Samarali fikrlar nima. Xodimlarga fikr-mulohaza uchun tavsiyalar. Fikr-mulohaza: qanday signal


XRTIMLAR №29

Psixologlarning fikriga ko'ra, fikr-mulohazalar inson taraqqiyotining eng samarali vositalaridan biridir. Agar tushunadigan to'g'ri yo'nalishda tushunasiz, siz harakatlanayotganingizda hech qanday tushuncha bo'lmasa, oldinga borish mumkin emas. Zamonaviy tashkilotlarning aksariyati aloqa muntazam boshqaruvning asosiy amaliyotlaridan biridir. Biroq, ushbu protseduradan chiqarish istagi muqarrar ravishda bir qator muammolarni keltirib chiqaradi. Kim va qachon fikr bildirish kerak? Suhbatni qanday qurish kerak? Nihoyat, sizning atrofingizdagi olingan fikrlarni ochishga arziydimi? "Ekopsey konsalting" mutaxassislari ushbu savollarga, shuningdek, Rossiyadagi eng yirik kompaniyalarning Kadrlar bo'limlari rahbarlari javob berdilar.

"Emas" konsalting xizmati "EFAPSI konsalting" kompaniyasi boshqaruvi:

"Odamlarni rivojlantirish uchun haqiqiy vosita bilan qanday aloqa qilish kerak? Bugungi kunda ko'plab kompaniyalar xodimlar bilan ishlashda "Z60 daraja" protsedurasidan foydalanishadi. Bu istiqbolli usul, ammo ko'pincha kutilgan samarani bermaydigan mehnat intizomi va charg'arali va zerikarli xususiyat bo'lib qoladi. Buning sababi, rahbarlar va ko'pincha HR'A qanday ishlashni bilmaydilar: hisobot beriladi, ammo 360 daraja "360 daraja", "360 daraja" ga ko'ra, uzoq vaqtdan beri normal emas. "

"HR & Treningexpo 2015" ko'rgazmasida men biznes o'rtasida "360 daraja" o'z-o'zini rivojlantirish uchun "360 daraja" ni aytdim. Va mening yondoshim to'satdan HR mutaxassislariga nisbatan qiziqish uyg'otdi.

Xizmatiy jihatdan hamma narsa oddiy: "360" hisobotingizni o'qishingiz kerak, siz A4 formatida to'rtta savolga yozishingiz va yozib qo'yishingiz kerak, so'ngra ushbu varaqni sizga fikr bildirganlarga yuboring. Majburiyat shundaki, javoblar samimiy va yaxshi qasddan bo'lishi kerak.

Men o'tgan xatimdan o'tish joylarini almashaman.

Savol 1: men nima qilishni / mashq qilishni davom ettiraman ("360 daraja bilan belgilangan kuchli tomonlarimdan"?
Javob: Menga yordam so'rab murojaat qilganlarga yordam berish uchun hamkasblar bilan bog'laning.

Savol 2: men boshqacha qilishga harakat qilaman va eslatma va fikr-mulohazadan minnatdorman (mendan xursandman) zaif partiyalar / Zone zonasi "360" zonasi, men o'zimni o'zgartirishni xohlayman)?
Javob: yaxshiroq tinglash; O'z fikrini bir daqiqada va "suvsiz" o'z fikrini bildira olmasa ham, suhbatdoshni tushunishga harakat qilish.

3-savol: tanqid bo'lishiga qaramay, o'zingni o'zgartirmaymanmi?
Javob: Mingchiookre va jamoa a'zolariga chin dildan hurmat qiling.

Men ozgina tushuntirib beraman. Va umuman olganda, biz barchamiz kompaniyada kamroq odamlar kamroq, iste'dodli va samarali bo'lishlari uchun barchamiz buni amalga oshirishimiz kerak. O'rta xodimlar o'zlarining iste'dodlarini topishlari va uni biznesga bog'lab qo'yishlari kerak.

4-savol: men o'zgarishni istayman, lekin men buni qanday qilishni tushunmayapman, yo yomon his qilyapman (maslahatlaringiz yoki boshqa yordamingiz uchun foydali bo'laman)?
Javob:jamoadagi muhitga ko'proq e'tibor bering.

Birinchi marta, maslahatchilar va soatlar an'anaviy IPRS to'plamidan ko'ra tezroq va yanada qiziqroq va yanada qiziqroq. Ideal holda, agar bunday mashqlar barcha bo'linma jamoasining barcha a'zolarini qiladi. Keyin, bir-birining "rivojlanishi" ni qabul qilib, ular ish joyida ishlayotgan holda, ular tomonidan ko'rsatilgan zonalarda paydo bo'lishiga yordam berish uchun hamkasblar uchun fikr bildirishadi. Masalan, mening holatda, hatto o'z va'damini qondirgan bo'lsam ham, ularning fikrlarini yomonlashtiradigan yoki maqtovlarni tinglash kerakligini eslatib turishingiz mumkin.

Atrof-muhit asta-sekin hosil bo'ladi, bu erda odamlar bir-birini rivojlantiradilar va ishdan ajralib chiqmaydi. Yana bir muhim effekti: odamlar o'zaro bevosita gaplashgani kabi, ular o'zgarmaydi, umidsizlik, umidsizliklar va birlashuvchan zo'riqishlar mavjud.

Albatta, bu yondashuv panatseya emas. Uni amalga oshirish uchun jamoadagi ishonch darajasi kerak - lekin tugaganidek, u qo'llanilmaydi. Sizning ba'zi mijozlarimiz ushbu fikr-mulohazalar bilan ishlash juda yoqdi - bu haqiqatan ham yordam beradi.

Andrey Onuchin, Maslahatchi, Hamkor bo'lib, biznes sotsiologiyasi rahbari EFAPSIE konsalting:

"Holda fikr-mulohaza Xatolarini to'g'irlashning iloji yo'q, shuning uchun boshning asosiy mahorati - xodimlarni yuqori sifatli OTga berish, ularga samaraliroq bo'lishiga yordam berish.

Umumiy aloqa variant - boshliq ishning natijalarini tasdiqlaganda, ishni (ATTICANSASASASASACPRASASAL). Bundan tashqari, xaridorlarning OT-da hozirda tobora ommalashib bormoqda (mijozlar u erda bo'lgan hollarda). Fikr-mulohazada fikrlar maslahatchilarni - masalan, baholashdan keyin mavjud bo'lgan variant mumkin.

Ba'zida "an'anaviy" fikr-mulohazalar bir sabab yoki boshqasi uchun etarli emas, so'ngra kompaniya OT-ni yanada maqsadi va rivojlanishi uchun muntazam protsedura joriy etilmoqda. Xodimni hamkasblar, bo'ysunuvchi va etakchi tomonidan baholanganda "360 daraja" baholash usuli "360 daraja". Bu juda konsentrlangan OT, u inson faoliyatining barcha asosiy jihatlarini qamrab oladi.

Ammo protsedura protseduralari va asosiy savol Odamlar sizning fikr-mulohazalardan foydalanishadi, yangi bilimlardan foydalanish imkoniyatiga ega bo'ladilar. Menejer "360 daraja" natijalarini olgan menejerim, hatto konvertni ochmagan paytdagi amaliyotda eslayman. Bu murakkab odam edi, kompaniyada ko'pchilik bilan qarama-qarshi bo'lib o'tdi va u jamoaning fikriga ega bo'lish uchun shunchaki jasoratli emas edi.

Ko'pchilikning aksariyati o'zlarining rivojlanishiga sozlangan va OSni kashf etilgan. Aslida, fikr-mulohaza bilan ishlash ma'lum bir madaniyatdir, shuningdek uning jismoniy sog'lig'iga g'amxo'rlik qilish. Oddiy sog'lom menejerni aks ettirishga moyil bo'lib, u eng yomoni, yomonroq va o'z vaqtida, boshqalar qanday baho berishini oldindan tushuna boshlaydi. Ammo oldindan aytib bo'lmaydigan reaktsiyalar ham mumkin. Men ularning "og'riq nuqtalari" haqida biladigan odamlarni muntazam ravishda ko'rib chiqaman, ammo bu haqda ular bu haqda aytmaslikka umid qilishadi. Bunday odamlar avvalgisining natijalari bilan birinchi bo'lib g'azablanmoqdalar va bir muncha vaqt o'tgach, ular tanqidni tinglash unchalik yoqimli emas. Yana bir variant - shaxs o'zini baholashni rad etadi ("360 daraja" usullari, o'zini o'zi qadrlash majburiydir. Va bunday dalillar shunday yo'l qo'ydi: "Men o'zimni baholashni xohlamayman, menga maqtaylik, menga yaxshi bo'laman". Yoki: "Men o'zingizni qadrlashni xohlamayman."

