Резерв кадрів на підприємстві. Формування і оцінка кадрового резерву. Внутрішній резерв включає в себе

Визначення перспективної потреби в резерві

Попередній відбір кандидатів у резерв

відбір кандидатів

Відповідність вимогам

до резервної посади

психологічне

тестування

Ділові ігри,

тренінги

Підготовка працівників, що входять в резерв

Розробка індивідуального плану працівника

Участь в інноваційних проектах

Навчання, підвищення кваліфікації

Стажування на вакантної посади

оцінка результатів

рішення про

продовження

підготовки

позитивна оцінка

негативна оцінка

висування на

посаду

виняток з

Мал. 19. Схема роботи з кадровим резервом

Відбір кандидатів проводиться на конкурсній основі під керівництвом спеціальної комісії, склад резерву затверджується наказом по організації. Розробляється Положення про роботу з кадровим резервом для висування на керівні посади.

Підготовка кадрового резерву полягає: 1) у підборі напрямків і форм навчання працівників, які перебувають у резерві; 2) у визначенні заходів щодо підвищення їх ділової кваліфікації і придбання практичних навичок, необхідних для роботи на новій посаді; 3) в розробці індивідуальної програми для кожного працівника, включаючи стажування в резервній посаді.

Щорічно проводиться оцінка діяльності кожного працівника, зарахованого в резерв, за результатами якої приймається рішення - залишити працівника в резерві або виключити. Алгоритм роботи з кадровим резервом представлений на рис. 19 1.

8.4. ротація персоналу

У будь-якій організації можливості кар'єрного росту обмежені. Перспективних працівників можна мотивувати кар'єрою по «горизонталі» - ротацією.

ротація - це призначення працівника ( «по горизонталі») на іншу посаду одного посадового рівня, але з додатковими мотиваціями морального і матеріального порядку.

Ротація може бути короткочасною (на кілька днів, тижнів, місяців). Наприклад, всі офісні співробітники компанії McDonald "s повинні періодично працювати в ресторані, щоб не забувати про суть бізнесу. Ротація може бути довгостроковою, коли термін перебування на одній посаді становить до 3 - 5 років.

переваги ротації:

можливість реалізації програми розвитку співробітників організації: працівник отримує уявлення про роботу інших підрозділів, про виробничий цикл підприємства, можливість спробувати себе в іншій області і придбати нові знання та навички;

можливість використовувати короткострокову ротацію в процесі підготовки кадрового резерву;

можливість утримати цінних співробітників і підвищити їх мотивацію;

можливість підготувати співробітників для новоутворених підрозділів.

Щоб ротація була ефективною, необхідно дотримуватися таких умов: (1) ротація повинна бути добровільною; (2) тому що лінійний керівник позбавляється підлеглого, потрібно заздалегідь сповістити про ротацію керівника і підготувати заміну; (3) для ротації необхідні вакансії, тому потрібен чіткий механізм постійного вивільнення робочих місць; (4) фірма повинна здійснювати підтримку співробітника на новому місці, розділяючи з ним відповідальність за переміщення.

Створення кадрового резерву є інструментом ефективної управлінської політики. Він створюється як в недержавних організаціях, так і в державних службах. У публікації розглядається основне його поняття, цілі створення, принципи і технологія формування, а також узагальнені критерії побору потенційних співробітників.

Поняття і підстави для формування кадрового резерву

Кадровий резерв - сукупність потенційних співробітників (фахівців, керівників), які пройшли відбір, але не призначених на посаду.

Правовою підставою для його формування виступає Трудовий кодекс. встановлює право роботодавця на зберігання і використання інформації про співробітників.

Можливість його створення для співробітників, що відносяться до категорії держслужбовців, закріплена в положеннях закону N 79-ФЗ «Про державну цивільну службу».

Підприємства встановлюють внутрішні Положення про формування та підготовки кадрового резерву. Даний локальний акт, поряд з правилами внутрішнього розпорядку, відноситься до основних документів, який регламентує управлінську та кадрову діяльність організації-роботодавця. Положення підписуються керівником підприємства, і відомості про них вносяться до регістрів компанії. У зміст можливе внесення змін і поправок. Кожні доповнення затверджуються керівництвом.

Навіщо потрібен кадровий резерв?

Основна мета його створення - забезпечення організації кваліфікованими співробітниками. його формування покликане забезпечити успішне виконання кадрових задач по:

• своєчасної заміни працівника при догляді попереднього;
• заняття незакритих вакансій;
• створення перспектив і мотивації для професійного зростання;
• підготовки та перепідготовка працівників;
• забезпечення конкурентоспроможності підприємства;
• просуванню власних фахівців;
• зниження рівня «плинності»;
• зменшення ризиків при пошуку і відборі нових кандидатур.

Питання створення «професійного запасу» вирішуються колективно шляхом скликання комісії або зборів.

Принципи формування кадрового резерву

Освіта списку грунтується на наступних принципах:

1. Актуальність. Відомості про співробітників перевіряються щорічно. Максимальний період дії для складеного списку - 2 роки.
2. Відповідність. Працівник повинен відповідати кваліфікаційним вимогам до посади.
3. Перспективність. Він створюється як для поточних потреб в кадровому складі, так і для майбутніх.
4. Максимальність. Формування запасу співробітників під всі управлінські і рядові посади.
5. Об'єктивність. Всебічна оцінка кандидата та його професійних знань.
6. Колегіальність. Рішення має бути прийнято не одноосібно.
7. Рівність. На рішення про включення до складу не повинно впливати особисте ставлення до працівника.
8. Добровільність. Для включення до складу необхідна згода самої людини, ст. 9 закону 152-ФЗ.

