Правильна організація кадрового на підприємстві сприяє формуванню кваліфікованого штату працівників та своєчасному виявленню плинності кадрів. Наявність плинності персоналу є істотною проблемою і може коштувати дорогою ціною. Постійна зміна співробітників впливає продуктивну діяльність організації, гальмує її розвиток, призводить до формування негативної атмосфери у колективі. Пошук та навчання нових кваліфікованих співробітників забирає час та вимагає від компанії чималих фінансових витрат.

У разі виникнення перших тривожних «дзвіночків» керівник має провести аналіз причин постійного звільнення співробітників та знайти методи усунення проблеми. Як знизити плинність персоналу? Розглянемо причини та способи вирішення непростої ситуації.

Йдемо на зниження: як зменшити «плинність» персоналу

Поверхневого аналізу виявлення проблеми недостатньо – необхідний детальний розрахунок коефіцієнта плинності персоналу. Цей показник відбиває загальну обстановку з кадрами у компанії, є ознакою її стабільності та цілісності. Він розраховується за такою формулою:
КТ = КУ / СЧ × 100%, де
КТ – коефіцієнт плинності для підприємства
КУ – кількість працівників, що звільнилися
СЧ – середньооблікова чисельність працівників за звітний період.
Нормою плинності кадрів у розвиненій компанії прийнято вважати коефіцієнт у межах 3-7%. При цьому важливо враховувати вік організації та сферу її діяльності. Для ресторанного бізнесу та роздрібної торгівлі прийнятний коефіцієнт 30%. Для молодої компанії, що формується, нормальним буде показник плинності 20%. Якщо коефіцієнт перевищує дані показники, на підприємстві є глобальні проблеми, і завдання керівника – вирішити їх надійними та ефективними способами.

Причини догляду працівників

Для виявлення підстав, якими співробітники залишають компанію, застосовується комплексний підхід. Впроваджується система анкетування та опитувань, вивчаються статистичні дані. Кожен співробітник компанії повинен описати причини його незадоволеності роботою, причому опитування проводиться обов'язковою гарантією конфіденційності.

Сьогодні в компаніях стандартного зразка є такі причини плинності кадрів:

1. Неякісний підбір співробітників
2. Відсутність просування кар'єрними сходами, монотонна, рутинна робота
3. Нерозвинена система адаптації
4. Невдоволення роботою керівної ланки підприємства (щодо застосовуваних методів управління, відсутність професіоналізму з боку голови організації)
5. Низька оплата праці
6. Несприятливі умови праці, невдало організоване робоче місце
7. Незадоволеність психологічної атмосферою у колективі.

Існує й низка інших мотивів, що сприяють звільненню співробітників. Людина за своєю натурою дуже емоційна і може звільнитися через догляд колеги, – слідом за нею. Також є особисті чинники, якими працівник неспроможна залишатися у компанії.
Причини плинності персоналу кожної компанії різні. Проте виявляється цікава тенденція: виявляється, «плинність» залежить від кваліфікації персоналу. За статистичними даними, з цією проблемою стикаються відділи, де працює низькокваліфікований персонал, тоді як керуючі ланки підприємства менш схильні до частих звільнень.

Як знизити плинність кадрів: 6 найкращих способів

Проблема плинності на підприємстві позначається на стабільності компанії: кадри регулярно змінюються, приходять нові працівники, які також не затримуються у компанії. Погіршується репутація організації – чутки про нестабільне становище швидко поширюються на ринку праці та нові співробітники остерігаються працевлаштування у таку компанію.
Стоп догляду!Якщо вас цікавить, як знизити плинність кадрів у компанії, використовуйте найефективніші та перевірені способи.

1. У команду лише найкращі кадри!

Формування цілісної команди складає етапі прийому персоналу. Ретельно підійдіть до , опрацьовуючи кожен етап співбесіди з потенційними кадрами.
Насамперед зверніть увагу на якість презентації вашої компанії: виділивши основні вимоги до кандидата, ви зможете визначити його відповідність корпоративній культурі, прагненням та духу організації. Надайте якнайбільше корисної інформації на першій співбесіді: співробітник повинен розуміти масштаб компанії, принципи її роботи, бути в курсі досягнень та найближчих планів її розвитку.
Під час співбесіди оцінюйте реальні можливості кандидата, зважуйте його особисті якості, продуктивність. Важливими є професійні знання, навички, вміння та бажання працювати в команді. Мляві, апатичні та малоініціативні кадри – бич будь-якої компанії.
На етапі підбору, проводячи тестування, звертайте увагу на темперамент людини, його зацікавленість у роботі та, обов'язково, на рівень етичності (докладніше про тонкощі підбору кадрів та нестандартні рішення можна прочитати в нашій попередній статті)

2. Застосування матеріальної та нематеріальної мотивації

Співробітник повинен бачити та розуміти, що його прагнення оцінюється керівництвом. Похвала, оцінка досягнень, бонуси, премії, можливість кар'єрного зростання, надання сучасних гаджетів для мобільності, підтримка спортивних захоплень, увага до проблем співробітника – мотивувати співробітників потрібно будь-якими способами, щоби думки про зміну робочого місця його просто не відвідували. Такий підхід стимулює персонал до покращення своєї роботи, дає свободу, енергію, дозволяє кожному працівникові відчути особисту важливість, затребуваність. Мотивований співробітник починає цінувати свою посаду, прагне виконати обов'язки якнайкраще і досягає високих результатів. Більше інформації про мотивацію співробітників можете почитати у нашій статті

3. Адекватне навантаження

Керівник повинен правильно розподілити робоче навантаження між усіма ланками колективу. Важливо знайти оптимальний варіант – співробітники не можуть працювати на межі своїх можливостей, оскільки така позиція призведе до «вигоряння» працівника та зниження його працездатності. Присутність у колективі робочих «прогалин» також негативно позначається на командному дусі. Знижується мотивація, згасає запопадливість, з'являється нудьга і рутинність. Ціль керівника– дійти ідеального балансу у .

4. Ми – колектив, ми – команда!

Створення комфортної, дружньої атмосфери у команді призведе до її згуртованості та високих результатів роботи. Злагоджений колектив почувається єдиним цілим, кожен член команди намагається бути кращим, показати високий рівень знань та навичок. У такий спосіб підтягуються навіть найслабші ланки, відчуваючи командний дух і єдність. У дружній команді немає питання: як зменшити плинність кадрів, бо її просто не існує.

5. Робота в комфортних умовах

Зверніть увагу на організацію робочих місць. Високий рівень шуму, недостатнє освітлення, проблема з інструментами (матеріалами), надто холодно (жарко) – умови праці є першорядним чинником, рушійним співробітником при оцінюванні свого становища в компанії та ставлення до робочих обов'язків. На роботі людина проводить більшу частину свого життя. Якщо умови праці некомфортні, людина прагнутиме зміни діяльності, підшукуючи гідний варіант.

6. Адаптуємося легко

Як ще зменшити плинність персоналу? Цей показник залежить від опрацьованої системи адаптації за наймом нових працівників. Взаємозв'язок проста: якщо є адаптаційна програма, плинність знижується; системи немає – плинність підвищується.
Заходи щодо впровадження нового працівника до колективу важливі для обох сторін. Компанія надає працівникові наставників, які вводять його у робочий процес та допомагають адаптуватися у колективі. В результаті організація отримує активного працівника, а співробітник легко проходить складний період новачка в компанії.

У компанії негативно впливає її виробничі показники. Знижується продуктивність праці, знижується прибуток, виникають складнощі з мотивацією персоналу. Для керівництва такі обставини є сигналом для запуску заходів, спрямованих на виправлення ситуації. Проводиться аналіз причин догляду співробітників, та вживаються заходи, зосереджені на зменшенні показників плинності. У нашому матеріалі ви дізнаєтеся, якими способами досягається зниження плинності кадрів для підприємства.

Виявляємо проблему

Показники плинності кадрів у компанії вимірюються за стандартною формулою. Береться кількість співробітників, що звільнилися, за рік, множиться на сто. Отриманий показник ділиться загальну (річну) чисельність співробітників. Причому в розрахунок береться кількість працівників, що звільнилися, незалежно від причини (за власним бажанням, з ініціативи керівника).

За статистикою, висока плинність персоналу у відділах, де зайнятий персонал низької кваліфікації. Співробітники управлінських відділів звільняються, як правило, рідше. Враховуючи даний факт, вимірювання плинності правильно розділятиме по відділах, підрозділах, сферах діяльності працівників.

У молодих компаніях рівень плинності може сягати 20%, у сфері обслуговування нормальним показником є ​​рівень 30%. Для розвиненої, успішної організації показники норми – 3-7%, трохи більше. Якщо показники перевищують ці цифри, настав час бити на сполох і вживати заходів для зниження плинності кадрів.

Йдемо на зниження

Керівники підрозділів та HR-менеджери компанії відповідальні за утримання співробітників. Мета управлінського персоналу – розробити шляхи та заходи, спрямовані на зниження потоку звільнень. Основні методи зниження текучості персоналу включають:

1. Правильний добір штату працівників. При наборі співробітників підприємство підбирається якісний персонал, відповідний загальної культури компанії, її правилам, цілям. На початковому етапі виявляються працівники: його професіоналізм, активність, зацікавленість у роботі.
2. Впровадження програм професійного розвитку працівників. Персоналу потрібно забезпечити своєчасне підвищення кваліфікації, отримання нових знань для просування кар'єрними сходами.
3. Поліпшення умов роботи. Ефективність роботи персоналу залежить від правильної організації робочого місця, стабільного підвищення зарплати, заохочень.
4. Кар'єрний ріст. Співробітники компанії будуть зацікавлені у своїй роботі, якщо їм видно перспективи зростання. У разі неможливості пересування по вертикалі, з метою унеможливлення «вигоряння» працівника на одному місці, керівництво повинне подбати про горизонтальну співробітників.
5. Контролює інтенсивність навантаження. Грамотно збалансувавши робоче навантаження співробітників, можна якісно зменшити плинність кадрів у компанії. Завантаженість монотонними обов'язками, важка та напружена робота – серйозний привід для звільнення та пошуку місця з прийнятними умовами праці.
6. Пільги та соціальні пакети. Для кожного працівника важлива не лише фінансова складова його роботи, а й додаткові переваги (медичне страхування, пенсійні програми, надання пільг на щоденні потреби – проїзд, харчування).
7. Формування дружнього клімату у колективі. Співробітник, який відчуває моральне задоволення роботою, підтримку та участь колективу, не замислюється про звільнення.
8. Мотивація та цінність кожного співробітника. Керівник повинен проводити регулярну роботу, вміти налагодити контакт із працівниками. Кожен співробітник повинен розуміти важливість його роботи для компанії, відповідально підходитимемо дорученим обов'язкам.

Ефективність роботи персоналу залежить від правильної організації робочого місця, стабільного підвищення зарплати, заохочень.

Скорочення плинності персоналу безпосередньо залежить від керівників конкретних підрозділів, де кількість працівників, що звільнилися, перевищує максимальні показники. Варто переглянути кваліфікаційні можливості конкретного керівника, ставлення до персоналу, виявити проблеми. Коригування однієї керівної посади може повністю змінити роботу цілого підрозділу.

Висновок

Керівник компанії визначає найдієвіші способи, спрямовані на запобігання плинності кадрів. Часто виявляється, що фінансовий бік – не головна причина звільнення співробітників. Розмовляйте з працівниками, з'ясовуйте реальні причини їхньої незадоволеності роботою. Якщо вчасно не вжити заходів та не з'ясувати причини плинності, у компанії утворюється негативна атмосфера, що сприяє неякісній роботі всього штату співробітників компанії.

І не бійтеся звільняти поганих працівників, які «тягнуть» весь відділ униз. Некомпетентні, безініціативні співробітники заважають розвитку компанії та зароджують негативне ставлення до своїх обов'язків інших працівників. Позбавлення такого «фахівця» виведе роботу відділу на новий рівень і зменшить плинність персоналу в довгостроковій перспективі.

Втім, навіть усвідомлення важливості людського чинника не послаблює плинність кадрів, яка стала однією з причин чергової хвилі трудової еміграції, яка накрила нашу країну. Кожен вирішує проблему утримання спеціалістів у компанії своїми способами, найбільш дієві з підходів рітейлерів ми розглянемо у матеріалі.

Тотальна плинність кадрів породила нову посаду — спеціаліста з масового набору персоналу. Його завдання безперервно поповнювати базу потенційних співробітників та намагатися працевлаштувати лише гідних, при цьому не залишаючи дірок у кадровій сітці, у штаті мають бути постійні та досвідчені співробітники.

Через високу плинність постійно зростають такі статті витрат:

• пошук та підбір персоналу - десятки тисяч рублів, що вкладаються в розміщення оголошень, виготовлення рекламних матеріалів, обдзвон кандидатів, перевірку резюме, проведення співбесід;
• навчання та стажування - сотні тисяч рублів йдуть на оплату навчання молодих кадрів, на компенсацію помилок та відшкодування втрат покупців;
• адаптація співробітників — мільйонні втрати для великих торгових мереж, тренінги зі зближення людей у ​​колективі коштують недешево, а їхня ефективність сумнівна.

Врахуйте, що окрім витрат на пошук, навчання та адаптацію нових фахівців, потрібно постійно підтримувати інтерес до роботи групи наставників, які готові приходити на допомогу новачкам. Виходить, що у великому та середньому ритейлі співробітник окупає себе лише через багато років.

Що потрібно кадрам у рітейлі

Підручники для HR-фахівців, випущені західними теоретиками, несумісні з менталітетом. Рекомендації та поради західних фахівців нашій людині бажання працювати не додають:

• заробітна плата — грошима думати не змусиш, а старатися й поготів;
• зручний графік та комфортне робоче місце – слабкий аргумент, коли рутина заїдає;
• чіткі інструкції — скоріше відштовхують, а разом із ними і суворий контроль.

Насправді потенційним співробітникам магазинів роздрібної торгівлі потрібно зовсім інше. Ось базовий перелік потреб типового продавця, складений на основі опитування:

• Фінансова мотивація — не те, що заробітна плата. Ефективніше буде премії, бонуси та надбавки за старання;
• Визнання - дошки пошани, корпоративні нагороди та інші позначки, що наголошують на важливості кожного окремого співробітника в колективі;
• Можливість виявити ініціативу — брифінги чи корпоративна пошта, де можна висловлювати ідеї та пропозиції без ризику отримати прочухан від начальства;
• Можливості для кар'єрного зростання - інакше немає сенсу напружуватися;
• Індивідуальний підхід - кожному свої темпи розвитку та підходи до вирішення однакових завдань. Всіх під один гребінець загребати небезпечно, можна втратити цінні кадри.

Варто згадати, що саме від текучки, що росте, безпосередньо залежить рівень сервісу, він нижчий там, де частіше змінюються співробітники. Погіршення сервісу, у свою чергу, гарантує втрату лояльності покупців та зниження прибутків. Запити потенційних продавців на тлі таких ризиків мають скромний вигляд.

Реалії вітчизняного рітейлу

Багато власників підприємств роздрібної торгівлі ситуацію розуміють, але не поспішають відходити від загальноприйнятих стандартів вирішення кадрового питання. Тому і ситуація у вітчизняному рітейлі сьогодні складається не райдужна.

У середніх та великих компаніях працюють тисячі людей, які недоотримують грошей, визнання, можливостей. І тому кількість звільнень із роздробу за власним бажанням колосальна.

У великому колективі неймовірно складно залишатися особистістю, а з придушенням цього аспекту зникає бажання виявляти ініціативу. Шансів вирости в кар'єрному плані у кожного із сотень продавців мізерно мало, а якщо врахувати негласну традицію просувати «улюбленців», то шанс на підвищення нульовий.

Будь-які помилки осуджуються, вводяться системи штрафів, але навіть ідеї, що стоять, нечасто оплачуються преміями і подарунками.

Про повагу та дружбу в колективі говорити часто не доводиться. На тренінги зі згуртування команди витрачаються великі гроші, ефект же, як правило, видно лише у звітах тренерів.

Результатом всього, що перераховано вище, стає апатія та небажання якісно виконувати свої обов'язки. Співробітники перегорають і звільняються чи залишаються, але починають планомірно погіршувати якість сервісу своїм нейтральним ставленням до якості роботи. Обидва варіанти однаково невигідні для власника торговельного підприємства.

Як змінити ситуацію

З мінімальними витратами підвищити привабливість компанії як роботодавця є реальним. Змінювати звичний порядок справ потрібно поступово, починаючи з усвідомлення проблемних моментів і пошуку відповідного рецепта, який міг би все змінити в потрібну сторону.

Врахуйте, що вирішувати питання плинності кадрів треба на всіх рівнях. Тільки злагоджена робота керівництва та підлеглих дозволить досягти відчутних результатів.

Універсального рецепта, що підходить для рітейлу будь-якого масштабу, не існує. А ось окремих порад-пазлів, з яких вдасться зібрати цілісну стратегію — скільки завгодно. І найефективніші з них ми зараз розглянемо. Як і в якому порядку застосовувати кожен із них, вирішувати вам.

- Старанно підходьте до вибору персоналу.Найуважніше потрібно ставитися до бажання людини працювати саме у вашій компанії. Досвід, невисокі матеріальні очікування тощо виглядають привабливо для HR, але призводять до частих звільнень. Не заощаджуйте час на співбесіді, а також докладніше описуйте свої очікування в описі вакансій.

