Успіх будь-якої організації залежить від професіоналізму працівників. Зараз керівники вже не задають питання, чи потрібно навчати персонал. Так, це витратна стаття витрат, але дуже важлива. В першу чергу, підвищиться кваліфікація працівників, яка буде відповідати вимогам ринку, а також з'явиться перспектива кар'єрного росту і зросте мотивація.

5 причин, чому необхідно займатися навчанням персоналу

Розглянемо п'ять причин, Які підтверджують важливість навчання:

1. Якщо підлеглі зараз просто справляються з роботою, то після навчання вони зможуть виконувати завдання в рази краще і швидше.

2. Чим досвідченіший співробітники, тим більше варіантів для подальшого зростання компанії.

3. Розвивати співробітника вигідніше, ніж брати фахівця зі сторони.

4. Цікаве навчання може стати основною нематеріальної мотивацією для працівників.

5. Керівник ні переживатиме, коли відправиться у відпустку, адже йому завжди знайдеться надійна заміна.

Мінуси навчання персоналу: коли не варто навчати співробітників

• Якщо немає впевненості в співробітниках, цілком ймовірно, що після підвищення кваліфікації вони підуть на роботу, де запропонують кращі умови.
• Якщо компанія не планує розвиватися, а вміння співробітників підвищаться, їм буде нецікаво працювати в такій організації. Ми розібралися з плюсами і мінусами навчання співробітників. Тепер познайомимося з видами.

Основні види навчання персоналу

Для навчання кадрів використовується підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації. Вид вибирають в залежності від цілей компанії.

Застосовують різні форми і методи навчання персоналу: короткострокові, довгострокові і безперервні, групові та індивідуальні.

Короткострокові заощадять час і гроші, довгострокові принесуть більше користі співробітнику, а безперервні спрямовані на підтримку і розвиток професійного рівня працівників - вони являють собою комплекс заходів.

Індивідуальні призначені для однієї людини, а групові для команди.

Методи навчання співробітників вельми різноманітні:

Методи поділяються на активні і пасивні. Знання можна отримувати як на робочому місці, так і у себе вдома.

Щоб ви знали, як навчати співробітників і виходить від цього профіт для своєї компанії, розповімо про популярних методиках.

Дистанційне навчання. Такий формат досить часто використовують в компаніях. Зв'язок між учителем і учнем здійснюється за допомогою інтернету. Студент отримує матеріал для вивчення і виконує завдання. Рівень знань визначається тестуванням. Курс можна пройти в будь-якому місці і в будь-який час. Головне, не лінуватися і вчасно виконувати завдання.

Відео уроки відносяться до сучасних методів навчання: його зручно застосовувати в організаціях. Метод не вимагає пошуку викладача і приміщення. До недоліків відноситься відсутність спілкування з лектором. Відеоуроки добре підходять для пояснення складних і суперечливих тем. Краще один раз побачити чи почути, ніж сім раз прочитати.

лекціїмістять великий обсяг інформації, проводяться для великої аудиторії і за короткий термін. Роботодавців, як правило, приваблюють доступні ціни. Недоліком є \u200b\u200bвідсутність «зворотного зв'язку».

семінари припускають обмежене число слухачів. Якість навчання залежить від здатності викладача вести діалог. Лектор доносить до аудиторії теоретичний матеріал і з'ясовує, як його засвоїли слухачі.

Тренінги.Здесьбольшое увага приділяється відпрацюванню теоретичного матеріалу за допомогою практичних завдань. На відміну від лекцій, тренери дають «зворотний зв'язок» своїм учням.

Застосовуючи будь-який з цих методів, ставте правильні завдання і підбирайте потрібне рішення.

Типові помилки при навчанні персоналу

Якщо ви плануєте провести навчання співробітників, познайомтеся з типовими помилкамиі постарайтеся їх не повторювати:

• Специфіка роботи в компанії не враховується, а замість цього вибирається готовий курс успішного тренера. В результаті, ефективність навчання знижується.
• Використовується мало практичних прикладів
• Після навчання працівники не застосовують отримані знання на практиці.
• При проведенні короткочасних тренінгів відбувається витік отриманих знань. Так, якщо співробітники звільняються, курс доводиться проводити повторно - уже для нових працівників.

Чи не примушуйте колег брати участь в навчанні, а мотивируйте

Як підвищити ефективність навчання співробітників

Якщо ви керівник і відправляєте працівника на навчання, обговоріть з ним перед початком курсу:

• на які питання важливо дізнатися відповіді;
• складіть список цих питань;
• який результат очікуєте.

Після проходження курсу з'ясуйте:

• на які питання працівник отримав відповіді;
• які знання він зможе застосувати в роботі і як він це зробить;
• коли це станеться і до чого приведе.

Іншими словами, важливо, щоб на найближчих зборах співробітник поділився новими знаннями і розповів, як їх можна використовувати на благо компанії.

Якщо в організації планується корпоративне навчання, бажано провести нараду і розповісти про курс, цілі та очікуваний результат. Після закінчення підведіть підсумки, складіть план впровадження нових знань в робочий процес і простежте за ходом вирішення питань.

Навчання стає необхідним, коли підвищуються вимоги до роботи співробітників. Проводити його потрібно регулярно. У майбутніх учасників повинна бути мотивація для проходження курсу.

Вигоду отримають всі. Співробітники навчаться працювати в конкурентному бізнесі, підвищать якість знань, продуктивність праці, кваліфікацію. Роботодавець отримає команду фахівців, яка підніме бізнес на новий рівень.

