorativno) da je pogriješio? Ipak, čini se vrlo nevjerojatnim kada se dvije ili više političkih stranaka, često suprotnih sklonosti, pokažu da su cijelo vrijeme u pravu. A ako političar doista prizna da je pogriješio, sav tisak obrušava ga kao metaforička gomila kamenja. Političare, čak i one koji se ne vole, definitivno poštuju zbog privrženosti principima, čak i ljudi koji misle da nisu u pravu.

Osim toga, zbog činjenice da smo navikli na način života koji odgovara drugom crtežu koji je predložio Ian Graham, "gašenje požara" je vrlo cijenjeno zanimanje. A, zapravo, to je zanimanje u kojem su mnogi ljudi sami sebi napravili karijeru. Zaboravljamo da bi bilo puno bolje da požara jednostavno nije bilo.

Ideja o cikličkom putu poboljšanja pojavljuje se u Demingovom djelu u različitim oblicima. Najočitiju ilustraciju pruža dijagram "Proizvodnja koja se smatra sustavom", o kojem smo govorili u prethodnom poglavlju. Sve vrste povratnih informacija u potpunosti su za provjeru, proučavanje, odgovarajuće radnje i planiranje za daljnja poboljšanja.

Slika 6. Proizvodni put

Četiri koraka u ovom ciklusu su:

1. Dizajnirajte proizvod.

2. Napravite ga, provjerite na proizvodnoj liniji iu laboratorijima.

Stavite na tržište.

Provjerite to u radu, saznajte što o tome misli potrošač, korisnik i zašto ga "nepotrošači" nisu pronašli.

I naravno, "Korak 4" vodi do novog "Koraka 1": redizajn proizvoda i ciklus počinje ponovno.

Drugi primjer ovog "cikličkog razmišljanja" pojavljuje se kada Deming raspravlja o svojoj izjavi: "Iskustvo ne uči ničemu osim ako se ne nauči kroz teoriju." “Iskustvo uči (omogućuje planiranje i predviđanje) samo kada ga koristimo za modificiranje i razumijevanje teorije.”

Fokus na planiranju bez sumnje je značajka koja razlikuje japansku praksu od naše. Na 85. stranici svoje knjige Bill Scherkenbach citira iz siječanjskog (1985.) izdanja Automotive Industries:

“U tipično japanskom svijetu, NUMMI-jeva tvornica u Fremontu počela je iznimno sporo. U prvih nekoliko tjedana cijela je linija prometovala samo sat ili dva dnevno. To se nastavilo veći dio sljedećih 6 do 10 mjeseci prije nego što je dostignuta planirana razina učinka, a cijelo to vrijeme se nastavila intenzivna obuka.

A onda komentira: "Mnogi ljudi u menadžmentu bi rekli da je to loše upravljanje poslovanjem, da bi ugradnjom sve te opreme trebali početi dobivati ​​povrat na uloženo."

Sada je uspjeh tvornice u Fremontu, u najmanju ruku, dobro utvrđen.

Prije nekog vremena razgovarao sam s prodavačem Nissana o japanskom pristupu poslu, a usput se u našem razgovoru pojavio Demingov ciklus. Na kraju razgovora trgovac je rekao da je naš razgovor razjasnio neka pitanja u njegovoj glavi koja su ga godinama zbunjivala. Prije je bio britanski Leyland prodavač automobila. U to je vrijeme tvrtka Nissan odjednom počela otkupljivati ​​sve rabljene male automobile do kojih je mogla doći, uključujući i one pokvarene, i slati ih u Japan. Prema riječima ovog trgovca, broj dotičnih automobila nije se mjerio desecima, već tisućama. Nikad nije mogao razumjeti zašto je to učinjeno. Pitao sam ga što misli o Nissanu Micro, koji se pojavio na tržištu otprilike 4 godine nakon što su svi ti stari automobili odvezeni u Japan. Znao je da je Micra jedan od vodećih automobila u svojoj klasi. Sada je znao i zašto. Detaljna analiza svih ovih pošiljki bila je dio procesa planiranja.

1.6 Osnovni standardi sustava upravljanja kvalitetom

Organizacija može upotrijebiti primjenu međunarodnog standarda da pokaže svoju sposobnost da ispuni zahtjeve kupaca za proizvode ili usluge i da procijeni tu sposobnost internih ili vanjskih strana.

Naglašava se da su zahtjevi za sustav upravljanja kvalitetom sadržani u ovoj međunarodnoj normi uz tehničke zahtjeve utvrđene za proizvode ili usluge.

Razvoj i implementacija sustava upravljanja kvalitetom u pojedinoj organizaciji ovisi o njezinim vlastitim potrebama, specifičnim ciljevima, proizvodima i/ili uslugama koje pruža, procesima i ustaljenim praksama. Svrha ove međunarodne norme nije uvođenje jedinstvenih sustava upravljanja kvalitetom.

Također treba napomenuti da organizacija nije dužna mijenjati strukturu svog sustava upravljanja kvalitetom i/ili svoju dokumentaciju kako bi ga uskladila sa strukturom ove međunarodne norme. Dokumentaciju o sustavu upravljanja kvalitetom organizacije treba definirati na način koji je prikladan za njezino poslovanje.

Svaka aktivnost ili operacija koja uzima nešto kao "ulaz" i pretvara to u nešto kao "izlaz" može se smatrati procesom.

Gotovo sve aktivnosti i operacije povezane s proizvodima i/ili uslugama su procesi.

Organizacije moraju definirati i upravljati nizom međusobno povezanih procesa kako bi funkcionirale. Često će "izlaz" jednog procesa biti neposredni "ulaz" za sljedeći proces. Sustavna identifikacija i upravljanje različitim procesima koji se provode unutar organizacije, a posebno odnos između takvih procesa, može se u menadžmentu nazvati pristupom temeljenim na procesu ili "procesnim pristupom".

Međunarodni standard potiče primjenu procesnog pristupa u upravljanju organizacijom i njezinim procesima, a također ga vidi kao način za brzo identificiranje i implementaciju prilika za poboljšanje.

Glavni zahtjevi za sustav upravljanja kvalitetom uspostavljen ovom međunarodnom normom konceptualno su prikazani na slici 1. 1 kao "proceduralni model". Model grafički prikazuje integraciju sadržaja četiriju glavnih klauzula ove međunarodne norme - 5, 6, 7 i 8.

Model procesa nema za cilj detaljno odražavati procese. Istovremeno, svi zahtjevi za sustavom upravljanja kvalitetom za postizanje sukladnosti proizvoda ili usluga mogu se staviti u ovaj model, dakle, ovo je model cjelokupnog skupa procesa sustava upravljanja kvalitetom, također je u stanju pokazati odnos između procesa.