- Шукайте способи правильно мотивувати персонал грошима.Для цього варто залучити до роботи спеціаліста HRD, якщо до сьогоднішнього дня у вас у штаті такого не було. Заробітна плата — це не мотивація, інша справа премії та бонуси, за якими активно полюють справжні аси роздрібного продажу.

Особливо високо цінуються бонуси, що отримуються за справу, а не на честь свята чи мільйонного покупця.

- Мотивуйте нефінансовими методами.Найпростіша практика, що застосовується багатьма міжнародними рітейлерами, привітання співробітників, згадування їхніх заслуг на загальних зборах, дошки пошани. Все це може не здаватися значним навченим досвідом бізнесменам, інша справа — амбітний персонал.

У міжнародній практиці відома система внутрішніх нагород, позначок про заслуги, нагородних листів та ін.

- Ризикуйте та тасуйте колоду карт.Зверніть увагу, з якого району ваші співробітники їздять на роботу. Великі торговельні мережі не втратять від того, якщо знайдуть продавцеві місце ближче до будинку, а він на подяку не полінується приїхати раніше і зробити більше.

Невеликі торгові підприємства для вирішення проблеми довгої дороги залучають служби таксі, наймають службові автомобілі та ін. Та й зміни переставити іноді можна, якщо це позитивно позначиться на ефективності роботи працівника.

- Практикуйте індивідуальний підхід до кожного.Так, важко, особливо при штаті кілька тисяч людей. До поняття індивідуального підходу входить більшість пунктів, описаних раніше. Завдання ж будь-яких персоналізованих моментів у тому, щоб утримати персонал і мотивувати його на розвиток у рамках цього робочого місця.

- Секрет індивідуального підходу до залучення.Від типового варіанта залучення через відрахування відсотка прибутку і до системи «відкритих дверей» між керівництвом та персоналом, все це однаково добре працює на результат.

Недаремний, до речі, і спосіб колективної відповідальності, але врівноважений і масовим преміюванням, якщо за нестачу штрафують всю зміну, то за виконання плану продажу заохочувати треба всіх.

- У деяких компаніях практикують аркуші ефективності, які ведуться у відкритому доступі.Завдяки листам любителі змагань можуть бачити все місце в гонці за лідером, а інтроверти — власні результати та ефективність.

- Уважніше слідкуйте за репутацією компанії.Як ви себе уявите, такі потенційні співробітники до вас підуть. Тому важливо відстежувати все, що говорять про вас у ЗМІ, та коригувати ситуацію власними силами. Особливо часто зараз відгуки про роботодавців шукають у соціальних мережах, моніторинг яких особливо багато інвестицій не потребує.

Бажано постійно підтримувати зворотний зв'язок з потенційними здобувачами, докладно відповідати на запитання і завжди передзвонювати, навіть тим, хто не підійшов для заняття вакантного місця.

Багато що у справі оптимізації роботи роздрібного торгового підприємства зводиться до усунення плинності кадрів. Процес цей у реаліях вітчизняного рітейлу нешвидкий і нелегкий.

Але залучення до справи всіх відділів та правильна мотивація співробітників може зіграти на руку та допомогти сформувати згуртований колектив, відхід з якого нікому не нагадуватиме звільнення від рабських кайданів роботодавця-узурпатора.

"Самарський інститут управління"

080507 65 Менеджмент організації

Дипломний проект

«Проблема плинності кадрів та шляхи її зниження (на прикладі цеху 2422 ФГУП ДНП РКЦ «ЦСКБ-Прогрес»)»

Науковий керівник

Ст. викладач

к.п.н, Харитонова Т.В.

Самара 2010р.

Вступ

1. Теоретичні основи проблеми плинності кадрів та шляхи її зниження

1.1 Сучасні підходи до оцінки плинності персоналу

1.2 Фактори, що викликають плинність персоналу

2. Аналіз плинності кадрів у цеху 2422 ФГУП ДНП РКЦ «ЦСКБ-Прогрес»

Висновок

бібліографічний список

Мал. 3. Зовнішні та особистісні фактори, що впливають на плинність кадрів

Незадовільна демографічна ситуація та якість трудових ресурсів при економічному зростанні призводять до дефіциту як кваліфікованих, так і некваліфікованих працівників. Дефіцит персоналу при високій конкуренції веде до плинності та боротьби роботодавців за кадрові ресурси та в результаті до зростання заробітної плати. Зростання вартості трудових ресурсів призводить до зростання витрат підприємства та зниження конкурентоспроможності. Компанії, які не можуть платити необхідну зарплату, втрачають свої кадри, що при перевищенні критичного значення плинності кадрів може призвести до неспроможності та подальшого банкрутства.

До особистісних факторів належать вік працівників, рівень їхньої освіти та кваліфікації, досвід роботи.

Відомо, що прагнення перейти з однієї організації в іншу назад пропорційно до віку. Пік переходів закінчується 25 - 30 років. Найчастіше змінюють роботу співробітники нижчої кваліфікації, які не мають сім'ї, перспектив, які менше заробляють, далеко живуть.

Істотно відрізняється інтенсивність плинності у групах працівників із різним стажем для підприємства. Після трьох років роботи на підприємстві відбувається різке зниження інтенсивності плинності, що пов'язано як із фактором віку, так і з проблемами адаптації.

Крім того, низька поінформованість кандидата і те, що при прийомі роботодавець завищив позитивні моменти та занизив або приховав труднощі роботи в компанії, можуть спровокувати виникнення необґрунтованих очікувань у працівника, що надалі призведе до зростання незадоволеності компанією і, отже, звільнення. Ось чому важливо не приховувати від кандидата умови, обов'язки та характер майбутньої роботи.

У деяких компаніях існує практика проведення вихідного інтерв'ю або анкетування під час звільнення співробітників. Адже не секрет, що офіційна інформація (причини звільнення, зафіксовані у наказі про звільнення та трудову книжку) не завжди відображає реальний стан справ.

Вихідне інтерв'ю (анкетування) дозволяє зрозуміти справжні причини відходу співробітників та виявити негативні тенденції у житті колективу (наприклад, звільнення співробітників одного з підрозділів через неприйняття ними стилю управління безпосереднього керівника) та вчасно вжити заходів, що коригують .

Можна вести облік причин, якими звільняються співробітники компанії, у спеціальній зведеній таблиці, поданої на Рис. 4.

Мал. 4. Причини та наслідки високої плинності кадрів

При аналізі плинності кадрів особливу увагу слід звертати на «потенційну плинність», зумовлену прихованою незадоволеністю працівників. Її необхідно порівнювати з реальною та дослідити за групами звільнених та причин догляду. Якщо, наприклад, прихована плинність висока, а реальна – низька, у колективі діють внутрішні стабілізуючі фактори.

Для ґрунтовного аналізу плинності слід використовувати спеціальні анкети та анкети для аналізу мотивації до праці.

У разі звільнення за власним бажанням у закордонних організаціях практикується проведення заключного інтерв'ю.

Заключне інтерв'ю дозволяє:

а) виважено оцінити факт звільнення та всі пов'язані з ним наслідки;

б) надати колишньому співробітнику психологічну підтримку, якщо він такої потребує;

в) одержати додаткову інформацію про стан справ в організації;

г) частково або повністю зняти різні претензії обох сторін одна до одної;

д) у деяких випадках запобігти звільненню, зберігши для організації цінного працівника.

Основні цілі останнього інтерв'ю: аналіз «вузьких місць» в організації; спроба, за необхідності, вплинути рішення співробітника про звільнення. Інформація, одержувана із заключного інтерв'ю, може бути основою для формування заходів щодо розвитку організації, персоналу, відносин адміністрації та співробітників, керівника з підлеглими, трудового колективу тощо. Проведення заключного інтерв'ю пов'язані з чималими проблемами. Одна з них полягає в тому, що працівник під час інтерв'ю не захоче точно назвати причину звільнення або зробить це з великою часткою суб'єктивності. У цьому можливі два виходу зі становища:

1) проведення розмови високому рівні психологічної компетентності;

2) перенесення розмови на пізніший термін, коли причини звільнення та загальна ситуація в організації сприйматимуться колишнім співробітником зваженіше та об'єктивніше.

Після того як виявлено та проаналізовано причини плинності кадрів, необхідно розробити програму дій, спрямованих на приведення цього показника до нормального значення.

Особливу увагу слід приділити зниженню активної плинності кадрів.

Для цього необхідно вдосконалювати умови праці та систему заохочень, створювати можливості для професійного зростання співробітників, підвищувати компетентність керівників різних рівнів, формувати імідж привабливого роботодавця.

Структура мотивів догляду кваліфікованих фахівців та керівників співробітників має свою специфіку, відмінну від специфіки догляду рядового персоналу. Ця категорія співробітників виявляється чутливою до ширшого спектру демотиваторів, серед яких відносини з топ-менеджментом та можливості професійного розвитку.

1. Занадто висока кваліфікація, відсутність складних завдань, недостатній рівень повноважень роблять роботу в компанії для керівника чи висококласного фахівця нецікавою. Не знаходячи гідного застосування своїм навичкам, він починає підшукувати нового роботодавця.

2. Недостатня кваліфікація для виконання доручених обов'язків, навпаки, робить роботу надто складною. Співробітник, який постійно не справляється з поставленими перед ним завданнями, відчуває стрес від відчуття власної неуспішності. Визнати відкрито, що довірена робота не під силу, здатні лише деякі. Співробітник, який перейшов межу своєї компетентності, найчастіше віддасть перевагу зміні місця роботи зниження в рідній компанії. Часто напередодні відходу такого співробітника є серйозна чи тривала хвороба, яка потім видається за основну причину розставання з компанією.

3. Відсутність відчуття досягнення, видимих ​​результатів роботи також підриває «бойовий дух» фахівців та керівників. Не багато людей здатні довго працювати, не бачачи віддачі від своєї праці. Більшість виникає відчуття безвиході, марності своєї діяльності, і це змушує співробітників шукати іншу роботу.

4. Неможливість використовувати будь-які навички співробітника, що він сам цінує. Найбільш типові приклади – гарне знання іноземної мови співробітника чи навичок програмування. Бажання знайти застосування всім своїм талантам може спровокувати фахівця шукати таке місце роботи, де ці навички будуть потрібні.

5. Ігнорування ідей та ініціативи дуже важко переноситься як вузькими спеціалістами, так і керівниками. Адже вони керуються найдобрішими спонуканнями і хочуть, щоб компанія працювала краще.

6. Відсутність визнання досягнень та результатів з боку керівництва та колег демотивує співробітника.

Депривація таких потреб, як увага, повага, визнання, не змусить на себе довго чекати. Робота виключно заради грошей швидко перетворюється на каторгу. Навіть негативний зворотний зв'язок сприймається легше і «з подякою», ніж ставлення до співробітника та його досягнення як до порожнього місця.

Таким чином, причин, що породжують плинність персоналу, досить багато. Самі працівники найчастіше називають такі:

відсутність можливості професійного зростання;

Незатребуваність роботи найвищим керівництвом;

Відсутність у компанії коштів на персонал;

зниження рівня заробітної плати внаслідок інфляції;

Соціальна незахищеність;

Проблеми із корпоративною дисципліною;

відсутність перспектив кар'єрного зростання;

відірваність керівництва від рядових працівників;

відсутність прозорої, зрозумілої, ефективної системи мотивації;

Поділ людей на «старих» і «нових», «своїх» та «інших»;

встановлення зарплат не за вкладом, а за наближеністю до керівництва;

Відсутність зацікавленості у керівництва у збереженні персоналу;

Невідповідність професійного рівня виконуваним посадовим обов'язкам;

Стосунки, що не склалися в колективі, з керівництвом;

Звільнення «за компанію» з колегами по роботі.

Таким чином, менеджеру з персоналу слід аналізувати справжні причини звільнення працівників, виявляти загальні тенденції та враховувати їх при формуванні кадрової політики – це дозволить знизити рівень плинності кадрів до прийнятного рівня.

1.3 Управління процесом плинності кадрів та методи зниження її рівня

Звільнення працівників з їхньою наступною заміною може бути напрочуд дорогим заходом для організації, тому плинністю кадрів необхідно керувати, знижуючи її до прийнятного рівня.

Вартість плинності кадрів збільшується, коли працівники є більш вузькоспеціалізованими, коли їх найважче знайти і вони вимагають більш ретельної підготовки.

На думку Р. Беннетта, вартість плинності кадрів складається з наступних компонентів:

Нижчий рівень виробництва у період навчання новачків;

Втрачений обсяг виробництва під час заміни працівника;

Оплата понаднормової роботи інших працівників, які змушені виконувати роботу в період заміни працівника;

Можливе використання на більш простій роботі кваліфікованих працівників в очікуванні заміни;

Вартість шлюбу та відходів у період освоєння новачком роботи;

Вартість залучення, відбору та медичного огляду;

Витрати навчання;

Адміністративні витрати, пов'язані з видаленням з платіжної відомості звільненого та включенням до неї новачка.

Плинність кадрів завдає компанії чималої шкоди. Сьогодні, за оцінками вітчизняних та зарубіжних фахівців, витрати на заміну робітника становлять 7-20% його річної заробітної плати, спеціаліста – 18-30%, управлінця – 70-100%.

За дослідженнями І. Григор'євої, витрати становлять:

На заміну робітників 7-12% їхньої річної заробітної плати,

Фахівців – 18-30%,

Керівників – 20-100%.

Інша сторона, яка у результаті відбивається на витратах, - втрата часу. На пошук відповідної заміни витрачається до 2 місяців і місяць на оформлення нового співробітника на роботу, перепідготовку та адаптацію.

Таким чином, при високому значенні рівня плинності організація може зазнати суттєвих витрат, які не завжди очевидні на перший погляд.

Тому основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей уможливлює визначення найефективніших управлінських впливів.

Залежність інтенсивності плинності кадрів від соціально-демографічних характеристик настільки істотна, що нехтувати нею не можна.

Знання закономірностей впливу особистісних характеристик працівника на його схильність до переміщень дозволяє:

По-перше, прогнозувати кількість звільнень,

По-друге, знаходити шляхи пом'якшення негативного впливу названих факторів.

Відомий, наприклад, досвід визначення майбутнього рівня плинності кадрів залежно від часу перебування працівників для підприємства.

Детальне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень у двох напрямках:

1) для створення загального портрета тих, хто звільняється (на основі відомостей про поле, вік, сімейний стан, кількість дітей, загальну та професійну освіту, стаж, тарифний розряд, інвалідність, зароблену плату за останні кілька місяців);

2) для вивчення причин догляду, якими можуть виступати невикористання за спеціальністю, незадоволеність роботою, умовами та режимом праці, заробітком, неможливість навчатися, погані відносини з адміністрацією та з колегами, народження дитини, відсутність місць у дитячих установах, тривалі поїздки. У великих організаціях дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділами, посадами, причинами, віковими групами, що звільнилися. Поглиблений аналіз можна проводити щорічно, а кількісну оцінку за підрозділами - щомісяця. Це дозволяє уточнити причини та своєчасно передбачити заходи щодо закріплення кадрів.

Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значення можна подати зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються. Для вирішення цих та інших питань необхідно виходити із конкретної ситуації на підприємстві.

Розглянута нижче методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, провадження якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства.

Вся діяльність з управління плинністю кадрів у межах загального управління персоналом можна як наступних послідовних стадій, представлених на Рис. 5:

Мал. 5. Етапи управління плинністю кадрів

1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання – чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, спричинених плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і водночас один із найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані.

Річ у тім, що з початком проведення країни економічних реформ однією з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивність праці. Підприємств, у яких ведеться облік витрат робочого дня, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, нині можна назвати одиниці.

Провести економічну оцінку плинності персоналу організації можна, використовуючи такі розрахункові формулы:

1. Втрати, спричинені перервами в роботі, визначаються як добуток трьох показників: середньоденного виробітку, що припадає на одного працівника, середньої тривалості перерв у роботі, викликаних плинністю, та числа працівників, що вибули через плинність:

П пер = В * Т * Ч т, (12)

де: П пер - втрати, спричинені перервами у роботі;

В - середньоденний виробіток на одну особу;

Т - середня тривалість перерви, спричиненої плинністю;

Ч т - число тих, хто вибув через текучість.

2. Втрати, зумовлені необхідністю навчання та перенавчання нових працівників. Обчислюються як добуток витрат на навчання, частки плинності загалом вибулих, поділений на коефіцієнт зміни чисельності працівників у звітному році порівняно з базовим:

П о = (З о * Д тек) / К ізм, (13)

де: По - втрати, викликані необхідністю навчання та перенавчання співробітників;

3. Втрати, спричинені зниженням продуктивність праці в робочих перед звільненням, тобто. вартість недоотриманої продукції. Визначаються як добуток коефіцієнта зниження продуктивності праці, її середньоденного рівня, числа днів перед звільненням працівників, які вибули через плинність:

П пр = З рв * До сп * Ч у, (14)

де: П пр - Втрати, викликані зниженням продуктивності праці у робітників перед звільненням, тобто. вартість недоотриманої продукції;

З рв - середнє денне вироблення;

К сп - коефіцієнт зниження продуктивність праці перед звільненням;

Чу - число днів перед звільненням, коли спостерігається падіння продуктивності праці.