"360 daraja" reytingining natijalarini ochish yoki bermaslik - savol noaniq. Avvalo, nega bu nima qilish kerakligini tushunishingiz kerak. Olingan yoki ushbu fikrlar bilan bog'liq bo'lgan xodim, uning harakatlari hamkasblar tomonidan oldini olish yoki hissiy qo'llab-quvvatlashga harakat qiladigan narsalarni aniqlashtirishga intiladi. Ikkinchisi - natijalardan foydalanishning kam konstruktiv versiyasi, ammo insoniy tushunarli. Odatda, agar inson boshqalarga osonlikcha aytib berayotgani sababli, agar atrofdagi fikrlar kelgusida kelgusida o'z qarashlari bilan to'g'ri kelsa. Bundan tashqari, u yuqori bahoga ega bo'lishi kerak, bu hech qanday aloqa yo'q bo'lmaydi. Menimcha, faqat etuk shaxs ideal emasligini va mukammal bo'lishi kerakligini qabul qilishga tayyor. Ammo ko'p narsa tashkilot ichidagi atmosferaga bog'liq. Ba'zi bir kompaniyalar (asosan evropaliklar) "360 daraja" ni baholash bilan amalga oshiriladi va menejerlar uchun darhol menejerlar bilan yakunlanadi va menejerlar tomonidan olib borilayotgan xodimlar bilan samarali bo'lishga, qanday qilib samaraliroq bo'lish kerak. Muhokamada o'rnatilgan va xavfsiz muhitda amalga oshirilganligi sababli, rahbarlar jimgina kelishib olishmoqda. Ammo B. rossiya kompaniyalari Ushbu amaliyot juda kam uchraydi - men faqat ikkita misolni bilaman. "

Mariya Makarushkin, "Eopsey konsalting" ATHEKTRING APRIKASI boshlig'i:

"Men yaqinda bir nechta yuqori menejerlarni maslahat berdim. Va har safar bir xil narsa sodir bo'ldi: men uchrashuvga kelaman - va men ayollarning nam joyiga qarab, erkaklar tushkunlikka tushishgan. Ushbu jiddiy va mas'uliyatli odamlar o'zlarining natijalarini "360 daraja" olib bordilar va kuchli his-tuyg'ularni boshdan kechirdilar. Ular yoqimsiz ma'lumotlarni uchratganlari uchun xafa bo'lishdi: kimdir ularni o'zlari baholanganidan ancha pastligini qadrlashdi. Bundan tashqari, menejerlar demotivatsiya qilingan - ba'zi bir darajada kompaniyadan jo'nashda aks ettira boshlagan darajada.

Shunga o'xshash tajribalar - bu inson vakolatxonalari bilan yo'qotgan holatlarda fikr-mulohazalarga asosiy javobdir. Birinchidan, qarshilik paydo bo'ladi, bu sizning ishingizda hech kimni ko'rmaydigan boshqa odamlarni ayblashga urinishdir. Keyingi bosqichda odam odatda fikr-mulohazalarni talab qiladi, vaziyat haqida o'ylashni boshlaydi va aslida o'zgaradi. Ammo bu mening mijozlarim jiddiy xafa bo'lishdi. Men ulardan hali ham hamkasblarni davolash uchun salqinlashganliklarini eshitdim.

Aslida, ularning "360 daraja" natijalari yomon emas edi - ular shunchaki hisobot olishdi va uni o'zlari o'rganib chiqdilar, hech kim bu haqda bahona izlashga yordam bermadi. Va bir yoki ikkita muvaffaqiyatli tahrirda emas, balki inson yaralari haqida fikr-mulohazalari uchun etarli. Mazkur odamlar Rutni taqillatmoqdalar, jarohat uzoq vaqt davomida davolanmaydi. Va bunday hissiy reaktsiyalar birdam emas.

Fikr-mulohazalarni rivojlantirish vositasi bo'ladi, sizga bir nechta shartlar kerak.

Birinchidan, uni ehtiyotkorlik bilan berish kerak. Bu hisobotni shunchaki jimgina bo'lmasligi kerak - jarayon maslahatchi yoki HR-xizmat vakili hamroh bo'lishi kerak. Axborot hisobotlarining shakli ham muhimdir. Hatto salbiy ham bunday o'rashga o'ralgan bo'lishi mumkin, bu odamga qarshilik ko'rsatmaydi. Baholash qarorlarini berish, shubhasiz, aniq misollarni keltirishingiz kerak. Mening mijozlarimdan biri uning tizimli fikrlayapti emas, balki hech qanday tasdiq dalillarini topshirdi. Va odam juda xavotirda edi: u uning fikrlash tarzi bilan hamma narsa borligiga ishondi (menimcha, shunday bo'ldi). Tabiiyki, u bunday fikrlarni bildirdi.

Ikkinchidan, agar geribildirim odamga muhim odamlarga berilsa, eng yaxshisidir. Masalan, ba'zi Rossiya kompaniyalarida xodimlar ierarxiyaga ta'zim qilishadi va menejerning baholash ular uchun qo'l ostidan ko'ra ko'proq ahamiyatga ega.

Va nihoyat, fikr-mulohazalarni ishlab chiqish vositasi bo'ladi, agar u tayyorlangan erga tushsa, ya'ni bir kishi uning kamchiliklarini ko'rib, uning xatti-harakatlarining ba'zi xususiyatlarini yaxshilash kerakligini tushunadi. Odamlar tashkil etgan kattalar, agar ular haqiqatan ham noqulayligiga ishonadigan bo'lsalar, ularga xalaqit beradigan narsalarga ishonishadi. Va keyin u olingan ma'lumot bilan bog'liq ekanligiga bog'liq: ular mustaqil ravishda o'zini yaxshilash yoki murabbiy yordamidan foydalanishda mustaqil ravishda amalga oshiriladi.

Sizning baholash natijalarini hamkasblar bilan ko'rsatib, kamchiliklaringiz haqida ochiq gapirishga arziydimi? Hech qanday konvsensiya yo'q - barchasi kompaniyaning madaniyatiga bog'liq. Ko'pchilik yirik kompaniyalar Baholash natijalarini ochadigan hech kim bo'lmaydi va peshqadamlar - birinchi navbatda. Ko'pgina tashkilotlarda odamni saqlash va ularning zaif tomonlarini oshkor qilmaslik muhimdir. Odamlar va shuning uchun kamchiliklaringizni ko'rishadi va ular har doim ham ta'kidlash uchun har doim ham o'rinli emas. Bundan tashqari, rus madaniyatida ochiqlik odamga qarshi turishi mumkin - u keyinroq eslab qolishi mumkin. "

"SIBUR" korporativ universiteti direktori Natalya Yamshchshchchova:

"Bizning kompaniyamiz uchun fikrlar shunchaki so'zlar emas. Ushbu tushunchada biz chuqur ma'noga egamiz. Besh yildan ortiq vaqt oldin Sibor tanish boshladi ishlab chiqarish tizimiKalit buyumlardan biri bu boshning (CRP) ishi standartidir. Fikr-mulohazalar ushbu standartga kiritilgan (delegatsiya, chiziqli aylantirish va boshqa amaliyotlar) va birinchi shaxslardan boshlab barcha menejerlar faol ishlatiladi.

Bizning samarali boshqaruv tizimimiz xodimning ish boshlig'i va "360 daraja" baholash natijalarini qabul qilishini taxmin qiladi. Kadrlar toifalariga qarab, bu yiliga 1-2 marta sodir bo'ladi. Ammo bugungi kunda dunyoda barcha jarayonlar tezlashadi, shuning uchun shaxsning harakatlari va fikr-mulohazalar orasidagi intervallar maksimal darajada kamayishi kerak. Bunday javob stavkasi bo'ladi raqobat ustunligi. Men misolimni tushuntirib beraman. Ularning bo'linmalarida asosiy xodimlar men haftasiga bir marta bir marta ishora qilaman: agar menga biron bir narsani yoqtirishsa, odam yaxshi ish qilganini ta'kidlayman, men bir xil tomirda davom etishga undayman; Shunga o'xshab, biror narsa mos kelmasligi haqida xabar beraman.

