Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման գործընթացի կազմակերպում: Բիզնեսի ռազմավարական պլանավորում

Ռազմավարական պլանավորման էությունը

Լինելով կառավարման գործառույթ, ռազմավարական պլանավորումը այն հիմքն է, որի վրա կառուցված է կառավարման գործառույթների ամբողջ համակարգը կամ կառավարման համակարգի գործառնական կառուցվածքի հիմքը: Ռազմավարական պլանավորումը գործիք է, որի միջոցով ձևավորվում է ձեռնարկության գործունեության համար նպատակների համակարգ և համակցված են ձեռնարկության ամբողջ կոլեկտիվի ջանքերին:

Ռազմավարական պլանավորում Այն ընթացակարգերի և որոշումների մի շարք է, որի միջոցով մշակվում է ձեռնարկության ռազմավարություն, որն ապահովում է ձեռնարկության նպատակների իրագործումը: Այս սահմանման տրամաբանությունը հետևյալն է. Կառավարման ապարատի գործունեությունը և դրա հիման վրա ընդունված որոշումները ձևավորում են ձեռնարկության գործունեության ռազմավարություն, ինչը ընկերությանը թույլ է տալիս հասնել իր նպատակներին:

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործիք է, որի միջոցով կարելի է արդարացնել կառավարման որոշումները տնտեսական գործունեության բնագավառում: Նրա ամենակարևոր խնդիրը նորարարությունների ապահովումն է և կազմակերպչական փոփոխություններձեռնարկության կյանքի համար անհրաժեշտ: Որպես գործընթաց, ռազմավարական պլանավորումը ներառում է չորս տեսակի գործողություններ (ռազմավարական պլանավորման գործառույթներ) (Նկար 4.2): Դրանք ներառում են.

ռեսուրսների բաշխում, արտաքին միջավայրին հարմարվելը, ներքին համակարգումը և կարգավորումը, կազմակերպչական փոփոխությունները:

1. Ռեսուրսների բաշխում: Այս գործընթացը ներառում է ռեսուրսների բաշխման պլանավորում, ինչպիսիք են նյութական, ֆինանսական, աշխատանքային, տեղեկատվական ռեսուրսները և այլն: Ձեռնարկության գործունեության ռազմավարությունը հիմնված է ոչ միայն բիզնեսի ընդլայնման, շուկայի պահանջարկի բավարարման, այլև ռեսուրսների արդյունավետ սպառման և արտադրության ծախսերի անընդհատ իջեցման վրա: Հետևաբար, ռեսուրսների արդյունավետ բաշխումը տարբեր բիզնես ոլորտների միջև, դրանց ռացիոնալ սպառման համակցությունների որոնումը ռազմավարական պլանավորման ամենակարևոր գործառույթն է:

2. հարմարվել արտաքին միջավայրին: Ադապտացիան պետք է մեկնաբանվի բառի լայն իմաստով որպես ձեռնարկության հարմարեցում կառավարման շուկայական պայմանների փոփոխությանը: Բիզնեսի սուբյեկտների հետ կապված շուկայական միջավայրը միշտ պարունակում է բարենպաստ և անբարենպաստ պայմաններ (առավելություններ և սպառնալիքներ): Այս գործառույթի նպատակն է ձեռնարկության տնտեսական մեխանիզմը հարմարեցնել այս պայմաններին, այսինքն ՝ օգտվել մրցակցությունից և կանխել տարբեր սպառնալիքներ: Իհարկե, այդ գործառույթները կատարվում են նաև ձեռնարկության ներկայիս կառավարման մեջ: Այնուամենայնիվ, գործառնական կառավարման արդյունավետությունը հնարավոր կլինի հասնել միայն այն դեպքում, եթե նախապես կանխատեսվում են մրցակցային առավելություններ և խոչընդոտներ, այսինքն. պլանավորված Այս առումով, ռազմավարական պլանավորման նպատակը ընկերությանը տրամադրել է նոր բարենպաստ հնարավորություններ ՝ ստեղծելով ձեռնարկության արտաքին միջավայրին հարմարեցման համապատասխան մեխանիզմ:

3. Համակարգում և կարգավորում: Այս գործառույթը ներառում է ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների (ձեռնարկություններ, արդյունաբերություններ, սեմինարներ) ջանքերի համակարգում `ռազմավարական ծրագրով նախատեսված նպատակին հասնելու համար: Ձեռնարկությունների ռազմավարությունը ներառում է փոխկապակցված նպատակների և խնդիրների բարդ համակարգ: Այս նպատակների և նպատակների տարրալուծումը ենթադրում է դրանց բաժանումը ավելի փոքր բաղադրիչների և նշանակումը համապատասխան կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կատարողների: Այս գործընթացը տեղի չի ունենում ինքնաբուխ, այլ ռազմավարական ծրագրով նախատեսված հիմունքներով: Հետևաբար, ռազմավարական ծրագրի բոլոր բաղադրիչները պետք է կապված լինեն ռեսուրսների, կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կատարողների և գործառնական գործընթացների հետ: Այս համաձայնեցումն ապահովվում է պլանավորման ցուցիչների ձևավորման համակարգի համար (տե՛ս Գլուխ 1), ինչպես նաև համակարգում գործող համապատասխան ստորաբաժանման կամ կապալառուի կառավարման համակարգում ձեռնարկությունում գտնվելու առկայության միջոցով: Համակարգման և կարգավորման օբյեկտները ներքին արտադրական գործողություններն են:

4. Կազմակերպչական փոփոխություն: Այս գործունեությունը նախատեսում է այնպիսի կազմակերպության ստեղծում, որն ապահովում է կառավարման անձնակազմի համակարգված աշխատանքը, կառավարչական մտածողության զարգացումը և ռազմավարական պլանավորման անցյալի փորձի դիտարկումը: Ի վերջո, այս գործառույթը դրսևորվում է ձեռնարկությունում տարբեր կազմակերպչական վերափոխումների իրականացման ընթացքում `կառավարման գործառույթների, կառավարման ապարատի աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների վերաբաշխում. խթանման համակարգի ստեղծում, որն օգնում է հասնել ռազմավարական ծրագրի նպատակներին և այլն: Կարևոր է, որ այդ կազմակերպչական փոփոխությունները չեն իրականացվում որպես ձեռնարկության արձագանք ներկա իրավիճակին, ինչը բնորոշ է իրավիճակային կառավարման համար, բայց դրանք կազմակերպչական ռազմավարական կանխատեսման արդյունք են:

Ռազմավարական պլանավորումը, որպես մենեջերական գործունեության ինքնուրույն տեսակ, կառավարման ապարատի աշխատողներին ներկայացնում է մի շարք պահանջներ, այն ենթադրում է հինգ տարրերի առկայություն.

Առաջին տարրը իրավիճակը նմանեցնելու ունակությունն է: Այս գործընթացի հիմքը իրավիճակի համապարփակ տեսակետն է, որը ներառում է հաճախորդների կարիքների և սպառողների պահանջարկի փոխազդեցության ձևերը հասկանալու ունակություն, մրցակիցներ իրենց արտադրանքի որակի և սեփական ընկերության կարիքների հետ, այսինքն. հաճախորդի կարիքները բավարարելու նրա ունակությունը: Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորման ամենակարևոր մասը վերլուծությունն է: Այնուամենայնիվ, աղբյուրի տվյալների բարդությունն ու անհամապատասխանությունը հանգեցնում են ռազմավարական պլանավորման մասով իրականացվող վերլուծական աշխատանքների բարդության և փոփոխականության, ինչը դժվարացնում է իրավիճակի մոդելավորումը: Այս առումով դժվար թե կարելի է գերագնահատել վերլուծաբանի դերը. Որքան ավելի մեծ է նրա աբստրակցիայի ունակությունը, այնքան ավելի պարզ են այն իրավիճակի առիթ հանդիսացող բաղադրիչների միջև փոխհարաբերությունները: Բետոնից վերացական և հակառակ ուղղությամբ տեղափոխվելու ունակությունը ռազմավարության հարցերում իրավասության կարևոր պայման է: Օգտագործելով այս ունակությունը ռազմավարական պլան մշակելու համար, կարող եք պարզել ընկերությունում փոփոխությունների անհրաժեշտությունն ու հնարավորությունը:

Երկրորդ տարրը ֆիրմանում փոփոխությունների անհրաժեշտությունը պարզելու ունակությունն է: Շուկայական տնտեսության մեջ ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների փոփոխությունների ինտենսիվությունը շատ ավելի բարձր է, քան նախատեսվածը, արտաքին շուկայի միջավայրի մեծ դինամիզմի շնորհիվ: Մենաշնորհի պայմաններում ցանկացած փոփոխություն ուղղված է ընկերության ընդլայնումը պահպանելուն: Այժմ դրանք ներկայացված են ընկերությունը, որը բնութագրում է ընկերությանը բնութագրող մի շարք փոփոխականներով ՝ արտադրական ծախսերի արդյունավետությունից մինչև ընկերության նկատմամբ ռիսկի նկատմամբ վերաբերմունքը, ներառյալ արտադրանքի տեսականի, արտադրանքի որակը և վաճառքից հետո: Փոփոխության անհրաժեշտությունը որոշելը երկու տեսակի ունակություն է պահանջում.

Կառավարման ապարատի աշխատողների պատրաստակամությունը արձագանքել առաջացող միտումներին է արդյունաբերության մեջ հայտնի գործոնների գործողությունները.

Կառավարիչների գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական ներուժը, հետախուզությունը, ինտուիցիան և ստեղծագործական ունակությունները, որոնք թույլ են տալիս, հիմնվելով հայտնի և անհայտ գործոնների համադրության վրա, նախազգուշացնել ընկերությանը չնախատեսված հանգամանքներում գործողությունների մասին և գտնել հնարավորություններ ՝ բարձրացնելու նրա մրցունակությունը:

Երրորդ տարրը փոփոխությունների ռազմավարություն մշակելու ունակությունն է: Ռացիոնալ ռազմավարության որոնումը ձեռնարկության գործունեության համար ընդունելի տարբերակ գտնելու մտավոր, ստեղծագործական գործընթաց է: Այն հիմնված է մենեջերների և մասնագետների ունակության վրա կանխատեսելու իրավիճակի զարգացումը, ապագա իրադարձությունների «խճանկարային կտավը» վերստեղծել անհատական \u200b\u200bանհամաչափ գործոններից: Ռազմավարական ծրագրի մշակողները պետք է կարողանան գրել տարբեր սցենարներ, ունենան կանխատեսման գործիքների գիտելիքներ:

Չորրորդը փոփոխության ընթացքում հուսալի մեթոդներ օգտագործելու ունակությունն է: Ռազմավարական պլանավորման գործիքների և մեթոդների զինանոցը բավականին մեծ է: Այն ներառում է. Ռազմավարական մոդելներ, որոնք հիմնված են գործողությունների հետազոտման մեթոդների վրա. Բոստոնի խորհրդատվական խմբի մատրիցա (BCG); փորձի կորի; McKinsey մոդելը «75»; Mysigma եկամտաբերության աղյուսակը և այլն: Ռազմավարական պլանավորման այս և այլ մոդելները մանրամասնորեն դիտարկվում են Բ.Կարլոֆի «Բիզնես ռազմավարություն» աշխատության մեջ:

Հինգերորդ տարրը ռազմավարությունը կյանքի կոչելու ունակությունն է: Ռազմավարության ՝ որպես գիտության վրա հիմնված ծրագրի և ձեռնարկության աշխատողների գործնական գործունեության միջև կա երկկողմանի հաղորդակցություն: Մի կողմից, ցանկացած գործողություն, որը չի ապահովվում որևէ ծրագրով, սովորաբար անօգուտ է: Մյուս կողմից, մտածելու գործընթացը, որը չի ուղեկցվում գործնական գործունեությամբ, նույնպես անպտուղ է: Հետևաբար ռազմավարության իրականացման մեջ ներգրավված աշխատակիցները պետք է իմանան տեխնոլոգիան:

«Ռազմավարական կառավարում» տերմինը ստեղծվել է 60-70-ականների վերջին, որպեսզի տարբերակել ներկայիս ղեկավարումը արտադրության մակարդակում և բարձր մակարդակի ղեկավարումը: Այնուամենայնիվ, դրանից չի հետևում, որ մինչև նշված ժամանակահատվածը ֆիրմաները ընդհանրապես չեն կատարել այդ գործառույթը: Ռազմավարական և ընթացիկ կառավարման տարբերակման անհրաժեշտությունը, առաջին հերթին, պայմանավորված է երկու հանգամանքով. Կապիտալի կառավարման և արտադրության կառավարման առանձնահատկություններ. բիզնեսի պայմանները:

Շուկայական տնտեսության մեջ ձեռնարկությունների կառավարման ընդլայնված համակարգը կարող է ներկայացվել երեք փոխկապակցված, բայց համեմատաբար անկախ բաղադրիչների (մակարդակների) ձևով. Վարչարարություն. Կազմակերպություն կառավարում

Վարչակազմը, որպես կառավարման սուբյեկտ, ներկայացված է ձեռնարկության կապիտալի սեփականատերերի կողմից, օրինակ, in բաժնետիրական ընկերություն - բաժնետերերի կողմից: Որպեսզի արդյունավետ կառավարվի | ձեռնարկություն, վարչակազմը ստեղծում է համապատասխան կազմակերպություն, որը ներկայացված է կառավարման ապարատով և նրա աշխատանքի կանոնակարգով: Ռացիոնալ կազմակերպության կառուցումն իրականացվում է, բացի ձեռնարկության կապիտալի տերերից, համապատասխան մասնագետների կողմից `արտադրության և կառավարման կազմակերպիչներ: Ստեղծված կազմակերպության շրջանակներում ձեռնարկությունը արդյունավետ կառավարելու համար վարչակազմը վարձում է կառավարիչների և մասնագետների, որոնք կոչվում են կառավարիչներ: Նման բաժնի պայմանականությունն այն է, որ նույն անձը միաժամանակ կարող է լինել երեք բլոկում, օրինակ, բաժնետեր կարող է լինել ընկերության աշխատող, այսինքն. Կատարել կառավարչի և կազմակերպչի գործառույթները: Հետևաբար, սովորական է խոսել կառավարման երեք մակարդակների մասին ՝ ավելի բարձր, միջին և ցածր: Կառավարիչները ամենաբարձր (ինստիտուցիոնալ) մակարդակում, որոնք ներկայացնում են վարչակազմը, հիմնականում զբաղվում են երկարաժամկետ (երկարաժամկետ) պլանների մշակմամբ, նպատակների ձևակերպմամբ, ձեռնարկությունը տարբեր փոփոխություններին հարմարեցնելով, ձեռնարկության և արտաքին միջավայրի միջև հարաբերությունների կառավարմամբ, այսինքն. այն, ինչ մենք անվանում ենք ռազմավարական պլանավորում: Միջին և ցածր մակարդակի ղեկավարները, որոնք հիմնականում ներկայացված են վարձու ղեկավարների կողմից, ամենաբարձր մակարդակով մշակված ռազմավարության շրջանակներում կատարում են գործընթացների և գործառույթների կառավարման գործառույթները, ինչը ձեռնարկության մարտավարությունն է:

Ռազմավարական (հեռանկարային) և մարտավարական (ընթացիկ) կառավարումն ունեն իրենց բնութագրերը, մեթոդաբանությունն ու իրականացման ալգորիթմները: Որպես առաջատար գաղափար ՝ արտացոլելով ընթացիկ կառավարումից ռազմավարական պլանավորմանը անցնելու էությունը, անհրաժեշտություն առաջացավ ավագ կառավարման ուշադրության կենտրոնացումը տեղափոխել ձեռնարկության շրջակա միջավայրի վրա ՝ դրանում փոփոխություններին ժամանակին և պատշաճ կերպով արձագանքելու համար:

Ռազմավարական և գործառնական կառավարման միջև եղած տարբերությունները կարելի է տեսնել մի շարք նախագծային առանձնահատկությունների, որոնք առաջարկել են ռազմավարական կառավարման տեսության հեղինակավոր մշակողները (Ansoff, 1972; Shendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce and Robertson, 1985 և այլ) (աղյուսակ 4.1):

	Ռազմավարական և գործառնական կառավարման նշանների համեմատական \u200b\u200bբնութագրերը
Նշաններ		Գործառնական կառավարում	Ռազմավարական կառավարում
1. Ձեռնարկության առաքելությունը (առաքելությունը)		Ձեռնարկությունը գոյություն ունի ապրանքների և ծառայությունների արտադրության համար, վաճառքից եկամուտ ստանալու նպատակով	Ձեռնարկության երկարատև գոյատևումը արտաքին միջավայրի հետ դինամիկ հավասարակշռության հաստատման միջոցով
2. Կառավարման ուշադրության կենտրոնում		Ձեռնարկի ներքին կառուցվածքը, ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման եղանակների որոնումը	Ձեռնարկության արտաքին միջավայրը, մրցակցային առավելությունների և խոչընդոտների ստեղծում, արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխությունների հետևում, շրջակա միջավայրի փոփոխություններին հարմարեցվել
3. Հաշվառում ժամանակի գործոնի համար		Միջին և կարճաժամկետ կողմնորոշում	Երկարաժամկետ հեռանկար
4. Վերահսկիչ համակարգի կառուցման գործոնները		Գործառույթները, մեթոդները, կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքները. ինժեներական և հսկման տեխնոլոգիա; կազմակերպման և կառավարման գործընթաց	Կադրային, բարոյական և նյութական խթաններ, տեղեկատվության աջակցություն, շուկա
5. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում		Հայացք անձնակազմին ՝ որպես ձեռնարկության ռեսուրս	Հայացք աշխատողներին `որպես գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական ներուժ, ձեռնարկության բարեկեցության աղբյուր
6. Արդյունավետության գնահատում		Ռեսուրսների արդյունավետություն	Արտաքին միջավայրում կատարված փոփոխություններին արձագանքման արագությունը և համարժեքությունը

Ռազմավարական պլանավորումը պլանավորման մի տեսակ է, որը հենվում է մարդկային ներուժի վրա ՝ որպես ձեռնարկության հիմք. կենտրոնացնում է արտադրական գործունեությունը սպառողների կարիքների վրա. ապահովում է կազմակերպությունում անհրաժեշտ վերափոխումները ՝ համարժեք արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխություններին, ինչը թույլ է տալիս ընկերությանը երկարաժամկետ հեռանկարում գոյատևել և հասնել իր նպատակներին:

Ձեռնարկությունների կառավարման ռազմավարական մոտեցման բացակայությունը հաճախ շուկայի պայքարում պարտության հիմնական պատճառն է: Սա կարող է դրսևորվել երկու ձևով, որոնք բնութագրում են երգեցողությունը և պլանը մշակելու կարգը:

Նախ, ձեռնարկությունն իր գործունեությունը պլանավորում է այն ենթադրության հիման վրա, որ արտաքին միջավայրը ընդհանրապես չի փոխվի, կամ որ դրա մեջ որակական փոփոխություններ չեն առաջանա, որոնք կարող են ազդել ձեռնարկության կյանքի վրա: Գործնականում այս մոտեցումը հիմք է տալիս երկարաժամկետ պլաններ կազմելու ցանկության, որոնք խստորեն կարգավորում են բիզնես գործընթացներն ու գործառնությունները, չեն նախատեսում դրանց ճշգրտման հնարավորությունները: Այս պլանի հիմքը հետագայում առկա բիզնես պրակտիկայի արտահանձնումն է: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական պլանը պետք է ապահովի այն, ինչ այսօր պետք է անի կազմակերպությունը ՝ ապագայում ցանկալի նպատակին հասնելու համար ՝ ելնելով այն հանգամանքից, որ արտաքին միջավայրը կփոխվի: Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորման հիմնական խնդիրն ապագայում ձեռնարկության հետ կապված արտաքին միջավայրի կանխատեսումն է և այս փոփոխություններին արձագանքելու մի շարք միջոցառումների ուրվագծումը, ինչը կապահովի ձեռնարկության նպատակի իրագործումը:

Երկրորդ, պլանավորման ավանդական մոտեցումներով, ծրագրի մշակումը սկսվում է ձեռնարկության ներքին հնարավորությունների և ռեսուրսների վերլուծությամբ: Այս դեպքում, որպես կանոն, ստացվում է, որ ձեռնարկությունը ի վիճակի չէ հասնել իր նպատակին, քանի որ այդ նվաճումը կապված է շուկայի կարիքների և մրցակիցների պահվածքի հետ: Ներքին հնարավորությունների մանրամասն վերլուծությունը թույլ է տալիս

որոշեք, թե ընկերությունը ինչ արտադրանք կարող է արտադրել, այսինքն. ձեռնարկության արտադրական կարողությունները և այս քանակի ապրանքների արտադրության ծախսերի մակարդակը: Վաճառված ապրանքների քանակը և վաճառքի գինը մնում են անհայտ: Հետևաբար, պլանը կազմելու համար նման տեխնոլոգիան հակասում է ռազմավարական պլանավորման գաղափարին, որը հիմնված է շուկայի ուսումնասիրության վրա:

Ռազմավարական պլանավորման կառուցվածքը

Ռազմավարական պլանավորումը կարելի է համարել որպես վեց փոխկապակցված կառավարման գործընթացների դինամիկ շարք, որոնք տրամաբանորեն հոսում են միմյանցից: Միևնույն ժամանակ, կա կայուն արձագանք և յուրաքանչյուր գործընթացի ազդեցությունը մյուսների վրա:

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը ներառում է.

Ձեռնարկության, կազմակերպության առաքելության սահմանում.

Ձեռնարկության, կազմակերպության գործունեության նպատակների և խնդիրների ձևակերպում.

Արտաքին միջավայրի գնահատում և վերլուծություն;

Ներքին կառուցվածքի գնահատում և վերլուծություն;

Ռազմավարական այլընտրանքների մշակում և վերլուծություն;

Ռազմավարության ընտրությունը:

Ռազմավարական կառավարման գործընթացը (բացի ռազմավարական պլանավորումից) նաև ներառում է.

Ռազմավարության իրականացում;

Ռազմավարության իրականացման գնահատում և մոնիտորինգ:

Ինչպես երևում է թուզից: 4.3, ռազմավարական պլանավորումը ռազմավարական կառավարման բաղադրիչներից մեկն է: Ռազմավարական կառավարումը երբեմն դիտարկվում է որպես «ռազմավարական պլանավորում» տերմինի հոմանիշ: Այնուամենայնիվ, այդպես չէ: Ռազմավարական կառավարումը, բացի ռազմավարական պլանավորումից, պարունակում է որոշումներ կյանքի կոչելու մեխանիզմ:

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական բաղադրիչները.

1. Կազմակերպության առաքելության սահմանում: Այս գործընթացը բաղկացած է շուկայական տնտեսության մեջ ընկերության գոյության, դրա նպատակի, դերի և տեղի նշանակության սահմանումից: Օտար գրականության մեջ այս տերմինը սովորաբար կոչվում է կորպորատիվ առաքելություն կամ բիզնես հայեցակարգ: Այն բնութագրում է բիզնեսում այն \u200b\u200bուղղությունը, որով ձեռնարկությունները առաջնորդվում են ՝ ելնելով շուկայի կարիքներից, սպառողների բնույթից, ապրանքների բնութագրերից և մրցակցային առավելությունների առկայությունից:

2. Նպատակների և խնդիրների ձևակերպում: Բիզնեսի որոշակի տեսակի համար բնորոշ բիզնես պահանջների բնույթն ու մակարդակը նկարագրելու համար օգտագործվում են «նպատակներ» և «առաջադրանքներ» տերմինները: Նպատակներն ու խնդիրները պետք է արտացոլեն հաճախորդների սպասարկման մակարդակը: Նրանք պետք է մոտիվացիա ստեղծեն ընկերությունում աշխատող մարդկանց համար: Թիրախային նկարը պետք է ունենա առնվազն չորս տեսակի նպատակներ.

