Програма формування резерву керівних кадрів. Формування кадрового резерву: покрокова інструкція. Що необхідно брати до обліку при складанні резерву кадрів

У сучасній вітчизняній підприємницької діяльності по відношенню до забезпеченості персоналом склалася тенденція, що нагадує порочне коло. З одного боку, попит здобувачів явно більше, ніж кількість прийнятних вакансій. А з іншого боку, менеджмент середньої ланки відчуває справжній «кадровий голод», не вистачає і по-справжньому кваліфікованих фахівців.

Проблема ще й у тому, що «переростаючи» свій кадровий стелю і не маючи можливості зростання, корисний співробітник, швидше за все, звільниться, бо не отримує належної самореалізації. А гроші перестали бути єдиним стимулом затримуватися на нерентабельним в інших відносинах робочому місці.

Варіантом виходу з цього кола може бути формування кадрового резерву. Розглянемо, що це може дати власникові бізнесу, з чого почати і як організувати цей процес на підприємстві.

Кадровий резерв - інструмент управління персоналом

резервом кадрів прийнято називати певну кількість рядових співробітників, які потенційно будуть здатні в разі потреби зайняти керівні пости внаслідок попереднього відбору та спеціальної кваліфікованої підготовки.

ВАЖЛИВО! Всі співробітники, складові управлінський резерв, повинні відповідати кваліфікаційним вимогам, передбаченим для керівних посад.

Хто може послужити джерелами кадрового запасу:

провідні фахівці;
подають надії молоді співробітники;
працівники, які успішно пройшли спеціальне стажування;
особи, що займають посади керівників більш дрібних структурних підрозділів;
працівники і керівництво дочірніх фірм.

ЗВЕРНІТЬ УВАГУ! Залежно від галузевої приналежності бізнесу підготувати потрібні кадри можна практично з будь-яких категорій працівників. Наприклад, далеко не рідкість простий робітник, поступово «доріс» до начальника зміни або старшого майстра.

Функції кадрового резерву

Формування «золотого запасу» співробітників допоможе вирішити наступні управлінські завдання:

знизити кадрову «текучку»;
забезпечити наступність у передачі вудил правління;
підвищення мотивації співробітників усіх категорій;
зміцнення корпоративної культури;
фінансову і тимчасову економію при пошуку, відборі, адаптації та навчанні персоналу на ключові пости;
збільшення почуття відповідальності і лояльності працівників;
загальну стабілізацію кадрової ситуації.

Принципи створення кадрового резерву

Приступаючи до організації резерву кадрів на підприємстві, варто керуватися наступними принципами, що зумовлюють ефективність цього процесу:

Потреба. Необхідність у створенні резерву кадрів дійсно повинна бути актуальною для даної організації.
Кваліфікаційне відповідність. Кандидат в «резервісти» на певну посаду повинен підходити для цього за основними характеристиками даної кваліфікації.
Виправдання очікувань. Співробітник, що відбирається в резерв, повинен бути перспективним по головним визначальним показниками:
- віком;
- отриманій освіті;
- актуальною кваліфікації;
- стажу;
- русі по кар'єрних сходах;
- орієнтації на вдосконалення та зростання і ін.
Прозорість. Створення резерву повинно проходити гласно. Інформація про кадрові потреби та кандидатів повинна бути відкритою.
Конкурентна боротьба. Щоб вибрати кращого і стимулювати розумну змагальність, а звідси і прагнення до поліпшення, на кожну вакантну посаду слід передбачити не одного, а 2-3 «резервістів».
Ініціатива. Всі учасники процесу повинні проявляти активність, особливо відповідальні за відбір кандидатів у резерв.

Що необхідно уточнити до початку формування резерву

Перш ніж запустити процес створення або поновлення запасу співробітників на ключові посади, потрібно чітко визначити його майбутню логіку. Для цього необхідно провести попередній аналіз кадрової ситуації на підприємстві. Пильна увага потрібно буде приділити таким чинникам:

аналізу загальної бізнес-стратегії: наприклад, освоєння нових видів продукції або нових ринків збуту вимагають іншої кадрової підготовки, ніж нарощування обсягів виробництва в стабільному асортименті;
при сильній «плинності» важливо встановити її справжню причину, виявити найбільш «гострі» посади, визначити приблизні рис чи утримуються на них працівників і намітити «портрет» оптимально підходять;
вирішення основних кадрових проблем до того, як почати усувати «дірки» за допомогою резерву.

Алгоритм підготовки кадрового резерву на підприємстві

Складний процес формування резерву кадрів проходить в кілька етапів.

1 крок «Хто нам потрібен?»Підготовка до початку роботи по формуванню кадрового запасу:

аналіз реальної потреби в кадровому резерві;
прогноз кадрової динаміки керівного апарату;
визначення кадрової забезпеченості основних посад;
складання переліку посад, які потребують поповнення або створенні резерву.

2 крок «Хто нам підійде?»Складання списку передбачуваних «резервістів»:

відбір відповідних кандидатур по встановленим критеріям (вік, стаж, перспективність і т.п.);
оформлення списку у вигляді потенційних кандидатур на ті чи інші керівні посади, які передбачають резерв;
перевірка потрапили в список кандидатів: психодіагностика, бесіди, інтерв'ю, ділові ігри та ін .;
уточнення списку, викреслювання не пройшли відбір;
природний відсів: звільнення від кандидатів, з яких-небудь причин не бажають потрапляти в резерв;
підсумкова формулювання списку за схемою: посаду, яка б вимагала в кадровому резерві - два-три кандидати на її майбутнє заміщення;
конкретизація списку: кому з кандидатів потрібно буде профільне навчання, як його краще організувати, як проконтролювати результат і ін.

ДО ВІДОМА! У великих організаціях цей список обов'язково повинен бути затверджений вищим керівництвом, тобто завізований генеральним директором.

3 крок «Дорощування». Підготовка і навчання «резервістів» відповідно до вимог прогнозованої посади, вибір оптимальної методики і її практичне застосування:

індивідуальне навчання, курируване дійсним керівником;
стажування на передбачуваної майбутньої посади в своїй або іншій організації;
отримання спецосвіти на курсах перепідготовки або в профільному навчальному закладі;
виробнича практика.

