Uvod. 3

1. Teorijske osnove za izradu strategije razvoja poduzeća. 6

1.1. Pojam „strategije“ i „korporativne strategije“ poduzeća. 6

1.2. Načela i faze razvoja korporativne strategije poduzeća. 10

1.3. Metode procjene učinkovitosti strategije. 15

1.4. Analiza prakse provedbe strategije razvoja. 17

2. Analiza strategije i perspektiva razvoja poduzeća u krizi. 24

2.1. Strategija razvoja plinske industrije. 24

2.2. Organizacijske i ekonomske karakteristike OJSC GAZPROM.. 30

2.3. Analiza korporativne strategije OAO GAZPROM.. 38

3. Unaprjeđenje strategije razvoja poduzeća. 45

GAZPROM". 45

3.1. Nedostaci postojeće korporativne strategije. 45

GAZPROM". 45

3.2. Izrada nove strategije korporativnog razvoja OAO GAZPROM.. 66

Zaključak. 82

Popis korištene literature.. 84

Uvod

Relevantnost teme istraživanja određena je brzim rastom ruskih naftnih kompanija i njihovom integracijom u globalni sustav opskrbe naftom. Ruske naftne kompanije nastale su u kontekstu tranzicije zemlje na tržišno gospodarstvo. Naftni kompleks Ruske Federacije restrukturiran je spajanjem poduzeća na temelju međuindustrijske integracije, prema obrascu funkcioniranja stranih vertikalno integriranih naftnih kompanija, a potom je većina spajanja privatizirana. Kao rezultat tog procesa, vertikalno integrirane tvrtke zauzele su dominantnu poziciju u ruskom naftnom kompleksu. U procesu integracije Rusije u svjetsko gospodarstvo, ovo iskustvo može biti korisno u domaćoj praksi, uzimajući u obzir stvarno stanje u zemlji.

Pitanja vezana uz konkurenciju velikih naftnih kompanija i razvoj strategija za povećanje njihove konkurentnosti su složene prirode i uključuju probleme ekonomske i energetske sigurnosti, vanjske ekonomske, tehnološke i inovacijske politike. Učinkovito funkcioniranje nacionalnih sustava opskrbe naftom i njihovo racionalno uključivanje u međunarodni sustav opskrbe naftom uvelike ovisi o korporativnoj strategiji naftnih kompanija. Strategije naftnih kompanija predodređuju razvoj ključnog sektora gospodarstva matičnih zemalja, stoga imaju važan utjecaj na njihov gospodarski rast.

Ozbiljnost i složenost problema povezanih s konkurentskim razvojem i integracijom ruskih naftnih kompanija u svjetsko tržište zahtijevaju njihovu duboku i temeljitu analizu.

Predmet studije je tvrtka naftne i plinske industrije JSC "Gazprom".

Predmet istraživanja su principi, metode i alati za formiranje konkurentskih strategija razvoja najvećih ruskih i stranih naftnih kompanija.

Svrha rada je identificiranje čimbenika koji određuju konkurentnost naftne kompanije na domaćem i svjetskom tržištu, sveobuhvatna analiza njezinih strateških razvojnih prioriteta koji jačaju konkurentske pozicije, proučavanje mehanizama implementacije i prilagođavanja strategije poduzeća, te razvijanje preporuka za poboljšanje

pozicije najvećih ruskih naftnih kompanija na domaćem i svjetskom tržištu nafte.

Postizanje ovog cilja određuje skup specifičnih zadataka čije rješenje određuje strukturu studija:

1. Analizirati teorijske temelje za razvoj strategije razvoja poduzeća.

2. Razmotriti formiranje konkurentskih strategija ruskih naftnih kompanija i njihovu međunarodnu konkurentnost, razvojnu strategiju OAO Gazprom.

3. Poboljšanje metoda formiranja konkurentskih strategija OAO Gazprom.

Pitanja formiranja konkurentskih strategija ruskih naftnih kompanija i njihove međunarodne konkurentnosti nedovoljno su obrađena u znanstvenim istraživanjima.

Prva ozbiljna istraživanja u području strategije poduzeća i strateškog menadžmenta datiraju iz kasnih 40-ih - ranih 50-ih godina prošlog stoljeća. Radovi znanstvenika kao što su R.L.Akoff, I.Ansoff, I.A.Blank, A.P.Vinokurov, P.F.Gradov, P.F.Druker, B.Karloff, D. Cleland, GB Kleiner, V. Krasnova, T. Levitt, J. Lembden, BG Litvak , G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, A. Strickland, D. Target, A. J. Thompson, G. Hamel, A. D. Chandler i drugi.

Konceptualna pitanja teorije i prakse ocjenjivanja učinkovitosti strategije, upravljanja vrijednošću poduzeća našla su široku primjenu u radovima stranih znanstvenika kao što su G. Alexander, R. Braley, A. Damodaran, DD Jones, PF Drucker, T. Koller, T. Copeland, S. Myers, M. Miller, G. Mintzberg, F. Modigliani, J. Murrin, S. Pratt, A. Rappaport, M. K. Scott, T. L. West, W. Sharp.

No, većina ovih radova vođena je stranim iskustvom, koje se ne može uvijek primijeniti u suvremenim ruskim uvjetima, koje karakterizira visok stupanj neizvjesnosti i nedostatak pouzdanih informacija za potrebe procjene vrijednosti tvrtke. U tom smislu, potrebno je pronaći načine za rješavanje specifičnih problema ruskog tržišnog gospodarstva.

Teorijska i metodološka osnova studija su radovi stranih znanstvenika koji su razvili i razvili teoriju strateškog razvoja i strateškog upravljanja poduzećem.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i popisa literature.

1. TEORIJSKI OSNOVE ZA RAZVOJ STRATEGIJE RAZVOJA PODUZEĆA

1.1. Pojam „strategije“ i „korporativne strategije“ poduzeća

Unatoč raznolikosti različitih tumačenja pojma „strategija poduzeća“, ne postoji jedinstvo znanstvenika u pristupu ocjenjivanju ovog koncepta. Do sada postoje različiti pristupi i škole. I s vremenom se njihov broj samo povećava. Čini se da je ova situacija odraz razvoja koncepta „strategije“ u složenoj, raznolikoj svjetskoj ekonomiji koja se brzo razvija.

Strategija društva je opći program djelovanja koji balansira interese sudionika u korporativnom procesu (vlasnika korporativnog kapitala, menadžmenta, zaposlenika poduzeća, njegovih suradnika i društva u cjelini) s ciljem postizanja i provedbe dugoročnog ciljevima poduzeća. Uz to, strategija tvrtke treba uključivati ​​načine korištenja i razvoja postojeće imovine i vještina, kao i funkcionalne planove.

Svaka strategija ima svoje prednosti i nedostatke.

1. "Strategija postavlja smjer."

"+" glavno značenje strategije je ukazati organizaciji na pouzdan tijek razvoja u postojećim uvjetima.

Strateški kurs "-" može prikriti potencijalne opasnosti. Smjer je jako bitan, ali ponekad je bolje usporiti kako biste promijenili ponašanje u pravom trenutku.

2. "Strategija koordinira napore"

"+": strategija doprinosi koordinaciji aktivnosti. U nedostatku strategije u organizaciji nastaje kaos.

"-": pretjerana koordinacija napora dovodi do vladavine "grupnog razmišljanja", što smanjuje sposobnost uočavanja novih prilika.

3. "Strategija karakterizira organizaciju"

"+": strategija odražava prirodu organizacije, pokazuje njezine karakteristične značajke.

"-": definicija organizacije kroz njezinu strategiju može biti previše pojednostavljena.

4. "Strategija daje logiku"

"+": strategija neizvjesnosti i osigurava red.

"-": svaka strategija je pojednostavljenje koje neizbježno iskrivljuje stvarnost.

Strategije imaju nekoliko karakterističnih značajki.

1) Proces izrade strategije ne završava neposrednim djelovanjem. Obično završava uspostavom općih smjerova, čija promocija osigurava rast i jačanje pozicije tvrtke.

2) Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja.Uloga strategije u pretraživanju je:

Pomozite da se usredotočite na određena područja i prilike;

Odbacite sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

3) Potreba za strategijom nestaje čim će stvarni tijek razvoja dovesti organizaciju do željenih događaja.

4) Tijekom formuliranja strategije nemoguće je predvidjeti sve mogućnosti koje se otvaraju prilikom izrade konkretnih aktivnosti.

5) Uspješno korištenje strategije nemoguće je bez komunikacijske obrade.

6) Strategije i mjerila su različite stvari. Merilo je cilj koji tvrtka pokušava postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Orijentiri su viša razina donošenja odluka. Strategija koja je opravdana pod jednim skupom mjerila neće biti opravdana ako se standardi organizacije promijene.

7) Konačno, strategija i smjernice su međusobno zamjenjive. Neki parametri uspješnosti u jednom će trenutku tvrtki poslužiti kao smjernice, au drugom - postati njena strategija.

Strategija tvrtke sastoji se od:

1) Promišljene ciljane akcije – planirana strategija;

2) Reakcije na nepredviđen razvoj događaja i pojačanu konkurenciju – neplanirane strateške odluke.

Strategija je neophodna za utvrđivanje namjera poduzeća.

Strateška sposobnost se odnosi na sposobnost poduzeća da razvije i implementira strategije koje postižu konkurentsku prednost.

Tri komponente Chandlerove strategije.

Strategija je definiranje glavnih dugoročnih ciljeva i ciljeva organizacije, usvajanje pravca djelovanja i raspodjela resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva.

Tri komponente strategije:

1) Definiranje glavnih dugoročnih ciljeva – odnos prema logički koherentnim i ostvarivim strateškim ciljevima. Nema cilja - nema akcije.

2) Usvajanje tijeka djelovanja odnosi se na radnje usmjerene na postizanje unaprijed postavljenih ciljeva.

3) Alokacija sredstava povezana je s mogućim troškovima koji su nužni za postizanje ciljeva. Ako aktivnosti nisu podržane odgovarajućim sredstvima, cilj neće biti postignut.

Korporativna strategija je opći plan upravljanja za raznoliku tvrtku. Korporativna strategija odnosi se na cijelu tvrtku, pokriva sva područja djelatnosti kojima se bavi.

Sastoji se od radnji koje se poduzimaju za uspostavljanje vlastite pozicije u različitim industrijama i pristupa koji se koriste za upravljanje poslovima tvrtke.

Razvoj korporativne strategije uključuje četiri vrste radnji:

1) radnje za postizanje diverzifikacije, odnosno određivanje opsega djelatnosti, posebno u kojim će djelatnostima poduzeće poslovati i kako: otvaranjem novog poduzeća ili stjecanjem postojećeg;

2) korake za poboljšanje cjelokupnog učinka u industrijama u kojima tvrtka već posluje;

3) pronalaženje načina za postizanje sinergijskog učinka među povezanim poslovnim jedinicama i pretvaranje istog u konkurentsku prednost. To znači da poduzeće širenjem djelatnosti u poslovanju sa sličnim tehnologijama, sličnom prirodom rada i kanala distribucije, istim uvjetima nabave ili drugim sličnim uvjetima ostvaruje prednost u odnosu na poduzeće koje za nju prelazi na potpuno novu djelatnost u nepovezane industrije;

4) stvaranje prioriteta ulaganja i prijenos resursa korporacije u najperspektivnije industrije.

Korporativnu strategiju kreiraju vrhunski menadžeri. Oni imaju primarnu odgovornost za pregled poruka i preporuka nižih menadžera.

1.2. Načela i faze razvoja korporativne strategije poduzeća

Prilikom razvoja korporativne poslovne strategije, prije svega treba se usredotočiti na iskustvo koje su akumulirala druga poduzeća, formalizirana u standardnim strategijama. Ovisno o industriji, može postojati od 3 do 20 opcija za takve tipične strategije.U fazi formiranja korporativne strategije opravdavaju se ciljevi i filozofija poduzeća, te pravila, postupci, koncept i modeli po kojima se ti će ciljevi biti postignuti. Kriteriji optimalnosti svakog lokalnog cilja prema ukupnom strateškom cilju poslovanja ocjenjuju sve razmatrane opcije djelovanja s određenih pozicija. Dakle, kriterij optimalnosti za strateški poslovni cilj je vektor koji se sastoji od lokalnih kriterija. Prisutnost vektora kriterija je još jedan problem u donošenju odluka i općenito razvoju strategije.

Kao rezultat, imamo:

problem formaliziranja kvalitativnih kriterija;

problem vektorske optimizacije;

normalizacija kriterija, svođenje na jednu dimenziju.

Istovremeno, izbor poslovne strategije karakteriziraju i druge poteškoće vezane uz sam izbor.

U prisutnosti mnoštva ciljeva koji se moraju postići pri provedbi pojedinačnih strategija, najbolje rješenje problema može biti korištenje pristupa matričnih modela.

Smatramo da je za potkrijepljenje optimalnog modela za izbor strategije osiguravanja poslovnog uspjeha potrebno koristiti računske postupke klaster analize. Klaster analiza je višedimenzionalni statistički postupak koji prikuplja podatke koji sadrže podatke o uzorku objekata i raspoređuje objekte u relativno homogene skupine klastera. Rezultat primjene klaster analize je prepoznavanje poveznica u odabranom uzorku. Dakle, razvoj poslovne strategije uvjetovan je potrebom da se sistematiziraju glavni zadaci poduzeća, koji se moraju dugoročno formirati, resursno i vremenski povezivati, učinkovito kombinirati i nadopunjavati. jedno drugome u smislu funkcionalnih jedinica.

Kao glavne faze u oblikovanju strategije održivog razvoja poduzeća u radu se izdvajaju: izrada same strategije; provedba; kontrolirati. Sadržaj kompleksa radova na razvoju i provedbi strategije razvoja industrijskog poduzeća uvjetno je grupiran u sljedeće velike blokove:

analiza investicijske privlačnosti industrije. Izrada scenarija prognoze razvoja industrije. Prognoza promjena u konjunkturi ponude i potražnje na domaćem i inozemnom tržištu;

procjena konkurentske pozicije korporacije u industriji (poslovna snaga);

evaluacija strateških alternativa;

oblikovanje imidža budućeg poduzeća.

Razvoj strateških ciljeva i zadataka;

skup radova za provedbu strategije.

Prikazane faze su međusobno usko povezane i stoga se mogu temeljiti na zajedničkim metodološkim i znanstvenim pristupima za njihovu provedbu. To je posebno vidljivo pri izradi konkurentske strategije održivog razvoja poduzeća.

Kao alat za razvoj strategije održivog razvoja poduzeća, u radu se predlaže korištenje sustava ekonomske dijagnostike. U koncept ekonomske dijagnostike preporučljivo je uključiti ne samo kvalitativne i kvantitativne, već i smjernice. Pod tim podrazumijevamo zadatke s kojima se stručnjaci susreću pri provođenju sveobuhvatne ekonomske dijagnostike. Pritom je u praksi, po našem mišljenju, uputno razlikovati globalnu dijagnostiku, funkcionalnu dijagnostiku i ekspresnu dijagnostiku. Takva je podjela posljedica razlike u zadaćama koje se postavljaju za procjenu i razlike u strateškim odlukama koje se donose na temelju analize. Dakle, u odnosu na industrijsku korporaciju, sustav ekonomske dijagnostike je međusobna povezanost podsustava koji uključuje elemente procjene kako pojedinačnih upravljačkih i proizvodnih funkcija, tako i rada poduzeća u cjelini, uključujući njegovu interakciju s vanjskim informacijskim prostorom ( Sl. 1).

Riža. 1. Elementi sustava ekonomske dijagnostike industrijske korporacije

U tom smislu dijagnostika poduzeća, a štoviše, ekonomska dijagnostika, po našem mišljenju, treba biti usmjerena na: prepoznavanje disfunkcija i poteškoća koje koče razvoj gospodarskog subjekta; utvrđivanje unutarnjih i vanjskih uzroka koji pogoršavaju aktivnost poduzeća, njihovo proučavanje; izrada programa djelovanja vezanih uz obnovu funkcija i restrukturiranje poduzeća; uvođenje u praksu na novoj kvalitativnoj razini donesenih odluka u obliku izrađenih planova za tekući, srednjoročni i dugoročni razvoj gospodarske djelatnosti poduzeća i kontrolu nad njihovom provedbom.

Kao osnovne faze, faze i komponente ekonomske dijagnostike poduzeća predlažemo da razmotrimo sljedeće. Faze - analiza vanjskih i unutarnjih čimbenika; faze - financijska i ekonomska analiza, funkcionalna dijagnostika i strateška dijagnostika; komponente - komponente faza, na primjer, za funkcionalnu dijagnostiku - marketing, proizvodnja, opskrba, osoblje itd. Na sl. 2 predložena je shema faza i komponenti modela složene dijagnostike djelatnosti poduzeća.

Faza 1 "Istraživanje"

Faza 2 "Analiza"

Faza 3 "Sinteza"

Riža. 2. Model složene dijagnostike djelatnosti poduzeća

Čini se prikladnim kao temelj za razvoj strategije održivog razvoja korporacije oslanjati se na funkcionalnu dijagnostiku, koja omogućuje detaljnije određivanje i, sukladno tome, pouzdanije određivanje vektora za formiranje strategija za pojedine funkcionalne jedinice, što u konačnici omogućuje omogućit će objektivniji i razumniji pristup formiranju sveobuhvatne strategije održivog razvoja.

S tim u vezi, funkcionalna dijagnostika je, po našem mišljenju, retrospektivno (temeljeno na prošlim aktivnostima), operativno (sadašnje stanje) i prospektivno (prognoza razvoja) sustavno proučavanje ekonomske aktivnosti poduzeća u cilju razvoja njegove ekonomske politike (razvoj strategija). Istodobno, kao glavni cilj funkcionalne dijagnostike izdvajamo prepoznavanje najznačajnijih problema i prioriteta gospodarske djelatnosti te izradu programa kratkoročnih i dugoročnih mjera za poboljšanje učinkovitosti i financijskog poslovanja. poduzeća. Jedna od značajki funkcionalne dijagnostike je njezin slijed.

Preporučljivo je izdvojiti sljedeće faze: identificiranje misije poduzeća, analiza rezultata, procjena politike i strategije, sredstava i organizacije određene funkcije, proučavanje metoda upravljanja i kontrole, kao i tekućih aktivnosti. Kao rezultat toga, rezultat sveobuhvatne funkcionalne dijagnostike aktivnosti poduzeća je razvoj mjera za razvoj sustava upravljanja i financijskog oporavka poduzeća, povećanje profitabilnosti upravljanja, kao i poboljšanje upravljivosti poduzeća i njegovog tržišta. atraktivnost. Posljednja odredba je vrlo značajna, jer odražava komercijalnu vrijednost funkcionalne dijagnostike, njezinu izravnu povezanost s rastom financijskih rezultata tvrtke. Funkcionalnu dijagnostiku trebaju provoditi ili planske i analitičke službe samog poduzeća, ili uključivanjem konzultanata treće strane, što u pravilu jamči veći stupanj objektivnosti rezultata zahvaljujući neovisnosti analitičara.

Sukladno tome, u prvoj fazi studije treba zabilježiti opću dinamiku razvoja sustava (za poduzeće je to dinamika financijskih rezultata, bilance, kapitala i sl.), u drugoj fazi se Preporučljivo je provesti analizu (razdvajanje predmeta proučavanja na komponente i detaljna autonomna studija ovih dijelova), a na trećem - sintezu (tj. proučavanje unutarnje funkcionalne povezanosti tih dijelova). Za poduzeće, treća faza studije je sinteza identificiranih razvojnih ciljeva za pojedine aspekte gospodarske djelatnosti kako bi se formirala integrirana uravnotežena strategija poduzeća. Zanemarivanje treće faze može dovesti do ćorsokaka u konačnim rezultatima dijagnostike, budući da je unutarnja povezanost sustava često kontradiktorna (tj. zaključci koji proizlaze iz rezultata analize često se ne poklapaju jedan s drugim, pa je potrebno pronaći razumnu ravnotežu između njih).

Primjena ovog pristupa, temeljenog na analizi i naknadnoj sintezi, omogućuje adekvatnu procjenu postojećeg sustava upravljanja i novčano stanje poduzeća i formulirati prijedloge koji osiguravaju maksimalan rast njezinih financijskih rezultata. Tako, na primjer, ovaj pristup omogućuje rješavanje problema "pristajanja" različitih aspekata aktivnosti poduzeća, koji su akutni za gotovo svako veliko ili srednje poduzeće.

1.3. Metode procjene učinkovitosti strategije

Znanstveni radovi ruskih i stranih znanstvenika o proučavanom problemu, kao i materijali iz časopisa korišteni su kao informacijska baza za sažimanje metoda za procjenu učinkovitosti strategije korporacije. Generaliziranje podataka o postojećim teorijskim i praktičnim razvojima u području procjene učinkovitosti strategije poduzeća omogućilo je razlikovanje dvije velike skupine metoda evaluacije, i to: tradicionalne metode i metode strateškog upravljanja (slika 3.).

Riža. 3. Sustav metoda za ocjenjivanje učinkovitosti strategije poduzeća

Veliki broj pristupa procjeni učinkovitosti korporativne strategije posljedica je znatne složenosti i ograničene mogućnosti korištenja bilo koje specifične metode. Značajka nekih od tradicionalnih metoda je njihova sposobnost rada samo u uvjetima najpotpunijeg informiranja o poslovnom okruženju poduzeća. U uvjetima nejasnih i nedovoljnih informacija ove metode je teško primijeniti. Zajednička negativna značajka metoda financijsko-ekonomskog vrednovanja je njihova povezanost s interesima uprave poduzeća, a ne njihovih dioničara. Izgradnja sustava poticaja za najviše rukovodstvo poduzeća na temelju ovih pokazatelja često šteti razvoju poduzeća (primjerice, stalni fokus na povećanje dobiti može dovesti do viška financiranja i povećanja financijskih rizika). Stoga je najperspektivnije rješenje za poboljšanje kvalitete evaluacije učinkovitosti strategije korištenje kombinacija navedenih metoda analize.