Kao primjer procesa stvaranja proizvoda ili pružanja usluga, model ističe činjenicu da kupci i drugi dionici igraju značajnu ulogu u procesu uspostavljanja zahtjeva za unosom. Nakon toga, u odnosu na sve procese potrebne za stvaranje potrebnih proizvoda i/ili pružanje potrebnu uslugu, primjenjuje se kontrola procesa i provodi se provjera "izlaza".

Mjerenje zadovoljstva kupaca i drugih zainteresiranih strana koristi se kao a Povratne informacije procijeniti i prepoznati da su zahtjevi kupaca ispunjeni.

Riža. 7. Model procesa upravljanja kvalitetom

Međunarodni standard je razvijen na način da se može usporediti s drugim međunarodno priznatim standardima sustava upravljanja. Pridržava se općih načela sustava upravljanja sa standardima kao što su ISO 14001 Sustavi upravljanja okolišem – Zahtjevi i smjernice za korištenje. Predlaže se da se opće odredbe ove dvije serije standarda (u cijelosti ili djelomično) mogu implementirati u organizaciji na zajednički način bez nepotrebnog dupliciranja ili stvaranja situacije u kojoj bi ti zahtjevi bili u međusobnom sukobu.

Ova se međunarodna norma ne odnosi niti uključuje zahtjeve koji se odnose na aspekte drugih sustava upravljanja, kao što su upravljanje okolišem, upravljanje zdravljem i sigurnošću ili financijsko upravljanje. Međutim, različiti sustavi upravljanja mogu imati zajedničke zahtjeve, a ova međunarodna norma ne isključuje organizaciju da u budućnosti kombinira slične dijelove sustava upravljanja.

Zahtjevi sustava upravljanja kvalitetom navedeni u ovoj međunarodnoj normi nisu razvijeni neovisno o postojećim zahtjevima sustava upravljanja. U nekim slučajevima može biti moguće ispuniti te zahtjeve prilagodbom postojeće dokumentacije sustava upravljanja. Međutim, primjena različitih ciljeva u sustavu upravljanja može varirati ovisno o specifičnim ciljevima i različitim zainteresiranim stranama.

Organizacija će uspostaviti i upravljati procesima potrebnim kako bi osigurala da su proizvod i/ili usluga u skladu sa zahtjevima kupaca. Kao način implementacije i demonstriranja uspostavljenih procesa, organizacija mora uspostaviti sustav upravljanja kvalitetom koji se temelji na zahtjevima ove međunarodne norme. Organizacija treba implementirati, održavati i poboljšavati sustav upravljanja kvalitetom.

Organizacija mora pripremiti postupke sustava upravljanja kvalitetom koji opisuju procese potrebne za implementaciju sustava upravljanja kvalitetom. Opseg i dubinu postupaka treba odrediti čimbenicima kao što su veličina i vrsta organizacije, složenost i međusobna povezanost procesa, korištene metode, te kvalifikacije i obučenost osoblja uključenog u posao. Oni bi trebali uključivati:

Postupci u cijelom sustavu koji opisuju aktivnosti potrebne za implementaciju sustava upravljanja kvalitetom;

Postupci koji opisuju slijed i unutarnji sadržaj procesa potrebnih za osiguravanje sukladnosti proizvoda i/ili usluge s utvrđenim zahtjevima;

Upute koje opisuju operativne aktivnosti i upravljanje procesima.

1.7 Uloga sustava upravljanja kvalitetom u djelatnostima suvremenih poduzeća

Ruske tvrtke, bez obzira na njihovu veličinu i područje djelovanja, stalno su suočene s potrebom rješavanja poslovnih problema vezanih uz profitabilnost, kvalitetu upravljanja, proizvoda i usluga, poboljšanje tehnologije i održivi razvoj.

Broj ruskih poduzeća koja su implementirala sustave upravljanja brzo raste svake godine.

Istodobno, ako su se prije nekoliko godina certifikati o usklađenosti s međunarodnim standardima serije ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS mogli pronaći samo u velikim poduzećima, sada certificiranje sve više utječe na mala i srednja poduzeća .

Razvoj i implementacija Sustava upravljanja proces je koji zahtijeva uključivanje vodećih stručnjaka tvrtke. Ovisno o broju zaposlenih i složenosti procesa u organizaciji, rad može trajati od 6 mjeseci do 1 godine (ili više).

2. PROCESNI PRISTUP

2.1 Pojam i bit procesa

Procesi su sastavni dio našeg života: sudski proces, kontinuirani proces lijevanja, proces prirodne selekcije, metabolički proces, obrazovni proces, proces prodaje, proces difuzije itd. Gornji popis sadrži procese koji pripadaju potpuno različitim sferama života i spoznaje. Ovdje postoje biološki, društveni, kemijski, fizički, prirodni (prirodni) procesi, kao i oni umjetni koje je stvorio čovjek.

U ovom radu će nas zanimati procesi koji se događaju u organizacijama, točnije, sustavi upravljanja kvalitetom organizacija.

ISO 9000:2000 definira proces na sljedeći način: Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze:

Ulazi u proces obično su rezultati drugih procesa;

Procesi u organizaciji obično se planiraju i provode u kontroliranim uvjetima radi dodavanja vrijednosti;

Proces u kojem je teško ili ekonomski izvedivo provjeriti sukladnost konačnog proizvoda često se naziva "posebnim procesom".

Navedena prilično opća definicija očito ne odgovara onima koji su uključeni u uspostavu, održavanje i poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom koji se temelje na procesnom pristupu.

Već u staroj verziji standarda ISO 9000-1:1994 dano je prilično jasno tumačenje suštine upravljanja kvalitetom procesa. Upravljanje kvalitetom postiže se planiranjem, osiguravanjem, upravljanjem i poboljšanjem svakog procesa u mreži procesa organizacije. Formalno, proces se može kontrolirati u dva smjera:

Kroz strukturu samog procesa (konfiguraciju procesa);

Kroz kvalitetu tijekova proizvoda i (ili) informacija koje teku unutar strukture procesa (kvaliteta mehanizama za transformaciju ili dodavanje vrijednosti).

Za potrebe učinkovitog upravljanja kvalitetom, procesi se ne mogu smatrati jednostavnom interakcijom aktivnosti. Takav pojednostavljeni pogled na procese kao na paralelno sekvencijalne radnje (tzv. dvodimenzionalni ili ravni prikaz procesa) ne dopušta adekvatnu izgradnju odnosa između procesa i njihovih ulaza i izlaza, ispravnu procjenu učinkovitosti i učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom. , kvalitativno analizirajući gubitke u kvaliteti, stvarajući mehanizme za učinkovite korektivne i preventivne radnje, s ciljem kontinuiranog poboljšanja sustava.

Važna značajka procesa je da je usmjeren na određenog potrošača.

Procesi svake organizacije u svojoj biti mogu biti tri vrste:

Pojedinac, t.j. procesi koje obavljaju pojedini radnici;

Funkcionalni ili vertikalni, koji odražavaju aktivnosti strukture organizacijske jedinice;

Nefunkcionalni ili horizontalni procesi (poslovni procesi) koji horizontalno križaju aktivnosti organizacije i predstavljaju skup međusobno povezanih procesa koji osiguravaju postizanje željenog rezultata u relevantnim interesima organizacije.

