Mecanismul de gestionare a eficienței întreprinderii. Managementul performanței organizației. Principiile guvernanței corporative

„Problema cu majoritatea organizațiilor nu este
că știu puțin, dar că nu știu
ce știu ei exact ”.

C. Nordstrom, J. Ridderstrale

Îmbunătățirea eficienței operațiunilor - și, ca urmare, a competitivității companiilor - este o sarcină pe soluția căreia depinde succesul dezvoltării într-o economie de piață. Măsurarea și analiza eficienței este importantă pentru luarea deciziilor de gestionare informată la toate nivelurile economiei.

Conceptul de eficiență, considerat în acest material, este generalizat, de natură universală și aplicabil oricărei organizații, fie că este o întreprindere industrială; companie de servicii agenție guvernamentală.

Organizarea ca sistem

Orice organizație dintr-un mediu concurențial este o organizație deschisă care operează într-un mediu extern; Acesta interacționează cu consumatorii, furnizorii, concurenții, organizațiile legislative și publice. O organizație, ca fiecare element al mediului său extern, are propriile interese. Inevitabil, este nevoie de coordonarea lor și este important ca organizația să acționeze cu toate părțile implicate și să fie orientată social spre rezultatele activităților sale. În aceste condiții, precum conceptele de parteneriat, o strategie axată pe „câștigarea fiecărei” părți devine extrem de importantă.

Integritatea sistemului capătă o valoare excepțională - ca principiu fundamental al managementului modern. „Niciunul dintre elementele structurale ale organizației, nici una dintre unități nu contează în sine. Ele sunt importante numai în totalitate, ca un întreg integrat. " Prin urmare, din punct de vedere al eficienței, organizația ar trebui să fie luată în considerare în diferite aspecte ale funcționării sale, în interconectarea și interdependența componentelor sale. Este important să luăm în considerare faptul că creșterea eficienței într-un anumit element al sistemului, fără a ține cont de consecințele altora, poate fi în detrimentul întregului sistem.

Cu o abordare sistematică a organizației, un loc semnificativ este acordat filozofiei de management bazată pe atragerea personalului în procesele de luare a deciziilor, pentru a participa la management. Această filozofie, caracteristică majorității companiilor mari din lume, include următoarele componente:

Eficacitatea companiei, inclusiv determinată de calitatea resurselor, crearea unei astfel de atmosfere de respect și interes, sprijin pentru inițiativa creativă. Resursele umane ies în evidență și sunt principala valoare a acestuia.
Concurența devine din ce în ce mai mult o luptă nu de resurse, ci de strategii. Companiile investesc din ce în ce mai mult în crearea competențelor de bază și oferirea de perspective de dezvoltare. Un rol major îl joacă potențialul inovator al companiei, capacitatea de a dezvolta strategii mai eficiente și de a evolua constant, actualizând structura și conducând procesele de afaceri ca răspuns la provocările de mediu.
O mare importanță este acordată muncii în echipă, în grup; spre deosebire de „individualism”. În consecință, se consideră problema descentralizării puterilor și delegarea responsabilității la niveluri inferioare de conducere, respingerea unui stil de management exclusiv autoritar și interesul conducerii companiei în îmbunătățirea eficienței grupului.
Revizuirea sistemelor tradiționale de remunerare a personalului, introducerea de scheme pentru ca angajații să primească o parte din profiturile companiei obținute prin îmbunătățirea eficienței activităților curente.
Organizația este construită ca un sistem dinamic pentru care schimbarea este un element integrant al dezvoltării. Succesul schimbării depinde de gradul de implicare și motivare a personalului.

Durabilitatea schimbărilor pozitive devine un aspect din ce în ce mai important al strategiilor de dezvoltare a companiei, în timp ce eficiența este unul dintre indicatorii activității sale.

Factorii de performanță

Eficiența este o măsură atât a rentabilității, cât și a productivității utilizării resurselor - forță de muncă, capital, teren, materiale, energie, timp, informație etc. - în producția de bunuri și servicii care satisfac nevoile și cerințele consumatorilor. Măsurarea acesteia poate stimula îmbunătățirea activităților curente ale companiei, implementarea și funcționarea pot crește productivitatea muncii cu 5-10% fără a introduce modificări organizaționale suplimentare. Indicatorii de performanță ajută la stabilirea obiectivelor și etapelor realiste pentru diagnosticarea activităților în procesul de dezvoltare al unei organizații.

Toate companiile au o structură care reflectă diverse funcții, tipuri de produse sau domenii de specializare. Specializarea țintă arată cine exact și ce parte a organizației poate influența eficient fiecare resursă. Pentru a lua decizii de management informate în domeniul creșterii eficienței activităților, este extrem de important să clasificăm toți factorii de eficiență în grupuri și subgrupuri. Acest lucru va face posibilă determinarea „greutății” și a priorității fiecăruia dintre ele, precum și determinarea persoanelor responsabile și a unităților organizaționale din companie.

Organizațiile moderne pot avea sarcini și strategii multidimensionale pentru implementarea lor, ceea ce înseamnă că clasificarea factorilor de eficiență a producției ar trebui să fie, de asemenea, multidimensională și să corespundă maxim structurii organizației și / sau a ciclului de producție. Această conformitate poate fi obținută: datorită unei clasificări mai exacte a factorilor și prin modificarea structurii organizației pentru a utiliza mai bine acești factori. În teoria managementului, există diferite modele de clasificare a factorilor de performanță.

Unul dintre modelele de clasificare a factorilor de eficiență ajută la împărțirea factorilor în cei externi: din punctul de vedere al serviciului clienților și al satisfacției cererii, dar și al celor interne - creșterea eficienței și productivității companiei. Factorii externi - cei care pe termen scurt nu pot fi obiecte de control sau influență din partea managementului întreprinderii și factori interni - cei care sunt sub controlul conducerii întreprinderii și asupra cărora ar trebui să influențeze; este important să cunoaștem și să înțelegem sensul și metodele de interacțiune ale factorilor externi și interni.

Un studiu realizat de firma de consultanță McKinsey, a stabilit că 85% din parametrii cantitativi care afectează performanța companiilor globale sunt interne și se află sub controlul managementului și doar 15% sunt factori externi care nu sunt sub controlul acesteia. Cu toate acestea, chiar dacă compania nu este capabilă să gestioneze factori externi, aceștia ar trebui să fie de interes pentru conducerea acesteia: înțelegerea factorilor externi poate stimula anumite acțiuni vizate pe termen lung pentru a schimba comportamentul întreprinderii și eficacitatea funcționării acesteia.

Luați în considerare grupul general de factori care ar trebui studiați în primul rând - aceștia sunt factori asociați cu mediul extern și intern al companiei, care afectează eficiența întreprinderii în ansamblu.

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare grup de factori.

Factorii de eficiență internă

1. Factorii asociați cu procesul de producție

Procesul de producție este un sistem integrat. Creșterea eficienței depinde de cât de cu succes identificăm și utilizăm factorii principali ai sistemului.

Pe baza modelului de „intrări și ieșiri” - principalele elemente secvențiale logice ale oricărui proces de producție sunt factori ai eficienței producției, care pot fi împărțiți în patru grupuri:

intrarea în proces (factori asociați resurselor sursă);
proces (conversia intrărilor în produse finite);
rezultat (produse și servicii destinate vânzării);
feedback (măsurarea rezultatelor).

Aceste grupuri de factori trebuie să fie bine echilibrate și coordonate. Feedback-ul (în cazul nostru, măsurarea și analiza eficienței) oferă cele mai bune criterii pentru evaluarea echilibrului și coordonării factorilor care afectează procesul și rezultatele acestuia.

Dacă conducerea companiei învață să planifice și să folosească în practică sisteme eficiente de stimulare a factorilor legate de procesul de producție, atunci rezultatul semnificativ va fi o creștere semnificativă a eficienței producției.

Feedback-ul poate fi considerat ca un mijloc de măsurare și monitorizare a eficacității companiei. La nivel de întreprindere, este necesar să se controleze raportul dintre costurile de achiziție a resurselor inițiale și costul produsului finit. Această măsurare ia în considerare mediul de afaceri, nivelul prețurilor, specializarea producției companiei, gradul de intervenție guvernamentală în economie etc. Utilizarea rezultatelor măsurării performanței este importantă pentru a lua decizii manageriale eficiente.

O analiză sistematică a eficacității și rentabilității companiei vă permite să urmăriți dinamica profiturilor companiei, în funcție de schimbările în eficacitatea activităților sale.