Професійна підготовка кадрових резервістів

Визначившись зі списком кадрових потреб та кандидатурами, необхідно почати працювати над їх спеціалізованої підготовкою. Для цього потрібен спеціальний план.

Програма з підготовки кандидата може бути різного рівня охоплення:

загальна- передбачає базове навчання навичкам керівництва, поповнення та оновлення теоретичних основ;
спеціальна - створюється окремо для кожної сфери діяльності, на які діляться кандидати;
індивідуальна - найбільш трудомістка, зате максимально ефективна, так як розрахована на кожного конкретного фахівця з урахуванням його особистісних особливостей, вже наявної бази знань і навичок, а також передбачуваної майбутньої посади.

ВАЖЛИВО! Програму підготовки приймає і затверджує адміністрація підприємства.

В рамках індивідуалізованої підготовки для кандидата можуть бути організовані такі форми роботи:

курси підвищення кваліфікації;
отримання додаткової освіти, в тому числі при необхідності і вищого;
лекції, бесіди, семінари, інші навчальні заходи;
участь в тренінгах;
професійне стажування.

Терміни підготовки кадрового резерву

Терміни підготовки резервіста можуть бути передбачені затвердженою на підприємстві програмою, але можуть і варіюватися в залежності від індивідуальної ситуації. Так, наприклад, може скластися ситуація, що після закінчення підготовки резервіста передбачувана посада не звільняється, в такому випадку можна ввести вакансію заступника і постажуватися підготовленого співробітника в ній. Якщо ж після завершення підготовки посада з'явилася, але кандидат виявився неготовим, можна продовжити навчання або взяти іншого кандидата з резерву. Доцільність визначається в кожному конкретному випадку.

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою того чи іншого рангу, які зазнали відбору і минулих систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Значимість роботи з кадровим резервом визначає розпорядження Голови Уряду РФ від 22.04.2010 № 636-р "Про федеральної програмі" Підготовка та перепідготовка резерву управлінських кадрів (2010-2015 роки) ".

Наявність в компанії резерву кадрів дозволить забезпечити заміщення вакантних посад в разі звільнення працівників, їх хвороби, відпустки або відрядження.

Формування кадрового резерву здійснюється на основі професійного відбору кадрів, результатів атестації (оцінки) персоналу, вивчення особистих справ співробітників, штатного розкладу, планів кар'єри працівників.

Робота з резервом в управлінні з персоналом є комплексної (рис. 7.9).

Мал. 7.9.

Процедура формування кадрового резерву і робота з ним повинні бути регламентовані, узгоджені з іншими кадровими процесами. Доцільно мати в організації Положення про кадровий резерв. Наприклад, велике будівельне управління має Положення про формування та роботі з кадровим резервом. Його структура:

1. Загальні положення.
2. Основні принципи кадрового резерву.
3. Порядок формування резерву.
4. Відбір кандидатів і виключення з резерву.
5. Підготовка фахівців і керівників, зарахованих до резерву.
6. Мотивація співробітників на довгострокові відносини з організацією.
7. Реалізація резерву.

Джерелами кадрового резерву можуть стати:

- керівні працівники організації;
- головні та провідні спеціалісти;
- фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;
- молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Слід розрізняти резерв розвитку і резерв керівників.

резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати один з напрямків кар'єри - професійну або керівну кар'єру.

резерв керівників - група фахівців і керівників, які в майбутньому повинні забезпечити ефективну роботу організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

При формуванні кадрового резерву слід керуватися принципами, наведеними в табл. 7.3.

Таблиця 73

Принципи формування кадрового резерву

Робота по формуванню кадрового резерву організації складається з декількох етапів (рис. 7.10). Розглянемо етапи роботи з кадровим резервом.

Мал. 7.10.

I. Аналізпотреби в кадровому резерві.

Це підготовчий етап у формуванні кадрового резерву, в рамках якого необхідно визначити:

потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);
фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;
приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інше місто і ін .;
число вивільняються в результаті зміни структури управління керівних працівників, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках;
категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від особливостей бізнесу;
можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по кар'єрних сходах по всіх оцінюваних якостях;
персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів. Наприклад, за розстановку начальників відділів повинен відповідати начальник управління, за розстановку начальників управління - керівник підприємства.

II. Підбір кандидатів до складу резерву включає в себе ряд взаємопов'язаних процедур:

аналіз документальних даних (особиста картка працівника, автобіографія, характеристики, результати атестації тощо);
інтерв'ю або співбесіду для виявлення необхідних відомостей;
спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях;
оцінка результатів трудової діяльності (продуктивності праці, якості виконуваної роботи, показників виконання завдань керованим підрозділом) за певний період (як такого періоду були обрані два роки з визначенням проміжної оцінки діяльності кожні півроку);
порівняння якостей претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу.

Підбір кандидатів починається з співбесіди, проведеного фахівцем служби персоналу спільно з керівником структурного підрозділу, в якому працівник числиться в даний час. Мета співбесіди - виявити як прагнення кандидата працювати в передбачуваній посаді, так і наявність у нього необхідних для цього якостей: вміння планувати свою роботу, бачити свої резерви і перспективи, вирішувати проблеми в стислі терміни, рівень підготовленості, кваліфікації і т.д., причому працівник заздалегідь був обізнаний про всіх пред'явлених до нього вимог.

При необхідності до проведення співбесіди залучаються керівники та фахівці інших підрозділів, з якими працівник функціонально був взаємопов'язаний в процесі професійної діяльності.

Визначаючи перспективність кандидатів, доцільно встановити віковий ценз для деяких категорій посад, враховувати час, що залишився до настання пенсійного віку, стан здоров'я кандидатів, визначення необхідного періоду роботи на посаді, вимога систематичного підвищення кваліфікації, наявність інноваційного потенціалу.