2.2 Registri i karte procesa

Kao identifikatori obilježja procesa koristi se svrhovito transformiranje tijekom njegove implementacije ulaza u izlaz, kao i "prostorna" hijerarhijska struktura njegovog prikaza.

Najčešći model transformacije ulaz-izlaz u znanstvenim istraživanjima je funkcija. Klasični formalizirani prikaz funkcije (eksplicitno) u matematici

gdje su argumenti funkcije ili ulazi u transformaciju; - stvarnu funkciju pretvorbe ili pravila pretvorbe u ;

Rezultat funkcije, ili rezultat transformacije, ili izlaz.

Ako pojam funkcije u matematici prenesemo na proces i koreliramo ga s definicijom procesa prema ISO 9000:2000, onda se ovaj izraz može tumačiti na sljedeći način: imajući ulaze procesa “, pretvoriti ih u izlaz “” u skladu s pravilom transformacije “”.

Riža. 8. Opća struktura procesa

Kako slijedi iz sl. osam, opća struktura proces se može formalno predstaviti s dvije komponente:

Objekti - ulazi (), izlazi () koji odgovaraju na pitanje "što?"

Funkcija - pravila transformacije (x1) koja odgovaraju na pitanje "kako?".

Funkcija je specifičan model (reprezentacija) procesa koji opisuje pravila za pretvaranje ulaza u izlaze procesa. Drugim riječima, funkcija opisuje što i kako treba učiniti unutar procesa kako bi izlaz (proizvod) zadovoljio unaprijed određene zahtjeve.

Za razliku od matematičke funkcije, funkcija povezana s procesom mora definirati sljedeće:

Koje kategorije objekata treba unositi u proces i bez kojih kategorija i (ili) specifičnih objekata funkciju je nemoguće implementirati?;

Po kojim pravilima i u koje vrste interakcija ulaze različite kategorije objekata tijekom provedbe procesa?

Očito, od identificiranih dviju komponenti, funkcija je najpotpuniji prikaz procesa, posredno uključujući objekte. Stoga se proces (aktivnost, rad, djelovanje, djelovanje itd.) za potrebe evaluacije, analize i poboljšanja može predstaviti u obliku vlastitog modela – funkcije. Funkcija djeluje kao jedinstveni građevni blok od kojeg se grade proces i njegove komponente.

Radi ujednačenosti u percepciji složenog procesa i olakšavanja njegove analize, “funkcije” na svim razinama hijerarhije moraju pripadati istoj klasi, tj. imaju isti skup svojstava.

PRAKTIČNI DIO

. PRIMJENA SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM NA PRIMJERU DORGMASH DOO

3.1 Opis tvrtke

DOO "Dormash" organizirano je 24. srpnja 1998. godine na bazi bivšeg proizvodnog društva "Remdortehnika" koje se specijaliziralo za remont teške cestovne opreme i izradu automobilskih kućica.

Trenutno tvrtka zapošljava 170 visokokvalificiranih stručnjaka s iskustvom do 30 godina.

Dormash LLP dobitnik je međunarodne nagrade Značka časti "Lideri nacionalnih ekonomija" među zemljama ZND-a i 2008. godine dobiva certifikat o sukladnosti sa sustavom upravljanja kvalitetom ISO 9001. Dormash sudjeluje na međunarodnim i republičkim izložbama kako bi zaključio partnerski ugovori sa stranim i kazahstanskim poljoprivrednim proizvođačima, poduzećima cestovne i željezničke industrije.

3.2 Misija tvrtke

1. Javnost - doprinos organizacije javnim poslovima, kao i rješavanju određenih javnih pitanja i problema.

2. Potrošač - zadovoljavanje specifičnih potreba svojih kupaca. Uzimajući u obzir zahtjeve dobavljača i partnera.

Organizacijski ili administrativno-teritorijalni - zadovoljavanje potreba određenog organizacijskog sustava, čiji je sastavni dio poduzeće.

Komercijalni - usklađenost s uvjetima za stabilan razvoj tvrtke, uključujući ispunjavanje specifičnih zahtjeva sudionika i suvlasnika tvrtke.

Povećanje lojalnosti zaposlenika tvrtke kroz različite motivacijske alate.

3.3 Glavne aktivnosti

Osnovni proizvodi tvornice i dalje su pokretne zgrade (auto-kuće) za građevinsku, stambenu i uredsku namjenu, lovačke kuće. Grijanje, rasvjeta, vodoopskrba, kupaonice, kao i namještaj u mobilnim zgradama izvode se prema željama naručitelja.

Dormash LLP proizvodi jarbolne dizalice, mješalice za beton (100 litara, 250 litara), uređaje za rukovanje teretom (završne trake, trake za omče), nestandardnu ​​opremu za elevatore, strojeve za čišćenje zrna, kao i rezervne dijelove i motore za poljoprivrednu mehanizaciju, ugrađuje i prilagođava opremu za vaganje, gradi punionice ne samo za svoje potrebe, već i za kupce trećih strana.

LLP "Dormash" remontuje hidraulički prijenos UGP-230 (za dizel lokomotive TGK-2 i Drezin DGKU); Kontrolna točka K-700, "Jenisej"; hidraulički pojačivači K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; pumpe za doziranje; zupčaste hidraulične pumpe; aksijalne klipne hidraulične pumpe; hidraulički razdjelnici; aksijalni klipni hidraulički motori; pokretanje motora; zračni kompresori za automobilsku opremu; asinkroni elektromotori; transformatori za zavarivanje; generatori za zavarivanje (dioda).

Postoje licence za sve vrste roba i usluga koje proizvodi Dormash LLP.

3.4 Obilježja odjela upravljanja kvalitetom

Sustav upravljanja kvalitetom Dormash LLP razvijen je i implementiran u skladu sa zahtjevima STRK ISO 9001-2001. QMS je usmjeren na postizanje ciljeva definiranih politikom tvrtke u području kvalitete. QMS je organiziran na način da u svim fazama životnog ciklusa i fazama proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga:

Spriječiti (upozoriti) mogućnost pojave nedosljednosti u proizvodnji proizvoda;

Osigurati identifikaciju svih nedosljednosti u procesima i samom QMS-u;

Osigurati brzu identifikaciju uzroka nesukladnosti;

Osigurati kontinuirano poboljšanje kvalitete obavljenog posla, poboljšanje QMS-a i njegovih procesa.

QMS Dormash LLP uspostavlja slijed i interakciju procesa upravljanja, osiguravanja resursa, procesa životnog ciklusa za proizvodnju proizvoda ili usluga i procesa mjerenja.