Hech kimning fikr-mulohazasi nozik vositadir. Shuning uchun biz rahbarlar bilan qanday gaplashishni maslahat beramiz. Muayyan vaziyatni tahlil qilishdan yaxshiroq - xodimni berish va xulosalaringizni olish uchun berish yaxshiroqdir. Bu erda bu erda murakkab narsa yo'qdek tuyuladi, ammo ko'plab menejerlar o'zlari bilan gaplashishni boshlamaslikka majbur bo'lishlari kerak. Rossiyada uzoq vaqt davomida ishlab chiqarishda uzoq vaqt ish olib borildi, menejment boshqaruv uslubi ishlab chiqildi, shuning uchun kompaniyada 25 ming kishi ishlaganda, muloqot binosi juda muhimdir. Odamlar bizning bosh qo'riqxona hosildorlikni oshiring, shuning uchun bizning vazifamiz ularni singdirishdir to'g'ri munosabat biznesga.

Qayta aloqa nafaqat xodimlarni, balki uni beradigan menejerlarni ham o'zgartiradi. Agar ilgari menejer faqat bitta boshqaruv uslubini ishlatgan bo'lsa, endi u uslublar palitrasiga egalik qiladi va natijani turli yo'llar bilan hal qilish mumkin. Bu sanoat ishchilari uchun haqiqiy yutuq. Dala ishchilarining raketkalari soni yildan-yilga o'sib bormoqda, bu esa bizning muloqot madaniyati ularning mevalarini keltirib chiqaradi.

Sizning fikr-mulohazalaringizni ochishga arziydimi? Bularning barchasi jamoaning etukligiga bog'liq. Mening jamoamda barcha xodimlar kuchli va o'z-o'zini bilishadi, shuning uchun men ular bilan bunday narsalar, shu jumladan yoqimsiz lahzalarni muhokama qilishim mumkin. Agar kompaniya barcha darajadagi kompaniya muloqotni saqlab qolish haqida gapirsa, odamlar o'zlarining fikrlari eshitilishini aniq ko'rsatishlari kerak. Keyin men o'zimdan boshlanib, kamchiliklarimiz ustida ish olib borishni va'da qilaman, men boshqaruvchiman, men boshqalardan o'zgarishlarni talab qilishga haqliman. Biroq, bularning barchasi korporativ qoidalar va intizomning savollariga tegishli. Agar biz gaplashyapmiz Masalan, ishlashga xalaqit bermaydigan "yumshoq narsalar" haqida - masalan, men, masalan, men o'zgarishga o'rinli deb hisoblamayman. Menimcha, hamkasblar meni tushunishadi. "

Marina Village, Ta'lim va Taraqqiyot bo'yicha direktori X5 Chakana guruh:

- Menimcha, fikr-mulohaza kompaniyani rivojlantirish va uning madaniyatini shakllantirishning asosiy vositalaridan biridir, shuningdek, yuqori ko'rsatkichlarni saqlashning muhim vositasidir. Shunday qilib, men adashmadim, agar men muntazam fikrlar - bu boshning ishi.

Kompaniyamizda menejerlar o'z xodimlari bilan muntazam ravishda, tez-tez kimdir bilan aloqa qilishadi. Kundalik uchrashuvlar, haftalik uchrashuvlar va oylik xulosalar har doim fikr-mulohaza bilan hamroh bo'lib, yil davomida yarim yillik maqsadlar bilan birga va menejerlar har biriga fikr bildirishadi ularning qo'l ostidagilar va bu allaqachon rasmiylashtirilgan kompaniya jarayoni.

Shunday qilib, nazoratchi qanchalik baland bo'lsa, u boshqalarning fikr-mulohazalaridan kamroq fikrlar shunchalik muhimki, menejerlar ularga o'z qo'lqisromlarini o'z xodimlaridan o'zlari bilan tanishtirishlari juda muhimdir va ehtimol o'zlari o'z xodimlaridan ma'lumot so'rashgan. X5 Chakana guruh menejerlari ko'pincha fikr-mulohazalarni so'rashadi o'z tashabbusi. Masalan, men, masalan, muntazam ravishda qiziqqan men o'z xodimlariga to'g'ri xabar berishdi, ular meni haqiqatdan ham tushunishdi. Bundan tashqari, men hamkasblarimdan to'g'ridan-to'g'ri ham o'zimning hukmlarim juda keskin va murosasiz bo'lishidan qat'i nazar, qarorlarim juda keskin va murosasiz ekanliklarini so'rayman. Agar hamkasblarim men uchun keraksiz va boshqa nuqtai nazarni tinglashmagan bo'lsa, men qandaydir tarzda reabilitatsiya qilishga urinayotgan boshqa nuqtai nazarni tinglamagan bo'lsam, men istashingiz mumkinligingizni so'rayman. Odamlar ochiqchilik ularga qarshi chiqishini tushunganda fikr-mulohaza berishadi.

Fikr-mulohazalar olish uchun yaxshi vosita - "360 daraja" so'rovi bo'lib, biz ushbu cholda xodimlarni rivojlantirish uchun potentsialni ko'ramiz. Mening fikrimcha, "360 daraja" natijalari odamlarnikiga qaraganda ko'proq ishonch hosil qiladi, deylik, baholash markazi ma'lumotlari. Agar u baholash markazidan keyin, agar u unga mos kelmasa, fikr bildirish mumkin, deydi kuzatuvchilar birinchi marta va hamma o'tkazib yuborilganini ko'rishadi. Ammo agar fikr-mulohazalar eng yaqin muhitdan kelib chiqsa, odamlar iroda irodasini tinglashadi. Oldingi kompaniyalarimda hech bir xodim "360 daraja" va ular bilan qat'iyan olganligini va ular bilan qat'iyan deb aytdi.

Boshqalarning fikr-mulohazalari haqiqatan ham odamni o'zi ishlash uchun itarishi mumkin. Mening amaliyotim davomida kompaniya rahbarlarning soddalashtirilgan bahoini o'tkazganda, barcha menejerlarning ro'yxati portalda joylashtirilgan va xodimlar qandaydir tarzda minnatdorchilik va tanqid qilish uchun xodimlar taklif qilindi. Har qanday minuslardan ko'proq goldan ko'proq goldan ko'proq ishora qilib, maslahat uchun kelgan edi. Men u odamlar bilan gaplashish, iloji boricha ko'proq narsalarni to'plash va xulosa chiqarishini maslahat berdim. Menimcha u buni qildi.

Bundan tashqari, menejerlar ba'zan hamkasblar bilan fikr-mulohazalar natijalarini almashishlari uchun foydalidir - ijobiy va salbiy bo'lsa ham (ko'p madaniyat va kompaniyaning etuklik darajasi ko'p). Shunday qilib, ular ideal professionallar yo'q, asosiysi o'z xatolaringizdan xulosa chiqarishdir. "

"Sberbank" martaba rivojlantirish boshqarmasi boshlig'i Julia Krlova:

"Sberbankda doimiy va o'z vaqtida fikr-mulohazalar kasbiy, shaxsiy va menejment fazilatlarini rivojlantirish va takomillashtirishning ustuvor yo'nalishlaridan biridir. Fikr-mulohazaning ahamiyati Prezident, Sberbank boshqaruvi raisi German Geref raisi.

Bizning HR-tsiklimiz ijaraga olishdan nafaqaga chiqqan holda ishlashning turli bosqichlarini o'z ichiga oladi (ishdan bo'shatish yollashdan). Har bir rahbar muvaqqat natijalarni umumlashtirish va fikr-mulohazalarni muvofiqlashtirish bo'yicha har chorakda bo'lib o'tadi ("I - etakchi", "Mijozlar uchun hamma narsa", "biz uchun", "Biz". ). Ushbu uchrashuvlar natijalariga ko'ra xodim uning to'ldiradi yoki moslashtiradi individual reja Rivojlanish.

Top menejerlar uchun (800 kishi) biz har yili "360 daraja" protsedurasini amalga oshiramiz. Baholash jarayonida deyarli 12 ming kishi ishtirok etadi - bu turli darajadagi menejerlar va mijozlar. Natijalar guruh formatidagi boshqaruv jamoalari, shuningdek, yakka suhbatlardagi eng yaxshi menejerlarga taqdim etiladi.