4. Втрати, спричинені недостатнім рівнем продуктивності праці новоприйнятих робітників. Визначаються як добуток числа працівників, що вибули через плинність, суми творів показників середньоденного вироблення робітника в кожному місяці періоду адаптації, помісячних коефіцієнтів зниження продуктивності праці та числа днів у відповідному місяці:

П пр / нов = З рову * К м * Ч м, (15)

де: П пр/нов – втрати, спричинені недостатнім рівнем продуктивності праці новоприйнятих робітників;

З рову - середньоденне вироблення робітника у кожному місяці періоду адаптації;

К м – помісячний коефіцієнт зниження продуктивності праці за період адаптації;

Ч м – число днів у відповідному місяці.

5. Витрати на проведення набору персоналу внаслідок плинності. Визначаються як добуток витрат на набір і частки плинності загалом звільнених, поділений на коефіцієнт зміни чисельності працівників:

З н / тек = (З наб * Д тек) / К изм, (16)

де: З н/тек – витрати на проведення набору персоналу в результаті плинності;

З наб – загальні витрати на набір;

К ізм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності початку періоду;

Д тек - частка зайвого обороту, плинності у загальному обсязі руху персоналу.

6. Втрати від шлюбу у працівників, що знову надійшли. Визначаються як добуток загальної величини втрат від шлюбу, частки втрат від шлюбу в осіб, які пропрацювали до одного року, частки плинності у складі звільнених, поділений на коефіцієнт зміни чисельності працюючих:

П бн = (Б заг * Д бр / н * Д тек) / К изм, (17)

де: П бн – втрати від шлюбу у новачків;

Б заг – загальні втрати від шлюбу;

Д бр/н - частка втрат від шлюбу в осіб, які пропрацювали менше одного року;

Д тек – частка зайвого обороту, плинності у загальному обсязі руху персоналу;

К ізм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності початку періоду.

Загальна величина економічної шкоди, спричиненої плинністю персоналу, дорівнює сумі всіх приватних втрат.

3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів. Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарську діяльність підприємства чи недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і жодних рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусиль, щоб знайти вузькі місця у системі управління підприємством.

Причини звільнень працівників із підприємства можна аналізувати у двох аспектах. Перший ґрунтуватиметься на формальному критерії, що поділяє підстави звільнень законодавчим шляхом - підстав розірвання трудових відносин, перерахованих у ТК РФ. У разі перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми ТК не передбачають принципово інших підстав розірвання трудових відносин.

Відсутність чи поява прецедентів звільнень з тієї чи іншої підстави веде відповідно до звуження чи розширення цього переліку. Тому одним із досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його сумісність з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.

Другий аспект пов'язані з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, які спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. І тут статистика служби кадрів у разі лише частково може дати у відповідь питання - чому звільнився працівник.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» чи «неприйнятний режим роботи», та був провести аналіз отриманих даних, можна виробити реальні і обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці «начальник – підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, ухвалити рішення про зміну інформаційних потоків тощо. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і статево-вікова структура персоналу: чоловіків до 27 років - через догляд до армії, жінок - по догляду за дитиною, літніх працівників - у зв'язку з виходом на пенсію. Із цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.

Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (представниками адміністрації виступатимуть не тільки керівник підприємства, а й його заступники, начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, майстри, бригадири тощо. ). Спосіб дослідження - інтерв'ю чи анкетування.

Таким чином, власними зусиллями можна провести три типи досліджень у рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.

4 ЕТАП. Визначення системи заходів, вкладених у нормалізацію процесу вивільнення робочої сили вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Для цього заходи можна поділити на три основні групи:

Техніко-економічні (покращення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації та управління виробництвом та ін.);

Організаційні (вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування працівників та ін.);

Соціально-психологічні (удосконалення стилів та методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення та ін.).

5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, удосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Нарешті розробки програми усунення зайвої плинності необхідно також провести порівняльний аналіз витрат за проведення названих заходів і втрат через надмірного рівня плинності. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням будь-якої бізнес-ідеї – якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш «дешевих» варіантів удосконалення роботи з персоналом.

Оскільки в переважній більшості підприємств проблемою є високий рівень плинності, а не повна відсутність останньої, на практиці управління рівнем плинності персоналу виявляється у проведенні заходів, спрямованих на його зниження.

Боротися з плинністю безглуздо. Для того щоб її знизити, необхідно усунути причини, що призводять до її зростання або сприяють збереженню на високому рівні. Тому наступним завданням має стати розробка комплексу управлінських рішень, спрямованих на нормалізацію рівня плинності, тобто приведення до рівня, нижчого від критичного значення.

Щоб полегшити розробку таких заходів, необхідно, своєю чергою, проведення факторного аналізу показників рівня плинності у різних підрозділах, посадових і вікових категоріях. Проведення докладного аналізу утрудняється значною кількістю факторів, що впливають на рівень плинності. Статистика використовує у разі метод головних компонент, що дозволяє виявляти і вивчати чинники, які роблять найбільш відчутний внесок у загальний результат.

Вочевидь, що з управління рівнем плинності необхідний низку перетворень. Перший етап передбачає проведення заходів у масштабі всього підприємства. Будь-які перетворення необхідно починати з аналізу та оптимізації організаційної структури. Це необхідно для того, щоб подальші заходи були максимально ефективними.

Потім необхідно проаналізувати існуючу систему оплати праці та стимулювання соціального забезпечення співробітників. Причому останнє має особливе значення. Якщо заробітна плата за своєю суттю скрізь однакова (виражена у грошовій формі), то системи соціального забезпечення, так званий «соціальний пакет», значно відрізняються за змістом і надають організації унікальну можливість виділитися на тлі конкурентів. Причому, на відміну від заробітної плати, найвдаліший варіант «соціального пакету» не завжди і не обов'язково є найзатратнішим.

Нарешті, необхідно провести аналіз існуючої корпоративної культури. Незважаючи на те, що це один із найважливіших елементів управління будь-яким підприємством, практика показує, що в багатьох російських підприємствах чітко формалізованої корпоративної культури немає як такої, або вона існує тільки на папері. У рамках заходів з управління плинністю у корпоративну культуру підприємства слід внести необхідні зміни, а також розробити заходи щодо популяризації останньої серед працівників підприємства.

На другому етапі виявляються підрозділи та колективи, на плинність у яких не мали належного впливу заходи, проведені на першому етапі. Кожен такий колектив має бути вивчений; повинні бути проаналізовані психологічний клімат у цьому колективі, взаємини між співробітниками, розподіл посадових обов'язків.

Важливо відзначити, що досягнення позитивних результатів у ході проведення комплексу таких заходів зовсім не є підставою для того, щоб забути про плинність та зосередитись на інших проблемах.

Спостереження за рівнем плинності слід проводити на постійній основі, періодично повертаючись до тих чи інших елементів заходів з управління плинністю персоналу.

В умовах загострення конкуренції та зниження прибутковості багато організацій шукають резерви підвищення власної рентабельності. Один з таких резервів полягає в управлінні рівнем плинності персоналу, від якого значною мірою залежить ефективність діяльності підприємства.

На перший погляд, плинність персоналу здатна завдати, і завдає лише шкоди організації. Але чи завжди плинність персоналу - це виключно негативне явище, яке спричиняє зайві витрати та втрати для організації? Насправді, це не так. Плинність персоналу несе також і певні «оздоровлюючі» функції.

Сьогодні завдання управління плинністю персоналу перестали бути в організації другорядними. У цьому, формуючи у створенні програму зниження плинності та утримання персоналу, особливу увагу слід приділяти конкретної цільової аудиторії, тобто. формувати мотиваційну програму відповідно до цілей організації з підтримки балансу її кадрового складу. Слід розуміти, що в організації не можуть працювати лише «зірки» та співробітники «вищі за середні».

Дослідження теоретичних основ проблеми плинності кадрів та шляхів її зниження дозволив зробити такі висновки:

1. Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнень працівників за власним бажанням, і навіть за прогули та інші порушення трудової дисципліни.

2. Наслідки плинності залежать як від її кількісного розміру, так і від якісного складу звільнених (звільнених) співробітників організації. Це дає підстави говорити про доцільність використання на практиці таких понять та характеристик, як кількісна норма плинності та якісний склад плинності, які можуть бути використані для оцінки ситуації у конкретній організації з плинністю персоналу. Проводячи такого роду оцінку, важливо розуміти, що відсутність текучості - це аномалія і ознака нездорової атмосфери у створенні.

3. Плинність, близька до нуля, зовсім не говорить про ефективність організації, така картина може характеризувати ситуацію застою. З іншого боку, зайва плинність - це ще негативніша ситуація, ніж її відсутність.

4. При аналізі стану справ з плинністю персоналу стосовно конкретної організації важливо враховувати як специфіку її бізнесу і значення норми плинності, що склалися над ринком. Слід брати до уваги стратегію свого розвитку, що реалізується організацією. При цьому для організації в конкретний момент часу може скластися норма плинності, відмінна від загальноприйнятої величини, хоча розкид значень у кожній окремій сфері бізнесу не повинен бути значним.

5. Якщо плинність в організації не виходить за галузеві «норми», і її якісний склад визначається співробітниками з останніх двох, найменш ефективних груп, а також, якщо після звільнення співробітників та найму нових у компанії підтримується баланс кадрового складу, то можна говорити про те , що у компанії нормальна, природна плинність, яка має певні позитивні наслідки .

6. Тому основу концепції зниження плинності персоналу має становити як забезпечення підвищення ефективності діяльності організації загалом, а й повсюдний розвиток її кадрового потенціалу проти змінами довкілля.

7. При регулюванні плинності персоналу необхідно витримувати певні пропорції у межах різних категорій персоналу, прагнучи формування раціонального кадрового складу організації.

2. Аналіз плинності кадрів у цеху 2422 ФГУП ДНП РКЦ «ЦСКБ Прогрес»

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства

Державний науково-виробничий ракетно-космічний центр "ЦСКБ-Прогрес" - провідне російське підприємство з розробки, виробництва та експлуатації ракет-носіїв середнього класу та автоматичних космічних апаратів для дистанційного зондування Землі та наукового призначення.

Федеральне державне унітарне підприємство "Державний науково-виробничий ракетно-космічний центр "ЦСКБ-Прогрес"" створено шляхом злиття Центрального спеціалізованого конструкторського бюро та Самарського заводу "Прогрес".

До складу ЦСКБ-Прогрес входять:

1. Байконурська філія (м. Байконур, Республіка Казахстан);

2. Краснознаменська філія (м. Краснознаменськ Московської області);

3. Науково-виробниче підприємство «Оптико-електронні комплекси та системи» (м. Москва, Зеленоград);

4. Плесецьке представництво (м. Мирний Архангельської області);

5. Московське представництво (м. Москва)

6. Особливе конструкторське бюро "Спектр" (м. Рязань)

Завод заснований у 1894 році. 1996 року увійшов до складу ДНПРКЦ «ЦСКБ-Прогрес».

Юридичний статус підприємства: філія державного унітарного підприємства.

Частка основного засновника (Російського космічного агентства) у статутному капіталі - 100%.

ФГУП ДНПРКЦ "ЦСКБ-Прогрес" є державним унітарним підприємством.

Відповідно до Цивільного кодексу РФ унітарним підприємством визнається комерційна організація, не наділена правом власності на закріплене за нею власником майном.

Підприємство є комерційною організацією та перебуває у відомчому підпорядкуванні Російського авіаційно-космічного агентства. Підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, рахунки банках, печатку.

Майно державного унітарного підприємства ДНПРКЦ "ЦСКБ-Прогрес" перебуває у державній власності та належить йому на праві господарського відання.

Підприємство створено з метою виконання робіт, надання послуг, виробництва продукції, необхідної Російської Федерації для вирішення завдань життєзабезпечення, підтримки необхідного рівня обороноздатності та безпеки країни, для реалізації федеральної космічної програми та міждержавних ракетно-космічних програм, у яких бере участь Російська Федерація, а також задоволення інших суспільних потреб у результатах його діяльності та отримання прибутку.

Основні показники підприємства:

1) Статутний капітал – 133 млн. $ США

2) Основні фонди – 732,9 млн. $ США

3) Відсоток зносу основних засобів – 60 %

4) Площа займаної земельної ділянки – 96 га

5) Чисельність працівників – 16 тис. осіб.

Вирішення кадрових питань на підприємстві покладено на Дирекцію з персоналу.

До складу Дирекції з персоналу входить п'ять підрозділів.

Структура цього підрозділу представлена ​​Рис. 6.

Мал. 6. Структура Дирекції з персоналу ФГУП ДНПРКЦ «ЦСКБПрогрес»

Завдання відділу кадрів:

Спільно з планово-економічним відділом, відділом організації праці та заробітної плати та відділом підготовки кадрів складати поточні та перспективні плани потреби у керівних кадрах, спеціалістах, службовців та робітників за спеціальностями, кваліфікацією та професіями з урахуванням можливого зменшення кадрів за планований період, із зазначенням джерел покриття цієї потреби. Подає план на затвердження керівництву підприємства;

Забезпечує підприємство необхідними кадрами, вишукує резерви (джерела) їхнього комплектування, забезпечує необхідні зв'язки з територіальним бюро з працевлаштування;

Веде спільно з керівниками підрозділів переговори з вступниками на роботу, знайомиться з необхідними документами при прийнятті на роботу, знайомить з майбутньою роботою, умовами праці та оплатою тощо, в установленому порядку укладати трудовий договір;

Бере участь у розробці розділів плану соціального розвитку колективу підприємства;

Проводить роботу щодо покращення якісного складу кадрів з урахуванням рекомендацій соціологів;

Організовує проведення аналізу запланованих та не запланованих видів руху кадрів по підприємству та по підрозділах.

Здійснює контроль за станом трудової дисципліни у підрозділах підприємства, дотриманням правил внутрішнього розпорядку, а також розробляє та подає керівництву підприємства на затвердження заходу щодо зміцнення трудової дисципліни;

Веде аналіз розстановки кадрів та здійснює контроль за їх використанням;

Забезпечує підприємство кадрами спеціалістів та службовців. Шукає резерви комплектування кадрами фахівців та службовців. Забезпечувати зв'язок із вищими та середніми спеціальними навчальними закладами, територіальними бюро з працевлаштування. Організовує цільову підготовку спеціалістів у вищих та середніх спеціальних навчальних закладах (коледжах);

Представляє в установленому порядку до вищої організації поточні та перспективні плани потреби у фахівцях з вищою та середньою спеціальною освітою з числа тих, хто закінчив вищі та середні спеціальні навчальні заклади. Бере участь в організації добору кандидатур на керівні посади, а також на посади фахівців спільно з керівниками підрозділів;

Готує пропозиції щодо призначення, переміщення та звільнення керівних кадрів, фахівців та службовців. На основі систематичного та всебічного вивчення кадрів формує резерв працівників для висування та здійснює добір кандидатур на вакантні посади, готувати необхідні матеріали для працівників, які підлягають призначенню на ці посади;

Організовує проведення періодичної атестації керівників та спеціалістів, здійснювати контроль за впровадженням рішень атестаційних комісій.

Завдання відділу розвитку та підготовки персоналу:

Складає на основі даних відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати та заявок підрозділів поточні та перспективні плани підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців, підготовки наукових кадрів, організації стажувань спеціалістів;

Складає проект витрат на підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів, службовців та на підготовку наукових кадрів;

Організовує підвищення кваліфікації фахівців та службовців економічне навчання через курсову мережу та семінари загального та цільового призначення, організовані для підприємства і факультети підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців вищого органу;

Організовує навчання керівників та спеціалістів, рекомендованих у резерв для висування на керівні посади;

Розробляє порядок та режим навчання працівників підприємства, що працюють на заводі, складати та затверджувати розклад занять для всіх видів навчання та здійснює контроль за якістю навчального процесу;

Веде встановлену звітність з питань підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів, службовців та підготовки робітничих кадрів;

Організовує професійне навчання робітників (підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації) на виробництві, цехах, у навчальних кабінетах.

Забезпечує курсову мережу підприємства навчально-методичною та навчально-обліковою документацією;

Комплектує навчальні групи, здійснює контроль систематичності та якості знань, успішності, дотримання термінів навчання, виконання навчальних планів та програм;

готує трудові угоди з викладачами та інструкторами виробничого навчання робітників;

Надає необхідну документацію для оплати за навчання кадрів.

Завдання адміністративної служби:

Здійснює облік особового складу підприємства, його підрозділів, оформляти встановлену документацію з кадрів;

Здійснює оформлення прийому, переведення та звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положень, наказів;

Формує та веде особисті справи працівників, своєчасно вносить до них зміни, пов'язані з трудовою діяльністю;

Підготовляє необхідні матеріали для кваліфікаційної та атестаційної комісій та подання робітників та службовців до заохочення та нагородження;

Заповнює, враховує та зберігає трудові книжки, здійснює підрахунок трудового стажу, видавати довідки про справжню та минулу трудову діяльність працівників;

Веде записи у трудових книжках про заохочення та нагородження працюючих;

Оформляє документи для призначення пенсій працівникам підприємства та їх сім'ям, які втратили годувальника, та подає їх до органів соціального забезпечення;

Веде архів особових справ та готує документи після закінчення встановлених термінів поточного зберігання до здачі на державне зберігання.

Оформляє лікарняні листи усім працюючих;

Веде облік надання відпусток працівникам, здійснює контроль за складанням та дотриманням графіків чергових відпусток;

Веде облік порушень трудової дисципліни та громадського порядку та контролює своєчасність вжиття відповідних заходів адміністрацією;

Забезпечує складання встановленої звітності щодо роботи з кадрами.

