13. ODABIR I PROCJENA STRATEŠKE POZICIJE DRUŠTVA NA TRŽIŠTU

Logička struktura odjeljka

13.1. Strateške ekonomske zone (SZH)

SZH (Strateška poslovna jedinica - SBU) je skupina poslovnih zona zasnovana na raspodjeli nekih strateški važnih elemenata zajedničkih svim zonama. Takvi elementi mogu uključivati \u200b\u200bpreklapajući raspon konkurenata, relativno bliske strateške ciljeve, sposobnost dijeljenja strateškog planiranja, zajedničke ključne čimbenike uspjeha i tehnološke mogućnosti. Pionir primjene koncepata SZH u poslovanju je General Electric koji je svoje 190 smjerova grupirao u 43 SZH-a, a zatim ih združio u 6 sektora.

Značaj upravljanja SZH konceptom je da omogućuje raznolikim tvrtkama da racionaliziraju organizaciju različitih poslovnih područja. SBA-i također pomažu u smanjenju složenosti pripreme korporativne strategije i interakcije područja poslovanja poduzeća u svim industrijama.

SZH se može smatrati zasebnim segmentom tržišnog okruženja, kojem tvrtka ima ili želi imati pristup. Hijerarhija odabira SZH prikazana je na Sl. 49.

Ali čim vrijednost prvobitno predložene tehnologije počne opadati, ispada da "vodeća sila tehnologije" samo ponavlja proizvode koji su već izgubili konkurentnost na tržištu. Stoga, u uvjetima nestabilne tehnologije, menadžment organizacije mora prepoznati najranije znakove tehnološke zastarjelosti proizvoda i osigurati da funkcija istraživanja i razvoja nije ograničena na kopiranje tehnički zastarjelih proizvoda.

Dodjela strateških gospodarskih zona. Segmentacija okruženja organizacije prilikom definiranja SBA je težak zadatak za menadžere, prvo zato što je mnogim ljudima teško promijeniti svoju perspektivu: navikli su vidjeti vanjsko okruženje sa stajališta tradicionalnog niza proizvoda proizvedenih od strane njihove organizacije, te na okoliš moraju gledati kao na sferu rađanja novih potreba koja može privući bilo kojeg konkurenta. Drugo, SZH opisuju mnoge varijable; prije usvajanja ovog koncepta, organizacija je procijenila svoje okruženje prema stopama rasta industrija u kojima posluje, dok bi SZH trebao biti opisan koristeći druge parametre, koji uključuju sljedeće.

1. Izgledi za rast – izražene ne samo stopama rasta, već i karakteristikama životnog ciklusa potražnje.

2. Izgledi za profitabilnost, nije usklađen s izgledima dobiti.

3. Očekivana razina nestabilnosti u kojem perspektive postaju nejasne i mogu se mijenjati.

4. Glavni čimbenici uspješnog natjecanja u budućnosti, određivanje uspjeha u SZH.

Kako bi uzeli optimalnu varijantu raspodjele resursa kako bi se osigurala konkurentnost i održala razvojna strategija, menadžeri moraju proći veliki broj kombinacija faktora (1–4) koji se značajno razlikuju jedan od drugog u procesu segmentacije tržišta. Istodobno je potrebno zacrtati prilično uski krug SZH, jer će odluke o njima izgubiti kompletnost i izvedivost.

U praksi se u velikim organizacijama može naći od 30 do 50 SZH. Naravno, onoliko SZH-a može se definirati u malim organizacijama, ako je njihova raznolikost široka.

Postupak dodjele SZH prikazano na sl. 3.5.

Proces identifikacije SZH započinje identificiranjem potreba, nakon čega slijedi odabir tehnologija i analiza vrsta kupaca. Različite kategorije klijenata (krajnji korisnici, industrijalci, osobe slobodnih zanimanja, državne institucije) obično se smatraju različitim SZH. Sljedeći korak je geografska klasifikacija potreba. S desne strane slike nalazi se popis čimbenika koji mogu biti prilično različiti unutar dvije zemlje. Unutar iste zemlje moguće su regionalne razlike, koje se mogu uzeti u obzir u daljnjoj segmentaciji tržišta.

Ako se pokaže da su parametri i izgled u dvije ili više zemalja gotovo isti, mogu se smatrati jedinstvenim SBA.

Raspodjela zona strateških resursa. sistematski strateško planiranje rođen je u okruženju obilnih resursa. Planeri su se bavili samo odabirom najatraktivnijih tržišta, tehnologija, geografskih područja i kombinacije proizvoda koje treba organizirati. Za provođenje strategije odredili su potrebe za novčanim, ljudskim i materijalnim resursima, nadajući se da će ih rukovoditelji financijskih, kadrovskih i opskrbnih usluga bez poteškoća zadovoljiti.

Analiza trenutnih trendova izaziva sumnju da će se takvi uvjeti zadržati i u budućnosti, jer su nedostatak resursa i ograničen pristup njima vjerojatniji i zbog fizičke oskudice i zbog političkih razloga.

Izazov je, dakle, proširiti stratešku perspektivu organizacije tako da se, uz tržišne perspektive, mogu razmatrati i mogućnosti pristupa resursima. Pružanje resursa sve više i više ograničava mogućnosti organizacija na robnim tržištima. Zato se u organizacijama s kojima se susreću ta ograničenja planiranje zapravo provodi na osnovi troškova i rezultata: prvo se određuje koje resurse organizacija može posjedovati, a zatim se na temelju tih podataka određuje strategija tržišta proizvoda.

Sa stajališta postupka planiranja, ova međusobna ovisnost strategije resursa i tržišta donekle komplicira rad, ali ne predstavlja nepremostive prepreke. Možda je najteže što menadžeri prihvate novu proceduru. U industrijsko doba horizonti rasta beskonačno su se širili, a mjerila su postavljena samo u mjeri agresivnosti menadžera, njihove sklonosti poslovnim avanturama. U moderni svijetKad su resursi ograničeni, menadžeri moraju uravnotežiti ono što bi željeli učiniti s onim što mogu. Poanta se uopće ne svodi na pasivno prihvaćanje ograničenja resursa. U kreativnoj strategiji za poduzetničke resurse ima toliko prostora za kreativnost koliko i u razvoju strategija proizvoda, tržišta i tehnologije.

Kada se organizacija suoči s izazovima u osiguravanju strateških resursa, raspodjela organizacijskih potreba za resursima strateške resursne zone - važan korak u izradi strategije resursa organizacije.

Raspodjela grupa koje utječu na formiranje strategije. Pored ograničenih resursa, organizacija sve više doživljava utjecaj zakonodavnog okvira, društveni pritisak, miješanje u donošenje odluka i radnje različitih grupa koje nisu uključene u proces upravljanja, unutar i izvan organizacije.

U modernim uvjetima broj ograničenja na aktivnosti organizacije u jednom ili drugom obliku se povećao. Prosječni potrošač prestao je postojati kao skroman i opskurni kupac, pretvarajući se u zahtjevnog, izbirljivog kritičara; vlade su počele donositi odluke o politici; šira javnost sve je više razočarana organizacijom. Kao rezultat toga, odnosi s društvom prestaju biti sekundarni problem i pretvaraju se u jedan od ključnih. Pored tržišnih i resursa, sve više se organizacije moraju baviti i razvojem strategija odnosa s društvom. Prvi korak u formuliranju takvih strategija je sortiranje različitih društveno-političkih utjecaja i njihovo razvrstavanje u odvojene, strogo definirane grupe strateškog utjecaja.

Dakle, održivost i uspješna aktivnost organizacije u sadašnjem stadiju i njeno uspješno funkcioniranje u budućnosti određuju se u mjeri u kojoj je u stanju napustiti uobičajeni „pogled iznutra“, usmjeren na tradicionalna tržišta i vrste proizvoda, u korist „pogleda u vanjski svijet“ budućih trendova, opasnosti i nove prilike. Koncept SBA, strateški resursi i strateške grupe utjecaja mogu biti od pomoći u ovom preusmjeravanju. jer pomažu da se složeni fenomeni smanje na jednostavne.

3.3. Pozicioniranje u konkurenciji

Drugi je korak u procesu izrade strategije organizacije odabir pozicije u konkurenciji (vidi Sliku 3.1).

Jedan od najvažnijih napretka u razvoju strateške misli bilo je uvođenje dvodimenzionalnih matrica. Bostonska savjetodavna skupina (BCG) dala je veliki doprinos u razvoju koncepta za analizu zapošljavanja u industriji organizacijom predlažući metodu koja je danas poznata kao "BCG matrica" (vidi sl. 3.6). Drugi su razvili izvorni koncept razvijanjem novih, većih matrica.

BCG matrica je prikladan način za usporedbu različitih SZH-ova u kojima organizacija djeluje. BCG je predložio korištenje jednog indikatora za utvrđivanje izgleda (vidi sliku 3.4) - porasta potražnje, koji postavlja vertikalnu veličinu matrice; horizontalna veličina ograničena je omjerom tržišnog udjela organizacije u odnosu na tržišni udio koji posjeduje njegov vodeći konkurent. Prema kretanju BCG-a, ovaj omjer određuje komparativni konkurentski položaj organizacije u budućnosti.

Za svaku SZH vrši se procjena budućih stopa rasta, izračunavaju se tržišni udjeli i dobiveni podaci unose u odgovarajuće ćelije (vidi Sliku 3.6).

Radi praktičnosti, svaki se SZH može prikazati kao krug, čiji je promjer proporcionalan očekivanoj potražnji. Osjenčani segment unutar kruga označava tržišni udio koji organizacija namjerava zauzeti. Dalje možete napisati dodatne informacije: očekivano specifična gravitacija ovaj SZH u količini prodaje i iznosu profita organizacije. Dobit ćete dijagram rasipanja koji će dati poprilično cjelovitu sliku poslova organizacije.

BCG dijagram nudi sljedeći skup rješenja za buduće aktivnosti organizacije u odgovarajućim ekonomskim zonama:

Zaštitite i ojačajte "zvijezde";

Riješite se "pasa" ako je moguće, ako nema uvjerljivog razloga za njihovo očuvanje;

Uvesti strogu kontrolu nad kapitalnim investicijama i prijenos viška novčanih prihoda na krave;

Provedite posebnu studiju o "divljim mačkama" kako biste utvrdili da li će oni moći s određenim ulaganjima preći u kategoriju "zvijezde".

"Divlje mačke" mogu postati "zvijezde", a "zvijezde" s dolaskom neizbježne zrelosti pretvorit će se u "pse".

Dakle, BCG matrica pomaže: donositi odluke o planiranim pozicijama na tržištu; raspodjela strateškog novac između SZH u budućnosti. Ova je matrica vrlo korisna u odabiru ekonomskih zona, određivanju strateških pozicija, kao i raspodjeli strateških resursa u bliskoj budućnosti. Međutim, primjenjiv je samo u vrlo specifičnim uvjetima.

1. Budući izgledi svih SZH-a, koje je razvila organizacija, trebali bi biti razmjerni koristeći pokazatelj stopa rasta. To vrijedi za one slučajeve kada se može očekivati \u200b\u200bda će određeni SZH u doglednoj budućnosti ostati u istoj fazi životnog ciklusa, a očekivana razina nestabilnosti nije visoka, tj. proces rasta neće biti narušen zbog nekih nepredviđenih okolnosti. U slučaju da se u doglednoj budućnosti očekuje promjena faza životnog ciklusa i / ili značajna destabilizacija uvjeta, mjerenje izgleda pomoću samo pokazatelja rasta daje ne samo netočne, već i opasne rezultate.

2. Unutar određenog SZH-a, razvoj tržišnog natjecanja trebao bi se odvijati na način da je za utvrđivanje snage položaja organizacije kao konkurenta dovoljan jedan pokazatelj - relativni tržišni udio. To vrijedi za fazu aktivnog rasta (AR), pod uvjetom da je tehnologija stabilna, potražnja raste brže od ponude, a konkurencija nije prejaka. Ali kad ne postoje takvi uvjeti i (ili) ako je dano područje aktivnosti u fazama usporavanja rasta (WG) ili zrelosti (W), treba voditi uspješnu konkurenciju ne oslanjajući se na tržišni udio, već na druge čimbenike.

Zbog toga je prije upućivanja na BCG matricu potrebno osigurati da rast obujma poslovanja može biti pouzdano mjerilo perspektive i da će relativni konkurentski položaj organizacije biti određen njenim tržišnim udjelom. Kad se ovi uvjeti ispune, BCG matrica je dobra zbog svoje jednostavnosti i prikladna je kao alat za analizu skupa aktivnosti koje organizacija ima. Ako su izgledi i uvjeti konkurencije složeniji, dvodimenzionalnu matricu treba nadopuniti sofisticiranijim alatima za procjenu: stope rasta treba zamijeniti konceptom atraktivnosti SZH (vidi 3.5.2.), A umjesto relativnog tržišnog udjela morat će se koristiti koncept budućeg konkurentskog položaja organizacije.

Procjena atraktivnosti strateške gospodarske zoneneophodno kada su perspektivi za rast i konkurentni uvjeti složeni. U nestabilnim uvjetima, kada je trajanje faza životnog ciklusa potražnje i tehnologije kraće od vremenskog horizonta za unutarorganizacijsko planiranje, izglede za SBA treba mjeriti u skladu s nekoliko kriterija.

1. Da bi se uzeli u obzir mogući utjecaji životnog ciklusa, potrebne su dvije procjene rasta: jedna za neizgrađeni dio tekuće faze, a druga za sljedeću fazu.

2. Zbog mogućnosti promjena u razvoju tržišnog natjecanja ne treba pretpostaviti da će profitabilnost svojstvena datoj SZH ostati nepromijenjena ili će pozitivno ovisiti o daljnjem rastu. Stoga su nam potrebne dvije neovisne procjene profitabilnosti: kratkoročne i dugoročne.

3. U vezi s mogućim promjenama društvenih, političkih, ekonomskih, tehnoloških uvjeta, pri procjeni stupnja privlačnosti potrebno je uzeti u obzir razinu buduće nestabilnosti.