În același timp, sarcina conducerii companiei este de a evalua factorii care afectează eficiența activităților și de a lua măsuri adecvate pentru a le folosi în avantajul lor.

2. Factorii asociați cu intrările

Acest grup de factori este deosebit de important deoarece se potrivește cel mai mult cu indicatorii privați ai eficienței producției, cum ar fi productivitatea muncii și productivitatea capitalului. Analiza raportului capital / forță de muncă și eficiență oferă informații importante pentru luarea deciziilor manageriale în domeniul îmbunătățirii calității și a unei eventuale combinații de resurse, precum și a metodelor de utilizare a acestora.

Creșterea indicatorilor de performanță ai companiilor depinde în mare măsură de alegerea optimă a materiilor prime pentru producerea propriilor produse. Producția materialelor (producția pe unitate de materii prime consumate sau energie) depinde de alegerea corectă a acestora, include indicatori precum cantitatea, sortimentul, calitatea, prețul de piață; și, de asemenea, necesită o atenție constantă pentru optimizarea stocurilor, reducerea costurilor aeriene și economisirea de energie.

Inovațiile tehnologice reprezintă cea mai importantă sursă de creștere a eficienței producției. Creșterea nivelului de automatizare și utilizarea tehnologiilor informaționale va ajuta compania să obțină transparență în afaceri pentru managerii și proprietarii companiei, va crește eficiența decizională a managementului, va crește producția de bunuri și servicii, va îmbunătăți calitatea, va introduce noi metode de marketing etc.

Factorul uman este o resursă de lider în ceea ce privește îmbunătățirea eficienței companiei. Prin urmare, companiile sunt interesate să angajeze o forță de muncă bine educată, calificată și formată profesional, ceea ce va reduce la minimum costurile pregătirii interne.

3. Factorii asociați cu lansarea produselor

În acest caz, avem în vedere produsele în termeni de valoare pentru consumatori pentru clienți. Combinația dintre cercetare, marketing și vânzări devine un factor esențial în eficiență: a avea un produs la locul potrivit, la momentul potrivit și la un preț rezonabil determină valoarea sa pentru consumator.

Cei mai importanți factori de eficiență în faza de producție ar trebui să fie luați în considerare de către conducerea companiei, în special atunci când proiectează marketing și vânzări, pentru a pătrunde mai activ pe piață și pentru a îmbunătăți promovarea produsului pentru consumator. Este important ca conducerea companiei să țină cont de feedback-ul clienților și să răspundă imediat la informațiile primite, răspunzând la orice schimbare a mediului de piață, contribuind astfel la creșterea eficienței pe termen lung.

4. Alți factori benefici

În multe cazuri, alte clasificări posibile ale factorilor de eficiență a producției sunt utile, de exemplu:

factori care afectează pozitiv eficiența;
factori care afectează negativ eficiența (adesea sunt numiți bariere pentru îmbunătățirea eficienței).

Deciziile de conducere vizează îmbunătățirea impactului factorilor pozitivi (cum ar fi interesul, entuziasmul, disponibilitatea tehnologiei etc.) și eliminarea sau reducerea impactului barierelor pentru creșterea eficienței (de exemplu, rezistența la schimbare, riscurile de securitate, motivația scăzută a personalului, lipsa forței de muncă calificate etc.). Acest proces începe adesea cu o sesiune de brainstorming și compilarea unei liste de bariere și provocări pentru creșterea performanței.

Factorii externi de eficiență

Factorii externi de eficiență - Aceștia sunt factori macroeconomici de eficiență, care îi accelerează creșterea sau o împiedică. Este cunoscut faptul că eficiența unei companii depinde în mare măsură de condițiile economice externe, sociale, politice și de alte infrastructuri care afectează eficiența și procesul decizional al managementului întreprinderii. Factorii externi trebuie recunoscuți și luați în considerare de către conducerea companiei atunci când iau decizii strategice și operaționale. Faptul că, pe termen scurt, se află în afara sferei de control a companiilor individuale, se poate dovedi controlat la niveluri superioare ale structurilor publice și instituțiilor statului.

1. Ciclul de afaceri și modificările structurale

Cele mai importante schimbări structurale în mediul extern sunt schimbările din economie și demografie. CU schimbări structurale în economieasociate cu schimbările în natura ocupării forței de muncă, structura capitalului, tehnologia, economiile datorate creșterii scării producției și a competitivității. O altă schimbare structurală semnificativă din punct de vedere istoric în economie a fost trecerea de la industrie la servicii - comerț, finanțe, asigurări, imobiliare, servicii de afaceri pentru persoane fizice și individuale etc.

Modificări în structura capitalului,intensitatea capitalului relativ, vârsta și tipul mijloacelor fixe - afectează eficiența. Creșterea capitalului depinde de economii și investiții. Vârsta activelor fixe afectează implementarea inovațiilor și depinde de modificările tehnologice realizate în mijloacele de producție. Cu toate acestea, cheltuielile de capital pe lucrător peste nivelul mediu nu asigură neapărat creșterea producției pe lucrător.

Competitivitateafectează eficiența economiei în ansamblu și în special a unei companii individuale. În sectorul productiv, este adesea asociat cu abilitățile și capacitățile antreprenorilor de a dezvolta, produce și vinde produse pe piețele lor ale căror prețuri și calitate sunt mai atractive decât prețurile și calitatea bunurilor oferite de concurenți.

Schimbare socială și demografică. Schimbările structurale ale personalului companiilor sunt atât demografice cât și sociale. De exemplu:

îmbunătățirea sănătății mondiale a dus la reducerea numărului de boli, la creșterea speranței de viață și la viabilitatea crescută a populației;
în Rusia, lucrătorii trebuie să concureze nu numai între ei, ci și cu fluxul de forță de muncă din alte regiuni și țări CSI;
sub presiunea circumstanțelor economice, unele persoane în vârstă pot decide să nu părăsească locul de muncă;
șomajul poate crește și din cauza intrării mai multor tineri pe piața muncii.

2. Resurse

Cele mai importante resurse sunt forța de muncă, terenul, materiile prime și energia.

O sursă importantă de creștere a companiei o reprezintă persoanele cu calificările, nivelul de educație, pregătirea, atitudinea față de muncă, motivația și dorința de dezvoltare. Terenul este o altă sursă de resurse, utilizarea acestuia necesită un management adecvat. Costul terenului din oraș afectează eficiența utilizării sale, precum și arhitectura industrială și rezidențială. Creșterea accentuată a prețurilor la materiile prime și energie, care a avut loc în ultimul deceniu, a devenit unul dintre motivele declinului creșterii economice. Cea mai mare parte a investițiilor realizate în acest deceniu nu a avut prea multe legături cu îmbunătățirea eficienței producției și a fost menită să re-echipeze economia cu scopul de a o adapta la condițiile creșterii prețurilor la energie.

Prețurile mărfii sunt, de asemenea, supuse fluctuațiilor. Odată cu epuizarea depozitelor minerale bogate și ușor accesibile, trebuie să procedăm la dezvoltarea depozitelor cu un conținut mai mic de minere, localizate în zone mai inaccesibile, ceea ce implică o creștere a capitalului și a intensității forței de muncă a proceselor de producție. Ceea ce va afecta negativ rata de creștere a eficienței industriei miniere.

Pe măsură ce costul materialelor crește, fezabilitatea economică a valorificării, reutilizării și reciclării acestora devine din ce în ce mai evidentă. Din punct de vedere al intereselor pe termen lung ale societății, această abordare are ca scop menținerea unui mediu uman de înaltă calitate, în care problemele de mediu joacă un rol semnificativ.

3. Rolul statului. Politica guvernamentala

Multe schimbări structurale care afectează performanța companiilor sunt rezultatul legilor, reglementărilor sau practicilor instituționale ale statului. În plus, munca eficientă a guvernului în sine este extrem de importantă. Deși controlul și intervenția guvernului sunt necesare, acestea sunt eficiente numai dacă sunt utilizate cu prudență și o anumită flexibilitate. Creșterea concurenței, o schimbare rapidă a tehnologiei, deficitele bugetare și ineficiențele companiilor de stat au determinat multe guverne să ia măsuri corective, inclusiv dereglarea și privatizarea întreprinderilor, precum și o mișcare către o mai mare dependență de forțele pieței.