24.09.2018 2018-09-24 8 697

Найпопулярніше

Жила була компанія Siberian Wellness. Займалася виробництвом натуральних продуктів для краси: від вітамінів до парфумерної води. Продажі будувала через MLM - багаторівневий маркетинг, він же мережевий. Сучасні мережевики - не ті, що в 90-е. Інтернет магазини, продажу через соцмережі, все красиво. Співробітники - партнери, добре ж. Навчання персоналу в HoReCa

З вами знову рубрика «По галузях». У ній публікуємо короткі гайди з навчання в конкретній галузі: що зазвичай заважає навчанню, які курси потрібні співробітникам, поради з організації. Прочитав - застосував - не муч. Сьогодні в меню HoReCa.

12 лютого - Володимир Щербаков

Вводимо нову рубрику «По галузях». У ній будуть короткі гайди з навчання в конкретній галузі: що зазвичай заважає навчанню, які курси потрібні співробітникам. Прочитав - застосував - не муч. Звідки у нас досвід? Більше 10 років на ринку, пізнали багато клієнтів. Коли зробив навчання умовно 30 компаніям з однієї галузі, то можеш вивести формулу ідеального навчання для співробітників цієї галузі. І при цьому знаєш, що часто йде не так. І ось такий досвід у нас в різних галузях. Почнемо з рітейлу.

28 січня - Володимир Щербаков

Умови сучасного світу бізнесу змінюються стрімко. Те, що було вчора - сьогодні вже просто не актуальне. Знання, які ми отримали в навчальних закладах, застарівають, закони змінюються, вимоги зростають. Та й конкуренти постійно нагадують, що життя йде. У такій ситуації багато керівників серйозно замислюються про навчання своїх співробітників. І майже завжди виникає дилема - вчити чи не вчити? Давайте спробуємо розібратися у всіх плюсах і мінусах цього питання.

мінуси

Отже, почнемо з мінусів. Тобто коли і чому навчати персонал не ефективно, а відповідно і не потрібно.

По-перше, коли Ви не впевнені в лояльності і вірності своїх співробітників. Частий випадок - люди пройшли навчання, у них з'явилися нові і, посилилася впевненість в своїх силах і своєму професіоналізмі. І на цій хвилі їм дуже легко знайти більш високооплачувану роботу або шукати її. Чого багато керівників і побоюються. Що робити в цьому випадку? Є кілька варіантів. Перший - це протестувати весь персонал, і тих, хто викликає сумніви - звільнити. Добрати інших, укласти з ними контракт, що якщо протягом року (або трьох) вони звільняються, то їм доведеться заплатити за навчання від 50 до 100%. Другий випадок - поділити навчання на два етапи: перший - тестовий, де як раз і проявляться аутсайдери (а може, вже звільняться), другий - безпосередньо навчання. І третій варіант, напевно, найефективніший. Коли перед навчанням кожен Ваш співробітник побачить свою особисту перспективу у Вашій фірмі. Чи то у вигляді підвищення зарплати, то чи вигляді нової посади, то чи в збільшенні відповідальності. Він буде розуміти - що вчитися для чогось. Хоча і в цьому випадку контракт виявиться не зайвим.

По-друге, не варто навчати співробітників, коли вони самі активно навчаються. Відвідують різні курси, читають спеціальну літературу. І це позначається, природно, на якості їх роботи.

І, по-третє, коли самому керівникові не потрібно розвиток і його влаштовує, як в даний момент фірма працює. Якщо в цій ситуації співробітники будуть навчатися, то в цій фірмі їм знову ж стане не цікаво. І вони або почнуть торсати директора, або звільняться.

плюси. Або коли і чому навчати персонал варто.

По-перше, коли Ваше підприємство активно розвивається. Наприклад, розширюється сама фірма, змінюється продукт, імідж, збільшується асортимент або обсяг продажів. У цьому випадку навчання відіграє роль не тільки способу передачі нових знань, а й стимулом до роботи більш активної, напруженої і злагодженої. Адже будь-який розвиток - це найчастіше революція, криза. І для ваших людей теж.

По-друге, на додаток до попереднього пункту, але все ж окремим рядком варто сказати про ситуацію, коли в бізнесі стався застій, так би мовити «болото», і Ви хочете почати зміни, щоб рухатися далі. Цей перший крок можна здійснити за допомогою навчання персоналу або окремих співробітників, які, на ваш погляд і будуть рухати бізнес в потрібному Вам напрямку.

Наступним плюсом, напевно, варто виділити користь навчання в якості. Тоді тут є одна умова - навчання робиться корпоративним заходом. А якщо це навчання не залишиться разовою подією, а буде періодичним, і Ваш колектив до цього звикне, то, крім загального розвитку персоналу, формування дружного і сильного колективу (що вже сильна мотивація), це стане хорошим елементом корпоративної культури.

Також необхідно навчати нових співробітників, які щойно до Вас прийшли. Щоб полегшити їх адаптаційний період, можна вчити їх разом зі «старичками».

Напевно, можна вчити людей і в якості заохочення, наприклад, за досягнення в роботі, ініціативу або за дотримання дисципліни. Тоді це стане додатковим стимулом і далі намагатися відповідати рівню або постійно підвищувати його. Тоді керівнику варто підкреслити, що навчання - це винагорода, подарунок. Можливо, не для всіх.

Ще можна і потрібно проводити навчання тоді, коли у Вашій фірмі тимчасове затишшя, спад клієнтської активності. У цей час у співробітників настає певна апатія, пропадає бажання працювати. Це хороша можливість підняти їх робочий тонус, зарядити енергією, заповнити вільний час з користю для справи.

Звичайно, вчити чи не вчити своїх співробітників, вирішувати тільки керівнику. З мого досвіду можу зазначити, що будь-яке навчання - це зміни, це розвиток. Якщо ви до цього прагнете і готові рухати свій бізнес далі - тоді вперед, і нехай Вам супроводжує успіх.

Огляд ринку командообразовательних тренінгів.

Ми вирішили почати свою роботу на ринку тренінгових послуг з просування напіврозважальних виїзної корпоративної програми, спрямованої на згуртування колективу. Попит на подібні продукти на ринку є, і по початку ми вирішили, що це буде найбільш простим і виграшним ходом для молодої тренінгової фірми. Тренінг мав поєднувати в собі елементи психологічної роботи та активний відпочинок на свіжому повітрі.