1.4. Analiza prakse provedbe strategije razvoja

Problemi konkurencije u gospodarstvu oduvijek su privlačili pozornost znanstvenika, praktičara, analitičara i neposredno menadžmenta tržišnih subjekata. U ovoj temi naftni sektor svjetskog i nacionalnog gospodarstva uvijek je zauzimao prilično istaknuto mjesto, što je posljedica niza čimbenika.

Prvo, prerada nafte i petrokemijski proizvodi imaju važnu ulogu u mnogim sektorima gospodarstva, a njihova kvaliteta, učinkovitost korištenja i stabilnost opskrbe uvelike određuju uspjeh ili neuspjeh pojedinih proizvođača. To predodređuje stabilnu potražnju za naftom i proizvodima njezine prerade, koja raste zajedno s gospodarstvom, iako ne bez nekih fluktuacija u ovom ili onom smjeru, što dovodi do prilično napete konkurentske klime u ovoj industriji.

Drugo, naftna polja su neravnomjerno raspoređena diljem svijeta. Uz zemlje bogate naftom, postoje države u kojima nafte potpuno nema. Čak iu zemljama s rezervama nafte različita ležišta razlikuju se po troškovima proizvodnje i rada, kao i po kvaliteti ulja. Time se utvrđuju objektivne konkurentske razlike između različitih proizvođača nafte.
Treće, proizvođači ulja imaju značajne razlike u oblicima organizacije i vlasništva, razini tehničke opremljenosti, filozofiji i organizaciji upravljanja, što se ogleda u učinkovitosti funkcioniranja pojedinih proizvodnih jedinica naftnog sektora i važan je čimbenik. u natjecateljskoj borbi.

Ove i neke druge značajke ove industrije čine vrlo napetu konkurentsku situaciju, a kako se ona razvija i o čemu ovisi uvelike određuje održivost sudionika u takvom konkurentskom suparništvu.

Spajanja i akvizicije među ruskim naftnim kompanijama koja su se dogodila posljednjih godina rezultat su kako suvremenih trendova integracije i internacionalizacije u globalnom gospodarstvu, posebice u sektoru nafte i plina, tako i agresivnih strategija stranih i ruskih konkurenata. U uvjetima formiranja ruskog tržišnog gospodarstva i ulaska najvećih ruskih naftnih kompanija na svjetsko tržište, problemi konkurentnosti i strateškog razvoja vertikalno integriranih tvrtki postaju posebno značajni.

Kao rezultat analize inozemnog i domaćeg iskustva, pokazalo se da je proces implementacije strategije poduzeća u praksi puno važniji i složeniji od samog procesa njezina formiranja. Provedba strategije poduzeća je najmanje strukturirani proces strateškog upravljanja.

Studija učinkovitosti implementacije strategija razvoja poduzeća, koju su proveli stručnjaci međunarodne konzultantske tvrtke Bain, pokazala je da je samo 13% tvrtki uspjelo postići održiv i profitabilan rast tijekom desetljeća. Održivi rast je shvaćen kao ostvarenje realnog (inflacijsko prilagođenog) rasta prihoda i dobiti te povrata na uloženi kapital od 5,5% unutar deset godina. Istodobno, analiza strateških planova tvrtki za iste pokazatelje pokazala je da više od 90% tvrtki očekuje znatno veći prihod.

Analiza poslovanja poduzeća koja su uspješno implementirala svoje strategije pokazuje da su u svom djelovanju slijedila sljedeća načela:

· ciljevi strategije i planovi za njihovu provedbu pravovremeno su priopćeni zaposlenicima na svim razinama kako bi se s njihove strane postiglo ne samo razumijevanje onoga što poduzeće radi, već i neformalno uključivanje u proces provedbe strategije, u posebice razvoj obveza zaposlenika prema poduzeću u skladu s uvjetima provedbe strategije.

· uprava ne samo da je osigurala pravodobno dobivanje svih resursa potrebnih za provedbu strategija, već je izradila plan provedbe strategije u obliku ciljeva za svaku funkcionalnu jedinicu i evidentirala ostvarenje svake od njih. cilj.

U sklopu studije analizirani su rezultati provedbe strategije od strane domaćih poduzeća sa stajališta utjecaja strategije na vrijednost poduzeća. Tako su u provedbi strategija Alfa-Bank i OJSC MMC Norilsk Nickel u prvi plan postavljeni zadaci povećanja vrijednosti poduzeća kao glavnog kriterija učinkovitosti strategija koje su razvijene i predložene za provedbu.

Menadžment poduzeća jasno je formulirao glavne pravce kroz koje se planira povećanje vrijednosti, a također je razvio set strateških programa koji se provode u okviru predložene strategije, što je u konačnici pridonijelo uspješnoj provedbi strategije.

Kao rezultat toga, uprava Alfa-Bank i OJSC MMC Norilsk Nickel uspjela je uspješno i učinkovito implementirati razvijene razvojne strategije usmjerene na povećanje vrijednosti poduzeća zahvaljujući jasnoj formulaciji ciljeva i zadataka strategije, kao i stvaranje visoko učinkovite organizacijske baze za provedbu strategije.

Studija dinamike glavnih pokazatelja spajanja i akvizicija u koje su uključene ruske tvrtke pokazuje da rusko gospodarstvo doživljava pravi procvat takvih transakcija. Čak i unatoč činjenici da je zbog financijske krize koja je započela u Rusiji 2008., kapacitet ruskog tržišta spajanja i preuzimanja u 2008. pao je za 36,5% na 77,55 milijardi dolara u odnosu na rekordnu brojku iz 2007., koja je dosegla 122,16 milijardi američkih dolara, prosjek godišnja stopa rasta tržišta za razdoblje od 2004.-2008. iznosila je 36% u novčanom smislu. Navedena dinamika transakcija svjedoči o popularnosti ovog instrumenta kao jedne od vrsta strategija rasta.

Istodobno, čak i sofisticirane međunarodne tvrtke često ne uspijevaju u praksi kada provode spajanja i akvizicije. Generalizacija inozemnih procjena učinkovitosti provedbe spajanja i akvizicija u SAD-u i Velikoj Britaniji pokazala je da je 61% transakcija davalo niži povrat na uloženi kapital u odnosu na trošak njegovog privlačenja, a samo 23% transakcija bilo je uspješno , što zauzvrat pokazuje značaj ovog problema. U sklopu studije napravljena je analiza glavnih uzroka i neuspjeha u procesu implementacije spajanja i preuzimanja kao jedne od vrsta strategije rasta.

Utvrđeno je da postoje dva glavna razloga neuspjeha spajanja i preuzimanja.

Prvi razlog je što je cijena transakcija previsoka. Proučavajući međunarodno iskustvo transakcija, može se primijetiti da dioničari preuzete tvrtke primaju u prosjeku 30% cjenovne premije za neprijateljska preuzimanja, a za uspješno spajanje - 20% u trenutku objave transakcije. Objašnjavajući previsoku nabavnu cijenu, mogu se identificirati sljedeći razlozi: pri formiranju cijene transakcija faktori stvaranja vrijednosti određivani su pristrano; čimbenici rizika nisu uzeti u obzir pri provedbi ove strategije; pretjerano optimistična procjena tržišnog potencijala transakcija; ponovna procjena sinergijskog učinka; neoprezna provjera ekonomske i pravne čistoće transakcije.

Drugi razlog neuspjeha je loša kvaliteta upravljanja integracijom. Utvrđeno je da u gotovo 70% slučajeva potencijalno dobitni poslovi umiru u integracijskoj fazi apsorpcije. Utvrđeno je da se niska kvaliteta integracijskog procesa očitovala u nepostojanju ravnoteže između ekonomskih interesa strana u transakciji, izoliranosti pojedinačnih ciljeva zaposlenika tvrtke i njihove motivacije od općih zadataka transakcija, Sustav procjene rezultata provedbe strategije i kontrola bili su usmjereni na postizanje kratkoročnog, ali ne i dugoročnog učinka.

Kako bi M&A transakcije stvorile, a ne uništile vrijednost za ruske tvrtke koje aktivno koriste ovaj alat u procesu implementacije strategije rasta, potrebno je uzeti u obzir načela uspješnih transakcija, kao i procijeniti moguće rizike u tom procesu. provedbe ove strategije.

Korištenje u praksi spajanja i akvizicija metodologije preporučene u studiji za analizu utjecaja strategije na vrijednost poduzeća omogućit će objektivniji pristup formiranju vrijednosti transakcije.

Kao rezultat analize inozemnog iskustva o problemu upravljanja integracijskim procesom, utvrđeno je da ne postoji univerzalni način upravljanja integracijom. To je prvenstveno zbog jedinstvenosti svake transakcije i specifičnosti poduzeća koja se spajaju. Ipak, organizacijski mehanizam interakcije između sudionika u provedbi odabrane strategije može se koristiti u procesu integracije poduzeća koja se spajaju. V opći pogled organizacijski mehanizam upravljanja integracijom u sklopu provedbe spajanja i akvizicija je sljedeći:

1. definicija novog poslovnog modela. Za to je potrebno: postaviti jedinstveni strateški smjer; razviti novi operativni model; uspostaviti jasne ciljne standarde, postupke odgovornosti i poticaje za rad;

2. otklanjanje neizvjesnosti i sukoba. Da biste to učinili, potrebno je: odrediti sastav najvišeg menadžmenta; odabrati najbolje izvođače; uspostaviti kontakte sa zaposlenicima kako bi pridobili njihovu naklonost;

3. prevladavanje vanjskog pritiska. Da biste to učinili, trebate: opravdati posao ključnim kupcima; podržavati komunikaciju s vanjskim interesnim skupinama; riješiti sve stvari s regulatornim tijelima.

ZAKLJUČCI:

U uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva povećava se neizvjesnost i zasićenost vanjskog okruženja. Menadžment korporacija mora upravljati ne samo samim proizvodnim procesom, već i uzeti u obzir utjecaj okolišnih čimbenika. Sadašnji stupanj razvoja tržišnih odnosa u Rusiji karakteriziraju duboke promjene koje se događaju u području ekonomije, tehnologije, društveno-političkog i društvenog života društva. Sve to uzrokuje visoku razinu neizvjesnosti i nestabilnosti uvjeta poslovanja te stvara stalnu prijetnju poziciji korporacije na tržištu.

Poduzeća koja na vrijeme uzimaju u obzir i predviđaju promjene u vanjskom okruženju imaju najbolje šanse za učinkovit rad i razvoj. U tim uvjetima, za ona poduzeća koja su u stanju predvidjeti i uzeti u obzir te promjene što je prije moguće, mogu postojati značajne prilike povezane s učinkovitom upotrebom čimbenika kroz strateško upravljanje i razvojem ciljanih strategija za stvaranje novih prednosti u opstanku. i konkurencije.

Vježbati dugoročna strategija razvoj izravno na razini poduzeća relativno je nov fenomen u domaćoj upravljačkoj praksi, za koji poduzeća uglavnom nisu spremna: ni u tehničkom, ni u organizacijskom i metodološkom smislu.

U praktičnom dijelu ovog rada razmatrat će se razvoj korporativne strategije OAO Gazprom.

Moderna ekonomska situacija, u kojem posluju plinske tvrtke, karakteriziraju nestabilnost i neizvjesnost. Održivi razvoj poduzeća u budućnosti ovisi o njegovoj sposobnosti predviđanja i fleksibilnog odgovora na promjenjive uvjete vanjskog okruženja, održavanja i stjecanja novih konkurentskih prednosti u borbi na tržištima.

Pri formuliranju strategije potrebno je analizirati stanje i zacrtati moguće načine razvoja znanstveno-tehničkog potencijala poduzeća, identificirati prednosti i nedostatke, procijeniti mogućnost pojavljivanja potencijalnih konkurenata iz drugih industrija na tržištu znanstvenih i tehničkih usluga. za plinsku industriju.

2. ANALIZA STRATEGIJE DRUŠTVA I PERSPEKTIVE RAZVOJA U UVJETIMA KRIZE

2.1. Strategija razvoja plinske industrije

Prognoza potražnje za prirodnim plinom na domaćem tržištu izrađena je pomoću integriranog pristupa koji uzima u obzir, s jedne strane, prognozne procjene društveno-ekonomskog razvoja zemlje u cjelini i glavnih sektora nacionalnog gospodarstva. , koji je izradilo Ministarstvo gospodarskog razvoja i trgovine Ruske Federacije, s druge strane, program razvoja ruskih regija i glavnih poduzeća i organizacija koje troše gorivo i energiju koje djeluju u regiji. Procjena buduće razine potražnje za prirodnim plinom u Ruskoj Federaciji na temelju predviđanja društveno-ekonomskog razvoja zemlje temelji se na sljedećim makroekonomskim parametrima budućeg razvoja ruskog gospodarstva, koji određuju potrebu za gorivom i energijom resursi.

stol 1

Makroekonomski pokazatelji za ocjenu raspona

potražnje za prirodnim plinom u Rusiji

Ukupni obujam opskrbe plinom za proizvodne i operativne potrebe ruskih potrošača u skladu s napravljenim prognozama prikazan je u tablici 2.

tablica 2

Raspon prognoziranih obujma potrošnje plina u Rusiji

Federacije do 2030

Predviđeni rast opskrbe plinom ruskim potrošačima do 2030. prvenstveno je potaknut povećanom upotrebom plina u industrijskim sektorima zbog povećane industrijske proizvodnje.

Provedba Programa plinofikacije ruskih regija pridonijet će povećanju korištenja plina od strane domaćeg sektora i stanovništva.

Prediktivna procjena razine potražnje za plinom u industriji i elektroenergetici napravljena je na temelju pokazatelja koje je izradilo Ministarstvo industrije i energetike Ruske Federacije o strategijama razvoja ključnih industrija u Rusiji za razdoblje do do 2015. (kemijska i petrokemijska, laka, drvna, celulozno-papirna i drvoprerađivačka industrija, metalurški i strojograditeljski kompleks) i Generalni plan smještaja elektroenergetskih objekata za razdoblje do 2020., programi regionalnog razvoja i glavni investicijski projekti koji uključuje korištenje plina.

Općenito, povećanje opskrbe plinom industrijskim potrošačima u 2030. godini bit će 20-50% u odnosu na 2007. godinu.

Prema predviđanjima, povećanje potrošnje plina u elektroenergetskim objektima bit će oko 18% u odnosu na 2007. godinu, što odgovara pokazateljima osnovne verzije Opće sheme smještaja elektroenergetskih objekata.

Predviđena procjena opskrbe plinom regijama koje trenutno nisu priključene na Jedinstveni sustav opskrbe plinom Rusije odgovara pokazateljima odobrenim Naredbom br. 340 Ministarstva industrije i energetike Rusije od 03.09.2007., uzimajući u obzir opskrbu plinom mogući izvoz plina na tržišta Kine i drugih azijsko-pacifičkih zemalja.

Promjene na tržištu plina, povećanje razine cijena plina, u kombinaciji s diverzifikacijom strukture gospodarstva, te prelazak na novu tehnološku bazu proizvodnje značajno će utjecati na racionalizaciju potrošnje goriva i, kao što je rezultat će omogućiti prevladavanje trenda dominacije plina u bilanci goriva Rusije. U skladu s izračunima ERI RAS-a za utvrđivanje obujma ukupne domaće potrošnje energije i predviđanja potrošnje plina izrađene prema uputama Ministarstva gospodarskog razvoja i trgovine Ruske Federacije u sklopu razvoja novog izdanja Energetske Strategija Rusije za razdoblje do 2030. godine, udio plina u strukturi potrošnje goriva i energetskih resursa smanjit će se na 45% do 2030. godine. Na ruskom tržištu plina događa se fenomen konkurentnog okruženja u nastajanju, dok se nijedna od novih tvrtki još nije u stanju stvarno natjecati s OAO Gazpromom na stranim tržištima. U 2001-2009 udio plina proizvedenog od strane etabliranih naftnih tvrtki bio je neznatan u odnosu na onaj koji proizvodi OAO Gazprom, ali se povećava uloga neovisnih dobavljača plina i naftnih kompanija. Valja napomenuti da je 2005. godine jedna naftna kompanija (Rosnjeft) proizvodila plin, 2007. bilo je pet takvih tvrtki (Surgutneftegaz, Lukoil, Sidanko, Yukos, Rosneft).

Ukupni obujam proizvodnje plina u Ruskoj Federaciji u 2009. godini bit će prikazan u obliku sl. 4.

Riža. 4. Proizvodnja plina u Ruskoj Federaciji 2009. godine

Rusko gospodarstvo ima niz značajki koje određuju originalnost nacionalnog energetskog kompleksa. Među njima ubrajamo:

1) smanjenje stanovništva uz pogoršanje njegovih kvalitativnih karakteristika, smanjenje radno sposobnog stanovništva, povećanje broja umirovljenika na jednog radno sposobnog, održavanje visoke razine zaposlenosti žena u gospodarstvu;

2) veliki teritorij zemlje, što dovodi do izgradnje dugih transportnih i energetskih komunikacija uz ograničenu rezervaciju kapaciteta, dok su centri potrošnje ugljikovodika udaljeni od energetskih baza;

3) visoki troškovi održavanja i održavanja moralno i fizički zastarjelih tehnologija i opreme, uključujući energiju;

4) značajan nedostatak investicijskih sredstava koji koče razvoj nacionalnog gospodarstva općenito, a posebno energetskog kompleksa;

5) nesrazmjer cijena goriva i energije koje se značajno razlikuju od cjenovne strukture svjetskog tržišta, mogućnost izazivanja unutarnjih društvenih napetosti ako nabavka energije i njezine cijene nisu vezani uz rast dohotka stanovništva, nedostatak jasne cjenovne politike koja ograničava uvođenje mjera štednje energije;

6) očuvanje neučinkovite tehničko-tehnološke strukture energetskog kompleksa, formiranog u kvazitržišnom gospodarskom okruženju.

Ove značajke zahtijevaju da ruski energetski sektor pri izlasku na inozemna tržišta uzme u obzir nacionalne inozemne ekonomske prioritete vezane za ključne ciljeve razvoja domaćeg gospodarstva u bliskoj budućnosti. Po našem mišljenju, to uključuje:

1) zasnivanje društveno-ekonomskog razvoja zemlje na vlastitim energetskim resursima i svijesti o rastućoj potražnji za njima na domaćem tržištu pri određivanju izvoza energenata u platnoj bilanci nacionalnog gospodarstva;

2) usmjerenost na elektrifikaciju proizvodnje, uslužnog sektora i sektora kućanstava kao čimbenika maksimiziranja produktivnosti rada, prevladavanja manjka radnih resursa i poboljšanja životnog standarda stanovništva, što će u budućnosti dovesti do uvozne supstitucije energije -intenzivni proizvodi i usluge;

3) održavanje optimalnog udjela izvoza energenata za financiranje nacionalnog gospodarstva, njegovog energetskog kompleksa i servisiranja inozemnog duga uz postupnu promjenu strukture izvoza u korist inovativnih tehnologija, proizvoda i usluga;

4) zadržavanje prioriteta fosilnih goriva u energetskoj bilanci zemlje pri uvođenju inovativnih tehnologija za preradu ugljena i ugljikovodičnih goriva - nafte i plina, uz naknadni izvoz prerađenih proizvoda;

5) povećanje uloge tehnologija bez ugljika (nuklearna energija i obnovljivi izvori energije) u energetskoj bilanci zemlje i postupni prijelaz na te tehnologije;

6) produljenje prioriteta za korištenje ekološki prihvatljivih konačnih vrsta energije u vanjskoekonomskoj i unutarnjoj gospodarskoj politici zemlje i povećanje uloge čimbenika okoliša u izboru sustava opskrbe energijom;

7) osiguravanje intenzivne uštede energije prilikom provođenja inovativnog načina razvoja nacionalnog gospodarstva i izvoza visokokvalitetnih proizvoda za uštedu energije na svjetsko tržište;

8) stvaranje povoljne investicijske klime u ruskom plinskom sektoru korištenjem međunarodnih instrumenata financiranja projekata za rješavanje globalnih energetskih problema.

U uvjetima globalne ekonomske krize potrebno je prilagoditi strategiju vanjskogospodarske aktivnosti OAO Gazprom. Na sl. Slika 5. shematski prikazuje utjecaj globalne ekonomske krize na izvoz plina iz Rusije.

Riža. 5- Utjecaj globalne ekonomske krize na izvoz plina iz Rusije

Prilikom izrade strategije razvoja plinskog klastera nacionalnog gospodarstva Ruske Federacije, treba uzeti u obzir da je njegova ključna značajka neravnomjerna raspodjela proizvodnih mjesta. Ova se raspodjela razvijala kroz povijest. Dakle, 1985.-1991. 18 poduzeća bavilo se proizvodnjom plina u Rusiji, ali Urengoygazprom, Yamburggazprom, Nadymgazprom i Turkmengazprom činili su najveći dio proizvodnje. Zajednički udio ovih poduzeća u ukupnoj proizvodnji prirodni gas povećao se sa 71% u 1985. na 81% u 1991. godini.

Vjerujemo da će umjetno uvođenje konkurencije u tržišno okruženje plinske industrije kroz podjelu OAO Gazprom na konkurentske strukture dovesti do negativnih posljedica. U poduzećima Urengoygazprom, Yamburggazprom i Nadymgazprom, s velikim obimom proizvodnje, održavaju se relativno niska razina troškova plina i prilično visoka produktivnost rada, što u kombinaciji s opsežnom mrežom magistralnih plinovoda koji omogućuju transport plina iz Zapadnog Sibira i Daleki sjever u bilo koju regiju Rusije i daleko u inozemstvu, onemogućuje natjecanje s tim poduzećima.