U 3.-4. tromjesečju 2009. godine dovršeni su i revidirani dokumenti QMS-a. Aktivnosti osoblja LLP-a koje utječu na pokazatelje kvalitete proizvoda ili usluga provode se na temelju dokumentiranih procedura QMS-a (QS, dokumentirane procedure, opisi poslova i poslova, propisi o odjelima).

Ciljevi kvalitete su postavljeni za cjeloživotno učenje i detaljno razrađeni po odjelima. Oni su mjerljivi i u skladu s politikom kvalitete LLP-a. Upravljanje dokumentacijom provodi se kako bi se jedinicama LLP-a na vrijeme osigurala potrebna, ažurirana dokumentacija i informacije.

Za potvrdu usklađenosti QMS-a s utvrđenim zahtjevima i učinkovitosti QMS-a u LLP-u utvrđuje se postupak upravljanja evidencijama. Provođenje kadrovske politike usmjerene na kontinuirano poboljšanje kvalifikacije osoblja njihov interes za rezultate svog rada. U planovima dugoročnog razvoja značajno mjesto zauzima strateški cilj LLP-a u području kvalitete.

Godišnji planovi aktivnosti uključuju tekuće ciljeve kvalitete. Godišnji plan korištenja sredstava izrađuje se uzimajući u obzir utvrđene ciljeve kvalitete. Dostavljeni kvalitetni podaci se analiziraju. Kako bi privukao potrošače, LLP radi na proučavanju njihovih potreba i očekivanja.

Konstantno se radi na proučavanju tržišta proizvodnje proizvoda i kvalitete usluga, na analizi trendova u njegovom razvoju kako bi se predvidjele potrebe potrošača.

LLP također definira interne dobavljače i potrošače, među kojima se odnosi grade na istim principima kao i s vanjskim potrošačima.

Politika i ciljevi LLP-a razvijaju se uzimajući u obzir rezultate ovih radova. Na temelju politike kvalitete u pojedinom odjelu postavljaju se određeni ciljevi za kvalitetu proizvedenih proizvoda ili usluga koje pruža ovaj odjel. Postizanje ovih ciljeva dovodi do provedbe politike LLP-a u području kvalitete. Planiranje QMS-a sastavni je dio cjelokupnog planiranja LLP-a.

Za održavanje QMS-a u radnom stanju i osiguranje razine kvalitete u proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga, uspostavljeni su zahtjevi za ljudskim resursima, infrastrukturom i proizvodnim sektorom. Osoblje LLP-a osniva se ovisno o obujmu obavljenog posla, uzimajući u obzir osiguravanje potrebne kvalitete proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga. Za svaki odjel utvrđuju se standardi za korištenje potrošnog materijala (ovisno o vrsti i obujmu obavljenog posla). Svaki odjel poduzeća vodi evidenciju o primljenim resursima, njihovom stanju i korištenju.

Kako bi se osigurala potrebna kvaliteta proizvodnje ili usluga, u tijeku je rad na osposobljavanju kvalificiranih i kompetentnih stručnjaka.

Potreba LLP-a za stručnjacima određene kvalifikacije, potreba za osobljem za prolazak određene vrste obuke utvrđuje se godišnje pri izradi odgovarajućih planova.

Kako bi se poboljšala učinkovitost osoblja, uprava LLP-a razvila je mehanizam motivacije. Motivacija se temelji na principu pružanja mogućnosti zaposlenicima LLP-a za postizanje osobnih ciljeva kroz savjestan odnos prema poslu.

Stvoreni su, stalno se održavaju i poboljšavaju uvjeti za normalan rad osoblja - sanitarno-higijenski uvjeti, sigurnosni zahtjevi, zaštita rada itd.

Djelatnicima LLP-a na raspolaganju je dokumentacijski fond koji je opremljen potrebnim standardima i ostalom regulatorno-metodološkom dokumentacijom.

Učinkovitost osoblja osigurava se radnim uvjetima koji su u skladu sa zahtjevima sustava standarda zaštite na radu i sanitarnih normi i pravila.

3.5 Politika DOO "Dorgmash" u području kvalitete

Sustav kvalitete Dormash LLP temelji se na dugoročnoj strategiji kontinuiranog poboljšanja kvalitete proizvoda i usluga te je usmjeren na strogo poštivanje zahtjeva Kupca za proizvode tvrtke. Takva politika donesena je kako bi se stvorilo povjerenje potrošača u proizvode LLP-a i osjećaj zadovoljstva korištenjem istih.

Ključ uspješne provedbe politike Dormash LLP u području kvalitete je jasna definicija i koordinacija djelovanja svih službi odjela i zaposlenika, njihova usmjerenost na što potpuniju i učinkovitiju provedbu zadataka koji su im dodijeljeni u interese poduzeća, razumijevanje svakog zaposlenika da je uspješan rad temelj njihove dobrobiti.

Učinkovito funkcioniranje i razvoj sustava upravljanja kvalitetom (QMS) Dormash LLP osigurava se njegovom interakcijom sa svim vrstama aktivnosti poduzeća i temelji se na sljedećim temeljnim odredbama:

Provođenje kadrovske politike usmjerene na kontinuirano stručno usavršavanje zaposlenika, njihov interes za rezultate rada;

Unapređenje upravljanja korištenjem suvremenih metoda i informacijskih tehnologija;

Racionalno korištenje svih resursa tvrtke.

.6 Evaluacija učinkovitosti primjene Sustava upravljanja kvalitetom u aktivnostima Dorgmash LLP

Proučivši relativno veliku količinu materijala na ovu temu, možemo izvući neke zaključke, naime, da je, prema mišljenju mnogih znanstvenika, ekonomista, menadžera i drugih ljudi koji su izravno uključeni u poslovne procese, danas, u teškim konkurentskim uvjetima, uvođenje Sustav upravljanja kvalitetom na temelju ISO 9000 je nužan element.

Moje mišljenje se razlikuje između činjenice da je to stvarna potreba za bilo kojom organizacijom, činjenice da je za ruska poduzeća ovo samo počast modi, koja, kao što svi znaju, dolazi, odlazi i vraća se nakon određenog vremena, i činjenica da je to u tržišnim uvjetima, ekonomiji, kada svaki gospodarstvenik, menadžer, specijalist traži slobodnu nišu koju zaista može popuniti svojim znanjem iz područja, a u ovom slučaju to uključuje i “upravljanje kvalitetom”.

Dopustite mi da malo pojasnim gornju tvrdnju, uspoređujući je s predmetom proučavanja ovog kolegija - s LLP "Dorgmash"

Prava potreba za nastavnim radom ima sljedeće značenje: u strateškom planiranju svake organizacije treba težiti dvama glavnim ciljevima, a to je stabilizacija i kontinuirani razvoj, ovdje je prikladno podsjetiti se na proučavanu teoriju vrtoglavice i mrtve piramide, pridržavajući se nje možete postići uspjeh u poslovanju, stvarajući konkurentsku prednost, moći je zadržati i od toga ostvariti stabilnu dobit , i stalno ponavljajte ovaj ciklus, nikad se ne zaustavljajući na tome.