Попередньо ми провели маркетингове дослідження з тренінгів ігрового формату, запросили програми більше 60-ти Санкт-Петербурзьких компаній, що пропонують виїзні корпоративні командообразовательние тренінги.

Плюси і мінуси тренінгів ігрового формату

Далі ми стали аналізувати програми з точки зору їх корисності і відповідності заявленим цілям. Оскільки спочатку орієнтування йшла на ігровий формат, то найбільш пильну увагу приділили мотузяним курсам і різним їх модифікацій.

В результаті ми прийшли до висновку, що поряд з позитивними емоціями, які відчувають учасники, дані програми недостатньо ефективні з точки зору головної мети - утворення ефективної команди.

Безумовно, люди, які вирвалися зі звичного офісного життя, бачать своїх колег в неформальній обстановці, отримують заряд позитивних емоцій, грунт для обговорень та спільних спогадів.

Наприклад, я впевнена, що протягом найближчих двох тижнів після тренінгу всі із задоволенням будуть згадувати, як послизнувся головний бухгалтер і, падаючи, виписував немислимі піруети, або як повискувала молоденька секретарка, яку вся команда піднімала на 4-х метрову стіну.

Все це звичайно здорово, ну, а на виході що? Який практичний результат для Замовника?Що саме тренує цей тренінг? Для чого всі ці вправи? Чому вони вчать учасників?

Наприклад, співробітники двох відділів, скажімо, бухгалтерії та відділу продажів можуть прекрасно носити одну колоду з пункту «А» в пункт «Б», але незрозуміло, яким чином навички ефективного командної взаємодії виробленого в процесі перенесення колод позначається на підвищенні ефективності їх взаємодії з ситуації щоденної роботи?!

Переглянувши відео записи різних мотузкових курсів, ми прийшли до висновку, що так зване «почуття згуртованої команди», що виникає в учасників, засноване, перш за все, на виконанні вправ, що включають систематичне вторгнення в приватне (інтимне) простір людини. Тобто, коли малознайомий Вам людина протягом тривалого часу знаходиться в зоні вашого інтимного простору, то виникає відчуття, що Ви і психічно стали ближчими один до одного. Ви неначе більше дізналися про людину. Тобто, це якийсь штучне, насильницьке зближення. Насправді згуртування не відбувається. Якщо після тренінгу учасники будуть зберігати дистанцію прийняту в середовищі колег по службі, то ефект зближення почне затухати.

Друга складова «почуття згуртованості» базується на отриманні позитивних емоцій в результаті спільного успішного подолання перешкод. Так звана «позитивна спільна історія». Цей ефект так чи інакше присутнє в більшості тренінгів і, як правило, використовується для закріплення отриманих знань і навичок. Але у відриві від навчального компонента, на наш погляд, він втрачає сенс.

Отже, в ході аналізу, ми виявили ряд істотних мінусів «мотузок»:

1. Даний тренінг більше орієнтований на отримання емоційного досвіду і практично не містить опрацювання інтелектуальних компонентів, що впливають на ефективність командної роботи, тобто, усвідомлення, рефлексії досвіду.
2. Що Їх командні вправи ніяк не пов'язані зі щоденною роботою співробітників компанії, через це отриманий ефект слабо переноситься на грунт реальних трудових відносин.
3. Американізований підхід тренінгів, обумовлений їх походженням, негативно позначається на ефективності. Протягом програми йде масована прокачування гаслами, що викликає відторгнення учасників, особливо, що мають високий інтелектуальний рівень і статус.
4. Здавалося б досягнутий на емоційному рівні «ефект згуртованості» швидко згасає в робочій обстановці.

Постановка завдання по створенню тренінгу

Ми поставили собі за мету зробити тренінг, який би проходив в ігровому форматі, але не мав би вищезазначених недоліків. Тобто, ми поставили перед собою мету в ігровій формі провести серйозний корисний тренінг, який відповідає завданню командоутворення. І зробити це так, щоб учасники змогли відійти від звичних канонів традиційного психологічного тренінгового заняття.

Як все починалося…

Ми задалися питанням, що таке ефективна команда і якими якостями повинні володіти її учасники? Використовуючи метод «мозкового штурму» і збору експертних оцінок, ми склали близько 35 характеристик об'єднують людей в ефективну команду. Далі все характеристики згрупували за принципом близькості і взаємозв'язку. У нас вийшли такі якості:

1. Відсутність страху перед командою.
2. Критичність в сприйнятті себе і оточуючих.
3. Високо розвинене почуття особистої відповідальності за свої вчинки.
4. Узгодженість індивідуальних і загальних цінностей.
5. Уміння мислити масштабно.
6. Відчуття своєї приналежності до команди.
7. Відчуття своєї необхідності (потрібності) колективу.
8. Інтелектуально-аналітичні навички роботи в команді (постановка мети, планування, розробка і реалізація стратегії).
9. Комунікативні навички.
10. Навички креативної роботи в команді. Творча самореалізація в команді.
11. Внутрікомандного самоконтроль і вироблені критеріїв результативності.

Концепція тренінгу командоутворення Team Spirit.

В основу тренінгу, з нашої точки зору, повинні бути покладені закономірності існування і розвитку малих груп, багаторазово описані в працях соціальних психологів. При цьому висувається серйозна вимога до всіх використовуваних технік і вправ - їх ефект повинен переноситися на реальне робоче взаємодію. В даний тренінг ми навмисно не стали включати блоки, присвячені відпрацювання командних ролей. По-перше, тому що в одноденну програму апріорі не можна вмістити все. А по-друге, ми вважаємо, що розподіл ролей - процес природний для будь-якого колективу. Він пройде гармонійно, якщо буде відпрацьовані основні компоненти, що впливають на ефективність командної роботи. Є ще одна глобальна складова, без якої не може обійтися, напевно, жоден тренінг, і в нашому випадку відіграє найважливішу роль. Це - керована групова динаміка тренінгу.