внутрішній резерв

Потенціал для внутрішньої ротації кадрів формується з діючих працівників організації. Їх прийнято ділити на дві категорії кадрового резерву:

• список оперативної заміни;
• перелік фахівців на перспективу.

Оперативний список заповнюють кандидати, що не потребують отримання додаткових знань і досвіду роботи.

Перспективний список заповнюють кандидати, які могли б зайняти посаду в майбутньому. Оскільки поки вони не володіють необхідними знаннями або досвідом. Для них призначається додаткове навчання або перепідготовка.

Для підприємства більш привабливим є внутрішній запас. Чинний співробітник, в силу вже відбулася соціалізації в компанії, дає більше вироблення, ніж новий. Нового фахівця ще тільки належить адаптуватися і познайомитися з колективом і негласними правилами.

Зовнішній резерв кадрів

До переліку зовнішнього запасу входять особи, які не працюють на підприємстві, але виявляють бажання зайняти вакантну посаду і підходять під критерії відбору. Зовнішній склад часто формується через часто значною «плинності кадрів».

На підприємстві найчастіше є і зовнішній, і внутрішній резерв.

Особливості окремих видів

Національний склад створюється з метою підготовки людей до служби в місцевих органах влади (муніципалітети) або федеральних (в Уряді і в адміністрації Президента). Цей напрямок досить перспективний, а тому для включення до складу висуваються жорсткі вимоги до індивідуальних навичок, підходить під ту чи іншу вакантну посаду.

Склад запасу цивільних службовців визначено положеннями нормативно-правового акта №79 ФЗ «Про державну цивільну службу». Резерв держслужбовців створюється на всіх рівнях (федеральний, регіональний чи місцевий).

технологія формування

Виділяється кілька джерел отримання інформації про кандидата:

• співбесіду при прийомі на роботу;
• інформаційний лист організації-роботодавця;
• особиста консультація;
• Положення про кадровий резерв.

Проведене співбесіду при прийомі на роботу може проходити як в діловій формі, так і менш формальною. На підставі його результатів кадровий працівник може клопотати про включення тієї чи іншої людини до складу резерву.

Інформацію про майбутній «наборі в запас» можна знайти:

• на офіційному сайті підприємства;
• на сайті центру зайнятості населення.

Положення доступно всім діючим співробітникам. У тексті міститься основний порядок і умови включення до складу. Зміст Положення складається з трьох основних частин.

Вступна:

• поняття кадрового резерву;
• його принципи;
• цілі і завдання;
• джерела формування.

Основна:

• розрахунок резерву;
• вимоги до кандидатів;
• встановлення кандидатур;
• встановлення програм для підготовки;
• аналіз і оцінка і т.д.

заключна:

• висновки;
• дата затвердження;
• підпис керівника.

До Положення прикладаються зразки документів, схеми, графіки, переліки обов'язків і т.д.

Технологія формування складається з кілька етапів:

1. Висування співробітника. Враховується вік особи, його трудовий стаж, освіту, знання, психологічні особливості і т.д. Можливо також і самовисування, коли працівник пропонує свою кандидатуру.
2. Оцінка кандидатур. Проводиться аналіз особистих документів (про освіту, анкети, атестації, підвищення кваліфікації і т.д.), і здійснюється співбесіду. Працівник може перебувати як в оперативному складі, так і в стратегічному.
3. Підготовка (додаткове навчання, стажування або тимчасове заміщення).
4. Формування складу.

Співробітник може бути виключений зі складу, як за власною ініціативою, так і за рішенням комісії.

Розрахунок потреби у фахівцях

Потреба в персоналі буває:

• кількісна - відповідність чисельного показника співробітників на підприємстві з плановим;
• якісна - відповідність рівня професійної підготовки.

Виділяється кілька способів розрахунку «глибини» резерву:

1. Метод норм обслуговування. Число фахівців визначається за встановленими нормами.
2. Метод експертних оцінок. Потреба в персоналі визначається досвідченим керівництвом складом. Вона буває двох видів: проста і розширена. При простій формі потреба визначається керівником, при розширеній формі - експертами.
3. Розрахунок потреби, яка розраховується шляхом складання базової і додаткової потреб. При цьому:

• базова потреба вважається за даними обсягу виробництва і норми виробітку;
• додаткова потреба розраховується як загальна, скоригована на коефіцієнт вибуття (значення останнього знаходиться в діапазоні від 2 до 4 відсотків);
• загальна потреба визначається за даними штатних розкладів (з урахуванням автоматизації робочих процесів).

Вибір способу є прерогативою роботодавця з урахуванням всіх факторів впливу: стан ринку праці, особливості технологічного процесу, змін в законодавстві, кадрової політики конкурентів і т.д.

Критерії включення кандидатів

При створенні списків враховуються такі критерії як:

• досвід роботи;
• професійні якості;
• освіта;
• додаткову освіту і перепідготовка;
• якість служби;
• рекомендації;
• результати тестування та інших досліджень.