Найбільш важливими критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей персоналу, визначено такі:

мотивація праці (інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику);
професіоналізм, компетентність, організаторські здібності (освітній і віковий ценз, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і вміння їх реалізувати, сприйнятливість і здатність до інновацій, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її і т.д.) ;
особистісні якості і потенційні можливості (інтелігентність, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, здатність до абстрактного мислення, емоційна стійкість, моторні характеристики і т.д.).

Як правило, цей етап завершується проведенням атестації кандидатів, висунутих в резерв.

Приклад: в одній великій будівельній фірмі при включенні працівника до складу кадрового резерву враховуються рекомендації безпосереднього керівника у вигляді карти критеріїв оцінки кандидата (табл. 7.4).

Таблиця 7.4

Карта критеріїв оцінки кандидата

_________________________________________________________

критерій
критерій
Знання, досвід	Професійні знання. Досвід роботи. Навики вирішення типових задач. Додаткові знання та навички (проходження навчання на курсах, участь в семінарах, наявність інших професій і спеціальностей, знання нормативної бази, стандартів будівництва та ін.)
мислення	Здатність виділяти головне. Адекватність. нестандартність
Прийняття рішень	Швидкість прийняття рішень. Самостійність. обгрунтованість
Інформаційні зв'язки, контакти	Використання знань фахівців. Комунікабельність. Уміння використовувати інформаційні джерела
Персональні характеристики	Ефективність праці. Лояльність до підприємства. Цілеспрямованість. Коректність поведінки. Професійна відповідальність.

рівень:

1. Не має достатніх знань (навичок, здібностей) і не прагне їх придбати.
2. Має не надто глибокі знання (навички, здібності).
3. Має достатні знання (навички, здібності).
4. Володіє хорошими знаннями (навичками, здібностями).
5. Володіє глибокими знаннями (навичками, здібностями), з багатьох питань може дати вичерпну консультацію.

Відмітити позначкою (V) відповідно до рівня кандидата.

Посада __________________________

П.І.Б. _____________________________

III. Формування списку кадрового резерву.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів слід уточнити і скорегувати попередній список резерву. З метою оптимізації роботи з кандидатами список кадрового резерву складають в двох частинах.

1. В оперативний резерв зараховуються кандидати на заміщення певних ключових посад, готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому (від 1 до 3 місяців), а також кандидати на посади, які стануть вакантними найближчим часом (1-2 роки) і вимагають конкретної підготовки кандидатів.
2. Стратегічний резерв складають в основному молоді співробітники, які мають високий професійний рівень і мають лідерські здібності, які в перспективі зможуть займати ці посади терміном до 5-10 років.

Працівник одночасно може перебувати як в оперативному (як найбільш прийнятний кандидат на заміщення посади на нижчих рівнях управління), так і в стратегічному резерві.

Стратегічний резерв виступає своєрідним мотивуючим фактором для працівників, допомагаючи їм наочно уявити можливість свого кар'єрного росту і кількість необхідних для цього зусиль.

Щоб список резерву носив неформальний, а дієвий характер, при його складанні необхідно врахувати ряд вимог:

заміщаються посади визначати в точній відповідності з прийнятою в організації номенклатурою посад і штатний розклад і позиціонувати в залежності від ієрархії рівнів управління;
вказувати відомості про кандидата: його прізвище, ім'я та по батькові; посаду, яку обіймає працівник за станом на день складання списку, в точній відповідності із записами в трудовому договорі працівника і трудовій книжці, дата і номер наказу про призначення; відомості про освіту - його вид, який навчальний заклад і коли закінчив, спеціальність відповідно до запису в дипломі, наявність вченого звання або ступеня; дата народження;
вказувати час перебування в резерві (дата зарахування в кадровий резерв);
привести висновки і рекомендації останньої атестації, що містять оцінку професійних, ділових та особистих якостей кандидата і пропозиції по його службовому просуванню;
відображати результати оцінки потенціалу кандидата, отримані в процесі його вивчення і відбору (відповідність формальним вимогам, можливий рівень керівництва, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

Список резерву складається працівниками служби управління персоналом за погодженням з керівниками структурних підрозділів, з урахуванням результатів атестації.

Рішення про включення до складу резерву виражається в формі затвердженого списку резерву, що закріплюється наказом керівника організації. Виключення зі списку здійснює також керівник організації, з огляду на вік, стан здоров'я, незадовільні результати, показані в період перебування в резерві.

Оптимальний термін, на який складається список резерву компанії, - два роки.

У міру необхідності (звільнення, зниження показників роботи співробітників) можна уточнити склад резерву кадрів.

Після закінчення дворічного терміну список кадрового резерву слід переглянути з виконанням зазначених процедур. Таким чином, склад кадрового резерву регулярно переглядається і оновлюється.

В даний час інтерес до кадрового резерву відновився в зв'язку з озлобленій конкурентною боротьбою за кваліфікований персонал. Компанії знають про дефіцит досвідчених керівників і фахівців не з чуток, а якщо вірити прогнозам, то ситуація на ринку праці з часом буде тільки погіршуватися.

Дана тенденція диктує свої правила: принципи роботи з персоналом необхідно переглядати. Матеріальна мотивація співробітників вже не є основним аргументом для утримання професіоналів. Справжній «кадровий голод» менеджерів середньої ланки, звільнення ключових співробітників через неможливість зростання і зниження інтересу до роботи, втрата мотивації рядовими співробітниками - такі реалії. Вихід є: своєчасно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, формуючи кадровий резерв. Звичайно, кадровий резерв - не панацея від усіх бід, але з багатьма проблемами в управлінні персоналом цей інструмент допоможе впоратися.

Що таке кадровий резерв і які завдання він може вирішити?

Кадровий резерв - це група працівників, потенційно здатних до керівної діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою, які зазнали відбору і минулих цільову кваліфікаційну підготовку.

Створення групи резерву забезпечить наступність в управлінні, підвищить рівень готовності співробітників до змін в організації, їх мотивацію і лояльність, що призведе до зниження рівня плинності кадрів і загальної кадрової стабілізації. Наявність кадрового резерву дозволяє значно заощадити фінансові та часові ресурси при підборі, навчанні та адаптації ключових співробітників, що також важливо.

З чого почати?