Завдання відділу праці та заробітної плати:

Бере участь у складанні поточних та перспективних планів потреби підприємства у кадрах;

Розробляє системи оплати праці для різних категорій працівників та стежить за їх дотриманням;

Бере участь у розробці нормативів з праці та заробітної плати;

Веде облік витрат з праці по підрозділам і з підприємству загалом .

Планування кадрових витрат передбачає їх розподіл на: основні та додаткові. До основних витрат належить оплата за результатами праці, це заробітна плата, премія та відрахування до фондів соціального страхування. До додаткових – витрати на житло, медичне обслуговування, підвищення кваліфікації.

На підприємстві «ЦСКБ-Прогрес» головний енергетик визначає вакансії цеху 2422 та оформляє їх у формі заявки, в якій надається опис посади, необхідна кваліфікація, розряд та інші характеристики роботи (Додаток 1). Ця заявка розглядається відділом кадрів та Дирекцією з персоналу. Відділ кадрів визначає способи заповнення вакансій. Це може бути набір працівників із боку або внутрішній переклад.

Газоповітряний цех 2422 є самостійним структурним підрозділом підприємства «ЦСКБ-Прогрес» та перебуває у підпорядкуванні головного енергетика. Структура управління цеху 2422 представлена ​​Рис.1 Додатка 2.

Виробнича діяльність цеху полягає у забезпеченні цехів заводу по трубопроводах стисненим повітрям низького тиску (до 7 кгс/см²), високого тиску (до 350 кгс/см²) та природним газом, розчиненим ацетиленом та газоподібним киснем у балонах для виробництва зварювальних робіт у цехах заводу, холодом для холодильних камер комбінату харчування та його філій, глибокого холоду на технологічні потреби заводу; здійснює роботи із зарядки пінних та вуглекислотних вогнегасників, ремонту та випробуванню запірної арматури високого тиску, градирні, холодильних установок, насосної оборотного водопостачання, трубопроводів повітря низького та високого тиску, природного газу. Ділянки цеху розташовані в корпусах заводу № 45, 45а, 40, 42, 4, 93, 50, 20Д, 20Б, насосний.

2.2 Аналіз трудового потенціалу цеху 2422

Люди, які працюють на підприємстві, становлять його основу. Чисельність персоналу визначається згідно зі штатним розкладом та залежить від передбачуваного обсягу виконуваних робіт. Штатний розклад розробляється окремо по кожному виробництву чи структурному підрозділу та затверджується Генеральним директором.

Усі розрахунки чисельності персоналу мають базуватися на нормуванні праці, значення якого за умов ринкової економіки незмінно зростає.

Визначення чисельності допоміжних робітників планується за нормами обслуговування та кількістю робочих місць. Там, де не встановлюються норми та обсяги, чисельність може бути визначена в залежності від числа робочих місць основних робітників (Ч рм) та змінності роботи підприємства (К см).

Структура персоналу цеху 2422 представлена ​​Рис. 7.

Мал. 7. Структура персоналу цеху 2422

У структурі персоналу найбільша частка належить робітникам (80,75%), частка управлінського персоналу становить лише 6,42%.

Динаміка та структура кадрів характеризують забезпеченість підприємства необхідними кадрами працівників відповідних спеціальностей та кваліфікації.

Динаміку кадрів характеризує середньооблікова чисельність працівників, яка визначається відповідно до «Інструкції про використання чисельності працівників та використання робочого часу».

Працівники виробничих ділянок забезпечені облаштованими санітарно-побутовими приміщеннями: санвузлами, гардеробами та душовими.

За шкідливі умови машиніст компресорних, насосних та холодильних установок; зарядник вогнегасників; генераторник ацетиленових установок; слюсар-ремонтник, зайнятий на випробуванні та ремонті фреонових компресорів та холодильних установок; слюсар з експлуатації та ремонту підземних газопроводів, зайнятий ремонтом підземної та заводської газової мережі; слюсар-ремонтник, зайнятий ремонтом ацетиленових установок; електрогазозварювальник; лаборант хімічного аналізу, інженер-хімік отримують додаткову відпустку. Крім цього електрогазозварювальник та генераторник мають підстави для пільгового пенсійного забезпечення.

Працівники цеху, які працюють у шкідливих для здоров'я умовах, отримують молоко та доплату за ці умови праці. Періодичний медогляд – щороку.

Усі працівники цеху навчені та атестовані з питань охорони праці.

Аналіз персоналу повинен містити аналіз якісної його структури, що характеризується рядом параметрів, таких як вік, стать, освіта, стаж роботи.

Мал. 8. Структура персоналу цеху 2422 за статтю

На даний момент у цеху працюють 187 осіб, із них 49 жінок, що становить 26,20% від загальної чисельності персоналу цеху.

Мал. 9. Структура кадрів цеху 2422 за віком 2008 року

Аналіз вікової структури показав, що найбільшу частку становлять працівники, вік яких вбирається у 30 років – 31,77 %.

Друга за чисельністю група це працівники від 40 до 50 років, їхня частка 29,93%.

Працівники віком від 30 до 40 років склали – 25,25 %.

Частка працівників від 50 до 60 років – 11,71 %.

Частка працівників, вік яких перевищив 60 років незначний, лише 1,34 %.

Значно скорочується частка працівників понад 55 років, що пояснюється тим, що цех 2422 належить до виробництв, що надають шкідливий вплив на здоров'я людини, і тому передбачено достроковий вихід на пенсію.

Також слід зазначити збільшення кількості та частки працівників молодшого віку, що пояснюється політикою підприємства на омолодження кадрів.

На підприємстві «ЦСКБ-Прогрес» приділяється велика увага організації роботи з молоддю, причому до уваги адміністрації не лише виробничі питання, а й культурно-дозвільні. У колективному договорі, прийнятому для підприємства, присутній розділ «Робота з молоддю».

Працівники середнього віку становлять групу, яка зазвичай є високопродуктивною на будь-якому підприємстві. На підприємстві "ЦСКБ-Прогрес" ця група за чисельністю посідає третє місце.

Аналіз плинності кадрів показав, що вона найвища серед цієї категорії працівників. Багато хто звільняється, що, незважаючи на високий рівень заробітної плати, праця на підприємстві досить важка і шкідлива для здоров'я.

Велике значення має характеристика персоналу за рівнем освіти. Такий аналіз представлено у табл. 2.

Таблиця 2 Структура персоналу цеху 2422 за рівнем освіти

Показники	2007 рік		2008 рік		Зміна у структурі
	чол.	Уд. вага, %	чол.	Уд. вага, %
1. Вища	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Незакінчена вища	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Середнє технічне	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Середня загальна	87	48,4	84	44,9	-3,5
Усього	180	100	187	100	-

Рівень освіти персоналу невисокий, значну частку становлять працівники, які мають середню освіту.

Це тим, що значну частину працівників становлять робітники.

Але слід зазначити, що рівень освіти у 2008 році вищий, ніж у 2007 році, але незначно.

Графічне зображення структури персоналу за рівнем освіти подано на Рис. 10.

Мал. 10. Структура персоналу цеху 2422 за рівнем освіти

Нині багато працівників навчаються у вищих навчальних закладах чи технікумах. Адміністрація підтримує прагнення працівників підвищити свій рівень освіти.

Характеристикою визначальною стан кадрів є стаж роботи для підприємства. Аналіз стажу роботи працівників цеху 2422 показаний у табл. 3. і Рис. 11.

Таблиця 3 Структура персоналу цеху 2422 за стажем роботи

2007 рік

Мал. 11. Динаміка структури персоналу цеху 2422 за стажем роботи

Аналіз показав, що значна кількість працівників 40,6% працює на підприємстві від 1 до 5 років, а також велика кількість працівників працює на підприємство більше 5 років.

Але частка працівників, які пропрацювали менше року, також значна, що свідчить про значне оновлення кадрового складу.

При цьому слід сказати, що стаж роботи загалом у 2007 році скоротився, зросла частка працівників, які пропрацювали незначний термін, та скоротилася частка працівників, які пропрацювали понад 5 років. Це пояснюється низкою причин.

На підприємстві адміністрація активно займається оновленням кадрів, і перевагу надають молодим працівникам.

p align="justify"> Особливий інтерес для аналізу персоналу представляє рух кадрів. Розрізняють рух зовнішній, що характеризується оборотом прийому, вибуття, коефіцієнтом сталості кадрів і внутрішній рух, що характеризується переходом робітників з одного підрозділу в інший, або переходом з однієї кваліфікаційної категорії в іншу.

У цеху 2422 плинність кадрів досить висока та найзначніша серед молодих працівників (22,0%), які мають невеликий стаж роботи на підприємство. Молоді працівники не завжди відповідають вимогам, які пред'являються на підприємстві до співробітників. Також слід зазначити, що праця робітників у цеху 2422 є важкою і досить шкідливою для здоров'я. Незважаючи на переозброєння виробництва, увага охороні праці приділяється замало.

Тому багато молодих робітників, пропрацювавши невеликий термін на підприємстві, звільняються. Цим частково пояснюється значна частка працівників, які пропрацювали менше 5 років. Для закріплення молодих кадрів проводиться досить велика робота, але не завжди дає результат. Слід сказати, що вести працівників, які мають досвіду роботи, невисока.

Середні зарплати робітників, допоміжного та управлінського персоналу цеху 2422 працівників цеху представлені у табл. 4.

Таблиця 4Угруповання працівників цеху за рівнем зарплати

Таким чином, середня зарплата працівників у цеху 2422 складає 8032 рублів.

При цьому близько 70% працівників мають зарплату нижче 8000 рублів.

Таблиця 5Розподіл працівників цеху за рівнем заробітної плати та рівнем плинності

1. Як було представлено у першому розділі дипломного проекту, витрати на заміну робітника становлять 7-20% його річної заробітної плати, спеціаліста – 18-30%, управлінця – 70-100%.

Втрати від плинності у 2008 році склали:

Робітників: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 тис. руб.

Допоміжного персоналу: 5,12 * 12 * 0,07 * 3 = 12,902 тис. руб.

Інженерно-технічного персоналу: 9,32 * 12 * 0,24 * 4 = 107,366 тис. руб.

Управлінського персоналу: 14,648 * 12 * 0,7 * 1 = 123,043 тис. руб.

Таким чином, сумарні річні втрати від плинності персоналу в цеху 2422 склали:

696,384 + 12,902 + 107,366 + 123,043 = 939,695 тис. руб.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що у підприємстві є певний склад працівників, який працює досить великий період, має високу кваліфікацію, стаж і досвід роботи.

Проблема полягає в тому, що новоприйняті працівники не мають достатнього досвіду та кваліфікації, що потребує їхнього навчання, яке займає значний час та кошти, негативно впливаючи на результати діяльності. І ця проблема загострюється плинністю кадрів.

Втрати від плинності персоналу в цеху 2422 у 2008 році склали 939,695 тис. руб.

2.3 Виявлення причин плинності кадрів цеху 2422

Реалізація цілей та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика – головний напрям у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадрової службою підприємства. У цьому плані кадрова політика є стратегічну лінію поведінки у роботі з персоналом.

Під кадрової політикою організації зазвичай розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, що визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми та методи. Вона визначає генеральний напрямок на тривалу перспективу, загальні специфічні вимоги до персоналу.

Залежно від орієнтації організації на власний персонал або зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу розрізняють відкриту та закриту кадрову політику.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних співробітників на будь-якому рівні. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи споріднених їй організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, які ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується включення нового персоналу лише з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, і навіть, які у умовах дефіциту кадрових ресурсів .

У сучасних організаціях складається комплексне розуміння кадрової політики: з одного боку – як забезпечення всіх ділянок виробництва робочою силою, а з іншого – як створення мотивації працівників на високопродуктивну та ефективну працю.

Кадрова політика може бути пасивною, превентивною та активною.

Пасивна кадрова політика в тому, що з керівництва фірми відсутня чітка програма дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних ситуацій, конфліктів, порушень трудової дисципліни тощо.

Превентивна кадрова політика у тому, керівництво фірми спирається на прогнози розвитку персоналу і розробляє програми розвитку організації, у яких визначаються перспективна потреба у кадрах і завдання розвитку персоналу.

Активна кадрова політика передбачає, що кадрова служба розробляє та реалізує кадрову стратегію, цілеспрямовано здійснює програми підготовки та розвитку персоналу.

Кадрова політика ФГУП ДНПРКЦ «ЦСКБ-Прогрес» і цеху 2422 є активною, оскільки на підприємстві розроблено та здійснюється кадрова стратегія, спрямована на забезпечення підприємства кадрами високої кваліфікації, формування у працівників почуття гордості та відповідальності за підприємство.

Кадрову політику підприємства ФГУП ДНПРКЦ «ЦСКБ-Прогрес» та цеху 2422 не можна назвати чисто відкритою чи закритою. При наборі персоналу досить багато працівників набирається із боку, як у нижчі, і на вищі посади. Перевагу мають молоді працівники, що не завжди є виправданим. Навчання персоналу відбувається досить активно і здійснюється воно переважно на підприємстві.

Кадрове планування, будучи складовою кадрової політики, є частиною планування діяльності підприємства. Вузловими питаннями кадрового планування є визначення потреби у кадрах, планування джерел поповнення кадрів і планування витрат утримання персоналу.

Вихідними даними для визначення планової чисельності робітників підприємства і в тому числі цеху 2422, їх професійного та кваліфікаційного складу є виробнича програма та планова норма виробітку та норм обслуговування. Розрахунок ведеться за групами робіт.

Виявлена ​​потреба зіставляється з існуючими кадровими ресурсами організації. Якщо ці ресурси недостатні, планується поповнення кадрів з допомогою внутрішніх та зовнішніх джерел. Кожен із цих джерел має свої переваги та недоліки.

Планування кадрових витрат передбачає їх розподіл на основні та додаткові. До основних витрат належить оплата за результатами праці, це заробітна плата, премія та відрахування до фондів соціального страхування. До додаткових – витрати на житло, медичне обслуговування, підвищення кваліфікації.

На підприємстві «ЦСКБ-Прогрес» головний енергетик визначає вакансії цеху 2422 та оформляє їх у формі заявки, в якій надається опис посади, необхідна кваліфікація, розряд та інші характеристики роботи (Додаток 4). Ця заявка розглядається відділом кадрів та Дирекцією з персоналу. Відділ кадрів визначає способи заповнення вакансій. Це може бути набір працівників із боку або внутрішній переклад.

Один із напрямів управління персоналом на підприємстві – набір та відбір персоналу. Підприємство зацікавлене у підвищенні конкурентоспроможності, що потребує відбору як високоефективних технологій, так і найбільш здібних працівників. Що рівень розвитку працівника з погляду сукупності його професійних знань, уміння, навичок, здібностей і мотивів до праці, то швидше вдосконалюється і продуктивніше використовується матеріальний чинник виробництва.

У цех 2422 набір працівників йде постійно, що з розширенням виробництва, звільненням працівників чи інші причини. На підприємстві здебільшого наймають працівників із боку, що часто призводить до помилок і є однією з причин значної плинності кадрів. Нині у цеху 2422 вона становить близько 22,2 %, що від середнього по підприємству (12%). Серед робітників вона ще вища. Досить високий рівень плинності робітників серед працівників, які мають невеликий стаж роботи на підприємстві. Причинами звільнення робітники називають важкі умови праці, суворий графік роботи, а також рівень заробітної плати, що не відповідає трудовим зусиллям.

Відділ кадрів знайомиться з анкетою претендента і якщо він відповідає необхідним вимогам, то він запрошується на співбесіду, де отримують додаткові відомості про претендента, про його здібності та моральні якості. Якщо кандидат претендує на керівну посаду, то під час бесіди присутній психолог.

Співбесіда не є ідеальним методом особистісної оцінки претендента, тому вона доповнюється іншими методами. Якщо працювати приймається робочий, то проводиться кваліфікаційне тестування, що дозволяє визначити рівень кваліфікації працівника. Якщо кандидат претендує на керівну посаду, то його відповідність займаній посаді визначити набагато складніше. І тут на «ЦСКБ-Прогрес» проводиться як кваліфікаційне тестування, а й психологічне.

Прийом працювати закінчується підписанням трудового договору.

При прийомі працювати претендент проходить випробувальний термін від 1 до 3 місяців, тривалість якого залежить від займаної посади.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації залучення кадрів є управління трудовою адаптацією. У ході взаємодії працівника та організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого становить поступове входження працівника у нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Цех 2422 відрізняється досить високою плинністю кадрів і особливо висока серед молодих робітників. У умовах зростає роль адаптації, у своїй підвищену увагу необхідно приділяти первинної адаптації молодих працівників. Ця категорія персоналу потребує особливої ​​роботи з боку адміністрації організацій. Найчастіше професійна адаптація сприймається як процес залучення людини до праці у межах певної професії, включення їх у виробничу діяльність, засвоєння їм умов та досягнення нормативів ефективності праці. Однак адаптацію не можна розглядати лише як оволодіння фахом. Вона передбачає також пристосування новачка до соціальних норм поведінки, що діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника та колективу, які найбільшою мірою забезпечують ефективну працю, задоволення матеріально-побутових та духовних потреб обох сторін.

Слід сказати, що в цеху 2422 спостерігається невідпрацьованість механізму управління процесом адаптації та особливо молодих робітників. Як наставників за ними закріплюються досвідченіші працівники. Але при цьому їхнє матеріальне заохочення незначне.