Dakle, umjesto pojedinačne mjere rasta volumena koja se koristi u Bostonskoj matrici, procjena atraktivnosti SBA zahtijeva složenu kombinaciju faktora.

Industrijske organizacije i organizacije - savjetnici za upravljanje razvili su različite metode za procjenu atraktivnosti SBA. Razmotrimo jedan od njih tijekom praktične nastave 3.5.2. Principi ove tehnike prikazani su na Sl. 3.7.

Procjena atraktivnosti SZH provodi se uzastopno:

1. Globalna prognoza ekonomskih, socijalnih, političkih, tehnoloških uvjeta za one SZH koji su od interesa za organizaciju.

2. Analiza utjecaja najvažnijih trendova i slučajnih događaja na odgovarajuće SBA.

Pri izradi procjene važno je uzeti u obzir da se nestabilnost očituje i kroz povoljne trendove (T B) i nepovoljne (T N), čija je pojava moguća u razmatranom SZH.

3. Ekstrapolacija trendova rasta i profitabilnosti u prošlosti.

4. Procjena mogućih promjena u prevladavajućim trendovima potražnje pomoću analize čimbenika koji određuju tu potražnju (tablica 3.1).

5. Procjena općih pomaka u trendu rasta u kratkom i dugoročnom razdoblju dobiva se pomoću bodova intenziteta (vidjeti dno tablice 3.1).

6. Prilagođavanje ekstrapolacije na temelju procjene općih pomaka u trendu rasta, omogućujući kvantitativnu karakterizaciju budućeg trenda.

7. Procjena mogućih promjena u trendovima profitabilnosti na temelju analize pritiska konkurencije (tablica 3.2.) I ekstrapolacije podataka o profitabilnosti.

8. Ukupni rezultat atraktivnost ovog SZH-a u budućnosti (donji dio slike 3.7), dobivenog kombiniranjem perspektiva rasta (Pr), profitabilnosti (P) i moguće razine nestabilnosti (T B / T N).

Procjena buduće privlačnosti može se izvesti iz formule:

Atraktivnost SZH \u003d α P P + β P + γ T B - δ T N, (3.1)

gdje su α, β, γ, δ koeficijenti koje menadžeri daju kako bi pokazali relativni doprinos svakog faktora i zbrojili do 1,0 i ukazali na komparativnu atraktivnost referentnih vrijednosti za organizaciju.

U ovom je slučaju potrebno razvijati dva neovisne ocjene - kratkoročni i dugoročni: prvi - za upotrebu u BCG matrici umjesto indikatora rasta volumena; drugi je za dugoročno upravljanje nizom aktivnosti.

Procjena atraktivnosti SZH, koja je složenija od jednostavne usporedbe stopa rasta prema Bostonskoj matrici, služi kao mnogo realnija osnova za usporedbu složenih i isprepletenih faktora koji određuju relativnu privlačnost SZH za organizaciju.

Faza izbora pozicije u konkurenciji, nakon procjene atraktivnosti SZH-a, je procjena budućih konkurentskih pozicija organizacije.

Prvi korak prema procjeni budućeg konkurentskog statusa organizacije u SZH-u je utvrđivanje njezinih relativnih ulagačkih pozicija u budućnosti, i to: procjena strateških kapitalnih investicija koje organizacija trenutno planira i planira; procjena kritične točke volumena i točke optimalnog volumena u budućnosti; određivanje omjera ulaganja organizacije i optimalnih ulaganja.

* Ako prethodne karakteristike ostanu u budućnosti, potrebno je ostaviti trag u sredini ljestvice (0).

Konkurentski status organizacije u SZH rezultat je interakcije triju čimbenika:

1) relativnu razinu strateškog ulaganja organizacije u određeno područje upravljanja, pružajući konkurentski status temeljen na učinku razmjera proizvodnje određene vrste proizvodi, kao i učinak razmjera organizacije u cjelini;

2) natjecateljska strategija koja omogućava razlikovanje pozicija organizacije i njezinih konkurenata;

3) mobilizacijski kapacitet organizacije, kada se strategiji pruža učinkovita podrška na razini planiranja i provedbe planova, kao i u obliku dobro uspostavljenog operativnog rada nakon usvajanja strategije.

Procjena razine strateških ulaganja. kako ekonomska teorija, a zdrav razum sugerira da će profitabilnost rada organizacije u određenom SZH biti proporcionalna ulaganjima u ovoj zoni i grafički predstavlja krivulju sličnu krivulji prikazanoj na Sl. 3.8, gdje se puni iznos resursa utrošen u određenom SZH-u deponira horizontalno: ne samo ulaganja u zgrade, građevine i opremu, već i trošak razvoja proizvoda, nabava tržišne pozicije, kao i podrška - upravljanje, proizvodnja, tržište, prodaja itd.

Kao što je prikazano na sl. 3.8, svaki SZH ima minimalnu razinu kapitalnih izdataka - kritičnu količinsku točku na granici dobiti i gubitka. Bez obzira na to sjajno razvijenu strategiju organizacije, bez obzira na to koliko su velike mobilizacijske sposobnosti, strateška kapitalna ulaganja ispod kritične točke volumena neće donijeti povratak.

Teško je ocijeniti kritičnu točku glasnoće, a donedavno je ostala izvan pozornosti menadžera. Kao rezultat, pokušaji najboljeg ulaska u nove SBA često nisu uspjeli, jer organizacija obično sa zakašnjenjem utvrdi da nije u mogućnosti financirati kapitalne izdatke iznad kritičnog opsega.

Osim toga, sa Sl. 3.8. Može se vidjeti da postoji i točka optimalnog volumena - ona razina kapitalnih ulaganja, premašuje li se povrat počinje padati, kao u vezi s sporim odzivom velika organizacijai to zbog svoje birokracije.

Kao pokazatelj za utvrđivanje položaja organizacije u konkurenciji koristimo omjer između očekivane profitabilnosti organizacije u SZH i optimalne razine moguće profitabilnosti u budućnosti. Dakle, možemo procijeniti budući konkurentski status organizacije (CSR) u mjeri u kojoj je to uvjetovano strateškim ulaganjima, prema formuli:

(3.2)

gdje je K B nivo strateškog ulaganja organizacije; K K - kritična točka volumena; K O - točka optimalne zapremine; R B - očekivana profitabilnost; P O – optimalna profitabilnost; α je faktor konkurentnosti strategija.

Naziva se desna strana jednadžbe razina strateških kapitalnih ulaganja. Iz gornjeg izraza se vidi da će uz optimalnu strategiju i prisutnost optimalnih mobilizacijskih sposobnosti organizacije njezin konkurentski status biti određen omjerom njegovih ulaganja u određenom SZH-u do razine koja je potrebna za optimalnu profitabilnost. Ali vrlo često strategija i mobilizacijske sposobnosti organizacije nisu optimalni, a pri određivanju natjecateljskog statusa potrebno je prilagoditi faktor α, o čemu će biti govora u nastavku.

Razumijevanje važnosti razine strateških kapitalnih investicija razvilo se relativno nedavno, a još uvijek nema zadovoljavajućih metoda za ocjenu ove razine. Međutim, njihov bi razvoj trebao započeti utvrđivanjem kategorija kategorija troškova koji su uključeni u kapitalna ulaganja.

Procjenjujući razinu strateških ulaganja u području menadžmenta koju organizacija trenutno čini, kao i optimalnu masu tih ulaganja, potrebno je uzeti u obzir sljedeće kategorije troškova.

1. Ulaganje u kapacitet – trošak zgrada i opreme radi osiguranja potrebnog kapaciteta proizvodnih pogona, prodajne mreže, marketinga, istraživanja i razvoja.

2. Ulaganje u strategiju, oni. troškovi strateškog planiranja, istraživanja tržišta, razvoja novih proizvoda, lansiranja novih proizvoda u serijsku proizvodnju.

3. Ulaganja u potencijal organizacije – zapošljavanje i obučavanje osoblja, stjecanje tehnologije, troškovi stvaranja funkcionalnih usluga.

Faktor a dijelom je određen konkurentskom strategijom koju je organizacija odabrala za datu SBA. Konkurentska strategija može se grubo opisati koristeći karakteristike kao što su diferencijacija proizvoda * (koja se ponekad naziva "nišom proizvoda") koja definira karakteristike proizvoda određene organizacije i diferencijacija na tržištu („Tržna niša“), koja određuje karakteristike položaja organizacije na tržištu.

* Diferencijacija [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

Glavni znak razlikovanja proizvoda i tržišta je percepcija organizacije i njenih proizvoda koje potrošači razvijaju. Sljedeća značajka određena je tehnikama pomoću kojih organizacija pruža sebi prednosti nad konkurentima. Ti su znakovi navedeni u tablici. 3.3, koja također navodi četiri glavne dimenzije diferencijacije: pregled organizacije, karakteristike proizvoda, tržišni udio i naziv marke.

Tablica 3.3

upravljanje Proizvodnja proizvoda (bilo koje specifične ... - marke, VIP klijenti), strateški klijenti tvrtke. Skupina velikih zapadnih ... IPU RAN, 2003. - 84 str. Vikhansky O.S. Strateški upravljanje: udžbenik. - 2. izd., Otr. i...

Strateško upravljanje (5)

Trening i metodologija kompleks

Pojam i suština strateškiupravljanje... Načela, koristi i izazovi strateškiupravljanje... Sustav strateškiupravljanje... Vrste strateškiupravljanje... Analiza makro okruženja organizacije ...

Strateško upravljanje

Disciplinski program

... upravljanje Suština i sadržaj strateškiupravljanje... Pozitivne i negativne osobine strateškiupravljanje... Predmet i predmet strateškiupravljanje... Principi strateškiupravljanje... funkcije strateškiupravljanje ...

U ranim fazama, razvoj strategije počeo je definiranjem „u kojoj se industriji nalazi tvrtka“, definiranjem „industrije u kojoj poslujemo“ i utvrđivanjem snaga i slabosti tvrtke bilo je istovjetno definiranju granica fokusa na tradicionalna područja poslovanja.

Kada je strateško planiranje došlo u praksu u 60-ima, njegov glavni fokus bio je raznolikost aktivnosti tvrtke. Početkom 60-ih većina srednjih poduzeća i sve velike bez izuzetka pretvorile su se u komplekse koji objedinjuju proizvodnju različitih proizvoda i s njim ulaze na brojna tržišta proizvoda. Kao i zbog nestabilnosti tehnologije, promjena u konkurentnom okruženju, usporavanja rasta, pojave društveno-političkih ograničenja itd. broj strateških zadataka povećavao se, postajalo je sve očiglednije da je jednostavnim dodavanjem novih vrsta aktivnosti nemoguće riješiti sve nastale probleme. A ako je u prvoj polovici stoljeća većina tih tržišta brzo rasla i zadržala svoju atraktivnost, tada su se početkom 60-ih izgledi za njihovu evoluciju pokazali vrlo različitima - od buma do pada. To je odstupanje nastalo zbog razlika u stupnju zasićenosti potražnje, lokalnim ekonomskim, političkim i socijalnim uvjetima, konkurenciji i brzini obnove tehnologije.

Stoga se u 70-ima pažnja stratega prebacila s diverzifikacije na manipulaciju čitavim nizom djelatnosti, vrstama aktivnosti u kojima se tvrtka specijalizirala. To je ubrzano činjenicom da su se razne aktivnosti koje je tvrtka postupno savladala počele sve više i više razilaziti po takvim pokazateljima kao što su izgledi za daljnji rast, profitabilnost i strateška ranjivost tvrtke.

Sve je očitije da napredak u nove industrije ni na koji način neće pomoći tvrtki da riješi sve svoje strateške probleme ili iskoristi sve mogućnosti, jer su se novi zadaci pojavili upravo u sferi njegovih tradicionalnih aktivnosti. Stoga se strateška analiza sve više usredotočila na perspektive niza industrija u koje je tvrtka već bila uključena. Slijedom toga, prvi korak analize više nije bio "definiranje industrije u kojoj tvrtka posluje", već razvijanje ideja o ukupnosti tih brojnih aktivnosti u kojima se bavi.

Ovo je zahtijevalo od menadžera da radikalno promijene svoj kut gledanja: od gledanja perspektive "iznutra" do "gledanja izvana", proučavanja okruženja tvrtke u smislu individualnih trendova, opasnosti, prilika koje proizlaze iz stanja ovog okruženja.

Jedinica ove analize je strateška ekonomska zona (SZH) - zaseban segment okoliša kojem tvrtka ima (ili želi pristupiti) pristup.

Prvi korak u analizi strategije je prepoznati odgovarajuće zone, istražiti ih izvan odnosa sa strukturom tvrtke ili njenim trenutnim proizvodima. Rezultat takve analize je procjena perspektive koja se svakome otvara na ovom području. Za iskusnog konkurenta u pogledu rasta, marže profita, stabilnosti i tehnologije do sljedeće faze, ove su informacije potrebne kako bi se odlučilo na koji način će se tvrtka natjecati s drugim firmama u relevantnom području.

U poduzetničkom svijetu pionir je bila američka tvrtka General Electric koja je, uz ovaj koncept, predložila i ideju strateški ekonomski centar (SCHC) - interna organizacijska jedinica odgovorna za razvoj strateških pozicija poduzeća u jednoj ili više ekonomskih zona.

Odnos između koncepata strateške ekonomske zone i strateškog ekonomskog centra prikazan je na slici 5.

Slika 5. Omjer SZH i SQC

Gornji dio slike pokazuje da SZH karakterizira i određena vrsta potražnje (potrebe) i određena tehnologija. Na primjer, prije 1950. godine potreba za pojačavanjem slabih električnih signala zadovoljena je tehnologijom vakuumskih cijevi. Izumljen 1948., tranzistor je postao okosnica konkurencije u tehnologiji poluvodiča.

Potreba pojačavanja slabih signala zajedno s poluvodičkom tehnologijom jedan je od SZX-a, čiji su izgledi počeli nestajati nakon 1950. godine. Ista potreba plus tehnologija tranzistora još je jedno područje, u to vrijeme izuzetno obećavajuće.