Для певних посад висуваються додаткові вимоги, які вказуються в локальному Положенні, ст. 8 ТК РФ.

права кандидатів

Оскільки формування «запасу кадрів» в комерційних компаніях є добровільною процедурою, рішення про наймання робітника не може бути твердо закріплено. Зарахування до кадрового запас - це тільки намір роботодавця, тому кандидати, що знаходяться в резервних списках не мають права оскаржувати черговість надходження на роботу.

Але, якщо створення резерву в установі є обов'язковим (податкова служба, казначейство і т.д.), то у кандидатів, що складаються в запасі, є право на оскарження. Так, наприклад, відповідно до статті 22 закону 79-ФЗ «Про державну цивільну службу», конкурс про призначення на посаду не проводиться при наявності резервного кандидата. В іншому випадку можна звертатися до суду чи прокуратури.

Співробітник, що складається в списках, має право на зняття своєї кандидатури з власної ініціативи.

Створення «запасу співробітників» є ініціативою компанії. Багато фірм схвалюють і застосовують цю методику, оскільки запас кадрів дозволяє проводити ефективну управлінську політику.

Про практичному досвіді формування кадрового резерву компанії розказано нижче.

Основні принципи формування кадрового резерву зводяться до наступних аспектах:

• актуальність кадрового резерву - потреба в кандидатах з кадрового резерву повинна бути об'єктивно обгрунтована і відображати потреби підприємства;
• відповідність кандидата з резерву майбутньої посади - до кваліфікації кандидата на заміщає посаду повинні бути чітко визначені професійні та компетентнісного вимоги;
• перспективність кандидата з кадрового резерву - орієнтація на професійний ріст і розвиток, визначення загальних вимог до кандидата.

Особливо при використанні організаційно-управлінської моделі відбір кандидатів до кадрового резерву повинен враховувати не тільки загальні вимоги, а й професійні вимоги, а також передбачувану оцінку компетентності майбутнього управлінця на новій посаді.

Основними джерелами для формування кадрового резерву в організації виступають:

• керівні працівники (для просування вгору по управлінській ієрархії);
• головні і провідні фахівці (для заняття управлінських посад);
• фахівці, які мають відповідну освіту і продемонстрували високу ефективність своєї роботи;
• молоді фахівці, що успішно пройшли стажування (для довгострокового розвитку з подальшим заміщенням на вищих посадах).

Формування кадрового резерву

Формування кадрового резерву являє собою системний підхід до відбору конкретних співробітників організації для їх подальшого просування всередині цієї організації.

Концепція формування кадрового резерву

Дана концепція передбачає висунення на управлінські посади таких співробітників, які володіють професійними компетенціями, демонструють хороші результати роботи і володіють певними лідерськими якостями. Відповідно до цього співробітники, що володіють позитивними критеріальними оцінками тільки по одному або двох напрямках, не потрапляють до кадрового резерву, навіть якщо є, наприклад, високопрофесійними і результативними працівниками або можуть грамотно організувати роботу своїх підлеглих.

Залежно від прийнятої концепції роботи з кадровим резервом, проведеної роботи з оцінки реальних потреб компанії в резервістах, а також регламенту і вимог до резервістам, компанія може вдатися до однієї з двох моделей. Формування резерву в будь-якому випадку здійснюється шляхом оцінки кандидатів і їх розвитку з подальшим призначенням на певні посади відповідно до поточних потреб і існуючими резервами.

При прямій моделі формування кадрового резерву відбувається формування списку кандидатів до кадрового резерву без урахування критериального відбору. Замість попередньої оцінки резервістів, вона проводиться в момент виникнення потреби в заміщенні конкретної посади. Після перевірки кандидатів з кадрового резерву на заміщення вакантних посад, обраний резервіст проходить стажування в процесі заміщення вакантної посади, потім слід випробувальний термін, за підсумками якого він затверджується на посаді, або його кандидатура визнається не доцільною до утвердження на посаді.

Згідно трирівневої моделі, кадровий резерв повинен створюватися на основі певних компетенцій, яким повинні задовольняти відбираються в кадровий резерв співробітники, що, в свою чергу, повинно підтверджуватися результатами оцінки резервістів. Використання кадрового резерву передбачає підвищення професійного рівня і розвиток управлінських компетенцій у резервістів до моменту, коли в них з'явиться потреба. Результативність розвитку резервістів визначається підсумковою оцінкою, згідно з отриманими результатами формуються цільові групи резервістів, готових до призначення на заміщає посаду. Відносно решти резервістів, які не пройшли підсумкову оцінку, реалізується програма розвитку кадрового резерву за аналогією з попереднім етапом, яка знову закінчується підсумковою оцінкою.

Моделі формування кадрового резерву застосовуються в рамках системи розвитку персоналу. Виявляється даний аспект в принципах актуальності кадрового резерву, відповідності резервіста вимогам до майбутньої посади і перспективність резервіста до майбутнього розвитку в професійному і управлінському плані. В як результуючий підсумку роботи по реалізації моделі кадрового резерву є формалізація програми роботи з кадровим резервом, яка включає оцінку потреби в кадровому резерві, регламент вимог до резервістам, оцінку кандидатів, розвиток резервістів і їх подальше призначення на певні посади.