Քանակական նպատակներ;

Որակի նպատակներ;

Ռազմավարական նպատակներ;

Մարտավարական նպատակներ և այլն:

Ընկերության ցածր մակարդակների նպատակները համարվում են առաջադրանքներ:

3. Արտաքին միջավայրի վերլուծություն և գնահատում: Սովորաբար այս գործընթացը համարվում է ռազմավարական պլանավորման նախնական գործընթացը, քանի որ այն հիմք է տալիս վարքի ռազմավարության մշակման համար:

Բնապահպանական վերլուծությունը ներառում է դրա երկու բաղադրիչների ուսումնասիրությունը.

Մակրոտնտեսություններ;

Անմիջական շրջապատ:

Մակրո միջավայրի վերլուծությունը ներառում է շրջակա միջավայրի այնպիսի բաղադրիչների ընկերության վրա ազդեցության ուսումնասիրություն, ինչպիսիք են.

Տնտեսության վիճակ;

Իրավական կարգավորում;

Քաղաքական գործընթացներ;

Բնական միջավայր և ռեսուրսներ;

Հասարակության սոցիալական և մշակութային բաղադրիչները;

Գիտական \u200b\u200bև տեխնոլոգիական մակարդակ;

Ենթակառուցվածքներ և այլն:

Անմիջական միջավայրը վերլուծվում է հետևյալ հիմնական բաղադրիչներով.

Գնորդ;

Մատուցող;

Մրցակիցներ;

Աշխատանքի շուկա.

4. Ներքին կառուցվածքի (շրջակա միջավայրի) վերլուծություն և գնահատում: Ներքին միջավայրի վերլուծությունը թույլ է տալիս որոշել ներքին հնարավորությունները և ներուժը, որոնց վրա ընկերությունը կարող է վստահել մրցակցային պայքարում իր նպատակներին հասնելու գործընթացում: Ներքին միջավայրի վերլուծությունը թույլ է տալիս ավելի լավ հասկանալ ընկերության նպատակները և ձևակերպել դրա առաքելությունը:

Ներքին միջավայրը հետազոտվում է հետևյալ ոլորտներում.

HR ներուժ;

Կառավարման կազմակերպություն;

Ֆինանս;

Շուկայավարում;

Կազմակերպչական կառուցվածքը և այլն:

5. Ռազմավարական այլընտրանքների մշակում և վերլուծություն, ռազմավարության ընտրություն (փուլ 5, 6): Այս գործընթացը իրավամբ համարվում է ռազմավարական պլանավորման առանցքը, քանի որ այն որոշում է կայացնում այն \u200b\u200bմասին, թե ինչպես ընկերությունը հասնի իր նպատակներին և կկատարի կորպորատիվ առաքելությունը: Արդյունավետ ռազմավարական ընտրություն կատարելու համար, ավագ ղեկավարները պետք է ունենան ընկերության զարգացման հստակ, ընդհանուր հայեցակարգ: Ռազմավարական ընտրությունը պետք է սահմանվի և միանշանակ:

6. ռազմավարության իրականացում: Ռազմավարական ծրագրի իրականացումը կարևոր գործընթաց է, քանի որ իրական պլանի առկայության դեպքում այն \u200b\u200bընկերությանը տանում է դեպի հաջողություն: Դա հաճախ պատահում է և հակառակը ՝ լավ մշակված ռազմավարական ծրագիրը կարող է «ձախողվել», եթե միջոցներ չձեռնարկվեն դրա իրականացման համար:

Այն դեպքերը, երբ ընկերությունները ի վիճակի չեն իրականացնել ընտրված ռազմավարությունը, հազվադեպ չեն: Դրա պատճառները.

Սխալ վերլուծություն և սխալ եզրակացություններ.

Շրջակա միջավայրի չնախատեսված փոփոխություններ;

Ընկերության անկարողությունը ներգրավելու իր ներքին ներուժը ռազմավարության իրականացման մեջ:

Ռազմավարության հաջող իրականացումը խթանում է հետևյալ պահանջներին համապատասխան.

Ռազմավարության նպատակներն ու գործունեությունը պետք է լինեն լավ կառուցվածքային, հաղորդակցված աշխատողներին և ընկալվեն նրանց կողմից:

Ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ է ունենալ գործողությունների հստակ պլան ՝ ապահովելով ծրագրի անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսները:

7. Գնահատման և հսկման ռազմավարություններ: Ռազմավարության իրականացման գնահատումը և մոնիտորինգը ռազմավարական պլանավորման տրամաբանական ավարտական \u200b\u200bգործընթացն է: Այս գործընթացը հետադարձ կապ է տալիս ռազմավարական ծրագրով նախատեսված նպատակների և հենց իրենց նպատակների իրականացման գործընթացի միջև: Նման համապատասխանության ապահովման միջոց է վերահսկողությունը, որն ունի հետևյալ առաջադրանքները.

Վերահսկվող պարամետրերի համակարգի սահմանում.

Վերահսկվող օբյեկտի պարամետրերի վիճակի գնահատում.

Ընդունված ստանդարտներից, չափորոշիչներից և այլ ստանդարտներից օբյեկտի պարամետրերի շեղումների պատճառների պարզաբանումը.

Անհրաժեշտության դեպքում, ճշգրտումը ծրագրի ցուցիչներին կամ ռազմավարության առաջընթացին:

Նման վերահսկողության հիմնական խնդիրն է պարզել, թե ռազմավարության իրականացումը որքանով է հանգեցնում ընկերության նպատակներին և առաքելությանը: Հետևաբար, ռազմավարական հսկողության արդյունքների վրա հիմնված ճշգրտումը կարող է առնչվել ինչպես ռազմավարության, այնպես էլ ընկերության նպատակների հետ, ինչը սկզբունքորեն առանձնացնում է այս տեսակի վերահսկողությունը գործառնականից, որում ընթացիկ պլանի նպատակներն անսասան են:

Ռազմավարական պլանավորման առավելություններն ու թերությունները

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական առավելությունը պլանային ցուցանիշների վավերականության ավելի մեծ աստիճանն է, այնքան մեծ է պլանավորված սցենարների իրականացման հավանականությունը:

Էկոնոմիկայում փոփոխությունների ներկայիս տեմպերը այնքան մեծ են, որ ռազմավարական պլանավորումը, կարծես, ապագա խնդիրների և հնարավորությունների պաշտոնապես կանխատեսման միակ միջոցն է: Այն ապահովում է ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը երկարաժամկետ պլանի ստեղծման միջոցներով, ապահովում է որոշումների կայացման հիմք, օգնում է որոշումների կայացման գործընթացում ռիսկի նվազեցմանը, ապահովում է ընկերության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կապալառուների նպատակների և խնդիրների ինտեգրում:

Ձեռնարկությունների կառավարման ներքին պրակտիկայում ռազմավարական պլանավորումը հազվադեպ է օգտագործվում: Այնուամենայնիվ, զարգացած երկրներում արդյունաբերության մեջ այն դառնում է ոչ թե բացառություն, այլ կանոն:

Ռազմավարական պլանավորման առանձնահատկությունները:

Պետք է լրացվի ընթացիկ կողմից;

Ռազմավարական պլաններ մշակվում են տարեկան ընկերության բարձրագույն ղեկավարության նիստերում.

Ռազմավարական ծրագրի տարեկան մանրամասն նկարագրությունն իրականացվում է տարեկան ֆինանսական պլանի (բյուջեի) մշակման հետ միաժամանակ:

Արևմտյան ընկերությունների մեծ մասը կարծում է, որ ռազմավարական պլանավորման մեխանիզմը պետք է բարելավվի:

Ակնհայտ առավելությունների զուգահեռ, ռազմավարական պլանավորումը ունի մի շարք թերություններ, որոնք սահմանափակում են դրա շրջանակը և զրկում այն \u200b\u200bբազմակողմանիությունից ՝ ցանկացած բիզնեսի խնդիրների լուծման հարցում:

Թերությունները և ռազմավարական պլանավորման սահմանափակ հնարավորությունները.

1. Ռազմավարական պլանավորումը չի կարող և չի կարող տալ, ըստ էության, ապագա նկարագրի մանրամասն նկարագրություն: Այն, ինչ կարող է տալ, պետության որակական նկարագրությունն է, որին ընկերությունը հետագայում պետք է ձգտի, ինչ դիրքի կարող է և պետք է զբաղեցնել շուկայում և բիզնեսում, որպեսզի պատասխանի հիմնական հարցին ՝ ընկերությունն այսպիսով գոյատևելու է, թե ոչ մրցակցությունում:

2. Ռազմավարական պլանավորումը չունի հստակ ալգորիթմ ՝ պլանի պատրաստման և իրականացման համար: Նրա նկարագրական տեսությունը վեր է ածվում բիզնեսի վարման որոշակի փիլիսոփայության կամ գաղափարախոսության: Հետևաբար, հատուկ գործիքները մեծապես կախված են որոշակի մենեջերի անձնական հատկություններից, և ընդհանուր ռազմավարական պլանավորումը ինտուիցիայի և վերին կառավարման արվեստի սիմբիոզ է, մենեջերի `ընկերությանը ռազմավարական նպատակներ տանելու ունակություն: Ռազմավարական պլանավորման նպատակներն ապահովված են հետևյալ գործոններով. Աշխատողների բարձր պրոֆեսիոնալիզմ և ստեղծագործականություն; կազմակերպության սերտ կապը արտաքին միջավայրի հետ. արտադրանքի թարմացում; արտադրության, աշխատանքի և կառավարման կազմակերպման բարելավում. ընթացիկ ծրագրերի իրականացումը. բոլոր աշխատողների ներգրավումը ձեռնարկության նպատակների և խնդիրների իրականացման գործում:

3. Դրա իրականացման ռազմավարական պլանավորման գործընթացը պահանջում է ռեսուրսների և ժամանակի զգալի ներդրում `համեմատած ավանդական երկարաժամկետ պլանավորման հետ: Դա պայմանավորված է ռազմավարական ծրագրի ավելի խիստ պահանջներով: Այն պետք է լինի ճկուն, պատասխան տա ցանկացած փոփոխություն ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ արտաքին միջավայրում: Ռազմավարական պլանավորմամբ զբաղվող աշխատողների թիվը ավելի մեծ է, քան ապագայում:

4. Ռազմավարական պլանավորման սխալների բացասական հետևանքները, որպես կանոն, շատ ավելի լուրջ են, քան ավանդական, խոստումնալից մեկը: Հատկապես ողբերգական են ոչ կանխատեսելի տնտեսական գործունեությամբ զբաղվող ձեռնարկությունների համար ոչ ճիշտ կանխատեսման հետևանքները: Երկարաժամկետ պլանավորման ռիսկի բարձր աստիճանը կարելի է բացատրել արտադրության և տնտեսական գործունեության այն ոլորտներով, որոնցում որոշումներ են կայացվում նոր ապրանքների թողարկման վերաբերյալ. ներդրումների ուղղությունները. նոր բիզնես հնարավորություններ և այլն:

5. Ռազմավարական պլանավորումը պետք է լրացվի ռազմավարական ծրագրի իրականացման մեխանիզմներով, այսինքն էֆեկտը կարող է տրվել ոչ թե պլանավորմամբ, այլ ռազմավարական կառավարման միջոցով, որի առանցքը ռազմավարական պլանավորումն է: Եվ սա ենթադրում է, նախևառաջ, ձեռնարկությունում կազմակերպչական մշակույթի ստեղծում, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, աշխատանքային շարժառիթների համակարգ, կառավարման ճկուն կազմակերպություն և այլն: Հետևաբար, որոշակի ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգի ստեղծումը պետք է սկսվի կառավարման համակարգում իրերը կարգի բերելու, ընդհանուր կառավարման մշակույթի ավելացման, գործադիր կարգապահության ամրապնդման, տվյալների մշակման կատարելագործման և այլնի հետ: Այս առումով, ռազմավարական պլանավորումը չի հանդիսանում բոլոր մենեջերական հիվանդությունների պանկեր, այլ ընդամենը միջոցներից մեկը:

Տնտեսությունը այնքան արագ է փոխվում, որ ձեռնարկությունում միայն ռազմավարական պլանավորումը կօգնի ստեղծել հնարավոր ռիսկերի և հնարավորությունների պաշտոնական կանխատեսում: Հենց այս մեթոդն է, որն օգնում է ղեկավարությանը կամ սեփականատիրոջը սահմանել երկարաժամկետ նպատակներ, ստեղծել դրանց իրականացման ծրագիր, նվազագույնի հասցնելով ռիսկերը և ներառելով ընկերության գերատեսչությունների առաջադրանքները:

Ի՞նչ հատկանիշներ ունեն ձեռնարկությունում մարտավարական, գործառնական և ռազմավարական պլանավորումը:

Նրանք, ովքեր լրջորեն զբաղվում են բիզնեսով, սովորաբար ռազմավարական նպատակ են դնում ընկերության համար: Այն իր հերթին բաղկացած է մի քանի ենթախմբերից, որոնք ներառում են առաջադրանքներ: Այսինքն ՝ ընկերությունում սահմանված պլանների կատարման գործընթացն իրականացվում է ամենախոշոր և նշանակալից նպատակը դնելուց մինչև փոքր առօրյա առաջադրանքներ իրականացնելը:

Պլանավորման գործընթացը օպտիմալացնելու համար այն բաժանվում է մի քանի տեսակների.

• մարտավարական;
• գործառնական;
• ռազմավարական:

Ռազմավարական պլանավորում

Պլանավորման ամենատարածված տեսակը ռազմավարական է: Այն չպետք է համեմատել երկարաժամկետի հետ: Ընկերության ռազմավարության մշակումն ավելի գլոբալ նպատակ է դնում: Օրինակ ՝ Լ. Միթալան, հավատարիմ մնալով տնտեսության առավելագույն ռազմավարությանը, դարձել է աշխարհի ամենահարուստ մարդկանցից մեկը: Ռազմավարությունն այն էր, որ ծախսերը հասցվի մինչև սահմանի նվազեցում ՝ ըստ գործունեության հիմնական պարամետրերի (անձնակազմի, հումքի, ռեսուրսների ևն):

Դա ղեկավարը կամ սեփականատերն է, ով զբաղվում է ռազմավարական պլանավորմամբ:

Մարտավարական պլանավորում

Խորհրդային տարիներին ձեռնարկություններում ստեղծվեցին միջնաժամկետ ծրագրեր: Մարտավարական պլանավորումը մի փոքր նման է այս պրակտիկային, բայց դեռևս կան էական տարբերություններ: Ծրագրերը, չնայած ժամանակին սահմանափակ են, նպատակների իրականացման համար հատկացված ժամանակն է: Մարտավարական պլանավորումը ռազմավարական հետևանք է: Լ. Միթալն իր ձեռնարկության առջև դրել է այնպիսի մարտավարական նպատակներ, ինչպիսիք են օպտիմալացնել անձնակազմը, ածուխի ավանդներ ձեռք բերել սեփական հումքի արտադրության համար և ավտոմատացնել բիզնեսի և արտադրության գործընթացները:

Որպես կանոն, տակտիկական պլանի մշակումն իրականացվում է ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից: Եթե այն գալիս է մասին փոքր ընկերություն, այս խնդիրը ներառված է ամբողջ կազմակերպության ղեկավարին անմիջականորեն ստանձնած պարտականությունների շարքում:

Գործառնական պլանավորում

Գործառնական պլաններն ստեղծվում են կարճ ժամանակահատվածի հիման վրա: Հաշվի առնելով հանգամանքները ՝ սա կարող է պլանավորել մեկ օրվա, մի քանի օրվա կամ շաբաթների գործողությունները: Այնուամենայնիվ, անձնակազմի և ձեզ համար ավելի լավ կլինի, եթե յուրաքանչյուր օրվա համար սահմանվի առաջադրանքների ցուցակ, որը հեշտությամբ փոխվում է ՝ կախված իրավիճակից: Գործառնական պլանավորումը թույլ է տալիս արձանագրել արդյունքները և իրականացնել վերահսկողություն:

Գործունեության որոշ ոլորտներում ձեռնարկությունների համար ավելի հարմար է ձևակերպել բոլոր երեք տեսակի պլանների տարբեր տեսակներ: Օրինակ, ֆինանսական պլանավորումը, շուկայավարումը կամ ներդրումը իրականացվում են գործառնական և մարտավարական մակարդակներով:

Պլանավորման տարբեր եղանակներ թույլ կտան ձեզ հնարավորինս արդյունավետ կազմակերպել աշխատանքը, ընտրել ճիշտ կատարողների և վերահսկել առաջադրանքների կատարումը:

Ինչպե՞ս կազմել ռազմավարական զարգացման ծրագիր

Շատ ղեկավարներ սխալմամբ կարծում են, որ երկարաժամկետ ռազմավարական ծրագրերը հաջողությամբ կարող են փոխարինվել վաճառքի ծրագրերով: Նման առաջնորդների ղեկավարությամբ ընկերությունների զարգացումը խոչընդոտում է բիզնեսի նպատակների բարձրագույն ղեկավարության կողմից ընկալման բացակայությանը և, հետևաբար, այդ նպատակներին հասնելու համար միջոցներ չօգտագործելուն:

Որպեսզի ընկերությունը կանոնավոր կերպով չթուլանա, նրան պետք է ռազմավարական պլան: Ներբեռնման օրինակը ռազմավարական ծրագրի մշակման և իրականացման ալգորիթմ Դուք կարող եք «Գլխավոր տնօրեն» էլեկտրոնային ամսագրի հոդվածում:

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման հիմնական նպատակները

Ընկերությունում ռազմավարական ծրագրերով սահմանում է նաև նշանակվածին ձևավորել և փոխանցել պաշտոնյա պատասխանատվության և իրավասության այնպիսի միջոց, որը թույլ կտա նրան ամբողջությամբ ղեկավարել ընկերությունը պաշտոնավարման ողջ ընթացքում: Ռազմավարական պլանավորում ունի հետևյալ նպատակները.

1. Ձեռնարկությունների մոդելի ստեղծում և ցուցադրում հեռանկարում դրա շրջանակի, առաքելության, զարգացման վերաբերյալ:

2. Նպատակներ դնելը Գլխավոր տնօրեն կամ կառավարիչ `իր գործունեության ամբողջ տևողության համար` համաձայն պայմանագրի:

Ռազմավարական ծրագրի նպատակներն ու նպատակները կիրառելիս ընկերությունը պետք է տեղյակ լինի առաջընթացի խոչընդոտող հնարավոր խնդիրների մասին: Այս խնդիրները պետք է հայտնաբերվեն և գտնեն դրանց լուծման ուղիները: Այս տեսակի պլանավորման ամենակարևոր խնդիրները հետևյալն են.

• ի սկզբանե ընկերության աճի գործընթացի վերլուծություն, ինչպես նաև ռազմավարական ծրագրերին համապատասխանություն;
• Ընկերության արտաքին և ներքին զարգացման այսօր գնահատումը.
• ընկերության առաքելության և տեսլականի ճշգրտում իր գործունեության ոլորտում.
• ընդհանուր զարգացման նպատակների սահմանում.
• ձեռնարկության կառավարման հիմնական խնդրի վերլուծություն և վերացման մեթոդի մշակում.
• ձեռնարկության հայեցակարգի մշակում;
• Ընկերությունը TO-BE- ի ակտիվ ոլորտը տեղափոխելու հնարավորությունների և դրանց իրականացման եղանակների որոնում.
• ռազմավարական ծրագրի իրականացման համար նախաձեռնողական գործողությունների ստեղծում և բաշխում.
• Ընկերության ոլորտներում որոշակի նրբությունների և դրույթների կատարելագործում `կախված ռազմավարական պլանավորումից` ներդրումներ, ֆինանսներ, շուկայավարում և այլն:

Բիզնեսի ռազմավարական պլանավորում. Առավելություններ և թերություններ

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորումը ռազմավարական նշանակություն ունեցող խնդիրների ձևակերպումն ու ձևակերպումն է, որոնք հիմնված են ընկերության գործունեության կանխատեսումների վրա ՝ ի դեմս արտաքին գործոնների փոփոխության, ինչպես նաև կարևորում են զարգացման կարևորագույն ոլորտները և առաջադրանքների կատարման եղանակների ընտրությունը:

Պլանավորման այս տեսակը հիմնված է նորարարական գաղափարների անմիջական կիրառման վրա, ինչպես նաև կանխատեսվող գործողություններ `ռիսկերի նվազեցմամբ և ընկերության արագացված զարգացմամբ:

Ռազմավարական պլանավորման մեթոդը մարտավարականից տարբերվում է հետևյալ հատկանիշներով.

1. Կատարվում է հետագա գործընթացների և արդյունքների կանխատեսում ՝ հիմնված ձեռնարկության ռազմավարական վերլուծության, ռիսկերի, իրավիճակի փոփոխման հնարավորությունների և այլն, և ոչ թե առկա միտումները դիտարկելու միջոցով:
2. Սա ավելի շատ ժամանակատար և ռեսուրսների վրա հիմնված մեթոդ է, բայց վերջում ավելի ճշգրիտ և ամբողջական տեղեկատվություն հաղորդել:

Ընկերությունում այս պլանավորման իրականացման գործընթացը կատարվում է հետևյալ գործողությունների միջոցով.

1. Երկարաժամկետ կարևորագույն նպատակների և խնդիրների նույնականացում:
2. Ընկերությունում ռազմավարական նշանակություն ունեցող գերատեսչությունների կազմակերպում:
3. Մարքեթինգային ոլորտում հետազոտություններ կատարելիս նպատակներ դնելը:
4. Ներկայիս իրավիճակի վերլուծություն և տնտեսական ոլորտում զարգացման վեկտորի որոշում:
5. Պլանավորում է մեծացնել արտադրությունը, մշակում է մարքեթինգային ռազմավարություն ֆիրմաների համար որպես ամբողջություն:
6. Ձեր նպատակներին հասնելու համար գործիքների շարք սահմանելը:
7. Անհրաժեշտության դեպքում իրականացնել ռազմավարության ճշգրտմամբ մոնիտորինգային գործողություններ:

Ռազմավարական պլանավորումը ունի իր առանձնահատկությունները.

• նա բնութագրվում է դրսից գործողությունների մշտական \u200b\u200bվերլուծությամբ `հնարավոր ռիսկերը, խնդիրները, որոնք կարող են ազդել աշխատանքի վրա, ինչպես նաև միտումները, զարգացման այլընտրանքները և այլն:
• ձեռնարկության տնտեսական գործունեությունը հեշտությամբ հարմարվում է փոփոխվող հանգամանքներին.
• ամբողջ ժամանակ կա առաջադրանքների օպտիմիզացման գործընթաց;
• այն կենտրոնացած է ընկերության զարգացման կարևորագույն նպատակների և փուլերի վրա.
• Ընկերությունում պլանավորումը օպտիմալ կերպով բաշխվում է ավելի բարձրից ցածր պաշտոններից.
• Կա մարտավարական և ռազմավարական պլանների մշտական \u200b\u200bփոխկապակցվածություն:

Պլանավորման այս տեսակի առավելությունները հետևյալն են.