Albatta, biz har yili menejerlarning ishini umumlashtiramiz. Maqsadlarning haqiqiy yutuqlarini baholaymiz, biz muvaffaqiyat va og'ishlarning sabablarini belgilangan maqsadlar bilan muhokama qilamiz kuchli va har bir rahbarning o'sish zonalari. Ushbu protsedura kadrlar komissiyasi - barcha toifalarni chiziqdan yuqori darajaga qamrab oladi. 2015 yilda Rossiya bo'ylab har bir Rossiya bo'ylab 20 mingdan ortiq menejerlar kadrlar komissiyalari faoliyatida ishtirok etdilar. Ish natijalariga ko'ra biz potentsial nomzodlarni belgilaymiz kadrlar zaxirasi, shuningdek, taraqqiyotni talab qiladigan xodimlarning basseynasini shakllantirish. Xodimlar komissiyasining natijalari xodimlarga to'g'ridan-to'g'ri rahbarlariga tashrif buyurmoqda.

Fikr-mulohazani olgandan so'ng, odamlar qanday qilib rivojlanishini hal qilishadi. Buning uchun mavjud onlayn kurslar mavjud. Rivojlanish rejasini tayyorlash bo'yicha noyob yo'nalish mavjud - bu vakolatxona modeliga bog'liq va sizga o'quv tadbirlarini keng qamrovli kurslar, treninglar, dasturlardan o'qishni tanlash imkonini beradi o'quv markazlari va korporativ universitet Sberbank, ya'ni har qanday xodim sichqonchaning bir nechta bosishlari o'zlari uchun moslashishi mumkin har tomonlama dastur Rivojlanish.

Bizning chiziqli menejerlarimiz va SAP tizimidagi eng yaxshi menejerlarning vakolatlari natijalari - bevosita xo'jayinlar, shuningdek funktsional va o'zaro bog'liq menejerlar uchun ma'lumot mavjud. Bu bizga bankka qo'yilgan yangi vazifalarni hal qilish uchun yuqori mahsulotni boshqarish bo'yicha boshqaruv guruhlarini shakllantirishga yordam beradi. Shuningdek, menejerlar rivojlanishdagi ustuvor yo'nalishlarini muhokama qiladigan "360 daraja" baholash natijalariga ko'ra buyruq yig'ilishlarini tashkil qilamiz. (Shaxsiy va jamoa ham). Va endi Sberbank xodimlarni boshqarish uchun bitta ittifoqchilarni tanlaydi - ushbu tizim menejerlarida xodimlarni baholash, shu jumladan "360 daraja" natijalari to'g'risida barcha ma'lumotlar mavjud. "

Men ettinchi haqida gaplashdim muhim qoidalarmuvaffaqiyatli rahbarlar zavqlanar ekan, xodimlarga fikr bildiradi. Ushbu materialda biz bunday suhbatni samarali ravishda qurishga imkon beradigan bir nechta modellar bilan shug'ullanamiz. Qulaylik uchun biz misollardan foydalanamiz.

"Sendvich" fikr-mulohazalari

Eng ko'p mashhur model - va keng qo'llaniladi. Tushunish oson, osongina eslab qolish, foydalanish oson.

Ta'rif: Qayta rivojlanayotgan fikrlash bo'limi ikkita ijobiy aloqa bloklari orasida. Shuning uchun "sendvich" nomi. U maqsadlarni belgilab, natijalarni to'g'irlash, xodimlarni rivojlantirish orqali suhbatlarda ishlatiladi. Odatda intizomiy suhbatlar, buzilishlar bilan bog'liq vaziyatlar, xodimlarning xulq-atvori tuzatilmagan vazifalarni bajarmaslik uchun foydalanilmaydi.

Vaziyat:Sergey, savdo bo'limi xodimi ikkita ko'rsatkich bo'yicha rejani amalga oshirdi (savdo va miqdori faol mijozlar). Biroq, yangi mahsulotni sotish bo'yicha maqsad atigi 50% ga teng.

Misol:

    Ijobiy baholashdan boshlang. "Sergey, bu oyda siz guruhga kirganingizni ta'kidlash yoqimli eng yaxshi sotuvchilarBu sotish rejasi 100% ga. Siz ko'p mehnat qilishingiz va ko'plab mijozlar bilan aloqalarni o'rnatganingizni ko'rmoqdaman - siz ham etakchi ishtirok etayotganingiz bo'yicha. Bunday tasdiqlangan so'zlardan so'ng, xodim takomillashtirishni talab qiladigan ish joylarini muhokama qilishga tayyor bo'ladi.

    Mayodda yaxshilanish va o'zgarishlarni talab qiladigan narsani muhokama qiling, harakatlar rejasini bajaring. "Shu bilan birga, hali o'sishi kerak. Yangi brend sotishga e'tibor bering. Bu oyda siz rejalashtirilgan birinchi yarmini bajardingiz. Kompaniya uchun ushbu mahsulotni bozorga olib chiqish juda muhimdir. Keyingi oy ushbu ko'rsatkichni yaxshilash uchun nima qilishingiz mumkinligini muhokama qilaylik. " Eslatma, tanqidchilar yo'q. Muloqot va konstruktiv munozaralar mavjud.

    Suhbatni ijobiy tomonga yakunlang. "Zo'r, rejasi kelishilgan, endi harakat. Ishonamanki, siz mijozlar bilan ushbu vazifani elkama-elka ishlashiga aminman. Esingizda bo'lsin: siz yangi brendni sotishni ko'paytirasiz - siz hozir kelgan musobaqada eng yaxshi uchta g'olibni kiritishingiz mumkin. Yordam kerak bo'ladi - kiring. "

B.O.F.F.

Ta'rif: Boshlang'ich so'z ingliz tili modelning to'rt bosqichlari. Xulq (natijasi) - his-tuyg'ular (his-tuyg'ular) - kelajak (kelajak).

Vaziyat: Mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limi yangi xodimi muntazam ravishda yuqori sifatli xizmat standartlarini hal qiladi: mijozlarni qabul qilmaydi, mijozlar tomonidan qabul qilinmaydi, mijozlar so'rovlariga e'tibor bermaydi, tushlik tanaffuslarida kechiktirilmaydi.

Misol:

    Bandsion. Irina o'z ishi haqida sizning kuzatishlaringizni tavsiflang. Xususan, faktlar tilida, tafsilotlar, kuzatuvlar sanalari. Buning sabablarini muhokama qiling. Ba'zan bu xodim uning nimani kutayotganini to'liq bilmaydi.

    Natija (natijasi). Irina bilan uning xatti-harakati sifatida muhokama qiling (tirnash xususiyati va mantiqiylik, ish joyida ishlayotgandan so'ng, tanaffusdan keyin uzoq umr ko'rish) mijozlarning shikoyatlari soniga, mijozlarning shikoyatlariga ta'sir qiladi.

    His-tuyg'ular (his-tuyg'ular). Irina shu tarzda ishlayotganini bilasizlar, deb ayting. Siz xafa bo'ldingiz, xafa emas, juda baxtli emas, siz tushunishni yoqimsiz deb bilasiz. Boshqa xodimlar Irina ish joyida uzoq vaqt bo'lmaganda, ular uzoq vaqt davomida ishlashadi va qo'shimcha yuk bilan ishlashlari kerak. Shunday qilib, siz Irinaga uning xatti-harakatlarining qabul qilinishini anglashga yordam berasiz.

    Kelajak. Irina bilan bunday xatti-harakatni istisno qilish uchun nima qilish mumkinligini muhokama qiling. Savollar berish va xodimlardan javoblarni olish yaxshidir. Bu qaror va kelajakdagi harakatlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishga imkon beradi. Suhbat oxirida, aniq harakatlar va vaqtni kelishib olish - kelajak uchun harakatlar rejasini tuzish. Va uchrashuv sanasini rejalashtirish juda maqbuldir, ular siz o'zingizdagi ishni siz Irina nima qilishini rejalashtirasiz.

Ta'rif: Standart (standart) - kuzatish (kuzatish) - natija (natijasi).

Vaziyat: Andrey, markazning xodimi texnik yordamMen biznesni rivojlantirish bo'limidan nosozliklarni bartaraf etish to'g'risidagi iltimos haqida javob bermadim.