Kao što ovaj primjer pokazuje, čim jedna tehnologija zamijeni drugu, problem njihove korelacije postaje za tvrtku stvar najvažnijeg strateškog izbora: zadržati (i koliko dugo) tradicionalnu tehnologiju ili prebaciti se na novu, zbog čega određeni dio proizvoda tvrtke postaje zastario. ... Mnogo je primjera kako tvrtke koje nemaju koristi od razvoja SZH zadržavaju svoje stare proizvode čak i nakon što su zastarjeli.

Kao što pokazuje donji dio slike, nakon odabira SZH, tvrtka mora razviti odgovarajući asortiman proizvoda. Odgovornost za izbor područja aktivnosti, razvoj konkurentnih proizvoda i marketinške strategije leži na SCC-u. Nakon što se razvije asortiman proizvoda, odgovornost za ostvarivanje dobiti pada na trenutnu poslovnu jedinicu.

Koncept SZH i SXC neophodan je alat koji tvrtki pruža jasnu predodžbu o tome što njeno okruženje može postati u budućnosti, što je izuzetno važno za donošenje učinkovitih strateških odluka.

SZH treba opisati pomoću sljedećih parametara:

1. Izgledi za rast, što bi se trebalo izraziti ne samo stopom rasta, već i karakteristikama životnog ciklusa potražnje.

2. Izgledi za profitabilnostkoji se ne podudaraju s izgledima profita (ogroman rast tržišta čipova od 64Kb dao je primjer prosperiteta bez profita).

3. Očekivana razina nestabilnostiu kojem perspektive postaju nejasne i mogu se mijenjati.

4. Glavni čimbenici uspješnog natjecanja u budućnostikoji određuju uspjeh u SZH.

Da bi se donijele dovoljno racionalne odluke o raspodjeli resursa kako bi se osigurala konkurentnost i održala strategija razvoja, menadžeri moraju navesti u procesu segmentacije tržišta veliki broj kombinacija faktora (1 - 4) koji se međusobno značajno razlikuju. U ovom je slučaju potrebno odabrati prilično uski raspon SZH, inače će odluke o njima izgubiti cjelovitost i izvedivost.

U praksi se u velikim tvrtkama može naći od 30 do 50 SZH. Naravno, isti se broj može naći u malim firmama ako je njihova raznolikost široka

Postupak dodjele SZH:

Određivanje potreba koje treba zadovoljiti,

Prelazak na tehnologiju

Analiza vrsta kupaca. Različite kategorije klijenata (krajnji korisnici, industrijalci, slobodne profesije, vladine agencije) obično se smatraju različitim SBA.

Analiza geografije potreba. Regionalne razlike moguće su unutar iste zemlje, što bi se trebalo uzeti u obzir daljnjom segmentacijom tržišta. Istovremeno, ako se pokaže da su parametri i izgledi gotovo isti u dvije ili više zemalja, mogu se smatrati jedinstvenim SBA.

prijašnji

Uvod

Prilično je očito da različiti potrošači žele različite proizvode. Kako bi zadovoljile ove različite potrebe, organizacije za proizvodnju i prodaju nastoje identificirati potrošačke skupine koje će vjerojatno pozitivno odgovoriti na predložene proizvode i ciljati njihove marketinške aktivnosti prvenstveno na ove skupine.

Segmentacija tržišta smatra se jednim od glavnih elemenata suvremenog strateškog upravljanja. To je analitički postupak koji kupcu stavlja na prvo mjesto, pomaže u maksimiziranju resursa i naglašava snage poslovanja u odnosu na konkurente. Najglasniji zagovornici segmentacije tvrde da je to utrlo put za učinkovitije, ciljane marketinške programe, manje konkurencije i više zadovoljnih kupaca. Nije iznenađujuće da je pristup postao toliko popularan, pokrio je gotovo sva tržišta, prešao granice između industrije i zemalja. Ovdje je prikladno podsjetiti se na Paretto zakon (80-20) utemeljen na statističkim podacima prema kojem 20% potrošača kupuje 80% robe određene marke, što predstavlja generaliziranu skupinu ciljnih potrošača, zbog određenih razloga usredotočenih na ovaj proizvod, preostalih 80% potrošača kupuje 20% ovog proizvoda. marki i nemaju jasan izbor. Proizvođači teže usmjeravaju svoje proizvode i marketinške aktivnosti na tih 20% potrošača, a ne na cjelokupno tržište, takva je marketinška strategija učinkovitija.

Međutim, uz potencijalno ogromne koristi, to sa sobom donosi i promjene koje se u stvarnom životu mogu teško primijeniti. Iskustvo autora, suočeno s mnogim sličnim situacijama na različitim tržištima i industrijama, sugerira da se u praksi mora pronaći kompromis između potencijalnih koristi segmentacije i stvarnosti dobro uspostavljene strukture tvrtke, distribucijskog sustava i prodajne snage.

Trenutno, s prelaskom gospodarstva u tržišne odnose, neovisnost poduzeća, njihova ekonomska i pravna odgovornost se povećavaju. Istodobno raste i konkurencija kao glavni mehanizam za regulaciju ekonomskog procesa. Konkurentnost svakog poduzeća može se osigurati samo racionalnim upravljanjem kretanjem njegovih financijskih sredstava i kapitala. Svi su resursi ograničeni, a maksimalan učinak može se postići ne samo regulacijom njihovog volumena, već, prije svega, optimalnim povezivanjem različitih vrsta. Funkcija planiranja uključuje formuliranje ciljeva i izbor načina za njihovo postizanje na temelju razgraničenja odgovornosti unutar organizacijskih struktura upravljanja, raspodjelu ograničene količine resursa u vremenskom aspektu na temelju prioriteta i razvojnih ciljeva. Stoga je važno istaknuti zaseban segment okruženja tvrtke kojem ima ili želi pristupiti. Parametri za odvajanje SZH-a od vanjskog okruženja tvrtke su: određena potreba; tehnologija kojom se ta potreba može zadovoljiti.

Značaj studije leži u činjenici da je u suvremenom svijetu za konkurentnost poduzeća potrebno provesti segmentaciju tržišta i istaknuti strateške ekonomske zone.

Svrha ovog rada je proučiti glavne odredbe takvih koncepata kao što je segmentacija tržišta i strateške zone upravljanja, kao i razmotriti ta pitanja u vezi s tvrtkom "Četiri sobe".

Da biste postigli ovaj cilj, morate dovršiti:

U prvom poglavlju proučite teorijske temelje segmentacije tržišta (koncept, značajke, načela i kriterije), strateška područja upravljanja.

U drugom poglavlju na praktičnom primjeru razmotrite aktivnosti poduzeća, općenito opišite, analizirajte segmentaciju tržišta, glavne potrošače, karakterizirajte strateške zone upravljanja, a također razvijte alternative i izbor strategije za svaki SZH.

Poglavlje 1. Teorijski temelji segmentacije tržišta i strateške ekonomske zone

.1 Segmentacija tržišta. Osnovni pojmovi, znakovi, načela i kriteriji

Tržišni segment sastoji se od potrošača, koji uglavnom reagiraju na isti način na mjere poduzeća za stvaranje potražnje i poticanje prodaje. Ti se potrošači „izračunavaju“ kao osobe koje imaju općenito iste potrebe za tim proizvodima i karakterizirane su otprilike istom dobi, spolu, stupnjem blagostanja i drugim osobinama. Unatoč mogućnosti segmentiranja tržišta po raznim predmetima, glavna se pozornost posvećuje pronalasku homogenih skupina potrošača koji imaju slične sklonosti i jednako odgovaraju na ponude.

Segmentacija tržišta je s jedne strane metoda pronalaska dijelova tržišta i određivanja predmeta na koje su marketinške aktivnosti poduzeća usmjerene. S druge strane, menadžerski pristup procesu donošenja odluka poduzeća na tržištu, osnova za odabir ispravne kombinacije elemenata strategije. Segmentacija se provodi kako bi se maksimiziralo zadovoljstvo potrošača u raznim proizvodima, kao i racionalizirali troškovi proizvođača za izradu proizvodnog programa, puštanje i prodaju robe.

Predmeti segmentacije su prije svega potrošači. Glavni cilj segmentacije je osigurati ciljanje proizvoda koji se razvija, proizvodi i prodaje.

Segmentacija tržišta omogućava poduzeću, uzimajući u obzir njegove snage i slabosti pri odabiru načina ponašanja, da odaberu one koji će osigurati koncentraciju resursa u onim područjima djelovanja u kojima poduzeće ima maksimalne prednosti ili barem minimalne nedostatke. Prilikom identificiranja segmenata i odabira ciljanog uvijek treba uzeti u obzir razmjere tržišta i trendove na njemu.

Glavni preduvjet potrebe segmentacije tržišta je sljedeći - nemaju svi kupci potrebe za istim proizvodom ili uslugom. Stoga je rijetko moguće primijeniti jedinstveni prodajni program kako bi privukli sve potencijalne kupce. Jednako tako, nije moguće prilagoditi programe za svakog kupca pojedinačno.

Segmentacija tržišta omogućava vam pronalaženje ravnoteže između heterogenosti kupaca i ograničenih resursa proizvođača. To je moguće jer se kupci sličnog ponašanja kod proizvoda ili marki mogu kombinirati ili grupirati u jedan tržišni segment. Kupci unutar jednog segmenta imaju tendenciju da imaju homogene obrasce potrošnje i stavove proizvoda koji se razlikuju od onih u drugim segmentima. Većina tvrtki prepoznaje postojanje segmenata kupaca sa sličnim potrebama i promoviraju više proizvoda kako bi dosegli više od jedne grupe kupaca. Mnoge tvrtke pripisuju svoj uspjeh prepoznavanju i zadovoljavanju potreba određene vrste kupaca. Međutim, malo je tvrtki sposobno ponuditi različite proizvode za sve tržišne segmente. Umjesto toga, oni se usredotočuju na najatraktivnije ili najprofitabilnije segmente. To je bit tržišne segmentacije: identificirane su podskupine kupaca sa sličnim potrebama, neke su od tih skupina odabrane za daljnji rad i nude im pažljivo osmišljene marketinške programe koji naglašavaju prepoznatljivu sliku proizvoda ili položaj marke.

Segmentacija tržišta omogućava povećanje učinkovitosti sredstava i metoda oglašavanja, reguliranje cijena, primijenjenih oblika i metoda prodaje. Njegovo značenje također leži u činjenici da se poduzeće ne raspršuje, već svoje napore koncentrira na "smjer glavnog udarca" (najperspektivniji segment za to). Dakle, segmentacija tržišta je s jedne strane metoda pronalaska dijelova tržišta i identificiranja predmeta (prije svega potrošača) na koje je usmjerena marketinška aktivnost poduzeća. S druge strane, to je upravljački pristup procesu donošenja odluka poduzeća na tržištu, osnova za odabir prave kombinacije elemenata.

Praksa pokazuje da je segmentacija tržišta:

omogućava u najvećoj mjeri zadovoljiti potrebe kupaca u raznim proizvodima;

pruža racionalizaciju i optimizaciju troškova poduzeća za razvoj, puštanje i prodaju robe;

pomaže razviti učinkovitu marketinšku strategiju koja se temelji na analizi i razumijevanju ponašanja potencijalnih kupaca;

doprinosi uspostavljanju realnih i ostvarivih ciljeva tvrtke;

omogućava povećanje razine donesenih odluka pružajući njihovu utemeljenost informacijama o ponašanju kupaca na tržištu u sadašnjem vremenu i prognozama njihovog ponašanja u budućnosti;

omogućava povećanje konkurentnosti i proizvoda i tvrtke;

omogućava vam da izbjegnete ili smanjite stupanj konkurencije prelaskom u nerazvijeni segment tržišta;

uključuje povezivanje znanstvene i tehničke politike poduzeća s potrebama jasno identificiranih specifičnih potrošača.

Segmentacija tržišta zahtijeva detaljno proučavanje zahtjeva koje potrošač nameće proizvodu, kao i poznavanje karakteristika kupovne motivacije samih potrošača.

Segmentacija je podijeljena u sljedeće vrste ovisno o njezinoj prirodi i vrsti potrošača proizvoda (usluga). Ovisno o prirodi segmentacije:

) makrosegmentacija - podjela tržišta po regijama, zemljama, stupnju njihove industrijalizacije;

) mikrosegmentacija - formiranje grupa potrošača jedne zemlje (regije) prema detaljnijim karakteristikama (kriterijima);

) dubinska segmentacija - postupak segmentacije započinje širokom skupinom potrošača, a zatim se postupno produbljuje (sužava), ovisno o klasifikaciji krajnjih potrošača bilo koje skupine dobara (usluga); na primjer automobili, automobili, luksuzni automobili;

) segmentacija u širini - postupak segmentacije započinje uskom skupinom potrošača i postupno se širi ovisno o opsegu i upotrebi proizvoda (usluge); na primjer, klizaljke za profesionalne sportaše, klizaljke za amatere, klizaljke za mlade;

) preliminarna segmentacija - proučavanje maksimalnih mogućih tržišnih segmenata;

) konačna segmentacija - završna faza istraživanja tržišta; ovdje su određeni najoptimalniji tržišni segmenti za tvrtku, u kojima će joj biti isplativije raditi.

Za segmentaciju tržišta robe široke potrošnje glavna su obilježja:

geografski;

demografski;

psychographic;

društveno-ekonomska;

ponašanja.

Prilikom segmentiranja tržišta prema geografskim obilježjima, preporučljivo je razmotriti skupine kupaca s istim ili sličnim preferencijama potrošača, određene njihovim prebivalištem na određenom području.

Geografske značajke su glavne odlike gradova, regija, regija. Poduzeće može koristiti jednu ili više demografskih karakteristika za segmentiranje svog tržišta. Strategije segmentacije usredotočene su na prepoznavanje i iskorištavanje geografskih razlika.

· Položaj regije može odražavati razlike u prihodima, kulturi, društvenim vrijednostima i drugim potrošačkim faktorima. Na primjer, jedno područje može biti konzervativnije od drugog.