Prije nekoliko godina implementirani sustav upravljanja kvalitetom bio je, po mom mišljenju, konkurentska prednost, jer takvih tvrtki nije bilo toliko, a unatoč velikim razlikama u kvaliteti, proizvodi s ISO certifikatom bili su konkurentniji, a time i više skup. Kao potvrdu toga, moguće je analizirati aktivnosti poduzeća Dorgmash LLP, nakon što je uveden sustav upravljanja kvalitetom temeljen na ISO 9000, profit organizacije je povećan zbog istiskivanja već nekonkurentnih konkurenata s osvojenog tržišta. Danas ISO certifikat, koji je prošao put od dvadeset i kusur godina, više nije inovacija, ali, ipak, smatram da je njegova prisutnost neophodna uz takve dokumente kao što su, na primjer, statut/ustanova, godišnji račun dobiti i gubitka i drugo.

Konačnu ideju da je riječ samo o dobiti, prijenosu novca iz jedne ruke u drugu, može se potvrditi sljedećim: u Rusiji je, doslovno u kratkom vremenu, više od 1000 konzultantskih organizacija uključenih u certifikaciju poduzeća formirana.

Otvoren je nevjerojatan broj novih radnih mjesta, što je nedvojbeno plus za razvoj gospodarstva zemlje u cjelini, ali i to nije samo relativno jeftina radna snaga, već visokokvalificirani kadrovi koji za svoj rad zahtijevaju odgovarajuću naknadu.

A ovo plaćanje dolazi od financijskih izvora proizvodna poduzeća koja te troškove prenose na trošak proizvoda/usluga, a kao rezultat, u konačnici, potrošač plaća sve nastale troškove. Tako se stvara odnos koji nama kupcima nije baš ugodan.

Općenito, sumirajući planiranje sustava upravljanja kvalitetom u Dorgmash LLP-u, možemo reći da je poduzeće, po mom mišljenju, "vrh", ono, uvodeći sustav upravljanja kvalitetom temeljen na ISO 9000 i zauzevši ogromnu nišu u ponudi ove vrste proizvoda, nije stao u svom razvoju, nastavlja se vrtjeti, što je potaknuto uvođenjem i razvojem integriranog sustava upravljanja kvalitetom za daljnji proboj. Kompetentno rukovodstvo poduzeća shvaća da je popularnost ovog certifikata već na putu, jer su ekologija i sigurnost sastavni atributi kvalitetnih proizvoda, čime se povećava imidž i ugled organizacije.

3.7 Preporuke za daljnju primjenu Sustava upravljanja kvalitetom u Dorgmash LLP

Na temelju proučenog materijala mogu se dati sljedeće preporuke.

Tablica 1. Ciljevi kvalitete i načini za njihovo postizanje

Politika		Načini za postizanje cilja
Implementacija i održavanje u poduzeću sustava kvalitete koji je usklađen s međunarodnom normom ISO 9001 serije.	Održavanje usklađenosti s QMS LLP. Priprema za provjeru usklađenosti QMS-a sa ST RK ISO 9001-2001.	Dorada i revizija dokumenata QMS-a Provođenje interne revizije u LLP-u
Provođenje kadrovske politike usmjerene na stalno poboljšanje vještina zaposlenika, njihova zainteresiranost za rezultate svog rada.	1. Povećanje zadovoljstva zaposlenika; 2. Osiguravanje potrebne stručnosti osoblja.	1. Održavanje fonda plaća na razini iz 2009. godine; 2. Provođenje obuke osoblja.
Usklađenost sa zahtjevima kupaca za proizvode LLP-a.	1. Istraživanje tržišta; 2. Identifikacija zahtjeva potrošača.	1. Sklapanje dugoročnih ugovora s potrošačima 2. Izvješće o analizi tržišta 3. Provođenje anketa potrošača o zadovoljstvu kvalitetom proizvoda.
Razmotrite kvalitetu proizvoda.	Ojačati kontrolu nad proizvodima u procesu njegove proizvodnje.	Razviti rasporede za sveobuhvatnu kontrolu kvalitete proizvoda.
Održavati povoljnu moralnu i psihološku klimu u LLP-u.	Razvoj socijalne politike poduzeća.	povećana pozornost osoblju.
Osigurati odjelima resurse i uvjete rada.	1. Poboljšanje infra-ryja; 2. Povećanje obujma proizvodnje; 3. Uvođenje novih tehnologija.	1. Povećati obujam proizvodnje i usluga do 2012. godine za 10%; 2. Obnova računalnog parka za 20%.

ZAKLJUČAK

Suvremeno poslovanje posluje u vanjskom okruženju koje se stalno mijenja. Neprestano se pojavljuju novi zahtjevi za poslovanje, u ovom radu razmatrani su koncepti kao što je sustav upravljanja kvalitetom u poduzeću, dublje su proučene teorijske osnove o ovoj temi, aktivnosti vezane uz implementaciju sustava upravljanja kvalitetom u Dorgmashu. Analizirani su poduzeće LLP, njegovi strateški i taktički planovi. Iznesena su osobna mišljenja, prijedlozi i preporuke s kreativnog i kritičkog stajališta.

Na temelju riječi poznata izreka: "kvantiteta se pretvara u kvalitetu", implementacija sustava upravljanja kvalitetom temeljenog na ISO 9000 nužan je zadatak svakog poduzeća. Ljudi su se, unatoč relativno novijoj fazi vezanoj uz zapovjedno-administrativnu ekonomiju, a uz to i sve omražene kupone, nažalost, već uspjeli zasititi asortimanom i količinom. Sada svaka osoba koja poštuje sebe cijeni kvalitetu proizvoda i čak je spremna za to preplatiti.

U zaključku ovog rada treba napomenuti da će se Rusija u bliskoj budućnosti pridružiti WTO-u, a jedan od glavnih kriterija za sudjelovanje u međunarodnoj trgovini bit će prisutnost ISO certifikat 9000. Sva poduzeća koja se žele razvijati, žele da njihovi proizvodi budu traženi ne samo na ruskom tržištu roba i usluga, već i da se probiju na svjetsko tržište, trebaju razmisliti o tome. Također, to bi trebao biti prerogativ same države, politika države treba podržati ovaj razvojni program.

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Borovkov P. Ideologija procesnog pristupa i tehnika opisivanja poslovnih procesa // Handbook of the economist. - 2007. - Broj 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Sustavi upravljanja kvalitetom i procesni pristup // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - Broj 2. - S. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Kontinuirano unapređenje poslovnih procesa temeljenih na standardima ERP i ISO serije 9000 // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - Broj 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Upravljanje kvalitetom: procesni pristup // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2008. - Broj 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Procesno orijentirano upravljanje // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2003. - Broj 1. - str. 3-18.