Întrucât eficiența depinde de mulți factori care sunt sau depășesc controlul unei companii individuale sau a unui sector al economiei, este extrem de important să existe astfel de condiții economice, sociale, politice, legale și organizaționale care să contribuie la creșterea acesteia. Acești factori sunt interrelaționate, dezvoltarea și implementarea unui singur program regional sau de stat pentru îmbunătățirea eficienței poate avea un efect catalitic asupra programelor similare la nivelul companiilor specifice.

În cadrul acestor programe, este recomandabil să se ia în considerare o serie de probleme, cum ar fi:

dezvoltarea de noi sisteme și metode pentru determinarea performanței, colectarea informațiilor și prelucrarea datelor statistice;
efectuarea de cercetări aplicate;
compilarea evaluărilor experților la solicitarea companiilor;
o comparație între indicatorii de performanță între companii și intersectoriale;
implementarea proiectelor reale și consultanță cu privire la eficacitatea companiilor;
furnizarea de servicii în domeniul instruirii și recalificării personalului.

Companiile funcționează astăzi și acum, iar problemele de eficiență le preocupă în modul curent și strategic, de aceea, este important ca managerii companiei să dezvolte și să implementeze un sistem de criterii pentru evaluarea performanței. Prezența unui astfel de sistem va permite companiei să creeze și să controleze o strategie adecvată de dezvoltare a companiei.

"Resurse umane. Ru", 2012, N 3

ORGANIZAREA EFECTIVITĂȚII ORGANIZAȚIEI

Managementul performanței sau managementul performanței este o decizie strategică populară. Se bazează pe stabilirea obiectivelor și evaluarea performanței. Cum să construim acest proces, astfel încât să nu se transforme în dezamăgire? Treceți de la certificarea oficială la un model de dezvoltare continuă!

Ciudat cum ar părea, vom începe conversația despre managementul performanței cu un basm. Această poveste s-a întâmplat într-o organizație de succes ...

Odată, directorul șef al unei organizații de succes a vizitat o conferință a celor mai bune și de succes organizații și a auzit despre o nouă tendință în managementul personalului - Managementul performanței sau managementul performanței. A învățat că pentru dezvoltarea afacerilor este necesar să introducem această curiozitate și să organizăm stabilirea obiectivelor anuale pentru angajați și să nu uităm de certificarea lor anuală. Și s-a gândit: cum vor fi înzestrați toți angajații și apoi vor fi evaluați și comparați aceste evaluări, astfel încât, pe baza rezultatelor, fiecare manager ocupat să gestioneze mai eficient angajatul muncitor? Directorul-șef a decis să încredințeze această sarcină ochiului său disciplinat. M-am gândit și am gândit un eychar disciplinat timp de treizeci și trei de zile și am scris în sfârșit un întreg proiect privind gestionarea eficacității unei organizații de succes, chiar am pregătit un pachet de documente de însoțire și am planificat o întâlnire cu angajații. Un manager ocupat și subordonatul său, un angajat muncitor, au mers la întâlnire. A doua zi, obiectivele au fost stabilite și au fost completate documentele necesare. Și pe măsură ce anul s-a încheiat - managerul ocupat și angajatul muncitor a discutat din nou, a evaluat activitățile angajatului pe parcursul anului și a transmis datele către ochelari disciplinați. Și acela - către directorul șef însuși. L-a lăudat pe directorul-șef al angajaților săi pentru note bune și a dat noi indicații managerului ocupat. Și a început să lucreze și mai eficient și a ajutat o organizație de succes să economisească o sumă mare de bani și să devină foarte reușită.

Pare inspirat, nu-i așa? Care dintre managerii și directorii de resurse umane nu au fost ghidați de cele mai bune intenții, implementând Managementul performanței sau managementul performanței în organizații? În realitate, acest proces se poate transforma în dezamăgire: în majoritatea cazurilor, chiar și o schemă atent gândită, se dovedește, pur și simplu nu funcționează. Cum să construiți un sistem astfel încât să funcționeze?

Implementarea etapelor managementului performanței

Luați în considerare managementul performanței din punct de vedere managerial. Acest set de procese este realizat în următoarea secvență:

1) stabilirea obiectivelor organizației de către conducere;

2) cascadarea țintei de sus în jos; stabilirea obiectivelor pentru angajat, în concordanță cu obiectivele organizației și determinarea metodelor de realizare a acestora; ajustarea obiectivelor - de exemplu, la mijlocul anului;

3) după o perioadă specificată (cel mai adesea un an calendaristic) - o discuție de fond a obiectivelor atinse și o evaluare; transferul rezultatelor de jos în sus;

4) analiza rezultatelor evaluării, luării deciziilor, schimbării sau fixării de noi obiective pentru organizație.

Ce înseamnă asta în sistemul de coordonate „supraveghetor - subordonat”? La acest nivel, etapele se desfășoară după cum urmează:

1. Realizarea obiectivelor - o întâlnire a liderului și subordonatului, discuția. Este puțin probabil ca oricare dintre lideri să aibă o întrebare astăzi, de ce să compare obiectivele organizației cu obiectivele fiecărui angajat. Răspunsul este evident: astfel încât angajatul nu numai că știe de ce organizația are nevoie de el, ci și încearcă să-și finalizeze sarcinile cât mai repede și cât se poate de bine, iar munca în companie i-a adus un „sentiment de satisfacție profundă”.

2. Este necesar să se evalueze măsura în care obiectivele sunt atinse și este de dorit să se facă acest lucru în scris. Pentru a prezenta un raport către conducere, o evaluare nu este suficientă - o analiză detaliată a situației va fi necesară. Un raport sistematic, care include atât estimări, cât și concluzii clare cu privire la rezultatele activităților pentru anul, va fi unul dintre documentele pe baza cărora va fi elaborată o strategie de gestionare a personalului pentru anul viitor.

3. Pe baza rezultatelor analizei, managerul trebuie să înțeleagă cum să procedeze. În această etapă, se iau decizii în cunoștință de cauză, iar activitățile de management ajută organizația să își atingă obiectivele. Cea mai detaliată analiză a situației oferă managerului posibilitatea de a răspunde rapid și de a lua cele mai eficiente decizii de management. În acest moment, cercul se închide, iar managementul performanței aduce rezultatele dorite.

De ce nu funcționează circuitul?

Deci, managementul performanței se reduce la stabilirea obiectivelor pentru angajați și la evaluarea acestora, adică la certificarea anuală. De ce deseori acest proces nu aduce rezultatul dorit?

Inițial, fiecare organizație are un întreg set de caracteristici și caracteristici durabile care o fac unică, formând cultura organizațională. Acest lucru este facilitat atât de condițiile externe, cât și de cele interne. Mai sus, am examinat etapele activității manageriale, care în fiecare companie vor fi implementate în felul lor, în funcție de tipul de cultură organizațională. Studiile arată că atunci când se utilizează un sistem de management al performanței, cele mai frecvente erori sunt:

1. Serviciul de resurse umane este responsabil în principal de proces, iar acțiunile angajaților și managerilor se decadează pe fundal.

2. Departamentul de resurse umane are nevoie doar de notele finale pentru rapoarte.

3. Obiectivele stabilite „corect” vor fi realizate automat de către angajat.

Aceste concepții greșite sunt adesea motivele pentru care procesele implementate de gestionare a performanței sunt ineficiente. Să le considerăm în ordine.

Primul și unul dintre cele mai comune motive este opinia că stabilirea obiectivelor și evaluarea activităților este necesară în primul rând pentru departamentul de resurse umane - pentru statistici, compararea indicatorilor, calcularea salariilor și alte activități interesante. Aceasta este exact impresia pe care orice angajat o poate observa atunci când managerul de resurse umane, în ciuda întârzierii, redactează un buletin informativ într-o transpirație a feței sale - un memento de stabilire a obiectivelor pentru un an sau termene pentru trecerea estimărilor pentru o săptămână. Drept urmare, rămâne neclar ce beneficiază atât liderul, cât și subordonatul. Dar este evident că specialistul în resurse umane lucrează pe deplin la acest proiect și nu se protejează.

Al doilea motiv este o schimbare a priorităților și o atitudine destul de formală față de procesul angajaților. Până la urmă, cum arată totul în practică? De la începutul anului, proiectul după proiect este acumulat, mâna pe mână, forță majoră și, în cel mai bun caz, la șase luni de la stabilirea obiectivelor, obținem: "Unde este acest fișier? Ah, iată. Dar acest lucru este complet irelevant! Va trebui să rescrieți din nou toate sarcinile. Cum Ar fi și timpul să-l găsim? Sau, poate, bine? O va face pentru departamentul de personal! Ei au nevoie doar de estimări finale de la noi. " Și apoi serviciul HR primește același lucru, ca o copie de carbon, obiective formulate și rezultate de certificare.