В сучасних умовах компанії виходять з двобічної стратегії формування та розвитку кадрового резерву на основі оперативної і стратегічної потреби в резервістах з урахуванням оптимізації чисельності кадрового резерву. У частині оцінки компетенцій застосовуються процедури ассессмента, результатом яких є визначення рівня розвитку у співробітника оцінюваних компетенцій. У підсумку виходить достовірне відображення рівня успішності резервіста в рамках тієї посади, в якій він оцінюється. Актуальним є застосування типових методів навчання і розвитку кадрового резерву на робочому місці і поза робочим місцем, в тому числі з використанням систем дистанційного навчання.

Порядок формування кадрового резерву

Основним напрямком для формування кадрового резерву виступає вертикальне просування у внутрішній ієрархії організації. В рамках цього проводиться висування і подальше просування по управлінської вертикалі співробітників, що володіють певними професійними навичками і здібностями, які дозволять їм ефективно виконувати управлінські завдання і приймати об'єктивні рішення. Рідше формування кадрового резерву застосовується для горизонтальних ротацій при заміщенні співробітників в різних філіях або відокремлених підрозділах одного підприємства.

Залежно від цілей формування кадрового резерву є дві моделі:

1. Організаційно-структурна.
2. Організаційно-управлінська.

Кожна з них може бути як простий, так і трирівневої.

В рамках організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується виходячи з планованих змін, які будуть здійснені в рамках існуючої оргструктури організації і відповідно до штатного розкладу. Фактично, кадровий резерв створюється виходячи з конкретних потреб організації, які виникають внаслідок змін в рамках основної діяльності або запланованого заміщення вакантних посад. Відповідно до даної моделлю кадровий резерв формується на конкретний певний період часу і по його закінченню повинен бути повністю використаний для повного укомплектування штату підприємства.

Організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву заснована на тому, що в компанії визначається реєстр управлінських посад, які мають ключове значення для основної діяльності організації. Відповідно до цього реєстром для кожної з цих посад формується кадровий резерв незалежно від того, чи планується заміщення займають їх співробітників або в доступній для огляду перспективі явна потреба в цьому відсутня.

Якщо в організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується як з внутрішніх співробітників, так і з сторонніх кандидатів, які відбираються на співбесідах заздалегідь, то організаційно-управлінська модель передбачає орієнтацію виключно на власний персонал. Принциповою відмінністю також є і той факт, що організаційно-структурна модель дозволяє управляти кадровим резервом для посад будь-якого рівня і сфери діяльності організації, а організаційно-управлінська модель передбачає створення кадрового резерву тільки для адміністративно-управлінських посад.

Вибір моделі формування кадрового резерву на практиці здійснюється на основі тих завдань, які стоять перед підприємством, а також в залежності від наявних фінансових і часових ресурсів. За своїм змістом організаційно-структурна модель апріорі є більш оперативної за термінами реалізації і менш витратною в плані витрати фінансових ресурсів. Організаційно-управлінська модель є більш надійною і комплексної, дозволяючи підготувати і сформувати управлінський резерв заздалегідь і розвинути у майбутніх управлінців необхідні професійні навички і якості.

З точки зору свого призначення, моделі формування кадрового резерву орієнтовані на створення умов для об'єктивного заміщення персоналу, як рядового, так і адміністративного.

Організаційно-структурна модель використовується при виникненні разових потреб у підприємства в заміщенні персоналу, а організаційно-управлінська модель більшою мірою орієнтована на підвищення якості управління внутріфірмовими процесами в цілому. Однак, організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву не виключає складання комплексної програми, заснованої на прогнозі можливих змін виходячи зі сформованих на підприємстві тенденцій в сфері заміщення управлінських кадрів.

Основними недоліками даних моделей, що склалися через об'єктивні особливостей формування кадрового резерву, можна вважати наступні:

• низький професійний рівень призначаються резервістів;
• тривалий характер програм роботи з кадровим резервом, принципово обмежує можливості організації;
• відмова від визнання залежності формування кадрового резерву від існуючих виробничих і організаційних потреб;
• формалізм формування кадрового резерву.

Фактично, зазначені недоліки проявляються в тому випадку, якщо модель формування кадрового резерву як така відсутня. Одним з проявів такої ситуації є наявність безлічі документів, які регламентують процес, але мети не визначені. В результаті, в організації об'єктивно не може бути сформований кадровий резерв.

Робота з кадровим резервом організації

Результатом реалізації моделей кадрового резерву в організації виступає програма роботи з кадровим резервом, яка включає наступні елементи:

1. Розвиток співробітників, включених до кадрового резерву;

Існує два основні підходи до роботи з кадровим резервом.

Перший підхід заснований на плануванні наступності посади. Даний принцип орієнтований на те, що для всіх ключових посад резервісти повинні бути заздалегідь підготовлені, відповідати встановленим критеріям, а їх професійний рівень повинен підвищуватися відповідно до стратегії розвитку персоналу.

Другий підхід орієнтований на роботу з групою співробітників з найбільш високим професійним потенціалом. У цьому випадку програма роботи з кадровим резервом спрямована виключно на просування найбільш талановитих, компетентних, відповідальних і кваліфікованих співробітників. При цьому в кадровий резерв вони включаються без прив'язки до конкретної посади.