Робота по формуванню кадрового резерву вимагає планомірної і системної підготовки. Спочатку необхідно провести аналіз існуючих проблемних зон в управлінні персоналом. Найпоширенішими методами є аналіз плинності кадрів і соціально-психологічні дослідження в компанії. На підставі детального опрацювання кадрово-облікової документації можна визначити не тільки рівень плинності персоналу в компанії в цілому, а й проблемні посади, циклічність звільнень, соціально-психологічний портрет що звільняється співробітника, що дозволить проаналізувати причини ситуації, що склалася і намітити пріоритетні завдання.

Соціально-психологічні дослідження, анкетування персоналу за певними напрямами дозволять проаналізувати ситуацію, що склалася як в компанії в цілому, так і в конкретних її підрозділах, визначити рівень лояльності і мотивації персоналу, задоволеності працею, проаналізувати особливості комунікації всередині компанії і зрозуміти основні причини невдоволення персоналу.

Корисним може виявитися запрошення зовнішніх експертів в даній області - це дозволить поглянути на багато актуальних проблем з боку або змінити стратегію кадрової роботи. Детальний і якісний аналіз проблемних зон в управлінні персоналом дозволить визначити модель створення кадрового резерву, яка відповідала б пріоритетним завданням компанії на даний момент.

Існує кілька моделей формування кадрового резерву:

Складання прогнозу передбачуваних змін в організаційно-штатній структурі. Формування резерву відбувається відповідно до потреби в заміщенні вакантних посад на певний період часу. Найчастіше період планування составляет1-3 року.
Визначення ключових посад в компанії і формування резерву для всіх керівних посад незалежно від того, чи планується заміна займають їх співробітників.

Вибір варіанту здійснюється з опорою на пріоритетні завдання, а також фінансові та часові ресурси. Перший варіант є менш витратним і більш оперативним за термінами реалізації, другий варіант - більш надійним і цілісним. При цьому вибір другого варіанту не виключає складання прогнозу можливих змін - ця процедура може бути включена як етап в процес створення кадрового резерву.

Варіантів формування кадрового резерву кілька, а принципи роботи з кадровим резервом залишаються загальними:

гласність. Інформація для співробітників, включених до кадрового резерву, для потенційних кандидатів, а також про заміщаються посадах і передбачуваних позиціях повинна бути відкритою. Тільки в цьому випадку вдасться створити систему, яка буде працювати на підвищення мотивації та лояльності співробітників до компанії.
конкуренція - один з основоположних принципів формування кадрового резерву. Цей принцип має на увазі наявність як мінімум двох, а краще трьох кандидатів на одну керівну позицію.
активність. Для успішного формування кадрового резерву всі зацікавлені і задіяні в процесі особи повинні бути активними та ініціативними. Більшою мірою це стосується лінійних менеджерів, які несуть відповідальність за висунення кандидатів до кадрового резерву.

Після визначення шляху і принципів формування кадрового резерву необхідно розробити перелік резервуються посад і критерії відбору співробітників для резерву. Компанія може сама визначити, за якими критеріями здійснювати відбір резервістів. Критерії можуть бути єдиними для всіх включених до кадрового резерву посад, а можуть доповнюватися в залежності від резервованій посади.

До початку формування кадрового резерву розробляється список базових посад для кожної резервованій вакансії. Відповідність кандидата вимогам базової посади може бути окремим критерієм відбору. Також необхідно відразу визначити максимальне число включаються в резерв кандидатів на кожну резервовану вакансію.

Критерії відбору до кадрового резерву можуть бути наступними.

вік. Рекомендований вік співробітників, що розглядаються в якості кандидатів на керівну посаду середньої ланки, - 25-35 років. Це обумовлено рівнем професійного, життєвого досвіду, наявністю вищої освіти. Відзначають, що саме в цьому віці співробітник починає замислюватися не просто про професійному становленні, а про особистої самореалізації, довгострокових кар'єрних планах. Таким чином, зарахування до кадрового резерву може стати стимулом до професійного розвитку і підвищити мотивацію на роботу. У резерв керівників вищої ланки не рекомендується включати співробітників старше 45 років.
Освіта. Цей критерій характеризує можливий рівень і специфіку освіти кандидата. Рекомендований рівень освіти на керівну позицію середньої ланки - вища, бажано професійне. Як резервістів на позиції топ-менеджерів організації краще розглядати співробітників, які мають вищу освіту в сфері управління, економіки і фінансів.
Досвід роботи в компанії на базовій посади. Багато компаній вважають за краще включати в кадровий резерв тільки кандидатів, які отримали професійний досвід в даній організації. Інші віддають перевагу професіоналам, а де досвід був отриманий - не важливо. Цей критерій відображає основні принципи корпоративної культури організації і повинен відповідати прийнятим в компанії нормам.
Результати професійної діяльності. Кандидат на включення до кадрового резерву повинен успішно виконувати свої обов'язки на займаній посаді, показувати стабільні професійні результати, інакше його зарахування в резерв буде носити формальний характер і демотивувати інших співробітників.
Прагнення кандидата до самовдосконалення, розвитку своєї кар'єри - найважливіший критерій відбору. Відсутність бажання і професійна обмеженість можуть стати головними перешкодами для включення до кадрового резерву, не дивлячись на повну відповідність кандидата вимогам резервованій посади за іншими критеріями.

Список не обмежується перерахованими критеріями. Кожна організація може його доповнювати або скорочувати відповідно до завдань, які розв'язуються за допомогою кадрового резерву, та усталених норм корпоративної культури. Якщо критерії відбору визначено, списки зарезервованих і базових посад складені, то потрібно визначити порядок формування кадрового резерву.

Процес формування кадрового резерву

Крок 1. Висування кандидатів на підставі критеріїв і принципів формування. Відповідальними за висунення кандидатів є їхні безпосередні керівники, співробітники служби персоналу також можуть брати участь в цьому процесі. Кращий варіант - коли за висунення співробітників до кадрового резерву несе відповідальність лінійний менеджер, т. К. Саме він може найбільш адекватно оцінити потенціал співробітника.