Al treilea motiv este că stabilirea obiectivelor este prea importantă. Având în vedere că angajatul va realiza totul perfect el însuși, dacă obiectivul este stabilit corect, managerul se scutește de partea de responsabilitate a leului. Drept urmare, el nu efectuează ajustări la stilul obișnuit de management, nu acordă atenția necesară zonelor de dezvoltare ale subordonatului. Adesea, aceasta este o consecință a incapacității de a efectua antrenamente. Între timp, obiectivele frumos formulate la începutul anului sunt capabile să motiveze pe oricine - poate chiar și pentru câteva luni. Fără sprijin suplimentar și antrenament din partea liderului, stabilirea obiectivelor poate fi considerată inutilă.

În general, ineficiența și problemele managementului tradițional al performanței sunt exprimate în reducerea indicatorilor cheie de afaceri. Este ca un motor care funcționează la un nivel scăzut de combustibil și ulei. Este ușor de observat că toate motivele de mai sus sunt înrădăcinate în particularitățile culturii organizaționale - în primul rând în opiniile conducerii cu privire la structura procesului de certificare a activității și a atitudinii față de aceasta.

Trecerea la un model de dezvoltare continuă a angajaților

Astfel, am aflat că, în termeni generali, procesele de gestionare a performanței implică obiective în cascadă și analizarea acestora de jos în sus. Dacă afacerea trebuie să atingă înălțimi noi, formulăm obiectivul general al organizației. În continuare, trecem de sus în jos, iar obiectivele organizației sunt exprimate în obiectivele fiecărui angajat în parte. Iar angajații sunt așteptați să își finalizeze mai eficient sarcinile. Știm însă: nimic nu se va întâmpla automat, de la sine - nu puteți lăsa procesele să acționeze de la sine.

Introducerea unui model pentru dezvoltarea continuă a angajaților este o schimbare organizațională concepută pentru a îmbunătăți procesul de gestionare a performanței. Principalele sarcini sunt:

1. Formarea atitudinii conducătorilor față de dezvoltarea subordonaților lor.

Dezvoltarea angajaților trebuie privită ca un proces continuu, fără a se limita la două întâlniri de afaceri la începutul și sfârșitul anului. Contribuția departamentului de resurse umane aici va fi cea mai semnificativă. Sarcina principală în această etapă este realizarea unei atitudini adecvate față de dezvoltare ca proces în întreaga organizație. După ce atitudinea față de ceva care s-a dezvoltat în cultura organizațională este puțin probabil să se schimbe rapid, trebuie să fii pregătit pentru ceea ce durează mult timp. Puteți alege diferite instrumente - buletine informative, afișe la birou, videoclipuri, anunțuri pe site-uri web corporative, precum și întâlniri, conferințe și evenimente organizate special etc.

2. Definirea competențelor sau abilităților de care angajații au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile în această poziție.

Această listă vă va ajuta să determinați ce abilități are deja un angajat și care au nevoie de dezvoltare ulterioară. Chiar și cel mai simplu model de competență vă poate ajuta să faceți următoarele:

Construirea unui dialog între lider și subordonat, pentru a desemna zone de dezvoltare a angajaților care necesită o atenție specială;

Comparați rezultatele evaluării activităților angajaților între ei și analizați situația;

Fiți ghidat de o listă specifică de cerințe, angajarea de noi angajați.

Astfel, este posibilă combinarea proceselor de afaceri din domeniile selecției, formării și dezvoltării personalului cu managementul performanței.

3. Crearea de planuri individuale de dezvoltare pentru angajații organizației.

Astăzi, există multe tipuri și nume de astfel de documente: un plan de dezvoltare, un plan de carieră, un plan de instruire etc. În organizațiile care doresc să ia o poziție de lider pe piață, este obișnuit să folosească un fel de document consolidat care să combine toate funcțiile de mai sus. Scopul principal al planului de dezvoltare este de a arăta ce abilități are un angajat în acest moment, ce rămâne de dezvoltat și cum să-l facă. Instrumentele de dezvoltare sunt de obicei următoarele: instruire în afaceri, conferințe, coaching și îndrumare, dezvoltare trans-funcțională, participarea la asociații informale, cum ar fi o echipă de fotbal Pentru stocarea și analizarea planurilor de dezvoltare a angajaților, sunt utilizate diverse programe electronice pentru simplificarea implementării și raportării.

4. Coaching pentru manageri.

Studiile arată că o tehnică de coaching ajută la obținerea unor rezultate mult mai bune în comparație cu abordarea tradițională a managementului performanței. În procesul de coaching, managerul nu îi spune subordonatului cum să se comporte, ci oferă sfaturi și feedback, ceea ce ajută angajatul să își atingă obiectivul. Antrenamentul face ca procesul de dezvoltare al unui subordonat să fie continuu. Feedback-ul acționează ca un stimulent puternic pentru dezvoltarea abilităților profesionale atât ale angajatului, cât și ale managerului său. Unul știe cum și de ce funcționează, al doilea învață să gestioneze eficient oamenii. Împreună, sunt instruiți în interacțiunea de afaceri și în analiza aprofundată a cazurilor de afaceri.

5. Crearea unei culturi de discuție a activităților angajaților.

Dacă doriți ca inovațiile să fie acceptate, oferiți angajaților posibilitatea de a vorbi despre ele. Serviciul de resurse umane trebuie să planifice evenimente formale și informale care vor ajuta angajarea angajaților într-o discuție despre obiectivele și activitățile actuale ale acestora. Astfel de evenimente, desfășurate în mod regulat, ajută la menținerea interesului pentru schimbările în curs și facilitează schimbul de experiențe și experiențe. Deci, evenimentele formale pot fi dedicate următoarelor probleme:

Stabilirea obiectivelor individuale și evaluarea implementării acestora;

Starea planurilor individuale de dezvoltare;

Evaluarea „360 de grade”;

Implementarea evaluării interne sau a autoevaluării activităților de către angajați.

Ghid pentru acțiune

Odată a fost un cavaler în deșert. A mers mult timp, foarte obosit și a visat să ajungă la apă. Și-a pierdut calul și armura de-a lungul drumului, cu el nu era decât o sabie. Deodată a apărut un lac înainte. Dar chiar la lac stătea un dragon groaznic cu trei capete. Cavalerul și-a scos sabia și a început să lupte cu dragonul cu toată puterea. S-a luptat o zi, a doua a luptat ... Și-a tăiat două capete. Când dragonul epuizat s-a prăbușit la pământ, un cavaler obosit a căzut în apropiere. Și dragonul a întrebat:

Cavaler, ce ai vrut?

Bea o apă.

Ei bine, aș bea ...

Oricât de bună ar părea strategia, punerea ei în practică necesită atenție nu numai la obiectiv, ci și la mecanismul de implementare a acesteia. Modelul de dezvoltare continuă este benefic pentru toată lumea - organizația atinge cele mai bune obiective de afaceri, iar angajații sunt implicați în acest proces. Puteți da următoarele recomandări care vă vor fi utile atunci când implementați modificările:

1. Inovațiile majore vor dura mult timp. Optimizarea procesului propus nu privește numai serviciile de resurse umane și procesele de gestionare a personalului - ci va acoperi întreaga organizație.

2. Începeți mic. Succesul crește succesul - încercați să introduceți mai întâi schimbări într-un departament sau într-un grup pilot, apoi treceți la nivelul organizației în ansamblu.

3. Organizați comunicarea. Nu există prea multe comunicări de calitate în timpul implementării modificărilor organizaționale. Utilizați o varietate de metode de comunicare și încurajați feedback-ul angajaților.