Основні мети роботи з кадровим резервом:

• створення умов для швидкого заміщення ключових позицій в організаційній структурі підготовленими, кваліфікованими і лояльними до компанії співробітниками;
• мотивація співробітників компанії на основі створення чітких перспектив для професійного розвитку та кар'єрного зростання в даній компанії для грамотних і талановитих працівників.

Таким чином, можна зробити висновок, що програма роботи з кадровим резервом тісно пов'язана з системою оцінки і всередині компанії. Разом з тим, розробка програми роботи з кадровим резервом дозволяє скоротити загальну кількість ключових позицій, на які заздалегідь повинні готуватися резервісти, перевести роботу з кадровим резервом в прикладну площину і скоротити горизонт планування до середньострокового періоду.

Попередні процедури перед формуванням кадрового резерву:

• спрогнозувати зміну структури керівного апарату;
• удосконалити просування працівників по службі;
• визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу);
• визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад.

Після цього слід визначити оперативну і стратегічну потребу в резерві.

Показники визначення оптимальної чисельності кадрового резерву

В контексті застосування методів розвитку персоналу кадровий резерв дозволяє відібрати цільових співробітників, які стануть кандидатами першої черги на заміщення ключових управлінських посад в разі об'єктивного наявності в організації такої потреби. Підготовка кадрового резерву дозволяє найбільш ефективно використовувати персонал, оптимізувати підбір і переміщення керівних кадрів, забезпечити спадкоємність керівництва. Це призводить до необхідності використовувати ці умови для забезпечення успішної роботи компанії в довгостроковій перспективі.

В сучасних умовах стандартні методи, які забезпечують компаніям лояльних співробітників, наприклад, бонуси, преміальні виплати, відшкодування соціально значущих витрат і т.п. практично не діють, тому що, по своїй суті, нічим не відрізняються від аналогічних пропозицій конкурентів. Складним завданням стає формування у співробітників корпоративного інтересу в подальшому розвитку, кар'єрному зростанні та кадровому просуванні саме в цій компанії.

При цьому потенційні майбутні адміністративні працівники зі сформованим корпоративним інтересом, зацікавлені в кар'єрному зростанні і подальшому просуванні в компанії є великий потенціал для компаній, які в своєму прагненні до його використання розробляють спеціалізовані програми, спрямовані на стимулювання інтересу і мотивації працівників.

Використання внутрішнього кадрового резерву для підготовки управлінських працівників можливо при дотриманні двох умов:

1. Наявність діючої процедури ділової оцінки;
2. Організація навчання співробітників.

Технологія роботи з кадровим резервом:

• оцінка управлінських здібностей кандидатів в резерв;
• конкретна процедура зарахування співробітників до кадрового резерву;
• яким чином здійснюється підготовка резервістів до майбутньої управлінської діяльності, яка передбачає більш високий рівень відповідальності і керівної роботи;
• терміни проведення підготовки резервістів до призначення на посаду;
• питання відповідальності за роботу з кадровим резервом в частині підготовки управлінських кадрів.

Управління кадровим резервом

Управління кадровим резервом означає застосування в організації соціально-управлінських технологій для формування і використання кадрового резерву на основі комплексної системи і формалізації.

Інтегрувати застосовуються соціальні технології в ефективно діючу систему роботи з резервом кадрів здатні тільки соціально-управлінські технології, які об'єднують в єдиний комплекс технології соціальної діагностики процесів стану кадрової роботи, технології скоординованого впливу на ці процеси, технології визначення ефективності управлінського впливу і прогнозування очікуваних наслідків.

Управління кадровим резервом передбачає розробку і впровадження в практику роботи організації технологій соціологічної діагностики, організаційно-управлінського впливу і оцінки ефективності резервістів. Слід зазначити, що управління кадровим резервом засноване на принципі актуальності резерву, тобто потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

Включення в резерв проводиться на основі трьох критеріїв:

• наявність відповідної освіти;
• прояв позитивних професійних якостей в процесі роботи;
• успішне вирішення управлінських завдань на своєму рівні.

Відповідно до стандартної структурі, програма роботи з кадровим резервом має включати наступні елементи:

1. Виявлення і аналіз потреби в створенні кадрового резерву, з урахуванням характеру і природи виникнення потреби;
2. Регламентація вимог до співробітників, що включаються до кадрового резерву;
3. Оцінка кандидатів до кадрового резерву;
4. з числа включених до кадрового резерву;
5. Призначення резервістів на певні посади відповідно до потреб організації в створенні кадрового резерву.

Формалізація роботи з кадровим резервом включає три комплексні етапи:

I. Аналіз потреби в резерві;

II. Формування резерву;

III. Підготовка резервістів.

Відповідно до даних етапами управління з кадровим резервом буде відповідати схемі.

Етап I. Аналіз потреби в резерві.

1. Проаналізувати потребу за посадами, спрогнозувавши зміна в штаті;
2. Запланувати оптимальний резерв, за рахунок визначення ступеня забезпеченості резервом по ключових посадах;
3. Провести профілювання цільових компетенцій, які відповідають моделі компетенцій, що діє в компанії, згідно з вимогами ключових посад.