Крок 2. Формування загальних списків кандидатів для кадрового резерву. Списки формуються співробітниками служби персоналу на підставі подань лінійних менеджерів.

Крок 3. Психодиагностические заходи з метою визначення потенційних можливостей кандидатів для резерву, лідерських якостей, психологічних, індивідуальних особливостей, рівня мотивації і лояльності, а також справжнього ставлення до зарахування в кадровий резерв. Для цієї мети можуть застосовуватися різні методи. Найефективнішими є інтерв'ю та оціночні ділові ігри, а найекономічнішим за часом і сумнівним за результатами - психологічне тестування. За підсумками даних заходів складаються особистісно-психологічні характеристики, рекомендації та прогнози. Даний етап передбачає штучний (за результатами психодіагностичних заходів і випробувань) та природний відсів, коли кандидат з яких-небудь причин сам відмовляється від зарахування до кадрового резерву.

Крок 4. Формування підсумкових (або уточнених) списків співробітників, зарахованих до кадрового резерву, з точним зазначенням резервованій посади.

Крок 5. Затвердження списків наказом генерального директора компанії. Звичайно, процес формування кадрового резерву може видозмінюватися. Кількість етапів може варіюватися в зв'язку з обраною моделлю створення резерву конкретної компанії.

Після визначення і затвердження процесу формування необхідно продумати основні принципи і систему роботи з кадровим резервом.

Основні завдання, які вирішуються в процесі підготовки резервістів

Розвиток необхідних якостей для роботи на резервованій посади.
Отримання необхідних знань, умінь і навичок, необхідних для виконання передбачуваних функцій.
Отримання практичного досвіду застосування знань, умінь, навичок в реальних умовах (заміщення керівника під час відпустки, стажування).
Зміцнення позитивного іміджу резервістів.
Підвищення статусу резервістів в компанії.

Для реалізації цих цілей розробляється програма індивідуального розвитку співробітника, яка може включати підвищення кваліфікації, отримання другої вищої освіти і МВА, проходження тренінгів, стажування. У компанії створюється програма навчання, що реалізується внутрішніми або зовнішніми силами. Основними принципами навчання є індивідуальність і практична значущість, т. Е. Програма навчання повинна враховувати результати психодіагностичних заходів і випробувань, специфіку резервованій посади, стаж і досвід роботи кожного зі співробітників, їх потреби та побажання в плані професійного зростання.

Особливу увагу слід приділити питанню тривалості навчання і розвитку співробітника до перекладу на резервовану посаду. Цей термін може бути регламентований внутрішніми нормативними документами та залежати від посади або рекомендацій щодо кожного окремого співробітника. При цьому іноді виникають такі ситуації, коли означений термін добігає кінця, а посади немає або співробітник не готовий її посісти. У першому випадку можна ввести позицію заступника і при успішній підготовці призначити резервіста на цю посаду. У співробітника буде можливість показати себе «в справі», а у компанії - час і можливість оцінити подальші перспективи, інакше існує ризик відходу підготовленого фахівця з компанії і безповоротної втрати вкладених в його навчання коштів. У другому випадку можна проінформувати працівника про результати підготовки та зонах розвитку і визначити нові терміни. У будь-якому випадку слід дотримуватися принципу відкритості та конкуренції.

Ключові слова:

1 -1

Вступ

1. Порядок формування кадрового резерву

2. Проблеми формування кадрового резерву

Список використаних джерел

Вступ

Існує спосіб забезпечити безперебійне постачання організації кваліфікованим персоналом - сформувати кадровий резерв. Він допоможе мінімізувати тимчасові та інші витрати на пошук нових співробітників.

Фактично, а не формально кадровий резерв існує лише в небагатьох компаніях. Як правило, керівництву ніколи займатися його формуванням - вистачило б часу на виконання основних завдань. Однак саме кадровий резерв може забезпечити компанії масу переваг:

Заощадити час на пошук персоналу. Якщо в компанії відкривається вакансія, яку потрібно терміново заповнити, то при наявності кадрового резерву проблема вирішується автоматично. Якщо компанія планує через деякий час розширити штат, то підготуватися до цього краще заздалегідь.

Своєчасно підготувати співробітника до переходу на нову посаду.

Мотивувати співробітників. Якщо підлеглий знає, що його готують до підвищення, він упевнений у своєму майбутньому в цій компанії і стане докладати набагато більше зусиль до роботи і підвищення своєї кваліфікації.

Саме поняття «кадровий резерв» тлумачать по-різному. Однак якщо об'єднати всі уявлення в одну картину, то можна виділити два види кадрового резерву: зовнішній і внутрішній.

Зовнішній. Його складають кандидати, які не значаться в компанії, але представляють для неї потенційну цінність.

Внутрішній. Він формується з тих працюючих в компанії фахівців, яких в майбутньому можна перевести на інші посади (найчастіше - керівні). Завдання компанії в даному випадку - розвивати цих співробітників, проводити стажування, готувати їх до виконання нових завдань.

Внутрішній кадровий резерв часто поділяють на три групи:

оперативний - співробітники, які готові зайняти нову, більш високу посаду, як тільки звільниться або з'явиться така вакансія. Вони вже мають всі необхідні знання і навички або потребують тільки в мінімальному інструктажі;

середньостроковий - співробітники, які кілька років пропрацювали в вашій організації, хочуть перейти на керівну посаду і могли б зробити це після придбання відповідних навичок. Таких людей треба розвивати і навчати протягом досить довгого часу;

стратегічний - це найчастіше молоді фахівці, що володіють значним потенціалом. Щоб такий співробітник міг вступити в нову посаду, буде потрібно кілька років інтенсивної підготовки.

Керівництву компанії бажано розділяти своїх резервістів на ці три групи і для кожної окремо розробляти плани розвитку.

1. Порядок формування кадрового резерву

Кадровий резерв підприємства - це група кваліфікованих працівників компанії, які пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку і є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посад.

Підготовка кадрового резерву підприємства ефективна в тому випадку, коли при її побудові застосуються комплексний підхід. Якщо створення кадрового резерву не представляє собою якусь формальну процедуру, «лаву запасних», на якій люди можуть сидіти роками, не розвиваючи свої навички та не маючи чітких кар'єрних перспектив, то воно принесе максимальну користь.