Eršov. A.K. Kontrola kvalitete. - M.: Logos, 2008. - 288 str.

Kuznjecov A.P. Metodologija interne revizije sustava upravljanja kvalitetom// Menadžment poduzeća. - 2007. - Broj 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Kontrola kvalitete. - M.: Prospekt, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kontrola kvalitete. - M.: Daškov i Co., 2009.

Lifits I.M. Osnove standardizacije, mjeriteljstva i upravljanja kvalitetom robe. - M.: Ekonomija, 2003.

Serenkov P.S. Metode upravljanja kvalitetom. Metodologija za opisivanje mreže procesa, BNTU 2006.

Evans. D. Upravljanje kvalitetom. - M.: Jedinstvo-Dana, 2007.-703s.

1. Uvod

Danas nema potrebe govoriti o važnosti uvođenja sustava upravljanja kvalitetom u industrijska poduzeća. To vam omogućuje stvaranje niza konkurentskih prednosti, kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu. Kao jedna od vodećih industrija, metalurgija ne može zanemariti zahtjeve tržišta. Većina metalurških poduzeća već je uspješno implementirala integrirane sustave upravljanja kvalitetom i sada se bavi njihovim stalnim poboljšanjem.

Značajke sustava upravljanja kvalitetom u metalurškim poduzećima uvelike su posljedica specifičnosti proizvodnje. Uspješno funkcioniranje sustava upravljanja kvalitetom u metalurškim poduzećima omogućuje proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda. Vrijednost kvalitete metalnih proizvoda određuje kvalitetu proizvoda u srodnim djelatnostima, posebice u strojarstvu. Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom u poduzećima pomaže u racionalizaciji rada, smanjenju troškova, povećanju učinkovitosti i kvalitete proizvoda."

U ovom ćemo se eseju usredotočiti na sustave upravljanja kvalitetom u poduzećima crne metalurgije. Čini mi se da poduzeća obojene metalurgije ne bi bilo preporučljivo razmatrati u okviru ove problematike u jednom radu zbog brojnih podsektora obojene metalurgije, od kojih svaki ima svoj specifični QMS, zbog osobitosti tehnološkog procesa.

2. Metalurgija i prednosti QMS certifikata

Više od 12 tisuća ruskih tvrtki smatra se uspješnim, a nešto više od tisuću njih danas ima certifikate serije ISO 9000, mogu se zamisliti izgledi za tržište kvalitetnih usluga. Većina ih je certificirana u domaćem GOST R sustavu, odnosno nemaju autoritativni međunarodni certifikat priznat ne samo na domaćim tržištima.

3. Značajke proizvoda

Cijeli asortiman poduzeća mora biti u skladu s državnim standardima, pokazatelji kvalitete metala i proizvoda izrađenih od njih prilično su specifični. Državni standardi reguliraju ne samo kvalitetu metala, već i različite parametre proizvoda. Na primjer, GOST 1435-99 nameće zahtjeve za proizvodnju šipki, traka i zavojnica od nelegiranog alatnog čelika u odnosu na osnovni dizajn, pokazatelje kvalitete i postupak kontrole, zahtjeve za transport i skladištenje. Odvojene grupe proizvoda regulirane su zasebnim GOST-ovima

Razvoj suvremenog poslovanja, posebice orijentiranog na međunarodno tržište, nije moguć bez razvoja i implementacije sustava upravljanja kvalitetom koji zadovoljava zahtjeve serije ISO 9000.

To je zbog sve većih zahtjeva kupaca za proizvodima, velikih integracijskih procesa. Konkretno, pristupanje Rusije WTO-u neizbježno će dovesti domaće poduzetnike do korištenja međunarodnih standarda u području osiguranja kvalitete proizvoda i pružanja usluga, prvenstveno usmjerenih na osiguranje jednakih uvjeta i, kao rezultat toga, jednakih uvjeta u europsko tržište za sve proizvođače.

U tom smislu, razvoj sustava upravljanja kvalitetom i njegovo certificiranje, stjecanje međunarodnog certifikata koji potvrđuje usklađenost sustava sa zahtjevima standarda ISO 9001:2000, od iznimne je važnosti za ruska poduzeća koja traže<на равных>konkurirati zapadnim tvrtkama.

Jedna od najvažnijih prednosti međunarodne norme ISO 9001:2000 je njezina usmjerenost<процессное>upravljanje učinkom i sustavni pristup osiguravanju kvalitete.

Primjena<процессно-ориентированного подхода>omogućuje vam da preispitate osnove upravljanja poduzećem. Postojeća vertikalno-hijerarhijska struktura upravljanja u većini industrijskih poduzeća sadrži<искусственные>barijere između odjela. Tako, na primjer, rezultat rada projektno-tehnoloških odjela je skup projektno-tehnološke dokumentacije (crteži, rute i operativne karte).

Istodobno, postupci usklađivanja parametara koje je odredio projektant, izmjena regulatorne i tehničke dokumentacije itd. složeni su i prilično dugotrajni. Objašnjenje za to je nedostatak zajedničkih ciljeva, odgovornost za ukupni rezultat. U pravilu, zaposlenici, nakon što su izvršili zadatak i izvijestili o rezultatu, kao da<выпадают>iz daljnjeg proizvodnog procesa, odnosno nastaje situacija -<сделал продукт, передал его соседу, а что он с ним будет делать дальше, меня не касается>. Takav sustav u izgradnji interakcije jedinica je neučinkovit.

Još jedan važno pitanje poduzeća je nedostatak<обратной связи>u fazama proizvodni ciklus. Neformalizirani načini interakcije između odjela i pojedinih zaposlenika, na primjer, prilikom utvrđivanja uzroka nedostataka, bilo kakvih promjena, poboljšanja proizvoda, povećanja vremena proizvodnog ciklusa, jer najveći dio vremena troši se na koordinaciju nastalih problema između sudionika, kao i na razvijanje<с нуля>načine rješavanja problema.

Restrukturiranje aktivnosti poduzeća korištenjem procesa (skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju inpute u izlaze – ISO 9000:2000) omogućit će razgraničenje područja odgovornosti između odjela, osiguravajući da su svi sudionici u proizvodnom procesu usmjereni na postizanje rezultata.

Značajka aplikacije<процессного подхода>u projektantskim organizacijama specijaliziranim za građevinske i instalacijske radove, relativna je jednostavnost provedbe. Sustav upravljanja u takvim organizacijama je horizontalna hijerarhijska struktura. Kod ove sheme nepostojanje horizontalnih barijera posljedica je jedinstvene odgovornosti za obavljanje poslova u objektu od strane voditelja projekta, čije odgovornosti uključuju upravljanje aktivnostima, počevši od faze generiranja komercijalnog prijedloga, izrade tehničkog zadatka, projektnu dokumentaciju a završava puštanjem u rad i puštanjem objekta u pogon kupcu.