2.2. Organizacijske i ekonomske karakteristike OAO GAZPROM

GAZPROM je otvoreno dioničko društvo. U potpunosti je moguće razumjeti Gazpromove aktivnosti, odluke koje donosi Društvo i njegove planove za budućnost, uzimajući u obzir povijesnu činjenicu: Gazprom izvorno nije stvoren kao tvrtka - subjekt slobodnog tržišta. Prošao je težak put postupne transformacije državnog tijela - ministarstva u komercijalnu tvrtku, koja je sudionik globalnog energetskog tržišta.

Transformacija ministarstva u otvoreno dioničko društvo zahtijevala je promjenu pristupa definiranju strateških prioriteta, formiranju proizvodnje i financijska politika, razvoj znanstvene i proizvodne baze i kadrovskog potencijala. Ulaskom na slobodno tržište, Gazprom nije izgubio iskustvo proteklih godina i koristi ga, između ostalog, za rješavanje niza zadataka koje danas objedinjuje koncept „održivog razvoja“. Odgovorni odnosi s društvom sastavna su karakteristika Kompanije, budući da je iu sovjetskom razdoblju iu tržišnoj ekonomiji socijalna stabilnost i održivost gospodarskog razvoja zemlje ovisila o stanju energetskog sektora, u kojem je Gazprom uvijek bio jedan od ključne uloge.

Ključni elementi korporativne povijesti OAO Gazprom prikazani su na sl. 6.

Riža. 6. - Ključni elementi Gazpromove korporativne povijesti

Glavne djelatnosti i organizacijska struktura Grupa Gazprom globalna je vertikalno integrirana energetska tvrtka koja se bavi istraživanjem i proizvodnjom prirodnog plina, plinskog kondenzata, nafte, njihovim transportom, skladištenjem, preradom i prodajom u Rusiji i inozemstvu te elektroenergetskom industrijom.

OAO Gazprom je matična organizacija Grupe Gazprom i vrši upravljačku i financijsku kontrolu nad aktivnostima podružnica. Od 31. prosinca 2009

OAO Gazprom posjedovao je dionice (udjele) u 160 tvrtki.

OAO Gazprom utvrđuje strategiju razvoja Grupe, provodi planiranje, organizaciju financiranja i logistike, kontrolu nad aktivnostima podružnica u glavnim područjima i sastavljanje financijskih izvještaja.

Organi upravljanja Društva su Glavna skupština dioničara (najviše tijelo upravljanja), Upravni odbor i izvršna tijela - Uprava Društva (kolektivno izvršno tijelo) i predsjednik Uprave (jedino izvršno tijelo) .

Ovlasti upravnih tijela definirane su Statutom OAO Gazprom i internim dokumentima. Glavna skupština i Upravni odbor provode izbor strategije Društva, upravljanja imovinom i kontrole. Izvršna tijela organiziraju provedbu odluka Glavna skupština i Upravni odbor.

U skladu s najboljom svjetskom praksom, Upravni odbor osnovao je Revizorski odbor na čelu s nezavisnim direktorom.

Pitanja vezana uz provedbu programa iz područja uštede energije i energetske učinkovitosti, industrijske sigurnosti, zaštite okoliša, te ispunjavanja društvenih obveza Društva iznose se na sjednice Upravnog odbora.

Načela korporativnog upravljanja sadržana su u Kodeksu korporativnog upravljanja (ponašanja) OAO Gazprom.

Dokument osigurava zaštitu prava i interesa dioničara i ulagača i njihov pošten tretman od strane Društva, transparentnost u donošenju odluka, profesionalnu i etičku odgovornost članova Upravnog odbora, drugih dužnosnika OAO Gazprom i dioničara. Kodeks također proklamira proširenje informacijske otvorenosti i razvoj poslovne etike.

U skladu sa zakonodavstvom koje uređuje rad otvorenih dioničkih društava, dioničari OAO Gazprom imaju pravo:

Primati informacije o aktivnostima Društva;

Glavna skupština;

Primite dividende

Tvrtka upravlja UGSS-om na teritoriju Rusije u stvarnom vremenu i komunicira sa inozemnim dispečerskim centrima.

Gazpromovim uzvodnim sektorom dominiraju 100% podružnice koje razvijaju nalazišta prirodnog plina i tekućih ugljikovodika. Gazprom njeftova podružnica OAO Gazprom njeft čini najveći dio Gazpromove proizvodnje nafte. Proizvodnja se odvija uglavnom na nalazištima u zapadnom Sibiru.

Poslove bušenja bušotina izvode podružnice: OOO Gazprom Burenie, OOO Gazflot i izvođači bušenja.

U 2009. godini broj proizvodnih bušotina plina iznosio je 7.310 jedinica, uključujući 6.774 pogonske bušotine. U 2008. te su brojke bile 7.214, odnosno 6.723.

Recikliranje

Prerada prirodnog plina i plinskog kondenzata obavlja se uglavnom u poduzećima 100% podružnica: OOO Gazprom Pererabotka, OOO Gazprom dobycha Astrakhan i OOO Gazprom dobycha Orenburg.

Grupa Gazprom je 2008. godine stekla 50% plus jednu dionicu u OAO Salavatnefteorgsintez, najvećoj ruskoj plinskoj i petrokemijskoj tvrtki. Prerada nafte u Grupi Gazprom obavlja se uglavnom u Rafineriji Omsk i Rafineriji u Moskvi. U skladu s udjelom u temeljnom kapitalu OAO NGK Slavneft, Gazprom ima pristup rafinerijskim kapacitetima OAO Slavneft-Yaroslavnefteorgsintez.

Prijevoz plina

OAO Gazprom je prirodni monopol u području transporta prirodnog plina i vlasnik UGSS-a.

Gazpromov sustav transporta plina u Rusiji uključuje 160,4 tisuće km magistralnih plinovoda i grana (46 tisuća km) i 215 linearnih kompresorskih stanica (CS) s 3675 plinskih kompresorskih jedinica (GCU) ukupne instalirane snage 42 milijuna kW.

Transport plina obavljaju regionalne 100% podružnice. Tvrtka implementira broj velikih projekata za razvoj mreže magistralnih plinovoda u Rusiji te zajedno sa stranim partnerima sudjeluje u najvećim međunarodnim projektima transporta plina - Sjevernom toku i Južnom toku.

Skladište plina

Djelatnosti skladištenja plina obavlja specijalizirana 100% podružnica LLC Gazprom UGS u 25 podzemnih skladišta plina u Rusiji s ukupnim volumenom tržišnog plina od 64 bcm.

Vrijeme

Djelatnost distribucije plina sastoji se u transportu plina kroz distribucijsku mrežu plina i izravnoj opskrbi krajnjim potrošačima. U Grupi Gazprom to provode organizacije za distribuciju plina (GDO) pod kontrolom OAO Gazpromregiongaz, koji je, pak, podružnica OOO Mezhregiongaz, kao i podružnice tvrtki za prijenos plina koje posjeduju ili stavljaju u pogon mreže za distribuciju plina.

Ukupna duljina plinovoda za distribuciju plina kojima upravlja Grupa Gazprom iznosi oko 612.000 km, što je 82% duljine svih distribucijskih plinovoda u Ruskoj Federaciji. Oni osiguravaju transport 217,4 milijarde m3 prirodnog plina - 68,8% ukupnog volumena koji se isporučuje ruskim potrošačima kroz mreže za distribuciju plina. Struktura JSC "Gazprom" prikazana je na sl. 7.

Riža. 7. - Struktura JSC "Gazprom"

Realizacija plina.

OAO Gazpromova podružnica OOO Mezhregiongaz posjeduje udjele i kontrolira aktivnosti više od 50 regionalnih plinskih tvrtki (RGC), koje zajedno s podružnicama osiguravaju ugovornu opskrbu plinom na domaćem tržištu svim kategorijama potrošača u 65 sastavnih entiteta3

Ruske Federacije i obavljaju računovodstvo potrošnje plina i prikupljanje sredstava. Sukladno Saveznom zakonu “O izvozu plina”, OAO Gazprom, kao vlasnik UGSS-a, ili njegova podružnica, u čijem temeljnom kapitalu OAO Gazprom ima 100%, ima isključivo pravo izvoza plina. Izvozne isporuke obavljaju OAO Gazprom i specijalizirana podružnica OOO Gazprom Export. Gazprom isporučuje plin velikim veleprodajnim kupcima plina, uključujući vodeće europske energetske tvrtke: E.ON Ruhrgas AG (E.ON Ruhrgas), Eni S.p.A. (Eni), GDF SUEZ, Gas Terra i drugi.

Elektroprivreda

Trećina prirodnog plina koji se troši u Rusiji koristi se za proizvodnju električne energije. Uključenost Gazproma u posao proizvodnje električne energije omogućuje postizanje značajnog ekonomskog učinka optimizacijom bilance goriva i racionalnom upotrebom resursa. Tijekom reformiranja ruske elektroprivrede, Gazprom je konsolidirao kontrolne udjele u velikim teritorijalnim proizvodnim kompanijama (TGC) i veleprodajnim proizvodnim kompanijama (OGK), kao što su OAO Mosenergo, OAO TGK-1, OAO OGK-2, OAO OGK-6" . Osim toga, nakon likvidacije RAO UES Rusije, Gazprom je postao vlasnik manjinskih udjela u drugim elektroenergetskim tvrtkama. Ta se imovina tretira kao neciljana imovina i koristit će se u transakcijama razmjene za povećanje udjela u glavnim proizvodnim pogonima Grupe. Glavna proizvodna imovina konsolidirana je pod upravljanjem OOO Gazprom Energoholding.

Indikatori proizvodne djelatnosti tvrtke uključene u OAO Gazprom prikazane su u tablici 3.

Tablica 3

Pokazatelji proizvodne aktivnosti tvrtki uključenih u OAO Gazprom

Pomoćne djelatnosti

Opsežna geografska rasprostranjenost proizvodnog i tehnološkog kompleksa Gazproma uzrokuje posebne zahtjeve za osiguranje pouzdanosti njegova rada.

Niz usluga za podršku glavnim proizvodnim aktivnostima u Gazpromu pružaju specijalizirane podružnice, kao što su OOO Gazprom Svyaz (komunikacije), OOO Gazprom komplektatsiya (materijalna i tehnička podrška), OOO Gazprom torgservis (ugostiteljstvo i trgovina na malo), OOO Gazprom Avia ( zračni transport), OOO Gazpromtrans (prijevoz tekućih ugljikovodika).

2.3. Analiza korporativne strategije OAO GAZPROM

Strateški cilj tvrtke je uspostaviti OAO Gazprom kao lidera u svijetu energetske tvrtke kroz razvoj novih tržišta, diverzifikaciju djelatnosti, osiguranje pouzdanosti opskrbe.

Kako bi se pokazalo u kojoj mjeri strategija Društva zadovoljava ciljeve održivog razvoja, potrebno je razumjeti što uključuje navedena formula vodstva, kako se u strategiji Društva uzimaju u obzir interesi glavnih dionika.

Gazprom svoje aktivnosti organizira na način da zadovolji energetske potrebe gospodarstva Rusije i stranih zemalja te da maksimalno iskoristi mogućnosti koje se otvaraju na međunarodnim energetskim tržištima.

U određivanju svog strateškog cilja Gazprom se vodi globalnim trendovima: energetske potrebe svjetskog stanovništva će rasti s rastom svjetskog bruto domaćeg proizvoda. Privremeno smanjenje potrošnje energije u razdoblju 2008.-2009., povezano s financijskom krizom i usporavanjem industrijskog rasta, nije promijenilo očiti obrazac – svjetska potrošnja energije će rasti.

Pod vodstvom u globalnoj energiji, Gazprom ne znači samo vrhunski rezultati proizvodne i inovacijske aktivnosti. Tvrtka proširuje koncept vodstva kako bi uključila sposobnost bržeg reagiranja od drugih i uz jamstvo pozitivnog rezultata u bilo kojem scenariju na goruća pitanja moderne energije.

Danas je međunarodna zajednica suočena s potrebom rješavanja problema kako stanovništvu Zemlje osigurati energiju uz najmanju štetu za okoliš i buduće generacije. Nudeći svoj odgovor, Gazprom stoji na realnim, racionalnim pozicijama i polazi od uvjerenja da će u 21.st. fosilna goriva i dalje će dominirati globalnom energetskom mješavinom. Pritom će prirodni plin ostati najpoželjnija komponenta "energetske košarice" u sadašnjosti i bliskoj budućnosti.

Za takav zaključak postoje objektivni razlozi:

Plin je najsigurnija vrsta ugljikovodične sirovine s ekološkog stajališta;

Rezerve plina su značajne, pa može zadovoljiti potrebe stanovništva Zemlje u provedbi bilo kojeg scenarija razvoja energetske industrije;

Bit će potrebno značajno vrijeme i ulaganja kako bi obnovljivi i netradicionalni izvori energije postali održiva alternativa ugljikovodičnim gorivima;

Razvoj tehnologije proizvodnje i transporta plina (uključujući u obliku ukapljenog prirodnog plina (LNG)), kao i pojava novih proizvoda na bazi prirodnog plina, poput sintetičkih tekućih goriva, doprinose činjenici da plin dobiva masu. potrošača u bilo kojem dijelu svijeta, tržište plina postalo je globalno.

Gazprom također ulaže u koncept vodstva zadaću zauzimanja i održavanja takvih pozicija na međunarodnom tržištu koje će omogućiti razvoj potencijala same tvrtke, koristeći mogućnosti koje se otvaraju u vezi s pojavom novih tehnologija. Gazprom je jedna od najvećih inovativnih tvrtki u globalnom energetskom sektoru s ciljem stalnog poboljšanja svoje tehnološke razine.

Dakle, strateški zadatak postizanja vodstva ima nekoliko aspekata.

geografski aspekt.

Riječ je o održavanju udjela na tradicionalnom europskom tržištu uz osiguravanje potrebne profitabilnosti prodaje, proširenju sudjelovanja u inozemnim projektima i razvoju aktivnosti na novim tržištima.

resursni aspekt.

Održavajte razine zaliha dovoljne za ispunjavanje svih ugovornih obveza.

Tehnološki aspekt.

Aktivnosti na stvaranju preduvjeta za brzi prijelaz na nove tehnologije u svakoj od karika u tehnološkom lancu u slučaju pojave nepobitnih argumenata u prilog potrebi i opravdanosti takvih inovacija.

organizacijski aspekt.

Poboljšanje upravljanja korporativnim aktivnostima i razvoj interakcije s dionicima.

Ekološki i socijalni aspekti.

Razvoj poslovanja Društva, vodeći računa o potrebi poštivanja okoliša i sudjelovanju u društveno-ekonomskom razvoju regija prisutnosti.

Uravnotežene odluke su zahtjev koji uprava Gazproma postavlja od sebe. U poslu u kojem današnje odluke određuju razvoj za dugi niz godina, nemoguće je poduzimati ishitrene korake koji nisu provjereni praksom i znanstveno utemeljenim proračunima. Gazprom se vodi razmišljanjima koja su bliska glavnom cilju održivog razvoja - zadovoljiti potrebe sadašnje generacije bez štete za buduće generacije.

Glavna očekivanja dionika Društva i dalje su vezana uz plinsko poslovanje. To je prvenstveno zbog činjenice da je Gazprom glavni proizvođač plina u Rusiji i zauzima istaknuto mjesto u svjetskoj proizvodnji. U tom smislu OAO Gazprom svoju misiju vidi u pouzdanoj, učinkovitoj i uravnoteženoj opskrbi potrošača prirodnim plinom, drugim vrstama energenata i proizvodima njihove prerade.

Misija je olakšana rezervama ugljikovodika, čija razvojna prava pripadaju Gazpromu, i prisutnost plinskog transportnog sustava. Gazprom svoje aktivnosti na razvoju baze resursa i transportnog sustava, uključujući sudjelovanje u provedbi međunarodnih projekata za transport prirodnog plina po dnu Baltičkog i Crnog mora, smatra svojim doprinosom jačanju jamstava opskrbe energijom europskih država .

Još jedno područje koje pridonosi ispunjenju misije je razvoj reciklaže. Prirodni plin je izvor komponenti koje se mogu koristiti za stvaranje vrijednih i inovativnih proizvoda.

Sukladno Strategiji razvoja plinsko-kemijskih i plinoprerađivačkih kompleksa.

Gazprom planira povećati stupanj ekstrakcije i učinkovito korištenje vrijednih komponenti izvađenih sirovina, kao i proširiti asortiman proizvoda. Ovi planovi također odgovaraju prioritetnim zadaćama razvoja nacionalnog gospodarstva. Stoga je u svojoj srži strategija Društva usmjerena na razvoj plinskog poslovanja i postizanje ciljeva održivog razvoja, kao što je osiguranje dostupnosti energetskih resursa za

potrošače i pouzdanost njihove opskrbe, kao i racionalno korištenje prirodnih resursa i razvoj novih proizvoda na temelju njih.

U svim fazama svoje povijesti Gazprom je imao ključnu ulogu u provedbi državne energetske politike. Od trenutka korporativizacije, Društvo je počelo uočavati korporativne interese i interese države, uzimajući u obzir činjenicu da je imalo nove dionike u obliku dioničara i investitora koji nisu povezani s državom.

Istodobno, očuvana je zajednička misija osiguravanja energetske stabilnosti zemlje. Stoga Društvo vodi politiku bliske suradnje i interakcije s državom, koja je jedan od njegovih glavnih dionika.

Gazprom u svojoj strategiji uzima u obzir ciljeve postavljene u Energetskoj strategiji Rusije za razdoblje do 2030. godine. Tvrtka je sudjelovala u izradi ovog dokumenta. Prijedlozi Gazproma uključeni su u Konsolidirani akcijski plan državne energetske politike u smislu:

Optimizacija ravnoteže goriva i energije;

Diverzifikacija izvoznih energetskih tržišta;

Diverzifikacija strukture izvoza, uključujući prijedloge za povećanje udjela LNG-a u izvozu plina.

Sukladno tome, dugoročni planovi Društva usmjereni su na rješavanje sljedećih zadataka:

Formiranje novih centara za proizvodnju i preradu ugljikovodičnih sirovina u istočnim dijelovima zemlje;

Razvoj potencijala ugljikovodika epikontinentalnog pojasa arktičkih mora i sjevernih teritorija Rusije;

Razvoj i teritorijalna diverzifikacija energetske infrastrukture;

Razvoj negorivne energije;

Ušteda energije.

Tvrtka koristi moderan pristup implementaciji strategije na temelju sustava planiranja pomoću strateških ciljeva (ST).

U tijeku strateškog planiranja integriraju se zadaci investicijskih, financijskih i operativnih aktivnosti. Instrument ove integracije je strateški financijsko-gospodarski model Društva koji osigurava formiranje Programa razvoja za 10 godina. U sustavu proračuna, planovi su detaljno razrađeni za razdoblje od jedne do tri godine, čime je moguće osigurati uravnoteženost proračunskih pokazatelja i usmjeriti ih prema ostvarenju strateških ciljeva Društva.

Niz STP-ova prve i druge razine odgovara zadacima koji su izravno povezani s ciljevima održivog razvoja, a to su:

Pokazatelji koji odražavaju učinkovitost mjera uštede energije i resursa (omjer zamjene rezervi, specifični tehnološki gubici);

Pokazatelji okoliša (razina emisija onečišćujućih tvari i stakleničkih plinova);

Pokazatelji koji karakteriziraju razinu industrijske sigurnosti (učestalost nesreća i nesreća);

Društveno značajni pokazatelji (podaci o obuci zaposlenika).

SPC prve razine odobrava Upravni odbor. Ostvarenje ciljeva postavljenih na temelju SPM-a uzima se u obzir prilikom ocjenjivanja aktivnosti najvišeg menadžmenta i čelnika strukturnih odjela Društva.

Upravljanje financijskim sredstvima i ulaganjima provodi se kako bi se održala stabilnost Društva i njegova sposobnost provedbe strategije razvoja.

Krizne pojave na svjetskim financijskim tržištima postale su ispit snage, dokazujući sposobnost Društva da donosi promptne odluke, zahvaljujući kojima aktivnost nastavlja ostvarivati ​​svoje ciljeve.

Godine 2008. Upravni odbor OAO Gazprom odobrio je glavna načela protukrizne financijske strategije, pravovremeno mijenjajući neke od parametara učinka.

U 2009. financijska strategija OAO Gazproma protiv krize uključivala je sljedeće elemente:

Viševarijantni proračun;

Operativna prilagodba investicijskog programa, koja je omogućila koncentriranje financijskih sredstava na najznačajnije projekte;

Smanjenje troškova upravljanja;

Mobilizacija unutarnjih financijskih sredstava i smanjenje vanjskih zaduživanja;

Kontrolirati potraživanja, obrtna sredstva i dug;

Prodaja neosnovne imovine i optimizacija strukture upravljanja imovinom;

Upravljanje financijskim rizikom.

ZAKLJUČCI:

Posebnost Gazproma i jedna od njegovih prednosti leži u činjenici da je i proizvođač i dobavljač energetskih resursa, ima moćnu bazu resursa i opsežnu infrastrukturu za transport plina. Zbog geografskog položaja Rusije, tvrtka ima priliku postati svojevrsni energetski "most" između tržišta Europe i Azije, opskrbljujući vlastitim plinom i pružajući usluge tranzita plina drugim proizvođačima. To unaprijed određuje sadržaj strategija poduzeća u ključnim područjima djelovanja. Prilikom planiranja i provedbe svojih projekata, Gazprom posebnu pozornost posvećuje inovacijama. Osim toga, uspjeh rada tvrtke nemoguć je bez razvoja dugoročnih odnosa s sastavnim entitetima Ruske Federacije.