Підготовка кадрового резерву компанії включає в себе

відбір і оцінку кандидатів в резерв

складання індивідуального плану розвитку

навчання і розвиток резервістів

просування на посаду резервовану

Оптимально, якщо 80% вакансій закривається за рахунок просування і ротації резерву кадрів всередині компанії і 20% - за рахунок залучення нових співробітників з ринку праці. Таке співвідношення дозволяє зберегти корпоративні цінності і знання і, в той же час, дає компанії вливання свіжих знань і людей.

Для чого потрібна підготовка кадрового резерву компанії?

По-перше, створення кадрового резерву підприємства дозволяє суттєво економити кошти на пошук, навчання і адаптацію нового співробітника. Чим вища посада, тим більше вимог пред'являється до претендентів, тим вже стає коло пошуку і тим більше часу йде на закриття вакансії. У той час, поки ведеться пошук кандидата, завдання не виконуються і цілі не досягаються. Можна підрахувати, скільки для компанії варто день відсутності людини на кожній посаді. Також чимало буде коштувати і помилка в разі підбору неправильного кандидата.

Захист від витоку інформації, технологій, збереження знань і клієнтів. Йдучи з компанії, співробітник забирає з собою частину знань про деякі технології, стандарти роботи, know how і т.д. Це інформація може навіть не складати комерційної таємниці, але бути цікавою для конкурентів. Підготовка кадрового резерву на підприємстві, з одного боку, зменшує плинність кадрів і, таким чином, знижує витік інформації з компанії, з іншого боку, забезпечує спадкоємність знань і вберігає від ситуації, коли з втратою одне з ключових співробітників компанія втрачає частину важливих клієнтів і порушується частина бізнес-процесів.

Мотивація персоналу, підвищення лояльності. Створення кадрового резерву компанії робить прозорими кар'єрні перспективи співробітника, що мотивує його на прискорений розвиток, підвищення свого професіоналізму для чітких, усвідомлюваних цілей. Низька плинність також сприяє збереженню корпоративної культури і збереженню утворилися команд.

Дев'ять кроків до створення кадрового резерву

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад для підготовки резерву.

Етап 2. Планування оптимальної чисельності резервістів під кожну позицію.

Етап 3. Профілювання цільових посад.

Етап 4 (наскрізний). Підготовка і проведення заходів з інформаційного супроводження програми підготовки кадрового резерву.

Етап 5. Розробка положення про кадровий резерв.

Етап 6. Відбір до кадрового резерву (пошук і оцінка кандидатів)

Етап 7. Підготовка резервістів (реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій).

Етап 8. Оцінка результатів підготовки резервістів.

Етап 9. Планування подальшої роботи з резервом.

Зупинимося на кожному етапі більш детально.

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад для підготовки резерву.

дії:

1. Аналіз організаційної структури і штатного розкладу підприємства.

Мета: визначення кадрової укомплектованості структурних підрозділів компанії.

Важливо: при підготовці резерву необхідно планувати заміщення утворюються вакантних позицій, в разі, якщо резервісти будуть призначені на вищі посади. Організація не повинна допускати виникнення кадрових «пустот», особливо якщо мова йде про вузьких фахівців і рідкісних професіях, представників яких складно знайти на зовнішньому ринку.

2. Віковий аналіз поточного керівного складу підприємства.

Мета: виявлення найбільш критичних менеджерських позицій з точки зору строковості підготовки резерву (керівники пенсійного або передпенсійного віку)

3. Експертний аналіз менеджерських позицій вищим керівництвом компанії.

Мета: виявлення найбільш пріоритетних керівних позицій з точки зору їх вкладу в бізнес-результат і перспектив вивільнення посади.

Критерії експертного аналізу посад (приклад):

Внесок у досягнення бізнес-результату компанії.

Перспектива вивільнення (низька перспектива - посада не планується вивільняти в найближчі 3-5 років (не планується вихід співробітника на пенсію, підвищення або ротація)

Кількість працівників в підпорядкуванні (наявність / відсутність заступників, кадрова укомплектованість відділу / департаменту). Відділи, в яких недоукомплектований штат співробітників, є дефіцитними щодо потенційних резервістів.

Окремо варто відзначити менеджерські посади, які в компанії планується створити в перспективі (наприклад, при формуванні нових підрозділів в рамках розширення бізнесу). При складанні списку цільових посад також необхідно проаналізувати з точки зору важливості та терміновості підготовки резерву.

Результат етапу: визначено посади, які потребують пріоритетної формування кадрового резерву.

Етап 2. Планування оптимальної чисельності резервістів під кожну цільову позицію.

Мета: забезпечити кадрову безпеку для ключових посад підприємства (знизити кадрові ризики, пов'язані з відмовою / звільненням / вибуванням резервістів).

З урахуванням важливості і її пріоритетності, необхідно визначити, скільки резервістів потрібно підготувати для кожної цільової посади.

Оптимальною кількістю резервістів на посаду є 2-3 людини. З одного боку, це «страхує» цільову посаду від ризику втрати резервіста (через його відходу з компанії або вибування з програми підготовки резерву). З іншого боку, наявність декількох претендентів на одну посаду, при грамотній HR-політики, створює здорову конкуренцію між резервістами, підвищуючи їхню мотивацію до саморозвитку (тема про те, як не допустити негативних наслідків конкуренції за місце, заслуговує на окреме обговорення).

У деяких випадках, один резервіст може бути потенційним кандидатом відразу на кілька посад. Це можливо, коли мова йде про посади, в яких затребувані схожі ділові та професійні компетенції (наприклад, головний бухгалтер та начальник фінансового відділу). Однак такі випадки слід віднести швидше до виключень, ніж до правилу, найчастіше вони виникають через дефіцит резервістів на певні позиції. В даному випадку не рекомендується використовувати політику «універсальних» резервістів, так як це підвищує кадрові ризики і знижує ефективність цільової підготовки співробітників. Зіткнувшись з ситуацією дефіциту кандидатів в резерв серед внутрішніх співробітників, доцільно організувати пошук потенційних резервістів на ринку праці.