Розподіл етапів і вправ тренінгу не може бути випадковим (як це зроблено в мотузковому курсі), а безпосередньо пов'язано як з послідовністю формування і розвитку командних умінь і командної «зрілості», так і з динамічними характеристиками тренінгових етапів.

Наприклад, безглуздо відпрацьовувати навички стратегічного планування після етапу подолання страху особистої відповідальності. Після емоційної струсу інтелектуально-аналітичний блок просто не працює.

«Підводні камені» процесу створення тренінгу і способи їх обійти.

Просто було на папері, та забули про яри.
Народне прислів'я.

Те, що здавалося легким на рівні ідеї, зустріло ряд серйозних труднощів на практиці. І ось чому.

Перше з чим ми зіткнулися - ряд вправ, які були взяті нами з відкритих літературних джерел і навіть ті, що ми придумували самі при тестуванні показували ефекти відмінні від передбачуваних. Проаналізувавши ситуацію, ми зрозуміли, що до подібного результату може привести як стан і підготовленість групи, так і якість проведення вправи. Ці фактори, на наш погляд, необхідно враховувати при оцінці ефективності вправ.

Переглянувши масу літератури по темі командоутворення, ми знайшли якісні вправи, але вони в більшості своїй розраховані на класичну форму проведення тренінгу. Тобто, припускають аудиторію зі столами і фліп-чартом. Але як їх провести на лісовій галявині, вписати в ігрову форму?

Ми довго ламали голову і в підсумку вирішили піти принципово іншим шляхом. Переглянувши список, з перерахуванням якостей учасників «ефективної команди» і пам'ятаючи про дотримання умови зв'язку з реальністю, ми прийшли до висновку, що необхідний метафоричний підхід до створення тренінгу. Ми поставили завдання не штучно вкласти думка, що робота в команді це чудово, а показати «плюси» і «мінуси» перебування в команді для кожного її члена. Залишаючи за людиною право вибору, за допомогою демонстрації переваг роботи в команді, ми знімаємо опір процесу об'єднання.

Ми зрозуміли, що вправи даного тренінгу в більшості випадків будуть побудовані за принципом перенесення робочих ситуацій в вправи за допомогою метафор.

Це не повинна бути відпрацювання набору примітивних елементарних комунікативних навичок як у мотузкового курсу; необхідно метафоричне відтворення, в сюжетно-ігровому контексті основних соціально-психологічних процесів, що відбуваються в реальному трудовому колективі. Простіше кажучи, ми беремо реальні ситуації, які відбуваються в колективі, і описуємо їх в ігровому контексті. Після виконання тренер коментує у вигляді зворотного зв'язку поведінку учасників, описує і пояснює явища, що відбуваються в групі. Після чого робить крок в реальне життя, показуючи в яких ситуаціях в повсякденній роботі, учасники поводяться точно так же. Роз'яснює, які приховані механізми включаються в реальному житті, і яким чином працюють.

Наприклад. Щоб надати учасникам можливість усвідомити різні закономірності роботи мотиваційних чинників і їх зв'язку з лідерським поведінкою керівників (формальних і неформальних лідерів), а головне, продемонструвати ці закони на основі їх власної поведінки, ми застосували вправу з використанням логічного завдання з зав'язування вузлів на мотузці. Тобто, ми поставили завдання показати, що в щоденній поточній роботі, працівники не відчувають результат своєї праці, у них різко знижується рівень мотивації. І вступають в силу вторинні мотиваційні чинники. Як правило, керівництво цього переходу не помічають, що призводить до різкого зниження ефективності роботи, хоча зовні все виглядає без змін. Цю фазу ми назвали - фаза «прихованого саботажу» часом неусвідомлюваного співробітниками. Зазвичай на його зміну приходять масові звільнення за власним бажанням. Якщо цей момент упустити, то надалі, коли «тихий саботаж» буде в розпалі, повернути мотивацію стане вкрай складно.

Завдання, яке ми застосували, саме по собі було досить складне, час виконання коливається від 20 до 50 хв ... Для його виконання необхідно знайти алгоритм вирішення частини завдання і зуміти перенести досвід на рішення всієї задачі. Коли група протягом 30 хвилин не може знайти рішення, то виникає відчуття роздратування, іноді навіть агресії, потім бажання виконати різко падає (зазвичай через 20-25 хв.). Це і є кінець робочого мотивації співробітників. Але як не дивно люди не кидають мотузку (хоча кожен учасник може в будь-який момент покинути майданчик), це і є початок фази «тихого саботажу». Тобто люди мотузку не кидають, але перестають працювати над завданням. Мотивованими на рішення залишаються тільки одиниці. І якщо в цей переломний момент між окремими учасниками починається «боротьба за лідерство» серед «точно знають як вирішити», то все, мотивацію інших вже не підняти і можна сказати, що команди у вас немає.

Дуже цікаво після вправи провести опитування учасників на тему «коли набридло вирішувати проблему» і «чому не кинули мотузку».

Відповіді на питання наступні:

• всі працюють, і я начебто теж як все;
• думав, що якщо піду, буду погано виглядати в очах колег;
• цікаво було подивитися, що придумає Павло Іванович, він же наш начальник як-ніяк;
• я був на самому краю і чекав коли на мене, нарешті, хтось зверне увагу, було цікаво дочекатися;
• і т.д.

Ті висновки, які отримують учасники тренінгу в якості сухого залишку, самі по собі не є чимось принципово новим для команд. Але така вже людська природа, що та інформація, яку людина отримує в якості готового рішення, того що він не пережив на власному досвіді, на жаль погано засвоюється.