Učinkovit rad Gazproma olakšava se ispravnim postavljanjem prioriteta i progresivnim kretanjem prema cilju. Strateški zadaci razvoja energetike u Ruskoj Federaciji izravno su povezani s razvojnim ciljevima OAO Gazprom. To vidimo u pitanjima kao što su načini razvoja baze mineralnih sirovina, povećanje učinkovitosti korištenja ugljikovodičnih sirovina, prelazak na nove tehnologije i proizvode, jačanje pozicija ruskih tvrtki na međunarodnim tržištima i širenje oblika interakcije sa inozemnim partnerima u energetskom sektoru. Treba napomenuti da Gazprom na svim ovim područjima blisko surađuje s državom. Rezultati takve suradnje imaju konkretne opipljive oblike. Primjer je izrada Opće sheme razvoja plinske industrije do 2030. godine, dokumenta koji definira strategiju razvoja ruske plinske industrije.

3. POBOLJŠATI KORPORATIVNU STRATEGIJU

DEVELOPMENTOJSC GAZPROM

3.1. Nedostaci postojeće korporativne strategije

GAZPROM"

Kako se korporacija razvija, natječe i povećava svoje resurse, njezina veličina raste, struktura postaje složenija, povećava se broj organizacijskih razina i veza. Strategija razvoja korelira sa strateškim upravljanjem, čija je funkcionalna svrha, s jedne strane, dugoročno određivanje smjera razvoja korporacije u vanjskom okruženju, u pogledu opsega, sredstava i oblika njenog djelovanja, sustav odnosa unutar njega, s druge strane, u utemeljenju budućeg razvoja korporacije - sudionika tržišta plina u cilju postizanja njegovih strateških ciljeva i zadataka. Korporativne, poslovne, funkcionalne i operativne strategije, koje čine cjelinu, koristi OAO Gazprom, čiji je ključni problem kasni ulazak na tržište.

Stratešku viziju plinske korporacije definiramo kao skup ekonomskih odnosa partnera na tržištu plina usmjerenih na provedbu strateških scenarija razvoja gorivnog i energetskog kompleksa temeljenih na misiji svake tvrtke.

Misiju plinske korporacije, po našem mišljenju, treba tumačiti kao ekonomske odnose unutar i izvan transnacionalne korporacije plinskog kompleksa, razvijanje oko strateškog razvoja, ključnih principa rada, njezinih vrijednosnih orijentacija i njihovog usklađivanja u skladu s područjima aktivnosti i konfiguracije kretanja plinske tvrtke na zemljopisnim i robnim svjetskim tržištima, uzimajući u obzir energetsku sigurnost i međunarodnu konkurentnost kao vanjskogospodarske prioritete zemlje. Strategija tržišnog natjecanja je skup praksi i inicijativa usmjerenih na privlačenje i zadovoljstvo kupaca, odupiranje konkurenciji i jačanje tržišne pozicije. Po našem mišljenju, pojam konkurentske strategije je uži od koncepta poslovne strategije, budući da potonji, osim metodologije za određivanje razine i snage konkurencije, uključuje akcije i planove upravljanja za rješavanje cjelokupnog spektra strateških zadataka.

Tvrtki koja teži vodstvu na globalnom tržištu potrebni su saveznici za one radnje koje je teško izvesti samostalno:

1) prodor na vitalna nacionalna tržišta i izgradnja kapaciteta za razvoj globalnog tržišta;

2) dobivanje pouzdanih informacija o novom tržištu i kulturi kroz stvaranje strateških saveza s lokalnim tvrtkama;

3) stjecanje vještina i kompetencija koncentriranih među poslovnim subjektima u određenim geografskim regijama.

Prema našem mišljenju, neizvjesnost izgleda profitabilnosti služi kao način suprotstavljanja aktivnim akcijama konkurenata. Visoka profitabilnost poduzeća ili industrije privlačna je velikom broju konkurenata i potiče ofenzivne akcije, čak i ako su barijere za ulazak na tržište visoke. U ovoj situaciji, tvrtka se može zaštititi od konkurencije odričući se kratkoročne dobiti i korištenjem metoda financijskog izvješćivanja koje podcjenjuju stvarnu profitabilnost.

Pitanje kada pokrenuti stratešku akciju jednako je važno kao i pitanje o kakvoj se akciji radi. U kontekstu utvrđivanja uzroka i posljedica kasnog ulaska OAO Gazproma na svjetsko tržište, analizirajmo strategiju pionira. Prema našem mišljenju, ova strategija je učinkovita u određenim slučajevima:

pionir dobiva jedinstvenu sliku i ugled kod kupaca;

Vodeći put u novim tehnologijama i distribucijskim kanalima doprinosi stvaranju apsolutne troškovne prednosti;

rani kupci ostaju predani tvrtki ponavljajući kupnju;

strategija hvata nezauzete prostore, što otežava konkurentima da je repliciraju.

Pod korporativnom strategijom podrazumijevamo opći plan upravljanja za raznoliku tvrtku koji opisuje radnje za postizanje određenih pozicija u različitim industrijama i pristupe upravljanju određenim vrstama aktivnosti. Po našem mišljenju, korporativna strategija treba odražavati četiri smjera.

Razvoj i jačanje pozicija u novim industrijama. Ovaj element korporativne strategije određuje razmjer, broj industrija i prirodu diversifikacije. Glavna stvar u korporativnoj strategiji diverzificiranog poduzeća je odrediti broj i vrste djelatnosti, t.j. odlučiti u kojim će industrijama tvrtka poslovati i kako će se stvarati nova tvrtka ili kupiti postojeći. Strategija poboljšanja produktivnosti je osigurati rast perspektivnih divizija i stabilno funkcioniranje ostalih, u oporavku nerentabilnih, ali perspektivnih divizija.

Pretvaranje elemenata među-firme u konkurentsku prednost. Diverzifikacija u industriji sa sličnim tehnologijama, distribucijskim kanalima, kupcima ili drugim elementima omogućuje prednosti strateškog usklađivanja, što joj daje prednost u odnosu na konkurente koji su odabrali nepovezanu strategiju diverzifikacije.

Preraspodjela resursa u korist perspektivnih jedinica. Investicijska atraktivnost odjela je različita, pa je preporučljivo preraspodijeliti resursnu bazu u korist odjela s visokom potencijalnom profitabilnosti.

Osim navedenih čimbenika, na strategiju poduzeća utječu i različiti čimbenici rizika (tablica 4.).

Tablica 4

Čimbenici rizika koji utječu na strategiju Grupe Gazprom

STRATEŠKI I DRŽAVNI RIZICI
Rizici povezani s razvojem kriznih pojava u globalnom gospodarstvu
Opis	Upravljanje/utjecaj na razinu rizika
Svjetska financijska kriza izazvala je smanjenje potrošnje energenata na glavnim tržištima Grupe u 2009. godini. U razvijenim zemljama i zemljama u razvoju prijeti daljnje pogoršanje situacije, uključujući bankrot značajnih subjekata gospodarskih odnosa, porast nezaposlenosti i socijalne napetosti.	Kako bi osigurao stabilan financijski položaj, Gazprom provodi sveobuhvatan akcijski plan za financijsku strategiju tvrtke.
Rizici povezani s poslovanjem na europskom tržištu plina
Gazprom je najveći dobavljač prirodnog plina u Europi. Istovremeno, zemlje EU aktivno provode politiku liberalizacije tržišta plina, što potiče rast konkurencije i povećanje spot prodaje. Jedna od posljedica liberalizacije može biti i napuštanje sustava dugoročnih ugovora. Također, energetska strategija EU usmjerena je na diverzifikaciju izvora opskrbe energijom i razvoj alternativne energije. Određeni rizik za Gazprom je nesrazmjer između cijena po dugoročnim ugovorima i cijena plina na spot tržištima.		Gazprom razvija nove oblike trgovanja na europskom tržištu, koristeći dodatne mogućnosti zarade. Grupa sudjeluje u izradi odluka o diskutabilnim pitanjima razvoja europskog energetskog sektora, podržavajući tako sustav dugoročnih ugovora kao temelj poslovanja, dajući jamstva dobavljačima i kupcima. Njegovo odbijanje može narušiti ravnotežu ponude i potražnje na europskom tržištu plina i dovesti do nepredvidive posljedice sve do prijetnje energetskoj sigurnosti za zemlje uvoznice. Kako bi diverzificirao svoje aktivnosti, Gazprom širi svoju prisutnost na novim tržištima, uključujući tržišta Sjeverne Amerike, Kine, Japana i Južne Koreje.
Rizici državne regulacije industrije
Ruska Federacija kontrolira 50,002% dionica OAO Gazprom. Predstavnici države uključeni su u Upravni odbor u čiju je nadležnost odobravanje financijskog plana i investicijskog programa; na taj način država vrši kontrolu nad kretanjem financijskih tokova OAO Gazprom. Djelatnosti Gazproma vezane uz transport plina cjevovodima u skladu sa Saveznim zakonom Zakon o prirodnim monopolima uređen je kao djelatnost prirodnih monopola. Država regulira veleprodajne cijene plina po kojima Gazprom najveći dio plina prodaje na domaćem tržištu; tarife za usluge transporta plina kroz magistralne cjevovode koje se pružaju neovisnim proizvođačima; tarife za usluge transporta plina kroz distribucijsku mrežu plina; plaćanje usluga opskrbe i marketinga, kao i maloprodajne cijene plina. Štoviše, unatoč tekućoj liberalizaciji, država i dalje nastavlja regulirati dio tarifa na tržištu električne energije. Istodobno, država je zainteresirana za učinkovit razvoj tvrtke, budući da je Gazprom jedan od najvećih poreznih obveznika u Rusiji i opskrbljuje do polovice primarnih izvora energije u zemlji.		Gazpromova strategija usmjerena je na obostrano korisnu suradnju s državom radi osiguranja energetsku sigurnost zemlje i stabilan razvoj tvrtke. Razvoj i provedba strategije razvoja OAO Gazprom provodi se u suradnji s vladinim agencijama i dio je Energetske strategije Rusije. OAO Gazprom održava aktivan dijalog s Vladom o pitanjima poboljšanja državne politike cijena i prijelaza s 2011. na formiranje veleprodajnih cijena plina za industrijske potrošače koristeći formulu cijene koja osigurava postupno postizanje jednake razine profitabilnosti opskrbe plinom na domaće i inozemno tržište do 2014. G.
Rizici vezani uz tranzit prirodnog plina
Glavne količine prirodnog plina koje se prodaju u Europi prolaze kroz teritorij zemalja bivšeg Sovjetskog Saveza, posebice Ukrajine, Bjelorusije i Moldavije. Nestabilna politička i društvena situacija u tranzitnim zemljama može dovesti do kršenja ugovornih odnosa o tranzitu i poremećaja u opskrbi prirodnim plinom prema Gazpromovim izvoznim ugovorima. Tako su zabilježeni slučajevi kada je dio Gazpromovog prirodnog plina bio pogrešno usmjeren prilikom transporta kroz teritorij Ukrajine, a početkom 2009. Ukrajina je obustavila tranzit ruskog plina preko svog teritorija.		Kako bi smanjila ovisnost o tranzitnim zemljama, Grupa: postupno provodi prijelaz na načela i mehanizme tržišnog određivanja cijena općeprihvaćenih u globalnom plinskom poslovanju za plin koji uvoze zemlje bivšeg Sovjetskog Saveza i za usluge koje pružaju za njegov tranzit; provodi projekte transporta plina s ciljem diverzifikacije izvoznih ruta (projekti Sjeverni tok i Južni tok); proširuje mogućnosti korištenja UGS objekata u inozemstvu; razvija trgovinu LNG-om. Osim toga, Grupa nastoji razvijati suradnju u okviru zajedničkih ulaganja za rad lokalnih plinskih transportnih mreža
Rizici povezani s ulaskom u nove regije i nova tržišta
Jedan od glavnih smjerova razvojne strategije Grupe Gazprom je širenje regija poslovanja. Gazprom provodi projekte istraživanja i proizvodnje ugljikovodika u Južnoj Americi, jugoistočnoj Aziji, Africi i na Bliskom istoku. Razmatraju se mogućnosti ulaska na tržišta plina sjevernoameričkih zemalja. Prilikom ulaska u nove regije, OAO Gazprom i njegove podružnice moraju uzeti u obzir osobitosti razvoja energetskog poslovanja.		Regionalne značajke postaju predmetom dodatnog proučavanja u fazi opravdanja povezani projekti. Za stjecanje potrebnog radnog iskustva u novim regijama stvaraju se podružnice i zajednička ulaganja sa inozemnim partnerima. Kako bi se poboljšala učinkovitost interakcije OAO Gazprom s državnim tijelima vlasti, poduzeća, tvrtke i organizacije odnosnih zemalja i regija obavljaju poslove inozemnih predstavništava Gazprom". Od 31. prosinca 2009. OAO Gazprom je imao 13 predstavništava u inozemstvu, uključujući ona u Kini, Indiji, Alžiru, Iranu i Latinskoj Americi.
Rizici povezani s razvojem proizvodnje plina iz nekonvencionalnih izvora
Rast cijena prirodnog plina i znanstveni i tehnološki napredak posljednjih desetljeća doveli su do porasta interesa za razvoj nekonvencionalnih resursi prirodnog plina. U Sjevernoj Americi očekuje se da će udio proizvodnje plina iz nekonvencionalnih izvora dugoročno rasti. To može dovesti do smanjenja uvoza LNG-a u SAD i preusmjeravanja puštenih količina od strane dobavljača LNG-a na tržišta Europe i sjeveroistočne Azije te kao rezultat toga povećanja konkurencije na tim tržištima. Međutim, izgledi za proizvodnju plina netradicionalne metode ostaju neizvjesni, budući da je njegov razvoj ekonomski opravdan pod stabilno visoke cijene i zahtijeva stalna ulaganja za održavanje produktivnosti ležišta.		Kako bi održao gospodarsku konkurentnost proizvodnje i opskrbe prirodnim plinom proizvedenim konvencionalnim metodama, Gazprom: kontrolira investicijske i operativne troškove proizvodnje; unapređuje i uvodi nove tehnologije koje povećavaju učinkovitost proizvodnje konvencionalnog plina. Rusija ima velike rezerve plina iz nekonvencionalnih izvora, a Gazprom razvija tehnologije za njihov razvoj.
Rizici povezani s geografskim i klimatskim uvjetima
Klimatske specifičnosti i geografski položaj Gazpromovih glavnih regija poslovanja imaju značajan utjecaj na poslovanje Grupe. Značajan udio Gazpromove proizvodnje plina dolazi iz Zapadnog Sibira, gdje oštra klima komplicira proizvodnju i povećava cijenu prirodnog plina. Razvoj polja na poluotoku Yamal, kao i resursa kontinentalne ruska polica će se izvoditi u još težim prirodnim i klimatskim uvjetima. Kratkoročni vremenski uvjeti mogu imati određeni utjecaj na vađenje plina i prihode Gazproma. Posljednjih godina u veza sa tople zime došlo je do smanjenja obveza povlačenja plina u Europi. Međutim, utjecaj ovog čimbenika, koji je vjerojatnosne prirode, na odabir i višegodišnji prihod Gazproma je beznačajan, budući da se međusobna kompenzacija javlja kao rezultat izmjenjivanja hladnih i toplih zima.		Grupa istražuje i implementira tehnološke procese dizajnirane za oštre klimatske uvjete. Grupa također razvija i provodi programe za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje, transporta i rada plinovodne mreže. Grupa je također aktivno uključena u razvoj i provedbu vladinih programa za poboljšanje učinkovitosti korištenja energije u Rusiji.
RIZICI CARINE, VALUTE I POREZNE PROPISI
Rizici promjena režima valutne regulacije i poreznog zakonodavstva u Ruskoj Federaciji
Gazprom je sudionik u gospodarskim odnosima s inozemstvom, ima dio imovine i obveza u stranoj valuti, kao i račune u stranim bankama. U pozadini tekuće liberalizacije valutnog zakonodavstva Ruske Federacije od strane Vlade i središnjeg Banka Rusije poduzima mjere za jačanje kontrole nad deviznim transakcijama. Jedna od značajki ruskog zakonodavstva o porezima i pristojbama je njegova stalna varijabilnost. Godišnje se donose zakoni o izmjenama i dopunama Poreznog zakona Ruske Federacije u smislu izmjene postupka obračuna i plaćanja određenih poreza.		Grupa prati promjene valutnog i poreznog zakonodavstva te nastoji striktno poštivati ​​svoje zahtjeve, vodeći se najboljom praksom njegove primjene.
Rizici povezani s promjenama u pravilima carinskog nadzora i plaćanja carina u Ruskoj Federaciji
Izvozne aktivnosti Grupe podliježu carinskim propisima. Red Ključna pitanja izvoza prirodnog plina bila su predmet nesuglasica između Grupe i carinskih tijela, posebice u pristupu postupku prijave i naplate carine. Brojne nesuglasice između OAO Gazprom / OOO Gazprom Export je osporavan na sudu. Radnje carinske vlasti priznat kao nezakonit. Osim toga, najhitnija pitanja je Gazprom dostavio na raspravu Vladi Ruske Federacije, koja je nakon razmatranja u siječnju 2010. poništila odluke Federalne carinske službe Rusije o postupku dokumentarne potvrđivanja izvoza plina. Vraćeno je bescarinsko carinjenje količina isporuka plinovodom Plavi tok, kao i postupak odbijanja cjenovnih popusta od carinske vrijednosti. Kako bi se izbjegao rizik budućih sličnih zahtjeva od strane carinskih tijela i preusmjeravanja od promet Grupe značajnih financijskih sredstava, potrebno je da od 01.07.2010. Carinski zakonik Carinske unije uzeo je u obzir odredbe trenutne ruske carine zakonodavstvo.		Grupa prati promjene carinskog zakonodavstva i nastoji striktno poštivati ​​njegove zahtjeve, vodeći se najboljom praksom njegove primjene; surađuje s regulatornim tijelima o kontroverznim pitanjima, uključujući na razini ruske vlade. Povjerenstvu Carinske unije dostavljeni su prijedlozi za izmjene Carinskog zakonika Carinske unije, koji odgovara važećem ruskom zakonodavstvu. Grupa također primjenjuje sva moguća pravna sredstva za zaštitu svojih interesa, uključujući i žalbe sudovima.
FINANCIJSKI RIZICI
Rizici promjene tečaja, kamatnih stopa i stopa inflacije
Više od polovice ukupnih prihoda Gazproma denominirano je u dolarima ili eurima, dok je većina troškova denominirana u rubljama. Dio portfelja duga OAO Gazproma sastoji se od sindiciranih zajmova zapadnih banaka. Kamatna stopa za servisiranje mnogih od ovih zajmova temelji se na međubankovnim kreditnim stopama LIBOR/EURIBOR. U tom smislu, značajan utjecaj na rezultate financijsko-gospodarskih aktivnosti ima promjene inflacije i tečaja.		Grupa razvija metodološki i ugovorni okvir za korištenje instrumenata financijske zaštite, uzimajući u obzir zahtjeve ruskih zakonodavstvo. Prirodna zaštita od rizika tržišnih promjena tečajeva i plaćanja kamata postiže se: izračun neto devizne pozicije Grupe Gazprom i uravnoteženje novčanih tokova OAO Gazprom u smislu valuta, količina i uvjeti primitka / plaćanja; održavanje omjera valuta u portfelju duga OAO Gazproma blizu omjera valuta u prihodima tvrtke.
Kreditni i rizik likvidnosti
Na poslovanje Gazproma može negativno utjecati ograničena sposobnost da pojedinačni potrošači u Rusiji i inozemstvu za plaćanje isporučenog od strane Grupe za prirodni plin, kao i nepravodobno ili nepotpuno ispunjenje drugih obveza od strane ugovornih strana prema društvu. Konkretno, do sada ne u potpunosti otplaćen je dug nekih ruskih potrošača i potrošača zemalja FSU za isporučeni prirodni plin, a Gazprom nema jamstva za potpuno plaćanje tog duga u gotovini. Posljednjih godina situacija s plaćanjem opskrbe prirodnog plina se stabilizirala, udio gotovinskih plaćanja u Gazpromovim prihodima značajno je porastao i iznosi više od 95%, međutim, pogoršanje ekonomske situacije može dovesti do nesposobnosti određenog broja potrošača. platiti isporučeni plin na vrijeme i u gotovini.		Grupa vodi transparentnu politiku koja zahtijeva ispunjenje ugovornih obveza u vezi s plaćanjem zaliha i neplatiša. Kao rezultat zajedničkog rada s velikim neplatišama u nizu zemalja bivšeg Sovjetskog Saveza, razvijeni su obostrano prihvatljivi financijski mehanizmi za otplatu dospjelih dugova, uključujući u obliku državnih vrijednosnih papira. Svim suradnicima za isporuku plina u zemlje izvan ZND-a dodijeljen je interni kreditni rejting (u skladu s odobrenom Metodologijom za procjenu kreditnog rizika). Na temelju procjene kreditne sposobnosti ugovornih strana i Monte Carlo simulacije, kreditni rizici se kvantificiraju metodom CreditVaR. Glavni alati za upravljanje kreditom rizici vezani uz opskrbu plinom zemalja izvan ZND-a su definicija Popisa dopuštenih ugovornih strana s kojima se mogu sklapati poslovi, kao i zahtjevi za davanjem jamstava od strane ugovornih strana čiji je kreditni rejting nezadovoljavajući. Promjene internog kreditnog rejtinga ovih ugovornih strana kontinuirano se prate, a u slučaju značajnog pogoršanja relevantni ugovori se mogu izmijeniti kako bi se smanjio rizik neplaćanja. OAO Gazprom je stvorio sustav centraliziranog upravljanje likvidnošću unutar grupe na temelju virtualnog fonda članica Grupe Gazprom. Također se provodi projekt formiranja međunarodnih novčanih fondova uz sudjelovanje Gazpromovih inozemnih podružnica. Organiziran je sustav operativne kontrole novčanog toka na računima Grupe Gazprom, uzimajući u obzir utvrđene stop-liste za kreditne institucije. Uspostavljen je sustav za praćenje financijskog stanja banaka koje opslužuju Grupu Gazprom,
Tržišni rizici, uključujući rizike smanjenja količine i cijene plina prodanog na inozemnim tržištima
Izvozna prodaja plina čini najveći dio prihoda Grupe. Isporuke se uglavnom obavljaju na temelju dugoročnih ugovora po cijenama vezanim za svjetske cijene za glavne osnovne proizvode. Stoga postoje rizici da ne dobijete planiranu razinu prihoda (izvozne vrijednosti tržišnog plina) ili negativne promjene vrijednosti portfelja zbog utjecaja tržišnih čimbenika. Glavni čimbenici tržišnog rizika su cjenovni rizici povezani s fluktuacijama cijena naftnih derivata i indeksa plina, na temelju kojih se utvrđuju cijene po izvoznim ugovorima, te količinski rizici povezani s činjenicom da kupci imaju određenu fleksibilnost u odabiru plina.		Kao glavna metoda za kvantitativnu procjenu tržišnih rizika prodaje plina u zemlje izvan ZND-a koristi se procjena potencijalnog maksimalnog smanjenja vrijednosti izvoza s određenom vjerojatnošću - Earnings at Risk (EaR), portfelja, uzimajući u obzir trenutne ugovorne uvjete, kao i povijest promjena faktora rizika cijene i količine. U smislu upravljanja tržišnim rizikom, glavni interni alat za optimizaciju je promjena uvjeta ugovora ili sklapanje novih ugovora, određivanje vrsta transakcija dopuštenih za korištenje, financijskih instrumenata i, sukladno tome, ugovornih strana s kojima takve transakcije se mogu sklapati. Trenutno većina dugoročnih ugovora sadrži uvjete "uzmi ili plati", koji predviđaju predujam za isporuku plina u narednom razdoblju čak i ako plin nije povučen u tekućoj godini. Osim toga, mogućnosti koje nude liberalizirana tržišta plina mogu se koristiti kao operativni alati za optimizaciju.
RIZICI POVEZANI S AKTIVNOSTIMA DRUŠTVA
Rizici nemogućnosti obnavljanja dozvola za korištenje prirodnih resursa
Grupa obavlja istraživanje i proizvodnju ugljikovodika u skladu s dozvolama za pravo korištenja podzemlja. Većina licenci omogućuje njihovu suspenziju, izmjenu ili opoziv ako zahtjevi ugovora o licenci nisu ispunjeni. Dozvole za proizvodnju za glavna ležišta Grupe pokrivaju razdoblje do 2012.-2028. rusko zakonodavstvo predviđa mogućnost obnove licence, ali ne daje korisniku podzemlja bezuvjetno pravo na obnovu.		Gazprom poštuje zahtjeve licenci i poduzima potrebne radnje kako bi smanjio mogućnost opoziva, suspenzije ili izmjene licenci.
Rizici povećanja troškova
Jedinični troškovi u kapitalnoj izgradnji u industriji nafte i plina u godinama prije krize rasli su stopom koja je premašila stopu inflacije zbog povećanja cijena sirovina, materijala, komponenti, usluga, uključujući cijene metala, GCU, bušotine troškovi bušenja i sl. Zbog pada cijena sirovina na svjetskim robnim tržištima zbog globalne ekonomske krize i povećanja razine konkurencije može se očekivati ​​smanjenje razine kapitalnih i operativnih troškova, međutim ovo smanjenje možda neće biti toliko značajno koliko mnogi dobavljači Grupe koriste uvezene komponente i oprema, čije bi cijene mogle značajno porasti zbog devalvacije rublje.		Gazprom koristi natječajne i konkurentske procedure za odabir dobavljača i izravno radi s dobavljačima.
Tehnološki rizici
Na Gazpromove aktivnosti istraživanja, proizvodnje i transporta plina mogu negativno utjecati mnogi čimbenici, uključujući kvar ili kvar opreme, probleme u provedbi tehnoloških procesa, pad proizvodnog učinka ispod očekivane razine proizvodnje ili učinkovitosti		Jedinstveni sustav opskrbe plinom osigurava sustavnu pouzdanost opskrbe plinom, pod pretpostavkom da u slučaju nesreće na bilo kojoj njegovoj dionici uz pomoć tehnoloških i međusustavnih skakača, opskrbe plinom mogu se provoditi i po drugim rutama. Stabilnost sustava osigurana je uvođenjem naprednih dijagnostičkih metoda, rekonstrukcijom i modernizacijom. OAO Gazprom je izradio, odobrio i provodi Politiku zaštite zdravlja i sigurnosti na radu usmjerenu na stvaranje sigurnih radnih uvjeta i očuvanje života i zdravlja zaposlenika OAO Gazprom i njegovih podružnica, kao i osiguranje pouzdanosti opasnih proizvodnih objekata. Kako bi se osiguralo održivo poslovanje OAO Gazprom i njegovih podružnica i minimizirao iznos financijskih sredstava dodijeljenih za otklanjanje posljedica prirodnih nesreća i nesreća uzrokovanih ljudskim djelovanjem, kao i drugih štetnih događaja, organizira se kasko osiguranje za tvrtke Grupe, uključujući program osiguranja imovine (uključujući offshore objekte), osiguranje od prekida u proizvodnim aktivnostima u postrojenju za preradu plina, osiguranje od odgovornosti za operatere opasnih proizvodnih objekata.
Rizici procjene rezervi ugljikovodika
Planovi razvoja Grupe temelje se na veličini i položaju rezervi ugljikovodika, koje se procjenjuju prema znanstveno utemeljenim i općeprihvaćenim standardima. Međutim, te procjene obično uključuju značajnu nesigurnost. Točnost procjene rezervi ovisi o kvaliteti dostupnih informacija, kao io tehnološkoj i geološkoj interpretaciji. U isto vrijeme, regije u kojima postoji značajan dio rezervi Grupe je dobro istražen, što smanjuje ove rizike		Rezultati procjene rezervi Grupe Gazprom u skladu s ruskom klasifikacijom rezervi unose se u bilancu tek nakon godišnjeg pregleda i odobrenja Državne komisije za rezerve minerala. OAO Gazprom je razvio i provodi postupke za procjenu rezervi u skladu s međunarodnim PRMS standardima uz sudjelovanje neovisnog stručnjaka.
Rizici povezani s vertikalnom integracijom i diverzifikacijom aktivnosti
Tijekom proteklih pet godina, Gazprom je značajno proširio svoje naftno poslovanje akvizicijom OAO Gazprom Neft i ušao u posao proizvodnje i prodaje električne energije. Tvrtka također širi svoje aktivnosti na inozemnim tržištima prirodnog plina novim oblicima trgovina, razvija poslove vezane uz proizvodnju i prodaju LNG-a. Svaki neuspjeh u integraciji prošlih ili budućih akvizicija mogao bi imati negativan učinak na poslovanje Grupe, financijsko stanje i rezultate poslovanja.		Grupa unaprjeđuje unutarnju strukturu korporativnog upravljanja kako bi odvojila financijske tokove prema vrsti djelatnosti i povećala učinkovitost OAO Gazprom kao vertikalno integrirane tvrtke. U tijeku je rad na usklađivanju organizacijskih struktura podružnica za proizvodnju, transport, podzemno skladištenje i preradu plina s korporativnim zahtjevima OAO Gazprom, uključujući odobrene standarde broj zaposlenih i korporativne norme upravljivost. Trenutne procedure upravljanja i tekući projekti za poboljšanje učinkovitosti upravljanja planira se proširiti aktivnosti OAO Gazproma i njegovih glavnih podružnica na one uključene u Grupa tvrtki koje imaju značajan utjecaj na poslovanje Gazproma. Sukladno Strategiji informatizacije OAO Gazprom radi na stvaranju jedinstvenog informacijskog prostora. Trenutno Za sada su projekti stvaranja vertikalno integriranih sustava za upravljanje informacijama zasnovanih na korporativnom skladištu podataka za podršku procesima upravljanja plinskim poslovanjem, Automatiziranom sustavu upravljanja proračunom OAO Gazprom i Automatiziranom sustavu za formiranje konsolidiranog izvještavanja OAO Gazprom. faza aktivne implementacije. Rad koji je u tijeku povećat će transparentnost korporativnog izvještavanja od primarnih izvora podataka do ključnih pokazatelja uspješnosti i rizika.
Rizici povezani s onečišćenjem okoliša
Djelatnosti Grupe Gazprom po svojoj prirodi povezane su s korištenjem prirodnih resursa i, sukladno tome, s rizikom od štete po okoliš i zdravlje ljudi. Kao posljedica štete ili onečišćenja okoliša moguće su sljedeće: pravne posljedice, uključujući odgovornost financijski troškovi za plaćanje novčanih kazni i naknade u cijelosti za prouzročenu štetu; narušavanje poslovnog ugleda poduzeća.		Grupa Gazprom provodi dosljednu politiku zaštite okoliša, formira sustav upravljanja okolišem koji je u skladu s međunarodnom normom ISO 14001, razvija i unapređuje vlastite standarde ekološke učinkovitosti, provodi programe i mjere za smanjenje utjecaja na okoliš, financira ekološke aktivnosti i uvodi naprednu uštedu resursa i druge ekološke tehnologije. Provodi se ekološki pregled projekata i praćenje utjecaja gospodarskih i drugih djelatnosti na okoliš. U svim fazama provodi se izgradnja, pogon i razgradnja objekata, kontrola poštivanja zakonskih zahtjeva i korporativnih ekoloških standarda. Osiguranje od ekoloških rizika poduzeća omogućuje poduzećima, bez pribjegavanja vlastitim sredstvima pričuve, da osiguraju punu i promptu naknadu nastalih troškova u slučaju negativnog utjecaja na okoliš.