Тому часто молоді працівники надані самі собі, період адаптації зростає, зростає почуття незадоволеності. Крім того, досвідчені працівники не поспішають ділитися з ними своєю майстерністю, що характерно зараз практично для всіх вітчизняних підприємств.

Сучасні організації, в яких добре поставлено справу управління, вважають, що набір відповідних людей є лише початком. У той час як більшість ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати.

Отже, як для блага самої організації, так особистого блага всього персоналу керівництво організації має постійно працювати над підвищенням його потенціалу.

Розвиток персоналу – комплекс заходів, що включають професійне навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар'єри персоналу організації.

Мета розвитку персоналу – забезпечення організації добре підготовленими працівниками для ефективної роботи та реалізації стратегічного розвитку підприємства.

Управління розвитком персоналу реалізується у межах двох основних напрямів: навчання, планування та розвиток кар'єри.

Слід розрізняти три види навчання:

1. Підготовка кадрів - планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування.

2. Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді.

3. Перепідготовка кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту та результатів праці, що змінилися.

Необхідність проведення підготовки чи підвищення кваліфікації персоналу всередині фірми можуть зумовлюватися такими причинами: нестача кваліфікованих кадрів на національному рівні, тиск конкурентів, що створює умови для більш ефективного використання праці власних працівників, технологічні зміни, пов'язані з науково-технічним прогресом, підготовка до вищої посади, розвиток потенціалу працівників, зростання обсягів виробництва, зростання соціальної відповідальності фірми за її працівників, тобто створення фірмою умов для розвитку працівників.

Цілі підвищення кваліфікації, підготовки та перепідготовки:

утримання працівника в організації, збереження його для фірми;

Просування службовими сходами (створення резерву на управлінські посади);

Підвищення продуктивності та якості праці, а також якості продукції;

Запобігання професійній деградації фахівців;

Знаходження співробітниками тих видів робіт, які відповідають їх темпераменту, запитам та характеру спеціальності.

На підприємстві «ЦСКБ-Прогрес» загалом і в цеху 2422 року постійно присутні професійна підготовка кадрів, підвищення кваліфікації та перепідготовка.

Для здійснення діяльності з підготовки та перепідготовки кадрів на підприємстві існує відділ розвитку та підготовки кадрів.

На основі поточних та перспективних планів підприємства, а також заявок підрозділів відділ складає план підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців, підготовки робітничих кадрів.

У відділі спільно з лінійними керівниками визначається вид необхідного навчання чи підвищення кваліфікації, кількість працівників, які мають пройти навчання чи підвищити свою кваліфікацію.

За підсумками цих даних визначаються необхідні витрати. Далі розробляється порядок та режим навчання працівників та здійснюється контроль за якістю навчального процесу.

Характеристика видів навчання представлена ​​у табл. 6.

Таблиця 6

Характеристика видів навчання

Види навчання	Характеристика виду навчання
Професійна підготовка кадрів	Набуття знань, умінь та навичок. Підготовка вважається закінченою, якщо отримано кваліфікацію для здійснення конкретної діяльності
Підвищення кваліфікації (професійне вдосконалення)	Розширення знань, умінь, навичок та способів з метою приведення їх у відповідність до вимог виробництва, а також для стимулювання професійного зростання.
Професійна перепідготовка	Здобуття знань, умінь, навичок та оволодіння способами навчання для освоєння нової професії та якісно іншої професійної діяльності.

На підприємстві «ЦСКБ-Прогрес» і в тому числі в цеху 2422, кількість працівників, що підвищують свою кваліфікацію або проходять перепідготовку, досить велика. На підприємстві прийнято програму, що кожен працівник повинен пройти навчання один раз на три роки.

Аналіз показав, що кількість працівників, що навчилися, на підприємстві досить велика, їх кількість за три роки збільшилася на 71 особу, частка зросла на 8,32 %. Досить велика кількість робітників, які пройшли навчання.

Система службово-професійного просування – сукупність засобів та методів посадового просування персоналу. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника.

Робочі посади не припускають значного просування службовими сходами. Здебільшого робітники підвищують свій кваліфікаційний розряд. У цеху 2422 велика частка робітників, вона становила 2008 року 80,7 % (151 чол.).

За рівнем освіти персонал робочих спеціальностей розподілено, як показано на діаграмі Мал. 12.

Мал. 12. Розподіл робітників цеху 2422 за рівнем освіти

Дані діаграми, показують, у робітників досить високий рівень освіти - 44,37% робітників мають освіту вище за середню. Робітники, які мають високу кваліфікацію, освіту та користуються повагою, можуть бути призначені майстрами.

Важливий момент, який має вирішуватись на підприємстві – мотивація праці. Для цього необхідні знання в галузі психології роботи трудових колективів. Працівник, який приходить щодня працювати і виконує певні функції, - багатогранна особистість, його не можна розглядати лише як робочу силу.

Мета підприємства - зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції, зростання ефективності виробництва та мета працівника як особистості з його різноманітними потребами можуть не збігатися і навіть часто не збігаються.

Як зазначалося вище в цеху 2422 року досить висока плинність кадрів і, особливо серед новоприйнятих молодих працівників. Також періодично виникають конфлікти як між працівниками, так і між працівниками та адміністрацією. Багато робітників, з великими труднощами влаштувавшись на підприємство, відчувають розчарування, звідси часті порушення дисципліни та звільнення.

Визначити мотиваційні складові виробничого процесу цеху 2422 можна шляхом їхнього анкетування. Проведення розмови є доцільним як засіб отримання додаткової інформації або уточнення тих чи інших даних або моментів, отриманих в результаті анкетування.

У анкетуванні брало участь 41% робочих (62 чол.). Для анкетування було обрано саме цю групу працівників, оскільки кількість проблем у ній більше, ніж у інших групах працівників цеху.

Вибірка – та частина генеральної сукупності, яку ми безпосередньо спостерігаємо. Через вивчення емпіричних закономірностей за вибірковими даними робляться висновки щодо всієї генеральної сукупності.

Вибірка, звісно, ​​має бути репрезентативною, т. е. все емпіричні закономірності, отримані за нею, можна поширити і всю генеральну сукупність.

В анкетуванні брали участь робітники чоловіки та жінки з різних вікових груп та мають різний рівень освіти з урахуванням репрезентативності вибірки.

Жінки – 16 осіб. (25,8%); чоловіки – 46 чол. (74,2%).

З урахуванням вікових груп та рівня освіти вибірка має такий вигляд:

Рис.13. Вибірка робітників для анкетування з урахуванням вікових груп та рівня освіти (чол.)

Для анкетування використовувалася анкета, наведена у Додатку 3.

Для дослідження задоволеності працею використовувався опитувальник, представлений на сайті market-journal, який спеціалізується на матеріалах управління персоналом.

Даний опитувальник дозволяє оцінити як загальну задоволеність персоналу своєю працею, а й її складові.

Результати анкетування в цеху 2422 наведено у табл. 7.

Таблиця 7Результати анкетування

Мотивуючі фактори	Середній рівень оцінки
Організація праці	2,99
	2,79
	2,74
Рівень заробітної плати	2,64
Система преміювання	2,76
Відносини у колективі	2,83
Відносини з керівництвом	2,99
	3,03
Перспективи зростання	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Вирішення соціальних питань	2,49

5 - висока оцінка

4 - хороша оцінка

3 – середня оцінка

2 - погана оцінка

1 - дуже погана оцінка

Результати анкетування працівників показали, що практично з усіх відповідей отримано середні результати. Результати відповідей варіюють від 3,64 до 2,49 балів. Найбільш високо оцінили працівники можливість підвищення своєї кваліфікації – середній бал 3,64 (рис. 14).

Мал. 14. Розподіл мотивуючих чинників за рівнем значимості

Найменше задоволення робітники відчувають від вирішення соціальних питань (2,49 бали) та рівня заробітної плати (2,64 бали), враховуючи умови праці її не можна вважати високою.

На підприємстві соціальні проблеми вирішуються погано, але це характерно не лише для підприємства «ЦСКБ-Прогрес», а й майже для всіх унітарних підприємств у Росії. Також не зовсім влаштовує працівників система преміювання та санітарно-гігієнічні умови праці. За даними анкетування середній бал за цими мотивуючими факторами становить відповідно 2,74 та 2,76 балів.

Середній бал 2,83 свідчить, що робітників не влаштовують відносини в колективі, тобто адміністрація заводу і в тому числі цеху 2422 основну увагу приділяє виробничим питанням, а не налагодженню міжособистісних відносин, які формують соціально-психологічний клімат у колективі. У колективі часто виникають конфлікти, що негативно впливають на процес виробництва.

У цеху 2422 добре налагоджено систему навчання працівників, майже 30 % працівників виробництва у 2007 -2008 роках пройшли навчання. Але при цьому у виробництві відсутня ясна та налагоджена система просування працівників. За результатами анкетування такий мотивуючий фактор, як перспективи кар'єрного зростання, отримав лише 2,83 бала. Часто на керівні посади приймаються працівники з боку, а не висуваються серед працівників підприємства, що негативно впливає на створення системи зацікавленості та знижує загальні результати діяльності, а також призводить до збільшення плинності кадрів.

Аналіз системи управління персоналом ФГУП ДНПРКЦ «ЦСКБ-Прогрес» цеху 2422 р. показав ряд недоліків, які знижують задоволеність працівників роботою та часто є причиною їх ухвалення рішення про звільнення. Питання кадрового планування, відбору, оцінки, професійної орієнтації та адаптації на підприємства вирішуються не в повному обсязі. Також не приділяється уваги процесу формування колективу, причиною є часті конфлікти в організації.

Анкетування, що визначило задоволення працівників працею, показав, що значна кількість працівників відчувають незадоволеність відносинами між співробітниками (2,83 бала). Саме тому при прийомі на роботу нового співробітника першим кроком у рамках мотиваційної роботи має бути його ознайомлення з компанією, історією її створення, основними сферами діяльності, структурами, цілями та завданнями, принципами існування, кодексом поведінки та організаційною культурою підприємства.

Крім того, кожен співробітник повинен регулярно отримувати інформацію про ситуацію на підприємстві та всі зміни, що відбуваються. Анкетування показало, що цим мотивуючим чинником задоволені далеко ще не всі робочі (2,86 балів). Адже цей фактор служить задоволенню таких найважливіших потреб людини, як потреби у безпеці, причетності, інформації та співучасті.

Таким чином, аналіз виявив як переваги, так і недоліки діючої системи управління персоналом, які істотно впливають на рівень плинності. При налагодженій системі набору та відбору персоналу слабкою ділянкою роботи кадрової служби є адаптація працівників і особливо робітників.

Аналіз плинності кадрів у цеху 2422, представлений у другому розділі дипломного проекту, дозволяє зробити такі висновки:

1. Будучи самостійним структурним підрозділом підприємства «ЦСКБ-Прогрес» газоповітряний цех 2422 належить до допоміжного виробництва та перебуває у підпорядкуванні головного енергетика.

2. Виробнича діяльність цеху полягає у забезпеченні цехів заводу трубопроводами стисненим повітрям низького тиску і високого тиску і відноситься до виробництва зі шкідливими умовами праці. Однак, незважаючи на переозброєння виробництва, увага охороні праці приділяється замало.

3. Заробітна плата працівників, які не мають досвіду роботи, невисока. Тому багато молодих робітників, пропрацювавши невеликий термін на підприємстві, звільняються. Цим частково пояснюється значна частка працівників, які пропрацювали менше 5 років.

3. Але на підприємстві є певний склад працівників, який працює досить великий період часу, має високу кваліфікацію та досвід роботи.

4. У цеху 2422 плинність кадрів досить висока та найбільш значна серед молодих працівників, які мають невеликий стаж роботи на підприємстві. З одного боку, молоді працівники не завжди відповідають вимогам, які пред'являються на підприємстві до співробітників. З іншого боку, такі фактори, як оплата та умови праці, а також відсутність перспективи кар'єрного зростання призводять до зниження задоволеності роботою.

5. У цех 2422 набір працівників йде постійно, що з розширенням виробництва, звільненням працівників чи інші причини. На підприємстві здебільшого наймають працівників із боку, що часто призводить до помилок і є однією з причин значної плинності кадрів.

6. Нині у цеху 2422 плинність становить близько 22,2 %, що від середнього по підприємству (12,0%). Серед робітників та допоміжного персоналу вона ще вища і становить відповідно 23,9% та 33,3%. Причинами звільнення робітники називають важкі умови праці, суворий графік роботи, а також рівень заробітної плати, що не відповідає трудовим зусиллям.

7. Анкетування, проведене серед робітників цеху 2422 щодо виявлення мотивуючих факторів, що впливають на задоволеність роботою, виявило як переваги, так і недоліки діючої системи управління персоналом, які істотно впливають на рівень плинності.

8. До трійки пріоритетів факторів, що впливають на ухвалення рішення про звільнення працівників цеху 2422, потрапляють:

3. Шляхи зниження плинності кадрів у цеху 2242

3.1 Програма заходів щодо зниження плинності кадрів

Аналіз системи управління персоналом ФГУП ДНПРКЦ «ЦСКБ-Прогрес» цеху 2422 р. показав ряд недоліків, які знижують задоволеність працівників роботою та часто є причиною їх ухвалення рішення про звільнення.

Цех 2422 відрізняється досить високою плинністю кадрів і особливо висока серед молодих робітників.

Питання кадрового планування, відбору, оцінки, професійної орієнтації та адаптації на підприємства вирішуються не в повному обсязі. Також не приділяється уваги процесу формування колективу, причиною є часті конфлікти в організації. Опитування, що визначало задоволеність працівників працею, показало, що значна кількість працівників відчувають незадоволеність відносинами між співробітниками.

Дослідження показали, що крім задоволення його власних потреб не існує будь-якої іншої рушійної сили, яка змушувала б і спонукала діяти людину так, а не інакше.

Потреби спонукають людей вибирати спосіб їхнього задоволення відповідно до критерію ефективності, це - максимальне задоволення за мінімальних витрат. З цих позицій працівник підходить до вибору сфери своєї трудової діяльності, того підприємства, на якому він має працювати. Він порівнює свої першочергові потреби за рівнем насущності та зіставляє їх із позицією підприємства із задоволенню матеріальних, соціальних і духовних потреб своїх працівників. Відбувається поєднання цілей підприємства міста і цілей самого працівника найповнішого задоволення потреб обох, тобто. мотивація. Під мотивацією розуміється бажання людей виявляти зусилля задля досягнення цілей організації, що дозволяє задовольняти їх власні індивідуальні потреби. Саме тому при прийомі на роботу нового співробітника першим кроком у рамках мотиваційної роботи має бути його ознайомлення з компанією, історією її створення, основними сферами діяльності, структурами, цілями та завданнями, принципами існування, кодексом поведінки та організаційною культурою підприємства. Крім того, кожен співробітник повинен регулярно отримувати інформацію про ситуацію на підприємстві та всі зміни, що відбуваються. Це служить задоволенню таких найважливіших потреб людини, як потреби у безпеці, причетності, інформації та співучасті.

Саме тому при прийомі на роботу нового співробітника першим кроком у рамках мотиваційної роботи має бути його ознайомлення з ФГУП ДНПРКЦ «ЦСКБ-Прогрес», історією його створення, основними сферами діяльності, структурами, цілями та завданнями, принципами існування, кодексом поведінки та організаційною культурою підприємства . Крім того, кожен співробітник повинен регулярно отримувати інформацію про ситуацію на підприємстві та всі зміни, що відбуваються. Це служить задоволенню таких найважливіших потреб людини, як потреби у безпеці, причетності, інформації та співучасті.

У цех 2422 набір працівників йде постійно, що з розширенням виробництва, звільненням працівників чи інші причини. На підприємстві здебільшого наймають працівників із боку, що часто призводить до помилок і є однією з причин значної плинності кадрів.

Нині у цеху 2422 вона становить середньому 22,2 %, що від середнього по предприятию. Серед робітників вона ще вища. Досить високий рівень плинності робітників серед працівників, які мають невеликий стаж роботи на підприємстві. Причинами звільнення робітники називають важкі умови праці, суворий графік роботи, а також рівень заробітної плати, що не відповідає трудовим зусиллям.

Для залучення трудових кадрів для підприємства рекомендується використовувати кадрові агентства.

При наборі кандидату необхідно заповнювати Анкету претендента на посаду (Додаток 4).

Після цього відділ кадрів повинен ознайомитися з анкетою претендента і якщо він відповідає необхідним вимогам, він запрошується на співбесіду, де отримують додаткові відомості про претендента, про його здібності та моральні якості. Якщо кандидат претендує на керівну посаду, то під час бесіди присутній психолог.

Незважаючи на відпрацьовану систему матеріального стимулювання, досить високий рівень заробітної плати, плинність кадрів на робочих посадах цеху 2422 висока, і особливо значна вона серед молодих працівників, які мають невеликий стаж роботи на підприємстві.

Частково це викликано незахищеністю, яку працівник відчуває спочатку на новому місці, недоліком знань стосовно даної роботи, а також часто зустрічаються невідповідністю між уявленнями про роботу і саму роботу. При доборі кадрів перевага надається знанням, а чинникам мотивації працівника, його морально-психологічним якостям приділяється слабку увагу.

Слід сказати, що на підприємстві «ЦСКБ-Прогрес» загалом та в цеху 2422 зокрема спостерігається невідпрацьованість механізму управління процесом адаптації. Необхідно зробити процес адаптації, пристосування новоприйнятих працівників до підприємства якнайкоротшим і безболісним.