Наприклад, опрацьовуючи блок «усвідомлення різниці особистої і групової відповідальності», ми демонструємо закономірність, яка говорить, що міра відповідальності за наслідки прийнятого рішення, яку людина несе, визначає і ступінь його незалежності. Технічно завдання вирішувалася, використовуючи ситуацію з нестачею об'єктивної інформації. В ході вправи учасники починають розуміти, що дотримання думку більшості - часто стає неусвідомленою спробою зняти з себе відповідальність за результат. Подібна неусвідомленість призводить до прийняття групових установок, переконань і нікому згуртуванню людей. За можливість зняти з себе відповідальність за загальний результат, співробітник розплачуватися певним безправ'ям в колективі. На прикладі вправи ми показуємо, що за будь-які дії або бездіяльності доводиться розплачуватися.

В процесі експериментів з техніками, спрямованими на підвищення почуття відповідальності у учасників тренінгу, нам стали зрозумілі приховані механізми згуртування. Того самого зовнішнього поверхневого згуртування, яке частенько присутній в організаціях. Однак, розцінювати його як командоутворюючий ефект не варто - при уважному розгляді виявляється, що згуртування відбувається лише на зовнішньому рівні, і при першій же серйозній перевірці, зникає. Така згуртованість колективу грунтується на негативній мотивації.

У першій частині ми показуємо які бувають варіанти згуртування, на прикладі їх поведінки в штучно створеної нами ігровий ситуації, які важелі приводяться в дію, і які можуть бути наслідки.

Для демонстрації ряду феноменів нам доводилося йти на певні хитрощі. Люди, розуміючи, що вони «грають» і все це не в серйоз, ведуть себе не зовсім так, як вчинили б в реальному житті. Вступає в силу прагнення виглядати хорошим (так званий принцип соціального схвалення). Для того щоб команда показала себе такою, яка вона в реальності, було вирішено розробити і застосувати вправи та ігри, з використанням провокацій і маніпуляцій. Як відомо, вони викликають сильні емоції, що призводять до зниження рівня самоконтролю. Що в свою чергу призводить до більш природним реакцій.

Так, наприклад, даний метод ми використовували для опрацювання особистих і колективних цінностей

Те, що у людини свої цілі, а у організації свої - давно відома і, можна сказати, банальна істина, але як не дивно багато людей це розуміють, але не усвідомлюють. Через це процес узгодження цінностей не відбувається. А без нього побудувати ефективну роботу не реально, так як цінності - це зворотний бік мотивації, а мотивація визначає цілі та стратегію їх досягнення, що в свою чергу визначає результат. І, якщо цілі організації більш-менш зрозумілі (хоча і не завжди), то цілі окремо взятої людини хащі залишаються за кадром. Для того щоб показати справжній стан речей, момент ціннісних НЕ состиковок ми використовували метод провокацій, тобто створили ситуацію, в якій вилка ціннісних засад стає очевидною. В ході вправи учасники розуміють, до чого веде нерозуміння або нерозуміння цього важливого для роботи команди моменту.

Тренінги по командообазованію, які нам пропонує ринок, частіше робить акцент на формуванні лояльності (тобто відданість цілям організації). Поверхнева опрацювання цієї теми не дає результату взагалі, або викликає роздратування учасників. Виходить як у пісні у Віктора Цоя « ... всі говорять, що ми разом, але ніхто не знає в якому». І як наслідком - прояви деструктивної поведінки в команді і ігнорування корпоративних норм.

До питання про ефективність командообразовательних програм.

Будь-тренінг командоутворення сам по собі команду не створить! І ті, хто будуть Вас запевняти в зворотному, як мінімум, помиляються. Тренінг - лише один з допоміжних інструментів великого комплексу робіт з персоналом, який необхідно проводити постійно.

Командоутворення в колективі - процес багатосторонній і безперервний. По суті, це політична гра керівництва, заснована на маніпуляціях почуттями і життєвими установками співробітників. Одна моя знайома, вона психотерапевт, як-то сказала мені: « Люди живуть не переконаннями, а почуттями і переживаннями. І вчинки роблять виходячи зі свого світовідчуття, тобто з чуттєвого сприйняття, лише потім наділяють їх в переконання». Я не візьмуся стверджувати, що це висловлювання є істиною, але думаю, велика частка правди в ньому є. У всякому разі, при побудові програми ця думка стала однією з основ тренінгу. Не відкрию Америку, якщо скажу, що матеріальний спосіб мотивації співробітників ефективний тільки на короткому терміні. Наприклад, підвищення заробітної плати стимулює до роботи і підвищує лояльність співробітника в найближчі 2-3 місяці. Потім настає звикання і ефект згасає.

Звідси висновок - лояльність, згуртованість і власне командоутворення це ні що інше, як боротьба «за серця» співробітників. Для того щоб людина не займався товарно-грошовим обміном за принципом: ти мені якусь зарплату, а я тобі якусь роботу в обсязі посадової інструкції, він повинен полюбити свою організацію. Тільки тоді він зможе поставити інтереси фірми нарівні або навіть вище особистих інтересів.

Думаю, логічним буде запитання: а навіщо тоді потрібен тренінг і що він реально дає учасникам?

Я не маю права відповісти за всі існуючі тренінги, можу прокоментувати тільки на прикладі аналізу тренінгів нашого сегмента. У тренінгах командоутворення типу Тім білдінг », на наш погляд:

НЕ відбувається перенесення навичок ефективної взаємодії учасників, які відпрацьовуються в ігровій формі, якщо вони повністю відірвані від контексту реального взаємодії співробітників на робочому місці. Так як даний спосіб відпрацювання навику не враховує мотивацію людей в процесі взаємодії на роботі.