Korporativna strategija trebala bi uključivati ​​eliminaciju jedinica koje su kronično neprofitabilne ili se nalaze u neatraktivnim industrijama. Sredstva koja se pritom oslobađaju svrsishodno je iskoristiti za jačanje budućih jedinica i stjecanje novih. Funkcionalna strategija - plan aktivnosti funkcionalnih jedinica (R&D, proizvodnja, marketing, služba za korisnike, prodaja, financije, osoblje itd.) unutar odjela. Cilj mu je postići i ojačati specifične kompetencije osmišljene za jačanje pozicije tvrtke na tržištu. Kao i poslovna strategija, funkcionalna strategija treba podržati korporativnu strategiju i konkurentnost poduzeća, osigurati postizanje funkcionalnih ciljeva i misije. Operativna strategija sadrži načela upravljanja ključnim strukturnim jedinicama u njihovim svakodnevnim strateški značajnim aktivnostima i specifičnim strateškim inicijativama. Komparativna ocjena strateških odluka na različitim razinama data je u tablici. 4.

Tablica 4

Usporedna procjena Gazpromovih strateških odluka

Indikator	Razine strategije
		funkcionalna	Korporativna
	Miješano	Operativni	Konceptualni
Prilagodljivost
Odnos s tekućim aktivnostima	mješoviti	Komplementarno	inovativan
			Značajan
Potencijalni profit		mali	Značajan
Troškovi		Umjereno	Značajan
Vremenski period		Kratak	dugo
Elastičnost

Kako bi se izbjegao negativan utjecaj prethodnih obveza, potrebno ih je uzeti u obzir pri odabiru novih strategija. Vremenski faktor mora se uzeti u obzir u svim slučajevima odabira strategije, koja je povezana s prilikama i prijetnjama za tvrtku i njezinim planiranim promjenama u određenim vremenskim okvirima. Istodobno, važno je uzeti u obzir kalendarsko vrijeme i trajanje faza provedbe određenih akcija za provedbu strategije.

Evaluacija odabrane strategije provodi se u obliku analize ispravnosti i dostatnosti uzimanja u obzir glavnih čimbenika koji određuju mogućnost provedbe strategije. Ako strategija ispunjava ciljeve poduzeća, tada se njezina daljnja evaluacija provodi u nekoliko smjerova: pojašnjava se u kojoj je mjeri strategija povezana sa zahtjevima glavnih subjekata okoline, u kojoj mjeri čimbenici tržišne dinamike i razvoj se uzimaju u obzir životni ciklus proizvoda, hoće li provedba strategije dovesti do pojave novih konkurentskih prednosti i sl. Usklađenost odabrane strategije s potencijalom i mogućnostima poduzeća uključuje procjenu u kakvoj je korelaciji s drugim strategijama, odgovara li strategija sposobnostima osoblja, omogućuje li postojeća struktura poduzeća uspješnu provedbu strategije, je li program za provedbu strategije je na vrijeme verificiran itd.

Prema našem mišljenju, jedan od prioritetnih strateških pravaca razvoja poduzeća su strategije rasta (slika 7.).

Riža. 7. Tipologija strategija razvoja poslovanja

U vezi s liberalizacijom vanjske gospodarske aktivnosti poduzeća plinskog kompleksa Ruske Federacije, legitimno je razmotriti strategije rasta stranih tvrtki. Zaustavimo se detaljnije na alternativnim strategijama rasta koje vode strane tvrtke koje posluju na globalnom energetskom tržištu.

1. Strategija intenzivnog rasta potencijala tvrtke, čija implementacija dovodi do značajnog godišnjeg povećanja vrijednosti kriterija za postizanje ciljeva u odnosu na razinu prethodne godine. Strategija rasta je poduzetničke prirode, a primjenjuje se u industrijama koje se dinamično razvijaju s tehnologijama koje se brzo mijenjaju. Slijede ga tvrtke usmjerene na internu i vanjsku diverzifikaciju djelatnosti. Unutarnji rast provodi se širenjem asortimana. Vanjski rast postiže se uključivanjem poduzeća u srodne djelatnosti spajanjem i akvizicijom poduzeća ili sudjelovanjem u drugim tvrtkama.

2. Strategija ograničenog rasta potencijala poduzeća. Ovu strategiju karakterizira postavljanje ciljeva iz postignutog, prilagođenih inflaciji. Strategija ograničenog rasta primjenjuje se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom kada je organizacija zadovoljna svojim položajem. Tvrtke biraju ovu alternativu jer je to najprikladniji i najmanje rizičan način djelovanja.

3. Strategija smanjenja u kojoj se razina ciljeva koji se teže postavljaju ispod one postignute u prošlosti. Za mnoge tvrtke smanjenje broja zaposlenih može značiti put ka racionalizaciji i preorijentaciji. Strategije smanjenja broja zaposlenih koriste se kada performanse tvrtke nastavljaju opadati, tijekom ekonomske krize ili za reorganizaciju poslovanja.

4. Strategije za kombiniranje svih alternativa slijede velike tvrtke aktivne u nekoliko industrija. Kombinacijska strategija je kombinacija navedenih strategija.

Određujemo nekoliko strategija za OAO Gazprom kao tvrtku koja djeluje izvan nacionalnog tržišta i ulazi u transnacionalnu i globalnu konkurenciju. Multinacionalna strategija imanentna je industrijama u kojima dominira multinacionalna konkurencija, a pojedinačni parametri lokalnih tržišta su od ključne važnosti. Uz globalnu strategiju, tvrtka primjenjuje standardnu ​​konkurentsku strategiju u svim zemljama u kojima posluje. Usporedimo multinacionalne i globalne strategije (tablica 5).

Tablica 5

Diferencijalna obilježja multinacionalne
i globalne strategije

Vrsta strategije	Globalna strategija	multinacionalna strategija
Poslovna strategija	Standardna strategija s prilagodbom lokalnim uvjetima	Strategije specifične za državu
Strategija asortimana	Standardni proizvodi	Odgovara mentalitetu i preferencijama lokalnih kupaca
Strategija proizvodnje	Raspodjela poduzeća po principu konkurentske prednosti	Poduzeća su raspršena u mnogim zemljama, a svako proizvodi proizvode koji odgovaraju lokalnim specifičnostima
Izvori opskrbe sirovinama i komponentama	Isplativi dobavljači u bilo kojoj zemlji	Poželjni lokalni dobavljači
Prodaja i distribucija	Visoka razina koordinacije na globalnoj razini	Odgovara običajima i kulturom svake zemlje
Strateške veze među zemljama	Korištenje zajedničkih tehnologija, znanja i iskustva na tržištima svih zemalja; strateške inicijative i konkurentske prilike koje su učinkovite u jednoj zemlji provode se u drugim zemljama	Prijenos ideja, tehnologija i iskustava primijenjenih u različitim zemljama
Organizacijska struktura poduzeća	Strateške odluke koordinira centar	Stvaranje podružnica

Prema našem mišljenju, ključni element multinacionalne strategije je prilagođavanje konkurentske strategije poduzeća uvjetima određene zemlje. Multinacionalna strategija je poželjnija ako: zemlje u kojima tvrtka posluje značajno se razlikuju u potrošačkim tradicijama i potrebama; lokalne samouprave zahtijevaju da proizvodi tvrtke zadovoljavaju specifikacije ili potrošačke standarde; nacionalne vlade nameću tako raznolika i složena trgovinska ograničenja da je globalno koordiniran tržišni pristup nemoguć.

Smatramo da multinacionalna strategija ima dva značajna nedostatka: prvo, otežava širenje iskustva i resursa izvan jedne zemlje, i drugo, sprječava stvaranje jedinstvene konkurentske prednosti. Glavni cilj multinacionalne strategije je prilagoditi se uvjetima svake zemlje, a ne stvarati prilike na međunarodnoj razini koje pružaju konkurentsku prednost u odnosu na multinacionalne, globalne i lokalne tvrtke. Multinacionalna strategija, koja otežava postizanje superiornosti u smislu troškova, omogućuje korištenje strategije diferencijacije, razmjera i učinaka učenja.

Potreba za multinacionalnom strategijom proizlazi iz značajnih razlika u kulturnim, gospodarskim i političkim konkurentskim uvjetima u različitim zemljama. Što su različitiji uvjeti na nacionalnim tržištima, to su jači argumenti u korist multinacionalne strategije, kada poduzeće prilagođava svoje strateške pristupe situaciji na tržištu određene zemlje. Tvrtke orijentirane na multinacionalnu strategiju biraju jednu od osnovnih konkurentskih strategija, čineći potrebne promjene kako bi maksimalno povećale zadovoljstvo kupaca i suočile se s lokalnim konkurentima.

Globalna strategija omogućuje vam da se usredotočite na stvaranje prednosti u pogledu resursa, troškova i diferencijacije. Ako razlike među zemljama nisu prevelike i može se odabrati globalna strategija, onda je potonja poželjnija od multinacionalne, budući da objedinjuje napore svih odjela tvrtke za stvaranje konkurentno značajnih kompetencija i mogućnosti koje se ne mogu reproducirati. natjecatelji.

Drugi važan smjer marketinške strategije tvrtke je geografska diverzifikacija prodajnih tržišta, usmjerena na aktivno širenje i povećanje obujma isporuka, prvenstveno u regije kao što su Sjeverna Amerika i Azijsko-pacifička regija. Kao ključni čimbenik u razvoju geografske diverzifikacije razmatra se sudjelovanje u poslovanju s LNG-om radi ulaska na nova tržišta za Gazprom te povećanja fleksibilnosti i pouzdanosti opskrbe tradicionalnim tržištima.

Novi smjer Gazpromove marketinške strategije je trgovanje emisijskim kvotama CO2. Sudjelovanje u poslovanju s ugljikom proširit će proizvodni portfelj tvrtke i osigurati sinergijski učinak iz poslovanja u različitim segmentima energetske industrije.

Posebna se pozornost pridaje liberalizaciji europskog tržišta plina, što OAO Gazprom stvara dodatne mogućnosti za povećanje učinkovitosti prodaje plina sudjelovanjem u distribuciji i marketingu plina, smanjenjem broja posrednika, optimizacijom plinskog portfelja i osiguranjem tržišta. rizicima.

3.2. Izrada nove strategije korporativnog razvoja za OAO GAZPROM

Financijska strategija

U prosincu 2008. Upravni odbor OAO Gazprom odobrio je glavna načela financijske strategije koju provodi OAO Gazprom kako bi se osiguralo stabilno financijsko stanje Društva u uvjetima rastuće krize na svjetskim financijskim tržištima.

U 2009. godini, sukladno ovoj odluci, Upravni odbor Gazproma osigurao je provedbu niza mjera.

Izrada i prilagodba nacrta proračuna

Na temelju analize pada predviđene potražnje za plinom u Rusiji i Europi, donesena je odluka o odgodi puštanja u rad pojedinih postrojenja za proizvodnju plina i odgovarajućem smanjenju kapitalnih ulaganja, a posebno je odlučeno da se odgodi puštanje u rad prvi startni kompleksi polja Bovanenkovskoye i sustava plinovoda Bovanenkovo-Ukhta iz III kvartala. 2011. za III kvartal. 2012

U sklopu proračuna (financijskog plana), uzimajući u obzir identifikaciju prioritetnih projekata u programu kapitalnih ulaganja u rujnu 2009. godine, unesene su izmjene u investicijski program OAO Gazprom za 2009. Smanjenje kapitalnih ulaganja iznosilo je 30% u usporedbi s izvornim planom.

Sustav centralizirano upravljanje likvidnost

U sklopu stvaranja centraliziranog sustava upravljanja likvidnošću, 41 podružnica i 14 podružnica OAO Gazprom spojeno je na jedinstveni novčani fond unutar grupe, što je omogućilo:

stvoriti multi-bankarski viševalutni sustav za praćenje i upravljanje novčanim tokovima Grupe Gazprom s jednim centrom za konsolidaciju operativnih informacija;

akumulirati oko 25 milijardi rubalja. sredstva za povlaštene zajmove;

ostvariti povećanje financijskog rezultata od 40% plasmanom privremeno slobodnog novca Grupe Gazprom.

Upravljanje obrtnim kapitalom

Za optimizaciju obrtnog kapitala:

poduzete su mjere za smanjenje obujma predujma za materijalno-tehnička sredstva (MTR), a posebno je obustavljeno plaćanje predujma za MTR, osim za MTR dugog vremena proizvodnje;

uvedena je praksa obveznog održavanja natječaja za donošenje zaključaka o pitanju nabave proizvoda (radova, usluga);

poduzete su mjere za ujednačavanje korištene opreme u cilju smanjenja troškova izgradnje korištenjem opreme s optimalnim omjerom cijene i tehničkih karakteristika.