1. Ծրագրերը հիմնված են ողջամիտ հավանականությունների և իրադարձությունների կանխատեսումների վրա:
2. Ընկերության ղեկավարությունն ունի երկարաժամկետ նպատակներ դնելու հնարավորություն:
3. Որոշումներ կայացնելը հնարավոր է ռազմավարական ծրագրերի հիման վրա:
4. Այս կամ այն \u200b\u200bորոշումը կայացնելու ռիսկը նվազեցվում է:
5. Միավորում է նպատակներն ու նրանց կատարողները:

Այնուամենայնիվ, օգուտներից բացի, կան նաև մի շարք թերություններ:

Ռազմավարական պլանավորումը, իր բնույթով, չի ներկայացնում ապագայի հստակ նկարագրություն: Պլանավորման այս տիպի արդյունքը կլինի ապագայում ընկերության հնարավոր պահվածքի մոդելի և ցանկալի շուկայական դիրքի ստեղծումը, բայց դեռ մնում է անհայտ, արդյոք ընկերությունը մինչև այս պահը կմնա պաշար:

Ռազմավարական պլանավորումը չունի հստակ ալգորիթմ ՝ պլանի պատրաստման և իրականացման համար: Նպատակները սահմանվում և իրականացվում են հետևյալ գործողությունների միջոցով.

• ընկերությունը մշտապես վերահսկում է արտաքին գործունեությունը.
• նպատակ դրված աշխատակիցները ունեն բ մասինարհեստավարժության և ստեղծագործական մտածողության ավելի բարձր աստիճան;
• ընկերությունը ակտիվորեն նորամուծում է.
• Բոլոր աշխատակիցները ներգրավված են իրենց նպատակների իրականացման գործում:

Ռազմավարական պլանավորումը պահանջում է շատ ռեսուրսներ, ֆինանսական և ժամանակ: Ավանդական պլանավորումը նման ջանքեր չի պահանջում:

Ռազմավարական ծրագրերը չիրականացնելու հետևանքները, սովորաբար, շատ ավելի լուրջ են, քան սովորական պլանավորման հետ միասին:

Միայն մեկ պլանավորումն արդյունք չի տա: Պետք է պատրաստվեն առաջադրանքների կատարման մեխանիզմներ:

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման գործընթացը անհրաժեշտ է տնտեսական զարգացման և զարգացման հնարավոր զարգացման տարբերակները բացահայտելու համար սոցիալական ոլորտները պետություն որպես ամբողջություն: Ընկերություն և պետական \u200b\u200bմարմինները պետք է համագործակցեն կամավոր հիմունքներով տեղեկատվության փոխանակման հարցում:

Ինչից է բաղկացած ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման համակարգը

Ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգն այսօր բաղկացած է հետևյալ կետերից. «Որոշումների կայացման փոփոխություններ. Վերահսկողություն»: Այսինքն ՝ մենք կարող ենք ասել, որ պլանավորման այս տեսակը հիմնված է երեք տարրերի վրա ՝ ինչ-որ բան վերցնելու որոշումը, դրանից հետո որոշակի փոփոխությունների իրականացում և արդյունքի վերահսկում: Յուրաքանչյուր տարր կազմակերպված գործընթաց է:

Ռազմավարական պլանավորումն ապահովվում է ձեռնարկության տարբեր ենթահամակարգերի շնորհիվ `կադրային, մեթոդական, տեղեկատվական և վերլուծական: Այլ կերպ ասած, ռազմավարական պլանավորումը կարող է ներկայացվել ենթահամակարգերի մի շարք ձևով, որոնք փոխազդելիս կարող են հասնել իրենց նպատակներին:

Ռազմավարական որոշումների կայացման ենթահամակարգ

Այս տարրը բաղկացած է ընկերության խնդիրները պարզելու մեթոդներից, վերլուծությունից: արդյունավետ եղանակներ դրանց վերացումը և որոշումների կայացումը `կազմակերպության հետագա գործունեության բարելավման համար: Ենթահամակարգը ներառում է հայտնաբերված խնդիրների մեջ ներգրավված մարդկանց որոշակի շրջանակ, ինչպես նաև օպտիմալ լուծումներ վերլուծելու և որոնելու գործողությունների մի շարք:

Փոխել կառավարման ենթահամակարգը

Այս տարրը գործիքների շարք է, որը թույլ է տալիս մշակել ծրագրեր և պատրաստել նախագծեր ՝ ընկերության կառուցվածքում կամ ֆունկցիոնալ գործունեության մեջ անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարելու համար:

Այնուամենայնիվ, ոչ մի պլան չի առաջանա, և ոչ մի ծրագիր ինքնուրույն չի իրականանա: Դրա համար անհրաժեշտ են նախաձեռնող մարդիկ: Հենց այս մարդիկ են, լիդերների հետ միասին, որոնք իրականացնում են ռազմավարության, պլանավորման և բիզնեսի մոդելավորման գործընթացները:

1. Ռազմավարությունը ռազմավարելիս ղեկավարությունն աշխատում է արտաքին տնտեսության մեջ ընկերության ապագա տեղակայման, գործունեության և տեսուչների վրա հիմնված տեսլականի վրա:
2. Պլանավորման միջոցով քննարկվում է տվյալ իրավիճակում ընկերության այլընտրանքային գործունեությունը, ստեղծվում են փաստական \u200b\u200bենթադրություններ այն մասին, թե ինչն է դրան սպասում ապագայում.
3. Բիզնեսի մոդելավորման մեջ ընկերության բիզնեսի վարքի մոդելները կառուցված կամ փոփոխվում են `հիմնվելով երկարաժամկետ նպատակների և նշանակված առաքելության վրա:

Ռազմավարական հսկողության ենթահամակարգ

Այս տարրը թույլ է տալիս գնահատել, թե ինչպես է իրականացվում ընտրված ռազմավարությունը, ինչ փոփոխություններ են տեղի ունենում ընկերության ներսում և նրա արտաքին գործունեության մեջ, որքանով են սահմանված նպատակները համապատասխանում մշակված ծրագրերին, ինչպես նաև թույլ է տալիս ժամանակին փոխել անհրաժեշտության դեպքում ռազմավարական ծրագրի մշակման սցենարը:

Նրանք վերահսկում են նախապես ծրագրված ծրագրերի և նախագծերի արդեն ավարտված մասը: Արդյունքները անպայման պետք է ամփոփվեն `ղեկավարներին մոտիվացնելու համար: Զեկույցները պետք է պարունակի ոչ միայն ձեռք բերված արդյունքները, այլև անցյալի կամ հնարավոր ռազմավարական խնդիրները:

Տեղեկատվական և վերլուծական ենթահամակարգ

Այս տարրի օգնությամբ ռազմավարական պլանավորման գործընթացում գտնվող բոլոր անմիջական մասնակիցներին տրամադրվում են ամենաարդի և ընթացիկ տեղեկատվություն ընկերության ներսում և դրա սահմաններից դուրս տեղի ունեցող իրադարձությունների վերաբերյալ:

Այս ենթահամակարգը ուղղված է ռազմավարական նպատակների լիարժեք իրականացմանը ՝ տեղեկատվական աղբյուրների և տեխնոլոգիաների օգտագործման միջոցով:

Այսինքն, դա պարզապես մասնակիցներին չի տեղեկացնում առօրյա գործընթացների մասին: Բացի ամենօրյա պաշտոնական հաշվետվություններից, այն ունի ավելի գլոբալ մակարդակի առաջադրանքներ:

Մեթոդաբանական ենթահամակարգ

Այս ենթահամակարգը ստեղծվում է ռազմավարական ծրագրի մշակման ընթացքում ձեռնարկության լիարժեք տեղեկատվական աջակցության գործընթացն իրականացնելու համար: Տեղեկատվությունը արդյունահանվում, վերլուծվում և կիրառվում է:

Ընկերության գործունեության մեթոդական կողմը բաղկացած է կառավարման գործընթացում ռազմավարական նշանակություն ունեցող տեղեկատվության հավաքման և կիրառման, ռազմավարական նպատակների սահմանման և դրանց իրականացման մոնիտորինգի տարբեր մեթոդներից: Այն նաև ներկայացնում է գործիքներ ռազմավարական խնդիրների իրականացման համար:

Կազմակերպչական և կադրային ենթահամակարգ

Նշված տարրը ներկայացնում է կազմակերպչական գործունեության և կադրային քաղաքականության փոխգործակցությունը: Իրավասու ղեկավարությամբ նրանք ձեռնարկությունում կազմակերպում են փոխգործակցության հատուկ ձևեր, որոնք օգտագործվում են ռազմավարական ծրագրերի ձևավորման և իրականացման մեջ:

Ռազմավարական պլանավորման կառավարման ենթահամակարգ

Նշված ենթահամակարգը օգտագործվում է ռազմավարության և մշակված ծրագրերի, կառավարման գործընթացի և դրա մոնիտորինգի իրականացման, ինչպես նաև որոշելու համար, թե որքանով են արդյունավետ գործընթացները և արդյոք կա դրանց բարելավման անհրաժեշտություն:

Այս ենթահամակարգի իրականացումն իրականացվում է հատուկ կազմակերպված ինքնավար միավորի միջոցով: Այն զբաղվում է մշակված ռազմավարությունների իրականացմամբ, կազմակերպում է դրա համար անհրաժեշտ գործընթացները, վերահսկում դրանց իրականացումը և արդյունքները: Այս ամենը կատարվում է կարգավորող շրջանակի աջակցությամբ և պաշտոնական փաստաթղթերի հիման վրա:

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման փուլը կազմակերպելը

Ձեռնարկությունում ռազմավարական նպատակներ դնելը անցնում է հետևյալ փուլերով.

Բեմ 1. ձեռնարկության առաքելության սահմանում

Առաքելությունը պարզելու գործընթացը ներառում է պատասխան այն հարցին, թե ինչու է ձեռնարկությունը գոյություն ունենում, որն է նրա դերն ու տեղը արտաքին տնտեսական ոլորտում: Ռազմավարական առաքելության ստեղծումը ձեռնարկության համար նշանակալի է և՛ ներքին, և՛ արտաքին գործունեություն ծավալելու համար: Ներքին գործունեության մեջ հստակ սահմանված դերը օգնում է անձնակազմին զգալ միասնություն, հավատարիմ մնալ վարքի մշակույթին:

Արտաքին գործունեության մեջ հստակ նշված առաքելությունն օգնում է հաստատել շուկայում ընկերության միասնական իմիջը, որն ունի միայն իր սեփական իմիջը, խոսում է ձեռնարկության դերի մասին տնտեսական և սոցիալական ոլորտներում, ինչպես նաև այն մասին, թե ինչպես այն պետք է ընկալվի հաճախորդների կողմից:

Առաքելության հայտարարությունը բաղկացած է չորս տարրերից.

• Ընկերության առաջացման և գործունեության պատմությունը ուսումնասիրելը.
• գործունեության ոլորտի ուսումնասիրություն;
• հիմնական նպատակների սահմանում;
• ընկերության ռազմավարական նկրտումները:

Փուլ 2. Ձեռնարկի նպատակների և խնդիրների ձևակերպում

Սահմանված նպատակները ոչ միայն ցույց են տալիս այն պետությունը, որը ընկերությունը կհասնի դրանց հասնելուց հետո, այլ նաև պետք է աշխատողներին դրդի նրանց իրականացնելու համար:

Հետևաբար, նպատակները պետք է բավարարեն հետևյալ պարամետրերը.

• ֆունկցիոնալություն. անհրաժեշտ է որոշել սահմանված նպատակների գործառույթները, քանի որ առաջնորդը պետք է կարողանա հարմարեցնել նպատակը և համապատասխան ձևով փոխանցել այն.
• ընտրողականություն. որոշակի ռեսուրսներ միշտ ներգրավվում են նպատակին հասնելու համար: Բայց դրանց անբավարարությամբ պետք է հատկացվեն որոշակի հատուկ նպատակներ, որոնց վրա անհրաժեշտ է կենտրոնանալ և հասնել այն ռեսուրսների և ջանքերի գործադրմանը: Այսինքն ՝ կա նպատակների մի տեսակ ընտրողականություն;
• բազմապատկություն. ձեռնարկության բոլոր կարևոր ոլորտների համար սահմանվում են նպատակներ և նպատակներ.
• հասանելիություն, իրականություն. նպատակները պետք է իրական լինեն: Աշխատակիցները պետք է տեսնեն, որ չնայած նպատակին հասնելը շատ ծանր աշխատանք կպահանջի, բայց, ի վերջո, նրանց իսկապես կարելի է հասնել, նրանք գտնվում են հնարավորությունների սահմաններում: Անիրատեսական, անհասանելի նպատակներ դնելով demotivates, բացասաբար է անդրադառնում աշխատողների գործունեության, և, որպես արդյունք, ընկերության, որպես ամբողջության;
• ճկունություն. պետք է հնարավոր լինի փոխել դրա իրականացման նպատակը կամ միջոցը դրա իրականացման ուղղությամբ աշխատելու գործընթացում, եթե դա պահանջվում է ընկերության արտաքին կամ ներքին գործունեության գործոններով:
• չափելիություն. նպատակը պետք է չափելի լինի ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական չափման միջոցով, և ոչ միայն տեղադրման պահին, այլև դրա կատարման վրա աշխատելիս.
• համատեղելիություն - Ընկերությունում սահմանված բոլոր նպատակները պետք է համատեղվեն միմյանց հետ: Այսինքն, երկար ժամանակահատվածի նպատակները պետք է բավարարեն ընկերության առաքելության պահանջները, իսկ ավելի կարճ ժամանակահատվածի նպատակները պետք է բխեն երկարաժամկետ նպատակներից.
• ընդունելիություն - նպատակը սահմանելու պահին, բիզնեսի սեփականատերերի, մենեջերների, ընկերության աշխատողների, գործընկերների, հաճախորդների և այլն հետաքրքրությունները.
• առանձնահատկություն. նպատակը պետք է հստակ նշված լինի: Դրանից պետք է պարզ լինի, թե ընկերությունը ինչ ճանապարհով է գործելու, ինչ է լինելու նպատակին հասնելու համար, ինչ արդյունք են ունենալու, ով է ներգրավված դրա իրականացման մեջ և ինչքա՞ն ժամանակ:

Ծրագրերը կազմելիս նպատակների կառուցվածքը նույնացվում է երկու եղանակով: Առաջինը կենտրոնացումն է: Այն ներկայացնում է ընկերության ղեկավարության կողմից նպատակների սահմանումը: Երկրորդ մոտեցումը ապակենտրոնացումն է: Այս դեպքում և՛ ղեկավարությունը, և՛ բոլոր մակարդակներում աշխատողները ներգրավված են նպատակներ դնելու մեջ:

Նպատակների կառուցվածքը որոշվում է չորս փուլերի հաջորդական ընդունմամբ.

• ձեռնարկության արտաքին գործունեության վերաբերյալ տվյալների մշակում.
• հստակ գլոբալ նպատակներ սահմանելը.
• կարևորության կարգով նպատակներ դնելը.
• հատուկ իրադարձությունների համար հատուկ նպատակներ դնելով:

Բեմ 3. Արտաքին միջավայրի վերլուծություն և գնահատում

Արտաքին գործողությունները և շրջակա միջավայրը վերլուծելիս հաշվի են առնվում երկու բաղադրիչ ՝ մակրոտնտեսությունը և միկրոկենսաբանությունը.

Մակրո միջավայրը ուսումնասիրելիս վերլուծվում են հետևյալ տարրերը.

• տնտեսական գործունեությունը և դրա զարգացման մակարդակը.
• իրավաբանական աջակցություն;
• կյանքի սոցիալական և մշակութային ոլորտներ;
• տեխնիկական և գիտական \u200b\u200bզարգացման մակարդակ;
• ենթակառուցվածքների մակարդակ;
• հասարակության քաղաքական վիճակ;
• ռեսուրսների մակարդակը, շրջակա միջավայրը:

Ընկերության միկրո միջավայրը ներառում է այն ընկերություններին, որոնք անմիջական շփման մեջ են ընկերության հետ, այսինքն ՝ ուսումնասիրվում են նրա հետ անընդհատ շփման մեջ գտնվող ձեռնարկությունները: Դրանք ներառում են.

• մատակարարներ;
• արտադրված արտադրանքի սպառողական ընկերություններ.
• միջնորդ կազմակերպություններ, ներառյալ ուսումնասիրված ընկերության և պետության միջև (հարկային ծառայություն, ապահովագրական ընկերություններ և այլն).
• մրցակցող ձեռնարկություններ.
• տարբեր հասարակություններ, առևտրային և ոչ, որոնք ազդում են ընկերության ձևավորված հասարակական պատկերի վրա (օրինակ ՝ լրատվամիջոցները, Սպառողների իրավունքների պաշտպանության ընկերությունը և այլն):

Բեմ 4. Ձեռնարկի ներքին կառուցվածքի վերլուծություն և գնահատում

Ձեռնարկության ներքին միջավայրի ուսումնասիրությունը օգնում է հասկանալ, թե ընկերությունն ինչ ռեսուրսներ և հնարավոր հնարավորություններ ունի ընկերության առջև իր նպատակներին շարժվելու համար:

Ավելին, վերլուծությունն ու ուսումնասիրությունն իրականացվում են հետևյալ ոլորտներում.

• շուկայավարում;
• արտադրություն;
• հետազոտություն և նորարարություն;
• ապրանքների բաշխում;
• ռեսուրսների հնարավորությունները:

Այս դեպքում վերլուծական աշխատանքները ենթադրում են ընկերության համար հնարավոր ռիսկերի ուսումնասիրություն, ինչպես նաև ընկերության բնորոշ դրական և բացասական հատկությունների որոշումը:

Արտաքին և ներքին գործոնների ուսումնասիրությունները կատարվում են մատրիցային հետևյալ մեթոդներով.

• Stickland and Thompson;
• Բոստոնի խորհրդատվական խումբ;
• SWOT վերլուծություն:

Բեմ 5. Ռազմավարական այլընտրանքների մշակում և վերլուծություն

Այլընտրանքները մշակվում են `որոշելու, թե ինչպես հասնել սահմանված նպատակների և կազմակերպության առաքելության մեջ նշված առաջադրանքների կատարմանը: Սցենարը կախված կլինի այն ընկերության դիրքից, որն առկա է տվյալ պահին:

Միևնույն ժամանակ, մշակելով ռազմավարական այլընտրանք, դուք պետք է որոշեք երեք կետ.

• ինչ գործունեություն է լուծարվում.
• ինչ գործողություններ են ընթանում;
• որ ոլորտում պետք է նոր գործունեություն ծավալել:

Ռազմավարությունը մշակվում է հետևյալ ոլորտների հիման վրա.

• արտադրության ծախսերը նվազեցնելու դիրքում առաջատարի մակարդակի հասնելը.
• շուկայի որոշակի տարածքում գործունեության շարունակական ներկայությունն ու զարգացումը.
• սահմանված տեսականու մշտական \u200b\u200bև որակյալ թողարկումը:

Քայլ 6. Ռազմավարության ընտրություն

Որպեսզի ընտրեք ամենաարդյունավետ ռազմավարությունը, դուք պետք է ապավինեք ընկերության գործունեության հստակ կառուցված և համակարգված համակարգին: Ռազմավարության ընտրությունը պետք է լինի պարզ և միանշանակ: Այսինքն ՝ պետք է ընտրել մեկ ուղղություն, որն առավելագույնս հարմար է այս ընկերության գործունեության համար: Այն փուլերը, որով մշակվում է ռազմավարությունը և այն թիմին հաղորդվելու եղանակն ունի ընդհանրացված ձև և կարող են տարբեր լինել `կախված ընկերության գործունեությունից:

Բեմ 7. Ռազմավարության իրականացում

Այս գործընթացը շատ կարևոր օղակ է ընկերության գործունեության մեջ: Իսկապես, եթե հաջող լինի, դա կհանգեցնի ռազմավարական ծրագրերի լիարժեք իրականացմանը: Իրականացումը իրականացվում է գործողությունների համադրության միջոցով. Դրանք մշակում են տարբեր ծրագրեր և ընթացակարգեր, որոնցից կազմվում են երկար և կարճ ժամանակահատվածներ: Լրիվ իրականացման համար կատարեք հետևյալ գործողությունները.

• ընկերության աշխատողներին ծանոթացնել նպատակներին, որպեսզի նրանք մասնակցեն դրանց հասնելու գործընթացին.
• ընկերությունը միշտ տրամադրում է հաջող իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսներ, պատրաստում է ծրագիր դրա իրականացման համար.
• Իրական նպատակներին հասնելու ուղղությամբ գործողություններ իրականացնելիս յուրաքանչյուր մակարդակի առաջնորդներ գործում են իրենց լիազորությունների և խնդիրների համաձայն:

Քայլ 8. Ընտրված (իրականացված) ռազմավարության գնահատում

Ռազմավարությունը գնահատվում է հիմնված հարցի պատասխանի վրա `արդյո՞ք ընկերությունը կկարողանա իրականացնել իր խնդիրները: Եթե \u200b\u200bմշակված ռազմավարությունը դրական պատասխան է տալիս այս հարցին, ապա այն հետագայում վերլուծվում է այս տեսակի պարամետրերով.