Додатково на даному етапі управління кадровим резервом потрібно визначити ступінь насиченості резерву по кожній ключовій посаді і групам ключових посад, тобто скільки кандидатур з резерву має припадати на кожну посаду і в цілому по групі. Завдяки цьому, за підсумками першого етапу буде достовірно визначена поточна і перспективна потреба в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів слід опрацювати наступні аспекти:

• потреба в кадрах управління на найближчу і середньострокову перспективу, запланувавши також більш тривалий горизонт до п'яти років;
• фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву по кожній з ключових посад, незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;
• приблизний і допустимий відсоток вибуття з кадрового резерву окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, в зв'язку з виїздом в інший регіон і ін .;
• загальна кількість заміщаються ключових посад.

При складанні списків резерву необхідно враховувати наступні моменти:

• категорії посад, які є базовими для створення резерву, диференціацію резерву в залежності від особливостей структурного та критеріального характеру переліку посад;
• передбачити можливість завчасного підбору заступників на ключові посади в разі виникнення надзвичайних ситуацій, в яких потрібно термінове заміщення;
• визначальними факторами повинні бути результативність роботи і професійний рівень, а також рівень освіти, що має значення для оцінки перспективності подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях.

Етап II. Формування резерву.

1. Регламентувати вимоги до резервістам на основі діючих формалізованих переліків компетенцій і кваліфікаційних вимог до ключових посад;
2. Провести оцінку і відбір резервістів, сформувавши остаточний список кандидатів в резерв, на основі діючих формалізованих методів оцінки і методикою конкретного працівника;
3. Перевірити резервістів, що плануються до перспективного заміщення на ключові посади, на предмет відповідності компетенцій.

У процесі формування резерву необхідно визначити ряд чинників:

• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
• хто з включених в списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;
• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Для формування резерву пропонується використовувати такі методи:

• аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів оцінок працівників та інших документів;
• бесіда з перспективним резервістом для виявлення необхідних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т. п.);
• спостереження за поведінкою працівника в різних робочих ситуаціях;
• оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п .;
• процедури ассессмента.

В використання даних методів буде сформовано три види інформаційних масивів:

• критеріальні оцінки резервістів;
• фактографічні дані;
• результуючі оцінки якостей фахівців.

Додатково, можуть враховуватися такі фактори:

• професійна характеристика фахівця;
• перелік посад, які можуть служити відправною точкою для резервістів;
• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) резервістів;
• результати оцінки формалізованих компетенцій конкретного резервіста;
• думка керівників і колег щодо конкретного резервіста;
• результати оцінки наявного у резервіста потенціалу (управлінські навички, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

За допомогою методики конкретного працівника на даному етапі роботи з кадровим резервом вирішуються наступні завдання:

• оцінка кандидатів до кадрового резерву;
• зіставлення якостей окремих кандидатів, з урахуванням і тих вимог, які необхідні для резервованій посади;
• оцінка резервістів і вибір найбільш перспективного з точки зору потенціалу розвитку людського капіталу та доцільності заміщення на ключові посади.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується реєстр кадрового резерву.

Етап III. Підготовка резервістів.

1. Підготовка і розвиток резервістів у відповідності зі стратегією розвитку персоналу, методами навчання і розвитку персоналу;
2. Підсумкова оцінка компетенцій резервістів;
3. Ухвалення відповідного рішення про доцільність заміщення ключових посад або необхідності подальшого розвитку.

Суть даного етапу управління кадровим резервом полягає в тому, що для перспективного заміщення ключових посад недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади і організувати їх розвиток в професійному і управлінському плані.

Всього для розвитку персоналу, який зарахований до кадрового резерву, в тому числі для перспективного заміщення ключових посад, потрібно сформувати три види програм безпосереднього розвитку:

• загальна програма розвитку - фундаментальна підготовка резервістів, в тому числі поповнення знань з окремих питань науки і практики управління, навчання спеціальним управлінським навичкам, необхідним для підвищення ефективності управління;
• спеціальна програма розвитку - розподілена підготовка резервістів, в тому числі в залежності від проекції перспективи кадрового зростання, професійного підвищення і цільових управлінських установок;
• індивідуальна програма розвитку - опрацювання конкретних управлінських завдань і розвиток навичок управління за допомогою процедур ассессмента, соціально-психологічна підготовка.

Мета управління кадровим резервом - заміщення ключових посад. Процес формування і структура кадрового резерву повинні відповідати показникам оперативного заміщення вакантних посад, особливо управлінських.

Управління кадровим резервом може бути представлено як структурної схеми.

Залежно від специфіки організації і переліку ключових посад, джерела резерву кадрів змінюються відповідним чином.

Виявлення кращих кадрів проводиться на основі формалізованих і методикою конкретного працівника.

Крім того, в рамках використання процедур ассессмента можна застосовувати такі формати:

• структуроване інтерв'ю;
• рішення кейсів;
• групові дискусії;
• рольові ігри;
• інтерв'ю для перевірки спеціальних знань;
• письмові завдання, спрямовані на виявлення спеціальних знань;
• психодіагностичні тести;
• методики діагностики здібностей, рис особистості, мотивації.