НЕ працює система «нав'язування» згуртованості як цінного якості і стимулу для об'єднання за типом: «подивіться , Як здорово ми всі разом подолали перешкоду, а поодинці ми б не впоралися, тому нам слід триматися разом». Тому що насправді, незрозуміло навіщо ми взагалі все це робили. Знову таки причина - відсутність реальної мотивації.

Завдання зближення співробітників, формування почуття довірливого ставлення, взаємовиручки і підтримки може бути опрацьована в тренінгу і перенесена на ґрунт трудових відносин. Але тут знову-таки все залежить від розстановки сил і інтересів в компанії. Якщо тренінг проводиться серед нових співробітників, які ще не встигли знайти контакт один з одним, або співробітників, які за іншими, не залежних від них причин, не мали можливості до тренінгу ближче познайомиться, то для подолання бар'єру сором'язливості і помилкових очікувань тренінг, безумовно, корисний. А якщо у працівників не сформовані довірчі відносини з причини протистояння мотивів поведінки і кінцевих цілей їх діяльності, то тренінг проблему не вирішить.

З нашого досвіду можу сказати, дійсно відпрацьовується і переноситься в бізнес все, що пов'язано з усвідомленням своїх емоцій і дій, аналізом і усвідомленням причинно-наслідкових зв'язків між поведінкою і результатом. Тобто, це те про що говорила моя знайома психотерапевт. Якщо ми усвідомлюємо почуття, які нами рухають, ми можемо коригувати свою поведінку. Усвідомлене зміна поведінки змінює і результат дії. Це стосується усвідомлення поведінкових стереотипів, усвідомлення своїх життєвих цілей, формування адекватного ставлення до розбіжностей цілей різних людей і організації, усвідомлення і переробка сильних емоцій.

За допомогою інструментів тренінгу з командоутворення, учасники можуть навчитися:

• контролювати прояви деструктивної поведінки (знову-таки через рефлексію),
• навчитися прийомам вироблення спільної стратегії,
• способам оцінки різних варіантів дій, прийомів узагальнення групового досвіду,
• оцінки ефективності роботи команди і т.д.

Можна продемонструвати в тренінгу, тобто змоделювати взаємодії так, щоб продемонструвати плюси і мінуси, особисту вигоду роботи в ефективній команді.
Так, це все можна, але по-справжньому згуртувати можна тільки навколо єдиної мети. А формування мети, (в Радянському Союзі це називалося ідеологічною боротьбою) - процес тривалий, тісно пов'язаний з корпоративною культурою, з ідеологією організації, з харизмою керівника, традиційним стилем керівництва, зі стадіями розвитку компанії і т.д.
Його неможливо створити і реалізувати тільки на рівні тренінгу.

висновки:

1. Тренінг типу «мотузковий курс» може допомогти відпрацювати на фізичному рівні і закріпити вивчені в теорії алгоритми взаємодії в умовах, наближених до екстремальних. Власне для цих цілей даний курс і був створений свого часу.
2. Тренінги на свіжому повітрі типу «мотузковий курс» не відповідають завданням командоутворення, так як фізично активні ігри самі по собі не несуть командообразовательного ефекту.
3. У чистому вигляді «мотузкові курси» не можна назвати тренінгом, так як неясний предмет тренувань. Тренінг з командоутворення передбачає тренування навичок та вмінь, що сприяють ефективній роботі команди, але, на наш погляд, перенесення на реальну роботу не відбувається.
4. Подібні заходи справедливіше називати виїзним корпоративним відпочинком, а не тренінгом. Наприклад «День здоров'я».
5. Ефект згуртування, одержуваний тільки на емоційному рівні і не закріплений на рівні розуміння процесів веде до загасання корисного результату будь-якого командообразовательного тренінгу. Теж саме ми бачимо в ситуації формування корпоративної культури та корпоративних стандартів. Якщо коли йде насильницьке насадження цінностей, які не розділяються співробітниками на рівні їх власних переконань, то воно неминуче викликає протидію, що приводить до саботажу.
6. Будь-, самий хороший тренінг командоутворення можна зіпсувати поганою якістю проведення.
7. Для створення ефективного тренінгу, на наш погляд, необхідно йти по шляху від цілого до часткового, тобто розкласти максимальний результат (наприклад, ефективна команда) на складові (характеристики ефективної команди). Далі, оцінивши внесок кожної зі складових проранжувати. Необхідно вибудувати структуру з урахуванням закономірності освіти навичок і умінь, а так само з урахуванням динамічних процесів в тренінгу.
8. Тренінг - не набір вправ, тренінг - це сценарій. Сценарій - це не тільки певна послідовність вправ, але і переходи від одного до іншого, коментарі, запланований результат. Хороший тренінг в нашому розумінні - це така театральна постановка, в якій учасники є одночасно і акторами і глядачами.
9. Динаміка тренінгу, його розвиток і досягнення результату до Стигала за рахунок яскравих емоційних переживань (мешкань) вправ, інтелектуального усвідомлення досвіду, і динамічних процесів.
10. Динамічна модель тренінгу образно представляється нам у вигляді спіралі. Діаметр спіралі - це ступінь емоційної напруги, драйв, енергетика.
11. Завдання якісного тренінгу не стільки навчити, а відкрити можливості для змін і показує перспективи використання нових технологій.
12. Розроблена нами тренінгова програма не претендує на повноту опрацювання всіх складових ефективного командної взаємодії, та й в рамках одноденного тренінгу ми вважаємо це неможливим. Однак ми знайшли способи перекласти (транспонувати) серйозний командоорбазовательний тренінг в ігрову форму.

література

1. Сичов С.В., Про консалтинговій фірмі
2. Єрьоміна Н.А., Як побудувати тренінгову / консалтингову компанію

Світлана Валеріївна Погорєлова,
Генеральний директор тренінгової компанії Team Spirit

29.05.2011

Активний відділ продажів - локомотив будь-якого бізнесу. З цим твердженням може не погодитися лише зовсім юний підприємець, готовий продавати свій продукт самостійно. У міру дорослішання і набору досвіду, масштабування бізнесу і виведення компанії на нові рубежі виникає нагальна потреба у формуванні здорового відділу продажів.