· Veličina i gustoća stanovništva ukazuje na to ima li dovoljno ljudi u regiji da omoguće prodaju i olakšaju marketinške aktivnosti.

· Prometna mreža regije kombinacija je masovnog javnog prijevoza i autocesta. Područje s ograničenom mrežom masovnog tranzita vjerojatno će imati različite potrebe drugačije od regije s dobro razvijenim sustavom prijevoza i putničkih automobila.

· Klima može biti i kriterij za segmentaciju tržišta, na primjer, za tvrtke specijalizirane za grijače i klima uređaje.

Čitava država ili skupina zemalja koje imaju neku vrstu povijesne, političke, etničke ili vjerske zajednice može se smatrati zemljopisnim segmentom. Geografska segmentacija je najjednostavnija. U praksi se koristio ranije od ostalih, zbog potrebe da se odrede prostorne granice poduzeća. Njegova je primjena posebno nužna kada postoje klimatske razlike između regija na tržištu ili osobitosti kulturnih, nacionalnih, povijesnih tradicija, kao i potrošačkih navika i sklonosti.

Demografske karakteristike su među najčešće korištenim. To je zbog dostupnosti karakteristika, njihove stabilnosti tijekom vremena, kao i prisutnosti vrlo bliskog odnosa između njih i potražnje.

Demografske karakteristike mogu biti sljedeće:

spol je također važna varijabla segmentacije, posebno za proizvode kao što su tekstil, kozmetika, nakit, osobne usluge poput frizure.

obrazovna razina se također može koristiti za identificiranje tržišnih segmenata. Potrošači s niskim obrazovanjem troše manje vremena u kupovinu, manje čitaju i favoriziraju poznate marke više nego potrošači s visokom ili visokom stručnom spremom. Potonji imaju veću vjerojatnost da će uspoređivati \u200b\u200btrgovine, čitati neprofitne izvore informacija i kupiti ono što smatraju najboljim proizvodom, bilo da je dobro poznat ili ne.

Mobilnost karakterizira koliko često potrošač mijenja mjesto prebivališta. Korisnici mobilnih usluga oslanjaju se na robne marke i prodavaonice u cijeloj državi, te na neosobne informacije. Potrošači koji nisu mobilni oslanjaju se na stečeno znanje o razlikama između pojedinih trgovina i njihove vlastite podatke. Razlikovanje dohotka dijeli potrošače na skupine s niskim, srednjim i visokim dohotkom. Svaka kategorija ima različite resurse za kupnju dobara i usluga. Cijena koju tvrtka naplaćuje pomaže u određivanju koga cilja. Potrošnja potrošača može utjecati na kupnju. Na primjer, građevinski radnik ima drugačije potrebe za odjećom i hranom od dobavljača računala. Bivši nose košulje, traperice, radne čizme i donose svoje obroke. Drugi nose trodijelna odijela, modne cipele i vode kupce u restorane. Kroz svoj život jedna te ista osoba mijenja svoje ukuse, želje i vrijednosti. Naravno, ove se promjene odražavaju na ponašanje kupca. Budući da je osoba okružena obitelji, preporučljivo je u svrhu segmentacije cijeli svoj životni ciklus podijeliti u faze, uzimajući u obzir promjene u krugu obitelji.

Ljudi tijekom života mijenjaju proizvode koje kupuju. Tako je kompletna obitelj u prvoj fazi glavni kupac perilica, televizora, hrane za malu djecu i igračaka. Istovremeno, kompletna obitelj u trećoj fazi je potrošač skupe elektroničke opreme i luksuznih dobara. Potrebe ljudi za hranom, kućnim namještajem i rekreacijskim stvarima također se određuju prema dobi. Na temelju toga tvrtke često definiraju tržišne segmente na koje su one usmjerene u svojim aktivnostima.

Socio-ekonomske karakteristike podrazumijevaju raspodjelu grupa potrošača na temelju zajedničkog socijalnog i profesionalnog podrijetla, razine obrazovanja i prihoda.

Dakle, sociokulturna sfera stvara određeni raspon interesa i sklonosti u odnosu na robu široke potrošnje. Pripadanje određenom društvenom sloju obvezuje osobu da igra određenu ulogu u društvu, što će na ovaj ili onaj način utjecati na njegovo kupovno ponašanje. Mnoga poduzeća, uzimajući u obzir segmentaciju potrošača pripadnošću određenoj društvenoj skupini, uz pomoć ciljanog oglašavanja, generiraju potražnju i potiču prodaju određene robe i usluga.

Vrsta aktivnosti (profesija) također je faktor koji utječe na potražnju kupca i njegovo ponašanje na tržištu. Bit će drugačije za radnika i inženjera, za radnike različitih kvalifikacija, ekonomista i filologa itd. Stoga trgovci moraju pažljivo ispitati odnos profesionalnih grupa ljudi i njihov interes za kupnju određenog proizvoda. Tvrtka, međutim, može orijentirati proizvodnju svojih proizvoda na temelju određenih profesionalnih grupa. Na primjer, razvoj proizvodnje softvera za osobna računala nužno mora biti popraćen proučavanjem profesionalnog sastava potencijalnih potrošača.

Obrazovanje usko povezan s profesijom, ali istodobno to nisu identični pojmovi. Imajući u osnovi isto obrazovanje, ljudi mogu imati različita zanimanja. Također možete poboljšati svoju razinu obrazovanja bez promjene profesije. Bez obzira na to, otkriveno je da će se, kako se razina obrazovanja mijenja, i kao pojedinac i u društvenim skupinama, regije očekivati \u200b\u200bpreusmjeravanje potražnje na tržištu.

Razina prihoda neke osobe uvelike određuje njegovu potrošnju, a samim tim i njegovo ponašanje na tržištu. Potrošač s velikim materijalnim resursima ima više mogućnosti odabrati ponuđenu robu. U primjeru kupnje automobila vjerojatno je da ekonomska situacija određuje iznos koji pojedini potrošač može izdvojiti u tu svrhu.

Tvrtka bi trebala unaprijed predvidjeti mogućnost stvaranja opcija proizvoda za imućne ljude i one čiji je proračun (osobni ili obiteljski) ograničen. Trebaju se ponuditi skuplji ili čak vrlo skupi proizvodi s ukusom i sklonostima potrošača s visokim dohotkom. Ali ta roba ni u kojem slučaju ne bi trebala biti velika, masovna. Ako organizacija odluči raditi za segment bogatih kupaca, mora poštovati njihov elitistički pristup odabiru proizvoda i prestižnu prirodu kupovine bez obzira na cijenu. S druge strane, usredotočujući se na širok segment masovnog potrošačkog tržišta, potrebno je ponuditi robu koja je pristupačna, ali poprilično atraktivna u pogledu mode i kvalitete. Pored toga, asortiman bi trebao sadržavati proizvode koji zadovoljavaju potrebe “prosječnog” segmenta kupaca koji ne žele koristiti masovne, javno dostupne proizvode, a koji ne mogu priuštiti prestižne proizvode.

Stoga bi, u idealnom slučaju, raspon proizvoda koji se nude trebao biti osmišljen za "novčanik" kupca u svakom segmentu. Nudeći proizvode ne samo za bogate, već i za ljude sa srednjim i niskim primanjima, organizacija "ubija" dva komercijalna zeca odjednom: povećava profit širenjem tržišnih segmenata i jača svoj društveni imidž.

Ovisno o specifičnostima poduzetničkog djelovanja, pojedinačni znakovi socio-ekonomske i demografske segmentacije mogu se međusobno kombinirati na određeni način, tvoreći kombinirane parametre segmenata (na primjer, grupiranje prema veličini obitelji i razini dohotka po članu obitelji).

Geografske, demografske i socio-ekonomske karakteristike zajednički su objektivni znakovi segmentacije. Međutim, segmenti koji su homogeni po tim osnovama često se ispada da su značajno diferencirani u pogledu ponašanja potrošača na tržištu. Očito je da uporaba samo objektivnih znakova ne dopušta učinkovitu segmentaciju. Čimbenici kao što su stil života, tip osobnosti, osobne osobine kupaca, njihova subjektivna procjena određene robe, potrošačke navike mnogo točnije karakteriziraju moguću reakciju kupaca na određeni proizvod nego točne kvantitativne procjene tržišnih segmenata demografskim ili socio-ekonomskim predstavljena.

Subjektivni specifični znakovi segmentacije su psihografski i bihevioralni.

Psihografska segmentacija okuplja čitav niz karakteristika kupca. Općenito se izražava konceptom "stila života". Potonje je u stvari model života osobe, koji se izražava u hobijima, radnjama, interesima, mišljenjima, hijerarhiji potreba, dominantnom tipu odnosa s drugim ljudima itd.

Bihevioralni znakovi segmentacije najviše su figurativni i, prema mišljenju mnogih stručnjaka, najlogičnija su osnova za formiranje tržišnih segmenata.

Dakle, značajke ponašanja uključuju: stope potrošnje, motive kupnje, stupanj potrebe za proizvodom, traženje koristi, potrebu za proizvodom, stupanj spremnosti za kupnju.

Super-inovatori - ljudi skloni riziku koji su prvi koji su isprobali novi proizvod - čine vrlo mali tržišni udio. Ali upravo na njih ciljano je oglašavanje robe koja se na tržište uvodi (oko 2,5-3%).

"Rana većina" i "zakasnjena većina", "konzervativci", koji čine po 34%, prihvaćaju novinu nakon dužeg razmatranja ili nakon što je društvo već prepoznalo proizvod kao dostojan. "Superkonzervativci" čine oko 16% (uključujući "apsolutne konzervativce" - oko 2,5%). Oni tvrdoglavo odolijevaju promjenama i često prihvaćaju proizvod samo kad ga već izbacuje s tržišta drugi novi proizvod. Stoga se u fazi recesije oglašavanje počinje orijentirati upravo od takvih kupaca, naglašavajući testiranje ovog proizvoda tijekom vremena, njegovu tradiciju. Ovisno o odnosu prema proizvodu, kupci se mogu podijeliti u sljedeće segmente:

neznalica koja o proizvodu ne zna ništa, te stoga ne osjeća želju za kupnjom;

zna - zna samo da proizvod postoji, ali nije upoznat sa svojim potrošačkim svojstvima;

razumijevanje - ima predodžbu o prednostima proizvoda, njegovim funkcijama i potrebama koje on zadovoljava, ali nije siguran je li superiorniji konkurentnim proizvodima;

uvjereni - shvatili su prednosti ponuđenog proizvoda, ali iz nekog razloga (financijska situacija, sezonska potrošnja itd.) ga još nisu kupili;

djeluje - stječe i koristi proizvod.

Bilo koje tržište sastoji se od različitih brojčanih kombinacija ove četiri vrste kupaca. A ako na tržištima s utvrđenom bezuvjetnom opredjeljenjem za marku praktički nema što raditi, onda na ostalim, nudeći odgovarajući proizvod, poduzeće u budućnosti može privući kupce na svoju stranu.

Segmentacija prema stupnju spremnosti potrošača za pozitivnom percepcijom novih proizvoda vrlo je važna. Na temelju toga razvila se prilično stabilna podjela potrošača. U skladu s tim razlikuje se segmentacija: prema okolnostima primjene, temeljem pogodnosti, na temelju statusa korisnika, na temelju intenziteta potrošnje, na temelju stupnja lojalnosti, na temelju stupnja spremnosti kupca da izvrši kupnju. Segmentacija prema okolnostima upotrebe - dijeljenje tržišta na grupe prema okolnostima, razlozima ideje, kupnje ili uporabe proizvoda. Na primjer, u inozemstvo se sok od naranče najčešće pije za doručak. Međutim, uzgajivači naranče pokušavaju proširiti potražnju za narančama potičući konzumaciju soka od naranče u drugo doba dana.

Segmentacija na temelju koristi - dijeljenje tržišta na grupe ovisno o koristima, koristima koje potrošač traži u proizvodu. Na primjer, pušenje za jednu kategoriju potrošača jedna je od glavnih životnih potrepština, za druge je samo element određene slike.

Status korisnika karakterizira stupanj regularnosti upotrebe proizvoda od strane njegovih korisnika, koji su podijeljeni na ne-korisnike, bivše korisnike, potencijalne korisnike, početnike i redovne korisnike. Na primjer, svoje marketinške aktivnosti možete usmjeriti na pretvaranje početnika u redovne korisnike. Različite tvrtke fokusiraju svoje aktivnosti na različite skupine korisnika, što također zahtijeva različite metode promocije proizvoda.

Intenzitet potrošnje pokazatelj je na temelju kojeg se tržišta dijele na skupine slabih, umjerenih i aktivnih potrošača određenih proizvoda. Očito je da je isplativije opsluživati \u200b\u200bjedan tržišni segment, koji se sastoji od značajnog broja aktivnih kupaca, nego nekoliko malih segmenata slabih kupaca.

Stupanj odanosti karakterizira stupanj lojalnosti, predanosti potrošača određenoj marki proizvoda, koja se obično mjeri brojem ponovljenih kupovina proizvoda ove marke.

Stupanj spremnosti kupca je karakteristika prema kojoj se kupci razvrstavaju u neinformirane i koji znaju o proizvodu, u dobro informirani o njemu, u one koji ga zanimaju, one koji ga žele kupiti i one koji ga nemaju namjeru kupiti. Marketinški plan je razvijen uzimajući u obzir raspodjelu kupaca u različitim fazama njihove spremnosti za kupovinu.

Ne postoje identični, standardni pristupi segmentaciji tržišta. Svako poduzeće, ovisno o zadacima i područjima djelatnosti, karakteristikama robe itd. razvija i koristi vlastite značajke segmentacije. Umjetnost marketinga je upravo odabrati za pojedino poduzeće znakove koji vam omogućuju da točno odredite koji tržišni segment najbolje zadovoljava specifičnosti djelatnosti ovog poduzeća, gdje možete najbolje iskoristiti njegove mogućnosti i prednosti. U ovom je slučaju preporučljivo koristiti kombinaciju različitih značajki segmentacije. Dakle, možemo razgovarati o segmentu tržišta odjeće za mlade u određenom gradu. Drugi primjer je segment starijih potrošača koji hranu kupuju u trgovinama zdrave hrane.