Адаптацію не можна розглядати лише як оволодіння фахом. Вона передбачає також пристосування новачка до соціальних норм поведінки, що діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника та колективу, які найбільшою мірою забезпечують ефективну працю.

Принципові цілі адаптації можна звести до такого:

Зменшення стартових витрат, оскільки доки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і потребує додаткових витрат;

Зниження стурбованості та невизначеності у нових працівників;

Скорочення плинності робочої сили, оскільки якщо новачки почуваються незатишно на новій роботі та непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Цей механізм передбачає вирішення трьох найважливіших проблем:

Структурне закріплення функцій управління адаптацією в системі управління організацією;

Організація технології процесу адаптації;

Організація інформаційного забезпечення процесу адаптації.

Завдання підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією в галузі організації технології процесу адаптації є:

Організація курсів із різних питань адаптації;

Проведення індивідуальних розмов керівника, наставника з новим працівником;

Інтенсивні короткострокові курси для керівників, які знову вступають на посаду;

спеціальні курси підготовки наставників;

Використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

Виконання разових громадських доручень задля встановлення контактів нового працівника з колективом;

Підготовка заміни під час ротації кадрів;

Проведення у колективі спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників.

Інформаційне забезпечення процесу адаптації полягає у збиранні та оцінці показників її рівня та тривалості. Збір та обробку інформації рекомендується проводити в рамках процедури поточної ділової оцінки персоналу.

Пропонується розробити в цеху 2422 "ЦСКБ-Прогрес" Положення про адаптацію нових співробітників.

Необхідно не лише ознайомити працівника з підприємством загалом, а й у першу чергу з його робочим місцем та тими працівниками, з якими йому безпосередньо доведеться працювати. Лінійний керівник спільно з працівником, який організовує та забезпечує адаптацію, організує робоче місце нового працівника та забезпечує всім необхідним, готує програму адаптації, розклад та перелік перевірочних операцій, призначає наставника, керує адаптаційним процесом, забезпечує всі необхідні знання та інформацію, переглядає процес адаптації працівника та ухвалює рішення про результати випробувального терміну. Усе це зробить процес адаптації, пристосування новоприйнятих працівників до підприємства коротшим і безболісним.

Також було зазначено, що з наборі працівників основна увага приділяється його знанням, досвіду, стажу роботи. Але при цьому практично не враховуються моральні та інші риси людини. Також було зазначено, що у колективі часто бувають конфлікти, як між окремими працівниками, і між групами працівників.

Таким чином, можна сказати, що цеху 2422 недостатньо приділяється уваги створенню сприятливого психологічного клімату в колективі, що є необхідною умовою ефективної спільної діяльності працівників, яка передбачає сумісність, спрацьованість та нормальний характер міжособистісних відносин.

Підприємству рекомендується також створення робочої обстановки, заснованої на відкритості та взаємній повазі та сприяє розкриттю здібностей кожного співробітника. На створення сприятливої ​​соціально-психологічної обстановки колективі вплине і поведінка керівництва. Воно має частіше спілкуватися зі своїми співробітниками, цікавитись проблемами працівників. Звичайно, вирішити всі проблеми не вдасться, але увага з боку адміністрації – це хороший стимул.

Ще один істотний фактор – той, що визнання, подяка керівництва за досягнуті результати також дуже активно мотивує людей. Визнання та подяка повинні бути присутніми в роботі персоналу цеху 2422. Людина оцінює подяку за свої зусилля в роботі дуже сильно, вона оцінює її як реальне заохочення за досягнуті результати, докладені зусилля, новаторство, підприємливість. Якщо працівник відчуває невпевненість у собі чи втому, подяка завжди надає сили.

Під час проведення дослідження персоналу цеху 2422 співробітниками було відзначено такий негативний чинник, як погана можливість просування по службі та недостатня оцінка трудового вкладу працівників. Число робітників, які перейшли на посади майстра або інших керівників, невелике. Адміністрація частіше вдається до найму нових працівників із боку. Тому ті працівники, мотивуючим фактором роботи яких є професійне зростання, не можуть задовольнити цю потребу та звільняються.

Просування службовими щаблями, професійне зростання виступають значними чинниками мотивації. Коли людина вважає, що досягнута ним посада представляє кінцевий рубіж, до відходу пенсію, його мотивація знижується, отже, погіршуються і результати роботи.

У цеху 2422 р. основна частина робітники, тому просування по службі у них обмежене. Воно полягає у підвищенні кваліфікації та присвоєння вищого розряду. Але при цьому є категорія робітників, які мають високий професійний рівень, а також спеціальну середню технічну освіту і які могли б обійняти посаду майстра. Роль майстра з виробництва значна. Бажано, щоби на цю посаду висувалися працівники підприємства, оскільки вони добре знають виробництво, та колектив у якому працюють. Крім того, це буде суттєвим мотивуючим фактором, що сприятиме професійному зростанню робітника. Тому на цю посаду бажано висувати працівника підприємства, а не брати людину збоку.

Відбір на висування та заміщення вакантних посад вищої ланки має здійснюватись на конкурентній основі. Його має здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки цеху 2422, безпосереднього керівника середньої ланки, спеціалістів за участю фахівців з управління персоналом.

При оцінці та відборі кандидатів для висування на вакантну посаду майстра необхідно враховувати систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1. Суспільно-цивільна зрілість - здатність підпорядковувати особисті інтереси громадським; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активну участь у громадській діяльності.

2. Ставлення до праці – почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість та вимогливість до дотримання дисципліни іншими.

3. Рівень знань – наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних засад управління виробництвом; загальна ерудиція.

4. Організаторські здібності - вміння організувати систему управління та свою працю; вміння працювати з підлеглими та з керівниками різних організацій; володіння передовими методами керівництва; вміння коротко та ясно формулювати цілі, викладати думки, створювати згуртований колектив; здатність до самооцінки своїх здібностей та своєї праці, а також інших; вміння підібрати, розставити та закріпити кадри.

5. Здатність до керівництва системою управління – вміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за їх виконанням; вміння швидко орієнтуватися у складній обстановці та вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни; вміння володіти собою; впевненість в собі.

6. Здатність підтримувати передове – вміння бачити нове; розпізнати та підтримати новаторів, ентузіастів та раціоналізаторів; вміння розпізнати та нейтралізувати скептиків, консерваторів; ініціативність; сміливість та рішучість у підтримці та впровадженні нововведення; мужність та здатність йти на обґрунтований ризик.

7. Морально – етичні риси характеру. До цієї групи належать: чесність, сумлінність, порядність, принциповість, врівноваженість, витриманість, ввічливість, наполегливість, товариськість, привабливість, скромність, простота.

На підвищення мотивації праці можна використовувати паралельно як матеріальне, і моральне стимулювання.

Розрахунок ефекту від заходів щодо роботи з кадрами пов'язаний вирішенням наступних проблем:

Форми прояву ефекту від роботи з кадрами;

вибору критерію ефективності цих заходів;

Метод розрахунку ефекту.

Використання як критерій ознаки якісності роботи з кадрами продуктивності праці не завжди дає правильний результат. Це тим, що рівень продуктивність праці визначається як і стільки роботою з кадрами.

До рівня продуктивність праці накладає відбиток ряд зовнішніх, які залежать від виробництва чинників, наприклад, формування ціни продукцію, зміна конкуренції тощо. Ряд елементів роботи з кадрами впливає на результуючий показник як прямо, а й опосередковано, через інші чинники.

Для підвищення мотивації праці цеху 2422 можуть використовуватися паралельно як матеріальне, і моральне стимулювання.

Тому зниження текучості кадрів у цеху 2422 рекомендуються такі заходи, подані в табл.8.

Таблиця 8

План-графік заходів щодо зниження плинності кадрів у цеху 2422

А. Система матеріального стимулювання може включати:

1. Підвищення рівня постійної частини заробітної плати забезпечить упевненість у завтрашньому дні, стабільність роботи.

2. Підвищення рівня додаткових преміальних виплат:

Введення системи виплат місячних або щоквартальних премій, що визначається у відсотках вартості реалізованої продукції – для співробітників, здатних впливати на обсяг продажів;

Виплата щоквартальних премій за відсутність збоїв у роботі тощо;

Одноразові виплати за участь у розвитку організації (пропозиції щодо впровадження нових систем обліку, планування тощо).

Виплата бонусів – річних винагород за результатами роботи з урахуванням зміни обсягу продажу.

Участь в акціонерному капіталі підприємства – регулярність виплат підвищених відсотків працівникам – власникам акцій.

3. Для підвищення якості праці можуть бути використані системи штрафів та скасування преміальних виплат – з метою забезпечення економічної безпеки, відшкодування завданих збитків підприємству внаслідок розкрадань, прогулів.

Б. В якості системи моральних стимулів можуть бути застосовані:

Стимулювання вільним часом. Тобто, за підсумками роботи кожного працівника за певний період можуть бути надані за бажанням відгули, додаткові вихідні.

Трудове стимулювання – надання можливості просування службовими щаблями, підвищувати роль співробітників у участі управлінням підприємством.

Надання можливості співробітникам, які добре проявили себе в результатах роботи, можливість додаткового навчання, підвищення кваліфікації, виплата стипендій «Відмінникам».

Надання якісного медичного обслуговування, путівок до будинків відпочинку, як співробітникам, так і членам їх сімей, налагодження роботи у культурній сфері (проведення вечорів, концертів).

Виховання у співробітниках духу гордості своїм підприємством, прагнення працювати на його благо – шляхом розробки та впровадження спеціальних програм.

В. Положення про адаптацію нових співробітників у цеху 2422.

Адаптацію не можна розглядати лише як оволодіння фахом. Вона передбачає також пристосування новачка до соціальних норм поведінки, що діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника та колективу, які найбільшою мірою забезпечують ефективну працю.

Новим працівникам потрібні знання про місце - функціональні обов'язки та вимоги до виконуваної роботи, колектив - тобто людей, що оточують працівника, з якими він буде вступати в контакт у повсякденних справах, політиці - тобто завданнях компанії та очікуваннях її працівників, і продукті - то є товарі чи комплексі послуг, із якими компанія виходить ринку.

Структурне закріплення функцій управління адаптацією може відбуватися за такими напрямами:

Виділення відповідного підрозділу у структурі системи управління персоналом. В даний час функції управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу;

Розподіл спеціалістів, які займаються управлінням адаптацією, за виробничими підрозділами підприємства при скороченні, координації їхньої діяльності з боку служби управління персоналом.

Розвиток наставництва, яке останніми роками на наших підприємствах незаслужено забуто.

3.2 Оцінка економічної ефективності заходів, спрямованих на зниження плинності у цеху 2422

При аналізі плинності персоналу було виявлено, що основними причинами плинності кадрів у цеху 2422 є:

1) неконкурентоспроможні ставки оплати;

2) несправедлива структура оплати;

3) погані умови праці;

4) відсутність можливості для просування, навчання чи підвищення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного зростання;

5) неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів;

Незадоволеність заробітною платою персоналу - один із найістотніших мотивів плинності всіх груп персоналу цеху 2422.

Незадоволеність працівників цеху 2422 матеріальним стимулюванням посилюється тим, що відсутня фінансова прозорість в організації. Багато працівників просто не довіряють керівникам, вважаючи, що запропоновані їм зарплатні схеми далекі від справжніх фінансових можливостей організацій, а всі новації вони розцінюють не інакше як спробу «вичавити» їх максимально при мінімальній компенсації.

Найчастіше ситуація посилюється ще й тим, що керівництво дозволяє собі порушувати правила економічних взаємин з персоналом, постійно змінюючи умови оплати праці, причому заднім числом.

Для визначення величини економічного ефекту від запровадження заходів щодо зниження плинності кадрів з урахуванням системи матеріального стимулювання розглянемо такі положения.

1. За рахунок створення додаткового фонду матеріального стимулювання лише основного персоналу цеху (робітників) рівень плинності передбачається знизити до середнього підприємства (12,0%).

На думку Л. Рубцова та В. Гагарінова існує зворотна залежність між рівнем оплати праці та плинністю кадрів.

2. За рахунок впровадження заходів щодо матеріального стимулювання та програми з адаптації відбувається зниження наступних втрат на основі формул, поданих у роботі В. Свистунова та М. Тюльонєвої:

1) Втрати, зумовлені необхідністю навчання та перенавчання нових працівників:

По = З про *Д і *К і (18)

де По - втрати, викликані необхідністю навчання та перенавчання співробітників;

З про - витрати на навчання та перенавчання;

Д і – частка зайвого обороту, плинності;

Кі – коефіцієнт зміни чисельності працівників у звітному періоді.

2) Витрати на проведення набору персоналу внаслідок плинності:

З орг = (З н * Д т) Ч ізм (19)

де З н - Витрати на набір;

Чизм. - Зміна чисельності працівників;

Д т. - Частина плинності.

Середні витрати на набір включають витрати на рекламу, витрати на утримання персоналу кадрової служби та додаткові витрати, пов'язані з анкетування персоналу.

До впровадження заходів щодо матеріального стимулювання річний ФОП робітників цеху 2422 склав:

7,44 * 12 * 142 = 8,184 * 12 * 142 = 12677,76 тис. руб.

Створення додаткового фонду матеріального стимулювання для робітників у середньому у 5 % від ФОП призведе до збільшення річних витрат на ФОП у сумі:

(7,44 + 5,0%) * 12 * 142 = 7,812 * 12 * 142 = 13311,648 тис. руб.

13311,648 - 12677,76 = 633,888 тис. руб.

З урахуванням зниження плинності робітників до середнього по підприємству, кількість робітників, що звільнилися, повинна знизитися до 15 чол. (142 * 0,12). Тоді втрати від звільнення робітників зменшаться на суму:

7,44 * 12 * (39-15) * 0,2 = 428,544 тис. руб.

Витрати навчання знову прийнятого персоналу становлять у середньому від 14,0 до 18,0 тис. крб. одного працівника цеху.

У 2008 році 30% працівників пройшли навчання:

187 чол * 0,30 = 56 чол.

При зниженні плинності персоналу хоча б до середнього значення за ЦСКБ-Прогрес у 12%, зниження витрат на навчання становитиме:

По = 56 * [(14,0 + 18,0) / 2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 тис. руб.

Середні витрати на наймання одного співробітника становлять від 18,0 до 24,0 тис. руб. Тоді зниження витрат на набір працівників цеху 2422 внаслідок зниження плинності до середньої 12,0% складе:

Зорг = 22,0 * (0,222 - 0,102) * 187 = 493,68 тис. руб.

ΣЕ = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 тис. руб.

Річний ефект від заходів щодо зниження плинності кадрів цеху 2422 становитиме:

1028,848 – 633,888 = + 394,96 тис. руб.

Таким чином, рекомендовані в роботі заходи щодо покращення системи матеріального стимулювання та впровадження програми адаптації, дозволять підвищити задоволеність працівників роботою, знизити плинність кадрів та підвищити їх потенціал, а також отримати економічний ефект у сумі:

394,96 тис. руб.

Висновок

Сьогодні плинність кадрів також одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства.

Останніми роками російських підприємствах справи нерідко складалися отже інші організації працівники йшли цілими відділами чи бригадами. У цьому окремі ділянки чи цілі виробництва було практично паралізовано. Поки що набираються нові співробітники, поки вони спрацьовуються один з одним і стають колективом, минає час, протягом якого підприємство зазнає збитків, пов'язаних не лише з витратами на трудову адаптацію нових співробітників.

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом та управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя, хоча в деяких випадках рівень плинності високий через специфіку виробництва.

Дослідження літератури з проблем плинності, представлений у першому розділі дипломного проекту, дозволив зробити висновок про те, незважаючи на запити практики, у науці ще не склалося цілісної концепції та технології управління цим процесом.

Однак наслідки плинності залежать як від її кількісного розміру, так і від якісного складу звільнених (звільнених) співробітників організації. Тому основу концепції зниження плинності персоналу має становити як забезпечення підвищення ефективності діяльності організації загалом, а й повсюдний розвиток її кадрового потенціалу проти змінами довкілля, а як і програми з адаптації прийнятого персоналу.

При регулюванні плинності персоналу необхідно витримувати певні пропорції у межах різних категорій персоналу, прагнучи формування раціонального кадрового складу організації.

У другому розділі дипломного проекту було проведено дослідження плинності кадрів у цеху 2422 року Державного науково-виробничого ракетно-космічного центру «ЦСКБ-Прогрес». Було виявлено, що будучи самостійним структурним підрозділом підприємства «ЦСКБ-Прогрес» газоповітряний цех 2422 належить до допоміжного виробництва та перебуває у підпорядкуванні головного енергетика.

Виробнича діяльність цеху полягає у забезпеченні цехів заводу трубопроводами стисненим повітрям низького тиску і високого тиску і відноситься до виробництва зі шкідливими умовами праці. Однак, незважаючи на переозброєння виробництва, увага охороні праці приділяється замало.

Дослідження показало, що заробітна плата працівників, які не мають досвіду роботи, невисока, тому багато молодих робітників, пропрацювавши невеликий термін на підприємстві, звільняються.

У цеху 2422 плинність кадрів досить висока (22,2), що вище за середнє по підприємству (12,0%). Найбільш значний рівень плинності серед молодих працівників та допоміжного персоналу (33,3%), які мають невеликий стаж роботи на підприємстві. Це пояснюється тим, що молоді працівники не завжди відповідають вимогам, які пред'являються на підприємстві до співробітників.