російський бізнес «Війну за таланти» воліє вести за рахунок пошуку і залучення кваліфікованих фахівців з ринку праці. Інвестиції в підбір персоналу, розвиток HR-бренду в деяких компаніях переважають над витратами по утриманню і розвитку наявного персоналу. Якщо в ситуації економічного зростання конкуренція за талановитих співробітників визначалася розміром пропонованого компенсаційного пакета, то зараз, можливості «перекуповувати» кадри у конкурентів значно скоротилися. Закривати вакансії стає все складніше: на тлі скорочення чисельності працездатного населення, зростає частка кваліфікованих фахівців, які відносять себе до категорії «самозайнятих» або «фрілансерів». Близький вже той день, коли «рейди» і «битви» за таланти перейдуть з ринку праці в тил, на територію самого підприємства. Тоді бізнесу буде потрібно внутрішня система підготовки та розвитку співробітників. Купити і інсталювати її як виробничий модуль не вийде: на її створення потрібен час. Щоб бути готовим до майбутніх викликів, компаніям починати будувати таку систему потрібно вже зараз.

Цілеспрямована підготовка високоефективних керівників, які знають особливості роботи організації, які поділяють цінності і корпоративну культуру компанії - необхідна умова функціонування сучасної організації.

Незважаючи на те що кадровий резерв тільки один з елементів циклу управління талантами, Він виконує відразу кілька важливих HR-функцій. Наявність кадрового резерву на підприємстві не тільки знижує кадрові ризики, сприяє безперебійному функціонуванню компанії і розвитку бізнесу в умовах дефіциту кадрів на ринку праці, а й підвищує лояльність, залученість і рівень мотивації персоналу.

Формування кадрового резерву починається з визначення списку ключових посад. Ключові посади - це посади, які надають особливий вплив бізнес- результати компанії. Співробітник, який займає цю посаду, має низку цінних компетенцій і має значний вплив на досягнення цілей підприємства. Як правило, знайти заміну на ринку праці в короткі терміни такому співробітникові буває складно або неможливо.

Включення до кадрового резерву на такі посади має на увазі наявність у кандидатів певних особистісних якостей і дотримання формальної процедури. Кадровий резерв - це співробітники з високим потенціалом, що володіють потрібними діловими якостями і компетенціями, які пройшли необхідну професійну підготовку і здатні в короткостроковій перспективі зайняти позицію на ключовій посаді.

Кадровий резерв називають ще пулом талантів або «Talent pool». Створюють пули талантів, щоб випереджати потреба в працівниках потрібної кваліфікації відповідно до прогнозованої ротацією і стратегічними планами підприємства. Кадровий резерв діє як HR-конвеєр, так як має на увазі завчасну підготовку фахівців, які найкращим чином відповідають потребам підприємства.

Оптимально, якщо 80% вакансій закривається за рахунок просування і ротації резерву кадрів всередині організації і 20% - за рахунок залучення нових співробітників з ринку праці. Таке співвідношення дозволяє зберегти корпоративні цінності і знання, і в той же час, забезпечує «вливання» свіжих знань і оновлення колективу.

Завдяки новим технологіям, створення кадрового резерву вимагає значно менше ресурсів. Ця робота складається з виявлення високопотенційне співробітників, оцінки їх сильних і слабких сторін, а також необхідних компетенцій для заняття ключовій посаді. Кадровий резерв - це частина HR-стратегії компанії в галузі управління талантами, яка реалізується послідовністю кроків:

Таким чином, кадровий резерв - один з елементів стратегії «управління талантами» в компанії, яка є проекцією загальної бізнес-стратегії.

КРОКИ ПО ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ

1. Визначення ключових посад для резерву

Принципи виділення ключових посад:

критичність позиції - високий вплив на бізнес-результати;

кандидата з потрібним набором компетенцій складно знайти на ринку праці, і потрібно чимало часу на підготовку співробітника з числа внутрішніх резервістів;

Для того щоб виявити які саме посади можуть стати вакантними найближчим часом, необхідно провести аналіз по декількох напрямках:

оцінити укомплектованість структурних підрозділів компанії, щоб уникнути вакансій на керівних посадах;

проаналізувати ризики по співробітниках на ключових посадах (передпенсійний вік, низька лояльність, невідповідність моделі компетенцій і т.п.);

врахувати плани компанії по розширенню бізнесу з точки зору створення нових підрозділів і посад;

Необхідно визначити оптимальну кількість резервістів на кожну посаду, з урахуванням ризику вибування, звільнення резервіста і т.д. Зазвичай це 2-3 людини на позицію.

2. Розробка профілю ключових посад (моделі компетенцій для позиції)

Складання профілю посади є першим кроком в підборі необхідного кандидата. Профіль посади включає в себе:

докладний опис функціонала і ключових показників ефективності;

корпоративні компетенції (загальні для компанії);

професійні компетенції і необхідні навички;

поведінкові особливості і особистісні компетенції (обумовлені специфікою даної посади);

формальні і спеціальні вимоги.

У розробці профілю, поряд з HR-фахівцем, повинні брати участь керівники підрозділів і фахівці в конкретній галузі, оскільки ця модель буде використовуватися як для кандидатів при прийомі на роботу, так і для оцінки існуючого персоналу, планування розвитку та формування кар'єрних планів.

Застосування профілів посад (моделей компетенцій) в управлінні персоналом сприяє тому, що кадрова розстановка буде проведена відповідно до професійних та особистісними якостями співробітників, а як наслідок, це позитивно вплине на зростання бізнес результатів.

3. Оцінка персоналу та відбір резервістів

При проведенні процедури оцінки персоналу для відбору кандидатів до кадрового резерву критерієм, як правило, є наявність і прояв необхідних базових корпоративних компетенцій (наприклад: лідерство, орієнтація на результат, клієнтоорієнтованість і т.п.). Оцінка співробітників проводиться також з метою виявити їх потенціал, наявні компетенції та навички, а також визначити готовність до розвитку та проходженню програми підготовки.