-1

O analiză a dezvoltării IP-ului automatizând implementarea proceselor de afaceri ale organizației prezentate în studii arată (Fig. 2.8) că istoric primele care au apărut în întreprinderi au fost sisteme de automatizare a proceselor de back-office, în principal producție și contabilitate; atunci au început să apară sisteme care automatizează procesele de la birou: procese de vânzare, prestare de servicii și marketing. La mijlocul anilor ’90 a început automatizarea proceselor încrucișate, afectând activitatea mai multor divizii, tehnologii pentru managementul relațiilor cu clienții - CRM și tehnologii de gestionare a lanțului de aprovizionare - CSM. O privire asupra guvernanței corporative a suferit modificări semnificative. Dacă mai devreme limitele managementului corespundeau granițelor întreprinderii și tot ceea ce era în străinătate era considerat un mediu extern, acum afacerea are sarcina de a gestiona lanțuri de valoare, de a obține avantaje competitive, de dezvoltare strategică a afacerilor pe o piață concurențială și de schimbări în mediul extern. În practică, soluția sarcinilor strategice până de curând a fost limitată de capacitățile sistemelor de informații corporative existente, care nu erau suficient de deschise, integrate, concentrate pe executarea proceselor de afaceri și rezolvarea problemelor operaționale și nu permiteau obținerea de informații într-o formă suficient de convenabilă pentru luarea deciziilor. După cum se poate observa în fig. 2.8, a existat o trecere treptată de la automatizarea proceselor de afaceri la nivel operațional la informații și suport analitic pentru procesele la nivel strategic. În același timp, procesele cu un nivel mai înalt de control trebuiau să controleze execuția proceselor la niveluri inferioare. Procesele de management strategic au început să se automatizeze relativ recent. Aceste procese corespund IS-urilor moderne pentru gestionarea performanței unei organizații din clasa BPM (Business Performance Management).

Consolidarea proceselor de integrare și dezvoltarea organizațiilor IS integrate a condus la faptul că o cantitate din ce în ce mai mare de date provenite din diferite părți ale sistemelor informaționale ale întreprinderii a devenit disponibilă pentru analize și decizii de management. În anii ’90 acesta a fost un impuls pentru dezvoltarea intensivă a tehnologiilor informaționale și analitice și a sistemelor de informații de afaceri (BI). Într-o anumită etapă, a apărut nevoia integrării lor metodologice și tehnologice cu clasa IS ERP, care a fost un impuls pentru apariția unei noi zone, denumită Business Performance Management. În literatura de limbă rusă, acest termen este adesea tradus ca „managementul performanței în afaceri”, apoi se folosește terminologia „managementul performanței organizației”.

Fig. 2.8.

Astfel, sistemele BPM automatizează procesele de planificare strategică pentru dezvoltarea afacerilor și oferă suport atât pentru gestionarea tactică cât și pentru operațiunea proceselor de afaceri la diferite niveluri. Scopul principal al sistemelor BPM a fost acela de a ajuta la implementarea obiectivelor strategice ale afacerii în condiții reale. Pentru a face acest lucru, aceștia trebuie să ofere managerilor informațiile necesare pentru a asigura gestionarea activităților operaționale și pentru a atinge obiective strategice. Singura cale de ieșire în condițiile actuale este managementul bazat pe cooperare, în care delegarea autorității și a responsabilității este combinată cu o orientare spre atingerea obiectivelor principale ale companiei. Avantajul de bază al sistemului BPM este că șefii diferitelor departamente ale organizației încep să interacționeze mai armonios, coordonând și unind forțele pentru a atinge obiective comune.

Formarea conceptului și apariția sistemelor de management pentru eficacitatea organizației se datorează mai multor motive. În primul rând, aceasta este variabilitatea mediului economic care însoțește globalizarea economiei mondiale, sporind dinamismul afacerilor și creșterea concurenței. Normele de luare a deciziilor aplicate de zeci de ani se schimbă, nivelul cerințelor clienților pentru calitatea bunurilor și serviciilor crește, apar noi concurenți care oferă soluții noi. În plus, economia este caracterizată de instabilitate și instabilitate - acestea sunt realitățile în care companiile moderne trebuie să lucreze. Afacerile moderne trebuie să poată lua rapid decizii și să se schimbe. Utilizarea metodelor de management strategic ca instrument pentru dezvoltarea și transformarea unei afaceri în fața schimbărilor dinamice din mediul extern este o condiție necesară pentru succes.

Apariția conceptului de gestionare a eficacității organizației este asociată cu dezvoltarea de noi metode de management și cu posibilitatea aplicării lor în IS-ul organizației. Printre abordările promițătoare pe care masterii moderni ai managementului se numără managementul bazat pe analiza indicatorilor cheie de performanță (în loc să folosească valorile financiare tradiționale), managementul rentabil (analiza mai flexibilă și gestionarea costurilor), teoria constrângerilor (identificarea și „ruperea blocajelor”), împiedicarea îndeplinirii obiectivelor strategice ale întreprinderii) și multe altele.

Următoarele tehnici principale de management moderne sunt utilizate în sistemele BPM:

scor echilibrat (analiză BSC);
„Six sigma” (minimizarea probabilității de defecte în activitățile de operare);
valoare adăugată integrată;
Modelul de excelență al Fundației Europene pentru Managementul Calității;
Model de management al calității proceselor ISO 9000;
metoda program-țintă, conceptul de management conform obiectivelor lui Peter Drucker etc.

Este importantă nu numai utilizarea metodelor de management, a căror eficiență a fost recunoscută și a fost dovedită în mod repetat de comunitatea mondială, dar și pentru a primi sprijin instrumental și a le integra organic într-un mecanism holistic de management al organizației. Apariția conceptului de BPM este rezultatul evoluției atât a teoriei manageriale, cât și a tehnologiei informaționale manageriale. Noile capacități tehnologice ale NAS moderne extind semnificativ capacitățile de management ale organizației. Tehnologiile informaționale moderne și știința managementului oferă soluții care pot susține cele mai moderne principii și tehnici de management. Conceptul unui sistem VRM poate fi utilizat în două sensuri: ca concept de management (o abordare specifică pentru luarea deciziilor manageriale și implementarea lor practică) și ca IP (un set de software și hardware care susține ideologia BPM și asigură implementarea sa practică).

Conceptul de management al performanței organizației oferă o abordare holistică, orientată spre proces, în procesul de luare a deciziilor manageriale, care vizează îmbunătățirea capacității companiei de a-și evalua starea și de a-și gestiona performanța la toate nivelurile prin combinarea proprietarilor, managerilor, personalului și contractorilor externi într-un mediu comun de management integrat.

Esența BPM ca concept de management este aceea că oferă o abordare integrată pentru rezolvarea sarcinilor strategice și operaționale ale conducerii unei organizații. În cadrul soluțiilor BPM, sarcinile nivelurilor strategice, tactice și operaționale se dovedesc a fi legate logic și tehnologic într-un singur complex. „Transparența” întreprinderii este în creștere, iar managerii de la diferite niveluri de management încep să înțeleagă mai bine ce factori cheie asigură succesul afacerii. Acest lucru face posibilă aplicarea pe scară mai largă a practicii delegării autorității. Conceptul de gestionare a eficienței activității organizației se bazează pe concentrarea pe organizație asupra rezultatului final, care poate fi obținut prin transformarea strategiilor și obiectivelor în acțiuni concrete cu numirea ulterioară a unor performanți specifici pentru implementarea lor. În sistemul de management al performanței organizației în timp real, starea actuală a organizației este înregistrată și sunt modelate acțiunile viitoare, ceea ce asigură o înaltă adaptabilitate a organizației la schimbarea condițiilor de mediu. Datorită interacțiunii strânse a sistemului BPM cu sistemele de management la nivel operațional, precum ERP, CRM, se realizează o integrare completă în managementul organizației.

În centrul conceptului BPM se află ideea unui ciclu de control continuu, care include:

definirea obiectivelor de dezvoltare;
modelarea factorilor care determină atingerea acestor obiective în contextul restricțiilor existente;
formarea planurilor de acțiune pentru atingerea obiectivelor;
monitorizarea stării indicatorilor cheie de performanță și a abaterilor acestora de la plan;
analiza rezultatelor activităților, care să permită identificarea factorilor cheie care afectează eficiența;
raportarea financiară și de management pentru a sprijini adoptarea de decizii solide din punct de vedere economic de către manageri la diferite niveluri.

După cum se vede în fig. 2.9, în ciclul de control, se pot distinge trei etape: formarea strategiei, planificarea, controlul și analiza implementării planurilor. În prima etapă, strategia și obiectivele activității, indicatori cheie de performanță ai întreprinderii. Pentru a evalua factorii care afectează funcționarea organizației, procesele activităților sale sunt modelate. În a doua etapă, strategia și obiectivele sunt transformate în acțiuni reale, în urma cărora se formează planuri și bugete, se creează un sistem de monitorizare a rezultatelor activităților. În a treia etapă, se realizează o analiză a activității, formarea diferitelor tipuri de raportare, precum și o comparație a rezultatelor obținute cu indicatorii țintă formați în prima etapă. Pe baza rezultatelor celei de-a treia etape, strategia și obiectivele pot fi revizuite, activitatea curentă a organizației este ajustată. Ciclul de control se repetă.