Uspješna segmentacija dovodi do dobrih komercijalnih rezultata. To je zbog činjenice da u pravilu samo mali dio kupaca osigurava poduzeće najveći dio svog prihoda. Ovaj se fenomen često opisuje kao Pareto efekt ili pravilo 80/20 (20% kupaca stvara 80% dohotka). Drugim riječima, treba imati na umu činjenicu da među tih 80% takozvanih neučinkovitih kupaca, ili čak i među većim skupinama stanovništva koji ne kupuju ponuđenu robu u ovom trenutku, može (dugoročno gledano) biti potencijalno profitabilnih kupaca.

Načela segmentacije . Da bi se postigla uspješna segmentacija tržišta, preporučljivo je primijeniti pet testiranih principa u praksi.

Načelo razlike između segmenata znači da bi se kao rezultat segmentacije trebale dobiti različite skupine potrošača.

Načelo sličnosti potrošača u segmentu osigurava homogenost potencijalnih kupaca s gledišta odnosa kupnje prema određenom proizvodu. Afinitet kupca ključan je kako bi se razvio odgovarajući plan za cijeli ciljni segment.

Uvjet za veliku veličinu segmenta znači da ciljni segmenti moraju biti dovoljno veliki da podupiru prodaju i pokriju troškove poduzeća. Pri procjeni veličine segmenta treba uzeti u obzir prirodu proizvoda koji se prodaje i veličinu potencijalnog tržišta. Dakle, na potrošačkom tržištu broj kupaca u jednom segmentu može se izmjeriti u desecima tisuća, dok na industrijskom tržištu veliki segment može uključivati \u200b\u200bmanje od stotinu potencijalnih potrošača (na primjer, za mobilne ili satelitske komunikacijske sustave, za potrošače proizvoda električne energije itd.).

Mjerljivost potrošačkih karakteristika potrebna je za ciljano istraživanje, zahvaljujući kojem je moguće identificirati potrebe potencijalnih kupaca, kao i proučiti reakciju ciljnog tržišta na akcije poduzeća. Ovaj je princip izuzetno važan, jer distribucija robe "na slijepo", bez povratnih informacija potrošača, dovodi do rasipanja sredstava, rada i intelektualnih resursa prodavatelja.

Načelo dostupnosti potrošača znači zahtjev za dostupnošću komunikacijskih kanala između prodavatelja i potencijalnih potrošača. Takvi komunikacijski kanali mogu biti novine, časopisi, radio, televizija, vanjsko oglašavanje itd. Dostupnost potrošača potrebna je za organiziranje promotivnih akcija, a u suprotnom informiranje potencijalnih kupaca o određenom proizvodu: njegovim karakteristikama, troškovima, glavnim prednostima, mogućoj prodaji itd.

Najčešći kriteriji segmentacije su sljedeći.

Kapacitet segmenta, koji određuje broj potencijalnih potrošača i, sukladno tome, potrebni proizvodni kapacitet;

Kanali distribucije i prodaje proizvoda koji omogućuju rješavanje pitanja formiranja prodajne mreže;

Tržišna stabilnost, što vam omogućava da odlučite o brzini opterećenja kapaciteta poduzeća;

Profitabilnost, koja pokazuje nivo profitabilnosti poduzeća u određenom tržišnom segmentu;

Kompatibilnost tržišnog segmenta s tržištem glavnih konkurenata, što omogućuje procjenu snage ili slabosti konkurenata i donošenje odluke o izvedivosti i spremnosti za dodatnim troškovima prilikom ciljanja takvog segmenta;

Procjena radnog iskustva određenog osoblja poduzeća (inženjering, proizvodnja ili prodaja) u odabranom tržišnom segmentu i poduzimanje odgovarajućih mjera;

Zaštita odabranog segmenta od konkurencije.

1.2. Strateške ekonomske zone Osnovni koncepti

Nakon što menadžment uskladi vanjske prijetnje i mogućnosti s unutarnjim snagama i slabostima, može odrediti strategiju koju će slijediti. U ovoj fazi uprava je već odgovorila na pitanje: "Kakvom vrstom posla radimo?" i sada spreman da se pozabavi pitanjima: "Kamo idemo?" i "Kako doći od točke gdje smo sada do točke gdje želimo biti?"

Postupak odabira strategije sastoji se od faza razvoja, uklanjanja pogrešaka i analize ili evaluacije. U prvoj fazi stvaraju se strategije koje vam omogućavaju da postignete svoje ciljeve. U ovoj je fazi važno razviti što više alternativnih strategija. U drugoj fazi strategije se usavršavaju na razinu adekvatnosti raznolikim ciljevima razvoja poduzeća. Izrađuje se opća strategija. U trećoj fazi, alternative se analiziraju u okviru odabrane opće strategije poduzeća i procjenjuju prema stupnju prikladnosti za postizanje njenih glavnih ciljeva. Ovdje je opća strategija ispunjena određenim sadržajem. Suvremeni koncept strateškog planiranja predviđa uporabu učinkovite metodološke tehnike prilikom izrade strategije organizacije - strateške segmentacije i dodjele strateških područja upravljanja.

Strateške ekonomske zone (SZH) zaseban su segment okruženja tvrtke, kojoj ima ili želi pristupiti. Parametri za odvajanje SZH-a od vanjskog okruženja tvrtke su: određena potreba (na primjer, potreba za hranom ili odjećom); tehnologija kojom se ta potreba može zadovoljiti. Dakle, potreba za hranom može se zadovoljiti korištenjem tehnologija agroindustrijske i prerađivačke industrije, kao i pomoćnih tehnologija za proizvodnju papira, stakla i plastike. Potreba za toplom odjećom može se zadovoljiti korištenjem tehnologija iz tekstilne, kožne i krznene industrije; vrsta klijenta (na primjer, stanovništvo, društvene organizacije, vladine organizacije); geografija potražnje (razmatrana u smislu faze životnog ciklusa potražnje i razine zadovoljstva potražnje).

Jedna te ista potreba može se zadovoljiti različitim proizvodnim tehnologijama i različitim njihovim skupom. Umijeće definiranja skupa tehnologija za dodjelu SZH-a je osigurati da poduzeće postigne sinergistički učinak iz svoje interakcije. Govoreći o ispravnom odabiru strategije, treba napomenuti da je važan zadatak strateškog menadžmenta utvrđivanje proporcija i stopa smanjenja jedne proizvodnje i razvoj druge proizvodnje. Poduzeće može prelaziti iz jedne ekonomske zone u drugu.

Postoji nekoliko modela za izbor strateškog položaja. Svi se temelje na procjeni budućeg stanja SZH pomoću dva jednostavna ili složena parametra (Y, X) i određivanju položaja na SZH na temelju raspodjele njihovih parametara u ćelijama matrice 2x2, 3x3 i 4x4. Najčešći su modeli za ocjenu izbora strateškog položaja, prikazani u tablici 1.

Tablica 1. Model ocjenjivanja izbora strateškog položaja

Do sada, ruske tvrtke nemaju praksu strateške segmentacije svog okruženja i razvoja tržišne strukture tvrtke.

Pogledajmo bliže dvodimenzionalnu matricu BCG-a „Stopa rasta - udio na tržištu“. U ovom se modelu analize za svaku SZH utvrđuje stručna procjena budućih stopa rasta i tržišnog udjela u usporedbi s udjelom vodećeg konkurenta.

On pretpostavlja sljedeći skup strateških odluka. (Slika 1)

Slika 1

"Zvijezde" - zaštita i jačanje položaja; "Psi" - rješavanje strateških područja upravljanja, ako ne postoje uvjerljivi razlozi za njihovo očuvanje; Krave gotovine - stroga kontrola kapitalnih rashoda, prijenos viška prihoda pod kontrolom višeg menadžmenta; "Divlje mačke" - daljnje istraživanje (mogu li se podaci SZH-a, uz poznata kapitalna ulaganja, pretvoriti u "zvijezde"?). Treba biti svjestan da se strateške odluke u različitim publikacijama mogu različito nazivati. Dakle, "psi" se mogu nazvati "jadno patke", "divlje mačke" - "upitnici".

Za razliku od BCG matrice, dvodimenzionalna matrica kompanije General Electric-McKinzy naziva se SZH privlačnost - konkurentna pozicija. Odluke donesene na temelju analize ove matrice slične su odlukama koje se mogu dobiti iz analize BCG matrice. Pravila odlučivanja ista su kao i za analizu BCG matrice. "Divlje mačke" - daljnja studija (mogu li se podaci SZH-a, uz određeno ulaganje, pretvoriti u "zvijezde"?). Trebali biste biti svjesni da se strateške odluke u različitim publikacijama mogu različito nazivati. Dakle, "psi" se mogu nazvati "jadno patke", "divlje mačke" - "upitnici". Za razliku od BCG matrice, dvodimenzionalna matrica kompanije General Electric-McKinzy naziva se SZH privlačnost - konkurentna pozicija. Odluke donesene na temelju analize ove matrice slične su odlukama koje se mogu dobiti iz analize BCG matrice. Pravila odluke su ista kao u analizi BCG matrice.

tablica 2

Dakle, "psi" se mogu nazvati "hromi patke", "divlje mačke" - "upitnici". Za razliku od BCG matrice, dvodimenzionalna matrica kompanije General Electric-McKinzy naziva se SZH privlačnost - konkurentna pozicija. Odluke donesene na temelju analize ove matrice slične su odlukama koje se mogu dobiti iz analize BCG matrice. Pravila odlučivanja ista su kao i za analizu BCG matrice. Upravljanje implementacijom strategije . Upravljanje strategijom je vrlo složeno pitanje. Menadžer odgovoran za strategiju mora biti u stanju ispuniti mnoge vodeće uloge i djelovati kao poduzetnik i strateg. Administrator i izvršitelj strategije, asistent, mentor, predavač. Distributer resursa, savjetnik, političar, mentor i omiljeni vođa.

Iskustvo je više puta pokazalo da je segmentacija okoliša tvrtke u određivanju SZH. je težak zadatak za menadžere. Razlozi poteškoća su, prvo, u tome što mnogim ljudima nije lako promijeniti kut gledanja: navikli su gledati vanjsko okruženje sa stajališta tradicionalnog seta proizvoda koje proizvodi njihova tvrtka, a na okoliš moraju gledati kao na sferu rođenja novih potreba koje mogu privući bilo kojeg natjecatelja. Ansoff je smatrao korisnim s praktičnog stajališta savjetovati menadžerima da ne upotrebljavaju tradicionalne nazive ili karakteristike proizvoda svoje tvrtke prilikom odvikavanja od SZH-ova.

Drugi je poteškoća to što SZH opisuju mnoge varijable. Prije usvajanja ovog koncepta, tvrtka je procjenjivala svoje okruženje prema stopi rasta industrija u kojima posluje. SZH treba opisati pomoću sljedećih parametara.

Izgledi za rast, koji bi se trebali izraziti ne samo stopama rasta, već i karakteristikama životnog ciklusa potražnje.

Izgledi za profitabilnost koji se ne podudaraju s izgledima profita (ogroman rast na tržištu od 64Kb čipa dao je primjer prosperiteta bez profita).

Očekivana razina volatilnosti pri kojoj su prognoze nejasne i vjerojatno će se promijeniti.

Glavni čimbenici uspješnog natjecanja u budućnosti, koji određuju uspjeh u SZH.

Da bi se donijele dovoljno racionalne odluke o raspodjeli resursa kako bi se osigurala konkurentnost i održala strategija razvoja, menadžeri moraju navesti u procesu segmentacije tržišta veliki broj kombinacija faktora (1-4) koji se međusobno značajno razlikuju. U ovom je slučaju potrebno odabrati prilično uski raspon SZH, inače će odluke o njima izgubiti cjelovitost i izvedivost. U praksi se u velikim tvrtkama može naći od 30 do 50 SZH. Naravno, isti se broj može naći u malim firmama ako je njihova raznolikost široka.

parametri		perspektive		Određujući faktori
Potreba				Faza razvoja potražnje; Veličina tržišta; Kupovna moć; Trgovinske prepreke
Tehnologija		rentabilnost
Vrsta klijenta		Nestabilnost		Ekonomska; tehnološki; Društveno-politički
Geografsko područje		Čimbenici uspjeha

Slika 2 - Postupak raspodjele strateških ekonomskih zona

Postupak razdvajanja SZH prikazan je na Sl. 2. Kao što možete vidjeti na lijevoj strani slike, ovaj postupak započinje identifikacijom potreba koje treba udovoljiti, a zatim prelazi na pitanje tehnologije i na analizu vrsta kupaca. Različite kategorije klijenata (krajnji korisnici, industrijalci, slobodne profesije, vladine agencije) obično se smatraju različitim SBA. Sljedeća klasifikacija je prema geografiji potreba. Na desnoj strani slike nalazi se popis čimbenika koji mogu biti prilično različiti unutar dvije zemlje. Regionalne razlike moguće su unutar iste zemlje, što bi se trebalo uzeti u obzir daljnjom segmentacijom tržišta. Istovremeno, ako se pokaže da su parametri i izgledi gotovo isti u dvije ili više zemalja, mogu se smatrati jedinstvenim SBA.

Sustavno strateško planiranje rođeno je u okruženju obilnih resursa. Planeri su se bavili samo izborom najatraktivnijih tržišta, tehnologija, zemljopisnih područja i setova proizvoda za tvrtku. Za provođenje strategije identificirali su potrebe za novcem, ljudskim i materijalnim resursima, očekujući da će čelnici financijskih, kadrovskih i nabavnih službi bez ikakvih poteškoća zadovoljiti te potrebe.

Događaji posljednjih godina izazivaju sumnju da će se takvi uvjeti nastaviti i u budućnosti. Prvo, istraživanje Rimskog kluba dala je svijetu zajedničko razumijevanje koliko su prirodni resursi ograničeni. Tada je naftna kriza pokazala kako brzi rast cijena resursa može potkopati i potpuno negirati strategiju proizvoda i tržišta bilo koje tvrtke. Konačno, globalna stagflacija dovela je do nedostatka novčanih resursa i zaustavila rast mnogih tvrtki. U budućnosti treba očekivati \u200b\u200bmanjak i ograničen pristup resursima, kako zbog njihove fizičke oskudice, tako i iz političkih razloga.