Poduzete mjere omogućile su smanjenje prometa obveza kupaca do 2-3 mjeseca, a za pojedinačne druge ugovorne strane - do 1 mjesec. Općenito, rad na optimizaciji obrtnog kapitala omogućio je povrat više od 30 milijardi rubalja u promet tvrtke u 2009. godini.

Upravljanje dugom

Gazprom je 2009. godine centralizirano privukao vanjsko dugoročno financiranje za potrebe podružnica. Za diverzifikaciju izvora financiranja i upravljanje kratkoročnom likvidnošću u 2009. godini registriran je Europski program komercijalnih papira u sklopu kojeg je prikupljeno 1,2 milijarde USD.Krajem 2009. godine, u uvjetima nižih kamatnih stopa na tržištima zaduživanja, sklopljeni su sporazumi postignuti su s nizom vjerovnika o smanjenju kamatne stope na obveze OAO Gazproma. Unatoč značajnom pogoršanju na tržištu energije, u 2009. godini Gazpromov kreditni rejting ostao je na investicijskoj razini.

Upravljanje financijskim rizikom

U 2009. godini razvijena je strategija upravljanja deviznim rizikom korištenjem instrumenata financijske zaštite osim terminskih ugovora. OAO Gazprom je surađivao s najvećim podružnicama Grupe na organizaciji sustava upravljanja rizicima: OAO Gazprom Neft, OOO Mezhregiongaz, OOO Gazprom export i OOO Gazprom komplektatsiya.

Poduzete mjere za provedbu glavnih smjerova antikrizne financijske strategije u 2009. godini omogućile su osiguravanje dovoljnog novčanog toka, likvidnosti i ispunjenja plana financiranja glavnih projekata, održavanje visoke razine učinkovitosti i profitabilnosti osnovne djelatnosti.

Provedbu glavnih načela financijske strategije u kontekstu globalne financijske krize Upravni odbor Gazproma nastavio je 2010. godine.

Izvozna strategija

U početku, kako bi se stvorila učinkovita izvozna strategija, potrebno je procijeniti potražnju stranih zemalja za ruskim plinom i odrediti tržišni udio koji ruski plin može zauzeti u budućnosti u međunarodnoj trgovini.

Shematski dijagram formiranja prognoze za izvozne isporuke ruskog plina prikazan je na sl. osam.

U prvoj fazi predviđanja potražnje za ruskim plinom utvrđuje se potreba za novim zalihama plina za svaku zemlju, koja se izračunava na temelju minimalne i maksimalne razine proizvodnje i potrošnje plina, dostupnosti izvozno-uvoznih ugovora i njihovih mogućih produžetak u budućnost. Prilikom utvrđivanja pokazatelja proizvodnje i potrošnje plina za budućnost u stranim zemljama koriste se podaci objavljeni u različitim izvorima: Međunarodna energetska agencija, američko Ministarstvo energetskih informacija, Cambridge Energy Research Association (CERA) itd.

U drugoj fazi predviđanja potražnje za ruskim plinom na inozemnim tržištima provodi se faktorska analiza makroekonomskih pokazatelja za zemlje koje su ciljna tržišta za ruski izvoz, uzimajući u obzir rangiranje čimbenika na ljestvici od pet stupnjeva.

Na temelju analize kretanja potražnje plina u inozemstvu moguće je identificirati čimbenike koji utječu na potrošnju plina u inozemstvu.

Riža. 8. Shema za formiranje prognoze izvoznih isporuka ruskog plina (određivanje potencijalnog tržišnog udjela)

Prioritetni su makroekonomski čimbenici, a to su zbirni pokazatelji proizvodnje i potrošnje, prihoda i rashoda, strukture, učinkovitosti, blagostanja, izvoza i uvoza, stope gospodarskog rasta itd.

Osim makroekonomskih scenarija, pri formiranju scenarija uzimaju se u obzir proizvodni čimbenici, kao i konkurentne opskrbe plinom, postojanje ugovora s alternativnim dobavljačima te mogućnost njihovog produljenja.

U trećoj fazi prognoze potražnje za ruskim plinom utvrđuje se stopa rasta potražnje za ruskim plinom za tržište određene zemlje, uzimajući u obzir značajke ovog scenarija i specifična gravitacija svaki faktor. Dalje, moguća povećanja zaliha plina se određuju prema različitim scenarijima, uzimajući u obzir koeficijent i minimalnu ili maksimalnu potrebu za novim zalihama po zemljama po godinama prognoziranog razdoblja.

U četvrtoj fazi predviđanja, vrijednost potražnje za ruskim plinom po godinama razdoblja predviđanja prema različitim scenarijima utvrđuje se kao zbroj stvarne vrijednosti izvoznih isporuka na ciljana tržišta i prirasta za svaku godinu, formirana uzimajući u obzir specifičan scenarij.

Izračuni prognoze u više koraka uzrokovani su potrebom za razumnijim predviđanjem razvoja ruskog izvoza plina kako bi se donijele informirane strateške odluke.

Glavni rezultati dobiveni ovom tehnikom su sljedeći:

Metodologija određuje raspon tržišne niše - minimalnu i maksimalnu razinu potražnje za plinom, na temelju različitih scenarija za razvoj čimbenika u unutarnjem i vanjskom poslovnom okruženju, omogućuje vam da sistematizirate rad sa stranim tvrtkama i objektivno procijenite strateške ciljeve na određenom tržištu;

· metodologija omogućuje identificiranje zemalja s visokom razinom potencijalne potencijalne potražnje za plinom koja nije osigurana postojećim ugovorima, kao i zemlje s viškom količine plina isporučenog prema ugovorima;

· metodologija daje kvantitativne procjene za razvoj menadžerskih odluka u području izvozne politike.

Uz metodologiju za procjenu potencijalnog tržišnog udjela, za razvoj konkurentske strategije korištena je i netback metoda (odnosno metoda izračuna protucijene od konačne cijene kod potrošača do cijene proizvođača).

Određivanje tržišnog udjela i konkurentnih cijena jedna je od glavnih komponenti u razvoju konkurentske strategije naftne i plinske tvrtke.

Gazprom smatra da je eksploatacija neobnovljivih prirodnih resursa svrsishodna ako je potreba za njihovim korištenjem potvrđena stvarnim potrebama gospodarstava zemalja u kojima se nalaze potrošači. Najpouzdaniji kriterij u ovom pitanju je spremnost potrošača na sklapanje poslova.

Zato je Gazprom u više navrata izjavio da se "plin neće proizvoditi dok se ne proda". Tvrtka je uvijek radila u skladu sa stvarnim zahtjevima tržišta, njegovom željom da racionalno korištenje prirodni resursi ispunjavaju ciljeve održivog razvoja.

To je ključ za razumijevanje pozicije tvrtke: u budućnosti industrije ima mjesta ne samo za inovacije, već i za već dokazane oblike poslovanja, uključujući i dugoročne ugovore.

Do danas portfelj potpisanih dugoročnih ugovora jamči prodaju oko 3 trilijuna m3 plina zemljama izvan ZND-a.

Sustav dugoročnih ugovora vezanih uz košaricu naftnih derivata razvijen je mnogo prije nego što je Rusija (ranih 1970-ih, još uvijek SSSR) postala glavni dobavljač prirodnog plina za Zapadnu Europu.

Dugoročni ugovori sklapaju se pod sljedećim uvjetima:

Formula cijene uzima u obzir promjenu cijena naftnih derivata tijekom prethodnih 6-9 mjeseci;

Jednostrani raskid ugovora nije moguć, osim u slučajevima produljene više sile;

Uvjet “uzmi ili plati” koji se odnosi na značajne ugovorne količine i predviđa djelomično plaćanje od strane kupca količina plina koje su povučene tijekom godine, manje od minimalnog godišnjeg iznosa utvrđenog u ugovoru. Naknadno se ova količina može povući uz odgovarajuću nadoplatu nakon povlačenja minimalnog godišnjeg volumena predviđenog ugovorom u odgovarajućoj godini isporuke.

Dakle, Gazprom radi prema pravilima europskog tržišta, koja i prije i sada pomažu u rješavanju niza problema u organizaciji interakcije između dobavljača i potrošača.

Za sve tvrtke jedan od glavnih problema, koji se prije svega rješavaju dugoročnim ugovorima, je pitanje povrata ulaganja u proizvodnju i transport plina.

Potrebno je 20 godina od dobivanja dozvole za istraživanje do dostizanja velikog ležišta u projektiranom proizvodnom kapacitetu. Razdoblje razvoja plinskih polja je u pravilu više od 30 godina. Ovo razdoblje određuje trajanje investicijskog ciklusa, a povrat ulaganja se događa nakon mnogo godina.

Prilikom planiranja ulaganja za takvo razdoblje, Društvo mora biti sigurno da će proizvedeni plin prodati potrošaču. Gazprom smatra da su dugoročni ugovori temelj za održivi razvoj odnosa s partnerima i potrošačima u Europi, jer ti ugovori osiguravaju stabilnost europskog tržišta plina.

Istodobno, dugoročni ugovori pružaju mogućnosti za određene prilagodbe uvjeta kako bi se prilagodili promjenama tržišnih uvjeta.

Italija je jedan od glavnih uvoznika ruskog prirodnog plina. Zemlja je jedna od najvećih industrijaliziranih zemalja u Europi: njezin je gospodarski potencijal među prvih deset u svijetu i međunarodnoj trgovini. Italija je veliki potrošač goriva i energenata. Tržište prirodnog plina u Italiji treće je najveće među europskim zemljama nakon Velike Britanije i Njemačke. Udio plina u energetskoj bilanci Italije je više od 30%. U 2009. gotovo sva talijanska potražnja za prirodnim plinom bila je pokrivena uvozom.

U razdoblju 2000.-2009. uz pad proizvodnje u zemlji, zabilježen je značajan porast potrošnje i uvoza plina (slika 9.).

Riža. 9. Promjene u glavnim karakteristikama talijanskog plinskog tržišta u razdoblju 2000.-2009 u milijardama kubnih metara m i u %%

U ukupnom obujmu potrošnje plina najveći udio zauzima domaći sektor (37,5%), drugo mjesto je elektroprivreda (35,5%), industrija čini 23,8%, promet - 0,5%, vlastite potrebe - 1 ,2%, ostali - 1,4%.

Najveće količine plina uvoze se iz Rusije i Alžira (slika 10.). U 2008. godini LNG je činio samo 2% ukupnog uvoza plina.

Riža. 10. Obim i struktura uvoza plina iz Italije u razdoblju 2000.-2008 u milijardama kubnih metara m (glavne zemlje uvoznice)

Najveće plinske tvrtke u Italiji su Eni, Edison i Gas Plus. Ove tvrtke također su uključene u posao s električnom energijom.

Talijansko tržište plina je oligopolno i razvija se. SWOT-analiza je korištena za razvoj vanjske konkurentske strategije OAO Gazproma na talijanskom tržištu. Njegovi rezultati prikazani su na sl. jedanaest.

Metodom su napravljeni izračuni za procjenu dugoročne potražnje za ruskim plinom na talijanskom plinskom tržištu. Tako bi do 2025. godine potreba za novim ugovorima mogla doseći 21,9 - 32,7 milijardi kubnih metara. m (tablica 6).

Koristeći gornju metodologiju za procjenu potencijalnog tržišnog udjela, izračunali smo moguće povećanje potražnje za ruskim plinom iznad ugovorenih količina. Dugoročno će se zadržati tržišni udio OAO Gazproma u Italiji, a potražnja za ruskim plinom će rasti u budućnosti.

Riža. 11. SWOT-analiza potencijala Gazproma na talijanskom tržištu

Razmotrimo i pitanja određivanja cijena plina u Italiji po sektorima potrošnje, napravljena je procjena netback troška plina na granici (tablica 6), te je dat opis razvoja tržišta ukapljenog prirodnog plina u Italiji.

Predviđeni pokazatelji za procjenu konkurentskih mogućnosti za ruski izvoz plina (tablica 6) omogućuju nam da izvučemo niz zaključaka:

1. Na temelju omjera netback cijena plina na granici, koji se utvrđuje uzimajući u obzir troškove ruske strane i cijenu plina na domaćem tržištu Italije, umanjen za trošak nacionalnog transporta do granice, moguće je procijeniti učinkovitost isporuke ruskog plina za izvoz, ističući one zemlje i ona razdoblja u kojima je taj omjer najveći.

Tablica 6

Pokazatelji predviđene plinske bilance Italije u milijardama kubnih metara m

*GKK - godišnje ugovorene količine

2. Značajne razine dobiti generiraju se u lancu cijena za opskrbu plinom talijanskim potrošačima. Lokalne prijenosne i distribucijske tvrtke precijenjene su, a uvozni plin podcijenjen. Navedene procjene mogu se koristiti kao argumenti u pregovorima o izvoznoj cijeni u ugovorima, posebice za mogućnost njezinog povećanja za one zemlje u kojima je omjer troškova koji se razmatra najveći. To vrijedi i za tržište plina u Italiji.

3. U Italiji će se višak dobiti tvrtki za prijenos i distribuciju plina postupno smanjivati ​​do 2014. godine, a potom se očekuje ponovni rast (tablica 7.). To je zbog predviđenog povećanja cijena energije na talijanskom domaćem tržištu počevši od 2014. godine.

Tablica 7

Predviđeni pokazatelji za procjenu konkurentskih mogućnosti za izvoz ruskog plina u Italiju u USD/ths. kocka m

* Obim izvoza pod GKO Gazprom Export LLC s potencijalnim zalihama

** NCV (neto kalorijska vrijednost - koristi se za procjenu potrošnje po sektoru) = 0,9 GCV (bruto kalorijska vrijednost - koristi se u međunarodnoj trgovini). Ovaj je omjer dat radi usporedivosti.

4. Usporedba cijena pokazuje da je loživo ulje na talijanskom tržištu konkurentnije od plina.

5. Proizvođači plina imaju priliku povećati svoju dobit kroz ugovore o izravnoj opskrbi plinom, uz povećanje cijena opskrbe plinom i ostvarivanje koristi od sudjelovanja u prekomjernoj dobiti organizacija za transport i distribuciju plina, kao i povećanjem obujma isporuka prema prekidnim ugovorima provodi putem mehanizama razmjene.spot trgovanje.

6. S rastom troškova proizvodnje i transporta, postoji tendencija rasta cijena čiji će se tempo voditi računa u cjenovnoj politici.

7. Cijene na talijanskom domaćem tržištu kod krajnjeg potrošača približno su dvostruko veće od izvoznih cijena isporučenog ruskog plina.

Tablica 7 je ilustrirana na Sl. 12.

Slika 12 - Korelacija između cijena plina zemlje dobavljača (Rusija) i zemlje kupca (Italija)

U kontekstu globalizacije svjetskog tržišta plina, pitanje međunarodne konkurentnosti tvrtke leži u sposobnosti tvrtke da proizvodi i prodaje proizvode uz prihvatljivu razinu troškova.

Glavne vrste rizika u vanjskim gospodarskim aktivnostima OAO Gazprom na talijanskom tržištu su:

· rizik povećanja konkurencije od strane proizvođača alternativnih goriva, kao i drugih proizvođača i dobavljača prirodnog plina u Italiju;

· rizik povezan s tranzitom plina kroz treće zemlje;

· rizik od nižih cijena plina zbog nižih svjetskih cijena nafte i naftnih derivata.

Smatramo potrebnim napomenuti sljedeće:

1. Strategija ponašanja OAO Gazprom na talijanskom tržištu plina trebala bi biti usmjerena na razvoj konkurentske politike temeljene na dobro osmišljenom nizu mjera usmjerenih na povećanje konkurentnosti tvrtke. Sve veća ovisnost o uvozu povećava sposobnost subjekata talijanskog tržišta plina da privuku dobavljače. U Italiji, OAO Gazprom namjerava sudjelovati u aktivnostima prerade i proizvodnje električne energije prema ugovoru o zamjeni imovine s Enijem.

2. U cilju jačanja pozicija OAO Gazprom u maloprodajno tržište Logično je da Italija stvori niz zajedničkih ulaganja. Posebno je preporučljivo stvoriti zajedničko ulaganje koje će graditi i upravljati podzemnim skladištima plina, kao i prodavati plin krajnjim potrošačima na talijanskom tržištu.

3. OAO Gazprom treba intenzivirati pristup inozemnim pogonima UGS-a kako bi povećao pouzdanost izvoznih opskrba, kao i ojačao svoju poziciju na maloprodajnom tržištu. S obzirom na to da potražnja za plinom od strane krajnjih korisnika ima izraženu sezonalnost, OAO Gazprom bi trebao ugovoriti ili izgraditi skladišta plina kako bi zadovoljila potrebe talijanskih potrošača za ruskim plinom tijekom razdoblja najveće potražnje (na primjer, tijekom jesensko-zimskog razdoblja grijanja ).

Izdvajamo sljedeće najvažnije relevantne aktivnosti usmjerene na provedbu ciljeva politike OAO Gazprom na talijanskom tržištu (tablica 8.).

Tablica 8

Mjere usmjerene na provedbu ciljeva politike OAO Gazprom na talijanskom tržištu

Izdvajamo sljedeće strateške prioritete OAO Gazprom na talijanskom tržištu (tablica 9.).

Tablica 9

Strateški prioriteti OAO Gazprom na talijanskom tržištu

ZAKLJUČCI:

Gazpromov strateški cilj je postati lider među svjetskim energetskim tvrtkama kroz provedbu pomno osmišljene marketinške strategije.

U okviru ove strategije prioritetna zadaća Gazproma je održavanje postignutog udjela na tradicionalnim tržištima (Europe), što znači bezuvjetno ispunjavanje postojećih obveza za isporuku plina, povećanje njihove pouzdanosti, razvijanje odnosa s tradicionalnim i novim partnerima, kao i kao i daljnje povećanje obujma izvoza.

Gazpromovi zadaci na europskom tržištu također uključuju povećanje učinkovitosti prodaje prirodnog plina kroz sudjelovanje u segmentima distribucije plina, proizvodnje električne energije i dosezanja do krajnjeg potrošača.

U skladu sa strategijom širenja, predložili su strategiju ponašanja OAO Gazprom na talijanskom tržištu.

ZAKLJUČAK

Provedeno istraživanje omogućilo je donošenje sljedećih zaključaka i prijedloga:

1. Potreba za poboljšanjem konkurentske strategije OAO Gazprom trenutno je povezana s povećanjem konkurencije na tržištima plina, pojavom novih alternativnih projekata i dobavljača. Glavni čimbenici koji određuju konkurentnost plinskih poduzeća, koji imaju svoje karakteristike, su: tržišni udio, cijena, razina troškova.

2. Za razvoj konkurentske strategije predložen je niz kvantitativnih alata: novi metodološki pristupi određivanju tržišnog udjela ruskog plina, koji omogućuju objektivno utvrđivanje potrebe za ruskim plinom na tržištima stranih zemalja, uzimajući u obzir veliki broj čimbenika; korištenjem netback metode za procjenu troška plina na granicama zemalja i eventualno utvrđivanje potencijala povećanja cijena u ugovorima.

3. Na temelju metodologije za procjenu potencijalnog tržišnog udjela ruskog plina na tržištima stranih zemalja, napravljena je procjena potreba talijanskog tržišta za isporukom plina iz Rusije. Omogućio je određivanje tržišnog udjela koji obujam isporuka plina iz Rusije može zauzeti u budućnosti među ostalim zemljama koje izvoze plin u Italiju, te je presudan za formiranje učinkovite i konkurentne izvozne strategije OAO Gazprom na tržištu ova zemlja.

4. Rad definira glavne vrste rizika u provedbi vanjskogospodarske djelatnosti OAO Gazprom u europskim zemljama i načine za njihovo minimiziranje. U uvjetima globalne ekonomske krize, strategija vanjske gospodarske aktivnosti OAO Gazproma trebala bi biti usmjerena na diverzifikaciju djelatnosti Društva i promjenu prioriteta na tržištima pojedinih zemalja.

5. OAO Gazprom se etablirao kao pouzdan partner na talijanskom tržištu plina, čemu je omogućio postojeći sustav dugoročnih ugovora i dugo razdoblje suradnje. To je glavna konkurentska prednost Gazproma u odnosu na druge dobavljače plina na talijansko tržište. Politika Društva trebala bi biti usmjerena na održavanje ovog sustava kako u Italiji tako i na tržištima drugih europskih zemalja.

6. Analiza i prognoza razina netback troškova plina na talijanskom tržištu plina provedena u ovom radu pokazuje da u sadašnjim uvjetima opskrba plinom talijanskog tržišta osigurava povećanu dobit dobavljačima plina (ali ne i izvoznicima). To je temelj za strožu cjenovnu politiku tvrtke.

7. Prioritetna područja izvozne strategije OAO Gazprom na talijansko tržište plina su:

· Poboljšanje učinkovitosti OAO Gazprom u Italiji;

· Održavanje tržišnog udjela Društva ili njegovo moguće povećanje s širenjem prodaje plina;

· Proširenje pristupa tržištu krajnjih korisnika;

Formiranje značajnih konkurentskih prednosti;

· Diverzifikacija djelatnosti tvrtke.

8. Predlaže se niz gospodarskih, organizacijskih i marketinških mjera za postizanje ciljeva Gazpromove politike na talijanskom tržištu, a identificirani su i strateški prioriteti ruske tvrtke na proučavanom tržištu.

Bibliografija

1. Analiza dinamike i prognostičkih scenarija cijena plina po dugoročnim ugovorima i na promptnom tržištu u europskim zemljama. / Izvješće o istraživanju - M.: LLC "NIIgazekonomika", 2004.