Кращий спосіб швидко створити працюючий відділ продажів - знайти і навчити під потреби своєї компанії активних менеджерів. Де знайти? Як навчити? Хто буде все це робити, якщо компанія юна і немає в ній ні тлумачного кадровика, ні грамотного начальника відділу продажів, а якщо і є, то працюють вони стихійно, не маючи ні профільної освіти, ні значного досвіду? Зараз все частіше зрілі власники бізнесу і розумні керівники віддають багато функцій по створенню і розвитку своєї компанії на аутсорсинг стороннім організаціям, наймаючи досвідчених бухгалтерів, юристів, тренерів, кадровиків. Навіщо тримати в штаті співробітників, платити за них податки, якщо в їхніх послугах фірма потребує лише час від часу?

Навчанням на робочому місці займаються багато тренінгові та консалтингові центри. У чому ж плюси і мінуси подібного навчання?

Величезним плюсом проведення корпоративних тренінгів є їх адаптація під потреби і проблеми компанії. При цьому економиться час і гроші, оскільки співробітники не витрачають сили, які не відриваються від робочого процесу, щоб дістатися до аудиторії, де проводяться тренінги за принципом «збірної солянки», коли тренер віщає про якомусь загальному питанні всім відразу.

Навчання на робочому місці відрізняється свободою у формуванні графіка занять: професійний тренер проводить їх лише у зручний для замовника час. При цьому співробітники відділу продажів залишаються на своєму звичному місці, їм не потрібен час на адаптацію до незнайомої аудиторії і новим людям.

Інтернет-навчання, дистанційний спосіб, при якому тренер спілкується з будь-якої точки світу, «приходячи» в офіс своїх учнів в заздалегідь домовлений час, за допомогою програм Скайп, М-агент і їм подібних, ще більш зручний спосіб спілкування майстра з аудиторією. Великим плюсом такого навчання є розширені можливості для компаній з тих міст світу, де або немає професійних тренерів, або їхні послуги такі дорогі, що молодому колективу немає можливості купити такий продукт.

Дистанційні тренінги по інтернету в режимі он-лайн - бюджетний варіант, оскільки тренер не витрачає свій час на переїзди, йому не потрібно відплачувати проїзд і проживання, оренду залу тощо. Єдиний мінус такого виду тренінгів в тому, що живий обмін енергіями набагато могутніше діє на слухачів.

Всі інші можливості у інтернет-навчання величезні:

· свобода вибору тренінгів;

· економія робочого часу;

· безвідривно процес навчання (не потрібно відволікати від основної роботи співробітників, відправляючи їх на 2-3-х денні семінари);

· демократичні ціни (набагато нижче, ніж за участю в відкритих тренінгах і семінарах);

· лекції та практичні завдання, відпрацювання навичок абсолютно ідентичні офф-лайн навчання;

· незалежність від місцезнаходження компанії (географічний статус не має ніякого значення);

· серйозний результат після навчання;

· можливість посттренінгових обслуговування.

Питання лише в тому, де знайти такого тренера, який зможе, подібно до лікаря, поставити правильний діагноз компанії і вилікувати від усіх хвороб зростання.

Звертайтеся! Проводжу набір і навчання персоналу багато років, накопичений практичний досвід і маса технологічних рішень для компаній будь-якого статусу і виду бізнесу, незалежно від країни і міста.

Жанна Пятірікова, бізнес-тренер, яка навчає персонал відділу продажів багато років, знає секрети успіху компаній, працює до результату.

При повному або частковому використанні матеріалів можливо при розміщенні
зворотного активного посилання на сторінку статті нашого сайту, із зазначенням авторства

У питаннях модернізації виробництва, як відомо, завжди є простір для руху і розвитку. Але про що часто не замислюються роботодавці, так це про розвиток власних співробітників. Кадри, найчастіше, сприймаються як стабільна одиниця, яка не підлягає поліпшенню і володіє спочатку своїми максимальними якостями. Однак це не так.

У будь-якого працівника є певний потенціал, який можна розвинути за допомогою різних тренінгів. З їх допомогою фахівцями купуються професійні, комунікативні та інші навички, істотно підвищують продуктивність їх праці.

Саме поняття тренінг має на увазі під собою виховання, розвиток і навчання. У бізнес-сфері воно передбачає короткострокову програму підготовки кадрів, спрямовану на підвищення їх професійного рівня та особистісних якостей. Також він використовується в якості способу покращення кадрового взаємодії в колективі компанії.

Тренінги для персоналу: що це таке?

Тренінг для персоналу являє собою концентрований короткостроковий курс навчання, спрямований на вирішення певної задачі, поставленої керівництвом підприємства. У його процесі передаються знання і / або навички, розвиваються особисті якості співробітників, необхідні для підвищення їх ефективності в процесі здійснення трудових функції.

В процесі пасивного навчання купується новий спосіб мислення і модель поведінки. У той час як при активному навчанні персонал формує практичні навички, пов'язані безпосередньо з їх посадовими обов'язками.

У зв'язку з досить високо вартістю навчальних програм і тренінгів, часто, проводиться групова робота з трудящими. Колективне навчання дозволяє не тільки придбати нові знання, а й налагодити ефективну роботу і взаємодію між співробітниками.

Індивідуальні програми використовуються для особливо цінних фахівців і співробітників вищої керівної ланки. Найчастіше воно має управлінське напрямок, тобто передбачає поліпшення навичок взаємодії з підлеглими, постановкою завдань і розподілу обов'язків.

Затребуваність кадрового навчання

Кадрові тренінги в бізнес-сфері отримали актуальність не так давно. Даний вид навчання почав просуватися в цьому напрямку лише в 60-х роках минулого століття, але на даний момент є одним з пріоритетних напрямків розвитку бізнесу.