În literatura de specialitate există mai mulți termeni care indică gestionarea eficienței organizației:

managementul performanței în afaceri (BPM);
managementul performanței întreprinderii (Enterprise Performance Management - ЕРМ);
managementul performanței corporative (CPM);
managementul întreprinderii strategice (SEM).

Fig. 2.9.

Grupul de dezvoltare a standardelor internaționale BPM recunoaște în prezent termenii BPM, CPM și EPM ca echivalenți.

Conceptul de BPM este recunoscut de comunitatea mondială, incluzând agenții analitice autoritare precum IDC, Gartner și META Group. În primăvara anului 2003, analiștii Grupului META au publicat prima notă a sistemelor BPM, în vară s-a format un forum BPM - o organizație profesională care a unit analiștii de la companiile globale de lider și furnizorii de sisteme BPM, iar în toamnă, agenția analitică Gartner a publicat primul „cadran magic” al soluțiilor BPM. , care afișează jucătorii cheie pe piața sistemelor BPM. În 2004, a fost creat Grupul Internațional pentru Dezvoltarea Standardului BPM (BPM Standards Group), care a dezvoltat standardul industriei

Document), care include definiția BPM, o descriere a proceselor de control principale, precum și arhitectura tipică a sistemelor BPM.

Echipa internațională de dezvoltare standard BPM a definit esența acestui concept astfel:

BPM este un complex de gestiuni și procese de analiză interconectate și tehnologii informaționale care le susțin;
BPM permite organizațiilor să definească obiective strategice, apoi să evalueze eficiența activităților lor în raport cu aceste obiective și să gestioneze procesul de realizare a obiectivelor.

Procesele BPM cheie sunt asociate cu implementarea strategiei organizației și includ planificarea financiară și operațională, modelarea afacerilor, consolidarea datelor din diverse surse și raportarea, analiza și monitorizarea indicatorilor cheie de performanță.

Caracteristicile cheie ale BPM sunt utilizarea indicilor și a indicatorilor de performanță, utilizarea și integrarea tehnicilor pentru îmbunătățirea eficienței, precum și accentul pe utilizarea IP-ului modern.

Institutul internațional de depozitare a datelor (TDWI), Cele mai bune practici în managementul performanței în afaceri: Raport privind strategiile de afaceri și tehnice.
Isaev D. V. Sisteme informatice analitice: un manual. M .: Editura Școlii Superioare de Economie, 2010.
URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
Isaev D. V. Sisteme informatice analitice: un manual. M .: Editura Școlii Superioare de Economie, 2010.

Eficiența managementului - un concept complex și divers, al cărui sens este că întregul proces de gestionare, de la stabilirea obiectivelor și până la încheierea cu rezultatul final al activității, trebuie să fie realizat cu cel mai mic cost sau cu cea mai mare eficiență

Conceptul de eficiență în management coincide în mare parte cu conceptul de eficiență a activităților de producție ale organizației. Cu toate acestea, managementul producției are propriile caracteristici economice specifice. Principalul criteriu pentru eficacitatea managementului este nivelul de eficiență al instalației gestionate.Problema eficienței managementului este o parte integrantă a economiei de management, care include luarea în considerare a:

capacitatea managerialăadică totalitatea tuturor resurselor disponibile și pe care le folosește sistemul de management. Potențialul de management apare în forme materiale și intelectuale;

Costuri și costuri de gestionare, care sunt determinate de conținutul, organizarea, tehnologia și sfera de muncă pentru a implementa funcțiile de management relevante;

Natura muncii manageriale;

eficacitatea managementuluiadică eficiența acțiunilor oamenilor în procesul organizației, în procesul de realizare a intereselor, în atingerea anumitor obiective. Eficiența este eficacitatea funcționării sistemului și a procesului de control ca interacțiune a unui sistem gestionat și a unui sistem de control, adică un rezultat integrat al interacțiunii componentelor de control. Eficiența arată măsura în care organul de conducere își realizează obiectivele și obține rezultatele planificate. Eficiența managementului se manifestă în eficiența producției, face parte din eficiența producției. Rezultatele acțiunii, corelate cu obiectivul și costurile - acesta este conținutul eficienței ca categorie managerială.

O serie de factori influențează eficacitatea activității unui manager: potențialul angajatului, capacitatea acestuia de a efectua anumite munci; mijloace de producție; aspectele sociale ale personalului și ale întregului personal; cultura organizației. Toți acești factori acționează împreună, în unitatea de integrare.

Astfel, eficacitatea managementului este unul dintre principalii indicatori ai îmbunătățirii managementului, determinată prin compararea rezultatelor managementului și a resurselor cheltuite pentru realizarea lor. Evaluarea eficienței managementului poate fi prin măsurarea profitului și a costurilor de administrare. Dar o astfel de evaluare simplificată nu este întotdeauna corectă, deoarece:

1) rezultatul managementului nu este întotdeauna profit;

2) o astfel de evaluare conduce la un rezultat direct și indirect, care ascunde rolul managementului în realizarea sa. Profitul adesea acționează ca un rezultat indirect;

3) rezultatul managementului poate fi nu numai economic, ci și social, socio-economic;

4) costurile de gestionare nu pot fi întotdeauna identificate în mod clar.

Management eficient în concordanță cu scopul și strategia organizației. Dacă activitatea de management rezolvă integral sau parțial sarcina, este concretizată în rezultatul așteptat și asigură realizarea ei pe baza utilizării optime a resurselor disponibile, atunci este considerată eficientă. În primul caz, vorbim despre eficiență externă, în al doilea - despre intern. Eficiența externă se numește altfel rentabilitate, iar rentabilitatea internă, care arată prețul care trebuia plătit pentru rezultat (pentru aceasta este legat de valoarea costurilor). Cu cât rezultatul depășește costurile, cu atât activitatea este mai economică, se poate spune că eficiența managementului este potențială sau reală. Eficiența potențială este estimată anterior, realul este determinat de gradul de realizare a obiectivelor în sine, de rezultatele obținute în practică. Deoarece se utilizează diferite metode în management, este legitim să se evalueze și eficacitatea acestora.

Dependența nivelului eficacității generale a organizației de la unul sau alt nivel al ambelor componente ale acesteia poate fi reprezentată în mod arbitrar după cum urmează: E \u003d E1 * E2, unde E este nivelul eficienței generale;

E1 - nivelul de eficiență externă (gradul de utilizare a oportunităților de piață);

E2 - nivel de eficiență internă (gradul de utilizare a capabilităților interne).

Vorbind despre eficiență generală ca o combinație a celor două componente ale sale E1iE2, subliniem prin aceasta natura sa dublă. Este evident că un nivel ridicat al componentei E1 oferă o creștere a eficienței EV în ansamblu. De aici concluzia: pentru ca organizația să obțină cele mai mari rezultate posibile, este necesară realizarea deplină a oportunităților sale de piață și este suficient să se asigure cel mai înalt nivel posibil al eficienței sale interne. Pe de altă parte, producția unui produs căutat cu un nivel scăzut al eficacității sale (costuri de producție ridicate, costuri ridicate) va duce în cele din urmă la o scădere a cererii pentru acesta și la o scădere a cotei de piață. În ambele cazuri, nivelul de eficiență generală rămâne mult mai mic decât maximul posibil. Conform formulei generale de eficiență, este clar că toate eforturile managerului de a crește vânzările de produse pentru a obține succesul întreprinderii vor fi întotdeauna anulate dacă eforturile sale în domeniul administrativ, la rândul său, nu va conduce la o eficiență internă ridicată a organizației. Deci, eficacitatea managementului este asigurată de activități pentru optimizarea costurilor și creșterea productivității în toate domeniile de management:

În gestionarea resurselor de muncă;

În managementul producției sau la crearea unui sistem de operare;

La definirea metodelor și structurilor de management.

(Termeni englezi CPM, BPM, EPM) este un set de procese de management (planificare, organizare de execuție, control și analiză) care permit unei afaceri să stabilească obiective strategice și apoi să evalueze și să gestioneze activitățile pentru a-și atinge obiectivele cu utilizarea optimă a resurselor disponibile. Acesta este un sistem de management bazat pe principiile managementului valorilor de afaceri.