2. Analiza promjena trenutne bilance domaće proizvodnje, uvoza/izvoza i domaće potrošnje prirodnog plina u posljednjih 10 godina i prognoza promjena bilance za srednjoročno razdoblje u ključnim zemljama - sadašnjim i budućim uvoznicima prirodnog plina iz Rusije (Njemačka, Italija, Velika Britanija, Turska, Nizozemska, Španjolska, Izrael) / Izvještaj o istraživanju - M.: LLC "NIIgazekonomika", 2007.

3. Analiza razvoja elektroprivrede u zemljama Europe i Bliskog istoka (Njemačka, Italija, Velika Britanija, Turska, Nizozemska, Španjolska, Izrael) i prognoza njezina razvoja u srednjem roku. / Izvješće o istraživanju - M .: LLC NIIgazekonomika, 2007.

4. Ansoff I. Nova korporativna strategija. - .SPb: Izdavačka kuća "Petar", 1999, - 416 str. (serijal Teorija i praksa menadžmenta)

5. Ansoff I. Strateški menadžment. Po. s engleskog - M.: Ekonomija, 1989

6. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strateško upravljanje. - M.: Infra-M, 2005. - S. 192-202.

7. Belyaev, A.I. Organizacija proizvodnje i upravljanja u poduzećima kompleksa goriva i energije / A.I. Belyaev, L.E. Vorobiev, M.V. Trokhimčuk, O.V. Duško. - Volgograd: VolgGASU, 2006.

8. Bendikov M.A. Financijska i ekonomska stabilnost poduzeća i metode njezine regulacije. //Ekonomska analiza. - 2006. - Broj 14.

9. Bowman K. Osnove strateškog menadžmenta / Per. s engleskog. izd. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M.: Banke i burze, UNITI, 1997. - S. 124-125.

10. Bražnikova M.F. Postavljanje budućnosti: prilagođavanje interne politike kreditne institucije strategiji razvoja bankarskog sektora. // Rusko poduzetništvo. - 2007. - br. 6.

11. Burgomistrenko A.A. Strategije razvoja podružnice poslovne banke / Bankarski sustav Rusije: Problemi i perspektive razvoja: Zbornik znanstvenih radova. - Saratov: SSEU, 2006.

12. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. - 2. izd., prerađeno. i dodatni - M.: Gardariki, 2002. - S. 113-114.

13. Vishnyakova A.B. Poboljšanje alata za razvoj strategije razvoja industrijskog poduzeća [Tekst] / A.B. Vishnyakova // Vestn. Orenburg. država sveučilište - 2008. - Broj 4.

14. Vorob'eva L.E. Inozemne ekonomske perspektive i strateški prioriteti ruskog plinskog kompleksa / L.E. Vorobyov. - Volgograd: Volgograd znanstvena izdavačka kuća, 2007.

15. Vorob'eva L.E. Državna regulacija monopola međunarodnog tržišta nafte i plina, mehanizam njihovog formiranja i trendovi razvoja / L.E. Vorobieva, O.V. Vorobieva//Srednja stručno obrazovanje. Posebno izdanje. Istraživački rad. - M., 2003.

16. Vorob'eva L.E. Strateški razvoj plinskog kompleksa Rusije, uzimajući u obzir prioritete vanjske gospodarske aktivnosti / L.E. Vorobyov. - Volgograd: Izdavačka kuća VolGU, 2008.

17. Dragomiretskaya O.V. Glavni pristup definiranju bankarske strategije // Ekonomija i menadžment: Zbornik znanstvenih radova. Dio I / Pod uredništvom doktora ekonomije, prof. A. E. Karlika - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća St. Petersburg State University of Economics, 2009.

18. Dragomiretskaya O.V. Strateški menadžment u modernom Komercijalna banka// Sibirska financijska škola.-2009. - br. 2.

19. Dragomiretskaya O.V. Uravnotežen sustav pokazatelji kao osnova za strateško upravljanje poslovnom bankom // Bilten Ruske akademije prirodnih znanosti. Ekonomska serija - 2008. - Broj 2 (12).

20. Emelyashina Yu.V., Fomina S.S. SWOT analiza mogućnosti za ruski plin u europskim zemljama. Zbornik članaka "Aktualni problemi ekonomije, upravljanja i razvoja plinske industrije" //Uredio Buchnev O.A. - M.: NAFTA i PLIN, 2007.

21. Zub A.T., Loktionov M.V. Sustavno strateško upravljanje: metodologija i praksa. - M.: Postanak, 2001. - S. 435

22. Korolev O.G. Suvremeni aspekti poboljšanja učinkovitosti banaka na maloprodajnom tržištu (rusko i strano iskustvo) //Revizija i financijska analiza. - 2008. - broj 2-br.

23. Chris Zuk, James Allen. Strategije rasta poduzeća u eri nestabilnosti. - M.: I.D. Williams, 2007.

24. Kuzmin, B.I. Korporativno upravljanje JSC "Gazprom" u procesu integracije i globalizacije / B.I. Kuzmin, L.E. Vorobieva, O.V. Vorobiev // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2007. - Broj 6.

25. Livšits V.N., Livšits S.V. Obilježja ruskog gospodarstva kao nestacionarnog sustava: Monografija: Mezoekonomija tranzicijskog razdoblja: tržišta, industrije, poduzeća. M.: Nauka, 2001.

26. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateško upravljanje: Tečaj predavanja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 1999. - S. 203-204.

27. Matthias Bequier // Vodič za spajanje. McKinseyev bilten. - 2003. - br.2.

28. Mostaykina, K.I. Bankarski sustav regije: procjena i perspektive razvoja / K.I. Mostaykina // Zbornik znanstvenih članaka doktoranada, diplomskih studenata i pristupnika. - Čeboksari: Čuvaška izdavačka kuća. un-ta, 2007. - br.2.

29. Namzhieva M.A., Dilenko N.M. Financijska stabilnost poduzeća// Zbornik radova X regionalne znanstveno-tehničke konferencije "Sveučilišna znanost - regija Sjevernog Kavkaza". SevKavGTU, 2006. (monografija).

30. Osipova E. Strateški pristup planiranju i provođenju organizacijskih promjena // IT Manager, 2000., br. 3

31. Padalka O.V. Metodologija za formiranje strategije kao perspektiva razvoja organizacije // Materijali X regionalne znanstveno-tehničke konferencije "Sveučilišna znanost - regija Sjevernog Kavkaza". SevKavGTU, 2006. (monografija).

32. Pankratov S.N., Kazak A.S., Kazak K.A., Klein O.Yu. Višekriterijska procjena izvedivosti opcija za razvoj plinske industrije na temelju stručnog mišljenja // Nafta, plin i poslovanje - M .: Izdavačka kuća "Nafta i plin". -2009. - br. 4.

33. Pankratov S.N., Shchekina O.D. Suvremeni pristupi stvaranju konkurentskih prednosti / / Rudarski informacijski analitički bilten - M .: Izdavačka kuća Moskovskog državnog rudarskog sveučilišta. - 2008. - br.4.

34. Popov S.A. Strateški menadžment: 17-modul program za menadžere "Upravljanje razvojem organizacije". Modul 4. - M.: "INFRA-M", 1999. - S. 202.

35. Prognoza razvoja opskrbe plinom u Europi i Turskoj na temelju analize stanja osnovne infrastrukture, resursne opremljenosti i trendova potražnje za plinom / Izvještaj o istraživanju - M .: NIIgazekonomika LLC, 2003.

36. Prokoshin M.S. Strategija razvoja Banke Rusije (pravni aspekt)// Pravo i upravljanje. XXI stoljeće. - 2008. - Broj 1.

37. Robert Palter, Dev Srinivasan. Pouke apsorbera//Vestnik McKinsey. - 2006. - Broj 14.

38. Robert F. Bruner, Mark R. Eaker, R. Edward Freeman, Robert E. Speckman, Elizabeth O. Theisberg. Kratki tečaj MBA. - M.: Izdavačka kuća "Olimp-Business", 2000. Yakovlev A.P. Funkcionalna i ekonomska analiza u racionalizaciji i vrednovanju inovacija: Monografija /A.P. Yakovlev, V.I. Šiškin - Čeboksari: Čuvaš. knjiga. izdavačka kuća, 1998.

39. Samoilov Yu.V. Poslovno planiranje kao čimbenik osiguravanja konkurentnosti regionalnih banaka.//Financije i kredit. - 2008. - broj 9 (297).

40. Samoilov Yu.V. Trendovi u razvoju bankarskih strategija. // Bilten Orenburškog državnog sveučilišta. - 2009. - Broj 4.

41. Samoilov Yu.V. Strateško upravljanje regionalnom bankom u krizi // Bankarstvo. - 2009. - Broj 5.

42. Trokhov M.E. Korištenje kreditne organizacije pokazatelji orijentirani na rizik // Novac i kredit. -2007- №4.

43. Fomina S.S. O formiranju konkurentske strategije za ponašanje OAO Gazprom na talijanskom tržištu//Nafta, plin i poslovanje. - 2008. - Broj 12.

44. Fomina S.S. Procjena učinkovitosti inozemne gospodarske aktivnosti u području trgovine prirodnim plinom // Rusko poduzetništvo. -2008. - br. 6.

45. Fomina S.S. Izgledi i rizici za OAO Gazprom za ulazak na nova tržišta i razvoj novih vrsta aktivnosti. Zbornik članaka "Aktualni problemi ekonomije, upravljanja i razvoja plinske industrije"// Urednik Buchnev O.A. - M.: NAFTA i PLIN, 2007.

46. ​​Khaldin A.A. Uloga strategije u procesu stvaranja vrijednosti poduzeća// Ekonomske znanosti, M., - 2008. - Broj 8 (45).

47. Elektronički izvor: http://www.ma-journal.ru/statma/

48. Yang S. Upravljanje sustavom organizacije. - M., 1972.

49. Iacocca Lee. Menadžerska karijera. - M., 1991.

Općenito, korporativna strategija odgovara na dva ključna pitanja svake raznolike tvrtke:

1 koja će poslovna područja obuhvaćati portfelj tvrtke, odnosno kamo će usmjeravati svoje resurse (ulaganja, vrijeme, ljudi);

1 Koju će ulogu korporativni centar imati u poslovnom upravljanju i koliki će stupanj neovisnosti imati svaki od tih poduzeća zasebno?

Uobičajeno, proces razvoja korporativne strategije poduzeća može se podijeliti u šest faza:

1. Postavljanje strateških ciljeva.

2. Identifikacija poslovnih područja.

3. Procjena perspektivnosti poslovnih područja.

4. Formiranje poslovnog portfelja tvrtke i razvoj razvojnih alternativa.

5. Utvrđivanje ovlasti društva za upravljanje (centra za korporativno upravljanje).

6. Formalizacija izrađene strategije.

39. Specifičnost upravljačkih odluka u suvremenom menadžmentu.

Značajke upravljačkih odluka:

1. Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo pojedinac ili grupa) donosi odluku ne na temelju vlastitih potreba, već radi rješavanja problema određene organizacije.

2. Posljedice. Privatni izbor pojedinca utječe na njegov vlastiti život i može utjecati na nekoliko ljudi koji su mu bliski. Menadžer, pogotovo onaj visokog ranga, bira tijek djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njezine zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i utjecajna, odluke njezinih čelnika mogu ozbiljno utjecati na socio-ekonomsku situaciju čitavih regija. Primjerice, odluka o zatvaranju neprofitabilnog objekta tvrtke može značajno povećati stopu nezaposlenosti.

3. Podjela rada. Ako je u privatnom životu osoba, pri donošenju odluke, u pravilu sama ispunjava, tada u organizaciji postoji određena podjela rada: neki zaposlenici (menadžeri) zauzeti su rješavanjem nastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi (izvođači) ) su zauzeti provedbom već donesenih odluka.

4. Profesionalnost. U privatnom životu svaka osoba samostalno odlučuje na temelju svog intelekta i iskustva. U upravljanju organizacijom, odlučivanje je puno složeniji, odgovorniji i formaliziraniji proces koji zahtijeva stručno usavršavanje. Nije svaki zaposlenik organizacije, već samo onaj s odgovarajućim stručnim znanjem i vještinama, ovlašten za samostalno donošenje određenih odluka.

Odluka uprave- ovo je izbor alternative, koji provodi čelnik u okviru svojih službenih ovlasti i nadležnosti, a usmjeren je na postizanje ciljeva organizacije.

Sve vrste odluka koje se donose u procesu upravljanja mogu se klasificirati prema brojnim kriterijima.

Prema objektu odluke (orijentiran na ciljeve ili sredstva, temeljni strukturalni ili situacijski);

Pouzdanost izvornih informacija (na temelju pouzdanih informacija, rizičnih i nepouzdanih),

U skladu s vremenom provedbe (dugo-, srednje-, kratkoročno),

Stupnjevi utjecaja na budućnost organizacije (strateški, taktički, operativni);

Učestalost ponavljanja (nasumično, ponavljajuće, rutinsko);

Pokrivenost proizvodnje (za cijelu tvrtku, visoko specijalizirana);

Broj odluka u postupku njihovog donošenja (statičke, dinamičke, jednostupanjske i višestupanjske);

Broj donositelja odluka (pojedinačni, grupni, od strane menadžera, od strane izvođača);

Računovodstvo promjena podataka (kruto, fleksibilno);

Neovisnost (autonomna, komplementarna),

Poteškoće (jednostavne i složene).

Najtipičnije odluke koje donose menadžeri poduzeća mogu se klasificirati na sljedeći način (studije u Njemačkoj 1983.):

Situacijske, rutinske, resorne odluke;

Odluke srednje složenosti (aktualna pojašnjenja područja djelovanja, odluke pod stresom i pritiskom rokova, odluke u iznimnim slučajevima);

Inovativna i definirajuća rješenja.

Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka:

Imajte jasan cilj;

biti opravdan;

Imati adresata i rokove;

Budite nekontradiktorni;

biti zakonit;

Konkretnost, realnost, fleksibilnost, prepoznatljivost, provjerljivost, kompatibilnost.

Općenito, racionalan pristup donošenju odluka je sljedeći slijed etape:

Formulacija problema.

Prvi korak ka rješavanju problema je njegovo definiranje. Postoje dva načina gledanja na problem. Prvo, problemom se smatra situacija u kojoj se ciljevi ne ostvaruju (o problemu se uči jer se ne događa ono što se trebalo dogoditi). U ovom slučaju, naš utjecaj na problemsku situaciju bit će reaktivna kontrola. Drugo, kao problem možete razmotriti i potencijalnu priliku (na primjer, aktivno traženje načina za poboljšanje učinkovitosti određene jedinice, čak i ako stvari idu dobro, bit će proaktivno upravljanje). U ovom slučaju problem definirate kada dođete do zaključka da se nešto može učiniti da se stvari poboljšaju ili da se iskoristi prilika.

Postoje 2 faze faze dijagnosticiranja složenog problema:

Osvještavanje i prepoznavanje simptoma poteškoća ili raspoloživih mogućnosti Simptomi su vidljive manifestacije problema koji nas zanima (po analogiji sa simptomima bolesti). Identificiranje simptoma pomaže identificirati problem – na opći način. To također pomaže u smanjenju broja čimbenika koje treba uzeti u obzir pri donošenju upravljačkih odluka.

Pronalaženje uzroka identificiranih simptoma. Simptomi organizacijskih problema mogu biti uzrokovani mnogim čimbenicima. Stoga je, u pravilu, preporučljivo izbjegavati neposredne mjere za uklanjanje simptoma. Slično kao liječnik koji uzima uzorak i proučava ga kako bi utvrdio prave uzroke bolesti, menadžer mora duboko proći kako bi otkrio uzroke organizacijske neučinkovitosti.

Formuliranje ograničenja i kriterija odlučivanja.

Kako bi upravljačke odluke bile realne i izvedive, potrebno je uzeti u obzir unutarnje (nedovoljne resurse organizacije - financijski, privremeni, tehnološki ljudski, kao i moralna i etička razmatranja) i eksterne (npr. važeće zakonodavstvo) ograničenja.

Ograničenja korektivnih mjera ograničavaju mogućnost donošenja odluka. Prije nego što pređe na sljedeću fazu procesa, menadžer mora nepristrasno identificirati bit ograničenja i tek onda identificirati alternative. Osim identificiranja ograničenja, menadžer treba definirati standarde prema kojima će se ocjenjivati ​​alternativni izbori (kriteriji odlučivanja).

Definicija alternativa.

Sljedeća faza je formuliranje skupa alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće radnje koje bi mogle otkloniti uzroke problema i na taj način omogućiti organizaciji postizanje svojih ciljeva. U praksi, vođa teži ograničiti broj opcija za ozbiljno razmatranje na samo nekoliko alternativa koje se čine najpoželjnijim.

Evaluacija alternativa.

Sljedeći korak je procjena mogućih alternativa. Kada se identificiraju, potrebna je određena preliminarna procjena. I količina i kvaliteta alternativnih ideja se povećavaju kada se početno stvaranje ideja (identifikacija alternativa) odvoji od evaluacije konačne ideje. To znači da tek nakon nabrajanja svih ideja treba pristupiti evaluaciji svake alternative.

Za usporedbu odluka potrebno je imati standard prema kojem će se mjeriti vjerojatni ishodi svake moguće alternative. Ovi se standardi nazivaju kriterijima odlučivanja utvrđenim u koraku 2.

Prilikom procjene mogućih odluka, menadžer nastoji predvidjeti što će se dogoditi u budućnosti, pa je važna točka u ocjenjivanju alternativa utvrditi vjerojatnost da će se svaka moguća odluka provesti u skladu s namjerama. Ako su posljedice odluke povoljne, ali su šanse za njezinu provedbu male, može se pokazati kao manje poželjna opcija.

Izbor alternative.

Ako je problem ispravno identificiran i alternativna rješenja pažljivo odvagnuta i procijenjena, napravite izbor, tj. donijeti odluku je relativno lako. Menadžer jednostavno bira alternativu s najpovoljnijim ukupnim posljedicama. Međutim, ako je problem složen i mora se uzeti u obzir mnogo čimbenika ili ako su informacije i analize subjektivne, može se dogoditi da nijedna alternativa nije najbolji izbor. U ovom slučaju glavna uloga pripada dobroj prosudbi, iskustvu i intuiciji.

Intuicija uključuje slutnje, maštu, uvide ili misli koje se često spontano manifestiraju u svjesnom shvaćanju problema, a zatim donošenju odluke. Intuicija može, ali i ne mora biti rezultat kreativnosti, koja je više proces koji se odvija između dvije osobe: nadređene i podređene.

Kreativnost se može definirati kao primijenjena mašta.

Implementacija rješenja.

Proces ne završava izborom alternative. U fazi provedbe poduzimaju se mjere za preciziranje odluke i njezino dovođenje izvršiteljima, tj. vrijednost odluke je u tome što se ona provodi (provodi). Razina učinkovitosti u provedbi odluke povećat će se ako je prepoznaju oni na koje ona utječe. Dobar način da dobijete prihvaćanje odluke je uključivanje drugih ljudi u proces donošenja.

Strategija je generalizirani model djelovanja potrebnih za postizanje ciljeva. Ciljevi su ključni rezultati kojima tvrtka teži u svom djelovanju. Postavljanjem određenih ciljeva menadžment formulira one glavne smjernice na koje treba usmjeriti sve aktivnosti poduzeća i osoblja.

Za učinkovit rad, menadžeri postavljaju specifične, mjerljive, relevantne, poticajne, vidljive ciljeve za organizaciju za određeno vremensko razdoblje. Razvoj učinkovitih ciljeva jača poticaje, postavlja jasne ciljeve učinka i stvara jasnu sliku očekivanih rezultata.

Tipični ciljevi su ciljevi koji se odnose na postizanje udjela ovog poduzeća na prodajnim tržištima, rast obima poslovanja, njegovu profitabilnost, profitabilnost i druge karakteristike.

Međutim, ne postoji jedinstvena strategija. Teorija i praksa poslovanja razvile su mnoge strateške pristupe poslovanju. Ova raznolikost posljedica je specifičnih uvjeta u kojima se poslovanje obavlja, kombinacije vanjskih i unutarnjih čimbenika, trendova u relevantnoj industriji, prirode postavljenih poslovnih ciljeva i niza drugih čimbenika.

Sve vrste strategija koje se nalaze u poslovnom svijetu mogu se grupirati u tri skupine:

ofenzivna ili probojna strategija;

obrambena ili strategija preživljavanja;

· strategija smanjenja i promjene vrsta poslovanja.

Svaki od njih ima mnogo opcija ovisno o specifičnim uvjetima tvrtke. Mogu postojati višenamjenske strategije koje kombiniraju elemente svake od skupina.

Jasno je da je privlačnija ofenzivna strategija, odnosno strategija proboja, koja ima za cilj osvojiti određeni tržišni udio, a često i zauzeti vodeću poziciju na novom tržištu ili novoj industriji. Ofenzivna strategija obično se temelji na implementaciji određene inovacije i uključuje poduzetnički pristup. U praksi svjetskog poslovanja postoji mnogo varijanti ove strategije.

Također je važno da se strategija nikada ne može osmisliti i proračunati do kraja, a njezino prilagođavanje promjenom vanjskih i unutarnjih uvjeta nužan je postupak.

Iz navedenog proizlazi da ne postoji univerzalna metoda za izradu strategije, prikladna za sve prilike, ali iskustvo sugerira nekoliko mogućih smjerova razvoja.

12. Upravljanje provedbom strategije. Način proračuna: bit i redoslijed provedbe.

U procesu provedbe strategije, svaka razina upravljanja rješava svoje specifične zadatke i izvršava funkcije koje su joj dodijeljene. Odlučujuća uloga pripada najvišem menadžmentu. Njegove aktivnosti u fazi provedbe strategije mogu se predstaviti u obliku pet uzastopnih faza:

1) dubinsko proučavanje stanja okoliša, ciljeva i razvijenih strategija.

2) razvoj skupa rješenja za učinkovito korištenje resursa dostupnih poduzeću.

3) najviši menadžment donosi odluke o promjeni postojeće organizacijske strukture.

4) u poduzeću se provode potrebne promjene bez kojih je nemoguće započeti s provedbom strategije.