Misol:

    Standart (standart). Belgilangan standartlarni eslatadi. "Bizning bo'limimizda ikkinchi yil tezkor javob standartlari uchun amal qiladi - har qanday ariza bo'yicha javob 15 daqiqa ichida berilishi kerak. Bu, bu 15 daqiqaga albatta yo'q qilinishini anglatmaydi, ammo bizning mijozimiz ariza qabul qilinganligi va biz ishlay boshladik.

    Kuzatish (kuzatish). Outchi faktlari va kuzatishlari. "Kecha sizga tashrif buyurgan dasturga ko'ra, biznesni rivojlantirish bo'limidan 10:25 da mijoz shu kun boshida javob olmadi. Xafa yo'q qilinmaydi: tizimga hali kirish imkoniyati yo'q. "

    Natija (natija). Xulq-atvorning biznes, jamoa, mijozlar, xodimga ta'sirini muhokama qiling. "Natijada biznesni rivojlantirish bo'limi kecha yirik mijoz bilan muzokaralarni qoldirishga majbur bo'ldi, ular tayyorgarlik uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni ololmaydilar. Bu kompaniya uchun muhim mijoz va biz tarixiy bo'lmaganimiz tufayli raqobatchilar bilan muzokaralar boshlanmasligi uchun kafolat bermaymiz. "

O'zining xatti-harakatlarini o'zgartirish uchun xodimi xodim tomonidan qabul qilinishi mantiqan.

Ta'rif: Muvaffaqiyatlar - darslar (o'rganish) - O'zgarish. Ushbu aloqa modeli jamoaviy ishlarga yaxshi joylashtirilgan: ish loyiha guruhi Umumiy natijalar yoki oraliq natijalarga ko'ra, kollektiv to'plamlar.

Vaziyat: Loyiha jamoasi yangi tizimni rivojlantirishning birinchi bosqichini yakunladi.

Misol:

Loyihaning har bir guruhiga ushbu loyiha bo'yicha eng muhim birinchi shaxsiy yutuqlarni so'rang, loyiha bo'yicha eng muhim 2 ta shaxsiy yutuqni, ular o'rgangan eng muhim darsni va loyihaning ikkinchi bosqichida amalga oshirilishi kerak bo'lgan 1 o'zgarish. Shunda hamma sizning fikringizni bildirsin. Ro'yxatlarni yarating va eng muhim yutuqlar, 2 dars va 1 ta eng muhim o'zgarishlarni tanlang. Ro'yxatdagi pozitsiyalar soni vaziyatga, loyiha jamoasi hajmiga qarab farq qilishi mumkin.

Albatta, xodim bilan suhbat qurishning boshqa ko'plab usullari mavjud. Ushbu maqola, aloqa modellari amaliyotida eng taniqli va muvaffaqiyatli qo'llanilgan.

Vladimir Beleev
Asoslangan"B-mashg'ulot"

  • Etakchilik, menejment, kompaniya rahbariyati

qayta aloqa (Fikr-mulohaza) - xodim menejerning o'z harakatlarini qanday qabul qilish va baholaydigan ma'lumotlar.

Nega sizga fikr kerak bo'ladi:

  1. Uning yordami bilan boshning qo'l ostidagilar faoliyatini boshqaradi, ya'ni kerakli xatti-harakatni rag'batlantiradi va istalganligini cheklaydi. Xodimni maqtash, shu bilan boshning harakatlari, rejasi, boshliq g'oyasini tasdiqlash. Agar siz bo'ysunuvchining harakatlarini o'zgartirishingiz kerak bo'lsa, menejer tuzatuvchi fikrlarni beradi. Shunday qilib, asosiy narsa erishiladi - bo'ysunuvchi harakatlarining samaradorligi ta'minlanadi.
  2. Qayta aloqa o'quv funktsiyasini bajaradi. Bu xodimga o'z faoliyatini baholash mezonlari bundan buyon ishlashi mumkinligini bilib olish imkonini beradi, uning harakatlari ishlashning to'g'ri texnologiyasiga mos keladi.
  3. Bu rag'batlantiruvchi funktsiyani amalga oshiradi. Boshliq xodimni rag'batlantiradi va uning yutuqlarini tanlaydi va shu bilan kelgusi ishlashga undashadi. Tuzatish fikr-mulohazalaridan foydalanish, bosh vaziyatni to'g'irlash istagini shakllantiradi.
  4. To'liq fikr-mulohazalarni taqdim etish - ishchilarning birlashtirilgan odamlar o'rtasidagi munosabatlarga foydali ta'sir ko'rsatadigan boshliqning namoyonidir.

Shunday qilib, fikr-mulohazalarni boshqarish, murabbiylik, motivatsiya sifatida boshqaruv, menejment ta'siri vositasi sifatida kuchli imkoniyatga ega. Ushbu imkoniyatlarni amalga oshirish uchun quyidagi shartlarga rioya qilish. Fikr-mulohaza quyidagicha bo'lishi kerak:

  1. Beton. Boshni umumlashtirmaslik va global xulosalar chiqarmasligi kerak: "Siz doimiy ravishda ishlash uchun kechikasiz", aytish yaxshiroqdir . Teskari aloqa bilan, umumiy qarorlar bilan emas, balki aniq faktlar bilan ishlash kerak.
  2. Shaxsiyat haqida emas, balki harakatlar haqida. Ruxvonchli bayonot "Bugun siz 15 daqiqa davomida kechikdingiz", lekin emas "Siz aniqlanmagan odamsiz". Amalni tuzatish mumkin, va tabiat deyarli imkonsiz emas. Shuning uchun, bir kishi harakat haqida ma'lumot olishga tayyor, ammo u qandaydir inson ekanligiga qo'shilaman va o'zlarini himoya qiladi, bahslashadi.
  3. O'z vaqtida. O'zingiz rag'batlantirish yoki o'zgartirishni xohlasangiz, fikr bildirish kerak. Bu shuningdek, "issiq plitaning qoidasi" deb nomlanadi (agar tegsangiz, kuyish darhol, so'ngra emas).
  4. Rivojlanmoqda. Fikr-mulohazaning vazifalaridan biri bu xodimning o'zini tahlil qilish, uning muvaffaqiyati va kamchiliklarini mustaqil ravishda ajratish, ularning sabablarini to'g'ri izlashdir. Buning uchun boshni ochiq ishlatish, bo'ysunuvchiga uning ishi to'g'risida to'g'ri xulosalar shakllantirishga yordam beradi. Mustaqil xulosalar boshqa shaxsning so'zlariga qaraganda ancha yaxshi esladilar.
  5. Moslashtirilgan. Tanqidgo'ylik, o'zini o'zi rivojlantirishga tayyorlik nuqtai nazaridan hamma odamlar farq qiladi. Nazoratchi o'z fikrlarini bo'ysunuvchi bilan tushunish darajasida moslashtirish kerak: birdaniga juda ko'p tuzatish ma'lumotlarini bermaslik kerak, agar biror kishi faqat bir qismini anglashi va amalga oshirishga qodir bo'lsa.

Qayta aloqa o'rnatadigan bir nechta modellar mavjud, ular ko'pincha ishlatiladi:

  1. "Sendvichning boshqaruvi". Fikr-mulohazalar "ijobiy - tuzatuvchi - ijobiy" tuzilishga muvofiq ta'minlanadi. Bunday struktura o'z harakatlarini o'zgartirish zarurligini sezishga tayyor emasligini his qilmaslik xodimlari uchun zarurdir. Xodim boshlig'i bilan aloqa qilishda mudofaa pozitsiyasini qabul qilmasligi uchun, fikrlar boshlanadi va tugaydi ijobiy daqiqalar Uning faoliyatida (yutuqlar, muvaffaqiyat, kuchli).

... Kompaniyalardan birida kafedra rejalashtirilgan vazifalarni ishonmaydigan vazifalarni ishonchli dinamikasi bilan savdo vakili bilan qattiq munosabat bildirmoqda. Aloqa tugashi bilan, "sendvicher qoidasi" haqida yodda tutingki, rahbar ovozni uzatdi va dedi: "Siz umuman, yaxshi, siz yaxshi, savdo nuqtalari Mijozlar siz haqingizda yaxshi javob berishadi. Bor ishla". Nimaga savdo vakiliChet ellik, men shikoyatlarni sezdim: "Fedor amal, sizda biron bir noto'g'ri sendvich bor ..."