Managementul performantei acoperă întreaga gamă de sarcini în domeniul managementului strategic, financiar, de marketing și operațional al companiei și include utilizarea tehnologiilor de management, cum ar fi modelarea strategiei, scoruri de scor echilibrate, planificarea orientată spre proces, analiza costurilor funcționale, bugetarea și modelarea afacerilor, raportarea și analiza consolidată a managementului monitorizarea indicatorilor cheie de performanță asociați strategiei.

Managementul performantei include trei activități principale (în toate domeniile de management, fără excepție):

1. stabilirea obiectivelor

2. analiza valorilor indicatorilor care caracterizează realizarea obiectivelor organizației și

3. gestionarea influențelor managerilor în funcție de analiza care vizează îmbunătățirea activităților viitoare ale organizației pentru atingerea obiectivelor acesteia.

Folosind metode de gestionare a eficienței, proprietarii încearcă să transmită strategia la toate nivelurile organizației, să transforme strategia în acțiuni și metrici care măsoară aceste acțiuni și să utilizeze analiza pentru a căuta relații cauzale care, atunci când sunt semnificative, ajută la luarea deciziilor informate.

Rolul în creștere al managementului într-o economie de piață ca urmare a obținerii libertății economice și a responsabilității depline pentru rezultatele sale duce la implicarea resurselor suplimentare (forță de muncă, financiare, materiale) în sfera de management. Pentru proprietarul întreprinderii, este importantă nu numai cheltuielile de resurse pentru management, ci și măsura în care conducerea oferă companiei avantaje strategice pe piață, își sporește competitivitatea și susține importanța publică a întreprinderii. Într-un mediu concurențial, managerii trebuie să le pese de productivitate și eficiență.

INFLUENȚA GUVERNANȚEI CORPORALE PRIVIND EFICIENȚA COMPANIEI

Adnotare. Astăzi, exemple străine ne arată că guvernanța corporativă joacă un rol uriaș în dezvoltarea unei organizații și în îmbunătățirea performanței acesteia, iar integrarea internațională nu contribuie decât la atragerea unor standarde utile și moderne de guvernanță corporativă din alte țări. Articolul abordează problema impactului managementului corporativ asupra organizației în ansamblu. Există mai multe tipuri de indicatori care pot evalua importanța unui rating de guvernanță corporativă pentru funcționarea efectivă a unei companii, un rating care poate reflecta toate avantajele și dezavantajele unei companii față de părțile interesate. Cu toate acestea, acești indicatori nu sunt capabili să evalueze cu exactitate dependența, deoarece există mulți factori care nu pot fi luați în considerare. În aceste scopuri, autorul își propune să se bazeze pe teoria indicatorilor echilibrați.

Cuvinte cheie: guvernanță corporativă, eficiență, evaluare a performanței, evaluare a valorii companiei, rating corporativ, corporație, scor echilibrat, management orientat spre valoare, protecția drepturilor acționarilor.

Ansar Makov IMPACTUL MANAGEMENTULUI CORPORATIV

PRIVIND EFECTIVITATEA COMPANIEI

Adnotare. În zilele noastre exemplele internaționale ne arată că managementul corporativ joacă un rol important în dezvoltarea companiilor și integrarea internațională atrage standarde utile și eficiente ale managementului corporativ din alte țări. În articol ideea principală tratează influența managementului corporativ pentru eficiența organizației în toate. Există câteva tipuri de indicatori care pot evalua importanța ratingului de guvernanță corporativă pentru funcționarea eficientă a companiei, ratingul, care este în măsură să reflecte toate avantajele și dezavantajele companiei pentru părțile interesate. Cu toate acestea, acești indicatori nu ne dau rezultate exacte, deoarece există o mulțime de motive care ar trebui arătate. De aceea, autorii oferă să folosească un model numit „Balanced Scorecard”. Cuvinte cheie: guvernanță corporativă, eficiență, evaluarea performanței, evaluarea companiilor, rating corporativ, corporație, scor echilibrat, management bazat pe valori, protecția drepturilor acționarilor.

Piața externă este principalul domeniu de activitate economică și de extindere a marilor companii rusești. El este cel care contribuie la o integrare eficientă și este baza pentru construirea relațiilor de încredere. Este important pentru companii și persoane fizice să aibă acces complet la toate informațiile despre organizația cu care cooperează. Trebuie să știți cine este partenerul lor, care sunt obiectivele seturilor de conducere ale companiei, pe ce se bazează organizația, pe ce structură organizațională este, cum s-a arătat în țara sa și ce planuri construiește pentru dezvoltarea externă, deschiderea companiilor și fiabilitatea informațiilor pe care le oferă.

Standardele internaționale general acceptate trebuie să respecte pe deplin practicile curente de guvernanță corporativă ale organizației. Pragmatismul afacerii îl împing către pași concreți pentru îmbunătățirea nivelului de guvernanță corporativă. Doar în acest fel, structura organizațională este capabilă să protejeze acționarii și investitorii de riscurile financiare, să le protejeze interesele și să creeze respectarea deplină a responsabilității companiei față de aceștia. Evaluarea este cea mai cuprinzătoare evaluare a calității guvernanței corporative, este capabilă să reflecte toate avantajele și dezavantajele companiei față de părțile interesate. Acest instrument are ca scop principal măsurarea eficacității efective a activităților și nu respectarea tuturor normelor formale de guvernanță corporativă documentate. In spate-

UDC 338 A.G. Makov

Buletinul universitar nr. 3, 2015

În prezent, există două tipuri principale de indicatori care evaluează eficiența companiei:

Performanță operațională;

Indicatori de cost.

Dacă luăm în considerare indicatorii operaționali, atunci pentru a le măsura, mai întâi de toate, se utilizează o serie de raporturi de rentabilitate financiară:

Randamentul capitalurilor proprii;

Rentabilitatea activelor;

Returnarea vânzărilor.

Studiile laboratorului educațional și științific de finanțe de la Școala Superioară de Economie Universitatea Națională de Cercetări (denumită în continuare Școala Superioară de Economie) au fost, de asemenea, efectuate pe această temă. Rezultatele acestor studii nu pot confirma impactul direct al ratingului de guvernanță corporativă asupra indicatorilor de performanță operațională ai organizației.

Liderii companiilor de lider pun în prezent mai mult accent pe obiectivele pe termen scurt decât pe sarcinile importante din punct de vedere strategic, ceea ce duce la scăderea eficacității strategice generale. În plus, toate deciziile luate de consiliul companiei au o întârziere, deoarece multe dintre ele nu pot fi puse în aplicare în cel mai scurt timp posibil, deoarece o evaluare reală a eficacității acestor decizii poate fi dată numai pe baza perspectivelor viitoare. Astfel, este destul de dificil să conectăm ratingul de guvernanță corporativă cu operațiunile companiei. În acest sens, este mai indicat să se dea o estimare a costurilor pentru o anumită soluție, pe baza căreia să se determine ratingul de guvernanță corporativă.

Evaluarea se bazează pe teoria managementului orientat pe valoare (Eng. Management-based Management, pentru scurt - VBM). În teoria și practica limbajului rusesc a managementului, acest concept este cunoscut sub numele de management bazat pe valoare sau management bazat pe valori. VBM este un concept de management care vizează îmbunătățirea calitativă a deciziilor strategice și operaționale la toate nivelurile organizației, prin concentrarea eforturilor pe factori cheie de cost. Conceptul se bazează pe postulat: valoarea unei companii este determinată de veniturile viitoare din numerar ale proprietarilor, iar noua valoare este creată numai atunci când companiile primesc un profit din capitalul investit care depășește toate costurile, inclusiv costul de atragere a acesteia [S].

După analizarea teoriei VBM, se poate susține că guvernanța corporativă este în primul rând un set de metode care vă permit să îndepliniți funcții atât de importante precum controlul și managementul, organizarea și planificarea, prin urmare, aceste caracteristici joacă cel mai mare rol în stabilirea ratingului de guvernanță corporativă. Există o serie de valori care intră în teoria VBM. Acești indicatori evaluează impactul ratingului KU asupra dezvoltării efective a companiei: valoarea numerarului, valoarea economică și valoarea acționarului. Determinând acești indicatori ai companiei, putem construi modele matematice constând dintr-un ansamblu de coeficienți, alți indicatori (inclusiv cei operaționali), pe baza cărora putem evalua impactul ratingului de guvernanță corporativă asupra valorii companiei. Rolul cheie în metoda matematică de evaluare este jucat de relevanța tuturor datelor, precum și de calitatea și optimizarea colectării datelor în general. Din păcate, în Rusia este posibilă analizarea dinamicii valorii companiei doar într-o perioadă scurtă de timp, prin urmare, utilizarea modelelor matematice bazate pe estimarea costurilor nu este modalitatea optimă de cercetare. Când în viitoarele organizații ruse

organizațiile vor putea furniza în mod fiabil și deschis statisticile lor atât unităților interne, cât și deschiderea canalelor de acces, modelele de analiză și evaluare vor juca un rol esențial.