Програма розвитку резервістів, що плануються до заміщення на ключові управлінські посади, передбачає три основні варіанти:

• диференційована програма навчання на базі фундаментальних і прикладних аспектів управлінської діяльності в формі польового навчання і наставництва;
• практична програма навчання управлінським і комунікативним навичкам;
• дистанційна програма навчання на базі діючої системи дистанційного навчання із застосуванням телекомунікаційних технологій.

Результати формування кадрового резерву та розвитку резервістів, орієнтованих на заміщення ключових посад можна оцінити за підсумками дворічного періоду за показниками, які представлені в таблиці.

Формалізація управління кадровим резервом дозволить ефективно реалізувати процеси заміщення ключових управлінських посад співробітниками, підготовленими до роботи саме на даних посадах. В результаті формалізації роботи з кадровим резервом, впровадження моделі формування кадрового резерву і з урахуванням цільової орієнтації розвитку персоналу буде створюватися додатковий актив, який можна буде оцінювати якісно і кількісно за допомогою методики оцінки людського капіталу.

У загальних рисах кадровий резерв можна охарактеризувати як групу фахівців, які відповідають певним вимогам, пройшли відбір і кваліфікаційну підготовку і потенційно готові стати керівниками. Джерелами резерву кадрів на управлінські посади можуть стати керівники невеликих філій і підрозділів, головні і провідні фахівці, молоді фахівці, що успішно пройшли стажування, тощо.

Втім, варто уточнити, що в залежності від специфіки та потреб організації кадровий резерв може бути сформований із співробітників всіх категорій. Великі промислові підприємства часто зазнають труднощів з підбором висококваліфікованих робітників і готують кандидатів на вакансії майстра, старшого майстра, начальника зміни або ділянки та ін.

Для чого потрібні резервісти?

Кадровий резерв на підприємстві працює перш за все на зниження плинності кадрів. Крім того, економить ресурси компанії, які вона витратила б на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників. З'являються вакансії заповнюються вже підготовленими фахівцями, мотивувати на розвиток, а це впливає і на загальний рівень кваліфікації персоналу. Серед цілей формування кадрового резерву організації варто відзначити спадкоємність в управлінні, підвищення лояльності працівників.

Кадровий резерв допомагає зміцнювати корпоративну культуру, що підвищує особисту відповідальність кожного співробітника за свою ділянку роботи і за загальний результат.

«У великої виробничої корпорації, де я працювала кілька років, кадровий резерв був частиною Управління талантами, основним завданням якого було забезпечити наявність необхідної кількості талантів з належним рівнем підготовки для досягнення бізнес-цілей підприємства. Безпосередньо кадровий резерв формувався для того, щоб оперативно і ефективно заміщати керівні посади. Виділялися три групи: мобільний резерв (співробітники, готові в тому числі на переїзд в інше місто), локальний загальний резерв і локальний вузькоспрямований резерв (для унікальних посад) », - розповідає Ольга Куцка, сертифікований член Інституту CIPD випускниця Nottingham Trent University 2014 року, досвід роботи в сфері HR більше 9 років.

З чого почати?

Рішення про створення кадрового резерву компанія приймає на основі ретельного аналізу бізнес-стратегія підприємства. Якщо в планах освоєння нових ринків, запуск нових проектів, то перелік резервістів - це оптимальний варіант підготовки кадрів, він забезпечує оперативне заповнення вакансій внутрішніми кандидатами. Якщо курс узятий на збереження стабільності, утримання діючих клієнтів, то й логіка роботи з кадровим резервом має бути інша.

Важливу роль відіграє також дослідження причин плинності кадрів: виявляються найбільш проблемні посади, портрет звільняються і причини звільнень. Результати аналізу даних допомагають визначити, які співробітники потрібні для такої посади, і виявити критерії відбору претендентів.

У великих компаніях виділяють два напрямки роботи: внутрішній і зовнішній кадровий резерв. Внутрішній формують з працюючих співробітників, які або вже готові перейти на нову посаду, або мають потенціал для розвитку потрібних компетенцій. Список посад, які можуть стати джерелом кандидатів на цільові вакансії, розробляється після аналізу проблемних посад і / або перспектив розвитку підприємства.

У зовнішній резерв входять кандидати, які успішно пройшли співбесіду з HR-менеджерами, але з певних причин не приступили до роботи в організації. У числі потенційно цікавих кандидатів можна також враховувати фахівців, дані про яких отримані після аналізу ринку праці в галузі, що цікавить.

На етапі планування важливо також уточнити, скільки кандидатів буде резервуватися для тієї чи іншої вакансії. Надлишковий резерв загрожує певними ризиками, про них розповімо трохи нижче.

Як оцінювати кандидатів?

Критерії відбору кандидатів компанія визначає індивідуально для кожної з вакантних посад. При цьому відповідність максимальній кількості вимог можна розцінювати як окремо оцінюється показник.

Критерії відбору до кадрового резерву можуть бути наступними:

• Вік. Для кандидатів на керівні посади вищого ешелону допустимо вік до 45 років, а для майбутніх менеджерів середньої ланки кращим вважається проміжок в 30-35 років. Для робочих вакансій максимальним буде рубіж в 35 років.
• Освіта. Найчастіше підприємства виставляють як обов'язкова вимога вищу освіту для керівних посад, спеціальне - для робітників.
• Результати професійної діяльності. Резервіст повинен не просто стабільно виконувати свої обов'язки в повному обсязі, а й бути готовим показати підвищений результат.
• Готовність кандидата до розвитку - це один з найважливіших критеріїв відбору. Бажання вчитися, освоювати нові компетенції, здатність до освоєння нових знань і технологій.
• Досвід роботи в компанії на базовій посади. Цей критерій не обов'язковий для компаній, які в пошуку кандидатів активно використовують зовнішній ринок праці, тобто формують зовнішній кадровий резерв. Однак для багатьох організацій важливо, наскільки людина приймає корпоративні принципи, внутрішню політику.