Sva pitanja vezana uz odnos s naručiteljem u procesu izvođenja radova na gradilištu (izmjena projektne dokumentacije, rješavanje pitanja vezanih uz organizaciju radova na gradilištu i sl.) također su povjerena voditelju projekta. Izravno je zainteresiran (u pravilu, kao postotak iznosa graničnog prihoda prema ugovoru) za koordinaciju djelovanja svih zaposlenika uključenih u projekt, čime se osigurava brzo rješavanje svih problema koji se pojave u procesu rada. na projektu.

Sustavni pristup u području osiguranja kvalitete, predviđen standardom ISO 9001:2000, utječe na najkritičnije faze životnog ciklusa proizvoda, kao što su: planiranje, projektiranje, proces proizvodnje proizvoda, servisno održavanje.

To također uključuje resursnu podršku proizvodnog procesa (zahtjevi za infrastrukturom i proizvodnim okruženjem) i, što je najvažnije, orijentaciju poduzeća na kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda i funkcioniranje sustava upravljanja kvalitetom u cjelini. Implementacija alata sadržanih u zahtjevima standarda ISO 9001:2000 omogućit će poduzeću da dostigne drugačiju, bolju razinu u pitanjima upravljanja, stvori cjeloviti sustav usmjeren na učinkovito funkcioniranje proizvodnje, njeno kontinuirano poboljšanje.

Praksa uvođenja sustava upravljanja kvalitetom (QMS) u strojograditeljskim poduzećima Samarske regije pokazala je odsutnost opipljivog rezultata njegovog funkcioniranja.

Često je to zbog činjenice da se implementacija QMS-a odvija formalno, bez pravilnog razumijevanja potreba za promjenom oblika poslovanja, unapređenjem proizvodnog procesa, regrutacijom i obukom osoblja itd. U pravilu se razvija razvoj sustav upravljanja kvalitetom poduzeće je prisiljeno dobiti dodatne konkurentska prednost(primjerice, prilikom sudjelovanja na natječajima), umjesto reorganizacije vlastitih aktivnosti u području osiguranja kvalitete.

U isto vrijeme, menadžment poduzeća nije uvijek svjesno toga<готовности>na implementaciju QMS-a, tj. na zadaće koje treba rješavati u okviru stvorenog sustava upravljanja kvalitetom. To prvenstveno utječe na područja kao što su:

razvoj proizvodnog procesa (za postizanje visoke ponovljivosti svih operacija);

razvoj vlastitog sustava tijeka rada (koristeći jedinstvene predloške i oblike organizacijskih i administrativnih dokumenata potrebnih za odraz provedbe proizvodnog procesa i ciklusa upravljanja);

poboljšanje organizacijske strukture poduzeća na temelju zadataka koje postavljaju vlasnici (top management);

pojašnjenje područja odgovornosti odjela poduzeća.

Fokus ISO 9001:2000 samo na upravljanje kvalitetom proizvoda ne bi trebao zavaravati.

Činjenica je da je sam sustav složen po prirodi (pokriva i vanjsko i unutarnje okruženje tvrtke), što nam omogućuje da s određenim stupnjem pouzdanosti izjavimo o složenosti kriterija i alata predviđenih standardom, koji omogućuju kako bismo učinkovito riješili postavljene zadatke pred poduzećem.

Još jedna neosporna prednost sustava upravljanja kvalitetom je njegova<адаптивность>na sustav upravljanja dokumentima koji postoji u poduzeću.

Hijerarhija dokumentacije koju predlaže norma ISO 9001:2000 omogućuje integraciju u sustav upravljanja kvalitetom cjelokupne organizacijske, administrativne i normativne i tehničke dokumentacije (puta, operativnih karata, skica, crteža, itd.) poduzeća, tj. kao i regulatorna dokumentacija vanjskih izvora (GOST, OST, SNiP). Ova hijerarhija može uključivati ​​dokumentaciju sustava upravljanja okolišem na temelju zahtjeva serije ISO 14000, dokumentaciju o upravljanju proračunom itd.

Zaključno, želio bih naglasiti da upotreba sustava upravljanja kvalitetom koji ispunjavaju zahtjeve međunarodnog standarda ISO 9001:2000 u ruskim poduzećima postaje sve više<правилом хорошего тона>, tj. nužan alat u pristupu rješavanju problema u području osiguranja kvalitete proizvoda, jamstvo sposobnosti osiguranja stabilnosti i kontinuiranog poboljšanja njegove kvalitete.

Značajke QMS-a u strojarstvu

Poznato je da standard GOST R ISO 9001 utvrđuje samo minimalne opće zahtjeve za sustave upravljanja kvalitetom, koji su univerzalni za bilo koju vrstu organizacije, bez obzira na područje djelatnosti. I sasvim je očito da su to nužni, ali apsolutno nedostatni zahtjevi za učinkovito funkcioniranje sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću u određenoj industriji. Nemoguće je razviti i implementirati učinkovit QMS bez uzimanja u obzir integracijskih sposobnosti poduzeća, specifičnosti njegovih kupaca i kupaca, obilježja kriterija utvrđenih u određenoj industriji za kvalitetu proizvoda.

Štoviše, politika kvalitete može se značajno mijenjati ovisno o trenutnom gospodarskom razvoju regije ili globalnog gospodarstva u cjelini.

Dakle, u uvjetima stabilnog razvoja ili gospodarskog rasta, preporučljivo je aktivno provoditi znanstvena istraživanja, razvijati obećavajuće projekte, uvoditi napredne tehnologije kako bi se povećala konkurentnost proizvoda na tržištima. U kriznim vremenima, uz pad proizvodnje, u politici kvalitete najrazumnije je predvidjeti održavanje postignute razine proizvodnje uz održavanje kvalitete i uvođenje tehnologija koje štede resurse i energiju.

Praćenje učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom u poduzećima strojarstva vrlo je usko povezano s kontrolom kvalitete proizvoda i kontrolom sigurnosnog učinka utvrđenom državnim propisima. Stoga se popis kontroliranih parametara QMS-a u inženjerskim poduzećima može podijeliti u dvije skupine.

Kontrola kvalitete proizvoda

Kontrola kvalitete proizvoda uključuje i kontrolu fizičkih, kemijskih, ergonomskih karakteristika proizvoda, kao i prihvaćanje, periodična, tipska, selektivna ispitivanja tijekom masovne proizvodnje, analizu kvarova, jamstveno i postjamstveno održavanje inženjerskih proizvoda. Glavni objekti kontrole su sljedeći procesi:

kontrola dizajna,

ulazna kontrola materijala i komponenti,

kontrolu stanja tehnološke opreme,

operativna kontrola tijekom proizvodnje,

aktivno upravljanje uređajima ugrađenim u tehnološku opremu,

kontrola prijema gotovih proizvoda,

kontrola montaže i nadzor rada na objektima.

Glavni cilj implementacije sustava kvalitete je povećanje zadovoljstva kupaca u suradnji s tvrtkom.