Novi izazov je proširiti stratešku perspektivu tvrtke kako bi se resursi mogli uzeti u obzir kao i tržišna perspektiva. Ograničenja resursa svi nameću. Čvršća ograničenja onoga što tvrtka može postići na robnim tržištima. U mnogim tvrtkama koje imaju ova ograničenja, planiranje se zapravo provodi metodom troškova i outputa: prvo se utvrđuje kakve resurse tvrtka može imati, a zatim, na temelju tih podataka, tvrtka određuje svoju strategiju tržišnog proizvoda.

Sa stajališta postupka planiranja, ova dvosmjerna povezanost između resursa i strategije tržišta proizvoda donekle komplicira rad, ali ne predstavlja nepremostive prepreke. Možda je najteže prihvatiti novi postupak za menadžere. U industrijsko doba horizonti rasta beskonačno su se širili, a mjerila su postavljena samo u mjeri agresivnosti menadžera, njihove sklonosti poslovnim avanturama. U postindustrijskom svijetu s ograničenim resursima menadžeri moraju vagati što žele učiniti s onim što mogu učiniti. Nije nužno pasivno prihvaćanje ograničenja resursa. U kreativnoj strategiji za poduzetničke resurse ima toliko prostora za kreativnost koliko i u razvoju strategija proizvoda, tržišta i tehnologije. Kada se tvrtka suoči s problemima u pružanju strateških resursa, raspodjela zona strateških resursa u potrebama resursa tvrtke važan je korak u formuliranju strategije resursa tvrtke.

Pored ograničenih resursa, tvrtka sve više doživljava utjecaj pravnih okvira, društveni pritisak, uplitanje u donošenje odluka i radnje raznih grupa unutar i izvan tvrtke koje nisu uključene u proces upravljanja.

Već prije 20 godina smatrano je manjim problemom, izvan glavnih interesa korporativnih menadžera. Njezino se rješenje činilo jednostavno. Pritisak na poslovanje objasnio je činjenicom da vlada i šira javnost "ne razumiju" koje koristi društvo donosi društvu i koliko je važno za to društvo da bi donijelo ove koristi. Rješenje je bilo educirati širu javnost o duhu slobodnog poduzetništva i potražiti potporu vlade za posao. Te su se pozicije sastojale od stalnog i čvrstog otpora bilo kojem obliku ograničenja upravljačke slobode. No, tijekom posljednjih 20 godina broj ograničenja u ovom ili onom obliku se povećava. Prosječni potrošač prestao je postojati kao skroman i nepoznat kupac - promijenio se, postao je zahtjevan, izbirljiv kritičar; vlade, posebice europske, počele su donositi odluke o politici; opća javnost postala je sve više razočarana tvrtkom.

Stoga odnosi s društvom prestaju biti sekundarni problem i pretvaraju se u jedan od ključnih. Osim tržišnih i resursa, tvrtke će sve više morati razvijati strategije za socijalne odnose. Prvi korak u formuliranju takvih strategija je sortiranje različitih društveno-političkih utjecaja i njihovo razvrstavanje u odvojene, strogo definirane skupine strateškog utjecaja.

Poglavlje 2. Segmentacija tržišta i strateške ekonomske zone poduzeća LLC "Chetyre ROOMS"

.1 Opće karakteristike poduzeća LLC "Četiri sobe"

Puni naziv Tvrtka s ograničenom odgovornošću „Chetyre Kamenets“ skraćeni je naziv LLC „Chetyre Rooms“. Pravna adresa: Rusija, Ufa, ul. Ručni rad 18

Tvrtka s ograničenom odgovornošću LLC Chetyre K Room osnovana je početkom 2000. godine od strane LLC tvrtke Chetyre K Room - mreža prodavaonica namještaja, kako u Ufi, tako i u inozemstvu. Prodaje se namještaj i vlastite proizvodnje i partnerima. Zahvaljujući ovom prodajnom sustavu, moguće je kupiti namještaj izravno iz proizvodnje, zaobići posrednike i na taj način uštedjeti proračun kupaca.

Za povećanje obujma prodaje rade dva glavna odjela tvrtke:

odjel za marketing

odjel maloprodaje.

Marketinški odjel odgovoran je za učinkovito vođenje reklamnih kampanja, dostupnost atraktivnih brošura na prodajnom mjestu, istraživanje potrošačkih preferencija i ostale aktivnosti svojstvene odjelu marketinga. Prodaja namještaja putem maloprodajne mreže odvija se djelomično kroz vlastite izloge koji se nalaze na teritoriju Ufe, kao i kroz salone koji se nalaze na teritoriju republike. Tvrtka surađuje prije svega sa srednjim segmentom tržišta.

Značajno je da se segment namještaja na tržištu neprestano povećava, posebno udio namještaja prosječne vrijednosti, koji je zaslužan za:

stabilna kvaliteta namještaja;

obilježja strukture potrošačkog tržišta;

pristupačna cijena.

Razmatrana tvrtka LLC "Four Rooms" zauzima srednju poziciju na tržištu, tj. prodaje proizvode po prosječnim cijenama i nema ni najveći ni najmanji obujam prodaje.

Namještaj tvrtke "Four Rooms" isporučuje se velikim trgovačkim centrima, obrazovnim ustanovama, socijalnim ustanovama, financijskim i administrativnim organizacijama. Glavni naglasak u radu tvrtke stavlja se na prodaju kvalitetnog namještaja po relativno niskim cijenama.

Sve u svemu, industrija namještaja je u zreloj fazi. Sve tvrtke održavaju prosječnu razinu cijena i natječu se u takvim parametrima kao što su oglašavanje, usluga, kvaliteta proizvoda, dodatne usluge itd. U industriji namještaja konkurenciju ne možemo nazvati jakom, jer potražnja za namještajnim proizvodima brzo raste. Istodobno, konkurenti metode dodatnog poticanja kupcima brzo kopiraju, a za održavanje pozicije u industriji potrebno je mnogo napora.

Od tada još uvijek raste broj tvrtki koje žele ući u industriju industriju privlači visoka razina dobiti i sve veća potražnja za proizvodima. Novopečeni ljudi u industriji nude proizvode po nižim cijenama. Ovaj trend može dovesti do nerazmjernog rasta potražnje i ponude potrošača u cijeloj industriji, što je nepoželjno za tvrtku "Chetyre Komnat" LLC. Prije nego što kupcu ponudimo proizvod, zaposlenici organizacije duže vrijeme rade na proučavanju potražnje, željama i željama kupaca. Tvrtka posluje s visokom kvalitetom i kulturom usluga. Individualni pristup svakom klijentu pomaže u stalnom proširivanju kruga partnera i klijenata

Postignuća tvrtke uključuju zaslužene nagrade na europskim izložbama, diplomu „Najbolje poduzeće godine“, nagrade za originalne ideje, dizajn i visokokvalitetne proizvode. Poduzeće je opremljeno visokokvalitetnom uvoznom opremom visokih performansi, koju su proizvele poznate strane tvrtke u Italiji i Njemačkoj, i osobljem su stručnjaci visoke klase. Namještaj je certificiran i udovoljava trenutnim državnim standardima Ruske Federacije.

Organizacijski i pravni oblik. LLC "Četiri sobe" djeluje u skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije i saveznim zakonom "O društvima s ograničenom odgovornošću" od 8. veljače 1998. br. 8-FZ. Poduzeće je stvorilo nekoliko osoba čiji je temeljni kapital podijeljen na dionice veličine utvrđene osnivačkim dokumentima. Članovi društva ne odgovaraju za svoje obveze i snose rizik od gubitaka povezanih s aktivnostima društva, u granicama vrijednosti svojih doprinosa. Sastavni dokumenti društva su statut i statut.

Organizacija postoji kako bi postigla nešto unutar svog okruženja. Specifična svrha ili misija organizacije obično je jasna od samog početka. Međutim, s vremenom, kako organizacija raste, program može izgubiti svoju jasnoću.

Dobro razvijena misija omogućava zaposlenicima tvrtke da se osjećaju kao sudionici u zajedničkoj stvari u razvoju mogućnosti otvaranja, daje im cilj, naglašava njihovu važnost i želi postići.

Misija organizacije sa stajališta tržišne orijentacije, definira poduzeće sa stajališta svojih aktivnosti za opsluživanje određenih grupa potrošača i / ili zadovoljavanje specifičnih potreba i zahtjeva.

Tvrtka o kojoj je riječ izjavila je sljedeću filozofiju: naša je tvrtka dizajnirana da zadovolji stalno rastuće potrebe za namještajem na Ufijskom tržištu. U budućnosti, Four Rooms LLC planira proširiti opseg svoje aktivnosti na susjedne regije kako bi bolje zadovoljio potrebe stanovništva, pružio ljudima dodatne srodne proizvode, istovremeno stvarajući dodatna radna mjesta, kako u samom poduzeću, tako i u poduzećima za proizvodnju namještaja, postižući najviše, u konačnici, više dobiti.

Stoga se misija tvrtke Four Rooms LLC može formulirati kao moto: „Svima pružamo najbolju priliku za opremanje svog životnog prostora“.

2.2 Karakteristike glavnih potrošača namještaja poduzeća LLC "Četiri sobe"

Tvrtka za namještaj LLC "Chetyre Romny" bavi se proizvodnjom i prodajom namještaja na Ufijskom tržištu, u maloprodaji i na veliko, dizajniranom za srednji segment tržišta. Lanac salona namještaja LLC "Four Rooms" ima mnogo prodajnih mjesta, kako u gradu, tako i šire.

Ova studija provodi se u gradu Ufi. Svrha studije: identificirati glavne segmente potrošača, koje bi trebala voditi tvrtka "Četiri sobe", kao i otkriti odnos prema salonu namještaja.

Glavne karakteristike uzorka. Ukupno je u istraživanju sudjelovalo 70 ljudi, u dobnim kategorijama od 20 godina i vode najraznovrsniji način života.

Uzorak: nasumičan, kontinuiran. Način promatranja: ispitivanje (upitnik u prilogu). Mjesto održavanja: trgovački centar "Mega" na ulici. Rubizhnaya. Datum: od 1. do 8. kolovoza 2013

Analiza dobivenih podataka Na taj način, koristeći anketu ispitanika LLC "Four Rooms", možete identificirati ciljni segment, na što treba obratiti posebnu pozornost.

Analizirajući rodni sastav potrošača, pokazalo se da su glavni kupci proizvoda žene 64% (45 ljudi); muškarci, međutim, čine samo 36% (25 ljudi) (vidi sliku 3).

Većina ispitanika u dobi od 31 do 40 godina 38% (vidjeti sliku 4); na drugom su mjestu ljudi u dobi od 41 do 50 godina, a čine ih 26% ispitanika.

Slika 3 - Spol ispitanika

Skupinu potrošača u dobi od 21 do 30 godina čini 16% ukupnog broja ispitanika. Najmanja skupina kupaca namještaja su mladi mlađi od 20 godina, oni čine 9%, te osobe starije od 50 godina, koje čine 11%. Iz ovoga proizlazi da glavni interes tvrtke mora biti prikazan kategoriji ispitanika u dobi od 31 do 50 godina.

Slika 4 - Starost ispitanika

Uzimajući u obzir dobiveni rezultat, analizu upitnika, ispitanike prema razini dohotka, možemo kombinirati u sljedeće skupine: prihod preko 21 tisuću rubalja. među 29% ispitanika (vidi sliku 5); prihod od 16 do 20 tisuća rubalja. 38% ispitanika; prihod od 11 do 15 tisuća rubalja. 26%, a manje od 10 tisuća rubalja. primaju 7% ispitanika, pa se može zaključiti da su prihodi ispitanika u dobi od 31 do 40 godina, da imaju prihod od 16 do 20 tisuća rubalja, dok ispitanici u dobi od 41 do 50 godina imaju prihod, koja se kreće od 11 do 15 t. rub.

Slika 5. - Prihodi ispitanika

Na pitanje što vas vodi pri kupnji namještaja 36% ispitanika odgovorilo je da kvaliteta i izdržljivost proizvedenih proizvoda igra najvažniju ulogu, to uključuje i kategoriju ispitanika u dobi od 31 do 40 godina s prihodom od oko 20 tona. trljati. (vidi sliku 6); drugo mjesto zauzima cijena od 27%, mjesto proizvodnje i popularnost tvrtke zauzimaju jednake pozicije i iznose po 14%.

Na pitanje koliko često obnavljate namještaj, 43% ispitanika odgovorilo je da jednom u 10 godina, jednom u 15 godina, 27% obnavlja namještaj, 14% potrošača djelomično obnavlja namještaj, svakih 5 i 20 godina otprilike isti broj ispitanika ih obnavlja, 9 % i 7% (vidi sliku 7). Ovo potvrđuje da se namještaj može klasificirati kao predizbor i izdržljiv proizvod.

Slika 6 - Važni čimbenici prilikom kupovine namještaja

Slika 7 - Učestalost kupovine namještaja

Na pitanje je li vam važna lokacija trgovine, 43% je odgovorilo da nije, a 57% je odgovorilo da nije toliko važno (vidi sliku 8)

Slika 8 - Važnost mjesta trgovine

Na pitanje je li vam važna popularnost trgovine namještajem, polovica ispitanika je odgovorila da je to važno (vidi sliku 9); 30% je odgovorilo da to nije važno, a 20% je bilo teško odgovoriti.

Slika 9 - Značaj popularnosti trgovine namještajem

Odgovarajući na pitanje o ocjeni kvalitete usluge, mišljenja ispitanika podijeljena su na sljedeći način: 84% ispitanika kvalitetu usluge ocijenilo je "izvrsnom", 14% kvalitetu ocijenilo je "dobrom", 2% ocjenilo je "zadovoljavajućom", nije bilo nezadovoljnih kvalitetom usluge, (vidi Slika 10), pa se može zaključiti da je većina potrošača proizvoda zadovoljna kvalitetom usluge.