Причинами звільнення робітники називають важкі умови праці, суворий графік роботи, а також рівень заробітної плати, що не відповідає трудовим зусиллям.

Розрахунки показали, що втрати від плинності персоналу в цеху 2422 у 2008 році склали 939,695 тис. руб.

Анкетування, проведене серед робочих цеху 2422 щодо виявлення мотивуючих чинників, які впливають на задоволеність роботою, виявило як переваги, і недоліки діючої системи управління персоналом, які істотно впливають рівень текучості.

Анкетування показало, що до трійки пріоритетів факторів, що впливають на ухвалення рішення про звільнення працівників цеху 2422, потрапляють:

Недоліки у матеріальному стимулюванні, у реальній грошовій винагороді за індивідуальні досягнення у загальному результаті;

відсутність кар'єрного розвитку, можливостей самореалізації працівника;

Незадовільність соціально-психологічного клімату та соціальної безпеки, проблеми міжособистісного спілкування, конфлікти.

Саме тому при прийомі на роботу нового співробітника першим кроком у рамках мотиваційної роботи має бути його ознайомлення з компанією, історією її створення, основними сферами діяльності, структурами, цілями та завданнями, принципами існування, кодексом поведінки та організаційною культурою підприємства. Крім того, кожен співробітник повинен регулярно отримувати інформацію про ситуацію на підприємстві та всі зміни, що відбуваються.

Це служить задоволенню таких найважливіших потреб людини, як потреби у безпеці, причетності, інформації та співучасті.

Незадоволеність заробітною платою персоналу - один із найістотніших мотивів плинності всіх груп персоналу цеху 2422. Тому в третьому розділі дипломного проекту для підвищення мотивації праці в цеху 2422 було запропоновано заходи, спрямовані на матеріальне та моральне стимулювання, а також розробка програми адаптації.

Розрахунок економічного ефекту від впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів на основі системи матеріального стимулювання показав, що створення додаткового фонду матеріального стимулювання для робітників у 5% від фонду оплати праці (633,888 тис. руб.) Приведе до зниження плинності до рівня 12,0% .

З урахуванням зниження плинності робітників до середнього по підприємству, кількість робітників, що звільнилися, має знизитися, що призведе до зниження втрат від звільнення робітників на суму 428,544 тис. руб.

У цьому відбудеться зниження витрат за навчання новоприйнятого персоналу на 106,624 тис. крб., зниження витрат за набір працівників цеху 2422 становитиме 493,68 тис. крб.

Таким чином, рекомендовані в роботі заходи щодо покращення системи матеріального стимулювання та впровадження програми адаптації, дозволять підвищити задоволеність співробітників роботою, знизити плинність кадрів та підвищити їх потенціал, а також отримати економічний ефект у сумі: + 394,96 тис. руб.

бібліографічний список

1. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частини I та II. [Текст] – М.: Проспект, 2008.

2. Трудовий кодекс Російської Федерації [Електронний ресурс] - УПС "Гарант", 2009.

3. Постанова Держкомстату від 31.11.01 р. № 891 «Інструкція про використання чисельності працівників та використання робочого часу» [Електронний ресурс] – УПС «Гарант».

4. Аскарова, В.В. Проблеми плинності персоналу у організаціях [Текст] // Відділ кадрів. - 2008. - № 2.

5. Беннетт, Р. Коефіцієнти розрахунку плинності кадрів [Електронний ресурс] – http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Бухалков М.І. Удосконалення організації та нормування праці у сучасному виробництві [Текст]: Навчальний посібник. - Самара: СамДТУ, 2006.

7. Голубков, Є. П. Аналіз плинності кадрів для підприємства [Текст] // Менеджмент у Росії. – 2006.- №4. - С.23-29.

8. Гольцов А. В. Методи зниження плинності кадрів [Текст] / / Маркетинг. – 2006. – № 2. – с.39-43

9. Гордієнко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самигін С.І. Управління персоналом [Текст]: Серія «Вища освіта». - Ростов н / Д: Фенікс, 2007. - 352с.

10. Григор'єва І. Плинність кадрів [Електронний ресурс] – www.bonsk.ru

11. Долбунов А. А. Плинність кадрів – основна проблема підприємств [Текст] // Маркетинг. – 2006. – № 12. – с.57-64

12. Зорін А.Л. Довідник економіста у формулах та прикладах [Текст] - М.: Професійне видавництво, 2008.

13. Каверіна, Ю. Чому люди йдуть і що з цим робити [Електронний ресурс] - www.kadrovik.ru

14. Каменіпера, С.Є. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств [Текст]: Підручник для вузів. - М: Вища школа. – 2005. – 613с.

15. Кібанов, А. Залишаючи колишнє місце роботи [Текст] / / Кадровик. Кадровий менеджмент. - 2008. - № 3.

16. Кібанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкіна Т.А. Управління персоналом. Реламентація праці [Текст] – М.: ПРІОР, 2007

17. Клімов, Є.А. Введення в психологію праці [Текст] - М.: ЮНІТІ, 2006.

18. Коробейніков, О.П., Хавін Д.В., Ноздрін В.В. Економіка підприємства [Текст]: Навчальний посібник. – Нижній Новгород, 2003.

19. Магура, М.І. Пошук та відбір персоналу [Текст] – М.: Справа, 2007.

20. Спадщин, А.Д. Математичні методи психологічного дослідження. Аналіз та інтерпретація даних [Текст] – СПб.: Мова, 2004.

21. Нікіфорова, Л. Аналізуйте плинність персоналу, і ви багато дізнаєтеся про компанію [Текст] / / Кадрова справа. 2006. – № 2.

22. Опитувальник для дослідження задоволеності працею [Електронний ресурс] – http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Офіційний сайт Міністерства економічного розвитку інвестицій та торгівлі самарської області [Електронний ресурс] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Перцова Н. Як керувати плинністю персоналу [Текст] / / Секрет фірми. 2008. – № 9.

25. Попазова, О.А. Економіка праці [Текст] - СПб.: Вектор, 2005. - 192 с.

26. Проблема плинності кадрів та шляхи її вирішення [Електронний ресурс] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008.

27. Пугачов, В.П. Керівництво персоналом організації [Текст] - М.: Аспект-Прес, 2000. - с. 172

28. Пустиннікова, Ю. Чому йдуть кваліфіковані співробітники та керівники? [Текст] / / Кадровий менеджмент. - 2005. - № 1.

29. Романов, В. Плюси та мінуси плинності кадрів [Електронний ресурс] - www.avantapersonnel.ru

30. Ребрін, Ю. І. Основи економіки та управління виробництвом [Текст] – Таганрог: ТРТУ, 2002. – 516с.

31. Ремізов, Н.Д. Менеджмент персоналу підприємства [Текст] - М.: Справа 2005.

32. Рубцов, Л. Рівень оплати праці та плинність кадрів: залежність зворотна [Текст]/Л. Рубцов, В. Гагарінов// ЧТ. - 2002. - №7.

33. Свистунов, В. Сучасні підходи до оцінки плинності персоналу [Текст]/В. Свистунов, М. Тюленєва// Кадровик. Кадровий менеджмент. - 2009. - № 6.

34. Скавітін, А.В. Методичні підходи до управління плинністю кадрів [Електронний ресурс] // Управління персоналом – http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Скавітін, А.В. Сучасні тенденції розвитку трудового законодавства у питаннях розірвання трудових відносин // Матеріали 59-ї науково-практичної конференції ІДЕА на сайті Іркутської державної економічної академії [Електронний ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. Скавітін, А.В. Винокуров М.А. Практичні підходи до визначення структури вибуття працівників підприємства // Матеріали 59-ї науково-практичної конференції ІДЕА на сайті Іркутської державної економічної академії [Електронний ресурс] – http://www.isea.ru/russian/science/mat/59.

37. Смирнов, Б.М. Кадрові нововведення у системі управління персоналом [Текст] // Кадри, персонал. – 2005. – № 6.

38. Сотнікова, С. Діагностика плинності персоналу в торгівлі [Текст] / С. Сотнікова, Ю. Соловйова // Кадровик. Кадровий менеджмент. - 2007. - № 11.

39. Управління персоналом організації [Текст]: Навчальний посібник/під ред. А Я. Кібанова - М: ІНФРА-М, 2007.

40. Управління персоналом [Текст]/за ред. Т.Ю. Базарова. - М: Академія, 2009.

41. Управління плинністю кадрів та трудовою дисципліною [Електронний ресурс] – http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Управління персоналом за умов соціальної ринкової економіки [Текст] / за ред. Марра, - М: ЮНІТІ, 2006.

43. Філіна Ф.М. Як боротися з плинністю кадрів // Російський бухгалтер [Електронний ресурс] – / http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007.

44. [Електронний ресурс] – www.samspace.ru

45. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації [Текст] М.: Юніті, 2007.

46. ​​Отрут, В. А. Стратегія соціологічного дослідження [Електронний ресурс] - http://www.soclib.ru

Додаток 1

ФОРМА ЗАЯВКИ

на підбір кандидатів на наявні вакансії

Підрозділ ________________________________________________

Посада, спеціальність, напрям роботи__________________________________________________________

Основні функції, які повинен виконувати працівник, зміст роботи____________________________________________________________

Кваліфікаційні вимоги до працівника____________________________________________________

Режим роботи та умови роботи

_____________________________________________________________

Оплата праці____________________________________

Бажані ділові та особисті якості працівника____________

_____________________________________________________________

Примітки____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Начальник підрозділу

Посада ______________________

ПІБ ______________________

Дата ______________________

Додаток 2

Мал. 1. Організаційна структура цеху 2422

Додаток 3

Анкетне опитування

Наведений нижче перелік питань є інструментом вивчення задоволеності працівників своєю працею для підприємства. Він допоможе керівництву організації визначити стан трудової мотивації персоналу.

Ваші відповіді є повністю конфіденційними, тому відповідайте відверто.

№	Мотивуючі фактори	Оцінка
		5	4	3	2	1
1	Організація праці
2	Зміст роботи, яку доводиться виконувати
3	Санітарно-гігієнічні умови праці
4	Рівень заробітної плати
5	Система преміювання
6	Відносини у колективі
7	Відносини з керівництвом
8	Відносини адміністрації до запитів працівників
9	Перспективи зростання
10	Об'єктивність оцінки роботи керівництвом
11	Можливість навчання та підвищення кваліфікації
12	Ступінь своєї поінформованості про стан справ у компанії та перспективи його розвитку
13	Ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи
14	Вирішення соціальних питань

ВАШІ ВІДПОВІДІ (відзначити у таблиці)

5 - висока оцінка

4 - хороша оцінка

3 – середня оцінка

2 - погана оцінка

1 - дуже погана оцінка

Ви можете зазначити додаткові відомості про свою роботу

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Додаток 4

претендента на посаду

(Назва посади)

1. Прізвище, ім'я по батькові _____________________________________

2. Рік та місце народження ______________________________________

3. Домашня адреса та телефон _________________________________

4. Освіта (навчальний заклад, спеціальність, рік закінчення)

_____________________________________________________________

5. Спеціальність

_____________________________________________________

6. Загальний стаж роботи

________________________________________________

7. Стаж роботи за спеціальністю (3 останні робочі місця)

_____________________________________________________________

8. Іноземна мова

___________________________________________________

(вільно, зі словником)

9. Практика роботи на комп'ютері

_________________________________________

10. Наявність прав водія

_____________________________________________

11. Сімейний стан, діти ______________________________

12. Додаткові відомості про себе (захоплення, риси характеру та ін) __________________________________________________________________

13. Контактний телефон ___________________________

Підпис ________________ «____» ____________2008 р.

"Самарський інститут управління"

080507 65 Менеджмент організації

Дипломний проект

«Проблема плинності кадрів та шляхи її зниження (на прикладі цеху 2422 ФГУП ДНП РКЦ «ЦСКБ-Прогрес»)»

Науковий керівник

Ст. викладач

к.п.н, Харитонова Т.В.

Самара 2010р.

Вступ

1. Теоретичні основи проблеми плинності кадрів та шляхи її зниження

1.2 Фактори, що викликають плинність персоналу

1.3 Управління процесом плинності кадрів та методи зниження її рівня

2. Аналіз плинності кадрів у цеху 2422 ФГУП ДНП РКЦ «ЦСКБ-Прогрес»

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз трудового потенціалу цеху 2422

2.3 Виявлення причин плинності кадрів цеху 2422

3. Шляхи зниження плинності кадрів у цеху 2242

3.1 Програма заходів щодо зниження плинності кадрів

3.2 Оцінка економічної ефективності заходів, спрямованих на зниження плинності у цеху 2422

Висновок

бібліографічний список

Програми

Актуальність дослідження. Важко сперечатися з тим, що персонал організації є основним ресурсом компанії. Сьогодні більшість керівників переконалися у важливості питань кадрової політики, оскільки якою б гарною не була ідея, втілюють її у життя співробітники організації. І тільки вдало підібраний трудовий колектив, команда однодумців здатні реалізувати серйозні завдання, що стоять перед компанією.

Однією з важливих та складних проблем управління є забезпечення стійкості при функціонуванні підприємств та організацій в умовах економічної кризи та зниження тим самим негативних ефектів феномену циклічності. Сьогодні нестійкість розвитку економіки безпосереднім чином проявляється у зростанні плинності персоналу організацій усіх видів та форм власності.

Плинність залежить від безлічі факторів (специфіки бізнесу, територіального розташування фірми, стадії розвитку компанії, кваліфікації, освіти та віку співробітника), тому кожна компанія визначає свій ідеальний рівень змінності персоналу.

У російській виробничій сфері оптимальною вважається плинність близько 10%. У бізнесі, що активно зростає, особливо на стадії масового найму, рівень плинності може становити трохи більше 20%. У ресторанному та страховому бізнесі 30% щорічної зміни співробітників не викликає занепокоєння, а для деяких роздрібних мереж навіть плинність 80% вважається нормальною.

У великих містах із великим ринком праці середні норми за всіма галузями варіюються від 10% до 20%. А в невеликому провінційному місті цей показник може становити лише 5% тільки тому, що в цій місцевості набагато менше можливостей знайти іншу роботу.

Відрізняється відсоток норми й у різних рівнів персоналу: для управлінського ланки плинність має перевищувати 5%, для лінійного персоналу 10-30%, для некваліфікованого персоналу — 80%. Помічено, що нижча кваліфікація, тим більше прагнення зміни місця роботи.

І все-таки норма плинності кадрів залежить не так від будь-яких стандартів, як від кадрової стратегії компанії. Практика показує, що основна причина звільнення - незадоволення працівників своїм становищем.

Для багатьох компаній висока плинність кадрів – одна з найактуальніших проблем. Тому важливо навчитися керувати плинністю персоналу: виявляти її причини, вести статистику та вчасно вживати відповідних заходів.

Якщо в компанії існує висока плинність кадрів, потрібно постійно шукати заміну співробітникам, що йдуть, проводити адаптацію і навчання новачків, вирішувати проблему наступності і збереження комерційної інформації. Компанії з високою плинністю кадрів складніше формувати імідж привабливого роботодавця та створювати сприятливий клімат у колективі. Тому невипадково плинність персоналу — це один із основних показників, що характеризують ефективність системи управління людськими ресурсами у компанії.

Однак, незважаючи на запити практики, у науці ще не склалося цілісної концепції та технології управління цим процесом. У цьому залишається актуальним питання пошуку шляхів оцінки та методів скорочення плинності персоналу.

Актуальність теми дослідження дипломного проекту «Проблема плинності кадрів та шляхи її зниження» визначила мета дослідження:

Мета дослідження: вивчення проблеми плинності кадрів на підприємстві та знаходження шляхів її зниження.

Завдання дослідження:

1. Дослідити сучасні підходи до оцінки плинності персоналу.

2. Виявити чинники, що викликають плинність персоналу.

3. Дослідити методи зниження рівня плинності кадрів.

4. Проаналізувати плинність кадрів у цеху 2422 ФГУП ДНП РКЦ "ЦСКБ-Прогрес".

5. Виявити причини плинності кадрів.

6. Розробити заходи щодо зниження плинності кадрів.

7. Дати оцінку економічної ефективності від запровадження заходів щодо зниження плинності кадрів

Об'єкт дослідження: цех 2422 ФГУП ДНП РКЦ "ЦСКБ-Прогрес".

Предмет дослідження: плинність кадрів.

Структура дипломного проекту: дипломний проект складається із вступу, трьох розділів, висновків, бібліографічного списку та додатків.

1.1 Сучасні підходи до оцінки плинності персоналу

Сьогодні плинність кадрів також одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства.

При аналізі плинності робочої сили прийнято починати з поняття «рух кадрів».

Під рухом кадрів підприємства розумітимемо сукупність усіх випадків надходження на підприємство працівників ззовні та всіх випадків вибуття за межі підприємства.

У колишні роки ця проблема привертала увагу економістів у зв'язку з тим безперечним збитком, який завдає плинності народному господарству країни.

Під плинністю ж зазвичай розумілося те явище, яке є безпосередньою причиною вказаної шкоди, а саме стихійний, неорганізований рух робочої сили.

Роджер Беннетт, професор соціології Лондонського університету, пропонує наступне визначення:

«Плинність робочої сили — це рух працівників у/зі штату компанії. Зазвичай плинність кадрів відстежується шляхом реєстрації звільнених та припущення, що на місце звільненого буде прийнято нового працівника».

Нині під плинністю персоналу теорії управління розуміється рух робочої сили в, зумовлене незадоволеністю працівника робочим місцем чи незадоволеністю організації конкретним працівником.