Перелік вимог може бути доповнений з урахуванням галузевих особливостей підприємства, специфіки посади або корпоративних принципів. Для робочих спеціальностей це може бути мінімальний кваліфікаційний розряд або освоєння суміжних спеціалізацій. Для менеджерів - мобільність, можливість змінити місце проживання, стресостійкість та ін.

«В одній з великих компаній по ремонту нафтогазових і енергетичних об'єктів ми якраз реалізуємо проект створення кадрового резерву. Ключові категорії - майстер, старший майстер і начальник цеху. Під ці цілі ми апробовуємо методику виявлення HiPo (high potential) за двома напрямками - потенційні робітники і майстри. Виявлення перспективних співробітниківзасноване на трьох компонентах: аналіз KPI, зворотний зв'язок від начальника цеху і щорічне інтерв'ю з працівником, в яке було включено інтерв'ю за компетенціями. Після аналізу результатів буде затверджений список перспективних співробітників. Надалі плануємо організувати Центр оцінки на базі SHL, проводити навчання, залучати резервістів в рішення додаткових задач виробництва і компанії в цілому », - ділиться своїм досвідом Ольга Куцка.

Кандидатів вибрали, що далі?

У сучасних компаніях, які формування кадрового резерву йде не під одномоментні вакансії, а ведуть поетапну підготовку перспективних кадрів, план роботи з резервістами розкладається на кілька напрямків:

• індивідуальний план професійного зростання для кожного кандидата - в залежності від стартового рівня підготовки, досвіду, освіти;
• необхідне навчання та підвищення рівня кваліфікації обраних співробітників - це можуть бути внутрішні освітні програми, стажування або курси підвищення кваліфікації, наприклад, в провідному галузевому вузі;
• відстеження і аналіз динаміки розвитку кожного з резервістів.

«У нас в компанії існують різні програми підготовки співробітників. Все залежить від того, з якого вектору планує розвиватися фахівець. Можливі три варіанти: керівник, експерт, менеджер. І для кожного напрямку підбирається своя "начинка": загально курси, професійні програми та тренінги. Так, для керівників лінійного ланки, крім профільного навчання, рекомендовані тренінги по виробленню управлінських навичок. І чим вище рівень майбутнього керівника, тим глибше вони опрацьовуються. Для підготовки талановитих співробітників ми використовуємо внутрішні освітні ресурси і залучаємо зовнішніх експертів », - розповіла менеджер з навчання компанії СКБ Контур Наталя Сидорова.

Важливу роль відіграє допомога співробітнику в процесі його входження в нову посаду. Щоб процес адаптації пройшов безболісно, \u200b\u200bще на етапі підготовки необхідно включати кандидатів в систему управління підприємством на новому рівні. Рекомендація справедлива і для резервістів робочих спеціальностей: освоєння нових функцій, повноважень полегшить перехід співробітника з одного рівня на інший.

Зробити висновки про правильність вибору, скорегувати програму підготовки HR-фахівця допоможе зворотний зв'язок від самого кандидата, від його колег і підлеглих на всіх етапах підготовки.

Де можна помилитися?

Під час планування зверніть увагу перш за все на бізнес-стратегію підприємства, прорахуйте, які з ключових потреб будуть актуальні через 3-4 роки. Бути може, посаду, для якої ви готуєте кандидатів, в ході росту компанії буде серйозно видозмінена. Для складання прогнозів можна використовувати інформацію про конкурентів, які вже пройшли цей етап розвитку бізнесу, аналітику по галузі.

Ризики при формуванні кадрового резерву пов'язані також з ситуацією, коли людина занадто довго числиться в кадровому резерві на певну позицію, наприклад, якщо невірно прорахована динаміка зростання компанії або резерв був надлишковим. Співробітник не бачить найближчих перспектив кар'єрного росту і втрачає інтерес до подальшого вдосконалення, навчання. Другий варіант - претендент «переростає» пропоновану посаду. І в тому, і в іншому випадку є ризик, що підготовлений кваліфікований фахівець прийме пропозицію конкурентів.

А що з документами?

Вся робота з кадровим резервом, починаючи з етапу планування, регулюється локальним нормативним актом. Це може бути положення про кадровий резерв. У ньому обов'язково пропишіть мети і завдання даного напрямку діяльності, порядок формування резерву кадрів, критерії відбору та організація роботи з резервістами.

До даного документу в якості додатків складаються зразки внутрішніх документів, наприклад опитувальний лист для кандидата, форма зворотного зв'язку від його керівника та ін.

Призначення або переклад співробітника з кадрового резерву оформляйте звичайним порядком, через накази керівника, зміни до трудових книжок і особисті картки.

Про те, як автоматизувати роботу з кадровим резервом з програмою Контур-Персонал, ми розповімо в наступному матеріалі.