Slika 10 - Procjena kvalitete usluga

Na upitnik o izvoru dobivenih informacija, o salonu namještaja "Četiri sobe", 50% ispitanika odgovorilo je da su informacije dobivali putem TV oglašavanja; 17% je otišlo na savjet prijatelja; 22% poštom; 4% je bilo slučajno u automobilu; 7% je ponudilo vlastiti odgovor (vidi sliku 11).

Na posljednje pitanje upitnika, o željama i prijedlozima, većina potrošača odgovorila je da su u salonu Četiri sobe potpuno zadovoljni svime. Dakle, na temelju provedenog istraživanja moguće je identificirati segment potrošača poduzeća LLC "Chetyre ROOMS"

Slika 11 - Izvori svijesti o izložbenom salonu namještaja "Četiri sobe"

O važnosti lokacije prodavaonice i njezinog ugleda na tržištu zabrinjava otprilike polovica ispitanika; 84% ispitanika ocijenilo je kvalitetu usluge "izvrsnom", što pokazuje da su kupci zadovoljni ponuđenom uslugom. Izvor informacija za većinu je oglašavanje na TV-u i poštom, a 17% je također otišlo u dućan po savjete i preporuke.

Na temelju rada salona trgovine, LLC "Četiri sobe", mogu se izvući sljedeći zaključci:

Studija pokazuje da je segmentacija, kao jednostavan postupak daljinske podjele tržišta na dijelove ovisno o određenim čimbenicima, jedan od najvažnijih zadataka za poduzeće koje želi u potpunosti i u potpunosti zadovoljiti potrebe potrošača kako bi povećalo profit.

Danas tvrtka "Četiri sobe" ima jaku poziciju na tržištu i mjestu. Izgledi za daljnji razvoj, naravno, povećali su se, ali istodobno su se već nakupila mnoga i sasvim stvarna dostignuća: zaslužene nagrade, diplome i najvažnije - priznanje kupaca i partnera

Glavni cilj tvrtke "Četiri sobe" je ostvariti profit i raspodijeliti ga među vlasnicima. Glavni zadatak tvrtke je pronalaženje novih klijenata, stvaranje kruga kupaca i rad s redovitim partnerima.

Paralelno s razvojem novih pravaca u proizvodnji namještaja, poboljšana je i tehnička baza: oprema koja se koristi u proizvodnji stalno se nadograđivala, nabavljani su strojevi talijanske, njemačke i nizozemske proizvodnje, što je jamčilo neizmjerno visoku kvalitetu proizvoda. Dugogodišnje iskustvo, visokokvalificirani stručnjaci, uvođenje moderne industrijske opreme i tehnologija omogućavaju tvornici da se osjeća sigurnim u trenutnom izuzetno konkurentnom okruženju.

Tvrtka se bavi proizvodnjom i prodajom tapeciranog namještaja, što je trenutno obećavajući i profitabilan posao. Proizvodi se povoljno razlikuju od proizvoda konkurencije sljedećim pokazateljima: niske cijene i visoka kvaliteta, mogućnost izbora kompletnog kompleta i materijala za presvlake, a važan faktor je individualni pristup svakom klijentu (tj. Pomoć iskusnih dizajnera u izboru), uzimajući u obzir osobitosti unutrašnjosti kupčevog stana, dostava do odredišta. Tvrtka surađuje s poznatim dobavljačima. Sva roba je visoke kvalitete, što privlači širok krug kupaca. Također, kupce privlači raznolika ponuda robe. Zauzima malo mjesto na regionalnom tržištu namještaja. Zaposlenici stalno poboljšavaju profesionalne vještine: to je omogućeno redovitim usavršavanjem iz područja učinkovite prodaje i planiranim aktivnostima u proizvodnim jedinicama usmjerenim na poboljšanje kvalitete proizvoda.

LLC "Četiri sobe" proizvodi svijetao, moderan namještaj od ekološki prihvatljivih materijala, koji pronalaze svog zahvalnog i masovnog potrošača. Proizvod se stalno ažurira, provode se aktivne inovacije. Tvrtka "Četiri sobe" danas je proizvodnja opremljena modernom tehničkom opremom. Uspjeh poduzeća uvijek je uspjeh njegovog tima. Tvrtka ima vrlo dobre kritike kupaca, ima reputaciju tvrtke s visokokvalitetnom robom.

LLC "Chetyre Rooms" ima veliki potencijal, a budući da se tržište namještaja u Ufijskoj regiji brzo razvija i komercijalno poduzeće, jednostavno je biti uvijek korak ispred kako bi se održao ritam i ne izgubila konkurentnost. Današnji uspjeh poduzeća nije razlog da se oslanjamo na lovorike. Ova dostignuća, potvrda da je odabrao pravi put, poticaj su daljnjem razvoju.

2.3 Karakteristike strateških gospodarskih zonaLLC "Četiri sobe", kao i razvoj alternativa i izbor strategije za svaki SZH

strateško poslovanje segmentacije tržišta

Strateško poslovno područje (SZH) zaseban je segment vanjskog okruženja u kojem organizacija ima ili želi imati koristi. Izbor SZH za LLC "Četiri sobe" provest će se iz sljedećih alternativa:

· Izrada sofe;

· Izvođenje radova na dizajnu;

· Montaža za pojedinačne narudžbe.

Proizvodnja sofe glavni je izvor prihoda za organizaciju. Ulaganja u ovaj SZH uglavnom se sastoje od troškova proizvodnje.

Potražnja za ovom vrstom proizvoda je velika i zadržat će se na toj razini sve dok postoji potražnja za proizvodom. Danas je potražnja stabilna. Razina konkurencije za ovu uslugu je prosječna. LLC "Četiri sobe" ima sljedeće prednosti u odnosu na konkurentne organizacije:

· Najkraća vremena isporuke;

· Imidž i ugled organizacije;

· Specijalizacija za ovu vrstu usluge preko 15 godina;

· Najduži garancijski rok i kvaliteta.

Može se pretpostaviti da se položaj poduzeća neće promijeniti na gore, štoviše, postoji vjerojatnost određenog rasta.

Izvođenje dizajnerskih radova. Tvrtka prihvaća narudžbe za dizajn, a na zahtjev naručitelja obavljaju se sva tehnička i umjetnička poslastica. Ova usluga pruža dodatnu konkurentsku prednost.

Montaža za pojedinačne narudžbe. Na zahtjev klijenta, tvrtka vrši individualnu montažu uz doplatu. Za korporativne klijente osigurava se popust na montažu.

Od pet strateških gospodarskih zona koje smo gore razmotrili, za daljnje formiranje razvojne strategije LLC "Chetyre Rooms" izdvojit ćemo prvi i drugi poljoprivredni pogon:

Treba istaknuti prvi SZH, jer je proizvodnja računalnih tablica glavna djelatnost organizacije. Daljnji položaj organizacije na tržištu i razvoj ostalih aktivnosti ovise o razvoju ove SZH.

Dakle, ova dva SZH-a su strateški najvažnija:

Proizvodnja računalnih stolova;

Ponudit ćemo alternativne mogućnosti razvoja za odabranu SZH, a zatim ćemo na temelju njih formulirati opću strategiju za razvoj organizacije.

SZH 1. Izrada sofe

Trenutno stanje karakterizira visoki udio proizvodnje kauča na tržištu i stabilna potražnja za uslugom na ovom proizvodnom tržištu.

Prema predstavljenoj BCG matrici, položaj ovog SZH-a odgovara "goveđoj kravi", u fazi "razvoja" životnog ciklusa. Da bi se dugo održao položaj, potrebne su mjere za potporu ovom SZH-u. Dakle, željeno stanje razmatranog SZH je jačanje njegove pozicije na tržištu. Da biste postigli željeno stanje, možete koristiti jednu od sljedećih strategija:

1. Strategija ograničenog rasta: pretpostavlja se upotreba velike količine sirovina. Ali u ovom slučaju snažni organizacijski rast nije primjeren. Položaj Wildcat već pretpostavlja da je prodajna tvrtka vodeća na tržišnoj poziciji, a postoji tendencija da će je zadržati još dugo. Stoga nema potrebe pribjegavati velikim organizacijskim troškovima.

2. Strategija razvoja obujma proizvodnje: Ova je strategija pogodnija za organizaciju, jer je u ovom slučaju i općenito zadovoljna svojim položajem i nema smisla riskirati. Pored toga, ova je ruta jednostavnija i praktičnija u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom. Ograničeni rast može se postići podržavanjem oglašavanja. Za provedbu ove strategije organizacija mora stvoriti marketinški odjel, zaposliti dva trgovca i osigurati reklamnu kampanju. Procijenjeni troškovi za dodjelu zasebnog ureda, tehničke opreme, zapošljavanja stručnjaka (odgovarajuća plaća) i reklamne kampanje iznosit će 1 milijun rubalja.

Sl. 12 Matrix BCG za SZH 1

Trenutno stanje karakterizira velika reklamna kampanja usmjerena na privlačenje novih kupaca (budući da u ovoj vrsti proizvodnje prevladava velika konkurencija, potrebno je neprestano reklamirati svoj proizvod) U BCG matrici odgovara položaju "Mliječna krava". Strategija na ovom položaju SZH-a je rasti i ostvariti poziciju "Zvijezda".

1. Strategija konvencionalnog (osnovnog) oglašavanja: usmjerena na prosječnog masovnog potrošača. Povećanjem prometa u dugoročnom razdoblju profit bi trebao dostići značajan nivo. Rezultati ove strategije ne odražavaju u potpunosti željeno stanje SZH, tj. stopa rasta povećanja baze klijenata neće rasti dovoljno brzo u odnosu na obujam proizvodnje. Odgovara uredbi "Wildcat".

2. Strategija redovitog (osnovnog oglašavanja) + agresivnog oglašavanja: odgovara položaju „Mliječna krava“. Usmjereni na povećanje baze klijenata, provest će se glavno oglašavanje i paralelno s uvođenjem agresivnog oglašavanja. Ova strategija u najvećoj mogućoj mjeri zadovoljava naše interese u ovoj SZH. Za razvoj ovog SZH-a biramo alternativu 2.

Za provedbu ove strategije potrebno je: provesti marketinška istraživanja tržišta ovog SZH-a; analizirati reakciju tržišta, konkurencije, potrošača na nastale promjene; odrediti u kojem razdoblju koristiti agresivno oglašavanje; nakon osvajanja tržišta odlučite s kojim ćete se intenzitetom oglašavati. Povećanje obujma proizvodnje morat će biti popraćeno reklamnom kampanjom. Troškovi organizacije ove strategije sastojat će se od troškova marketinškog istraživanja i reklamne kampanje.

Na temelju prethodnog moguće je formulirati opću strategiju tvrtke koja će kombinirati dvije strategije za različite SZH. Može se formulirati na sljedeći način: "Podržavanje tržišne pozicije usluga u proizvodnji i prodaji sofe agresivnim oglašavanjem."

Predlažem da se paralelno provode strategije za dva odabrana SZH-a, kako se čini moguće. Druga strategija će trebati više vremena za provedbu nego prva. Dakle, ukupno vrijeme provedbe cijele strategije bit će jednako vremenu provedbe druge strategije.

Zaključak

Jedna od glavnih djelatnosti tvrtke je segmentacija tržišta, koja omogućava akumuliranju sredstava u određenom području svog poslovanja. Tvrtka možda nema dovoljno resursa da djeluje na cijelom tržištu, tako da tvrtka traži profitabilan segment koji odgovara njegovim resursima i mogućnostima. Segmentacija tržišta sastoji se u podjeli na relativno jasne potrošačke skupine (tržišni segmenti), koje se mogu usredotočiti na različite proizvode i, u skladu s tim, zahtijevaju različite marketinške napore.

Tada prodavač mora odabrati jedan ili više najprofitabilnijih tržišnih segmenata. Ali za to prvo morate odlučiti koliko segmenata treba pokriti. Izbor određenog tržišta određuje raspon konkurenata-tvrtki i mogućnosti njegovog pozicioniranja. Nakon ispitivanja položaja konkurenata, tvrtka odlučuje hoće li zauzeti mjesto koje je blizu položaju nekog od konkurenata ili će pokušati popuniti jaz koji je utvrđen na tržištu. Ako tvrtka zauzme položaj pored jednog od konkurenata, mora razlikovati svoju ponudu na štetu proizvoda, cijene i razlike u kvaliteti. Precizna odluka o pozicioniranju omogućit će tvrtki da prijeđe na sljedeći korak, a to je detaljno planiranje marketing miksa.

Segmentacija može imati prednosti i nedostatke, ali bez nje je nemoguće, jer se u modernom gospodarstvu svaki proizvod može uspješno prodati samo određenim tržišnim segmentima, ali ne i cijelom tržištu.

Rezimirajući, treba reći da će održivost i uspješan učinak tvrtke u budućnosti biti određeni u mjeri u kojoj je u stanju napustiti uobičajeni "pogled unutra", okrenut tradicionalnim tržištima i vrstama proizvoda, u korist "pogleda u vanjski svijet" budućih trendova, opasnosti i nove mogućnosti. Koncepti SBA-a, strateški resursi i strateške grupe utjecaja mogu biti korisni u ovom preusmjeravanju, jer pomažu u spuštanju složenih pojava na jednostavne.

Popis referenci

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strateško upravljanje: udžbenik. priručnik. - M .: INFRA-M, 2012 .-- 285 str.

2. Vikhansky O.S. Strateško upravljanje. - M .: Gardariki, 2009. - 296 str.

3. Gurkov I.B. Strateško upravljanje organizacijom: Udžbenik. - M .: Poslovna škola "Intel-sinteza", 2008. - 208 str.

4. Dibb S., Simkin L. Praktični vodič za segmentaciju tržišta / 2011

5. Zozulev A.V. Segmentacija tržišta: Uch. džeparac. - Harkov: Studentski centar, 2008. - 232 str.

A. G. Kosterin Praksa segmentacije tržišta. - SPb: Peter, 2009 .-- 288 str.

Lapygin Yu.N. Strateško upravljanje: udžbenik. priručnik. - M .: INFRA-M, 2010 .-- 236 str.