Кожне заняття відрізняється, навіть якщо вони засновані на одному методі викладання. Основне завдання тренера - знайти підхід до аудиторії, вирішити поставлені завдання і подолати перешкоди на шляху до її досягнення. Головну мету такого навчання визначає керівник, виходячи з потреб компанії, і коригує її в міру проведення занять.

Наприклад, основною проблемою молодих фахівців є відсутність у них досвіду роботи і практичного застосування наявних у них знань. Участь у тренінгах дозволить йому придбати не тільки практичні навички, а й впевненість у власних силах, що дозволить уникнути багатьох помилок.

Найбільш затребуваними на даний момент є тренінги присвячені:

• Тайм-менеджменту або раціональному плануванню і використанню свого часу;
• Управління персоналом;
• Поліпшення виробничої і / або комерційної діяльності;
• Ведення ділових переговорів;
• Навичкам продажів і т.п.

Розвиток тренінгів та їх основні напрямки

Першовідкривачем кадрових тренінгів вважається Д.Карнеги. Він перший розробив і проводив освітні програми, спрямовані на набуття навичок публічного виступу та впевненості в собі. Пізніше методика була доповнена К. Левіним, відомим соціальним психологом. Він і його учні почали організовувати спеціальні навчальні групи, в яких брали участь політики, керівники великих компаній.

Як повноцінний метод роботи з персоналом тренінги увійшли в широку бізнес-сферу тільки в 60-х року, коли почалася активна підготовка фахівців даної сфери. На даний момент розроблено більше 500 різних методик навчання, які застосовуються в кадрових тренінгах. Завдання фахівця - виділити потрібні прийоми для вирішення поставленого завдання в конкретному колективі, з урахуванням його особливостей.

види тренінгів

Різновидів кадрових тренінгів дуже багато, але можна виділити основні групи, які користуються особливою популярністю серед керівників компаній:

1. Психологічні - використовуються для поліпшення особистісних якостей співробітників, підвищення їх самооцінки, впевненості і зниження нервозності. Даний вид тренінгів опосередковано впливає на продуктивність праці.
2. Тайм-менеджмент - навчання, необхідне для грамотного розподілу трудового і особистого часу співробітниками. За рахунок придбання таких навичок істотно підвищується продуктивність праці, а також своєчасність виконання поставлених службових завдань.
3. Комунікативні - покращують навички спілкування персоналу, що дозволяє забезпечити більш ефективну взаємодію між співробітниками і колективне виконання спільних завдань. За рахунок таких тренінгів знижується напруженість у колективі, купуються навички вирішення конфліктних ситуацій.
4. Керуючі - спрямовані на поліпшення навичок службовців керівного складу. За рахунок них топ-менеджери набувають навичок виявлення лідерських якостей, згуртування колективу, організації ефективної групової роботи.
5. Професійні - припускають набуття учнями навичок і знань, необхідних для підвищення їх професійного рівня

Як будуються тренінги?

Ефективність тренінгів залежить від грамотного їх побудови, з урахуванням потреб конкретної компанії. Спеціаліст з навчання, спираючись на потреби підприємства, визначає методики і техніки, необхідні для реалізації поставлених завдань.

В цілому тренінг передбачає проходження декількох етапів:

1. Керівник підприємства визначає основну мету проведення навчання і ставить її перед штатним або запрошеним тренером.
2. Спеціаліст аналізує ситуацію і персонал, спрямований на проходження навчання. Виходячи з потреб компанії і отриманих даних, розробляє програму тренінгу та узгоджує її із замовником.
3. Проводяться заняття, згідно з розробленою програмою.
4. Аналізуються підсумки і ефективність навчання.

Тренінги можуть бути короткострокові і займати не більше одного заняття або тривалими, які передбачають кілька циклів зустрічей. Виходячи з цього, зазначений план може розширюватися додатковими етапами в рамках навчального етапу.

Основні вимоги до тренера

Згідно статистичних даних, ефективність навчання персоналу на 80% залежить від рівня кваліфікації та особистісних якостей фахівця, його проводить. До професійного кадрового тренеру висувається ряд вимог:

• Наявність ораторських навичок та знання мови тіла;
• Уміння подати себе і матеріал;
• Навик управління колективним спілкуванням і емоціями навчаються;
• Уміння організовувати позитивну обстановку на заняттях;
• Знання різних методик і технологій та вміння їх грамотно комбінувати;
• Уміння мотивувати персонал в русі до мети і т.д.

В процесі проведення тренінгів фахівцем можуть використовуватися різні способи подачі інформації: кейси, ділова або рольова гра, дискусія, мозковий штурм і інші методи.

Плюси і мінуси тренінгу персоналу

Говорячи про плюси навчання персоналу необхідно зазначити наступні:

• Придбання співробітниками нових проф. навичок, знань;
• Придбання впевненості у власних силах та вміннях;
• Отримання досвіду аналізу вчинених дій, виявлення помилок і способів їх усунення;
• Поліпшення соціальних, психологічних та інших навичок, необхідних в робочій діяльності.

До мінусів з ругой боку відносять:

• Залежність від людського фактора - персонал не завжди готовий вчитися, проявляє замкнутість і опір при роботі з тренером;
• Помилки самого фахівця з навчання;
• Витік інформації і кваліфікованих кадрів;
• Досить висока вартість навчальних курсів.

Незважаючи на наявність ряду недоліків роботодавці, які використовують тренінги для персоналу, відзначають їх високу ефективність, відчутно допомагає значний вплив на розвиток підприємства в цілому. Завдяки навчанню підвищується продуктивність праці, з'являються креативні ідеї, працівники готові брати на себе ініціативу і відповідальність за прийняті ними рішення. Тому багато хто з них визнають, що цей напрямок інвестування є одним з найбільш перспективних і ефективних.