În zilele noastre, problemele legate de eficiența managementului, rentabilitatea și deschiderea companiei, asigurarea protecției drepturilor acționarilor devin din ce în ce mai importante în evaluarea atractivității unei întreprinderi individuale și în rezolvarea problemelor de investiții în economia rusă în ansamblu. Folosind doar date operaționale sau modele de costuri, este imposibil să evaluați cu exactitate impactul ratingului de guvernanță corporativă asupra eficacității unei organizații, prin urmare, autorul sugerează evaluarea acestei dependențe pe baza implementării sarcinilor strategice.

Pentru a menține un echilibru de interese în cadrul organizației și a intra pe piața internațională, este necesar să setați toate sarcinile cu care se confruntă conducerea superioară și să le atingă în conformitate cu un anumit interval de timp. Nu este un secret faptul că, cu cât este mai mare ratingul companiei pe piață, cu atât este mai dezvoltată activitatea eficientă a celor mai înalte niveluri ale companiei, ceea ce crește, desigur, șansele de a atinge obiective strategice, financiare și tactice pe noua piață. Singura și cea mai importantă sarcină de a intra pe noi piețe este de a maximiza profiturile, de asemenea, este important pentru companie să îmbunătățească productivitatea muncii, profitabilitatea, imaginea și alte date legate de eficiență. Toate acestea, desigur, sunt exprimate în măsurători operaționale. Nu uitați că dinamica indicatorilor de mai sus nu apare imediat, ci treptat, pe parcursul unuia sau mai multor ani. Deci, să spunem fără echivoc dinainte dacă guvernanța corporativă este eficientă, din păcate, nu este posibilă.

Pentru a îmbunătăți calitatea și a crește eficacitatea guvernanței corporative în întreprinderile mari care se străduiesc să atingă un nou nivel, precum și întreprinderile mijlocii și mici, trebuie să luăm în considerare teoria lui R. Kaplan și D. Norton „Bilanțat punctaj” (scor echilibrat), al cărui scop principal este integrarea tuturor indicatorilor cheie ai companiei într-un singur model comun. „Bilanțat punctaj” este un instrument de management strategic și operațional care vă permite să conectați complet strategia companiei cu procesele de afaceri și acțiunile angajaților la fiecare nivel de management, precum și să monitorizați implementarea strategiei. Esența teoriei este de a prezenta managementului într-un mod cât mai compact și informativ tot materialul principal, care va fi folosit în viitor pentru luarea deciziilor specifice de management.

Finanțele, procesele de afaceri, piața și angajații sunt cele patru blocuri principale care fac parte din balanța de calcul echilibrată și reflectă informațiile de bază pentru activitățile de management. Adesea, pentru a selecta calea potrivită, o echipă de lideri folosește o sesiune de brainstorming - o metodă prin care informațiile sunt sortate, comprimate și sunt prezentate diverse idei, adesea absurde, din care la finalul discuției iau cea mai motivată și convingătoare decizie. O caracteristică interesantă a acestui model este că datele financiare sunt acțiuni anterioare și, ca urmare, acești indicatori sunt necesari pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt. Prin urmare, pentru a evalua eficiența întreprinderii în viitor, atât pe piața internă cât și pe cea internațională, este necesar să se aplice principiul „unde se află compania astăzi” și „unde va fi compania mâine”. Astfel, trei factori principali care duc la succesul companiei pot fi identificați:

Dezvoltarea obiectivelor strategice și realizarea acestora;

Guvernare corporativă eficientă;

Capacitatea de a răspunde rapid la schimbarea condițiilor.

Modelul de scor echilibrat presupune că pentru o anumită ierarhie a

Buletin informativ pentru universități »3, 2015

lenin și-a stabilit propriii indicatori de performanță. Această abordare vă permite să identificați cât mai exact problemele cele mai importante și să luați măsuri de conducere pentru a le rezolva. Metoda Balanced Scorecard vă permite să identificați într-un singur model toate criteriile care afectează eficacitatea guvernanței corporative și, în consecință, conducerea va face directive pentru îmbunătățirea indicatorilor cheie, precum rentabilitatea, productivitatea capitalului, imaginea companiei, profitul net etc. Nu trebuie să uităm despre efectul de sinergie, conform căruia compania va funcționa numai atunci când toate legăturile sale vor funcționa în beneficiul unei singure sarcini. În consecință, acest lucru va conduce la formarea unei structuri corporative construite în mod competent, care va fi baza pentru promovarea și extinderea în continuare a organizației. Continuarea lucrărilor de cercetare în acest domeniu este determinată de nevoia de a formula noi modele de cooperare între corporații și stat ca instrument pentru dezvoltarea unei industrii individuale și a economiei țării în ansamblu.

Rezumând, putem concluziona că creșterea importanței guvernanței corporative va permite companiei să se extindă și să se deplaseze într-o nouă direcție, să stimuleze activitatea de investiții și să-și extindă scara de cooperare, să se dezvolte atât în \u200b\u200bțară cât și în străinătate, cucerind orizonturi tot mai largi de activitate economică . Toate acestea vor crea, fără îndoială, o valoare suplimentară pentru întreprindere. În prezent, pentru a înțelege cât de eficient funcționează guvernanța corporativă, nu este suficient să ne bazăm doar pe indicatori financiari. Ele nu pot fi decât o anumită bază pentru dezvoltarea și utilizarea corespunzătoare a cărora este necesar să se efectueze o analiză detaliată a tuturor indicatorilor organizației, inclusiv a celor interni, care nu sunt stabili în marile companii. Pentru a obține date exacte, se pune întrebarea folosirii unui scor echilibrat pentru a identifica schimbările din setul de factori multipli care afectează direct atingerea obiectivelor strategice și tactice ale întreprinderii.

Lista bibliografică

1. Boboshko D.Yu. Definiția valorii pentru acționarii companiilor non-publice în conceptul de management orientat spre valoare // Studii moderne ale problemelor sociale. - 2012. - Nr.8 (16). -CU. 21-33.

2. Bruchanov D.Yu. Influența practicii de guvernanță corporativă (calitate) asupra atractivității investițiilor // Aspecte moderne ale economiei. - 2004. - No. 5. - S. 7-11.

3. Vagina K. S. Dezvoltarea unor mecanisme inovatoare de management ale unei companii rusești moderne // Buletinul Universității de Economie din Samara. - 2011. - No. 2. - S. 13-17.

5. Krasovsky Yu.D. Bazele socioculturale ale gestionării unei organizații de afaceri: un manual de instruire / Yu.D. Krasovsky. - M .: Unity-Dana, 2012 .-- 394 S.

6. Larionova I.K. Teoria economică: un manual de licență / I.K. Larionova. - M.: Dashkov și K., 2012 .-- 408 p.

7. Makov A.G. Participarea corporațiilor la dezvoltarea turismului în Rusia pe exemplul Sochi-2014 // Statul și perspectivele dezvoltării economice în fața incertitudinii: Sat. articole. - Ufa: RIC Bash GU, 2014.-S. 143-146.

8. Patrusheva EG Revizuirea conceptelor teoretice ale managementului strategic bazate pe creșterea valorii companiei // Management financiar. 2008. - Nr. 1. - S. 144-154.

9. Seleznev V.A. Management corporativ: manual / V.A. Seleznev, S.A. Orekhov, N.V. Tikhomirova. - M.: Dashkov I.K. - 2012 .-- 440 s.

10. Tabachnikas B.I. Sistemul de indicatori echilibrați: rolul în managementul întreprinderii, calea îmbunătățirii // Probleme ale economiei moderne. - 2006. - Nr. 3/4 (19/20). - S. 134-138.

11. Tepman L.N. Guvernanță corporativă: manual / L.N. Tepman. - M.: Unity-Dana, 2012 .-- 243 p.