5) prilagodbu strateškog plana u slučaju da je to hitno potrebno zbog novonastalih okolnosti.

Provođenje potrebnog posla pridonosi činjenici da poduzeće stvara uvjete potrebne za provedbu odabrane strategije.

Budžetiranje optimizira procese donošenja upravljačkih odluka, omogućuje objektivnu procjenu njihovih mogućih posljedica, a također povećava učinkovitost upravljanja financijskim i materijalnim resursima. Bit proračuna je planiranje svih aspekata aktivnosti.

Proračuni se izrađuju za poduzeće u cjelini, za sve njegove strukturne odjele, za svaki odvojene vrste aktivnosti.

Dobro provedenim proračunom postižu se sljedeći ciljevi:

· koordinacija aktivnosti zasebnih odjela poduzeća i koordinacija njihovih interesa;

· višestruko planiranje operacija koje omogućuje rješavanje deklariranih zadataka;

· operativna kontrola djelatnosti poduzeća i svih njegovih odjela.

Uvođenje proračunskog sustava u poduzeću omogućuje vam jasno planiranje gospodarskih i financijskih aktivnosti, što smanjuje rizike, povećava njegovu profitabilnost i smanjuje troškove.

Upravljanje ciljem. Sadržaj i glavni postupci.

Upravljanje po ciljevima je sustavan i organiziran pristup koji omogućava liderima da se usredotoče na ciljeve i postignu najbolje poslovne rezultate.

Cilj je predviđanje u promišljanju rezultata poslovanja. Ciljevi stalnih zaposlenika odgovaraju na pitanje: Što se može poboljšati u postojećim poslovnim procesima?. Privremeni ciljevi zaposlenika odgovaraju na pitanje: Kako postići trajne ciljeve? ili „Koje procese trebam stvoriti? Za ispunjenje trajnih ciljeva?

Upravljanje ciljevima je metoda upravljačke aktivnosti koja omogućuje predviđanje rezultata aktivnosti i planiranje načina za njihovo postizanje (zadaci, projekti).

Za provedbu strategije u poduzeću izrađuje se organizacijski plan koji uključuje: izbor organizacijske strukture; formiranje tima za provedbu strategije; skretanje pozornosti na zadatke i funkcije osoblja; upoznavanje s planom provedbe strategije; priprema proračuna za provedbu strategije.

Također je važno osigurati resurse i riješiti pitanja motivacije za sve sudionike.

Slične informacije.

Prethodna analiza postavila je pozornicu za razvoj strateških koraka za poboljšanje učinka raznolike tvrtke. Glavni zaključak o tome što učiniti ovisi o zaključcima o cjelokupnom nizu aktivnosti u poslovnom portfelju, koji se mogu izvesti odgovorom na nekoliko ključnih pitanja.

Ima li u poslovnom portfelju dovoljno poslovnih jedinica koje djeluju u vrlo atraktivnim djelatnostima?

Sadrži li poslovni portfelj previše jedinica na kraju životnog vijeka ili tvrtki s upitnikom?

Postoji li nesrazmjer između broja poslovnih jedinica koje su u fazi zrelosti i opadanja i nije li toliki da može dovesti do usporavanja rasta poduzeća?

Ima li tvrtka dovoljno novčanica za financiranje zvijezda i pobjednika u nastajanju?

Može li se očekivati ​​da će osnovne djelatnosti tvrtke generirati zajamčenu dobit i/ili novčani tok?

Utječu li na poslovni portfelj sezonske ili krizne fluktuacije?

Sadrži li portfelj poslovnih aktivnosti aktivnosti koje poduzeću nisu potrebne?

Je li tvrtka opterećena prevelikim brojem poslovnih jedinica u prosječnoj/slaboj konkurentskoj poziciji?

Hoće li struktura poslovnog portfelja dovesti tvrtku u dobru poziciju u budućnosti?

Odgovori na pitanja upućuju na to trebaju li korporativni stratezi razmisliti o prodaji određenih aktivnosti, novim akvizicijama ili restrukturiranju poslovnog portfelja.

Kriteriji poslovne aktivnosti

Dobra mjera strateške i financijske privlačnosti poslovnog portfelja diverzificirane tvrtke je sposobnost ostvarivanja ciljeva tvrtke postojećim nizom aktivnosti. U ovom slučaju, korporativna strategija ne zahtijeva značajne promjene. Međutim, ako postoji mogućnost da neki ciljevi neće biti postignuti, korporativni stratezi mogu poduzeti neke mjere kako bi zatvorili ovu nesklad.

1. Promijenite strateške planove nekih (ili svih) poslovnih jedinica poslovnog portfelja. To uključuje obnovljene korporativne napore za poboljšanje učinka postojećih poslovnih jedinica. Korporativni menadžeri mogu vršiti pritisak na menadžere odjela kako bi postigli bolji učinak. Međutim, postizanje kratkoročnih ciljeva poboljšanja učinkovitosti poslovnih jedinica uz previše revnost u rješavanju ovog problema može potkopati potencijal za poboljšanje dugoročnog učinka. Odricanje od troškova održavanja konkurentne poslovne pozicije na dugi rok radi poboljšanja kratkoročnih financijskih rezultata rizična je strategija. U svakom slučaju, postoji granica povećanja produktivnosti poslovnih jedinica za postizanje svojih ciljeva.

2. Dodajte nove poslovne jedinice poslovnom portfelju. Rast poslovne aktivnosti kroz akviziciju novih tvrtki i/ili kroz stvaranje novih poslovnih jedinica od strane same korporacije postavlja dodatna pitanja vezana za strategiju. Proširenje korporativnog portfelja znači pažljivo razmatranje sljedećih točaka: 1) koje aktivnosti steći (povezane ili nepovezane); 2) koliki bi trebao biti iznos stjecanja; 3) kako će se nova podjela uklopiti u postojeću strukturu društva; 4) na koje specifičnosti treba obratiti pažnju pri preuzimanju poduzeća; 5) je li moguće financirati stečene poslovne jedinice bez smanjenja ulaganja potrebnih za pokrivanje potreba postojećih poslovnih jedinica. Međutim, dodavanje novih poslovnih jedinica jedna je od glavnih strateških opcija koje raznolike tvrtke često koriste kako bi izbjegle loše financijske rezultate.

3. Odbijanje slabih ili neprofitabilnih poslovnih jedinica. Najvjerojatniji kandidati za njihovo uklanjanje su poslovne jedinice koje imaju slabu konkurentsku poziciju ili posluju u relativno neatraktivnim djelatnostima. Sredstva dobivena oslobađanjem od slabih ili neisplativih divizija mogu se, naravno, koristiti za financiranje novih akvizicija, strateških inicijativa u preostalim divizijama ili otplatu dugova.

4. Izgradnja saveza kao pokušaj promjene uvjeta koji uzrokuju loš učinak. U nekim slučajevima, savezi s domaćim ili stranim tvrtkama, trgovačkim udruženjima, dobavljačima, kupcima, kontakt grupama1 mogu pomoći u poboljšanju nepovoljnih razvojnih izgleda. Stvaranje ili podrška bilo koje političke skupine može postati prilično jak alat za lobiranje u rješavanju problema izvoza, pitanja oporezivanja i reguliranja gospodarskih aktivnosti.

5. Revidirati ciljeve korporacije (usredotočite se na skromnije rezultate). Nepovoljna tržišna situacija ili nadolazeća recesija u jednoj ili više ključnih poslovnih jedinica mogu učiniti ciljeve tvrtke nedostižnim. Pretjerana ambicija u postavljanju ciljeva također može dovesti do toga. Uklanjanje jaza između željenog i stvarnog učinka može zahtijevati reviziju korporativnih ciljeva kako bi se oni uskladili sa statusom quo.

Takva revizija golova obično je posljednje sredstvo, kojem se pribjegava kada sve druge radnje nisu dovele do željenog rezultata.

6. Kontakt grupa – svaka skupina koja pokazuje stvarni ili potencijalni interes za organizaciju ili utječe na njezinu sposobnost da postigne svoje ciljeve (na primjer, lokalne vlasti). - Bilješka. znanstvenim izd.

traži dodatne mogućnosti diversifikacija

Tvrtke koje provode neosnovnu strategiju diverzifikacije traže one aktivnosti koje daju najbolje financijske rezultate, bez obzira u kojoj se industriji nalaze.

Jedno od glavnih pitanja pri razvoju korporativne strategije za raznoliku tvrtku je sljedeće: “Hoće li slijediti strategiju diverzifikacije u budućnosti i, ako jest, kako odabrati pravu industriju i posao.” Za tvrtke koje koriste strategiju neosnovne diversifikacije, ostaje otvoreno pitanje gdje diverzificirati u budućnosti: potraga za kandidatima za

akvizicija se temelji više na financijskim kriterijima nego na industrijskim ili strateškim kriterijima.

Prilikom odlučivanja o uključivanju neosnovnih djelatnosti u poslovni portfelj, uzimaju se u obzir neke točke, a posebno: jesu li nove poslovne jedinice (nove akvizicije) od vitalnog značaja za poboljšanje poslovanja korporacije kao cjeline; treba li korporacija iskoristiti priliku za stjecanje jedne ili više tvrtki, jer će to spriječiti druge tvrtke da pokušaju kupiti te tvrtke; je li došlo vrijeme za takve akvizicije (korporativni menadžment može biti u potpunosti opterećen zabrinutošću oko postojećeg poslovnog portfelja).

Poduzeća s temeljnom strategijom diverzifikacije traže atraktivne industrije s visokim stupnjem strateškog uklapanja.

S obzirom na strategiju diversifikacije profila, svrha potrage za novim industrijama je identificirati one od njih čiji lanci vrijednosti odgovaraju lancima vrijednosti jedne ili više poslovnih jedinica uključenih u portfelj poslovnih aktivnosti. Unutarnji odnos (srodstvo)1 može se odnositi na: 1) proizvod ili proces istraživanja i razvoja; 2) mogućnosti zajedničke proizvodnje ili montaže; 3) marketinške aktivnosti, kanali distribucije ili dijeljenje robne marke; 4) opći potrošači (tj. sjecišta tržišnih segmenata); 5) zajedničke mogućnosti postprodajnog servisa; 6) know-how u području upravljanja - drugim riječima, svako područje u kojem može postojati korespondencija između tržišta, proizvodnje, menadžmenta.

U ovom slučaju, govoreći o unutarnjim vezama između različitih poslovnih jedinica, o njihovom odnosu, autor misli na sličnost pojedinih funkcija ili operacija koje se obavljaju. - Bilješka. znanstvenim izd.

Nakon što se identificiraju strateški relevantne aktivnosti izvan portfelja povezanih poslovnih jedinica raznolike tvrtke, korporativni stratezi trebaju identificirati poslovne jedinice s većim potencijalom konkurentske prednosti (kroz smanjenje troškova, prijenos vještina, itd.) i poslovne jedinice s malo koristi od strateškog odgovarati. Veličina potencijala za konkurentsku prednost ovisi o tome jesu li koristi od strateškog uklapanja dovoljne u smislu konkurentnosti; koliko će koštati korištenje ovih pogodnosti; koliko će biti teško koordinirati ili spojiti interne komunikacije između poslovnih jedinica. Pažljiva analiza često otkriva da, iako poslovne jedinice imaju mnogo zajedničkog i među njima postoje stvarne i potencijalne interne veze, samo je mali dio tih veza strateški važan za stvaranje značajne konkurentske prednosti.

Dodjela resursa korporacije

Kako bi postigli bolji učinak poslovnih jedinica koje su dio poslovnog portfelja diverzificirane tvrtke, korporativni menadžeri trebaju učinkovito alocirati raspoložive resurse. Moraju premjestiti resurse iz područja s malim mogućnostima u područja s velikim mogućnostima. Riješiti se aktivnosti Frontier1 jedan je od najboljih načina za oslobađanje neproduktivne imovine za prijenos u druge jedinice. Dodatna sredstva od tvrtki s kravama za kašu i odjela za žetvu također povećavaju bogatstvo korporacije. Postoje sljedeće mogućnosti raspodjele sredstava: 1) financiranje postojećih aktivnosti u cilju njihovog jačanja i proširenja; 2) akvizicija poduzeća za osvajanje pozicija u novim industrijama; 3) financiranje venture tvrtki usmjerenih na dugoročna istraživanja; 4) plaćanje dugoročnih dugova; 5) povećanje dividendi; 6) otkup dionica društva. Prve tri prilike su strateške, posljednje tri su financijske. U idealnom slučaju, tvrtka bi trebala imati dovoljno sredstava da služi i strateškim i financijskim namjerama. Ako ne, onda se strateške namjere tretiraju kao prioritet, osim u posebnim okolnostima.

UVOD

1 BIT I ULOGA KORPORATIVNE STRATEGIJE

1.1 Bit korporativne strategije

1.2 Uloga korporativne strategije

2 NAČELA ZA RAZVOJ I PROVEDBU KORPORATIVNE STRATEGIJE

2.1 Razine strateškog upravljanja

2.2 Upravljanje strategijom

ZAKLJUČAK

Uvod

Trenutno se u Rusiji stvaraju uvjeti i preduvjeti za široku upotrebu metoda i sredstava za razvoj strateškog upravljanja velikim poduzećima, pa čak i malim poduzećima. U tom smislu mnoga poduzeća razvijaju strategije usmjerene na postizanje maksimalnog učinka u svim područjima svog poslovanja. Gotovo svaki menadžer trebao bi doprinijeti stvaranju odskočne daske za radikalan rast poduzeća.

Tema kolegija je "Korporativna strategija".

Cilj je utvrditi bit i proučiti značajke korporativne strategije svakog poduzeća.

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da su dobro osmišljene i analizirane strategije alat za razumijevanje pozicije tvrtke na tržištu i utjecaj na nju.

Objekt je definiranje suštine i proučavanje strategije, predmet je korporativna strategija.

Tijekom provedbe predmetnog projekta korištene su sljedeće metode: model razina strateškog upravljanja, strateška piramida i model razvoja strategije na temelju mogućnosti organizacije.

Ciljevi tečajnog projekta su sljedeći:

1. Identifikacija biti i uloge korporativne strategije.

2. Proučavanje i analiza razina strateškog upravljanja.

3. Proučavanje modela razvoja strategije.

1. Bit i uloga korporativne strategije

1.1 S bit korporativne strategije

U svijetu savršene konkurencije, svi proizvodi su homogeni. Bezbroj je kupaca i prodavača koji imaju pristup potpunim informacijama, ali ne utječu na cijenu robe koju kupuju. U takvom svijetu nema potrebe za strategijom, niti koristi od nje.

Većina tržišta, međutim, nije savršeno konkurentna; oskudni su i asimetrični. Ili je broj prodavača i kupaca ograničen, proizvodi su heterogeni, tokovi informacija iskrivljeni, ili neka tvrtka ima prednost, ima jedinstvene početne uvjete koji se ne mogu reproducirati drugima, ili su zalihe ograničene. Pažljivo osmišljena strategija pomaže tvrtki da iskoristi prednosti tržišne neučinkovitosti koja ovdje postoji zbog nesavršenosti konkurentskih uvjeta i stoga može igrati značajnu ulogu u maksimiziranju dobiti. U takvoj situaciji, praćenje strategije ima dva vitalna cilja.

Jedna od njih odnosi se na vanjsko pozicioniranje tvrtke u odnosu na konkurente u industriji. Ispravno korištenjem snaga i slabosti tvrtke, odgovarajućim odgovorom na tržišne prijetnje i pružene prilike, učinkovita strategija može stvoriti konkurentsku prednost koja donosi profit tvrtke iznad prosjeka industrije. Stoga je razumijevanje okruženja u kojem se korporacija natječe vrlo važno u formuliranju svake strategije.

Drugi cilj strategije je interna koordinacija svih aktivnosti poduzeća i ulaganja. Strategija predviđa izbor pozicije na tržištu proizvoda bez uzimanja u obzir učinkovitosti kojom je taj izbor napravljen. Nakon što je određena tržišna pozicija tvrtke, sve njene aktivnosti (od istraživanja i razvoja proizvoda do marketinga proizvoda) moraju biti u skladu s tom pozicijom i jedna s drugom. Ulaganja se moraju provoditi na isti način: moraju se međusobno pojačavati i, akumulirajući, s vremenom dovesti do pojave novih i većih konkurentskih prednosti.

Općenito, strategija je skup odluka i radnji usmjerenih na stvaranje održive konkurentske prednosti, kao i skup analitičkih alata za razumijevanje položaja tvrtke na tržištu i utjecaja na njega.

Postoje mnoge definicije korporativne strategije. Izvorno je izraz za opisivanje skupa odluka koje definiraju ciljeve tvrtke, razvijaju osnovne politike potrebne za postizanje tih ciljeva i sastavljaju popis poslova kojima bi tvrtka trebala nastojati posjedovati.

Shvaćen doslovno, ovaj bi pojam značio da se korporativna strategija treba baviti bilo kojim strateškim problemom s kojim se tvrtka može suočiti.

Danas je korporativna strategija način na koji tvrtka stvara vrijednost oblikujući i koordinirajući svoje djelovanje na različitim tržištima.

Ova definicija ima tri važna aspekta.

Prvi je naglasak na stvaranju vrijednosti kao krajnjem cilju korporativne strategije. Hoće li se ta vrijednost distribuirati među dioničarima ili će u diobi sudjelovati druge zainteresirane strane, odlučuju oni koji upravljaju korporacijom.

Drugi se usredotočuje na mogućnosti korporacije na više tržišta (konfiguracija), uključujući njezine proizvode, geografske i vertikalne podjele.

Treći se usredotočuje na to kako tvrtka upravlja svojim aktivnostima i poslovima koji su unutar korporativne hijerarhije (koordinacija). Prepoznaje važnost i provedbe i formuliranja korporativne strategije.

Općenito, korporativna strategija pridonosi razumijevanju poslovne strategije, kao što potonja, zauzvrat, daje informacije za analizu. Usredotočuje se na odnos između poduzeća kao cjeline i njegovih dijelova, prvenstveno na to da li se učinak njegovih poslovnih jedinica poboljšava ili pogoršava zbog činjenice da su dio korporacije.

1.2 Uloga korporativne strategije

Uspješna poduzeća su ona koja svoje napore usmjeravaju na strateška područja. Kako bi zadovoljilo potrebe kupaca, poduzeće mora slijediti opću organizacijsku strategiju. Dobra strategija pomaže u održavanju i jačanju pozicije na ciljnom tržištu dugo vremena, dosljedno zadovoljavajući potrebe potrošača bolje od konkurencije.

Strategija tvrtke je način da se usredotoči na svoj tržišni segment, uključujući u odnosu na konkurente. To je plan djelovanja organizacije za postizanje održive konkurentske prednosti.

Strategija odgovara na sljedeća pitanja:

Koji su izvori održive konkurentnosti poduzeća?

Kako se poduzeće pozicionira u odnosu na svoje konkurente kako bi postiglo održivu konkurentsku prednost?

Koji su glavni strateški prioriteti tvrtke?

Dakle, općenito, uloga korporativne strategije je da je ona vodič za usklađene akcije koje vode poduzeće do uspjeha na tržištu superiornošću nad konkurentima u smislu zadovoljstva kupaca. Formuliranje strategije glavni je zadatak vlasnika i izvršnog direktora tvrtke; prevođenje ove strategije u konkretne rezultate ovisi o srednjim menadžerima i voditeljima projekata.

2 Načela za razvoj i provedbu korporativne strategije

2.1 Razine strateškog upravljanja

Dakle, strategija je skup odluka i radnji usmjerenih na stvaranje održive konkurentske prednosti. Kako bi poduzeće moglo maksimizirati svoju ekonomsku vrijednost, mora se uzeti u obzir da postoje tri neraskidivo povezane razine strategija čija je analiza neophodna za postizanje postavljenih ciljeva. Razmotrite tri razine - korporativnu, razinu poduzeća ili poslovnu strategiju i funkcionalnu.

Tri hijerarhijske razine strategije poduzeća prikazane su na slici 1.

Slika 1 - Model razina strateškog upravljanja

Korporativna strategija - prva razina. Definira organizaciju u cjelini, ponašanje njezinih odjela ili poslovnih jedinica, proizvodne linije, čija kombinacija omogućuje da tvrtku percipiramo kao cjelovitost, te odgovara na pitanje: kojim se poslovanjem korporacija bavi? Strateške aktivnosti na korporativnoj razini uključuje, na primjer, stjecanje novog poslovanja, proširenje ili sužavanje postojećeg, stvaranje zajedničkih pothvata.

Korporativni nivo upravljanja predstavlja glavni izvršni direktor (CEO, predsjednik korporacije, itd.), Upravni odbor i ostalo više osoblje koje donosi strateške odluke za cijelu organizaciju. Obično, odgovornosti ovih rukovoditelja uključuju: definiranje svrhe, misije i ciljeva organizacije, identificiranje ključnih područja aktivnosti, dodjelu resursa za svaku aktivnost i formuliranje strategija koje obuhvaćaju korporativne aktivnosti.

Strategija poduzeća također uključuje pitanja financijske i organizacijske strukture poduzeća u cjelini. Na primjer, strateški ciljevi na razini poduzeća mogu biti: otvaranje novog poduzeća u inozemstvu ili stvaranje offshore proizvodnje u zemlji s jeftinom radnom snagom.

Općenito, korporativna strategija odlučuje kakvom bi se poslovanjem trebala baviti vaša tvrtka, a također razmatra širok raspon poslovnih prilika.

Poslovna strategija - druga razina, često karakterizirana kao konkurentska ili poslovna strategija. Ovdje je temeljno pitanje: kako i s kim se natjecati na određenom tržištu? U poduzeću razinu poduzeća čine čelnici pojedinih poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i osoblje koje ih pruža. Glavna uloga ovih menadžera je prevesti opće informacije o smjeru i namjerama koje dolaze s korporativne razine u specifične strategije grupnih i individualnih aktivnosti.