Ця методика дозволяє оцінити ефективність кандидата.

процедура Performance appraisal базується методі цільового управління. Вона передбачає відстеження результатів по поставленим і виконаним цілям / завданням, виконання кількісних показників, з коментарями керівника або експерта. На основі матриці показників співробітника розраховується коефіцієнт персональний результативності.

Потенціал (від латинського potentia - сила, міць, можливість) - це набір характеристик людини, його внутрішні резерви, які прогнозують його успішність у вирішенні нових професійних завдань.

Співробітник з високим потенціалом, або талановитий співробітник, постійно демонструє високі результати роботи і показує готовність до розвитку і навчання, і відповідно, потенційно - це співробітник кадрового резерву.

У практиці менеджменту існує достатня кількість методик оцінки потенціалу співробітників. Ассессмент-центри, тести на профпридатність, опитування та інтерв'ю, тести на IQ, особистісні тести, оцінка керівником, метод 360 градусів. Для об'єктивного результату можливо скористатися кількома методиками.

Поряд з цим, хорошим способом виявлення потенціалу працівника залишається спостереження за ним і оцінка його якостей у відповідній виробничій обстановці і на новому робочому місці. Маються на увазі ротація кандидатів по підрозділам фірми, тимчасове заміщення, що дозволяє оцінити здібності до конкретних видів праці. У цих же цілях практикується нетривалий підключення оцінюваного співробітника до роботи в інноваційній проектній групі.

Після закінчення процедури оцінки персоналу для висунення кандидатів в резерв можна використовувати методики рейтингування співробітників на підставі одного або декількох критеріїв, що спростить прийняття остаточного рішення по затвердженню списку резервістів. Універсальними критеріями будуть - «результативність» співробітника і його «потенціал розвитку». Це допоможе визначити тих співробітників, хто буде рости і здатний стати наступником.

Таким чином, поняття «потенціал», «компетенції» і «талант» переходять в область вимірюваних величин. При наявності автоматизованого інструменту, з'являється можливість повноцінно управляти процесом виявлення та розвитку талантів.

Автоматизація оцінки персоналу та управління кадровим резервом

4. Підготовка резервістів

Етап включає розробку індивідуальних планів підготовки для кожного співробітника з урахуванням недостатньо розвинених навичок і компетенцій відповідно до профілю ключовій посаді.

Загальна програма може включати підготовку універсальних (корпоративних) компетенцій, важливих на будь-якій посаді. Форми підготовки можуть бути будь-якими: у вигляді семінарів, майстер-класів, тренінгів тощо

Індивідуальний план розвиткуповинен бути націлений на розвиток резервіста з урахуванням його особливостей, слабких і сильних якостей, і вимог цільової посади. Форми підготовки:

отримання досвіду на робочому місці;

доручення нових робочих завдань, спрямованих на розвиток співробітника;

участь в розвиваючих проектах;

робота з наставником;

тимчасові заміщення резервістом вищестоящого керівника і т.п.

Протягом цього етапу важливо проводити моніторинг ефективності підготовки та своєчасне коректування програми. Розвивайте ваших талановитих співробітників так, щоб їх потенціал міг бути використаний відповідно до потреб вашого бізнесу.

Зазвичай програма підготовки розрахована на рік.

5. Оцінка результатів

Для визначення ступеня готовності резервіста до призначення на нову посаду необхідне проведення додаткової оцінки. Така оцінка повинна проводитися в комплексі:

оцінка виробничих результатів кожного резервіста;

зміна професійних і управлінських компетенцій в порівнянні з показниками при відборі;

результати проектної роботи.

За підсумками оцінки приймається рішення, хто залишається в кадровому резерві і повинен бути заохочений, а хто - вибуває. Така оцінка може бути проведена в рамках регулярної оцінки персоналу, яка проводиться на етапі включення до кадрового резерву.

6. Подальша робота з кадровим резервом (пулом талантів)

При наявності цільових вакансій:

розгляд кандидатів з успішних резервістів;

заходи щодо входження співробітника в нову посаду.

При відсутності вакансій необхідно оцінити кадрові ризики і прийняти комплекс заходів по утриманню резервістів. Факт успішного проходження підготовки та неможливості застосування збільшеного потенціалу на колишній посаді може знизити мотивацію і послужити причиною звільнення працівника, на якого витрачено стільки ресурсів, з компанії.

Методи утримання:

доручення керівництва будь-яким проектом;

надбавка до заробітної плати;

надання додаткових пільг;

призначення наставником для менш досвідчених співробітників;

тимчасове виконання обов'язків керівника, на час його відсутності, наприклад.

Досить сильною формою утримання резервістів можуть бути програми навчання і розвитку співробітників, які може запропонувати компанія, в тому числі включення до кадрового резерву на інші ключові посади.

Також мотивуючий вплив надає допомогу керівництва, зустрічі в неформальній обстановці для обговорення поточних і стратегічних завдань.

Робота з кадровим резервом зачіпає всю компанію. Автоматизація описаних вище процесів дозволяє зробити її регулярною, прозорою, легко контрольованою і низьковитратної. Автоматизована система «ТопФактор: Управління талантами» на базі 1С дозволяє проводити:

розширення зони відповідальності співробітника, його функціональних обов'язків та рівня прийняття рішень;

управління кадровим резервом підприємства;

виявлення високоефективних співробітників;

формування планів наступності;

підвищення кваліфікації співробітників підприємства через індивідуальні плани розвитку.

Високопотенціальні, талановиті співробітники є визначальною умовою успіху на ринку. Завдання бізнес-лідерів полягає не тільки у виявленні таких співробітників, створення умов для розкриття їх потенціалу, а й включення їх в процес підготовки новачків.

Ефективність співробітника, його мотивація, залученість і лояльність, в кінцевому підсумку, визначається умовами, які створює для нього компанія. Рушійними мотивами для таких людей виступають прагнення до професійного розвитку і самореалізації, виконання складних завдань і самостійності в прийнятті рішень. Забезпечити це можливо тільки за рахунок узгодженого управління талантами, що є необхідною умовою реалізації стратегічних цілей для будь-якого підприємства.