Sustav kvalitete regulira i kontrolira cjelokupni proces interakcije između tvrtke i potrošača od prvog poziva u ured tvrtke do procesa usluge.

Posebna se pozornost posvećuje redovitom radu s pritužbama kupaca i ocjeni zadovoljstva kupaca kvalitetom rada stručnjaka.

Sustav kvalitete i obuka osoblja

Profesionalnost djelatnika glavni je uvjet za kvalitetan rad. Stoga je obuka i certificiranje osoblja jedna od središnjih komponenti sustava kvalitete.

Certifikat sustava upravljanja kvalitetom pruža organizacijama sljedeće konkurentske prednosti:

Povećanje šansi za pobjedu pri sudjelovanju na natječajima, natječajima, kao i pri sklapanju internih i eksternih ugovora; Povećanje obima prodaje proizvoda;

Formiranje javnog mnijenja o čvrstoj i stabilnoj poziciji organizacije na tržištu i kao rezultat toga pružanje podrške u formiranju portfelja narudžbi;

Povećanje povjerenja investicijskih društava, povećanje investicijske potpore za razvoj kapaciteta i unapređenje proizvodnih procesa; Povećanje povjerenja osiguravajućih društava u sklapanje odgovarajućih ugovora s osiguravajućim društvom;

Povećanje povjerenja odvjetničkih društava za pravnu zaštitu interesa organizacije u slučaju potraživanja potrošača;

Poboljšanje kvalitete proizvoda.

Povećanje učinkovitosti proizvodnje, smanjenje njezinih troškova; Poboljšanje upravljivosti organizacije strogom raspodjelom odgovornosti za provedbu procedura;

Povećanje motivacije osoblja za postizanje konačnih rezultata;

Osiguravanje transparentnosti internih procesa;

Smanjenje troškova popravka braka.

Metalurški kompleks je međuovisna kombinacija sljedećih tehnoloških procesa:

Ekstrakcija i priprema sirovina za preradu (vađenje, obogaćivanje, aglomeracija, dobivanje potrebnih koncentrata i sl.);

Metalurška obrada - glavni tehnološki proces s proizvodnjom lijevanog željeza, čelika, valjanih crnih i obojenih metala, cijevi i dr.;

Proizvodnja legure;

Iskorištavanje otpada iz glavne proizvodnje i dobivanje raznih vrsta proizvoda iz njih.

Ovisno o kombinaciji ovih tehnoloških procesa, razlikuju se sljedeće vrste proizvodnje u metalurškom kompleksu. Proizvodnja u punom ciklusu, koju u pravilu predstavljaju pogoni, u kojima se sve gore navedene faze tehnološkog procesa odvijaju istovremeno. Parcijalna proizvodnja je poduzeće u kojem se ne provode sve faze tehnološkog procesa. Metalurški kompleks je temelj industrije, temelj je strojarstva, koji zajedno s elektroenergetskom i kemijskom industrijom osigurava razvoj znanstvenog i tehnološkog napretka u svim sektorima nacionalnog gospodarstva zemlje. Metalurgija je jedan od temeljnih sektora nacionalnog gospodarstva i karakterizira ga visoka materijalna i kapitalna intenzivnost proizvodnje.

Stanje i razvoj metalurške industrije u konačnici određuju razinu znanstvenog i tehnološkog napretka u svim sektorima nacionalnog gospodarstva. Metalurški kompleks karakterizira koncentracija i kombinacija proizvodnje. Specifičnosti metalurškog kompleksa su obim proizvodnje i složenost tehnološkog ciklusa koji su neusporedivi s drugim industrijama.Prometni faktor ima značajnu ulogu u smještaju metalurških poduzeća. Uzimanje u obzir okolišnog čimbenika pri lociranju metalurške proizvodnje objektivna je nužnost u razvoju društva.

Značajke proizvoda

Metalurgija je jedna od izvozno orijentiranih industrija. Već 2004.g Sustavi upravljanja kvalitetom implementirani su u skladu s ISO 9001:2000, ISO 14001 i drugim standardima. Poduzeća metalurške industrije implementiraju integrirane sustave upravljanja kvalitetom. Većina proizvoda metalurške industrije isporučuje se na inozemno tržište, ocjenjuju i kupuju od strane stranih potrošača i zahtijevaju usklađenost ne samo s ruskim standardima, već i sa svjetskim.

- ovo je sastavni dio cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem koji treba osigurati stabilnost kvalitete proizvoda ili usluga te povećati zadovoljstvo kupaca. Metodološki, QMS je sustav poslovnih procesa izgrađen na temelju modela upravljanja procesima i usmjeren na upravljanje kvalitetom proizvoda ili usluge organizacije.

Ostavite zahtjev za besplatno savjetovanje

Što je kvaliteta? Suvremeni stručnjaci za menadžment pojam kvalitete razmatraju u četiri aspekta, koji odražavaju evoluciju definicije pojma kvalitete s razvojem ne samo proizvodnih tehnologija, već i znanosti o upravljanju.
Prije pola stoljeća civilizirani je svijet smatrao da je proizvod visoke kvalitete ako zadovoljava standarde. S vremenom je postalo jasno da to nije dovoljno. Zatim su definiciji kvalitete dodali da proizvod mora odgovarati potrošnji, t.j. ako proizvod zadovoljava standarde, ali nije potreban potrošaču, onda nije kvalitetan. Tada su 80-ih godina došli do zaključka da se proizvod ne može nazvati visokokvalitetnim ako se ne može koristiti. Kvaliteta mora odgovarati aplikaciji. I konačno, danas proizvod se naziva kvalitetom ako uz sve navedeno zadovoljava očekivane potrebe potrošača. Robe i usluge proizvode poduzeća kako bi zadovoljili potrebe potrošača. Te potrebe i očekivanja proizvođača moraju se formulirati u jasno definiranim zahtjevima – specifikacijama. Tehnički podaci- sastavni dio tehničke specifikacije. Dakle, ako sustav upravljanja poduzećem nije otklonjen u skladu s QMS standardi, tehnički uvjeti često ne mogu osigurati kvalitetu u suvremenom smislu.

Što QMS daje potrošaču? Prije svega, uvjerenje da proizvođač ima za cilj kontinuirano poboljšavati kvalitetu i zadovoljiti svoje potrebe i očekivanja. Formalna potvrda da je tvrtka stvarno implementirala Sustav upravljanja kvalitetom i zadovoljava međunarodne standarde je certifikat sustava upravljanja izdaje neovisno certifikacijsko tijelo.

Što će dati implementacija sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću?
• resursi tvrtke usmjereni su na zadovoljavanje potreba i očekivanja potrošača;
• postoji optimizacija u sustavu upravljanja;
• nakon što je dobio certifikat ISO 9001, poduzeće će vjerojatnije postati preferirani dobavljač za velike međunarodne tvrtke;
• Pravilnom implementacijom QMS-a povećava se konkurentnost na tržištu.