• որքանով է դա առնչվում արտաքին գործունեության պահանջներին.
• որքանով է կապված ընկերության զարգացման ներուժի հետ.
• որքանով է ընդունելի այս ռազմավարության ռիսկի մակարդակը:

Ռազմավարության իրականացումը գնահատվում է: Հետադարձ կապը օգնում է վերահսկել այս գործընթացը և անհրաժեշտության դեպքում փոփոխություններ կատարել:

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման մեթոդները

Ձեռնարկությունում կա ռազմավարական պլանավորման մեթոդների դասակարգում ՝ կախված այն բանից, թե որ ժամանակահատվածում են դրանք կիրառվում:

Մեթոդը 1. SWOT վերլուծություն

Այս տեսակի վերլուծությունը ստեղծվել է `արտաքին շուկայում ընկերության արդյունավետությունը / անարդյունավետությունը որոշելու համար: Սա տեղեկատվության մեծ վերլուծական ծավալի մի տեսակ quintessence- ն է, որը թույլ է տալիս հասկանալ և եզրակացնել ձեռնարկության հաջորդ քայլերի վերաբերյալ: Որտեղ տեղափոխել, ինչպես զարգացնել, ինչպես միջոցներ հատկացնել: Այս վերլուծության արդյունքում ստեղծվում է շուկայավարման ռազմավարություն կամ վարքի նախատեսված մոդել `այն ստուգելու համար:

SWOT- ի վերլուծության դասական մեթոդը գործում է ՝ ընկերությունը համեմատելով ամենահզոր մրցակիցների հետ: Արդյունքների հիման վրա պարզվում են ձեռնարկության կողմն ու կողմերը, ռիսկերը և հնարավոր հաջողությունները:

Մեթոդ 2. «Նպատակի ծառ»

Այս մեթոդը ներառում է գլոբալ նպատակը ինքնին բաժանել ավելի փոքր առաջադրանքների, որոնք նույնպես բաժանված են նույնիսկ փոքրերի: Մեթոդը շատ կարևոր է կառավարման տարբեր համակարգերի ուսումնասիրության համար, քանի որ հնարավոր է պատկերացնել ընկերության գործունեությունը նպատակների և խնդիրների հետևողական իրականացման տեսքով: «Նպատակի ծառ» մեթոդը պետք է օգտագործվի միայն այն դեպքում, երբ այն թույլ է տալիս ստեղծել կմախք, կայուն շրջանակ, որը անփոփոխ կլինի փոփոխվող գործոնների և հանգամանքների ներքո:

Մեթոդ 3. BCG մատրից

Այս գործիքը կոչվում է նաև Matrix BCG: Այն օգտագործվում է ընկերության և դրա արտադրանքի ռազմավարական վերլուծության համար ՝ տնտեսական և առևտրային գործունեության ոլորտում: Վերլուծության համար վերցվում են տվյալներ ձեռնարկության շուկայի մասնաբաժնի ծավալի և դրա աճի վերաբերյալ: Այս մեթոդը բավականին պարզ է, բայց միևնույն ժամանակ այն շատ արդյունավետ է: Հետևաբար, այն օգտագործվում է ոչ միայն տնտեսական, այլև շուկայավարման և կառավարման ոլորտներում: Օգտագործելով մատրիցը, դուք կարող եք տեսնել ընկերության առավել հաջողակ և առավել ոչ պատուհանները կամ բաժանմունքները: Իր օգնությամբ, շուկայավարողը կամ կառավարիչը կհասկանան, թե ընկերության ինչպիսի արտադրանքի կամ բաժնի համար պետք է հատկացվեն ռեսուրսներ, և ինչը պետք է ընդհանուր առմամբ իջեցվի կամ հանվի:

Մեթոդը 4. The McKinsey Matrix

Այս տեսակի մատրիցան, որպես պլանավորման գործիք, մշակվել է հատուկ ստեղծված McKinsey բաժնի կողմից: Զարգացման հրաման է տվել General Electric- ը: Մեթոդը բարելավված BCG մատրիցա է: Այնուամենայնիվ, վերջինիս համեմատ, այն թույլ է տալիս ավելի շատ լողացող ֆինանսավորել գործող ռազմավարությունը: Օրինակ, եթե վերլուծության հիման վրա պարզվել է, որ ձեռնարկությունը շուկայում որպես մրցակից թույլ է, և շուկայի աճի դինամիկան տեսանելի չէ, ապա այդ ուղղությամբ գործունեության ֆինանսավորումը ցանկացած դեպքում կարող է շարունակվել: Քանի որ այս ոլորտում կա ռիսկի նվազեցման հավանականություն կամ սիներգիական էֆեկտի առաջացում `գործունեության այլ ոլորտներում ավելի արդյունավետ աշխատանքի պատճառով:

Մեթոդ 5. Ansoff- ի մատրիցա

Այս տեսակի մատրիցան ռազմավարական կառավարման վերլուծության մեթոդ է, որը հորինել է Իգոր Անսոֆֆը: Այն նաև կոչվում է արտադրանքի շուկայի մատրիցա:

Այս մատրիցը կարող է ներկայացվել որպես համակարգված դաշտ, որտեղ ընկերության արտադրանքը (առկա և նոր) տեղակայված կլինի հորիզոնական առանցքում, իսկ շուկաները, որոնցում ընկերությունը ներկայանում է (արդեն իսկ օգտագործված և հավանական նորերը) տեղակայված կլինեն ուղղահայաց առանցքում: Առանցքների խաչմերուկը տալիս է չորս կետ:

Արդյունքում ստացված մատրիցան առաջարկում է շուկայավարման ռազմավարության 4 տարբերակ `վաճառքի ավելացման և / կամ առկա ծավալը պահպանելու համար. Նոր շուկաների լուսաբանում, ընթացիկ շուկայում զարգացում, տեսականու մշակում, շուկաների ընդլայնում և ապրանքների տեսականի:

Ընտրվում է հարմար տարբերակ ՝ ելնելով այն բանից, թե որքան հաճախ է ընկերությունը կարող թարմացնել շրջանակը և որքանով է ներկայումս հագեցած շուկան: Կարող եք համատեղել երկու կամ մի քանի տարբերակ:

1. Նոր շուկաների լուսաբանում. Նոր ապրանքատեսակների հասանելիություն գոյություն ունեցող արտադրանքով: Ավելին, շուկաները ենթադրաբար պետք է լինեն տարբեր մասշտաբների `միջազգային, տարածաշրջանային, ազգային;
2. Զարգացում վաճառքի ներկայ շուկայում. Շուկայում արտադրանքի դիրքի ամրապնդման նպատակով շուկայավարման ոլորտից տարբեր միջոցառումներ իրականացնելը.
3. Արտադրանքի տիրույթի զարգացում. Նոր շուկայի առաջարկ գոյություն ունեցող շուկայում ընկերության դիրքի ամրապնդման համար.
4. Դիվերսիֆիկացում - վաճառքների շուկաների ընդլայնում, նոր շուկաների ներգրավում, ինչպես նաև ապրանքների լայն տեսականի ընդլայնում: Այնուամենայնիվ, պետք է զգուշանալ հեղուկացման ջանքերից:

Սցենարի պլանավորում - ոչ այնքան վաղուց գործիք էր հայտնվել ձեռնարկությունում ռազմավարական պլաններ կազմելու համար: Դրա օգնությամբ մշակվում են ապագա ընկերության այլընտրանքային սցենարները: Այս մեթոդը վերլուծում է կազմակերպության արտաքին գործունեությունը և համատեղում սցենարի ձևավորման մեջ ինչպես հայտնի իրական տեղեկատվությունը, այնպես էլ ենթադրյալ կարևոր կետերը: Մշակված այլընտրանքներն առանց ձախողումների համատեղում են կանխորոշումները (որոնք ուղղակի գոյություն ունեն այս պահին) և առայժմ անորոշ տարբերակներ գործունեության կարևոր ասպեկտների զարգացման համար: Սցենարական մեթոդի հիման վրա մշակված ռազմավարական պլանավորման ձեռնարկության ռազմավարությունը բնութագրվում է ճկունությամբ և թույլ է տալիս ընկերությանը հաջողությամբ աշխատել տարբեր իրավիճակներում:

Մեթոդ 6. SADT մեթոդ

Մեկ այլ մեթոդ, որը կոչվում է Կառուցվածքային վերլուծություն և ձևավորման տեխնիկա (կրճատված SADT), գործողությունների մի շարք է, որոնց միջոցով կարելի է որոշակի տարածքում ստեղծել որոշակի օբյեկտի մոդել: Սա կանխատեսումներ վերլուծելու և ստեղծելու մեթոդ է: Դրա օգնությամբ որոշվում է օբյեկտի ֆունկցիոնալ կառուցվածքը, այլ կերպ ասած ՝ կապն իր կողմից կատարված գործողությունների և հենց գործողությունների վերլուծության միջև:

Մեթոդ 7. IDEF0

Որպես նախորդի շարունակություն, մշակվել է IDEF0 մեթոդը, որի էությունը օբյեկտի գործառույթի մոդելի և գծապատկեր ստեղծելն է: Նա նկարագրում է բիզնեսում ընթացող գործընթացները `նշելով օբյեկտների ենթակա փոխհարաբերությունները, ինչպես նաև ձևակերպում է դրանք: Մեթոդը ուսումնասիրում է աշխատանքի տրամաբանական կապը, բայց ոչ դրանց ժամանակային հաջորդականությունը: Ստացված տեղեկատվությունը կարող է ներկայացվել «սև տուփի» ձևով `մուտքերի և ելքերի համար նախատեսված բացերով, ներսում առկա մեխանիզմներով, որոնց ուրվագծերը աստիճանաբար ի հայտ են գալիս ցանկալի մակարդակի: Օգտագործելով IDEF0, նրանք կազմակերպում են տարբեր գործընթացների մոդելավորման նախագծեր (օրինակ ՝ կազմակերպչական, վարչական և այլն):

• Ինչպե՞ս գտնել ոգեշնչում ռազմավարական խնդիրների լուծման համար

Որո՞նք են ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարական պլանավորման հետ կապված խնդիրները

Այսօր տխուր հակում կա մերժելու գլոբալ ռազմավարական պլանավորման մեթոդը հիմնական կառավարիչների մի շերտի կողմից: Եվ դա ձեզ զարմացնում է, թե որն է պատճառը: Եվ կար նույնիսկ մի ժամանակաշրջան, երբ ռազմավարական կառավարումը տարածված էր և կիրառվում էր ամենուր: Կարող ենք եզրակացնել, որ «ոսկե բանաձևը», որը նրանք փորձել են բխել և կիրառել, չի գործում, և դա տեղի է ունեցել մի քանի գործոնների պատճառով: Ահա մի քանի պատճառներ, որոնք ազդել են գործող գործարարների կողմից ռազմավարական պլանավորման ոլորտում առկա իրավիճակի գնահատման վրա:

1. Հիմնական պատճառներից մեկն այն է, որ «ձեռնարկությունների ռազմավարությունը` հիմքում ընկած նախագծերին և գործողություններին »հղումը, նույնիսկ BSC- ի օգնությամբ, շատ ծանրակշիռ է: Իրական իրադարձությունները ցույց են տալիս, որ կորպորատիվ քարտերի հարաբերակցությունը, օրինակ, անհրաժեշտ է, բայց դա անարդյունավետ է ՝ ազատ ռեսուրսների բացակայության պատճառով:
2. Այսօր ռազմավարական պլանավորումը և դրա մեթոդները չափազանց ստատիկ են, մեխանիկական, չունեն անհրաժեշտ ճկունություն: Հետևաբար, որոշակի փուլերում, կառուցված մոդելը անտեղի է: Այստեղ սցենարի մոդելավորումը կարող է օգնություն լինել ներկայիս բիզնեսի տարբեր վարկածների մոդելներ ստեղծելու համար, բայց դրա համար լրացուցիչ ֆինանսներ պետք է հատկացվեն հատուկ պլանավորման կառույցի կազմակերպման համար:
3. Երրորդ պատճառը զուտ Ռուսաստանի խնդիրն է, որն այն է, որ բիզնեսում ռազմավարական պլանավորման հիմքը կապիտալի և շահույթի բարձրացումն է: Եվ մի կողմից, սա արժանի նպատակ է, հատկապես բիզնեսի սեփականատիրոջ տեսանկյունից: Բայց մեր երկրում այս դիրքը թույլ է տալիս, որ սպեկուլյատիվ ներդրողների թիվը աճի հիմնական առանցքային բաժնետերերի քանակից: Ավելին, այդ երկու կողմերի սահմանած ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ վերաբերմունքը սովորաբար արմատապես տարբերվում է: Արդյունքում, առաջին տիպը ցանկանում է իր բաժնետոմսերի բլոկը հնարավորինս շահույթ վաճառել, ուստի կապիտալի շահը դրա համար կարևոր է: Նման հաղորդագրության ազդեցության տակ մշակված ռազմավարությունը, կարելի է ասել, արժեզրկում է ռազմավարական նպատակներ դնելու փաստը:

Վերը նշված բոլորը նշանակում է, որ երկարաժամկետ պլանավորումն այլևս զարգացում չունի Ռուսաստանի բիզնեսում: Պատասխանը `ոչ: Զարգացման հեռանկարներ կան, բայց դրանք պետք է փնտրվեն ոչ թե արևմտյան բիզնեսի և բիզնես դպրոցների տեսությունների օրինակները պատճենելու, այլ ներքին արդյունաբերական շուկայում այս արդյունաբերության մեջ հետազոտություններ և զարգացում իրականացնելիս: Ռազմավարությունները, որպես կառավարչական մոդելի վերևում, անհրաժեշտ են բիզնեսի սեփականատերերի գաղափարական աջակցությունը, բայց սա հարցի վերջը չէ:

Եվ չնայած ներքին բիզնեսը գտնվում է գլոբալ բիզնես համակարգում, այն ունի իր հստակ առանձնահատկությունը: Հավանական է, որ մոտ ապագայում նա ավելի ու ավելի ազգայնացվի: Այս առումով, ռազմավարական նպատակներ դնելու նոր համակարգի մշակում կարելի է ստեղծել ինչպես պետական \u200b\u200bգաղափարախոսության, այնպես էլ բիզնեսում զարգացման նոր մեթոդների միջոցով: Եթե \u200b\u200bպետությունը գտներ մի միջոց ՝ հովանավորելու նոր հայեցակարգերի ուսումնասիրությունն ու զարգացումը, ռազմավարական կառավարումը լրացնելու նոր հետազոտություններով, ապա դա կնպաստի միջազգային տնտեսության մեջ մեր ընկերությունների ավելի ու ավելի մեծ առաջխաղացմանը:

Ձեռնարկությունների ռազմավարական պլանավորում - սա ռազմավարական կառավարման հիմքն է ՝ հաստատելով կազմակերպության ուղղությունը որոշակի ժամանակահատվածների համար (առավել հաճախ ՝ մեկ տարուց մինչև 10 տարի):

70-90-ական թվականներին: XX դ շատ կազմակերպություններ ընտրել են ապակենտրոնացված կառավարման և գյուղացիական տնտեսությունների պլանավորման ուղին: Ընկերությունների ղեկավարումը մնացել է գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական (պլանավորում, նոր սերնդի սարքավորումների և հիմնական տեխնոլոգիաների մշակում) և ֆինանսական քաղաքականության պլանավորում (ներդրումներ, վարկեր, բաժնետոմսերի թողարկում, գույքի և արժեթղթերի նշանակալի գումարների առք ու վաճառք):

Մակրո մակարդակով ռազմավարական պլանավորումը ներգրավված է երկրի ամբողջ տնտեսության կամ նրա մեծ տարածաշրջանի տնտեսության կառուցվածքային փոփոխությունների և հիմնական համամասնությունների կանխատեսմամբ:

Միկրո մակարդակով ռազմավարական պլանավորումը `արտադրության գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական մակարդակի և ընկերության, որպես ամբողջության մրցունակության զարգացումն է, ներդրումների գնահատումը, դրանց մարումը, շահույթը և դրա բաշխումը, ինչպես նաև հումքի գնումից մինչև պատրաստի արտադրանքի և ծառայությունների վաճառքը հատուկ ապրանքների արտադրության գնահատումը:

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման հիմնական նպատակը - Ընկերության զարգացման տարբեր ուղղությունների համակարգում `նախանշված ժամանակահատվածներում:

Ծրագրի իրականացումը կազմակերպության աշխատանքն արդյունավետ կազմակերպելու միջոց է: Ծրագիրը պետք է ճշգրտվի ՝ հաշվի առնելով շուկայի իրավիճակը: Բաժինների արդյունավետությունը չի գնահատվում ըստ կատարման տոկոսի կամ, մանավանդ, պլանների գերլարվածության տոկոսի, այլ հանդիպումների առաքման ժամանակացույցերի, արտադրանքի որակի (100-ից ավելի թերությունների քանակի), արտադրության կարողությունների օգտագործման, արտադրության ծախսերի և շահույթի մակարդակի և դինամիկայի միջոցով (ըստ ներքին ընկերության գնահատված գների մասերի, կիսաֆաբրիկատների , ծառայություններ և այլն):

Ռազմավարական ծրագրի կազմը.
1) 6-15 տարվա երկարաժամկետ կանխատեսում (ողջամիտ հավանական ենթադրություն շուկայի կառուցվածքի, պահանջների և տեխնիկայի, արտադրության և դրանց սոցիալ-տնտեսական հետևանքների կառուցվածքի և պահանջների փոփոխությունների վերաբերյալ).
2) 3-5 տարվա զարգացման ծրագիր ՝ ըստ տարաբաշխվածի.
3) նպատակային ծրագրեր `կրիտիկական խնդիրների լուծման համար:

Ռազմավարական 5-ամյա ծրագրի կառուցվածքը:
1. Կազմակերպության նպատակները:
2. Արտադրության ներդրում և թարմացում:
3. Ռեսուրսների օգտագործման բարելավման ուղղություններ:
4. Կառավարման կատարելագործում:
5. Կազմակերպության մրցունակության բարձրացման հիմնախնդիրները և դրանց լուծման ուղիները:
6. Ռեսուրսների բաշխումը ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կազմակերպության ռազմավարական նախագծերի միջև:
7. Ընկերության համար խոստումնալից ուղեցույցներ և դրա կառուցվածքային ստորաբաժանումներ նշանակել արտադրության արդյունավետության համար:

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման փուլերը:
1. Մարկետինգային հետազոտությունների հիման վրա կազմակերպության զարգացման կանխատեսումը և դրա մրցունակության գնահատումը:
2. Հիմնական խնդիրների լուծումը, որոնք շարունակում են բարելավել շուկայի դիրքերը, դրանց լուծման տարբերակների հիմնավորումը, ընտրության հավանական հետևանքների գնահատումը:
3. Զարգացման նպատակներ և համապատասխան կարգավորիչ ցուցանիշներ սահմանող երկարաժամկետ ծրագրի մշակում:
4. Թիրախավորված ծրագրեր կառավարման ռազմավարական ոլորտներում:

Ռազմավարական պլանավորումը ձեռնարկությունում կառավարման գործունեության ամենակարևոր տեսակն է: Խոշոր բիզնեսի զարգացումը պահանջում է լավ մշակված պլաններ կազմելը, դրանց տրամադրած որոշումների արդյունավետ իրականացումը, ինչպես նաև աշխատանքի արդյունքների պատշաճ գնահատումը: Որո՞նք են ռազմավարական պլանավորման հիմնական փուլերը: Ի՞նչ գործոններ կարող են ազդել դրանց բովանդակության վրա:

Ի՞նչ է ռազմավարական պլանավորումը:

Նախքան ռազմավարական պլանավորման փուլերը ուսումնասիրելը, որպես ձեռնարկության կառավարման էական տարր, հաշվի առեք հետազոտողների մոտեցումները ՝ համապատասխան տերմինի էությունը հասկանալու համար:

Գոյություն ունի տարածված տեսակետ, համաձայն որի ՝ ռազմավարական պլանավորումը կարելի է հասկանալ որպես մեխանիզմների մշակման և պահպանման գործընթաց ՝ երկարաժամկետ բիզնես նպատակների միջև հավասարակշռություն ապահովելու և շուկայի ներկայիս պայմաններում դրանց հասնելու հնարավորությունների միջև: Ռազմավարական պլանավորման հիմնական նպատակը հիմնարար ռեսուրսների կառավարման միջոցով նույնականացումն է, որի միջոցով հնարավոր է ձեռնարկության հետագա զարգացումը:

Հիմնական պլանավորման քայլերը

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական փուլերը, ըստ հետազոտողների, կարող են ամրագրվել հետևյալ ցանկում.

• հիմնական բիզնես նպատակների սահմանում.
• վերլուծություն այն սոցիալական միջավայրի, որտեղ ձեռնարկությունը գործում է (շուկայում, իրավական, քաղաքական ասպեկտներով);
• արդյունավետ ռազմավարության ընտրություն;
• ռազմավարության դրույթների իրականացումը.
• առաջադրանքների լուծման արդյունքների գնահատում:

Այժմ մենք ավելի մանրամասն ներկայացնում ենք նշված իրերի առանձնահատկությունները:

Պլանավորման փուլեր. Նպատակների սահմանում

Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորման առաջին փուլը հիմնական նպատակների ձևավորումն է: Եթե \u200b\u200bմենք խոսում ենք մի ընկերության մասին, որը համարվում է առևտրային և գործում է ազատ շուկայում, ապա համապատասխան պլանի կետը կարող է կապված լինել շուկայի ընդլայնման գործընթացի հետ: Այսպիսով, բիզնեսի զարգացման հիմնական նպատակները կարող են կապված լինել.

• շուկայի որոշակի մասնաբաժնի հետ,
• որոշակի ցուցանիշների եկամտի աճով,
• շուկայի այդպիսի աշխարհագրության մեջ ապրանքանիշի ներկայացվածությունը ապահովելը:

Նպատակը դնելը մեծապես կախված կլինի բիզնեսի զարգացման ներկա փուլից: Այսպիսով, սկսնակ ձեռնարկության համար կապիտալիզացիան, հավանաբար, կլինի առաջնահերթությունը, որն ուղեկցվում է եկամուտների ավելացմամբ կամ հիմնական ակտիվների արժեքով: Խոշոր բիզնեսի համար հավանական է, որ զարգացման մեջ շեշտը ձևավորվի շուկայում ներկայության աշխարհագրությունն ընդլայնելու անհրաժեշտության հիման վրա:

Ռազմավարական պլանավորման առաջին փուլը կարող է ներառել գործունեություն, որը ներառում է ընկերության զարգացման որոշակի փիլիսոփայական ասպեկտներ: Այսինքն ՝ ընկերությունը կարող է նպատակ դնել, որը բաղկացած է ոչ միայն որևէ տնտեսական ցուցանիշի հասնելու մեջ, այլև, օրինակ, նախագծված է լուծելու նշանակալի սոցիալական, գաղափարական խնդիր: Օրինակ, տարածաշրջանում գիտության խթանում կամ որևէ կրթական մասնագիտությունների աճող ժողովրդականություն `աշխատատեղեր ստեղծելով, որոնք պահանջում են աշխատողների համապատասխան որակավորում: Կարելի է նշել, որ որոշ ձեռնարկություններ, ըստ էության, համապատասխան նպատակ չեն դնում հաշվի առնելով շահութաբերության հետ կապված ասպեկտները: Բիզնեսի զարգացման փիլիսոփայական, գաղափարական բաղադրիչը նրանց համար առաջնային է դառնում:

Այնուամենայնիվ, անկախ նրանից, թե որն է նպատակների սահմանման մեթոդաբանությունը, դրանք պետք է բավարարեն մի շարք չափանիշներ: Մասնավորապես. Կողմնորոշումը որոշակի ժամանակահատվածի համար, չափելիությունը (արժույթի միավորներով, որոշակի մասնագիտացման մասնագետների թվով), հետևողականությունը այլ նպատակների, ընկերության ռեսուրսների, վերահսկելիության (կան նպատակներ, որոնք ուղեկցում են նպատակին հասնելու գործընթացներին, ինչպես նաև անհրաժեշտության դեպքում միջամտել) .

Նպատակները որոշելով ՝ ընկերությունը կարող է սկսել իրականացնել ռազմավարական պլանավորման գործընթացի հետևյալ փուլերը: Մասնավորապես, սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը: Մենք ուսումնասիրում ենք դրա հիմնական բնութագրերը:

Պլանավորման փուլեր. Սոցիալական միջավայրի վերլուծություն

Ռազմավարական պլանավորման փուլերը ներառում են, ինչպես վերը նշեցինք, կապված այն սոցիալական միջավայրի վերլուծության հետ, որում ընկերությունը գործում է: Դրա բաղկացուցիչները կարող են լինել ՝ շուկա, իրավական, սոցիալ-տնտեսական, ինչպես նաև քաղաքական ոլորտ:

Որո՞նք են սոցիալական միջավայրի առաջին հատվածի ամենակարևոր հատկանիշները: Դրանց թվում.

• մրցակցության մակարդակը (որը կարելի է գնահատել, օրինակ ՝ այս հատվածում գործող խաղացողների քանակի հիման վրա);
• ընթացիկ և հավանական պահանջարկի ինտենսիվությունը;
• ենթակառուցվածքների բնութագրերը (բիզնեսի կողմից ներգրավված տրանսպորտային հաղորդակցությունների որակը մատակարարների հետ փոխգործակցության ընթացքում, ինչպես նաև ապրանքների վերջնական սպառողին առաքման ընթացքում):

Եթե \u200b\u200bմենք խոսում ենք սոցիալական ենթակառուցվածքի իրավական բաղադրիչի մասին, ապա դրա հիմնական բնութագրերը կարելի է անվանել.

• համապատասխան իրավական ակտերով որոշված \u200b\u200bհարկային դրույքաչափը, օրինակ `Ռուսաստանի Դաշնության հարկային օրենսգիրքը, դաշնային օրենքներ, տարածաշրջանային և քաղաքային իրավունքի աղբյուրներ, որոնք սահմանում են հարկի հավաքման չափանիշները այս կամ այն \u200b\u200bմակարդակի վրա.
• բիզնես սկսելու իրավական խոչընդոտների առկայություն (դա կարող է արտահայտվել լիցենզիաների, հավաստագրերի, այլ թույլտվություններ ստանալու անհրաժեշտության դեպքում);
• նախապես որոշված \u200b\u200bեն օրենքի տարբեր աղբյուրների դրույթներով, ստուգումների և վերահսկողական ընթացակարգերի ինտենսիվությամբ, հարկային դաշնային ծառայության և այլ մարմինների պարտավորությունների մասին հաշվետվություններով:

Ինչ վերաբերում է սոցիալ-տնտեսական ոլորտին, որպես սոցիալական միջավայրի բաղադրիչներից մեկը, հարկ է ասել, որ դրա հիմնական բնութագրերը կարող են լինել հետևյալը.