  1. Boffelel modeli (xulq-atvoringiz - his-tuyg'ular - kelajak), rus tilidagi rus tilida (xulq-atvor - natijasi - his-tuyg'ular - his-tuyg'ular). Avvaliga bosh xodimning xatti-harakati va natijada bu xatti-harakatlar olib boradigan natijalar tasvirlangan. Keyin hissiy ta'sirni kuchaytiradi, uni boshdan kechirish (yoki xodim, xodim, xodimlar, boshqa shaxslar) degan his-tuyg'ularni aks ettiradi. Fikr-mulohazamning kelgusida xodim kelajakda namoyish qilinishi kerak bo'lgan zarur xatti-harakatlarning tavsifi bilan yakunlanadi. Agar menejerga shubha bo'lsa, model ishlatiladi bu xodim Normal fikrlar samarali bo'ladi.
  2. Model (standart - kuzatuv - natijasi, obuna - kuzatuv). Xodimning harakatning to'g'ri texnologiyasiga yo'naltirilganligi uchun mo'ljallangan. Dastlab bosh kompaniya faoliyatida mavjud bo'lgan xodimni eslatib turadi, keyinchalik xodim bilan xatti-harakatlarini muhokama qiladi, xodimning harakatlarini davom ettirishga va istagan xodimning natijalarini tushunishga yordam beradi.

Fikr-mulohazalarni taqdim etish qobiliyatiga qo'shimcha ravishda, siz o'zingizning qo'l ostidagilarni to'g'ri olish uchun o'rganishni va o'rgatishni o'rganishingiz kerak. Buning uchun bir nechta qoidalarga rioya qilish juda muhimdir:

  1. Fikr-mulohazani olish paytida oqim holatidan qochmang.
  2. Aniqlik uchun savollarni aniqlang, xatti-harakatlarning misollarini so'rang, olingan ma'lumotni aytib bering, olingan ma'lumotlarni qisqacha aytib bering va uni to'g'ri tushunganingizni tasdiqlang.
  3. Fikr-mulohaza uchun rahmat.
  4. Harakat rejasini va qanday yaxshilanish kerakligini rejalashtiring.

FMCG sohasida an'anaviy e'tibor an'anaviy ravishda diqqat bilan qarashga, ularda mustahkamlangan va boshqa jarayonlarning bir qator jarayonlari bilan bog'liq. Masalan, uchrashuvning xususiyatlaridan biri - Summam, I.E. Buyruqni aks ettirish buyrug'ini taqdim etish, bu yuqorida tavsiflangan qoidalarni hisobga olish kerak. Bu shuni anglatadiki, uchrashuv davomida ma'lum bir, tegishli raqamlar va faktlar bilan ishlashi kerak ("aniqlik" qoidalari ("aniqlik" qoidalari bilan ishlashi kerak ("Sandvich" qoidalaridan boshlanadi. bugun yaxshilanadi ("" "Olov" qoidasi "). Shu bilan birga, u hech qachon "ya'ni yoyilgan", ya'ni maqtovlar bilan alohida bo'ysunish yoki maqtash kerak bo'lishi kerak, bu maqtovlar birlashtirilgan bo'lishi kerak, ammo birini tanqid qilish kerak.

Qo'llab-quvvatlovchilar bilan aloqa qilish va an'anaviy ravishda asosiy ko'nikmalarga murojaat qilish qobiliyati professional menejer. Har qanday menejer xodim bilan o'z vaqtida gaplashish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Aftidan, bu osonlashishioq - men qo'ng'iroq qildim va gaplashdim. Xususan, holatda. Maqtalgan. Tanqid qilindi Vazifalarni joylashtiring. Muammosiz!

Biroq, amalda hamma narsa shunchalik ravshan emas. Bir necha o'nlab kompaniyalarda o'tkazgan so'rovlar: Fikr-mulohaza, xodimlar tomonidan etakchi bilan munosabatlarning muammo sohasi sifatida sezilarli darajada seziladi.

"U meni chaqirdi va meni hisobga olganimni aytdi. Va u ajoyib loyihani amalga oshirish uchun mukofotni aytgan xatni taqdim etdi. Pullar juda muhim edi, lekin men o'zimning eng yaxshi minnatdorchilik so'zlarini eshitishni xohladim. "

"Biz har kuni ertalab qichqiriq bilan boshlaymiz. Eshik ochiladi va uning idorasidan xo'jayin "tarqalish" ni tashkil qilishdan boshlanadi. Ilgari xavotirlanib, endi odatlangan. Bu ishning ta'sir qilmaydi. U jonni oladi va biz bundan keyin ham ishlaymiz. "

"U ishlayotganim kabi, u umuman qiziqmaydi. Asosiy vazifalarni beradi elektron pochta. Men qilyapman. Bu boshqa shaharda ishlashni his qiladi, garchi uning idoram o'n metr bo'lsa ham. "

Qayta aloqa qiymati

Tegishli narsalarga ehtiyoj har qanday inson uchun, bu eng yaxshi menejer yoki oddiy xodim bo'ladimi. Kompaniya tomonidan nima kerak? To'g'ri yoki unday emasmi? Harakatlarim taniydimi? Qayta aloqa yo'qligi, shuningdek, uni topshirish qoidalarini qo'pol ravishda buzish, masalan, joyni tashkil etishdan mahrum qiladi va uning ishlash istagini kamaytiradi. Bosh tomoni uchun javob beradigan vositadir:

  • xodimning tan olinishini ifoda eting va yuqori motivatsiyani saqlang;
  • xodimning istalmagan xatti-harakatlarining sabablarini tushunish;
  • xodimning standartlardan chetga chiqadigan xatti-harakatlarini rostlang;
  • xodimdan ma'lum bir yo'nalishda rivojlanishini so'rang.

Sifat haqida fikrlashning ettita qoidalari

Xodim bilan gaplashmoqchimisiz, "Siz ishlashni xohlaysizmi"? Keyin gollar bilan boshlang! Xodim bilan suhbatdan qanday natija olishingizni tushuning. Keyin suhbatni to'g'ri qurish ancha oson bo'ladi. Suhbat maqsadidan qat'i nazar, quyidagi qoidalarga amal qilish foydali bo'ladi:

  1. Ma'lum bir voqea haqida gapiring. "Siz bugun soat 10:45 da ishdasiz. Bu haftaning ikkinchi marta ikkinchi marta muhokama qilaylik. " Bir voqea bor va munozara uchun mavzu mavjud. Va agar shunday bo'lsa: "Siz har doim o'n birgacha kechqurun uxlayapsizmi? Umumiylashtirish, umumlashtirish - manipulyatorlarning sevimli qabulxonasi va mojarolarning abadiy mavzusi. Yuqori sifatli fikrlar uchun mos emas.
  2. Keling, ishchilar bilan suhbatlashayotgan voqealardan ko'p o'tmay qaytib kelamiz. Kechki ovqatga yo'l qoshiq. "Siz bugun ushbu VIP mijoz bilan ishladingiz. Keling, bu safar qanday boshqargan narsani ko'rib chiqaylik. " Taqqoslang: "Esingizda bo'lsa, taxminan ikki oy oldin siz bitta VIP mijozga xizmat qildingiz" Bu qanday gap? Eski kimni eslaydi?
  3. Tasdiqlangan aniq faktlardan foydalaning.. "Ushbu mijoz bilan ishlashda yangi anketadan foydalanmaganligingizni payqadim." Xodim nimani eshitadi? Bosh ishni diqqat bilan kuzatdi, payqadi va esladi - u uchun muhimdir! Va agar shunday bo'lsa: "Ular:" Siz anketalarni to'liq to'xtatdingizmi? " Konstruktiv suhbat ishlamaydi. Hujum va himoya o'yini bo'ladi. Va bu sizga bosh uchun kerak emas.
  4. Xodimni munozarada jalb qilish - gapirishimga ijozat bering. - Shoshilinch tartibni amalga oshirishni istagan, ammo 9:30 da biz bilan uchrasha olmaydigan mijoz nima qiladi. Bunday vaziyatlarni takrorlashni yo'q qilish uchun nima qilish kerak? - deb aytsin. Birinchidan, bu yaxshi yo'l Xodimning mavzusidagi mavzuni muhokama qilinayotgan mavzuni va muhokama qilish jarayoniga rozi bo'lgan echimlar uchun javobgarligi bo'yicha xodimning mustaqil fikrlashni rag'batlantiradi. Ikkinchidan, xodimning so'zlarini bermasdan, siz o'zingizni muhim ma'lumotlardan mahrum qilishingiz va hatto noqulay holatga tushishingiz mumkin. Oddiy hisobot berish muddatini buzgani haqida xabar bergan voqeadan so'ng, u yangi protsedura faqat vaqt oralig'ini, balki hisob-kitob formatini ham o'zgartirganini o'tkazib yubordi: Ma'lumotlar endi markazlashtirilgan tizimga kiritildi. Xodim yangi yo'riqnomaga muvofiq harakat qila boshladi. Demak, bu xo'rlash emas, balki maqtash kerak edi.
  5. Tadbirlar va harakatlarni muhokama qilish. Odam emas. Yorliqni insonga yopishtirish bir daqiqalik biznes. "Siz egoistsiz! Siz faqat o'zingiz haqida o'ylaysiz!? Bunday xodimni bir necha marta aytib bering va siz endi uning yordami, jamiyat ishlariga yordam va intilishlarni kutishingiz mumkin emas. Axir, u egoist va ushbu darajasida siz uni sizga berilgan rasmiylar bilan qurgansiz. Kimdir xafa bo'ladi va istaydi. Kimdir sizning raqibingizga aylanadi. Va kimdir sizlarga qarshi jamoaning boshqa a'zolarini sozlashni boshlaydi. Shaxs - bu nozik masala, u bilan hazillashmang! Boshqa so'zlarni toping: "Mijoz bilan ishlash uchun har qanday imkoniyatlardan foydalanish istagingizni qadrlayman. Biroq, oqilona chegaralar bo'lishi kerak. Sizning kompaniyamizning harakatlaringiz orasida qanday tasvirni yaratishi mumkin deb o'ylaysizmi?
  6. Nima o'zgarishi haqida gapiring. Bu xodimni xatti-harakatlarni o'zgartirish va ko'nikmalarni rivojlantirishga yo'naltirgan holatlarga tegishli. H ishlaydi: "Ha, men muammomiz borligini, shu qadar sokin ovoz bilan mijozlarning joylashuvini zabt etish qiyin." Va biz ushbu xodimni ishlashga olib borganlarida biz o'yladikmi? Eee, aka, endi unga yordam berishga majbur bo'ladi! "Agar siz bu tomondan o'tirsangiz, mijozlar sizni eshitishadi, sinab ko'ramiz. Aytgancha, biz mikrofon haqida o'ylashimiz mumkinmi?
  7. Siz jamoatchilikni maqtashingiz mumkin, ammo ko'z bilan tanqid qilish yaxshiroqdir. Bir nechta sabablar mavjud. Tanqidni taqsimlash. Vaqt. Rossiyada xafagarchilikni saqlab qolish uchun kuchli an'analar mavjud. Shunday qilib, ommaviy ravishda tanazzuldan keyin, sizning ittifoqchilar jamoasida ommaviy ravishda tarqalib ketishadi. Ikkinchisi. Agar siz xato qilsangiz (u yuqorida aytib o'tilishi mumkin, yuqorida yuqorida qarang), siz hamma uchun xato qilasiz. Sizga kerakmi? Uchta. Maqtash uchun yana bir narsa. Va bu butun san'at! "Albatta, siz tezda mijozni tezda ishontirganingiz yaxshi, ammo nega yangi mahsulot haqida gapirmadingiz? Bu maqtovmi yoki tanqidmi? Juda aniq emas. "Siz mijozni tezda tinchlantirishga muvaffaq bo'ldingiz - sirni baham ko'ring, uni qanday olasiz?" Va bu erda juda yaxshi! Maqdirilgan, iltifot ko'rsatgan, o'z-o'zini hurmat qiladigan va motivatsiyani oshirgan. Nima talab qilindi.

Ushbu qoidalardan foydalanishni boshlash, siz xodimlar bilan uchrashuvlar qanchalik samarali samarali ekanligini sezasiz.

Bu muhim xodimi yoki eski sodiq mijoz to'satdan chiqib ketadi va nima uchun tushunmaysiz. Tushunmang, chunki fikrlar etarli emas, chunki siz o'rtasida hech qanday dialog yo'q. Agar u to'g'ri aloqa bilan ishlayotgan bo'lsa, bunday vaziyatlardan qochish mumkin.

Sizga qanday fikr kerak

Qayta aloqa beradi qo'shimcha ma'lumot Va bu kutilmagan hodisalar va kutilmagan hodisalardan qochish uchun bir-birlarini yaxshiroq tushunishga yordam beradi. Usiz hamma narsa ajralib chiqadi.

Xodim sizni tushungan deb o'yladi, ammo Redodan tortinmadi. Ular ertaga mijozga yozishni xohlashdi va u bugun javobdan kelib chiqib, to'qnashuvga chiqdi. Saytda dasturni qoldirdim va tasdiqlashni kutdim va xat spamga tushib, ona yangi yil uchun sovg'a olmaydi.

Fikr-mulohaza - bu voqea yoki harakatning har qanday javobi. Bu hamma joyda mavjud: tugmachani bosdi - bu aniqlikni eshitdi - bu juda yaxshi, mijozni buzdi - ular mijozni xafa qildilar - ular yutqazishdi - ular xiyonatkorlarni xafa qildilar. Savolga javob, shuningdek, fikr-mulohazalarning namunasidir. - deb so'radi savolni javoban savol yoki qo'pollikni ko'rsatadigan zarur ma'lumotlar kelib tushdi. Har qanday variant - siz ishlashingiz mumkin bo'lgan fikrlar. Maqolada mijozlarga bo'ysunuvchi va etakchilik bilan ishlashni ko'rib chiqing.

Fikr-mulohaza tamoyillari

Fikr-mulohaza - bu rassomning qo'lida va boshliq. Agar vositani ishlatish noto'g'ri bo'lsa, eng yaxshisida hech narsa o'zgarmaydi, lekin siz zarar etkazishingiz mumkin. Shuning uchun, berish va fikr-mulohazalarni olishdan oldin, u bilan ishlash printsiplariga qarang. Foyda keltirmoq Fikroning asosi nima yaxshilanishiga asoslanadi. Barcha ishtirokchilar uni bir xil tushunishlari kerak. Maqsadsiz, siz tasodifsiz vaqt sarflaysiz.

Mijoz dasturni qoldirdi - so'rov kelib, uni qayta ishlaganligini ko'rsatadi.

Aniqlik Agar ishtirokchilar biron bir narsani yoki ma'lumotni tushunmasa, muloqot ishlamaydi. Shuning uchun, fikr-mulohazalar tushunarli va aniq bo'lishi kerak.

Mijoz oddiy savol berdi va menejer texnik shartlarga javob beradi va tushuncha sxemalari - Axborot aniq, ammo muloqot ishlamaydi.

Unumdorlik Maqsadni tushunish uchun ozgina, siz unga intilish va chalg'itadigan narsalar, aksincha pullik omillarini olib tashlashingiz kerak. Ularning ikkitasi bor: odamlar va hissiyotlarga o'tish. O'z vaqtida Agar siz shoshiltirsangiz yoki fikringizni kechiktirsangiz, uni qadrlashingiz mumkin. Emas umumiy qoidalarAgar unga qachon berish kerak - vaziyatga bog'liq, u doimiy ravishda, darhol oldindan yoki keyinroq bo'lishi mumkin.
  1. Yashil signalga o'tish vaqtini doimiy ravishda sanash vaqtini doimo kerak.
  2. Agar siz Smartfoningizda dasturni boshqarsangiz - darhol ochilishi kerak.
  3. O'g'irlik yomon bo'lgan bolani oldindan tushuntiring, bu juda kech bo'ladi.
  4. Xodimni jazolashga shoshilmang - siz vaziyatni tushunishingiz, faktlarni tekshirishingiz va yolg'iz qolganingizda kuting.
Muntazamlik Vaqti-vaqti bilan buni bajarsangiz, fikr-mulohazalar ishlamaydi. Bu natija beradi, odamlar odatlanib qolishlari kerak - fikr-mulohazalarni olish va berishlari kerak.

O'qish uchun ekspert o'nta xato qildi, siz atigi ikki - sakkiz himoyalangansiz.