Плинність та її вплив на діяльність організації Л. Нікіфорова пропонує розглядати у двох аспектах: кількісному та якісному.

У першому випадку треба розрізняти природний і підвищений рівні плинності: природний рівень у межах 3-5% від чисельності персоналу та підвищений, що викликає значні економічні втрати.

Природний рівень сприяє оновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається безперервно і не вимагає будь-яких надзвичайних заходів з боку кадрових служб та керівництва. Частина працівників вирушає на пенсію, частина звільняється з різних причин, на їхнє місце приходять нові працівники — у такому режимі живе кожне підприємство.

В результаті відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного зростання кращих співробітників, що залишилися, що є для них додатковим стимулом.

Інша річ, коли плинність суттєво перевищує 3-5%. У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Тоді підприємство зазнає збитків, які зростають із збільшенням відтоку кадрів.

Насамперед, це втрачений прибуток і падіння продуктивності праці. Висока плинність знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, відволікає від роботи висококваліфікованих фахівців, які змушені допомагати новачкам, погіршує морально-психологічний клімат у колективі, що перешкоджає створенню команди, знижує продуктивність праці у тих, хто має намір йти.

Колектив підприємства за чисельним складом, рівнем кваліфікації перестав бути постійної величиною, він постійно змінюється: звільняються одні працівники, приймаються інші. Для аналізу (відображення) зміни чисельності та складу персоналу використовуються різні показники.

О.П. Коробейніков, Д.В. Хавін та В.В. Ноздрін пропонують використовувати такі як: показник середньооблікової чисельності працівників, коефіцієнти прийому, вибуття, стабільності та плинності кадрів:

1. Показник середньооблікової чисельності працівників (

) визначається за формулою:

(1)

де P 1, P 2, P 3 … P 11, P 12 - чисельність працівників за місяцями.

2. Коефіцієнт прийому кадрів (К п) визначається ставленням кількості працівників, прийнятих на підприємство за певний період часу, до середньооблікової чисельності персоналу за той же період:

До п = 100 (2)

де Р п - Чисельність прийнятих працівників, чол.; - Середньооблікова чисельність персоналу, чол.

3. Коефіцієнт вибуття кадрів (К в) визначається ставленням кількості працівників, звільнених з усіх причин за даний період часу, до середньооблікової чисельності працівників за той же період:

100 (3)

mirznanii.com

Виявляємо проблему

Показники плинності кадрів у компанії вимірюються за стандартною формулою. Береться кількість співробітників, що звільнилися, за рік, множиться на сто. Отриманий показник ділиться загальну (річну) чисельність співробітників. Причому в розрахунок береться кількість працівників, що звільнилися, незалежно від причини (за власним бажанням, з ініціативи керівника).

За статистикою, висока плинність персоналу у відділах, де зайнятий персонал низької кваліфікації. Співробітники управлінських відділів звільняються, як правило, рідше. Враховуючи даний факт, вимірювання плинності правильно розділятиме по відділах, підрозділах, сферах діяльності працівників.

У молодих компаніях рівень плинності може сягати 20%, у сфері обслуговування нормальним показником є ​​рівень 30%. Для розвиненої, успішної організації показники норми – 3-7%, трохи більше. Якщо показники перевищують ці цифри, настав час бити на сполох і вживати заходів для зниження плинності кадрів.

Йдемо на зниження

Керівники підрозділів та HR-менеджери компанії відповідальні за утримання співробітників. Мета управлінського персоналу – розробити шляхи та заходи, спрямовані на зниження потоку звільнень. Основні методи зниження текучості персоналу включають:

1. Правильний добір штату працівників. При наборі співробітників підприємство підбирається якісний персонал, відповідний загальної культури компанії, її правилам, цілям. На початковому етапі виявляються особисті якості працівника: його професіоналізм, активність, зацікавленість у роботі.
2. Впровадження програм професійного розвитку працівників. Персоналу потрібно забезпечити своєчасне підвищення кваліфікації, отримання нових знань для просування кар'єрними сходами.
3. Поліпшення умов роботи. Ефективність роботи персоналу залежить від правильної організації робочого місця, стабільного підвищення зарплати, заохочень.
4. Кар'єрний ріст. Співробітники компанії будуть зацікавлені у своїй роботі, якщо їм видно перспективи зростання. У разі неможливості пересування по вертикалі, з метою виключення «вигоряння» працівника на одному місці, керівництво має подбати про горизонтальну ротацію працівників.
5. Контролює інтенсивність навантаження. Грамотно збалансувавши робоче навантаження співробітників, можна якісно зменшити плинність кадрів у компанії. Завантаженість монотонними обов'язками, важка та напружена робота – серйозний привід для звільнення та пошуку місця з прийнятними умовами праці.


6. Пільги та соціальні пакети. Для кожного працівника важлива не лише фінансова складова його роботи, а й додаткові переваги (медичне страхування, пенсійні програми, надання пільг на щоденні потреби – проїзд, харчування).
7. Формування дружнього клімату у колективі. Співробітник, який відчуває моральне задоволення роботою, підтримку та участь колективу, не замислюється про звільнення.
8. Мотивація та цінність кожного співробітника. Керівник повинен проводити регулярну оцінку залучення персоналу, вміти налагодити контакт із працівниками. Кожен співробітник повинен розуміти важливість його роботи для компанії, відповідально підходитимемо дорученим обов'язкам.

Скорочення плинності персоналу безпосередньо залежить від керівників конкретних підрозділів, де кількість працівників, що звільнилися, перевищує максимальні показники. Варто переглянути кваліфікаційні можливості конкретного керівника, ставлення до персоналу, виявити проблеми. Коригування однієї керівної посади може повністю змінити роботу цілого підрозділу.

Висновок

Керівник компанії визначає найдієвіші способи, спрямовані на запобігання плинності кадрів. Часто виявляється, що фінансовий бік – не головна причина звільнення співробітників. Розмовляйте з працівниками, з'ясовуйте реальні причини їхньої незадоволеності роботою. Якщо вчасно не вжити заходів та не з'ясувати причини плинності, у компанії утворюється негативна атмосфера, що сприяє неякісній роботі всього штату співробітників компанії.

І не бійтеся звільняти поганих працівників, які «тягнуть» весь відділ униз. Некомпетентні, безініціативні співробітники заважають розвитку компанії та зароджують негативне ставлення до своїх обов'язків інших працівників. Позбавлення такого «фахівця» виведе роботу відділу на новий рівень і зменшить плинність персоналу в довгостроковій перспективі.

zhazhda.biz

Характеристика способів скорочення плинності кадрів

Способи	Ціль
1. Оптимізація складу трудового колективу. 2. Створення сучасних умов праці. 3. Висока оплата праці працівників. 4. Раціональний стиль та методи керівництва. 5. Формування здорового морально-психологічного клімату. 6. Уміле управління конфліктами і стресами. 7. Уважне ставлення до потреб працівників. 8. Реалізація потенційних здібностей. 9. Реакція на аналіз плинності кадрів.	Відповідність ділових та моральних якостей кандидатів вимогам робочого місця. Висока продуктивність, відсутність аварійності та травматизму. Зацікавленість працівника та соціальна справедливість у сфері праці. Поєднання вимогливості керівництва та ділової етики. Створення атмосфери взаємної вимогливості та підтримки. Попередження та правове вирішення конфліктних ситуацій. Вирішення соціальних та побутових проблем на виробництві. Можливість навчання, підвищення кваліфікації та кадрового зростання. Вивчення та усунення причин підвищеної плинності кадрів.	Організація ефективного конкурсного чи професійного відбору з достатньої кількості кандидатів. Використання інноваційних технологій, атестація робочих місць, перевірка техніки безпеки. Пряма залежність оплати результатів праці, розподіл керівником преміального фонду з участю активу. Звільнення колективу від одіозних особистостей, формування команди, опора на здоровий актив. Ділові взаємини між керівниками та підлеглими, зі споживачами та господарськими партнерами. Виявлення та усунення причин конфлікту, пошук компромісу між сторонами, поступка чи придушення невдоволення. Доставка на роботу, забезпечення харчуванням та форменим одягом, створення умов для лікування та відпочинку. Об'єктивна оцінка здібностей та кар'єрних устремлінь при наймі, допомога у розвитку та просуванні в організації. Особлива увага проблемним підрозділам, окремим категоріям працівників, молодому поколінню.

Важливе значення набуває раціонального вікового та кваліфікаційного складу трудового колективу з рівномірним розподілом працівників за віком та кваліфікацією. Відомо, що найризикованіший вік для переходу на іншу роботу становить до 25 років, працівники низької кваліфікації також частіше змінюють роботу.

Після трьох років стажу роботи на підприємстві відбувається різке зниження плинності, що пояснюється фактором віку, зростання кваліфікації та адаптацією працівника у своєму трудовому колективі. Тому стабільний трудовий колектив має більш високий рівень кваліфікації.

studfiles.net

Високий рівень плинності кадрів є причиною економічних втрат організації. Так само він негативно впливає на моральний стан працівників, трудову мотивацію і відданість компанії. При звільненні співробітників руйнуються зв'язки, що склалися в колективі, це може призвести до того, що плинність набуде лавиноподібного характеру. Трапляється так, що з компанії йдуть цілими відділами. Таким чином, плинність кадрів знижує ефективність роботи працівників та негативно впливає на корпоративну культуру.

Зараз багато російських компаній стикаються з цією проблемою. Але незважаючи на її серйозність, у багатьох організаціях відсутні «програми зі збереження персоналу».

У статті йтиметься про те, які причини плинності кадрів на підприємстві і чи можна запобігти звільненню співробітників?

Як визначити, що у Вашій компанії високий рівень плинності кадрів?

Виміряти рівень плинності кадрів можна за такою формулою:

Плинність кадрів = (кількість звільнених співробітників за рік) ×100 ÷ (середня чисельність співробітників за рік)

Число звільнених співробітників за рік включає в себе і тих працівників, які пішли за власним бажанням через будь-які причини.

3-7% - норма плинності кадрів. Однак слід розуміти, що цей показник може бути й вищим залежно від специфіки роботи організації. Так, плинність низькокваліфікованого персоналу набагато вища за плинність співробітників адміністративної та управлінської ланки. Ще варто враховувати сферу діяльності компанії. Наприклад, у ресторані чи кафе показник у 30% є прийнятним.

Для впевненості порівняйте Ваші показники з показниками конкурента, якщо Ваш відсоток набагато вищий, отже, настав час робити певні дії.

Причини плинності кадрів

Плинність персоналу немає на порожньому місці. Для запобігання регулярним звільненням співробітників необхідно чітко розуміти, що служить приводом відходу з компанії. Нижче наведено основні причини звільнення персоналу:

• неякісний підбір персоналу, пов'язаний з бажанням рекрутерів закрити вакансію або з тим, що претендент не отримав повної інформації про роботу;
• погана адаптація нового співробітника може призвести до звільнення на випробувальному терміні;
• незадоволеність керівництвом, методами управління;
• поганий психологічний клімат, що у колективі;
• несприятливі умови праці: тісні та мало освітлені приміщення, неякісне обладнання або його відсутність тощо;
• відсутність кар'єрного зростання, професійного розвитку, навчання;
• звільнення інших працівників;
• перспектива отримання вищої заробітної плати іншому місці роботи;
• незадоволеність професією.

Багато з наведених вище причин можна усунути, тим самим мінімізувати ризики звільнення співробітників.

Як запобігти плинності кадрів?

Знаючи причини звільнення співробітників, приступайте до дій:

1) Здійснюйте якісний підбір персоналу. Наймайте тих претендентів, які мають необхідні компетенції та відповідають корпоративній культурі організації, її цілям та місії. На співбесіді надайте майбутньому працівнику максимум інформації про компанію, умови праці, вимоги до працівника.

2) Створіть систему наставництва нових співробітників. Для цього залучайте досвідченіший персонал.

3) Розробте програми з професійного та кар'єрного розвитку працівників. Наприклад, проводьте навчання персоналу, курси підвищення кваліфікації з допомогою роботодавця.

4) Введіть практику колективного прийняття рішень, нехай працівники знають, що їхній голос має вагу.

5) Надайте співробітникам стільки роботи, скільки вони можуть виконати. Так вони відчуватимуть, що від їхньої діяльності щось залежить. До того ж постійна зайнятість викликає відчуття стабільності.

6) Створіть для працівників компенсаційний пакет, який включає премії, бонуси, медичне страхування.

7) Не примушуйте співробітників працювати понаднормово та у вихідні. Намагайтеся йти назустріч колективу, наприклад, за потреби зробіть графік роботи гнучкішим. Оцінюйте роботу не за кількістю відпрацьованих годин, а за досягнутими результатами.

Відповідальність за високий рівень плинності кадрів лежить на плечах керівника та HR-відділу. Можна почати облік всіх реальних причин звільнення. Це допоможе Вам не просто зменшити плинність кадрів, а й побачити слабкі місця компанії, що впливають на ефективність роботи.

Володимир Якуба, директор Tom Hunt.

hr-portal.ru

Вам знайома ситуація, коли працівники підприємства часто змінюються? Напевно, знайома, більше того, «текучка» — найнеприємніший фактор для зростання виробництва та подальшого розвитку компанії.

Для початку давайте розберемося:
• що ж таке плинність кадрів;
• у яких формах вона буває;
• на що впливає;
• які проблеми вирішує

Види плинності кадрів

Плинність кадрів є пересування працівників у штат компанії та з її штату. Тобто скільки людей прийшло працювати в компанію і скільки пішло в певний період часу, зазвичай за місяць. На сьогоднішній день великою проблемою для багатьох організацій є часте пересування співробітників компанії: як фізичне, так і психологічне.

З фізичною плинністю все зрозуміло: людина влаштувалася на роботу, передумала і пішла, забравши свої документи. З психологічною плинністю не все так просто і вона, мабуть, найстрашніший ворог для продуктивності праці, а отже, і для зростання прибутку підприємства.

Психологічна плинність - це коли співробітники фізично на підприємстві, але внутрішньо ці люди давно ведуть приховану, може й не до кінця усвідомлювану, війну проти керівництва компанії.

Як ведеться неоголошена війна?

Ознаки психологічної плинності:
• співробітники часто бувають у курилці або за філіжанкою кави;
• половину свого робочого часу перебувають у соцмережах, на сторонніх ресурсах, грають у ігри;
• люблять багато розмовляти із колегами на побутові теми;
• часто спізнюється, ходить;
• нерідко виходять на «лікарняний» (по вірусним, розпературним захворюванням);
• у них недбале ставлення до робочого місця та обладнання;
• мають внутрішнє твердження, що працюють не для себе, а «годують» якогось «дядька», звідси погана якість продукції, наданих послуг і роботи в цілому;
• інновації компанії не приймають, нічим не задоволені вони не бажають вчитися, покладаючись на досвід;
• вони завжди вважають винним керівництво, управлінці компанії – ворог №1.

Коли керівництво підприємства не надає належного значення всім ознакам фізичної та психологічної плинності, то відбувається страшне: здібні співробітники, які потрібні компанії як повітря – просто йдуть, а опозиціонери залишаються і тягнуть компанію на дно банкрутства.

Якісний облік робочого часу – це зниження плинності кадрів

Можна досягти за допомогою обліку робочого часу співробітників, який покаже, наскільки вони працюють для розвитку компанії, чи зацікавлені у кар'єрному зростанні. Це безпосередньо з продуктивністю праці працівників, оскільки якість виконання поставлених завдань впливає зростання виробництва, прибуток підприємства.

Програма обліку робочого часу «ОфісМЕТРИКА»:

• фіксує всі запізнення, початок та кінець роботи;
• на яких сайтах працівник перебував, скільки часу там проводив;
• скільки не діяв, прогулював у робочий час;
• у яких документах працював і скільки часу.

Що вирішує багато важливих проблем:

1. Саме усвідомлення того, що стоїть програма в офісі – це дисциплінує будь-яку людину, як показує практика, вже дає результат 10% збільшення продуктивності працівників.

2. З використанням повної версії програми вже протягом місяця можна досягти 30% збільшення продуктивність праці, як наслідок – зростання виробництва. За 1 рік використання програми "ОфісМЕТРИКА" невелике підприємство економить до 1 мільйона рублів на рік.

3. «ОфісМЕТРИКА» допомагає підвищити корпоративну безпеку.

4. Вона працює лише з локальної мережі, не перехоплює конфідиційних даних.

5. Програма не обмежує права співробітників, закон не порушує.

6. Дані на всіх працівників, або на певного співробітника, що вас цікавить, показані у вигляді таблиць і зрозумілих графіків. На них добре видно: хто, скільки часу та чим займався.

Програма допоможе Керівнику прийняти правильне рішення, засноване на об'єктивних даних: зробити реструктуризацію кадрів, змінити графік роботи або змінити штатний розклад.

«ОфісМЕТРИКА» та авторитет Керівника

Справедливе рішення управлінського апарату завжди підвищувало свій авторитет у власних очах своїх підлеглих, що позитивно позначається на відношенні співробітників до своїх обов'язків.

«ОфісМЕТРИКА» - вирішення всіх конфліктних ситуацій та спорів щодо організації праці, . Графіки і таблиці завжди покажуть факти, виходячи з яких справедливу оцінку кожному співробітнику дасть сам керівник.

Щоб переконатися в ефективності роботи «ОфісМЕТРИКА», пропонуємо скачати безкоштовну версію.

office-metrika.ru