• բնակչության գնողունակության մակարդակը (եթե թիրախային լսարանը անհատներ են).
• հաճախորդների թիրախային կարգի վճարունակությունը իրավաբանական անձանց կարգավիճակում.
• գործազրկության ներկայիս մակարդակները.
• սոցիալ-մշակութային բնութագրերը թիրախային խումբ հաճախորդներ;
• մատակարարների վճարունակությունը և հուսալիությունը:

Սոցիալական միջավայրի մեկ այլ կարևոր բաղադրիչը, որում ընկերությունը պետք է աշխատի և որի կապակցությամբ պետք է իրականացվի վերլուծություն, քաղաքական ոլորտն է: Որոշ դեպքերում ռազմավարական պլանավորման փուլերը կազմող ընկերություններին խորհուրդ է տրվում նշված ոլորտը գերակա կարգով վերլուծել: Դա պատահում է, որ քաղաքականության մեջ տիրող իրավիճակը բիզնեսի վրա ազդում է շատ ավելի նշանակալի աստիճանի, քան որոշակի տնտեսական հաշվարկները: Քաղաքական ոլորտի հիմնական բնութագրերը, որպես սոցիալական միջավայրի տարր, որում ընկերությունը կզարգանա, համարվում են.

• սահմանների բացության մակարդակ, որոշակի արտաքին շուկաների մատչելիություն;
• երկրում ժողովրդավարական ընթացակարգերի զարգացման մակարդակ;
• ընդհանուր առմամբ քաղաքական կայունություն (կանխորոշված, օրինակ ՝ կառավարության նկատմամբ հասարակության վստահության մակարդակով):

Որոշ վերլուծաբաններ կարծում են, որ այս ցանկը պետք է պարունակի ևս մեկ կետ `քաղաքական մրցակցության մակարդակը, այսինքն` ալիքների քաղաքական ինստիտուտների համակարգում ներկայությունը, որի միջոցով ցանկացած շահագրգիռ անձ կարող է մասնակցել ընտրություններին և այլ քաղաքական հաղորդակցություններին: Thusանկացած հիմքով ընտրովի որակավորումները պետք է այդպիսով նվազագույնի հասցվեն: Այնուամենայնիվ, այս տեսակետը ունի հակափաստարկ, որը բաղկացած է այն փաստից, որ տնտեսության և բիզնեսի արդյունավետ զարգացումը կարող է իրականացվել նվազագույն քաղաքական մրցակցությամբ, ինչպես, օրինակ, Չինաստանում կամ Սինգապուրում:

Սոցիալական միջավայրի վերլուծության մեթոդներ

Ամենակարևոր նրբերանգը, որը բնութագրում է մեզ համար ռազմավարական պլանավորման փուլերը, այն մեթոդներն են, որոնք ընկերության ղեկավարները կարող են կիրառել որոշակի խնդիրների լուծման գործում: Կառավարման ճիշտ գործիքները հատկապես կարևոր են այն սոցիալական միջավայրի վերլուծության ժամանակ, որում ձեռնարկությունը գործում է: Մենք մանրամասնորեն կուսումնասիրենք համապատասխան մեթոդները:

Ժամանակակից հետազոտողները համարում են SWOT- ի ամենաարդյունավետ վերլուծություններից մեկը: SWOT- ը անգլերենի ՝ "ուժեղ կողմեր", թուլություններ - "թույլ կողմեր", հնարավորություններ - "հնարավորություններ", սպառնալիքներ `" սպառնալիքներ "անգլերեն բառերը: Այսպիսով, սոցիալական միջավայրի վերը նշված բաղադրիչներից յուրաքանչյուրը ՝ շուկան, իրավաբանական, սոցիալ-տնտեսական և քաղաքական ոլորտը, կարող է ուսումնասիրվել ընկերության ուժեղ կողմերի, թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների համար, որոնք բնութագրում են բիզնեսի հաղորդակցությունը փոխազդեցության մեջ. Մրցակիցների հետ, եթե խոսենք շուկայի վերլուծության մասին: , պետության հետ ՝ իրավապահի առումով, եթե խոսենք իրավական ոլորտի մասին, սպառողների և մատակարարների հետ, եթե խոսենք սոցիալ-տնտեսական ոլորտի մասին, քաղաքական կառույցների հետ:

Մեկ այլ ուշագրավ մեթոդ, որը ձեռնարկության ղեկավարները կարող են օգտագործել ռազմավարական պլանավորման գործընթացի փուլերը մշակելիս, պորտֆելի վերլուծությունն է: Հատկապես արդյունավետ է այն սոցիալական միջավայրի շուկայական բաղադրիչի ուսումնասիրության մեջ, որում ընկերությունը կզարգանա: Օգտագործելով պորտֆոլիոյի վերլուծություն ՝ ընկերության ղեկավարությունը կարող է վերլուծել իր բիզնեսի մոդելը և բացահայտել արտաքին խաղացողների հետ հաղորդակցման առավելագույնը և ոչ պակաս խոստումնալից ոլորտները, ներդրումների ամենաարդյունավետ տարբերակները, ընկերության զարգացման համար առավել գրավիչ գաղափարներն ու հասկացությունները:

Այսպիսով, քննարկվող խնդիրը լուծելուց հետո, որը ներառում է ռազմավարական պլանավորման փուլերը `սոցիալական միջավայրի վերլուծություն, ձեռնարկության ղեկավարները կարող են անցնել հաջորդը` ընտրելով բիզնեսի զարգացման արդյունավետ ռազմավարություն: Եկեք քննարկենք ավելի մանրամասն:

Պլանավորման փուլեր. Ռազմավարության ընտրություն

Որո՞նք կարող են լինել ձեռնարկության ղեկավարների կողմից դիտարկված ռազմավարական ծրագրերը: Մեր կողմից դիտարկված ռազմավարական պլանավորման փուլերը, ինչպես վերը նշեցինք, կարող են կառուցվել ընկերության զարգացման տարբեր փուլերում:

Այսպիսով, նոր շուկա մուտք գործած ընկերության համար պլանավորման առանձնահատկությունները և այն ընկերության ղեկավարների կողմից որոշված \u200b\u200bգերակայությունները, որոնք արդեն դարձել են հիմնական դերակատարը, կարող են էապես տարբեր լինել: Հետևաբար, ընկերության զարգացման ռազմավարության ընտրությունը մեծապես կարող է որոշվել բիզնես կառուցելու փուլով: Իհարկե, նշանակալի գործոն կլինի նաև SWOT մեթոդի, պորտֆոլիոյի մոտեցման կամ այլ գործիքների միջոցով իրականացված վերլուծական ուսումնասիրությունների արդյունքները:

Ժամանակակից փորձագետները առանձնացնում են բիզնեսի զարգացման հետևյալ հիմնական ռազմավարությունները ՝ կայունություն, աճ, կրճատում: Դրանց համադրությունը նույնպես հնարավոր է. Այս դեպքում կառուցվում է համակցված ռազմավարություն: Մենք ուսումնասիրում ենք դրանց առանձնահատկությունները:

Կայունության ռազմավարություն

Ընկերության զարգացման առաջնահերթությունների ընտրությունը որոշող գործոններից մեկը կարող է լինել, ինչպես վերը նշեցինք, ռազմավարական պլանավորման փուլերում ներառված ձեռնարկության սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը: Այն դեպքում, երբ նա ցույց է տալիս, որ ներկայիս պայմանները, որոնցում ընկերությունը պետք է աշխատի, չի նպաստում դրա ակտիվ աճին, այդ դեպքում ղեկավարությունը կարող է որոշում կայացնել կայունության ռազմավարության ընտրության վերաբերյալ: Նմանատիպ սցենար հնարավոր է, եթե, օրինակ, վերլուծական աշխատանքները պարզեն, որ շուկայի այն հատվածը, որում ընկերությունը զարգացնում է, բավարար չափով հագեցած է, նպատակային հաճախորդների գնողունակության մակարդակը միջին է, և քաղաքական իրավիճակը թույլ չի տալիս մեզ հույս դնել արտաքին շուկաներում ապրանքանիշի ներկայության ընդլայնման վրա: Կայունության ռազմավարության բնութագրերը, եթե խոսենք ժամանակակիցի մասին առևտրային ձեռնարկությունՄիգուցե:

• ընկերության սեփական միջոցների օգտագործման գերակայությունը.
• վարկային միջոցների ներգրավման և պորտֆելային ներդրումների սահմանափակ ինտենսիվություն.
• ծախսերի իջեցման և, ի վերջո, ձեռնարկության եկամտաբերության բարձրացման շեշտը.
• եկամտի աճի ապահովում. հնարավորության դեպքում ՝ ընթացիկ արտադրական գործողությունների օպտիմիզացում:

Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական պլանավորման փուլերի բնութագրումը, որը կապված է զարգացման առաջնահերթությունները սահմանելու հետ, արտացոլում է ընկերության ցանկությունը `զարգացնել միջին տեմպերով, բիզնեսի կառավարման համար հիմնականում պահպանողական մոտեցումներ կիրառելով և հրաժարվել ներդրումներ կատարել այն գաղափարներից, որոնք, հավանաբար, անարդյունավետ կլինեն իրենց բոլոր արտաքին գրավչության համար:

Աճման ռազմավարություն

Սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը, որում գործելու է ձեռնարկությունը, կարող է, օրինակ, ցույց տալ, որ ներկայիս շուկայի սեգմենտում մրցակցության մակարդակը ցածր է, քաղաքական իրավիճակը նպաստում է օտարերկրյա մատակարարների հետ փոխգործակցությանը, իսկ թիրախային հաճախորդների գնողունակությունը բարձր է:

Այս դեպքում, այն մոտեցումները, որոնց միջոցով ղեկավարությունը կառուցում է կազմակերպության ռազմավարական պլանավորման փուլերը, կարող են բնութագրվել ընկերության ղեկավարների ցանկությամբ `

• ավելի ինտենսիվ եկամուտ, հնարավոր է ուղեկցվի ավելի բարձր ծախսերով և ցածր եկամտաբերությամբ, բայց բացարձակ առումով ի վիճակի է ավելի մեծ շահույթ տալ.
• ակտիվ վարկավորում, ներդրողների ներգրավում;
• ներդրումներ խոստումնալից նորարարական հասկացությունների մեջ:

Նվազեցման ռազմավարություն

Մեկ այլ հնարավոր սցենար `վերլուծական աշխատանքի արդյունքները ցույց են տալիս, որ ընկերության սոցիալական պայմանները հեռու են օպտիմալից: Սա կարող է արտահայտվել, օրինակ, գործազրկության աճի և նվազման արդյունքում, որպես արդյունք, ընկերության նպատակային հաճախորդների գնողունակության մեջ:

Այս դեպքում բիզնեսի ներկայիս մասշտաբը կարող է շահութաբեր լինել: Արդյունքում, ղեկավարությունը, կառուցելով ռազմավարական պլանավորման զարգացման փուլերը, կարող է որոշում կայացնել ընտրել բիզնեսի կրճատման ռազմավարություն: Դրա հիմնական բնութագրերը.

• ցանկացած խոշոր նախագծերում ներդրումներ կատարելուց հրաժարվելը.
• ապրանքանիշի աշխարհագրական ներկայության կրճատումը այն շրջաններում, որտեղ բիզնեսի շահութաբերությունը ցածր է.
• ծախսերի իջեցում `ընկերության ընթացիկ արագությամբ ընկերության եկամտաբերությունը բարձրացնելու համար.
• վարկերի վաղ մարում:

Ի՞նչ կարող է լինել բիզնեսի զարգացման համակցված ռազմավարություն: Որպես կանոն, դրա կիրառումը նշանակում է, որ որոշակի մոտեցումների ներգրավումը կանխորոշված \u200b\u200bէ բիզնեսի որոշակի հատվածում կամ որոշակի տարածաշրջանում, որտեղ ապրանքանիշը ներկա է, գործի դրությամբ:

Կարող է պարզվել, որ մի պետությունում, որտեղ ընկերությունը գործում է ՝ տնտեսական ճգնաժամը, մյուսում կա ազգային տնտեսության կայուն աճ: Արդյունքում, ռազմավարության պլանավորման զարգացման փուլերը կառուցող ղեկավարությունը կարող է որոշում կայացնել առաջին երկրում կիրառել աճի ռազմավարություն, իսկ երկրորդի կայունությունը կամ նվազումը: Որոշումների կայացման նույն սկզբունքը կարող է կիրառվել արտադրության տարբեր վայրերում: Օրինակ, կարող է պարզվել, որ հեռուստատեսությունների արտադրությունը ավելի քիչ ծախսարդյունավետ է, քան շուկայում արդուկներ մատակարարելը: Արդյունքում ՝ ղեկավարությունը, որոշելով ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման փուլերը, կարող է որոշում կայացնել հեռուստացույցների արտադրությունը ավելի ինտենսիվ դարձնել ՝ դրանով իսկ նվազեցնելով ներդրումները բիզնեսի այս մասում, իսկ ինչ վերաբերում է արդուկների մատակարարմանը, ապա այն լրացուցիչ ֆինանսավորում կուղարկի այս հատվածին:

Ռազմավարական պլանավորման հաջորդ փուլը այն սցենարների իրական իրականացումն է, որոնք բծախնդրորեն են ձեռնարկության ղեկավարության կողմից: Տվյալ պարագայում հիմնական խնդիրն է որոշել պատասխանատու անձանց և ընկերության կառուցվածքները, որոնք անմիջական մասնակցություն կունենան բարձրագույն ղեկավարների մակարդակով ընդունված մեթոդների և մոտեցումների գործնական իրականացմանը: Մենք կքննարկենք այն ավելի մանրամասն:

Պլանավորման փուլեր. Ռազմավարության իրականացում

Ռազմավարական պլանավորման փուլերի հաջորդականությունը ներառում է, հետևաբար, ոչ միայն տեսական մասը, այլև այն որոշումների կատարման պրակտիկան, որոնք մշակվում են ձեռնարկության ղեկավարության կողմից: Ինչպես վերը նշեցինք, այս դեպքում հիմնական խնդիրն է պատասխանատու անձանց նշանակումը, ովքեր անմիջական մասնակցություն կունենան քննարկվող գործողություններին: Ընկերության ղեկավարությունն առաջին հերթին իրավասու կերպով կփոխանցի անհրաժեշտ լիազորությունները ենթակա կառույցների մակարդակին: Այս խնդիրը լուծելու համար ղեկավարները պետք է ուշադրություն դարձնեն.

• անհրաժեշտ գործողությունների ֆինանսավորման մեխանիզմների նույնացում.
• ներքին հսկողության և հաշվետվության կարգերի կառուցում;
• պատասխանատու անձանց և կազմակերպական կառույցների աշխատանքի որակի չափանիշների սահմանում, որոնք ներգրավված են ընտրված ռազմավարության իրականացման մեջ:

Կառավարիչների կողմից կայացված որոշումները գործնականում կիրառվելուց հետո անհրաժեշտ է հետևել, թե որն է դրանց արդյունավետությունը, գնահատել ղեկավարների աշխատանքի արդյունքները:

Պլանավորման փուլերը. Արդյունքների գնահատումը

Դիտարկված փուլն ունի շատ պարզ բովանդակություն: Փաստորեն, այն ամենը, ինչ մենեջերները կամ այն \u200b\u200bկառույցները, որոնք պատասխանատու են բիզնեսի զարգացման մոտեցումների գործնական իրականացման արդյունքների գնահատման համար, պետք է արվեն, արդյունքներն համեմատելն են այն նպատակների հետ, որոնք սահմանված են առաջին փուլում: Որոշ դեպքերում գուցե անհրաժեշտ լինի նաև ճիշտ մեկնաբանել արդյունքները, եթե մենք խոսում ենք ընկերության սեփականատերերին կամ ներդրողներին զեկուցելու մասին:

Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորումը ներառում է որոշակի տրամաբանական հաջորդականությամբ դասավորված փուլեր: Մենեջերների համար ամենակարևորը նրանց յուրաքանչյուրի վրա կատարվող աշխատանքներում կարգին հետևելն է: Այս չափանիշը առանցքային խնդիրներից է բիզնեսի զարգացման մեջ ցանկալի արդյունքների հասնելու առումով:

Ուղարկեք ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում ՝ պարզ: Օգտագործեք ստորև նշված ձևը

Ուսանողներ, շրջանավարտներ, երիտասարդ գիտնականներ, ովքեր գիտելիքների բազան օգտագործում են իրենց ուսումնասիրություններում և աշխատանքում, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ համար:

Ներածություն

1. Ներքին պլանավորում, որպես Կառավարման ամենակարևոր գործառույթ

1.1. Պլանավորման դերը կազմակերպությունում: Պլանների տեսակները

1.2. Շուկայում պլանավորման առանձնահատկությունները

2. Ռազմավարական պլանավորում

2.1. Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի հայեցակարգը, նպատակը և բնութագրերը

3. Մարտավարական պլանավորում

3.1. Հայեցակարգը, նպատակը, մարտավարական պլանավորման հիմնական փուլերը

Եզրակացություն

Մատենագրություն

Ներածություն

Փորձը ցույց է տալիս, որ իրենց գործունեությունը պլանավորող կազմակերպությունները գործում են ավելի հաջող, քան այն կազմակերպությունները, որոնք չեն պլանավորում իրենց գործունեությունը: Պլանավորումն օգտագործող կազմակերպությունում կա վաճառքի նկատմամբ շահույթի հարաբերակցության աճ, գործունեության շրջանակի ընդլայնում, մասնագետների և աշխատողների աշխատանքի բավարարվածության աստիճանի բարձրացում:

Ռուսական խոշոր ձեռնարկությունների մեծ մասը սոցիալիստական \u200b\u200bպլանավորման երկար պատմություն ունի: Այս պլանավորման պրակտիկայում բացասական հետևանքներ ունեցան, որոնք հիմնականում կապված էին պլանավորման ազատության և գործողությունների ազատության սահմանափակման հետ: Ռուսաստանի տնտեսական բարեփոխումները ճանապարհ են հարթել ձեռնարկությունների տնտեսական ազատության համար: Արդյունքում, զգալով ազատության օդը, շատերը մասնակիորեն կամ նույնիսկ ամբողջությամբ փորձեցին ազատվել պլանավորման «ձեռքից»: Այնուամենայնիվ, իմպրովիզացիան չի հանգեցրել օպտիմալ արդյունքների: Ձևավորվելով ՝ փոքր ձեռնարկատիրական ձեռնարկություններից շատերը չեն ավարտել որևէ գործառնություն: Այսօր գրանցված փոքր և միջին ձեռնարկությունների մոտ մեկ երրորդը տնտեսապես չի գործում: Եթե \u200b\u200bմենք խոսում ենք խոշոր ձեռնարկությունների մասին, ապա նրանց հսկայական թվաքանակը գտնվում է անվճարունակության վիճակի մեջ: Այս պայմանի շատ պատճառներ կան, բայց դրանց թվում է որակյալ պլանավորման բացակայությունը:

Այնուամենայնիվ, մրցակցության աճը, նոր շուկաների, ներառյալ ֆինանսական շուկաների առաջացումը, ինչպես նաև ֆինանսական կայունացման միջոցառումները մեր երկրում հանգեցնում են նրան, որ ձեռնարկությունները ստիպված են մշակել մրցակցային ռազմավարություններ և ծրագրեր:

Ի՞նչ է պլանավորումը:

Պլանավորումը տնտեսական կառավարման մեթոդներից մեկն է, որը գործում է որպես կառավարման գործընթացում տնտեսական օրենքների օգտագործման հիմնական միջոց: Պլանավորումը ծառայում է որոշումների կայացման պատրաստմանը:

1. Ինտեգրման պլանավորումը ՝ որպես կառավարման կարևորագույն գործառույթ

Ներքին ընկերության պլանավորման բովանդակությունը, որպես խոշոր արդյունաբերական ընկերության կառավարման գործառույթ, բաղկացած է արտադրության զարգացման հիմնական ուղղությունների և համամասնությունների ողջամիտ որոշմամբ ՝ հաշվի առնելով դրա աջակցության նյութական աղբյուրները և շուկայի պահանջարկը: Պլանավորման էությունը դրսևորվում է որոշակի ընկերության և յուրաքանչյուր միավորի զարգացման նպատակների ճշգրտման մեջ `որոշակի ժամանակահատվածի համար. տնտեսական առաջադրանքների սահմանում, դրանց ձեռքբերման միջոցներ, իրականացման ժամկետներ և հաջորդականություն. Առաջադրանքները լուծելու համար անհրաժեշտ նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսների նույնականացում:

Այսպիսով, որպես կառավարման գործառույթ պլանավորման նպատակը `ձգտել հնարավորինս հաշվի առնել բոլոր ներքին և արտաքին գործոնները, որոնք ավելի բարենպաստ պայմաններ են ապահովում ընկերության ներսում ձեռնարկությունների բնականոն գործունեության և զարգացման համար: Այն ներառում է մի շարք միջոցառումների մշակում, որոնք որոշում են հատուկ նպատակների իրականացման հաջորդականությունը ՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր արտադրական միավորի և ամբողջ ընկերության կողմից ռեսուրսների առավել արդյունավետ օգտագործման հնարավորությունները: Հետևաբար պլանավորումն ուղղված է ընկերության անհատական \u200b\u200bկառուցվածքային ստորաբաժանումների, այդ թվում ՝ տեխնոլոգիական ողջ ցանցի միջև փոխկապակցվածության ապահովմանը ՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն և շուկայավարում: Այս գործունեությունը հիմնված է սպառողի պահանջարկի նույնականացման և կանխատեսման, առկա ռեսուրսների վերլուծության և գնահատման վրա ՝ տնտեսական պայմանների զարգացման հեռանկարների համար: Սա ենթադրում է պլանավորման հետ կապել անհրաժեշտությունը մարքեթինգի և վերահսկողության հետ `շուկայի պահանջարկի փոփոխությունից հետո արտադրությունն ու վաճառքի ցուցանիշները անընդհատ կարգավորելու համար: Որքան բարձր է շուկայի մոնոպոլիզացիայի աստիճանը, այնքան ավելի ճշգրիտ TNC- ները կարող են որոշել դրա չափը և ազդել դրա զարգացման վրա:

Ժամանակակից բազմազգության մեջ պլանավորման անհրաժեշտությունը բխում է միջազգայնորեն իրականացվող արտադրության սոցիալականացման մեծ չափից. արդյունաբերական ձեռնարկությունների տնտեսական լայն համալիրների շրջանակներում արտադրության մասնագիտացում և համագործակցություն. ընկերության կազմում բազմաթիվ կառուցվածքային ստորաբաժանումների առկայությունը. սերտ փոխկապակցված կապեր մատակարարողների հետ հումքի, կիսաֆաբրիկատների, բաղադրիչ մասերի, որոնք ընդգրկված են մեկ տեխնոլոգիական գործընթացում, ինչպես նաև գիտական \u200b\u200bև տեխնոլոգիական առաջընթացի պահանջներից `արագորեն հաշվի առնել և տիրապետել գիտության և տեխնոլոգիաների վերջին նվաճումներին: Նույն ուղղությամբ գոյություն ունի այնպիսի գործոն, ինչպիսին է TNC- ների ցանկությունը `շուկան ենթարկվելուն, ուժեղացնել դրանց ազդեցությունը սպառողական շուկայի պահանջարկի ձևավորման վրա:

Պլանավորման մշակումն անմիջականորեն կապված է TNC- ների կառավարման մեջ կենտրոնացման կենտրոնացման աճող տենդենցի հետ և նախատեսված է կապել բոլոր գերատեսչությունների գործունեությունը ՝ այն ենթարկելով զարգացման մեկ միասնական ռազմավարության: Ներքին ընկերությունների պլանավորումը TNC- ների շրջանակներում ներառում է ինչպես ընթացիկ, այնպես էլ ապագա պլանավորում, որն իրականացվում է կանխատեսման և ծրագրավորման տեսքով:

Եթե \u200b\u200bերկարաժամկետ պլանավորումը նպատակ ունի որոշելու ընկերության զարգացման ռազմավարական ընդհանուր նպատակները և ուղղությունները, խնդիրների լուծման համար անհրաժեշտ ռեսուրսներն ու փուլերը, դրա հիման վրա մշակված ընթացիկ պլանները կենտրոնացած են նպատակների իրական նվաճման վրա ՝ ելնելով զարգացման յուրաքանչյուր տվյալ փուլում գտնվող հատուկ պայմաններից և շուկայի պայմաններից: Հետևաբար, ընթացիկ ծրագրերը լրացնում, մշակում և ճշգրտում են զարգացման հեռանկարային ոլորտները ՝ հաշվի առնելով առանձնահատուկ իրավիճակը:

Կախված բովանդակությունից, նպատակներից և խնդիրներից, կարելի է առանձնացնել պլանավորման հետևյալ ձևերը և պլանների տեսակները.