Marat Axmetsanov texnik yordam rahbari

Oddiy mutaxassisning boshiga oddiy mutaxassisdan texnik yordamda o'tdi. U birinchi va ikkinchi qatorlarda ishlagan, so'nggi ikki yil, so'nggi ikki yil davomida kafedra boshqaradi. 2015 yildan beri u nomzodlar bilan yuzlab intervyu o'tkazdi, ular o'quv dasturini tashkil etishda, sifat nazorati va KPI joriy etilgan. vk.com/anoter_gerateratsiya

Beshta aloqa qoidalari

Printsiplar "Qanday fikrlar bo'lishi kerak" degan savolga javob beradi, ushbu bo'limda biz qanday berish kerak bo'lgan asosiy qoidalarni tahlil qilamiz. 1. Ma'lumotni tekshiring Fikr-mulohaza berishdan oldin, ma'lumotlarning asl manbadan aniqligini tekshiring, faktlarni tekshiring, raqamlarni qayta hisoblang. Ishonch topish qiyin va osonlikcha yo'qotish. 2. Tuyg'ularni boshqarish O'zingizning his-tuyg'ularingizni boshqarish va jismoniy shaxslarga bormang, shuningdek, kim fikr-mulohaza bildirish uchun g'amxo'rlik qilish juda muhimdir. Hayajonlanmang va boshqalarni ahmoq his qilishlariga majburlamang, stressda odam ma'lumotni sezadi. 3. Savol bering Fikr-mulohaza - bu muloqotdir, suhbatda suhbatdoshni jalb qilishingiz kerak. Suhbat chog'ida siz doimo aniqladingiz: siz hali ham sizni tushunasiz, men siz bilan suhbatdoshlar nima deb o'ylaydi. Ehtimol, biror narsa o'tkazib yuborilgan va orqaga qaytish kerak. 4. Keyingi bosqichni taklif qiling Maqsadni va yaxshilashni istagan narsani eslang. Shuning uchun, fikr-mulohazalar natijalari quyidagi harakat yoki echimlar variantlarining topshirig'i hisoblanadi. Agar bu bajarilmasa, noaniqlik paydo bo'ladi. 5. Hurmat Shunday qilib, hamma bir xil tushunchaga ega, xulosasi: keyingi harakatlar nima bilan muhokama qilgan maqsad nima edi. Bu ular birgalikda muhokama qilinmoqda va turli yo'llar bilan tushunish, oxirida qisqacha xulosalar, bunday vaziyatlardan qochishga yordam beradi. Endi ular mijoz zhanna, xodim Igor va Anadolia Borisovichning rahbari haqida fikr bildirishadi. Fikr-mulohaza olgan nuqtai nazaridan e'tibor bering: keling, u uchun nima deb o'ylaydi va nima kutmoqda.

Mijozlarga fikr-mulohaza

Zana Internetni g'oyib bo'ldi va u provayderni chaqirdi. U Webinar Tsquimni olib borishi kerak, shuning uchun Internetni iloji boricha tezroq tuzatish juda muhimdir.

1. Ma'lumotni tekshiring

Texnik yordam mutaxassisi birinchi navbatda yo'riqnomani qayta ishga tushirish bo'yicha maslahat olishdan oldin, o'z navbatida, yo'riqnomani qayta yoqish uchun muvaffaqiyatsizliklarni tekshirish kerak. Zanna vaqtini o'tkazish va tug'ilgan iboralar bilan bezovta qilish shart emas.

2. Tuyg'ularni boshqarish

Agar qayta ishga tushirish uchun yo'riqnoma hali ham kerak bo'lsa, mutaxassis sabr-toqatli bo'lishi va uni batafsil tushuntirish kerak. Ehtimol, siz bir xil narsani takrorlashingiz kerak, - deb g'azablanmaslik kerak. Zana vazn yo'qotish haqida hamma narsani biladi va buzilgan juftlik haqida hech narsa bilmasligi kerak, yo'riqnomaning so'rovlari va yo'riqnomaning versiyasi.

3. Savol bering

Jarayonda siz harakatlaringizni tushuntirishingiz va savol berishingiz kerak. Uning olganda, jinni ko'rayotgani, yashil chiroqlar chiqdi yoki hokimiyatni o'chirganidan keyin emas. Bu muammoni doimiy ravishda hal qilishga yordam beradi, mijozni bilish va ushlab turish uchun hech narsa ushlab turishga yordam beradi.

4. Keyingi bosqichni taklif qiling

Joan uning muammosi hal qilinishi va yanada hal qilinadi. Agar mutaxassis muvaffaqiyatsizlikni ko'rmasa, qayta ishga tushirishni taklif qilish kerak. Agar bu yordam bermasa, ustalarni chaqirishni taklif qiling. Agar muammo bu erda hal qilinmasa, siz alternativa taklif qilishingiz kerak: qo'shnilarga, tashrif yoki kafelarga o'ting.

5. Hurmat

Suhbat yakunida mutaxassisning yig'ilishi kerak: nima uchun u telefonda ishlamaganligini, usta qachon va nima qilish kerakligini eslatib turing. Agar Zanna hali baxtsiz bo'lsa, u mutaxassisni haqorat qila olmaydi - u yordam berishga harakat qildi, foydali bo'ldi va unga g'amxo'rlik qildi.

Xodimlarga fikr-mulohaza


Dizayner Igor saytlar kitobi tomonidan emas, balki siz Redo uchun kerak. Agar tortilsa, jamoada loyihani o'z vaqtida o'tkazishga vaqtingiz bo'lmaydi va mukofotni yo'qotadi. Nazoratchi bu haqda Igor bilan bog'liq bo'lishi kerak.

1. Ma'lumotni tekshiring

Suhbatdan oldin boshi interfeys uchun barcha brendlar, uslub qo'llanmalari va uslublar to'plamlarini tekshirishi kerak. Eng muhim xatolarni yozing. Igor aniq misollar to'g'risida tushuntirish kerak, aks holda bunga ishontirish qiyin bo'ladi.

2. Tuyg'ularni boshqarish

Igor - bu noto'g'ri va obro'li dizayner, ammo xato. Foydali mutaxassisni yo'qotmaslik uchun siz uning his-tuyg'ulari haqida oldindan o'ylab ko'rishingiz kerak. Nazoratchi yolg'iz o'zi bilan gaplashishi kerak, agar u hamkasblar bilan tanqid qilish uchun qanday javob berishini bilmayapti - boshqa bo'lim yoki kompaniyaga berilishi mumkin.

3. Savol bering

Fikr-mulohaza vazifasi xato sabablari bilan shug'ullanish va ularni yo'q qilish va "halur" uchun dizaynerni o'qimaslikdir. Agar siz Igordan sabablar haqida so'rashni istasangiz, u loyihalar bilan haddan tashqari yuklanayotgani va hamma narsani tekshirish uchun etarli vaqt emas. Supermmen sindromi bundan oldin bu haqda aytishga imkon bermadi.

4. Keyingi bosqichni taklif qiling

Vaziyatni hal qilish va loyihani o'z vaqtida bajarish uchun ko'plab variantlar mavjud: yana bir dizaynerni jalb qiling, ustuvor vazifalarni jalb qiling, ustuvor vazifalarni bajaring, mijoz bilan vaqtni belgilang. Bosh va Igor tegishli qarorni tanlashi va keyingi bosqich haqida kelishishi kerak.

5. Hurmat

Xulosa qilib aytganda, bosh ham muammolarni - dizaynerning ish yuki va brend kitobining tartibi. Ularning har biri uchun echimlarni takrorlang va keyingi bosqichni eslatib o'ting - dizayner ofisdan chiqishda davom etishi kerak. Shunday qilib, Igor ikkita variant bo'lib qolmoqda: shartnomalarni tasdiqlash va ishlashga yoki ularni yana muhokama qilish uchun.

Qayta aloqa rahbarlari


Rejissyor Anatoliy Borisovich Kompaniya faoliyati pastligi sababli yillik mukofotni bekor qildi. Ammo bitta xodimda ipoteka va yaqinda o'g'il tug'ildi, shuning uchun direktorga kelishuvni istisno qilish uchun direktorga keldi.

1. Ma'lumotni tekshiring

Anatoliy Borisovich - tajribali biznesmen, u xodimlar bilan raqamlar va faktlar bo'yicha gapiradi. Shuning uchun suhbatga tayyorgarlik ko'rish kerak: kerakli vaqtni tanlang, kafedraning ko'rsatkichlarini tanlang va kompaniyaning daromadlariga qo'shgan hissasini hisoblab chiqsangiz, qayta ishlash va qo'shimcha vazifalarni qaytarib oling.