McDonald M., Dunbar J. Segmentacija tržišta: Praktični vodič / Per. 2. eng. ed. - M .: Delo i servis, 2011.. - 288 str.

Markova V.D. Strateški menadžment: tečaj predavanja - M .: INFRA-M, 2008. - 288 str.

10. Mescon M. K., Albert M., Hedouri F., Osnove upravljanja: sažetak-prevara. M .: 2008

11. Panov A.I. Strateško upravljanje: udžbenik. priručnik. - M .: UNITI-DANA, 2011 .-- 303 str.

12. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateško upravljanje. Udžbenik za sveučilišta. - M .: Banke i burze, UNITI, 2009.

13. Shamkhalov FI Američki menadžment: teorija i praksa. M., 2011.

Nakon što menadžment uskladi vanjske prijetnje i mogućnosti s unutarnjim snagama i slabostima, može odrediti strategiju koju će slijediti. U ovoj fazi uprava je već odgovorila na pitanje: "Kakvom vrstom posla radimo?" i sada spreman da se pozabavi pitanjima: "Kamo idemo?" i "Kako doći od točke gdje smo sada do točke gdje želimo biti?"

Postupak odabira strategije sastoji se od faza razvoja, uklanjanja pogrešaka i analize ili evaluacije. U prvoj fazi stvaraju se strategije koje vam omogućavaju da postignete svoje ciljeve. U ovoj je fazi važno razviti što više alternativnih strategija. U drugoj fazi strategije se usavršavaju na razinu adekvatnosti raznolikim ciljevima razvoja poduzeća. Izrađuje se opća strategija. U trećoj fazi, alternative se analiziraju u okviru odabrane opće strategije poduzeća i procjenjuju prema stupnju prikladnosti za postizanje njenih glavnih ciljeva. Ovdje je opća strategija ispunjena određenim sadržajem. Suvremeni koncept strateškog planiranja predviđa uporabu učinkovite metodološke tehnike prilikom izrade strategije organizacije - strateške segmentacije i dodjele strateških područja upravljanja.

Strateške ekonomske zone (SZH) zaseban su segment okruženja tvrtke, kojoj ima ili želi pristupiti. Parametri za odvajanje SZH-a od vanjskog okruženja tvrtke su: određena potreba (na primjer, potreba za hranom ili odjećom); tehnologija kojom se ta potreba može zadovoljiti. Dakle, potreba za hranom može se zadovoljiti korištenjem tehnologija agroindustrijske i prerađivačke industrije, kao i pomoćnih tehnologija za proizvodnju papira, stakla i plastike. Potreba za toplom odjećom može se zadovoljiti korištenjem tehnologija iz tekstilne, kožne i krznene industrije; vrsta klijenta (na primjer, stanovništvo, društvene organizacije, vladine organizacije); geografija potražnje (razmatrana u smislu faze životnog ciklusa potražnje i razine zadovoljstva potražnje).

Jedna te ista potreba može se zadovoljiti različitim proizvodnim tehnologijama i različitim njihovim skupom. Umijeće definiranja skupa tehnologija za dodjelu SZH-a je osigurati da poduzeće postigne sinergistički učinak iz svoje interakcije. Govoreći o ispravnom odabiru strategije, treba napomenuti da je važan zadatak strateškog menadžmenta utvrđivanje proporcija i stopa smanjenja jedne proizvodnje i razvoj druge proizvodnje. Poduzeće može prelaziti iz jedne ekonomske zone u drugu.

Postoji nekoliko modela za izbor strateškog položaja. Svi se temelje na procjeni budućeg stanja SZH pomoću dva jednostavna ili složena parametra (Y, X) i određivanju položaja na SZH na temelju raspodjele njihovih parametara u ćelijama matrice 2x2, 3x3 i 4x4. Najčešći su modeli za ocjenu izbora strateškog položaja, prikazani u tablici 1.

Tablica 1. Model ocjenjivanja izbora strateškog položaja

Do sada, ruske tvrtke nemaju praksu strateške segmentacije svog okruženja i razvoja tržišne strukture tvrtke.

Pogledajmo bliže dvodimenzionalnu matricu BCG-a „Stopa rasta - udio na tržištu“. U ovom se modelu analize za svaku SZH utvrđuje stručna procjena budućih stopa rasta i tržišnog udjela u usporedbi s udjelom vodećeg konkurenta.

On pretpostavlja sljedeći skup strateških odluka. (Slika 1)

Slika 1

"Zvijezde" - zaštita i jačanje položaja; "Psi" - rješavanje strateških područja upravljanja, ako ne postoje uvjerljivi razlozi za njihovo očuvanje; Krave gotovine - stroga kontrola kapitalnih rashoda, prijenos viška prihoda pod kontrolom višeg menadžmenta; "Divlje mačke" - daljnje istraživanje (mogu li se podaci SZH-a, uz poznata kapitalna ulaganja, pretvoriti u "zvijezde"?). Treba biti svjestan da se strateške odluke u različitim publikacijama mogu različito nazivati. Dakle, "psi" se mogu nazvati "jadno patke", "divlje mačke" - "upitnici".

Za razliku od BCG matrice, dvodimenzionalna matrica kompanije General Electric-McKinzy naziva se SZH privlačnost - konkurentna pozicija. Odluke donesene na temelju analize ove matrice slične su odlukama koje se mogu dobiti iz analize BCG matrice. Pravila odlučivanja ista su kao i za analizu BCG matrice. "Divlje mačke" - daljnja studija (mogu li se podaci SZH-a, uz određeno ulaganje, pretvoriti u "zvijezde"?). Treba biti svjestan da se strateške odluke u različitim publikacijama mogu različito nazivati. Dakle, "psi" se mogu nazvati "jadno patke", "divlje mačke" - "upitnici". Za razliku od BCG matrice, dvodimenzionalna matrica kompanije General Electric-McKinzy naziva se SZH privlačnost - konkurentna pozicija. Odluke donesene na temelju analize ove matrice slične su odlukama koje se mogu dobiti iz analize BCG matrice. Pravila odlučivanja ista su kao i za analizu BCG matrice.

tablica 2

Dakle, "psi" se mogu nazvati "jadno patke", "divlje mačke" - "upitnici". Za razliku od BCG matrice, dvodimenzionalna matrica kompanije General Electric-McKinzy naziva se SZH privlačnost - konkurentna pozicija. Odluke donesene na temelju analize ove matrice slične su odlukama koje se mogu dobiti iz analize BCG matrice. Pravila odlučivanja ista su kao i za analizu BCG matrice. Upravljanje implementacijom strategije . Upravljanje strategijom je vrlo složeno pitanje. Menadžer odgovoran za strategiju mora biti u stanju ispuniti mnoge vodeće uloge i djelovati kao poduzetnik i strateg. Administrator i izvršitelj strategije, asistent, mentor, predavač. Distributer resursa, savjetnik, političar, mentor i omiljeni vođa.

Iskustvo je više puta pokazalo da je segmentacija okoliša tvrtke u određivanju SZH. je težak zadatak za menadžere. Razlozi poteškoća su, prvo, u tome što mnogim ljudima nije lako promijeniti kut gledanja: navikli su gledati vanjsko okruženje sa stajališta tradicionalnog seta proizvoda koje proizvodi njihova tvrtka, a na okoliš moraju gledati kao na sferu rođenja novih potreba koje mogu privući bilo kojeg natjecatelja. Ansoff je smatrao korisnim s praktičnog stajališta savjetovati menadžerima da ne upotrebljavaju tradicionalne nazive ili karakteristike proizvoda svoje tvrtke prilikom odvikavanja od SZH-ova.

Drugi je poteškoća to što SZH opisuju mnoge varijable. Prije usvajanja ovog koncepta, tvrtka je procjenjivala svoje okruženje prema stopi rasta industrija u kojima posluje. SZH treba opisati pomoću sljedećih parametara.

1. Izgledi za rast, koji se trebaju izraziti ne samo stopama rasta, već i karakteristikama životnog ciklusa potražnje.

2. Izgledi za profitabilnost koji se ne podudaraju sa izgledima za dobit (ogromni rast tržišta čipova od 64 KB dao je primjer prosperiteta bez profita).

3. Očekivana razina volatilnosti pri kojoj perspektive postaju nejasne i mogu se mijenjati.

4. Glavni čimbenici uspješnog natjecanja u budućnosti, koji određuju uspjeh u SZH.

Da bi donijeli dovoljno racionalne odluke o raspodjeli resursa kako bi se osigurala konkurentnost i održala strategija razvoja, menadžeri moraju navesti u procesu segmentacije tržišta veliki broj kombinacija faktora (1-4) koji se međusobno značajno razlikuju. U ovom je slučaju potrebno odabrati prilično uski raspon SZH, inače će odluke o njima izgubiti cjelovitost i izvedivost. U praksi se u velikim tvrtkama može naći od 30 do 50 SZH. Naravno, isti se broj može naći u malim firmama ako je njihova raznolikost široka.

Slika 2 - Postupak raspodjele strateških ekonomskih zona

Postupak razdvajanja SZH prikazan je na Sl. 2. Kao što možete vidjeti na lijevoj strani slike, ovaj postupak započinje identifikacijom potreba koje treba udovoljiti, a zatim prelazi na pitanje tehnologije i na analizu vrsta kupaca. Različite kategorije klijenata (krajnji korisnici, industrijalci, slobodne profesije, vladine agencije) obično se smatraju različitim SBA. Sljedeća klasifikacija je prema geografiji potreba. Na desnoj strani slike nalazi se popis čimbenika koji mogu biti prilično različiti unutar dvije zemlje. Regionalne razlike moguće su unutar iste zemlje, što bi se trebalo uzeti u obzir daljnjom segmentacijom tržišta. Istovremeno, ako se pokaže da su parametri i izgledi gotovo isti u dvije ili više zemalja, mogu se smatrati jedinstvenim SBA.

Sustavno strateško planiranje rođeno je u okruženju obilnih resursa. Planeri su se bavili samo izborom najatraktivnijih tržišta, tehnologija, zemljopisnih područja i setova proizvoda za tvrtku. Za provođenje strategije identificirali su potrebe za novcem, ljudskim i materijalnim resursima, očekujući da će čelnici financijskih, kadrovskih i nabavnih službi bez ikakvih poteškoća zadovoljiti te potrebe.

Događaji posljednjih godina izazivaju sumnju da će se takvi uvjeti nastaviti i u budućnosti. Prvo, istraživanje Rimskog kluba dala je svijetu zajedničko razumijevanje koliko su prirodni resursi ograničeni. Tada je naftna kriza pokazala kako brzi rast cijena resursa može potkopati i potpuno negirati strategiju proizvoda i tržišta bilo koje tvrtke. Konačno, globalna stagflacija dovela je do nedostatka novčanih resursa i zaustavila rast mnogih tvrtki. U budućnosti treba očekivati \u200b\u200bmanjak i ograničen pristup resursima, kako zbog njihove fizičke oskudice, tako i iz političkih razloga.

Novi izazov je proširiti stratešku perspektivu tvrtke kako bi se resursi mogli uzeti u obzir kao i tržišna perspektiva. Ograničenja resursa svi nameću. Čvršća ograničenja onoga što tvrtka može postići na robnim tržištima. U mnogim tvrtkama koje imaju ova ograničenja, planiranje se zapravo provodi metodom troškova i outputa: prvo se utvrđuje kakve resurse tvrtka može imati, a zatim, na temelju tih podataka, tvrtka određuje svoju strategiju tržišnog proizvoda.

Sa stajališta postupka planiranja, ova dvosmjerna povezanost između resursa i strategije tržišta proizvoda donekle komplicira rad, ali ne predstavlja nepremostive prepreke. Možda je najteže prihvatiti novi postupak za menadžere. U industrijsko doba horizonti rasta beskonačno su se širili, a mjerila su postavljena samo u mjeri agresivnosti menadžera, njihove sklonosti poslovnim avanturama. U postindustrijskom svijetu s ograničenim resursima menadžeri moraju vagati što žele učiniti s onim što mogu učiniti. Nije nužno pasivno prihvaćanje ograničenja resursa. U kreativnoj strategiji za poduzetničke resurse ima toliko prostora za kreativnost koliko i u razvoju strategija proizvoda, tržišta i tehnologije. Kada se tvrtka suoči s problemima u pružanju strateških resursa, raspodjela zona strateških resursa u potrebama resursa tvrtke važan je korak u formuliranju strategije resursa tvrtke.

Pored ograničenih resursa, tvrtka sve više doživljava utjecaj pravnih okvira, društveni pritisak, uplitanje u donošenje odluka i radnje raznih grupa unutar i izvan tvrtke koje nisu uključene u proces upravljanja.

Već prije 20 godina smatrano je manjim problemom, izvan glavnih interesa korporativnih menadžera. Njezino se rješenje činilo jednostavno. Pritisak na poslovanje objasnio je činjenicom da vlada i šira javnost "ne razumiju" koje koristi društvo donosi društvu i koliko je važno za to društvo da bi donijelo ove koristi. Rješenje je bilo educirati širu javnost o duhu slobodnog poduzetništva i potražiti potporu vlade za posao. Te su se pozicije sastojale od stalnog i čvrstog otpora bilo kojem obliku ograničenja upravljačke slobode. No, tijekom posljednjih 20 godina broj ograničenja u ovom ili onom obliku se povećava. Prosječni potrošač prestao je postojati kao skroman i nepoznat kupac - promijenio se, postao je zahtjevan, izbirljiv kritičar; vlade, posebice europske, počele su donositi odluke o politici; opća javnost postala je sve više razočarana tvrtkom.

Stoga odnosi s društvom prestaju biti sekundarni problem i pretvaraju se u jedan od ključnih. Osim tržišnih i resursa, tvrtke će sve više morati razvijati strategije za socijalne odnose. Prvi korak u formuliranju takvih strategija je sortiranje različitih društveno-političkih utjecaja i njihovo razvrstavanje u odvojene, strogo definirane skupine strateškog utjecaja.