Պլանավորման ձևերը կախված պլանավորման ժամանակահատվածի երկարությունից.

երկարաժամկետ պլանավորում (կանխատեսում);

միջնաժամկետ պլանավորում;

ընթացիկ (բյուջե, գործառնական) պլանավորում:

1.1. Պլանավորման դերը կազմակերպությունում: Պլանների տեսակները

Ընդհանուր տնտեսական տեսանկյունից պլանավորումը այն մեխանիզմն է, որը ներքին բիզնեսում (կորպորացիայի շրջանակներում) մեծապես կարողանում է փոխարինել գները և շուկան: Շուկայական համակարգի շրջանակներում իր մասնակիցների գործողությունների հիմնական համակարգողը գներն են: Դա գներն են, որոնք որոշում են ապրանքների արտադրության և սպառման ծավալներն ու եղանակները, որոնք ձեռնտու են վաճառողներին և գնորդներին: Ձեռնարկությունը, որպես շուկայական համակարգի մասնակից, ստիպված է ենթարկվել գների մեխանիզմին, առաջարկի և պահանջարկի օրենքին, քանի որ այն չունի էֆեկտները վերացնելու ունակություն: Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուր բիզնես միավորի ներքին միջավայրում գների մեխանիզմը փոխպատվաստվում է ձեռնարկատերերի և ղեկավարների գիտակցված գործողություններով և ռացիոնալ որոշումներով: Հետևաբար, ընկերության ներքին բնույթը հիմնված է պլանավորված որոշումների համակարգի վրա:

Կազմակերպության գործունեության գործունեության հաջողությունը (ձեռնարկություններ, ֆիրմաներ, ընկերություններ) հիմնականում պայմանավորված է նրանով, թե որքան ուշադիր մտածված և սահմանված են բիզնեսի նպատակները և դրանց հասնելու միջոցները: Պլանավորումը հատկապես կարևոր է որոշումների օպտիմալացման համար, քանի որ այն ներառում է համակարգված աշխատանք: Կառավարման ճիշտ որոշումներ կայացնելը և շուկայական միջավայրում դրանց արդյունավետության ապահովումը անհնար է առանց պլանավորման օգտագործման: Պատահական չէ, որ պլանավորումը համարվում է կառավարման հիմնական գործառույթներից մեկը: Պլանավորումը գործում է որպես գործողությունների մի շարք, ինչպիսիք են հետազոտությունները, վերլուծությունները և այլ գործողություններ, որոնք իրականացվում են կազմակերպության որոշած նպատակների իրականացմանն ուղղված որոշումների մի շարք որոշելու համար:

Պլանավորման հիմնական նպատակը տվյալ ժամանակահատվածում որքան հնարավոր է հնարավոր է գտնել կազմակերպության առջև ծառացած խնդիրների օպտիմալ լուծում: Մենեջերը պլանավորում է, քանի որ նա պետք է ակնկալի և գործի ժամանակից շուտ: Սա խուսափելու է բազմաթիվ սխալներից և ավելի լավ օգտվել առկա հնարավորություններից:

Պլանավորման օգնությամբ վերացվում է անորոշությունը, ավելի հստակ սահմանված են կազմակերպության առջև դրված նպատակները, դրանց հասնելու միջոցառումները. կառավարման մեջ ստեղծվում են ստեղծագործական տարրի նույնականացման և զարգացման համար պայմաններ: Հետագա աշխատանքում սխալներից կարելի է խուսափել. առավելագույնի հասցնել մրցակցային առավելությունները, կանխել հնարավոր սխալները: Պլանավորումն օգնում է հետևել շուկայի զարգացման նոր միտումներին, դրա նորարարական գործիքներին և օգտագործել դրանք իրենց գործունեության մեջ. նվազեցնել թույլ կետերի, ձեռնարկություններում առկա թերությունների ազդեցությունը. ժամանակին ձեռնարկել պաշտպանական միջոցառումներ բոլոր տեսակի ռիսկերի դեմ. ավելի ճշգրիտ և ավելի լայն մասշտաբով `կազմակերպության արտադրության և առևտրային գործունեության արդյունքների գնահատման համար. Կանխատեսել և գործել շուկայի առաջիկա իրավիճակում:

Բիզնեսի պլանավորման կարևորությունը որոշվում է նաև նրանով, որ այն բացում է կառավարման հետագա լուծումների որոնման հնարավորությունները հետագա օգտագործման համար բարենպաստ պայմաններ; պարզաբանում և պարզաբանում է ծագող խնդիրները, ինչը թույլ է տալիս խուսափել սխալ որոշումներ կայացնելուց. ղեկավարներին կողմնորոշում է հետագա աշխատանքում իրենց սեփական կառավարչական որոշումների կատարման վրա. հիմք է ստեղծում լուծումների որոնման և իրականացման համար, որոնք ապահովում են կազմակերպությունում գործողությունների համակարգումը. ստեղծում է նախադրյալներ ղեկավարների վերապատրաստման և աշխատանքի որակի բարելավման համար. ընդլայնում է ձեռնարկության ղեկավարությանը անհրաժեշտ տեղեկատվություն տրամադրելու հնարավորությունները. նպաստում է ռեսուրսների ավելի ռացիոնալ տեղաբաշխմանը. զգալիորեն հեշտացնում և բարելավում է կազմակերպությունում ընդունված որոշումների նկատմամբ վերահսկողությունը:

Ընդհանուր առմամբ, մանրամասն ծրագրի առկայությունը մեզ թույլ է տալիս ավելի ակտիվ զարգացնել ձեռնարկատիրությունը, ներգրավել ներդրողներին, գործընկերներին և վարկային ռեսուրսներին, օբյեկտիվ հիմք է տալիս լավագույն լուծումների ընտրության համար:

Պլանների տեսակները.

1) կախված տնտեսական գործունեության բովանդակությունից `հետազոտության և զարգացման պլաններ. արտադրություն; վաճառք; նյութատեխնիկական մատակարարում; ֆինանսական պլան;

2) կախված ընկերության կազմակերպական կառուցվածքից `արտադրության դեպարտամենտի նախագծերը. ծրագրեր դուստր ձեռնարկության համար:

Պլանավորման մակարդակը և որակը որոշվում են հետևյալ ամենակարևոր պայմաններով ՝ ընկերության կառավարման իրավասություն կառավարման բոլոր մակարդակներում. ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում աշխատող մասնագետների որակավորում. տեղեկատվական բազայի առկայություն և համակարգչային տեխնիկայի առկայություն:

Կարող եք առանձնացնել պլանավորման բնութագրական որոշ առանձնահատկություններ `կախված նպատակներից.

ամերիկյան ընկերություններում հիմնականը բոլոր գերատեսչությունների ռազմավարությունների և ռեսուրսների բաշխման համատեղումն է.

անգլիական ընկերություններում `կենտրոնանալ ռեսուրսների բաշխման վրա;

ճապոնական ընկերություններում `կենտրոնանալ նորարարության վրա և լուծումների որակի բարելավման վրա:

Պլանավորումը ներառում է. Նպատակների ողջամիտ ընտրություն; քաղաքականության սահմանում; միջոցառումների և գործունեության մշակում (գործողությունների ընթացք); նպատակներին հասնելու մեթոդներ. հիմք ապահովելով հետագա երկարաժամկետ որոշումների համար:

Պլանավորումն ավարտվում է մինչև պլանի իրականացման գործողությունների մեկնարկը: Պլանավորումն է Առաջին փուլ կառավարումը, այնուամենայնիվ, դա միակ գործողությունը չէ, այլ գործընթաց է, որը շարունակվում է մինչև գործողությունների պլանավորված միջակայքի ավարտը:

Պլանավորումը ուղղված է ընկերության հնարավորությունների օպտիմալ օգտագործմանը, ներառյալ բոլոր տեսակի ռեսուրսների լավագույն օգտագործումը և սխալ գործողությունների կանխումը, որոնք կարող են հանգեցնել ընկերության արդյունավետության նվազմանը:

Պլանավորումն ընդգրկում է.

վերջնական և միջանկյալ նպատակներ.

առաջադրանքներ, որոնց լուծումը անհրաժեշտ է նպատակներին հասնելու համար.

դրանց լուծման միջոցներն ու մեթոդները.

պահանջվող ռեսուրսները, դրանց աղբյուրները և բաշխման եղանակը:

Կախված լուծվելիք առաջադրանքների կողմնորոշումից և բնույթից, առանձնանում են պլանավորման երեք տեսակ ՝ ռազմավարական կամ երկարաժամկետ; միջնաժամկետ; մարտավարական, կամ ընթացիկ (բյուջե):

Ռազմավարական պլանավորումը հիմնականում բաղկացած է ընկերության հիմնական նպատակների որոշման մեջ և կենտրոնացած է նախատեսվող վերջնական արդյունքների որոշման վրա ՝ հաշվի առնելով նպատակներին հասնելու միջոցներն ու եղանակները և անհրաժեշտ ռեսուրսներ տրամադրելը: Միևնույն ժամանակ, մշակվում են նաև ընկերության նոր հնարավորություններ, օրինակ ՝ ընդլայնելով արտադրական կարողությունները ՝ նոր ձեռնարկություններ կառուցելով կամ սարքավորումներ ձեռք բերելով, ձեռնարկության պրոֆիլը փոխելով կամ արմատապես փոխելով տեխնոլոգիան: Ռազմավարական պլանավորումը ընդգրկում է 10-15 տարվա ժամանակահատված, ունի երկարաժամկետ հետևանքներ, ազդում է կառավարման ամբողջ համակարգի գործունեության վրա և հիմնված է հսկայական ռեսուրսների վրա:

Ընթացիկ պլանավորումը ռազմավարական նպատակների և նպատակների իրականացմանն ուղղված միջանկյալ նպատակների բացահայտումն է: Միևնույն ժամանակ, մանրամասն մշակվում են խնդիրների լուծման գործիքներ և մեթոդներ, ռեսուրսների օգտագործում և նոր տեխնոլոգիաների ներդրում:

Ժամանակակից պայմաններում TNC- ները սկսել են ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել երկարաժամկետ պլանավորման զարգացմանը `որպես կենտրոնացված կառավարման գործիք: Նման պլանավորումը, որը ընդգրկում է 10-20 տարի ժամանակահատված (սովորաբար 10-12 տարի), ենթադրում է ընկերությանը ապագային կողմնորոշելու ընդհանուր սկզբունքների մշակում (զարգացման հայեցակարգ); որոշում է ռազմավարական ուղղության և զարգացման ծրագրերը, նպատակների իրագործումն ապահովող կարևորագույն միջոցառումների իրականացման բովանդակությունն ու հաջորդականությունը: Երկարաժամկետ պլանավորումը օգնում է որոշումներ կայացնել ընկերության բարդ խնդիրների վերաբերյալ միջազգային մասշտաբով.

ներդրումների ուղղությունների և չափերի որոշում և դրանց ֆինանսավորման աղբյուրներ.

տեխնիկական նորարարությունների և առաջատար տեխնոլոգիաների ներդրում;

ապրանքների արտադրության և թարմացման դիվերսիֆիկացիա;

նոր ձեռնարկությունների ձեռքբերման պայմաններում օտարերկրյա ներդրումների ձևերը.

Անհատական \u200b\u200bստորաբաժանումների և կադրային քաղաքականության կառավարման կազմակերպման բարելավում:

Քանի որ համաշխարհային շուկայի ինքնաբուխ զարգացման համատեքստում հեռանկարների գնահատումը խիստ անորոշ է, երկարաժամկետ պլանավորումը չի կարող ընկերությանը կողմնորոշել քանակական ցուցանիշների հասնելու համար, և, հետևաբար, սովորաբար սահմանափակվում է միայն ծրագրերում կամ կանխատեսումներով սահմանված կարևորագույն որակական բնութագրերի մշակմամբ: Դրանց միջոցով ՝ համակարգում հեռանկարային տարածքներ ընկերության բոլոր բաժինների զարգացումը `հաշվի առնելով նրանց կարիքներն ու ռեսուրսները: Ծրագրի հիման վրա մշակվում են միջնաժամկետ պլաններ, որոնք արդեն պարունակում են ոչ միայն որակական բնութագրեր, այլև քանակական ցուցիչներ, որոնք մանրամասն և կոնկրետացված են `երկարաժամկետ պլանավորման շրջանակներում ուրվագծված նպատակների իրականացման միջոցների ընտրության տեսանկյունից:

Պլանավորման համակարգում, կախված մեթոդաբանությունից և նպատակներից, սովորաբար առանձնանում են երկարաժամկետ պլանավորումը և ռազմավարական պլանավորումը:

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգը օգտագործում է արտահանձնման մեթոդը, այսինքն. անցած ժամանակահատվածի ցուցանիշների արդյունքների օգտագործումը և, լավատեսական նպատակների սահմանման հիման վրա, ապագա ժամանակահատվածի համար մի քանի գերագնահատված ցուցանիշների բաշխումը: Այստեղ կատարվում է հաշվարկ, որ ապագան ավելի լավն է լինելու, քան անցյալը:

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգում նպատակները վերածվում են գործողությունների ծրագրերի, մարտավարական պլանների և բյուջեների (տարեկան պլան), ընկերության հիմնական բաժիններից յուրաքանչյուրի համար մշակված շահույթի պլաններ: Այնուհետև այդ ստորաբաժանումների կողմից իրականացվում են ծրագրերը, մարտավարական ծրագրերն ու բյուջեները և որոշվում են ծրագրվածներից իրական ցուցանիշների շեղումները:

Երկարաժամկետ պլանավորման համակարգերն օգտագործվում են ճապոնական խոշորագույն կորպորացիաների 70-80% –ում, որտեղ պլանավորումը կազմակերպվում է հետևյալ կերպ.

* Ընտրվում են 5-10 հիմնական ռազմավարություններ և դրանց շուրջ ձևավորվում է երկարաժամկետ զարգացման քաղաքականություն.

Միևնույն ժամանակ, ընդունվում են միջնաժամկետ ծրագրեր ՝ ռազմավարությունները համատեղելու համար մի ամբողջ ամբողջություն և կապել ռեսուրսների բաշխման հետ.

* բարձր ղեկավարությունը սահմանում է յուրաքանչյուր միավորի նպատակները, և վերջինս զարգացնում է քանակական պլաններ `այդ նպատակներին հասնելու համար` ներքևից ներքևից:

Երկարաժամկետ պլանավորման սխեման

Ռազմավարական պլանավորման նպատակը `առաջիկա ժամանակահատվածում ընկերությանը կարող է բախվել այն խնդիրների համապարփակ գիտական \u200b\u200bհիմնավորումը, և դրա հիման վրա կազմել պլանավորման ժամանակահատվածի համար ընկերության զարգացման ցուցանիշներ:

Ռազմավարական ծրագրի մշակման հիմքը հետևյալն է.

* ընկերության զարգացման հեռանկարների վերլուծություն, որի խնդիրն է բացահայտել համապատասխան միտումների զարգացման վրա ազդող միտումներն ու գործոնները.

* Մրցակցությունում դիրքերի վերլուծություն, որի խնդիրն է որոշել, թե որքանով են մրցակցում ընկերության արտադրանքը տարբեր շուկաներում, և ինչ կարող է անել ընկերությունը ՝ որոշակի ոլորտներում աշխատանքի արդյունքների բարելավման համար, եթե այն հետևում է բոլոր տեսակի գործունեության օպտիմալ ռազմավարություններին.

* ռազմավարության ընտրություն ՝ հիմնված տարբեր տեսակի գործունեության մեջ ընկերության զարգացման հեռանկարների վերլուծության և գործունեության որոշակի տեսակների գործունեության առաջնահերթությունների որոշման վրա ՝ դրա արդյունավետության և ռեսուրսների առկայության առումով.

* գործունեության դիվերսիֆիկացման ուղղությունների վերլուծություն, նոր, առավել արդյունավետ գործողությունների որոնում և ակնկալվող արդյունքների որոշում:

Ռազմավարություն ընտրելիս պետք է հիշել, որ նոր ռազմավարությունները ինչպես ավանդական հատվածներում, այնպես էլ բիզնեսի նոր ոլորտներում պետք է համապատասխանեն ընկերության կուտակված ներուժին:

Ինչպես երևում է դիագրամից, հեռանկարներն ու նպատակները փոխկապակցված են ռազմավարության մշակման համար: Ընթացիկ ծրագրերն իրենց առօրյա աշխատանքում կողմնորոշում են գործառնական ստորաբաժանումները ՝ ընթացիկ շահութաբերությունն ապահովելու համար. Ռազմավարական ծրագրերն ու բյուջեները հիմք են հանդիսանում ապագա շահութաբերության համար, ինչը պահանջում է ծրագրի կառավարման վրա հիմնված իրականացման համակարգի ստեղծում:

Ռազմավարական ծրագիրը արտահայտվում է կորպորացիայի ռազմավարությամբ: Այն պարունակում է որոշումներ գործունեության ոլորտների և նոր ուղղությունների ընտրության վերաբերյալ: Այն կարող է թվարկել հիմնական ծրագրերը և սահմանել դրանց գերակայությունները: Այն մշակվում է ավագ կառավարման մակարդակում: Սովորաբար ռազմավարական պլանը չի պարունակում քանակական ցուցանիշներ:

Միջնաժամկետ պլանները առավել հաճախ ընդգրկում են հնգամյա ժամանակահատվածը, որպես առավելագույնը `արտադրական ապարատների և արտադրանքի տեսականու թարմացման ժամանակահատվածի համար: Դրանք ձևակերպում են նշված ժամանակահատվածի հիմնական առաջադրանքները, օրինակ ՝ ընկերության, որպես ամբողջության և յուրաքանչյուր միավորի արտադրական ռազմավարությունը (արտադրական կարողությունների վերակառուցում և ընդլայնում, նոր ապրանքների մշակում և տեսականու ընդլայնում); վաճառքի ռազմավարություն (վաճառքի ցանցի կառուցվածքը և դրա զարգացումը, շուկայի նկատմամբ վերահսկողության աստիճանը և նոր շուկաներ ներմուծելը, վաճառքների խթանմանն ուղղված միջոցառումների իրականացումը) ֆինանսական ռազմավարություն (ներդրումների ծավալը և ուղղությունը, ֆինանսավորման աղբյուրները, արժեթղթերի պորտֆելի կառուցվածքը); կադրային քաղաքականություն (անձնակազմի կազմը և կառուցվածքը, դրանց վերապատրաստումը և օգտագործումը); նյութական և տեխնիկական մատակարարման անհրաժեշտ ռեսուրսների ծավալի և կառուցվածքի որոշում ՝ հաշվի առնելով ներհամայնքային մասնագիտացումը և արտադրական համագործակցությունը: Միջնաժամկետ ծրագրերը ներառում են գործունեության որոշակի հաջորդականության մշակում, որն ուղղված է զարգացման երկարաժամկետ ծրագրով նշված նպատակներին:

Միջնաժամկետ պլանը սովորաբար պարունակում է քանակական ցուցանիշներ, ներառյալ ռեսուրսների բաշխման հետ կապված: Այն տրամադրում է մանրամասն տեղեկատվություն ըստ արտադրանքի, տվյալների ներդրումների և ֆինանսավորման աղբյուրների վերաբերյալ: Այն զարգացած է արտադրական բաժիններում:

Ընթացիկ պլանավորումն իրականացվում է ընկերության, որպես ընդհանուր առմամբ, նրա գործառնական պլանների մանրամասն մշակումով (սովորաբար մեկ տարվա ընթացքում) և միջազգային մասշտաբով նրա անհատական \u200b\u200bբաժիններով, մասնավորապես ՝ շուկայավարման ծրագրերով, հետազոտական \u200b\u200bծրագրերով, արտադրության պլաններով, լոգիստիկայով: Ընթացիկ արտադրության ծրագրի հիմնական օղակներն օրացուցային պլաններն են (ամսական, եռամսյակային, կիսամյակային), որոնք հանդիսանում են երկարաժամկետ և միջնաժամկետ ծրագրերով սահմանված նպատակների և խնդիրների մանրամասն ճշգրտում: Արտադրության գրաֆիկները կազմվում են պատվերի առկայության, դրանց նյութական ռեսուրսների առկայության, արտադրական կարողությունների օգտագործման աստիճանի և դրանց օգտագործման վերաբերյալ տեղեկատվության հիման վրա ՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր պատվերի կատարման համար սահմանված ժամկետները: Արտադրության գրաֆիկներով նախատեսվում է առկա կարողությունների վերականգնման, սարքավորումների փոխարինման, նոր ձեռնարկությունների կառուցման, աշխատուժի վերապատրաստման ծախսերը: Ապրանքների վաճառքի և ծառայությունների մատուցման ծրագրերը ներառում են ապրանքների արտահանման, արտասահմանյան լիցենզիայի, մատուցման վերաբերյալ ցուցիչներ տեխնիկական ծառայություններ և ծառայություն:

Գործառնական պլաններն իրականացվում են բյուջեների կամ ֆինանսական ծրագրերի միջոցով, որոնք սովորաբար կազմվում են մեկ տարվա ընթացքում կամ յուրաքանչյուր առանձին միավորի համար ավելի կարճ ժամանակահատվածով `շահույթի կենտրոն, և այնուհետև համախմբվում են ընկերության մեկ բյուջեի կամ ֆինանսական ծրագրի մեջ: Բյուջեն ձևավորվում է վաճառքի կանխատեսման հիման վրա (հիմնականում `պատվերների մատակարարմամբ և ռեսուրսների բաշխմամբ), որը անհրաժեշտ է ծրագրում նշված ֆինանսական ցուցանիշներին հասնելու համար (օրինակ ՝ վաճառքների ծավալը, զուտ շահույթը և ներդրված կապիտալի վերադարձի տոկոսադրույքը): Այն կազմելիս նախևառաջ հաշվի են առնվում երկարաժամկետ կամ գործառնական ծրագրերում մշակված ցուցանիշները: Բյուջեի միջոցով իրականացվում է հեռանկարային, ընթացիկ և այլ պլանավորման տեսակների փոխկապակցում:

Ընկերության բյուջեն դրամական միավորների գործառնական ծրագրի արտահայտություն է. այն, ինչպես և եղավ, կապում է գործառնական և ֆինանսական պլանները ՝ հնարավոր դարձնելով կանխատեսել գործունեության վերջնական արդյունքը, այսինքն. վերադարձի չափը և տոկոսադրույքը: Բյուջետային հաշվարկը սովորաբար իրականացվում է տարբեր ծառայությունների կամ հատուկ ոլորտների կողմից: Հատուկ հանձնաժողովները, որոնք կազմված են ավագ կառավարիչներից, քննարկում են պատրաստի բյուջեն: Ընկերության ղեկավարը հաստատում է բյուջեն և պատասխանատու է դրա զարգացման մեթոդների արդյունավետության համար: Բյուջեի հիմքում ընկած է վաճառքի կանխատեսումը և արտադրության ծախսերի հաշվարկը: Վաճառքի կանխատեսման հիման վրա կազմվում են արտադրության, մատակարարման, բաժնետոմսերի, հետազոտությունների, կապիտալ ներդրումների, ֆինանսավորման, կանխիկ մուտքերի պլաններ: Ընկերության բյուջեն ընդգրկում է իր գործունեության բոլոր ասպեկտները և հիմնված է գերատեսչությունների և ընկերության գործառնական պլանների վրա, հետևաբար այն նաև ծառայում է որպես ընկերության բոլոր մասերի աշխատանքը համակարգելու միջոց:

1.2. Շուկայում պլանավորման առանձնահատկությունները

TNC- ների շրջանակներում պլանավորման մեթոդական առանձնահատկությունն այն է ՝ ծրագրային ուղղվածություն ցուցաբերելու մոտեցման լայն կիրառում, որը պահանջում է ընկերության նպատակների ճշգրիտ ձևակերպում և դրանց կապակցում ռեսուրսների հետ: Սովորաբար, նպատակները մշակվում են երկարաժամկետ հեռանկարում և որոշում են ընկերության զարգացման ծրագրի հիմնական ուղղությունները: Միևնույն ժամանակ, ընկերության յուրաքանչյուր բաժնի հստակ նպատակները ձևակերպված են, և որոշվում է դրա տեղն ու դերը ընդհանուր նպատակների իրականացման գործում: Մասնավորապես, որոշվում են ոչ միայն շահույթի ընդհանուր գումարը և շահութաբերության մակարդակը, այլև կարգավորող տարբեր ցուցանիշներ, որոնք առնչվում են մարքեթինգի, ֆինանսավորման և այլ գործառույթների իրականացմանը:

Այսպիսով, ընկերությունների կողմից մշակված ռազմավարական և ընթացիկ ծրագրերը ձևակերպում են որոշակի ժամանակահատվածի տնտեսական քաղաքականության հիմնական առաջադրանքները և հատուկ լուծումներ. Դրանք որոշում են անհրաժեշտ նյութական և ֆինանսական ռեսուրսները, ինչպես նաև դրանց առավել արդյունավետ օգտագործման մեթոդները ՝ հաշվի առնելով գերակշռող պայմանները միջազգային մասշտաբով: . Այլ կերպ ասած, պլանավորման մեթոդաբանությունը կենտրոնանում է նպատակների կապը ռեսուրսների հետ կապի ապահովման վրա, նպատակների առավել արդյունավետ նվաճման գործիքների և մեթոդների հաջորդականության որոշումն ամբողջ ընկերության յուրաքանչյուր բիզնես միավորի մեջ:

Կազմակերպականորեն, խոշոր ձեռնարկությունների մեծ մասի համար կենտրոնական պլանավորման գործընթացը իրականացվում է «վերևից ներքև»: Սա նշանակում է, որ պլանավորման հրահանգները մշակվում են կառավարման ամենաբարձր մակարդակում: Այստեղ որոշվում են ընկերության զարգացման նպատակները, հիմնական ուղղությունները և հիմնական տնտեսական խնդիրները, և փորձեր են արվում շաղկապել արտադրության մեխանիզմի բոլոր կապերը: Այնուհետև կառավարման ավելի ցածր մակարդակներում նշված նպատակներն ու խնդիրները հստակեցվում են յուրաքանչյուր բաժնի գործունեության հետ կապված ՝ մինչև դուստր ձեռնարկության և առանձին գործարանի: Սա զուտ տեխնոլոգիական պլանավորում է, որը սահմանում է արտադրության համամասնություններն ու ծավալները բոլոր տեսակի ապրանքների համար: Հատուկ կատարողների հետ պլանի առաջադրանքների հաստատումից հետո պլանները վերջապես հաստատվում են ավագ ղեկավարության կողմից: Պլանավորման գործընթացի նման կազմակերպությունը ցույց է տալիս պլանավորման ամենակարևոր որոշումների կենտրոնացումը մայր ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունում և միևնույն ժամանակ ապահովում է որոշակի անկախություն արտադրական գերատեսչություններին և դուստր ձեռնարկություններին `օրացուցային պլանների մշակման գործընթացում` հիմնվելով ամբողջ ընկերության համար ընդհանուր ցուցանիշների վրա:

Որպեսզի կարողանանք ճիշտ որոշել յուրաքանչյուր միավորի նպատակներն ու խնդիրները, TNC- ների ղեկավար կազմը պետք է ունենա տվյալներ շուկայում յուրաքանչյուր հատուկ շուկայի և յուրաքանչյուր առանձին արտադրանքի վիճակի և զարգացման վերաբերյալ:

Այս տվյալները սովորաբար պարունակվում են մարկետինգային ծրագրերում, որոնք հիմք են հանդիսանում բոլոր գերատեսչություններում զարգացման ծրագրի հիմքը:

Ներքին պլանավորումն իրականացնող ապարատը ներառում է կառավարման տարբեր մակարդակներում գործող ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ: Պլանավորման համակարգի ամենաբարձր մակարդակը բաղկացած է կոմիտեներից `տնօրենների խորհրդի ներքո: Որոշ ընկերություններում սրանք պլանավորման հանձնաժողովներ են, մյուսներում ՝ զարգացման հանձնաժողովներ կամ զարգացման կենտրոնական վարչություններ: Որպես կանոն, դրանք ներառում են ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներ, որոնք որոշում են պատրաստում ընկերության ռազմավարության և քաղաքականության ամենակարևոր խնդիրների վերաբերյալ, կատարում են տեխնիկական, համակարգող և վերլուծական գործառույթներ, մասնակցում են երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերության հիմնական նպատակների և խնդիրների ձևակերպմանը: Նրանց պատրաստած առաջարկությունները քննարկմանն են ներկայացվում Տնօրենների Խորհրդի կողմից, և հաստատվելուց հետո ընկերության գործունեության երկարաժամկետ ծրագրում ներառվում են հատուկ գործունեության տեսքով: Կարելի է ասել, որ կառավարման այս մակարդակում նախնական դիրքեր են ձևավորվում որոշակի պլանավորման ժամանակահատվածում ներհամայնքային ռեսուրսների օպտիմալ բաշխման համար:

Պլանավորման ապարատի հաջորդ օղակը կենտրոնական պլանավորման ծառայությունն է, որի գործառույթները ներառում են երկարաժամկետ և ընթացիկ պլանների մշակում, արտադրական գերատեսչությունների կամ դուստր ձեռնարկությունների հետ դրանց համաձայնեցում, պլանային ցուցանիշների ճշգրտում և կատարելագործում և դրանց իրականացման մոնիտորինգ: Նա կազմում է պլանավորման փաստաթղթերի ձևերը և խորհուրդ է տալիս ավագ ղեկավարությանը պլանավորման հարցերի վերաբերյալ: Կենտրոնական պլանավորման ծառայությունն իր գործունեությունն իրականացնում է այլ գերատեսչությունների հետ սերտ կապի, ինչպես նաև արտադրական գերատեսչություններում պլանավորման ծառայությունների հետ ՝ ստանալով նրանցից ստացված բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները ՝ պլանների մշակման համար:

Կենտրոնական պլանավորման ծառայությունները հասանելի են գրեթե բոլոր խոշոր ընկերություններում: Այնուամենայնիվ, կազմակերպչական և կառուցվածքային կենտրոնական ծառայությունը կարող է կառուցվել տարբեր ձևերով և տարբերվել կատարված գործառույթների բնույթից: Որոշ ընկերություններում կենտրոնական պլանավորման ծառայության գործառույթներն իրականացնում են պլանավորման գերատեսչությունները, որոնք մաս են կազմում այլ կենտրոնական ծառայությունների: Արտադրության բաժիններում պլանավորման ապարատը ներկայացնում է պլանավորման դեպարտամենտը, որի գործառույթները ներառում են ամսական, եռամսյակային, կիսամյակային և տարեկան, համախմբված և ընթացիկ արտադրական պլանների նախապատրաստում գերատեսչության համար, որպես ամբողջություն: Սովորաբար, այս ծրագրերը ամփոփում են յուրաքանչյուր միավորից ստացված ցուցանիշները: Դուստր ձեռնարկություններում կամ առանձին գործարաններում պլանավորման գործառույթները սովորաբար իրականացվում են գործառնական և ընթացիկ պլանավորման և վերահսկման ծառայություններով, որոնց խնդիրն է յուրաքանչյուր հերթափոխի, օրվա, շաբաթի, ամսվա, եռամսյակի, կիսամյակի, տարվա համար պլաններ կազմել, հաշվի առնելով այն սահմանափակումները, որոնք որոշվում են ընդհանուր կորպորատիվ նպատակներով ( Սա վերաբերում է հիմնականում ներդրումներին, քանի որ արտադրական գերատեսչությունները, օրինակ, ամերիկյան ընկերություններում, սովորաբար իրավունք ունեն ներդրումներ կատարելու վերաբերյալ անկախ որոշումներ կայացնել այնպիսի գումարով, որը չի գերազանցում 100 հազար ԱՄՆ դոլարը):

Քանի որ արտադրության բաժնում գործառնական պլանավորման և գործառնական վերահսկողության գործառույթները կենտրոնացած են մեկ մարմնում, դա թույլ է տալիս ժամանակին հայտնաբերել պլանից շեղումները և պլանավորման գործընթացում կատարել ճշգրտումներ:

Տարբեր TNC- ներում պլանավորման գործընթացի կազմակերպումն ունի տարբերակիչ հատկություններընդհանուր առմամբ կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի և արտադրության գործընթացի բնույթի տարբերությունների պատճառով: Այս տարբերությունները վերաբերում են ինչպես պլանավորման ժամանակաշրջանների ժամին, այնպես էլ պլանավորման ընթացակարգին և պլանավորման հարցերում ներգրավված առանձին գերատեսչությունների գործառույթներին: Երկարաժամկետ պլաններ մշակելիս ֆիրմաները հաճախ նախատեսում են տարբեր պլանավորման ժամանակաշրջաններ մայր ձեռնարկության և դրա արտերկրում մասնաճյուղերի և դուստր ձեռնարկությունների համար, ինչպես նաև տարբեր տիպի ծրագրերի տարբեր ժամկետներ (օրինակ ՝ հետազոտության և զարգացման ծրագրի 15-ամյա ժամկետ և ռազմավարական ծրագրի համար յոթ տարի ժամկետ):

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ամերիկյան ընկերություններում պլանները կազմվում են, որպես կանոն, արտադրության բաժիններում: Ըստ որոշ տեղեկությունների, ամերիկյան ընկերությունների մոտ 2/3-ը պլանավորում են ներքևից ՝ 1/3-ը ՝ կառավարման բոլոր մակարդակների փոխազդեցության հիման վրա, և վերևից ներքև պլանավորում ընդհանրապես չկա:

Գործառնական ստորաբաժանումների կողմից մշակված պլանները վերանայվում են կենտրոնական պլանավորման ծառայության, աշխատանքային հարաբերությունների ծառայության, իսկ այնուհետև `գլխավոր կառավարչի ենթակայության տակ գտնվող կառավարիչների խորհրդի կողմից: Տնօրենների խորհրդի կողմից հաստատվելուց հետո ծրագիրը դառնում է նշանակված:

Անգլիական ընկերություններում գերակշռում է նաև պլանների ձևավորումը արտադրական բաժիններում, որտեղ նախապատրաստված է նախնական պլանը: Ընկերության պլանավորման բաժինը (ծառայությունը) մշակում է հրահանգներ, որոնք գնում են գծային պլանավորման վարչություն (արտադրության բաժին) `նախնական պլանի նախապատրաստման ընթացքում հաշվի առնելով դրա ցուցանիշները: Այստեղ, ինչպես և ամերիկյան ընկերություններում, պլանավորման սկզբունքը հիմնված է «կատարողի պլանների» սկզբունքի վրա:

Japaneseապոնական ընկերություններում ռազմավարական որոշումներ կայացնելու գործընթացը կատարվում է կա՛մ «վերևից», կա՛մ փոխկապակցված է կառավարման ավելի բարձր և ցածր մակարդակների հետ:

Japaneseապոնական ընկերություններում նորամուծությունները ավելի հաճախ ներկայացվում են վերևից ներքև: Միևնույն ժամանակ, գործառնական գործունեության մարտավարությունը սովորաբար մշակվում է անձնակազմի կառավարման վարչության կողմից, և որոշումների կայացումը կրում է խմբային բնույթ:

Japaneseապոնական ընկերություններում կենտրոնական պլանավորման վարչությունը շատ ավելի կարևոր դեր է խաղում, քան ամերիկյան ընկերություններում: Սովորաբար պլանավորման վարչությունն է, որ մշակում է պլանը գծային պլանավորման վարչությունների և անձնակազմի հետ կապերի բաժնի որոշակի ներգրավմամբ: Պլանավորման վարչության կազմած պլանը վերանայում է կառավարման հանձնաժողովը, իսկ վերջնական որոշումը կայացնում է կառավարման հանձնաժողովը և նախագահը, որը նաև գլխավոր տնօրենն է: Japaneseապոնական ընկերություններում դա հիմնականում պայմանավորված է նրանով, որ նրանց դիվերսիֆիկացիայի աստիճանը ավելի քիչ է, քան ամերիկյան և բրիտանական ընկերությունները:

Japaneseապոնական ընկերություններում կառավարման հանձնաժողովը խմբային որոշումների կայացման ամենակարևոր մարմինն է, այն կազմակերպչական կառուցվածքի ամենաբարձր մակարդակում է: Սովորաբար, ճապոնական ընկերություններում ռազմավարական պլանները հազվադեպ են ներկայացվում տնօրենների խորհրդին:

Քանի որ խորհրդի անդամների մեծ մասը ճապոնական ընկերությունների մշտական \u200b\u200bաշխատակիցներ են, կառավարման հանձնաժողովի կայացրած որոշումների կրկնօրինակումը անհրաժեշտ չի թվում:

Ի տարբերություն ամերիկյան և անգլիական ընկերությունների ճապոնական ընկերությունների, վերջնական որոշումները կայացնում են տնօրենների խորհուրդը կամ գործադիր տնօրենը (գլխավոր ադմինիստրատորը): Կոմիտեների դերը պլանավորման և ռազմավարության մշակման վերաբերյալ վերջնական որոշումներ կայացնելու հարցում աննշան է: Այնուամենայնիվ, նրանք սովորաբար ունենում են իրենց տնօրենների խորհուրդների 1/3-ը, որոնք չեն աշխատում կորպորացիայի կողմից, հետևաբար անհրաժեշտ է նրանց ներգրավել ռազմավարական հարցերի լուծման մեջ, քանի որ ներդրումային հարցերը, հատկապես նշանակալիցները, ուղղակիորեն ազդում են բաժնետերերի շահերի վրա, և ռիսկային ներդրումային առաջարկները այս փուլում կարող են մերժվել:

Ամփոփելով վերը նշվածը ՝ կարող ենք եզրակացնել, որ բազմազգ կորպորացիայում ներքին պլանավորումը վերածվում է տնտեսական գործունեության հատուկ ոլորտի, որը օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ է արտադրության սոցիալականացման ներկայիս մակարդակում:

2. Ռազմավարական պլանավորում

Շուկան, ազդելով ընկերության գործունեության վրա, պահանջում է ոչ միայն պլանավորում, այլ ռազմավարական պլանավորում, ինչը նախատեսում է ռազմավարության մշակում և իրականացում շուկայի, մրցակիցների, հաճախորդների հետ կապված:

Ռազմավարական պլանավորման տեսությունը մշակվել է 60-ականներին: Սա հսկողության տեսության և պլանավորման զարգացման նոր փուլի սկիզբն էր:

Ռազմավարական պլանավորումը, որը փոխարինեց երկարաժամկետ պլանավորմանը, տարբերվում է դրանից: Հիմնական տարբերությունը ապագայի մեկնաբանման մեջ է: Ենթադրվում է, որ երկարաժամկետ պլանավորման համակարգում ապագան հնարավոր է կանխատեսել ՝ հիմք ընդունելով աճի գերակշռող միտումները: Կազմակերպությունների ղեկավարները սովորաբար ենթադրում են, որ երկարաժամկետ հեռանկարում նրանց գործունեության արդյունքը կբարելավվի: Հետևաբար, երբ պլանավորվում են լավատեսական նպատակներ:

Ռազմավարական պլանավորման համակարգը չի ենթադրում ենթադրություն, որ ապագան ավելի լավն է լինելու, քան անցյալը, և որ այն կարելի է ուսումնասիրել ՝ հետագա ժամանակահատվածների համար ներկայացնելու առկա միտումները: Հետևաբար, ռազմավարական պլանավորման մեջ կարևոր տեղ է հատկացվում կազմակերպության հեռանկարների վերլուծությանը, և հստակեցվում են այն միտումները, վտանգները, հնարավորությունները, որոնք կարող են փոխել ընթացիկ և առկա միտումները:

Մեկ այլ տարբերությունն այն է, որ ռազմավարությունը ժամանակի ցուցանիշ չէ, այլ զարգացման ուղղություն: Ռազմավարությունը ներառում է ընկերության զարգացման գլոբալ գաղափարների ամբողջությունը, և ոչ միայն կենտրոնացած է որոշակի ժամանակահատվածի վրա:

Ռազմավարության պլանավորումը սահմանում է ընդհանուր ուղղություններ, որից հետո ապահովվում է կազմակերպության դիրքերի աճն ու ձգտումը:

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական սկզբունքը հարմարվողականությունն է, ինչը ենթադրում է այլընտրանքային ծրագրի և ռազմավարության առկայություն, որին միանում է կազմակերպությունը: Սա կազմակերպության արձագանքն է իր արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխություններին:

2.1. Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի հայեցակարգը, նպատակը և բնութագրերը

«Ռազմավարություն» տերմինը բիզնես է եկել ռազմական դաշտից: Ըստ զինվորականների ՝ ռազմավարությունը ռազմական արվեստի մի մասն է, որը որոշում է զինված պայքարի ընդհանուր բնույթը ՝ հաղթանակի հասնելու համար: Հնի մեծ ստրատեգը Ալեքսանդր Մակեդոնացին էր:

Ռազմավարությունը կանոնների մի շարք է, որոնք առաջնորդում են կազմակերպությանը կառավարման որոշումներ կայացնելու հարցում: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարությունը դիտարկվում է որպես ընդհանուր համապարփակ ծրագիր, որը նախատեսված է առաքելության իրականացումն ու կազմակերպության նպատակների իրագործումը:

Մենք տալիս ենք ռազմավարության հետևյալ սահմանումը.

Ռազմավարությունը կանոնների և տեխնիկայի օպտիմալ շարք է, որոնք թույլ են տալիս իրականացնել առաքելություն, հասնել ընկերության գլոբալ և տեղական նպատակների:

Ո՞րն է կազմակերպության առաքելությունը:

Ընկերության առաքելությունը որոշում է իր կարգավիճակը, հայտարարում է դրա գործունեության սկզբունքները, հայտարարությունները, իր ղեկավարների իրական մտադրությունները: Սա ձեռնարկության ամենատարածված նպատակն է ՝ արտահայտելով դրա գոյության պատճառը: Այն արտահայտում է կազմակերպության ձգտումը դեպի ապագա ՝ ցույց տալով, թե որ ջանքերն են ուղղվելու և որ արժեքներն են լինելու առաջնային:

* Կազմակերպության կողմից առաջարկվող ապրանքների (ծառայությունների) նկարագրությունը.

* հիմնական սպառողների, հաճախորդների, օգտագործողների սահմանում.

* կազմակերպության նպատակները `գոյատևում, աճ, եկամտաբերություն և այլն;

* Տեխնոլոգիա. Սարքավորումների բնութագրերը, տեխնոլոգիական գործընթացները, տեխնոլոգիայի ոլորտում նորամուծությունները.

* Փիլիսոփայություն. Արտահայտեց կազմակերպության հիմնական տեսակետներն ու արժեքները.

* ներքին հայեցակարգ, որի շրջանակներում նկարագրվում է ընկերության սեփական կարծիքը ինքնին, դրա ամրության աղբյուրները, գոյատևման գործոնները.

* Ընկերության արտաքին պատկերը, նրա իմիջը, շեշտը դնելով ընկերության տնտեսական և սոցիալական պատասխանատվության վրա գործընկերների, սպառողների, հասարակության, որպես ամբողջության:

Առաքելությունը չպետք է ներառի շահույթը որպես նպատակ, քանի որ շահույթը ներքին խնդիր է (չնայած շատ կարևոր է): Ժամանակին Գ. Ֆորդը սահմանում էր «Ֆորդ» ընկերության առաքելությունը որպես մարդկանց էժան տրանսպորտով ապահովում: Նա նշեց, որ թեև շահույթը դժվար թե անցնի: Ահա առաքելության հայտարարության օրինակները.

1) ներդրումային ընկերություն.

Մենք պատրաստ ենք կապիտալ ներդնել ցանկացած ոլորտում, որը շահութաբեր է և ունի հետագա աճի ներուժ:

2) մինի կաթի վերամշակման գործարան,

Մեր նպատակը գյուղացիական տնտեսություններին, մասնավոր տերերին կաթի վաճառքի խնդիրներին լուծում տալն է, խթանել տնտեսությունների և մասնավոր տնտեսությունների ստեղծումը և զարգացումը:

Մեր նպատակն է բնակչությանը ապահովել որակյալ, բազմազան տեսականիով, մատչելի ապրանքներով:

Հատուկ է առաքելության նշանակությունը ձեռնարկության համար: Այն բաղկացած է նրանում, որ առաքելությունը.

* հիմք է ընկերության բոլոր պլանավորման որոշումների համար, դրա նպատակների և խնդիրների հետագա որոշման համար.

* օգնում է կենտրոնացնել աշխատողների ջանքերը ընտրված ուղղությամբ, համատեղում է նրանց գործողությունները.

* տրամադրում է փոխըմբռնում և աջակցություն կազմակերպության արտաքին մասնակիցների (սոցիալական միջավայր): Առաքելություն սահմանելիս պետք է որոշվի այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում այն \u200b\u200bպետք է իրականացվի: Առաքելության ժամկետը պետք է տեսանելի լինի, որպեսզի աշխատողների ներկայիս սերունդը տեսնի իրենց աշխատանքի արդյունքները:

Հետագա ռազմավարական պլանավորման գործընթացը ներկայացված է դիագրամում:

Սխեման: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի փուլերը

Այս դիագրամը ցույց է տալիս, որ պլանավորման գործընթացը բաղկացած է հաջորդական քայլերից:

Եթե \u200b\u200bռազմավարական պլանավորման սկիզբը առաքելության ընտրությունն է, ապա երկրորդ տեղը տրվում է նպատակներ դնելուն: Դրանք ստեղծվում են առաքելության շրջանակներում և դրա զարգացման մեջ: Նրանք արտահայտում են կազմակերպության գործունեության առանձնահատուկ ոլորտները. հիմք ընդունելով բիզնեսի ցանկացած որոշման ընդունումը. ծառայում են որպես հատուկ թիրախների ձևավորման ուղեցույց:

Նպատակը հետևյալն է.

* առանձնահատկությունն ու չափելիությունը. նպատակները պետք է արտացոլեն արտադրության հատուկ հիմնական ասպեկտները և ունենան հատուկ թվային արտահայտություն.

* կողմնորոշումը ժամանակին. բոլոր նպատակները պետք է նախատեսվեն սահմաններում.

* Հասանելիություն. Նպատակները պետք է լինեն իրատեսական;

* ընկերության ընդհանուր նպատակների և նրա գերատեսչությունների նպատակների համատեղելիությունը: Հակառակ դեպքում, դուք ստանում եք կարապի, քաղցկեղի և պիկիկի էֆեկտ:

Սահմանելով ռազմավարական նպատակներ, անհրաժեշտ է սահմանել դրանց գերակայությունները, դասակարգմանը, քանի որ չկա միևնույն ժամանակ բոլոր խնդիրները լուծելու հնարավորություն:

Պլանավորման ձախողման ամենատարածված պատճառներից մեկը հստակ և լավ մտածված նպատակների բացակայությունն է:

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական նպատակը կազմակերպության արտաքին միջավայրին հարմարվելն է: Կազմակերպությունը արտաքին միջավայրին հարմարեցնելու հաջող գործողությունների համար անհրաժեշտ պայման է իրավիճակի, դրա հնարավորությունների և դրա մեջ թաքնված վտանգների հստակ իմացությունը: Կազմակերպության կողմից նպատակների իրացումը հնարավոր է նաև առանց կարևորագույն ոլորտների ռեսուրսների և ջանքերի կենտրոնացման, առանց գործունեության արդյունավետ ներքին համակարգման: Դա անելու համար անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ կազմակերպության ներսում տիրող իրավիճակը, բոլոր թույլ կողմերն ու ուժեղ կողմերը և ակտիվ ուժերը:

Արտաքին միջավայրը վերլուծելիս առաջին հերթին ուշադրություն է դարձվում այն \u200b\u200bփոփոխություններին, որոնք կարող են ազդել կազմակերպության ռազմավարության վրա, ինչպես նաև գործոններ, որոնք, մի կողմից, կարող են լուրջ վտանգ ներկայացնել կազմակերպության գործունեության համար, իսկ մյուս կողմից ՝ բացել: լրացուցիչ հատկություններ նրա համար. Սովորաբար հաշվի են առնվում տնտեսական, տեխնոլոգիական, մրցակցային, շուկայական, սոցիալական, քաղաքական, միջազգային գործոնները:

Ավելին, հատուկ գործակիցների օգնությամբ որոշվում է գործոնների համեմատական \u200b\u200bնշանակությունը:

Արտաքին միջավայրը վերլուծելուց և տվյալներ պարունակող այն գործոնների վերաբերյալ, որոնք վտանգավոր են կամ նոր հնարավորություններ են բացում այն \u200b\u200bբանից հետո, ղեկավարությունը անցնում է ներքին միջավայրի վերլուծությանը: Այս վերլուծությունը թույլ է տալիս գնահատել, թե արդյոք ֆիրման ունի ներքին ուժեղ կողմեր \u200b\u200b`օգտվելով հնարավորություններից, և որ ներքին թույլ կողմերը կարող են բարդացնել արտաքին վտանգների հետ կապված հետագա խնդիրները: Վերլուծությունը հիմնված է հետևյալ ֆունկցիոնալ ոլորտների կառավարման հետազոտության վրա.

* շուկայավարում;

* ֆինանսավորում (հաշվապահություն);

* արտադրություն;

* անձնակազմ;

* կազմակերպության կազմակերպական մշակույթ և իմիջ, որի արդյունքում ղեկավարությունը որոշում է այն ոլորտները, որոնք պահանջում են անհապաղ միջամտություն. դրանք, որոնց վրա կարող եք հույս դնել, կազմակերպության ռազմավարությունը մշակելիս և իրականացնելիս:

Վտանգներն ու հնարավորությունները գնահատելուց հետո ընկերությունը, օգտագործելով ռազմավարական վերլուծության մեթոդներ, ռազմավարության տարբեր տարբերակներ է ձևավորում, բացահայտում է յուրաքանչյուր այլընտրանքային գործունեության հարաբերական դիրքը: Այնուհետև ընտրվում է լավագույն ռազմավարությունը `կախված ընկերության առաքելությունից և նպատակներից, զարգացման հեռանկարներից, ներքին մշակույթից, շրջակա միջավայրի գործոններից, ռիսկի ընդունելի մակարդակից և մշակում է ընկերության ռազմավարական ծրագրի վերջնական տարբերակը:

Հնարավոր են ռազմավարության հետևյալ տարբերակները.

* սահմանափակ աճ;

* կրճատում;

* այս երեք այլընտրանքների տարբեր համակցություններ:

Սահմանափակ աճի ռազմավարությունը ռազմավարական այլընտրանք է, որը բնութագրվում է անցած նվաճումների մակարդակում սահմանված նպատակներով ՝ հաշվի առնելով գնաճը: Այն առավել հաճախ օգտագործվում է ստատիկ արտաքին միջավայր ունեցող լավ զարգացած արդյունաբերություններում:

Աճի ռազմավարություն. Ռազմավարություն, որում յուրաքանչյուր տարվա կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների մակարդակը զգալիորեն աճում է նախորդ տարվա ցուցանիշների համեմատ:

Նվազեցման ռազմավարություն `ռազմավարական այլընտրանք, որը բնութագրվում է ձեռք բերված մակարդակի հաստատմամբ կամ գործունեության որոշակի ոլորտների բացառմամբ:

Ռազմավարության տարբեր տարբերակների համադրություն սովորաբար օգտագործվում է այն ձեռնարկությունների կողմից, որոնք ակտիվ են տարբեր արդյունաբերություններում:

Հետագա փուլերում պատրաստվում են միջնաժամկետ ծրագրեր և ծրագրեր:

Ռազմավարական ծրագրի և միջնաժամկետ պլանավորման արդյունքների հիման վրա մշակվում են տարեկան գործառնական ծրագրեր և ծրագրեր:

Եզրափակելով, նոր պլանավորված ծրագրերի ձևավորման նախադրյալները որոշվում են `հիմնվելով այն բանի վրա, թե ինչ կազմակերպությանը հաջողվեց հասնել ծրագրերի իրականացմանը և ինչը` ոչ:

Ընդհանուր առմամբ, պլանավորումը փակ օղակ է ՝ ուղիղ միացմամբ (ռազմավարության մշակում - իրականացում և վերահսկում) և հետադարձ կապով (հաշվի առնելով իրականացման արդյունքները - պլանի թարմացում):

Ռազմավարական պլանավորումը իմաստ ունի միայն այն դեպքում, երբ այն իրականացվում է կազմակերպության կառավարման ընթացքում, երբ կազմակերպությունն իր գործողությունները կապում է իր ծրագրերի հետ և հատկացնում դրանց իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսներ: Այլ կերպ ասած, կազմակերպությունը պետք է մշակի գործողությունների հստակ ծրագիր և շտկի իրական պլանի իրականացման գործընթացը:

Ի՞նչ է գործողությունների ծրագիրը:

Սա ծրագիր է, որն իր մեջ ներառում է գործունեության իրականացման նպատակը, ժամկետը և ընթացակարգը, դրանց իրականացման վերաբերյալ ուղեցույցը, միջոցների, անձնակազմի և ռեսուրսների ընդհանուր անհրաժեշտությունը, ռեսուրսների և սարքավորումների լրացուցիչ անհրաժեշտությունը, ծրագրի իրականացման ակնկալվող շահույթը, ֆինանսական արդյունքները: Հաշվարկը հիմնված է ռազմավարության նպատակների վրա, և դրանց ուղղումն իրականացվում է երկարաժամկետ պլանավորման ընթացքում հայտնաբերված գործոնների համաձայն, որոնք կարող են դրական կամ բացասական ազդեցություն ունենալ:

Ընկերության ռազմավարությունն իրականացվում է գործառնական ծրագրերում: Ռազմավարական պլանների հիման վրա մշակված կարճաժամկետ կազմակերպման պլանները կազմակերպման մարտավարությունն են, որոնք արտացոլում են կարճաժամկետ նպատակներ, որոնք համահունչ են նրա երկարաժամկետ նպատակներին: Մարտավարությունները սովորաբար ընդգրկում են կարճ և միջին ժամկետները:

Սովորաբար մարտավարությունը մշակում է կազմակերպության միջին ղեկավարությունը:

Գործառնական պլանը բնութագրում է ընկերության գործունեությունը մրցակցային միջավայրում, արտացոլում է նրա շուկայի պահվածքը, նախատեսում է միջոցներ արտադրանքի արտադրության և գործարար գործունեության շահութաբերության վերաբերյալ, ինչպես նաև ստեղծում է աշխատանքային խթանների համակարգի զարգացման հիմք: Գործառնական պլանը ոչ միայն հստակեցնում է նպատակներն ու խնդիրները, այլև հստակ սահմանում է, թե ինչպես են խնդիրները լուծվելու, և ով է հատուկ պատասխանատու դրա համար: Գործառնական պլանը համապարփակ և ընդգրկուն փաստաթուղթ է: Դրա բովանդակությունը ներառում է.

* կորպորատիվ ռազմավարություն;

* հաշվեկշռի և ֆինանսական հաշվետվության կառուցվածքում արտացոլված ֆինանսական նպատակների սահմանում.

* ռազմավարական նպատակներ;

* մանրամասն գործողությունների ծրագիր;

* զարգացման ծրագիր մարդկային ռեսուրսներ.

Գործառնական պլանավորման անբաժանելի մասը բիզնես պլանն է, ֆինանսական ծրագիրը, շուկայավարման պլանը, արտադրության պլանը, գնումների պլանը:

Բաժանմունքների գործառնական պլանները ներառում են բիզնեսի կարգավիճակի, առանցքային գնահատում ֆինանսական առաջադրանքներ, միավորի ռազմավարություն, այլ ստորաբաժանումների աջակցության պահանջներ, գործողությունների պլան:

Բաժնի գործառնական պլանը բաղկացած է բաժիններից:

Առաջին բաժինը ներկայացնում է հիմնական տնտեսական և ֆինանսական կանխատեսումները `հիմնված արտաքին միջավայրի, շուկաների և մրցակցության ուսումնասիրության վրա: Հայտնաբերվում են այն տնտեսական, իրավական, քաղաքական և սոցիալական գործոնները, որոնք կարող են դրական և բացասական ազդեցություն ունենալ պլանավորման ժամանակահատվածում ընկերության գործողությունների վրա: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանում պարտավոր է գտնել նորմալ գործունեության հնարավորություններ նույնիսկ սահմանափակումների և խոչընդոտների պայմաններում: Այս հնարավորությունները պետք է արտացոլվեն գործառնական պլանում:

Գործառնական ծրագրի երկրորդ բաժինը սահմանում է ստորաբաժանման կարգավիճակը, սահմանում դրանց ուժեղ և թույլ կողմերը, խոցելիությունը: Որոշում է աշխատանքի արտադրողականությունը, աշխատակազմը. գնահատվում են անձնակազմի և կառավարման անձնակազմերը:

Բաժնի գործառնական պլանը նաև ձևավորում է պահանջներ ՝ ընկերության այլ ծառայությունների և ստորաբաժանումների աջակցության համար:

Պլանավորման բաժինը համակարգում է աջակցության կազմակերպման աշխատանքները: Նա անհրաժեշտ տեղեկատվությունն ուղարկում է համապատասխան փոխկապակցված գերատեսչություններին:

Գործառնական ծրագրի եզրափակիչ մասը պարունակում է ծրագրի իրագործման ծրագիրը. Հատուկ առաջադրանքներ, դրանց կատարման ամսաթվերը, առաջադրանքների կատարման համար պատասխանատու, աշխատանքների կատարման վերաբերյալ հաշվետվության ձևերը, ծրագրի իրականացման պայմանները և հնարավոր խոչընդոտները:

Մարտավարական պլանների իրականացման արդյունքները կարող են արագ դրսևորվել: Ծրագրի առաջընթացի գնահատումն իրականացվում է ամսական կամ եռամսյակային:

Այսպիսով, մարտավարական պլանները կարող են արագ գնահատվել, և, հիմնվելով գնահատման արդյունքների վրա, կարող են համապատասխան ճշգրտումներ կատարվել կազմակերպության գործողություններին և ապագա ծրագրերին:

Թե ռազմավարական, և թե մարտավարական պլանավորման լայնորեն կիրառվող տեխնոլոգիան թիրախային պլանավորում է: Այն կայանում է նրանում, որ նպատակային ծրագրի մշակման ընթացքում որոշվում են դրա կազմը, հիմնական գործողությունները և ենթածրագրերը: Դրանից հետո ձևակերպվում են հիմնական և օժանդակ ենթածրագրերի նպատակներն ու խնդիրները: Այնուհետև նպատակների ծառ ձևավորվում է հաջորդաբար `հիերարխիկ մակարդակներում:

Օրինակ ՝ չորս մակարդակի սկզբունքով ծրագիր կառուցելը նախատեսում է. Ծրագիրը ՝ որպես ամբողջություն (ընդհանուր նպատակներ), ենթածրագրերը, գործողությունների բլոկները, անհատական \u200b\u200bիրադարձությունները (նպատակային ծառի ցածր մակարդակը):

Յուրաքանչյուր գործողություն պետք է համապատասխանի ավելի բարձր հիերարխիկ մակարդակի նպատակներին և նյութապես ապահովվի: Յուրաքանչյուր գործունեության համար պետք է որոշվեն ծախսերն ու ակնկալվող ազդեցությունը:

Թիրախային ծրագրերի հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ յուրաքանչյուր հատուկ իրադարձություն դեր է խաղում հատուկ նպատակին հասնելու հարցում, որն ապահովում է ծրագրի ընդհանուր նպատակների իրագործումը:

Ռազմավարական և մարտավարական պլաններից բացի, կազմակերպությունը ղեկավարելիս պետք է սահմանվի դրա քաղաքականությունը. Նպատակների իրականացմանն ուղղված գործողությունների և որոշումների ընդհանուր ուղեցույց,

Կազմակերպության քաղաքականությունը որոշվում է ավագ ղեկավարության կողմից երկար ժամանակահատվածով: Այն պարունակում է նպատակներին հասնելու հիմնական ուղիները և մեխանիզմները, սահմանում է քաղաքականություն տեխնոլոգիական զարգացման և շուկայավարման ոլորտում, աշխատակազմի պահանջների վերաբերյալ: Միևնույն ժամանակ, քաղաքականությունը որոշումների կայացման խիստ առաջարկություն չէ, գործողությունների ընտրության ազատություն թողնելը, պաշտպանել անհեռատես որոշումներից,

Այսպիսով, մենք ուսումնասիրեցինք ռազմավարական պլանավորման մոդելը: Գործնականում օգտագործվում են ռազմավարական պլանավորման տարբեր սխեմաներ (արևմտյան, արևելյան, ամերիկյան, ճապոնական):

Օրինակ, Japanապոնիայում տարածված է չորս փուլային ռազմավարական պլանավորման մոդելը:

Բեմ 1. Նախադրյալների ձևավորումը: Տեղեկատվություն հավաքելով միջավայրը, արդյունաբերական ձեռնարկությունների, մրցակիցների գործունեությունը: Կանխատեսումներ անել ապագայի վերաբերյալ: Արտաքին սպառնալիքի գնահատում: Ընկերության անցյալի և ներկայիս կարգավիճակի համեմատությունը:

Բեմ 2. Խնդիրների մասին հայտարարություն: Ընկերության աճի տեմպի որոշում (տարեկան առնվազն 10%): Կանխատեսելով արդյունքների կանխատեսում `պահպանելով առկա քաղաքականությունը: Հայցերի մակարդակի որոշում: Համեմատություն, բացերի հայտնաբերում: Բացթողումները փակելու ռազմավարության մշակում:

Բեմ 3. Երկարաժամկետ ռազմավարության մշակում: Ընթացակարգը ներառում է երեք ասպեկտ ՝ ա) երկարաժամկետ նպատակների մշակում. բ) երկարաժամկետ ծրագրերի նախապատրաստում. գ) քաղաքականության երկարաժամկետ դասընթացի ընդունում:

Բեմ 4. Միջնաժամկետ ծրագրերի նախապատրաստում: Միջնաժամկետ նախագծերի անվանում, դրանց պարտադիր ռեսուրսներ: Մի շարք ապրանքների պլանավորում: Մշակման ծրագրերի (արտադրական կարողությունների, կադրերի, շահույթի) պատրաստում:

Japanապոնիայում, իհարկե, օգտագործվում են նաև այլ մոդելներ: Այսպիսով, Հիտաչիում ընդունվեց հնգակի մոդել: Առաջին փուլում բնապահպանական տեղեկատվությունը հավաքվում է, և վերլուծվում է ընկերության ներկայիս վիճակը: Երկրորդը նույնացնում է ռազմավարական խնդիրները: Ինչ-որ իմաստով այստեղ օգտագործվում է «Ընկերության աճ. Շուկայի մասնաբաժինը» մոդելը: Երրորդ փուլում ձևավորվում են ընկերության նպատակները և դրա արտադրական քաղաքականությունը: Չորրորդ փուլը նվիրված է մասնաճյուղի պլանների մշակմանը. Յուրաքանչյուր արտադրանքի վաճառքի պլան. արտադրության պլան; կարողությունների ընդլայնման պլան; անձնակազմի պլան; շահույթի պլանը: Հինգերորդ փուլը փաստաթղթի պատրաստումն է, որը մարմնավորում է ընկերության ապագա արտադրության ռազմավարությունը:

Այնուամենայնիվ, բոլոր տատանումները չեն ազդում ապագայի վերաբերյալ ռազմավարական գաղափարների և տեսակետների վրա: Հիմնականում բոլոր ընթացիկ սխեմաները նման են. Նպատակների սահմանում, ներկա վիճակի գնահատում, ռազմավարության ընտրություն, պլանի պատրաստում և իրականացում:

Ինչ վերաբերում է ռազմավարությունների տեսակներին, կարևորվում են հետևյալները.

* գների ղեկավարում, որի դեպքում ընկերությունը փորձում է իրեն շուկայավարել գլխավորությամբ `մրցակիցներից ցածր գների համար:

* տարբերակումը, երբ ընկերությունը հասնում է մրցունակության բարձրացման ավելի բարձր որակի արտադրանք;

* կենտրոնացում - կենտրոնացում որոշակի շուկայի հատվածի վրա:

Կախված շուկայական դիրքից ՝ ընկերությունը կարող է ընդունել մի քանիսը մրցակցային ռազմավարություններ. Շուկայավարման ռազմավարությունն օգտագործվում է առաջատարի դիրքի պահպանման համար `ընդլայնելով պահանջարկը, պաշտպանելով շուկայի ներկայիս մասնաբաժինը և ընդլայնելով շուկան: Շուկայի մարտահրավերների ռազմավարությունը ընկերությունը օգտագործում է երկրորդ տեղում `առաջնորդության հասնելու համար գների զեղչերի, արտադրանքի արդիականացման և ընտրովի խթանման միջոցով: Nշգրիտ շուկայի ռազմավարությունը օգտագործվում է մի փոքր մասնագիտացված շուկայի կողմից հետաքրքրված ընկերության կողմից, որը խոշոր ընկերությունները չեն կարող նկատել կամ փոխարինել:

Օգտագործվում են նաև այլ ռազմավարություններ:

Եզրափակելով, հարկ է նշել, որ ռազմավարական պլանավորման արդյունավետ գործունեության հիմնական պայմանը ավագ ղեկավարների մշտական \u200b\u200bուշադրությունն է դրան և աշխատողների լայն շրջանակի ներգրավումը ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացում:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Պլանավորումը ՝ որպես կառավարման կարևոր գործառույթ: Պլանավորման տեսակները և դրանց բնութագրերը: Առաջադրանքները, որոնք պլանավորում են լուծում կառավարման մեջ: Ռազմավարական և մարտավարական պլանավորման առանձնահատկությունները: Պլանավորման գործընթացի փուլերը տնտեսական կազմակերպությունում:

հսկիչ աշխատանք ՝ ավելացված 01/14/2014


Կազմակերպության ռազմավարական պլանավորման հիմունքները: Ռազմավարական պլանավորման տեսակներն ու կառուցվածքը: Ռազմավարական պլանավորումը. ՌԱՕ «Ռուսաստանի ԵԷՍ» -ի պրակտիկա: Սցենարի վերլուծությունը `որպես կազմակերպությունում ռազմավարական պլանավորման հիմք:

ժամկետային թուղթ, ավելացված 05/16/2011


Պլանավորման գործընթացի էությունն ու բովանդակությունը, դրա դասակարգումը և սորտերը կազմակերպության մեջ: Ռազմավարական և մարտավարական պլանավորման առանձնահատկությունները: Կառավարման և որոշումների կայացման գործընթացում պլանավորման գործառույթի արժեքի որոշումն այսօրվա համար:

ժամկետային թուղթ, ավելացված է 11/20/2010


Ռազմավարական պլանավորման էությունը: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի հայեցակարգը, նպատակը և բնութագրերը: Մարդկային ռեսուրսների զարգացման ծրագիր: Ընկերության առաքելության զարգացում: Ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծություն: Ընթացիկ պլանավորման բարելավում:

ժամկետային թուղթ, ավելացված 10.06.2013 թ


Արտադրության պլանավորում. Սկզբունքներ, մեթոդներ: Պլանների տեսակները: Ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական պլանավորման առանձնահատկությունները: Արտադրության ծրագրի և կարողությունների նպատակը: Նոր արտադրության պատրաստման փուլերը: Ձեռնարկի բիզնես պլանը:

Վերացական, ավելացված 12.06.2011 թ


Ինտեգրման պլանավորումը, որպես կառավարման ժամանակակից մոդելի ամենակարևոր գործառույթը, դրա տեսակները և օգտագործման պայմանները, իրականացման առանձնահատկությունները առևտրային ձեռնարկություններում: Առևտրային կազմակերպության միջհամայնքային բիզնես պլանավորման պրակտիկա:

ժամկետային թուղթ, ավելացված 12.07.2012 թ


Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի փուլերը: Ռազմավարական պլանավորման հիմնական առանձնահատկությունները: Ռազմավարական կառավարման տարբերությունները մարտավարական և գործառնական միջև: Նպատակը հայեցակարգը և հիմնական տեսակները: Ռազմավարություն և նպատակներ: Արտաքին և ներքին միջավայրը վերլուծելու գործիքներ

ներկայացում, ավելացվել է 1/5/2016


Նախագծերի կազմման բյուջետային, հաշվեկշռային, կարգավորող, մաթեմատիկական-վիճակագրական և գրաֆիկական մեթոդների ուսումնասիրություն: Ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական պլանավորման առանձնահատկությունները: Օտարերկրյա ընկերություններում պլանավորման և կանխատեսման պրակտիկայի վերլուծություն:

ժամկետային թուղթ, ավելացված է 02/04/2016


Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման տեսական հիմքերը: Ռազմավարական պլանավորման հիմնական նպատակներն ու խնդիրները: Ձեռնարկությունում ռազմավարական որոշումների բնույթը: Ռազմավարական կառավարման բաղադրիչները: Պլանավորում և կառավարում միավոր ձեռնարկությունում:

թեզ, ավելացրեց 02.20.2009 թ


Ռազմավարական (երկարաժամկետ) պլանավորման բնութագրական առանձնահատկությունները, ինչպես նաև ձեռնարկության յուրաքանչյուր բաժնի համար գործառնական (ընթացիկ) պլանների մանրամասն մշակում: Համակարգերի կամ շուկայի պլանավորման տեսակները. Ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական: