สำหรับผู้ประกอบการรายใดปัญหาเรื่องต้นทุนและการลดลงเป็นสิ่งสำคัญในการบริหารจัดการ บริษัท ของเขา บ่อยครั้งที่ปัญหาด้านบุคลากรกลายเป็นปัญหาทั้งหมดเนื่องจากปัญหาทางอารมณ์ยังผสมกับปัจจัยทางเศรษฐกิจด้วย แต่ปัญหาหลักคือความเข้าใจผิดที่ว่าทรัพยากรมนุษย์มักถูกมองจากมุมมองของต้นทุน แต่เพียงอย่างเดียวไม่ใช่แหล่งทรัพยากรและโอกาสใหม่ ๆ

การบริหารงานบุคคลเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของการจัดการองค์กรเนื่องจากเป็นคนที่ทำให้กระบวนการเคลื่อนไหวและเหตุการณ์ต่างๆเกิดขึ้น อย่างไรก็ตามเช่นเดียวกับการดำเนินการอื่น ๆ ในด้านการจัดการกฎระเบียบของกระบวนการในการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีลักษณะเชิงปริมาณและสามารถนับได้มาก กล่าวคือผลิตภาพส่วนเพิ่มของแรงงานคือสภาวะที่การผลิตมีผลผลิตสูงสุดและไม่สามารถเติบโตได้มากขึ้นด้วยขนาดของทุนที่มีอยู่ เป็นผลให้มีการสร้างชุดคนงานที่จำเป็นจำนวนและองค์ประกอบที่สถานะนี้ (ผลผลิตสูงสุด) คงที่

อย่างไรก็ตามไม่ใช่ว่าผู้ประกอบการทุกรายจะสามารถระบุเงื่อนไขที่หายากเหล่านี้ในเชิงประจักษ์ได้ ประการแรกมันเป็นอันตรายเพียงอย่างเดียว: หากคุณยิงคนที่ไม่จำเป็นและพวกเขากลายเป็นสิ่งที่จำเป็นคุณสามารถสูญเสียบุคลากรที่มีความสามารถได้อย่างง่ายดาย และประการที่สองถ้าคุณจ้างใครสักคนและคน ๆ นั้นกลายเป็นคนฟุ่มเฟือยนั่นคือคุณสามารถทำได้โดยไม่มีเขาเช่นถ้าโครงสร้างเปลี่ยนไป หน้าที่การงานจากนั้นเงินเดือนของเขาจะสร้างแรงกดดันต่องบประมาณ

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กรเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกไม่เพียงเท่านั้น การวางแผนงบประมาณ... ระดับของผลิตภาพแรงงานแต่ละคนขึ้นอยู่กับมัน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างเงื่อนไขที่จะทำให้พนักงานมีความสมดุลและคนงานแต่ละคนจะมีแรงจูงใจในการเพิ่มผลผลิต มาตรการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่นำเสนอซึ่งสำคัญที่สุดสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรจะกล่าวถึงในบทความนี้

การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานในองค์กรโดยการระบุผลผลิตของแต่ละบุคคล

หากคุณเริ่มเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานคุณต้องเตรียมพร้อมที่พนักงานบางคนจะถูกไล่ออก (ข่าวดังกล่าวแพร่กระจายอย่างรวดเร็ว!) การลดโพสต์เป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการปฏิรูปในวงบุคลากร เราควรย้ำอีกครั้งว่าการจ้างงานและการยิงนั้นมีความเสี่ยงและยากเพียงใด? ดังนั้นก่อนการตัดสินใจของบุคลากรจำเป็นต้องวิเคราะห์ โครงสร้างทั่วไป ธุรกิจ.

1. จำเป็นต้องเน้นแกนหลักที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างมูลค่าส่วนเกินเช่นเดียวกับที่เรียกว่า รอบนอก - พนักงานบริการ

   โปรดทราบ! ไม่ควรเข้าใจพนักงานบริการเป็นเพียงผู้ทำความสะอาดหรือการบัญชีเท่านั้น ตัวอย่างคือโรงงานประกอบเครื่องบิน บุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาอุโมงค์ลมถือได้ว่าเป็นบริการสนับสนุน

   จำเป็นต้องทำการไล่ระดับสีดังกล่าวเพื่อที่จะเข้าใจว่าประเภทของคนงานใดที่สามารถแยกจากกันได้ (โดยที่โรงงานไม่ต้องลุกขึ้นยืน) และในความเป็นจริงแล้วแผนกใดที่ไม่สามารถละเมิดได้นั่นคือไม่สามารถลดลงได้โดยไม่สูญเสียศักยภาพในการผลิตของ บริษัท

2. มีความจำเป็นต้องกระจายส่วนแบ่งในรายได้ของ บริษัท อย่างมีเงื่อนไขตัวอย่างเช่นในปีระหว่างแผนกโครงสร้างที่องค์กรสร้างขึ้นค่อยๆลดขนาดลง

   ตามหลักการแล้วการกระจายนี้ควรนำมาสู่คุณค่าส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน การมีผลลัพธ์ของการแบ่งออกเป็น "แกนกลาง" และ "รอบนอก" อยู่ในมือการทำเช่นนี้จะง่ายขึ้น

   สิ่งสำคัญ! ในการดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าวจำเป็นต้องมีการบัญชีการเงินที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดอยู่แล้ว ไม่ว่าในกรณีใดเราควรเริ่ม "การแสดงตัวตนของส่วนแบ่งรายได้" หากไม่มีวัตถุประสงค์และเกี่ยวข้องให้ทำบัญชีให้ครบถ้วนในปริมาณทั้งหมด การกระจายหุ้น - ดังนั้นจึงเป็นกระบวนการส่วนตัว แต่ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลโดยประมาณก็สามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นพิษได้โดยทั่วไป

   งานนี้เป็นงานระยะยาวจะดีกว่าถ้ามีคนพูดคุยเรื่องนี้กับ (เพื่อนร่วมงานหรือแม้แต่ผู้ใต้บังคับบัญชา) เพื่อเพิ่มระดับความเป็นกลางของการประเมินให้สูงสุด โดยทั่วไปการปรับโครงสร้างพนักงานของ บริษัท ยังต้องมีการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร เจ้าหน้าที่ผู้มีความสามารถรู้ว่าคุณไม่ควรหลีกเลี่ยงการมีส่วนร่วมในข้อพิพาท - ความจริงเกิดในพวกเขา

3. ในทำนองเดียวกันค่าใช้จ่ายควร "เป็นตัวเป็นตน"

   ควรมีการกระจายค่าใช้จ่ายในหมู่พนักงานโดยเลือกว่าน้ำหนักเป็นเกณฑ์เดียวกับที่ใช้ในการระบุรายได้ เป็นเรื่องง่ายและเข้าใจได้ตามกฎแล้วค่าเช่าสถานที่และค่าแรงจะแยกจากกัน ค่าโฆษณาก็หนักขึ้นเรื่อย ๆ แต่ต้นทุนทางตรงล่ะ?

   ในความเป็นจริงทุกอย่างเรียบง่ายเช่นเราประเมินผู้จัดการฝ่ายขาย รายได้ของพวกเขาคือการขาย และค่าใช้จ่ายรวมถึงต้นทุนของสินค้าที่ขายและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมทั้งหมดที่พวกเขาใช้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง (ตัวอย่างเช่นค่าโฆษณาเดียวกัน)

   สิ่งสำคัญ! คุณควรมีความสอดคล้องกันในการเลือกเกณฑ์ แต่คำสั่งนั้นใช้ได้ (แม้ว่าจะไม่จำเป็นก็ตาม) ตัวอย่างเช่นทั้งผู้จัดการฝ่ายขายและพนักงานที่ให้บริการ ซับซ้อนการผลิต และคลังสินค้ามี ฐานเดียว ในแง่ของรายได้ (การขาย) แต่พวกเขามีส่วนต้นทุนที่แตกต่างกันอย่างมาก นี่ไม่ใช่งบดุล ภารกิจของกระบวนการคือการระบุตำแหน่งเหล่านั้นซึ่งเป็นกิจกรรมที่ไม่จำเป็นต้องสร้างสถานที่ทำงานเพิ่มเติม

   ที่นี่อีกครั้งคุณต้องใส่ใจกับความจำเป็นในการบัญชีการเงินขั้นสูง: ควรมีความเป็นไปได้ในการจัดหมวดหมู่ต้นทุนไม่เพียง แต่ตามอันดับการบัญชีตามเงื่อนไขเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับลักษณะที่นำไปใช้มากขึ้นด้วย (ควรให้ผู้จัดการทั่วไปของ บริษัท เข้าใจ)

4. นอกจากนี้ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับหน่วยโครงสร้างเฉพาะแต่ละหน่วย (หรือแม้แต่บุคคลที่เฉพาะเจาะจง) จะมีการเขียนตัวเลข 2 ตัวไว้ข้างๆ:
   • 1 มูลค่า - รายได้ที่สร้างขึ้นจากการมีส่วนร่วมของเขา
   • 2 มูลค่า - ต้นทุนปัจจุบัน

   วิธีที่ชัดเจนที่สุดในการวิเคราะห์นี้คือในรูปแบบของคอลัมน์ที่จับคู่ และที่นี่จะเริ่มกระบวนการเปรียบเทียบและการตีความผลลัพธ์เนื่องจากการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรของ บริษัท จะต้องมีสติและมีแรงจูงใจที่ดี โดยปกติผลลัพธ์จะมีสองประเภท:

   • คอลัมน์ที่มีรายได้สูงกว่าคอลัมน์ในต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ (ที่เรียกว่า "ศูนย์สร้างกำไร" (CGP));
   • คอลัมน์ค่าใช้จ่ายมากกว่าคอลัมน์รายได้ (พนักงานบริการ (OP))

   โปรดทราบ! บุคลากรและหน่วยงานที่มีความสามารถในการทำกำไรติดลบตามอัตภาพไม่ได้เป็นภาระขององค์กรเลย ลองนึกภาพว่าคุณจะต้องพิจารณาว่าอวัยวะใดในคนสำคัญกว่า (คุณสามารถเลือกรอบนอกได้ด้วย) วิธีการนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดความรับผิดชอบที่สามารถแจกจ่ายให้กับผู้อื่นได้และกิจกรรมที่ไม่ควรแตะต้อง

การตีความผลลัพธ์ของการเป็นตัวเป็นตนในการปฏิบัติงาน

โดยปกติบุคลากรของแผนกและแผนกที่มีผลกำไรตามเงื่อนไขสูงไม่ควรเปลี่ยนตารางการทำงาน ยิ่งไปกว่านั้นหากมีระบบความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้สร้างผลกำไรและผู้บริหารที่ยืนอยู่เหนือพวกเขาขอแนะนำอย่างยิ่งว่าอย่าเปลี่ยนกฎของเกม ความปรารถนาที่จะยังคงทำให้เป็นทางการและปรับปรุงต่อไปจะทำให้ผลผลิตลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรขององค์กรในพื้นที่นี้สามารถทำได้โดยการรวมบุคลากรเพิ่มเติมในบล็อกนี้เท่านั้น เงื่อนไขสำคัญคือบุคลากรเหล่านี้ต้องมีคุณสมบัติ!

เป็นเรื่องน่าเสียใจที่ต้องระบุ แต่เป็นข้อเท็จจริง: การจ้างผู้มาใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์เข้ามาในแผนกดังกล่าวส่งผลให้ระดับประสิทธิภาพโดยรวมของหน่วยโครงสร้างเหล่านี้ขององค์กรลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ตามนี่ไม่ได้หมายความว่าเยาวชน (แม้จะมีความสามารถ แต่ไม่มีประสบการณ์) ควรเลิกทันที ทางเข้าหน่วยดังกล่าวไม่ควรอยู่ "จากถนน" ผู้คนควรก้าวขึ้นสู่อาชีพการงานโดยเริ่มจากตำแหน่งที่ไม่ได้ประโยชน์ตามเงื่อนไขแสดงตัวตน และด้วยการเพิ่มขึ้นผู้นำควรใช้เวลา

สถานการณ์ซับซ้อนกว่ามากสำหรับผู้ที่มีคอลัมน์ค่าใช้จ่ายสูงกว่าคอลัมน์รายได้

• หากเห็นภาพดังกล่าวในหมู่บุคลากรที่รวมอยู่ใน“ แกนหลักของความสามารถในการทำกำไร” ต้องตรวจสอบเกณฑ์สำหรับการสร้างตัวบ่งชี้ (รายได้และต้นทุน) อีกครั้งหรือมีปัญหาในระดับพื้นฐานในกระบวนการทางธุรกิจของทั้ง บริษัท (พูดง่ายๆคืออัตรากำไรขั้นต้นเป็นลบ)
• ในกรณีปกติเฟรมที่มีความสามารถในการทำกำไรตามเงื่อนไขเป็นลบจะไม่รวมอยู่ใน "แกนกลาง" (โดยพื้นฐานแล้วนี่คือสาเหตุที่ทำให้เกิด "รอบนอก") หลักการทั่วไปข้อหนึ่งคือยิ่งช่องว่างระหว่างต้นทุนทางการเงินและรายได้ที่สร้างขึ้นสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งมีมากขึ้นโอกาสในการลดลงก็จะยิ่งสูงขึ้น

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานขององค์กร

การเพิ่มประสิทธิภาพของงานเป็นวิธีเดียวที่ถูกต้องในการปรับจำนวนพนักงานในองค์กรให้เข้ากับข้อกำหนดของความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ การเสนอให้ลดจำนวนพนักงานลงเพื่อเป็นการแก้ปัญหาเงินที่เรียกเก็บเงินค่าจ้างไม่เพียงพอนั้นทำให้สายตาสั้นและไร้ความสามารถอย่างมาก

ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ในตอนแรกจำเป็นต้องแบ่งบุคลากรออกเป็น“ แกนกลาง” และ“ รอบนอก” เป็นที่ยอมรับ คนแรกสร้างเงิน!

โปรดทราบ! ความจริง - ไม่มี“ หลัก” ในองค์กรการค้าที่ไม่มีศักยภาพในการเติบโต! ตัวอย่างเช่นองค์กรใด ๆ มีแผนกขาย (ชื่ออะไรก็ได้) และสามารถ (และควร) ได้รับการเติมเต็มด้วยบุคลากรที่มีคุณภาพตามที่องค์กรพัฒนาขึ้น

การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรในองค์กรควรลดลงเป็นการแจกจ่ายพนักงานที่มีความสามารถในการทำกำไรตามเงื่อนไขเชิงลบเพื่อสนับสนุนผู้ หน่วยโครงสร้างซึ่งโดดเด่นด้วยความสามารถในการทำกำไรในเชิงบวกที่ไม่มีเงื่อนไข (ควรมีมาร์จิ้นที่มาก) หมายเหตุความจริงเป็นเรื่องง่าย อย่างไรก็ตามการเชื่อมต่อของการแจกจ่ายซ้ำกับการเพิ่มประสิทธิภาพโดยหลักทางการเงินต้องการหลักฐานซึ่งเป็นเรื่องของส่วนก่อนหน้านี้ การแจกจ่ายซ้ำควรเป็นอย่างไรและมีแนวคิดอย่างไร พิจารณา:

1. จำเป็นต้องระบุบุคคลภายนอกที่ชัดเจนเกี่ยวกับ "รอบนอก" (ผู้ที่มีอัตราส่วนการสูญเสียตามเงื่อนไขมากกว่าคนอื่น ๆ )
2. ควรมีการวิเคราะห์รายละเอียดงานของพนักงานรอบข้างทั้งหมด เป็นที่พึงปรารถนาอย่างยิ่งที่จะดำเนินการรวมตำแหน่งร่วมกันสูงสุด
3. นอกจากนี้เราควรเน้นผู้ที่มีความรับผิดชอบส่วนบุคคลน้อยกว่าผู้อื่น

   สิ่งสำคัญ! ไม่สามารถนำมาพิจารณาการวัดความรับผิดชอบเชิงปริมาณอย่างหมดจดได้ ที่นี่ไม่มีที่ไหนอีกแล้วที่คุณต้องการ แนวทางของแต่ละบุคคล ไปจนถึงการสนทนาเพื่อค้นหาว่าวันทำงานของคน ๆ หนึ่งเต็มไปด้วยอะไร

4. นอกจากนี้จำเป็นต้องเน้นวงของผู้ที่มีความรับผิดชอบที่ "ไม่เหมือนใคร" มากกว่า

จุดประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือเพื่อระบุรายละเอียดงานเหล่านั้นความรับผิดชอบที่ "เฉพาะ" ซึ่งสามารถแจกจ่ายให้กับพนักงานคนอื่น ๆ ของ "รอบนอก" ได้ (โดยมีการปันส่วนหน้าที่อย่างเหมาะสม) ผู้ที่มีหน้าที่ "เฉพาะ" มากขึ้นในขณะนี้ไม่ควรได้รับผลกระทบอย่างแน่นอน

มีการระบุไว้แล้วข้างต้น: การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานองค์กรไม่ควรมุ่งเป้าไปที่ ปลดพนักงานจำนวนมาก... (เป็นที่เชื่อกันว่าการก่อตัวของแนวโน้มการนัดหยุดงานในบริบทของวิกฤตเศรษฐกิจ หน่วยงานของรัฐ การควบคุมในขอบเขตของแรงงานและการจ้างงานจะไม่อนุมัติอย่างชัดเจน) หากความรับผิดชอบของบุคลากร "อุปกรณ์ต่อพ่วง" ที่เน้นย้ำน้อยที่สุดถูกแจกจ่ายระหว่างรายละเอียดงานของส่วนที่เหลือก็จะเกิดทรัพยากรบุคคลขึ้น แน่นอนว่าจำเป็นต้องสร้างบุคลากรหลักของพวกเขาด้วยการแนะนำพวกเขาผ่านการฝึกอบรมใหม่ (นั่นคือโดยการเตรียมความสามารถที่เหมาะสมให้พวกเขา) คุณสมบัติของแนวทางนี้:

• ความเหมาะสมของพนักงาน "อุปกรณ์ต่อพ่วง" โดยเฉพาะในการทำงานใน "แกนหลัก" ไม่ใช่อุปสรรค หลังจากนั้น มันมา เกี่ยวกับการแจกจ่ายตำแหน่งในรายละเอียดงาน นั่นคือไม่จำเป็นเลยที่จะต้องใช้พนักงานคนนี้โดยแบ่งคำแนะนำระหว่างส่วนที่เหลือ ใน "แกนกลาง" คุณสามารถถ่ายโอนความรับผิดชอบของเขาไปให้ผู้อื่นได้อย่างเหมาะสมที่สุด แบ่งปันตำแหน่งใน รายละเอียดงานและคนที่เป็นรูปธรรมก็ไปที่ "แกนกลาง"
• ภายใต้ "หลัก" เป็นเรื่องที่ถูกต้องที่จะเข้าใจเศรษฐกิจบางอย่างที่สร้างกำไรขั้นต้นของ บริษัท ด้วยวิธีการข้างต้น บริษัท จะไม่ขยายพันธุ์ผู้ว่างงาน แต่เพิ่มจำนวนผู้สร้างผลกำไรโดยการกำจัดกิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ

โปรดทราบ! ในทุกทฤษฎีการค้นหาทุนสำรองภายในจะเท่ากับกิจกรรมการลงทุน และ สำรองบุคลากร ที่นี่ไม่มีข้อยกเว้น ในความเป็นจริง บริษัท สามารถกู้เงินเพื่อขยาย "หลัก" ได้ด้วยซ้ำเนื่องจากนี่เป็นโครงการเชิงพาณิชย์อยู่แล้ว (อย่างไรก็ตาม "หลัก" มักจะทำกำไรได้) ได้รับสถานการณ์ที่น่าสนใจ: สมมติว่าในประเทศ (และสำหรับรายละเอียดลองใช้สาธารณรัฐเบลารุส (RB)) มีวิกฤตการละลาย (ด้วยการลดลงของค่าอัตราแลกเปลี่ยนของสกุลเงินของประเทศ) และ บริษัท ที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ไม่เพียง แต่ไม่ดำเนินการปลดพนักงานเท่านั้น แต่ยังได้รับเครดิตการขยายขอบเขตของกิจกรรม!

ใครมีแนวโน้มที่จะได้รับการเพิ่มประสิทธิภาพมากที่สุด

อุปกรณ์ต่อพ่วงมักใช้ในแผนกต่อไปนี้:

• แผนกต้อนรับ;
• พนักงานออฟฟิศ;
• ตัวแทนระดับภูมิภาค (เนื่องจากความสำคัญของการสื่อสารโทรคมนาคมเพิ่มขึ้น)
• การบัญชีและผู้เชี่ยวชาญทางการเงินที่มีรายละเอียดแคบอีกกลุ่มหนึ่ง

แผนก "หลัก" มีชื่อที่แตกต่างกันในองค์กรต่างๆ กว่า บริษัท ขนาดใหญ่ยิ่งหน่วยโครงสร้างดังกล่าวมีมากขึ้น แต่ที่พบมากที่สุดคือแผนกลูกค้าเนื่องจากเป็นแผนกที่รับผิดชอบโดยตรงในการสร้างยอดขาย (และไม่สำคัญว่าจะเรียกว่าอะไร)

การเพิ่มประสิทธิภาพของวิสาหกิจในสาธารณรัฐเบลารุส

กฎหมาย ( ประมวลกฎหมายแพ่ง) ในสาธารณรัฐยืนหยัดปกป้องผลประโยชน์ของคนทำงาน รัฐระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่มีการปลดพนักงานและการปลดพนักงานที่ไม่เป็นธรรมในอุตสาหกรรมต่างๆ วิธีนี้มักผูกมัดกิจกรรมของเจ้าของ (ผู้ก่อตั้ง) บริษัท ต่างๆอย่างมากบังคับให้พวกเขาทำตามผู้นำของคนโง่อย่างแท้จริง

การนำระบบข้างต้นมาใช้ในการพัฒนา บริษัท ของเขาผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพระบบบุคลากรสามารถเป็นทางออกที่แท้จริงสำหรับผู้ประกอบการ:

• ข้อเสนอในการเสริมหน้าที่ราชการ (แม้จะมีการปรับขึ้นค่าจ้าง) ไม่เท่ากับคำสั่งให้ลดตำแหน่ง
• ข้อเสนอในการโอนไปยังหน่วยสร้างทางการเงินไม่ใช่การเลิกจ้าง
• เงินกู้ที่นำไปชำระค่าจ้างที่ค้างชำระจะกลายเป็นเงินกู้เพื่อการลงทุน

ด้วยกลยุทธ์นี้แม้แต่องค์กรที่มีปัญหาพื้นฐานในการสร้างรายได้ก็ได้รับโอกาสในการพัฒนาอย่างแท้จริง

4.4. การวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงพนักงาน

ปัจจัยภายในของอิทธิพลคือกิจกรรมที่ดำเนินการในองค์กรส่งผลกระทบต่อแผนการผลิตและแผนการขายผลิตภัณฑ์ตัวอย่างเช่น:

หัวข้อที่ 4. แนวคิดหลักการและหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิผล

4.1. อัลกอริทึมของการคัดเลือกมืออาชีพในองค์กรสมัยใหม่

4.2. แนวคิดการรับสมัคร

4.4. หลักการคัดเลือกมืออาชีพ

1. เป็นไปไม่ได้ที่จะคัดเลือกผู้สมัครอย่างมีประสิทธิผลโดยปราศจากความรู้เกี่ยวกับข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

2 การคัดเลือกผู้สมัครไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้นตามข้อกำหนดที่เข้มงวดซึ่งกำหนดโดยตำแหน่งว่างเสมอไป

3. ความจำเป็นที่จะต้องหลีกเลี่ยงอิทธิพลส่วนตัวที่มีสติและไม่รู้ตัวในการเลือกผู้สมัครตัวอย่างเช่นการอุปถัมภ์หรืออคติ

หัวข้อที่ 5. การดำเนินการตามอัลกอริทึมและวิธีการคัดเลือกและคัดเลือกผู้สมัครสำหรับองค์กร.

5.1. ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครงานว่าง

จุดควบคุมแรก - วิธีคำถามสำคัญ

5.2. สถานที่น่าสนใจ (การเลือก) ของผู้สมัคร

5.2. การคัดเลือกบุคลากรสำหรับองค์กร

5.3. สัมภาษณ์พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล

5.3.1. ประเภทของการสัมภาษณ์การตั้งค่า

5.3.2. การเตรียมและการสัมภาษณ์ปฐมนิเทศ

5.4. ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัคร

5.5. สัมภาษณ์กับผู้จัดการสายงาน

5.6. การคัดเลือกผู้สมัครและข้อเสนอ

5.7. การรวมพนักงานใหม่เข้ากับองค์กร

5.6. การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนพนักงาน

5.6. การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนพนักงาน

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน บุคลากร - ในการใช้กระบวนการวางแผนเพื่อสร้างและลดบุคลากรส่วนเกินอย่างทันท่วงทีหรือเชิงรุก การลดจำนวนบุคลากรส่วนเกินส่วนใหญ่ควบคุมโดยอิงตามเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคม เป้าหมายทางสังคมที่แม่นยำ กลับ ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กรและมักจะบังคับให้ผู้บริหารขององค์กรต้องประนีประนอมและทำให้เป้าหมายสมดุล

เป็นไปได้สองวิธี:

ปฏิกิริยา การวางแผน (การวางแผนปลดบุคลากรจากสิ่งที่ทำได้สำเร็จ) สิ้นสุดลงด้วยการเลิกจ้างอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องจากไม่ได้จัดเตรียมมาตรการเตรียมการใด ๆ ที่วางแผนไว้

การปลดพนักงานล่วงหน้า - ผู้จัดการพยายามหลีกเลี่ยงการเพิ่มขึ้นของแรงงานและการปลดพนักงานโดยใช้การคาดการณ์เกี่ยวกับความซ้ำซ้อนและการวางแผนการจ้างงานทางเลือก มีค่าใช้จ่ายมากกว่าที่นี่ แต่การเพิ่มประสิทธิภาพรูปแบบนี้เป็นบัฟเฟอร์ชนิดหนึ่งที่ช่วยให้คุณลดระดับความตึงเครียดในสังคมได้

การวางแผนปลดบุคลากรมีความสำคัญมากขึ้นโดยเฉพาะในช่วงที่เศรษฐกิจซบเซาหรือวิกฤต มีการวางแผนการปลดบุคลากร สองงานหลักซึ่งเกิดขึ้นเมื่อมีแรงงานส่วนเกินในองค์กรเมื่อเทียบกับความต้องการ

1. กำหนด เหตุผลในการก่อตัวของแรงงานส่วนเกิน ... ทุกหน่วยได้รับการตรวจสอบว่าหน่วยใดมีแรงงานเกิน จากผลที่ได้รับจะมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการวางแผนสำหรับจำนวนและการจ้างงานของบุคลากรในองค์กร

เพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน :

ก่อนอื่นควรระบุกิจกรรมที่จะไม่ลดจำนวนพนักงาน (เช่นลดการทำงานล่วงเวลาการเปลี่ยนแปลงภายในหรือการจ้างงาน)

เฉพาะในขั้นที่สองคือจำนวนพนักงานลดลง นอกจากนี้ควรให้ความสำคัญกับมาตรการที่พนักงานลาออกจาก บริษัท โดยสมัครใจ (ตัวอย่างเช่นการเกษียณอายุก่อนกำหนดด้วยการจ่ายเงินบำนาญเต็มจำนวนการจ่ายเงินชดเชยการเลิกจ้างโดยสมัครใจโดยได้รับความช่วยเหลือจากองค์กรในการหางานใหม่)

และประการสุดท้ายเท่านั้นที่ควรมีมาตรการในการเลิกจ้างพนักงานซึ่งเป็นช่วงที่ จำกัด อย่างชัดเจน กฎหมายแรงงาน และข้อตกลงด้านภาษี

ผู้จัดการองค์กรจำเป็นต้องพัฒนา โปรแกรมปลดพนักงาน... เมื่อพัฒนาและใช้โปรแกรมนี้พนักงานของแผนกทรัพยากรบุคคล จำเป็น:

ก) ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน ในกรณีที่ไม่ปฏิบัติตามกฎหมายองค์กรอาจต้องเสียค่าใช้จ่ายทางการเงินจำนวนมากและชื่อเสียงขององค์กรจะได้รับความเสียหายอย่างมาก

b) พัฒนาเกณฑ์ที่ชัดเจนและมีวัตถุประสงค์สูงสุดสำหรับการคัดเลือกพนักงานที่จะปลดออก เกณฑ์ดังกล่าวอาจเป็น (นอกเหนือจากข้อเท็จจริงของการชำระบัญชีสถานที่ทำงาน) ประสบการณ์การทำงานในองค์กรการลงโทษทางวินัย

c) จัดแคมเปญการสื่อสารเพื่อให้พนักงานได้รับข้อมูลที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับสาเหตุของการเลิกจ้างเกณฑ์การคัดเลือกค่าตอบแทนสำหรับพนักงานที่ถูกไล่ออกโอกาสในการกลับสู่องค์กร

ง) ให้ความช่วยเหลือแก่พนักงานที่ถูกเลิกจ้างในรูปแบบของค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญและความช่วยเหลือในการจ้างงาน จำนวนความช่วยเหลือที่เฉพาะเจาะจงจะพิจารณาจากข้อกำหนดของกฎหมายสภาพการเงินของ บริษัท และประเพณี

เนื่องจากความต้องการพนักงานขององค์กรเปลี่ยนไปทั้งขาลงและขาขึ้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงจำเป็นต้องรักษาฐานข้อมูลของพนักงานที่ลาออกเนื่องจาก ได้ด้วยตัวเอง หรือย่อ หากจำเป็นต้องมีพนักงานเพิ่มคนเหล่านี้ควรเป็นผู้สมัครคนแรกสำหรับการจ้างงาน - พวกเขารู้จักองค์กรองค์กรได้ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการพัฒนาประสบการณ์และคุณสมบัติของพวกเขาสามารถให้บริการได้ดีในอนาคต

เหตุผลในการปล่อยตัวบุคลากรในองค์กรเป็นแบบพหุภาคีและมีความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านอื่น ๆ ขององค์กรเองและกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ:

การยุติการผลิตเนื่องจากความไม่เพียงพอของการดำรงอยู่ต่อไปขององค์กร

การจ้างงานพนักงานลดลงเป็นเวลานาน

กระบวนการปิดระบบทั่วทั้งอุตสาหกรรม

ความพร้อมของทรัพยากรที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ตลอดจนการขาดแคลนทุนที่ จำกัด หรือไม่ จำกัด

การพัฒนาทางเทคนิคใหม่

การเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดสำหรับงาน

การเปลี่ยนแปลง โครงสร้างองค์กร,

ประเภทงานตามฤดูกาล

หลัก ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน พนักงาน:

บริบทการวางแผน - คุณต้องรวมการวางแผนสำหรับการปลดบุคลากรในการผลิตและการวางแผนทางการเงินการวางแผนการขายการจ้างงานและการลงทุน

การคาดการณ์และความอ่อนไหวต่อการวางแผนสาเหตุของการเปิดตัว - ปัจจัยเหล่านี้ขึ้นอยู่กับจำนวนและองค์ประกอบของเจ้าหน้าที่

ทางเลือกในการจ้างบุคลากร - การเปลี่ยนสถานที่ทำงานภายในองค์กรการปฏิเสธที่จะจ้างพนักงานใหม่การปลดพนักงานโดยสมัครใจการพัฒนากฎการทำงานใหม่ที่นี่จะพิจารณาจากความสามารถในการติดตามต้นทุนและ การวางแผนทางการเงิน.

เหตุผลในการใช้สิทธิพิเศษในการวางแผนล่วงหน้า:

คนเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญต้องใช้เวลานานและดึงดูดการลงทุนจำนวนมาก

เนื่องจากการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติที่สูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการผลิตการประกอบระดับความยืดหยุ่นขององค์กรจึงลดลง - การวางแผนจากสิ่งที่ได้รับในเงื่อนไขดังกล่าวไม่ได้ผลการวางแผนขั้นสูงจึงมีความจำเป็นมากขึ้นเรื่อย ๆ

การพัฒนากฎหมายและ ระเบียบกฎหมาย ขอบเขตของการจัดการ กลุ่มแรงงาน ตัวอย่างเช่นห้ามมิให้มีการเลิกจ้างโดยไม่เป็นธรรม) ต้องมีการวางแผนขั้นสูง

ข้อกำหนดสำหรับพนักงานเพิ่มขึ้นทุกครั้งที่มีการใช้งาน เทคโนโลยีใหม่ยิ่งไปกว่านั้นไม่ใช่ว่าพนักงานทุกคนจะมีศักยภาพที่จำเป็น - พนักงานดังกล่าวต้องการการจ้างงานแบบอื่น

การเปลี่ยนแปลงของพนักงานอย่างต่อเนื่องส่งผลเสียต่อการสรรหาบุคลากร - นโยบาย "การจ้างงานและการจ้างงาน" กลายเป็นที่รู้จักในตลาดแรงงานอย่างรวดเร็ว

คำถามทดสอบ

ความต้องการพนักงานขององค์กรคืออะไร? ปัจจัยใดที่มีผลต่อการสร้างความต้องการบุคลากร

กระบวนการสรรหาคืออะไร? อะไรคือบทบาทของแผนกทรัพยากรบุคคลและผู้นำทางธุรกิจในกระบวนการนี้?

คุณรู้จักวิธีการใดในการพิจารณาข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่งว่าง อธิบายแหล่งที่มาของความสามารถที่มีศักยภาพสำหรับองค์กร

การคัดเลือกหลัก (การคัดเลือกจากผู้สมัคร) คืออะไร? ประเภทการเลือกข้อดีและข้อเสีย

ขั้นตอนหลักของการสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกบุคลากร ประเภทของการสัมภาษณ์

จะทำให้การรวมพนักงานใหม่เข้ากับองค์กรมีประสิทธิผลได้อย่างไร?

วิธีการลดขนาดองค์กรโดยไม่ต้องพึ่งการปลดพนักงาน? อะไรคือเงื่อนไขสำหรับแคมเปญการเลิกจ้างที่ประสบความสำเร็จ?

หลักการพื้นฐานในการคัดเลือกบุคลากรสำหรับองค์กร.

การสรรหาแนวคิด

แหล่งบุคลากรสำหรับองค์กรยุคใหม่ ข้อมูลเฉพาะของการสรรหาบุคลากรทั้งภายในและภายนอก

วันนี้ทัศนคติต่อคนทำงานกำลังเปลี่ยนไป แน่นอนว่าความคลาสสิกของเศรษฐศาสตร์การเมืองไม่สามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ แต่พวกเขาพูดถูกเกี่ยวกับข้อเท็จจริงที่ว่าเป็นคนงานที่สร้างมูลค่าส่วนเกิน วิทยานิพนธ์นี้ยังไม่ได้รับการหักล้างแม้ว่าทุกคนจะไม่ได้ทำตามหลักก็ตาม อย่างไรก็ตามนายจ้างจำนวนมากขึ้นเริ่มเข้าใจว่าผู้คนก็เช่นกัน ทรัพยากรที่สำคัญตลอดจนอุปกรณ์เทคโนโลยีใหม่ ๆ หรือวัตถุดิบราคาถูกคุณภาพสูง
ไม่มีใครโต้แย้งว่าจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ คำถามคือ - ราคาเท่าไหร่? การลดขนาดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานหรือลดต้นทุนบุคลากรในเงื่อนไขของเรานั้นไม่สมเหตุสมผลทั้งหมด

ควรเข้าใจว่าในการเปรียบเทียบ บริษัท ของเรากับ บริษัท ต่างประเทศจำเป็นต้องนำพารามิเตอร์เปรียบเทียบมาอยู่ในรูปแบบที่เทียบเคียงกันไม่สามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งได้ "โดยตรง" ตัวอย่างเช่นจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ต่อพนักงานขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานที่เกิดขึ้น ในญี่ปุ่นมีการผลิตโลหะรีด 2 พันตันต่อคนงานในขณะที่ในประเทศของเรา - เพียง 247 ตันเท่านั้น แต่พนักงานขององค์กรโลหะวิทยาของญี่ปุ่นไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ใช่คนขับรถจักรดีเซลช่างซ่อม (ไม่ต้องพูดถึงชาวสวนหรือหัวหน้าชมรมร้องเพลง)

เพื่อเปรียบเทียบผลิตภาพแรงงานหรือผลิตภาพได้อย่างถูกต้องโครงสร้างของจำนวนสถานประกอบการของเราควรได้รับ "มาตรฐานโลก" ก่อนอื่นควรถอนหน่วยงานที่ไม่ใช่หน่วยงานหลัก แน่นอนเรามีการกำจัดวัตถุ ทรงกลมทางสังคม จากโครงสร้างขององค์กรได้รับการยอมรับอย่างเจ็บปวด นี่เป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในเมืองซึ่งเป็นเวลาหลายทศวรรษที่ต้องแบกรับภาระทางสังคมจำนวนมากโดยส่วนใหญ่แทนที่รัฐในการจัดหาพื้นฐาน การค้ำประกันทางสังคม สำหรับพนักงาน (รวมถึงค่ายาการศึกษา การคุ้มครองทางสังคม ฯลฯ ) และการรักษาชีวิตของเมือง

ในสถานประกอบการด้านโลหะค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรไม่ได้เป็นตัวกำหนด: ค่าจ้างและเงินเดือนที่มียอดคงค้างมากกว่า 10% ของต้นทุนทั้งหมดและคำนึงถึงข้อมูลการสังเกตทางสถิติเกี่ยวกับต้นทุนแรงงาน (แบบฟอร์ม No. 1-RS) - 15–18% ของต้นทุนการผลิต นั่นคือหนึ่งเท่าครึ่งถึงสองเท่าของขนาดกองทุนค่าจ้าง อย่างไรก็ตามค่าใช้จ่ายเหล่านี้ค่อนข้างมีนัยสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาถึงความสำคัญของการชำระเงิน

อย่างไรก็ตามการเปรียบเทียบ แรงดึงดูดเฉพาะ เงินเดือนในต้นทุนการผลิตของ บริษัท ในประเทศและตะวันตกควรเปรียบเทียบโครงสร้างทั่วไปของต้นทุนการผลิต ตัวอย่างเช่นในประเทศของเรามีการใช้โค้ก 480–500 กิโลกรัมในการผลิตเหล็กหมู 1 ตันในขณะที่ในเยอรมนีเมื่อเปรียบเทียบกันจะมีน้ำหนัก 230–250 กิโลกรัม ภาพจะเหมือนกันสำหรับส่วนประกอบต้นทุนอื่น ๆ รวมถึงความเข้มของพลังงาน เราไม่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งของค่าจ้างได้ไม่ใช่เพราะสหภาพแรงงานอ่อนแอหรือเจ้าของไม่ต้องการแบ่งปันผลกำไรกับชนชั้นแรงงาน แต่ส่วนใหญ่ - เนื่องจากเหตุผลทางเศรษฐกิจที่เป็นเป้าหมาย

นอกจากนี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาสถานการณ์ในตลาดแรงงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ: การอพยพแรงงานเพิ่มขึ้นอัตราการเกิดลดลงจำนวนคนในวัยทำงานลดลง - ผู้รับบำนาญกำลังออกจากงานและมักไม่มีใครมาแทนที่พวกเขาได้ ในขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาอุปกรณ์ด้านเทคนิคใหม่ทุกที่ใหม่และอื่น ๆ อีกมากมาย อุปกรณ์ที่มีความซับซ้อนนั่นคือข้อกำหนดสำหรับพนักงานมีการเติบโตตลอดเวลา ในขณะที่เศรษฐกิจพัฒนาขึ้นบทบาทของปัจจัยเช่นการแข่งขันระหว่างนายจ้างในตลาดแรงงานก็เพิ่มขึ้นและในอนาคตอันใกล้การแย่งชิงบุคลากรจะทวีความรุนแรงมากขึ้นเท่านั้น

พจนานุกรมสารานุกรมสมัยใหม่กำหนดแนวคิด การเพิ่มประสิทธิภาพ เป็น "... กระบวนการค้นหาตัวเลือกที่ดีที่สุด (จากหลาย ๆ ทางที่เป็นไปได้) สำหรับการแก้ปัญหาด้วยข้อกำหนดและข้อ จำกัด ที่กำหนด" ตามลำดับ การเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมกระบวนการ คือการกำหนดวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายในขณะเดียวกันก็ทำให้มั่นใจในคุณค่าที่ดีที่สุดของตัวชี้วัดที่แสดงถึงลักษณะของกระบวนการนี้

ระยะเวลา การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน เริ่มใช้กันอย่างแพร่หลายในคำศัพท์ของผู้จัดการในช่วงทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมาเมื่อปริมาณการผลิตลดลงและสถานการณ์ทางการเงินของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และขนาดกลางจำนวนมาก (โลหะวิศวกรรมเครื่องกลการก่อสร้างการขนส่ง ฯลฯ ) จากนั้นสถานประกอบการหลายแห่งในประเทศของเราก็ใกล้จะหยุดงานโดยสิ้นเชิงดังนั้นพวกเขาจึงไม่เพียงหยุดจ้างคนงานใหม่ แต่ยังทำซ้ำซ้อนอีกด้วย ข้อกำหนดหลักคือ การย่อตัวเลข พนักงานและ ลดต้นทุน ในเนื้อหา

ในสถานการณ์วิกฤตที่ยืดเยื้อข้อกำหนดดังกล่าวส่วนใหญ่ เสียงเนื่องจากจำนวนพนักงานส่วนเกินนำไปสู่ต้นทุนทางการเงินที่ไม่สมเหตุสมผล นอกจากนี้พนักงานที่ทำงานไม่เพียงพอยังสร้างปัญหาหลายประการ ประการแรกคนที่ไม่ได้ใช้งานทุกคนจะส่งผลเสียต่อผลิตผลของคนที่ยุ่งอยู่กับงาน - วินัยแรงงานและศีลธรรมของแรงงานกำลังลดลง: ทำไมต้องลองถ้าพวกเขาได้รับค่าจ้าง "แบบนั้น" ประการที่สองพนักงาน“ พิเศษ” แต่ละคนเริ่มมองหากิจกรรมบางอย่าง (หรือผู้จัดการของเขาพยายามหาอาชีพที่“ มีประโยชน์” สำหรับเขา) นั่นคือพนักงานที่ไม่ได้โหลดสร้างขึ้น ไม่จำเป็น ทำงานให้กับผู้อื่น เหนือสิ่งอื่นใดในพื้นที่อันตรายของการผลิตมีปัญหาในการรับประกันสภาพที่ปลอดภัยสำหรับ "การอยู่ที่ทำงาน" สำหรับพนักงานที่ "ห้อยโหน" และการดำเนินงานโดยรวมขององค์กรโดยปราศจากปัญหา

วันนี้ในสภาวะของสถานการณ์ทางประชากรที่เลวร้ายลงการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเพิ่มขึ้นการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจด้านแรงงานอย่างจริงจังในหมู่คนรุ่นใหม่เพื่อลดปัญหา การเพิ่มประสิทธิภาพ ตัวเลขถึง การย่อขนาด, ลด รัฐ - ผิด การลดขนาดเนื่องจากการเลิกจ้าง (แม้ว่าจะมีการยกเลิกงานที่ไม่ได้จัดหาตามจำนวนงานที่ต้องการหรือไม่ได้มีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต) ย่อมก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายทุกประเภทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้จนถึงการฟ้องร้อง วิธีนี้ถือเป็นวิธีที่ "ยาก" ในการเพิ่มจำนวนพนักงาน แต่ก็มีผลเสียมากมาย:

1. การคุกคามของการเลิกจ้างมีผลกระทบอย่างท่วมท้นต่อผู้คนและทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมแย่ลง
2. เป็นเรื่องยากมากในทางจิตวิทยาที่จะไล่พนักงาน“ ของเรา” แม้การลดลงอย่างมีเหตุผลยังทำให้ภาพลักษณ์ของผู้จัดการแย่ลงในสายตาของพนักงานที่เหลือ
3. องค์กรที่ "ทิ้ง" คนงานทำให้ภาพลักษณ์ภายนอกของนายจ้างในตลาดแรงงานแย่ลงและคู่ค้าเริ่มปฏิบัติด้วยความระมัดระวัง

ด้วยเหตุนี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาแทนที่จะเป็นแนวคิด ลดงาน (พนักงาน) แนวคิดของ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน... ในขณะเดียวกันการตั้งค่าก็เพิ่มมากขึ้น "อ่อนนุ่ม" วิธีการเช่น:

• การกระตุ้นการเกษียณอายุก่อนกำหนดของพนักงาน (มักจะพร้อมกับการลดการจ้างพนักงานใหม่)
• กระตุ้นการเลิกจ้างบุคคลที่ถึงวัยเกษียณโดยการเสนอผลประโยชน์พิเศษสำหรับพวกเขา
• การโอนพนักงานไปยังหน่วยธุรกิจอื่น (ไปยังแผนกเสริมสถานประกอบการซ่อมแซม ฯลฯ )
• กระตุ้นการเลิกจ้างพนักงานบางประเภทตามคำร้องขอของตนเอง (ด้วยการจ่ายโบนัสจำนวนมากให้กับพวกเขา) ฯลฯ

การปรับปรุงทักษะของคนงานและการแจกจ่ายซ้ำภายในองค์กรบางครั้งถือเป็นทางเลือกหนึ่งเช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพ จำนวน. แต่เนื่องจากเป็นการยากที่จะคำนวณประสิทธิผลของต้นทุนการฝึกอบรมจึงไม่สมเหตุสมผลเสมอไปที่จะพูดถึงการเพิ่มประสิทธิภาพในความหมายของคำทั้งหมด

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการตอบโต้ (มักถูกซ่อนไว้) ต่อกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานในส่วนของหัวหน้าหน่วยงานโครงสร้างก่อนอื่นผู้จัดการสายงาน (หัวหน้างานหัวหน้าส่วนงานสำนักภาคส่วน ฯลฯ ) มีหลายเหตุผลนี้:

1. ผู้จัดการอาจพยายามสะสมทรัพยากร "สำรอง" ในกรณีที่มีภารกิจหรือความยากลำบากที่คาดไม่ถึง
2. การสะสม "บุคลากรส่วนเกิน" อาจเป็นผลมาจากมืออาชีพ ไร้ความสามารถ ศีรษะ. ในกรณีนี้เขาพยายามที่จะชดเชยความไร้ความสามารถของเขาโดยการจ้างผู้เชี่ยวชาญเพิ่มขึ้นอีกจำนวนหนึ่งหรือ (โดยไม่ตระหนักถึงสถานการณ์ที่แท้จริง) ตามผู้นำของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเองซึ่งพยายามที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบบางอย่างไปยังผู้มาใหม่
3. ผู้จัดการเชื่อว่าสถานะและอิทธิพลของเขาถูกกำหนดโดยจำนวนพนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

พนักงานบริหารงานบุคคลในส่วนของพวกเขาก็มีภารกิจเช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพ (กระบวนการค้นหาทางออกที่ดีที่สุดจากวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้มากมาย) จำนวนพนักงานและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบุคลากรมักจะลดลงสำหรับเธอ การย่อขนาด.

เราวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่ในการคำนวณจำนวนบุคลากรและการปฏิบัติในการสมัครเพื่อปรับโครงสร้างของจำนวนพนักงานให้เหมาะสมที่สุด สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในปัจจุบันมีการใช้สิ่งต่อไปนี้: วิธีการพึ่งพาโดยตรงกับโปรแกรมการผลิตวิธีการพึ่งพาสัมประสิทธิ์ในโปรแกรมการผลิตวิธีการ หมายเลข "กระบวนการ" และอื่น ๆ ไม่มีแนวทางสากลเพียงแนวทางเดียวที่ทำให้สามารถวิเคราะห์โครงสร้างของบุคลากรในองค์กรได้อย่างแม่นยำและเลือกตัวเลือกที่คุ้มค่าที่สุดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามเป็นไปได้ที่จะแยกแยะขั้นตอนทั่วไปของกิจกรรมเพื่อคำนวณจำนวนบุคลากร:

• การเลือกช่วงเวลาฐานสำหรับการวิเคราะห์และเปรียบเทียบข้อมูล
• การแบ่งคนงานของหน่วยการผลิตหลัก (บุคลากรด้านเทคโนโลยี) ออกเป็นกลุ่มขึ้นอยู่กับโปรแกรมการผลิต
• การจัดกลุ่มคนงานเสริม (การซ่อมแซมและบำรุงรักษาอุปกรณ์การสนับสนุนการขนส่ง ฯลฯ ) ขึ้นอยู่กับโปรแกรมการผลิตของบุคลากรทางเทคโนโลยี
• การกำหนดกลุ่มผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิต
• ผู้เชี่ยวชาญกำหนดระดับการพึ่งพาของแต่ละกลุ่มในโปรแกรมการผลิต
• การคำนวณจำนวนบุคลากรตามกลุ่มโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิตและงานที่กำหนดโดยสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

ฉันอยากจะสรุปประสบการณ์ในการแก้ปัญหาในการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในโรงงานโลหะขนาดใหญ่ในยูเครนและรัสเซียรวมถึงในองค์กรของอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในการแก้ปัญหานี้สามารถแยกแยะขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

1. การวินิจฉัยสถานะปัจจุบันขององค์กร ในการวิเคราะห์สถานการณ์คุณต้องกำหนด:

• ระดับการใช้ประโยชน์จากโรงงานผลิต
• ระดับการสึกหรอของอุปกรณ์
• ระดับของระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักรกลของงาน (หลัก, เสริม, การจัดการ);
• ประสิทธิผลขององค์กรในการทำงาน (รวมถึงการซ่อมแซม);
• ประสิทธิภาพของการใช้เวลาทำงานตามหน่วยงานและตามแต่ละอาชีพ
• ประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการ

นอกจากนี้ควรประเมิน สภาพการเงิน วิสาหกิจและโครงสร้างที่มีอยู่ของจำนวน

2. การวิจัยตลาดแรงงานในและภูมิภาค จำเป็นต้องคำนึงถึงสภาพของพวกเขาไม่เพียง แต่เมื่อวางแผนการปลดบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดระบบค่าตอบแทนที่ได้รับการยอมรับอีกด้วย นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในเมือง

3. การประเมินแนวโน้มการพัฒนาขององค์กร มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ในรายละเอียดแผนระยะยาว:

• การว่าจ้างอุปกรณ์ที่มีอยู่ใหม่และทันสมัย
• เพื่อเปลี่ยนการใช้กำลังการผลิต
• เพื่อเปลี่ยนระดับของระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักรในการผลิต
• เพื่อปรับปรุงองค์กรของกิจกรรมการผลิต
• เพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ (รวมถึงการศึกษาความเป็นไปได้ของโครงสร้างร้านค้าและร้านค้าฟรี ฯลฯ )

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องประเมินทุนสำรองทางการเงินและทรัพยากรบุคคลขององค์กร

4. การประเมินขอบเขตของการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานที่จำเป็น และโอกาสในการแจกจ่ายแรงงานภายในองค์กร

5. ดำเนินกิจกรรมเพื่อเพิ่มจำนวนและลดต้นทุนบุคลากร ในการดำเนินการนี้คุณควร:

• เพื่อระบุ "แกนหลักของบุคลากร" และกลุ่มวิชาชีพที่มีความสำคัญน้อยกว่าสำหรับองค์กร (เพื่อพัฒนานโยบายที่แตกต่างกันเกี่ยวกับกลุ่มบุคลากรเหล่านี้รวมถึงในเรื่องของการจ้างงาน)
• แก้ไขบรรทัดฐานและมาตรฐานที่ล้าสมัยแทนที่บรรทัดฐานที่กำหนดขึ้นในทางปฏิบัติด้วยบรรทัดฐานทางวิทยาศาสตร์
• ขยายขอบเขตของการรวมวิชาชีพพื้นที่ให้บริการ
• เพิ่มความยืดหยุ่นในการใช้แรงงาน (โดยการแนะนำรูปแบบของการจ้างงานนอกเวลาการจัดระเบียบงานโดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาลและความต้องการผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงไปการปรับปรุงการจัดระเบียบการทำงานหลายกะ)
• ให้ปรับปรุงเพิ่มเติม องค์กรการผลิต (กำจัดการดำเนินการทางเทคโนโลยีซ้ำ ๆ เพิ่มประสิทธิภาพการจัดวางสถานที่ทำงานปรับปรุงสภาพการทำงาน ฯลฯ ) องค์กรแรงงาน (พัฒนาระบบเหมารวม) และ องค์กรของค่าจ้าง (เพื่อสนับสนุนให้ผู้จัดการระดับสูงลดต้นทุนพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงานโดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาลการเปลี่ยนแปลงความต้องการสินค้าการสร้างสินทรัพย์ถาวรใหม่ ฯลฯ )
• ทำการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมใน ข้อตกลงร่วมมุ่งเป้าไปที่การสร้างและพัฒนาสิ่งจูงใจทางสังคมเพื่อลดจำนวนบุคลากร (องค์กรของการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการเกษียณอายุก่อนกำหนดการพัฒนาระบบเงินบำนาญเพิ่มเติมและการสนับสนุนทางการแพทย์การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร - พิธีอำลาการเกษียณอายุการสนับสนุนองค์กรทหารผ่านศึก ฯลฯ )

6. การประเมินเศรษฐกิจและ ประสิทธิภาพทางสังคม พัฒนาและใช้มาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน เมื่อดำเนินโครงการที่มีความสำคัญต่อสังคมเช่นนี้การจัดระเบียบงานในการสนับสนุนข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญ สหภาพแรงงานในอุตสาหกรรมควรมีส่วนร่วมในความร่วมมือและผลประโยชน์ของโซลูชันที่นำเสนอควรได้รับการเผยแพร่อย่างกว้างขวางในสื่อขององค์กรและภายนอก เป็นสิ่งสำคัญมากในการป้องกันไม่ให้เกิดข่าวลือและความกลัวต่างๆในหมู่พนักงาน

ตำแหน่งขององค์กรของเราในตลาดความเข้มข้นของการใช้โรงงานผลิตที่มีอยู่การทำงานอย่างจริงจังอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการสร้างใหม่และการปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัยและการปรับปรุงเทคโนโลยีตามเงื่อนไข ดำเนินการผลิต ต้องการการดูแลพนักงานเป็นพิเศษ สำหรับเราโดยตรง ลดลง จำนวนพนักงาน: เราไม่ได้กำหนดงานเพียงเพื่อลดจำนวนพนักงานหรือลดต้นทุนบุคลากร แต่กำลังมองหาวิธีการ การเพิ่มประสิทธิภาพ.

เรากำลังติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิดในตลาดแรงงานใน Zaporozhye: มีราคาตลาดของแรงงานดังนั้นข้อเสนอเงินเดือนของเราต้องสามารถแข่งขันได้ นอกจากนี้วันนี้ในด้านโลหะวิทยาโดยรวมมีปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับบุคลากรซึ่งปัญหาหลักคือใครจะทำงานในสถานประกอบการ? ในสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปลี่ยนแปลงนายจ้างสามารถรับรองว่า บริษัท ของตนจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงและสามารถทำงานได้ แต่เมื่อไม่นานมานี้มีการสังเกตแนวโน้มเชิงลบในตลาดแรงงาน:

• ระดับการฝึกอบรมของผู้เชี่ยวชาญในระดับสูงและพิเศษไม่เพียงพอ สถาบันการศึกษา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีและอุปกรณ์ใหม่ ๆ ) ระบบการศึกษาไม่ได้ฝึกอบรมคนงานในหลาย ๆ ด้าน ผู้สำเร็จการศึกษาที่มักจะมาทำงานในสถานประกอบการทั่วไป ไม่ได้ งาน - ไม่ว่าจะเป็นอุปกรณ์ใหม่หรืออุปกรณ์เก่า แต่สิ่งที่แย่ที่สุดก็คือพวกเขา ไม่ต้องการ งาน!
• ความไม่พอใจในระดับสูงในหมู่คนหนุ่มสาวที่มีสภาพการทำงานและระบบการทำงานที่ยากลำบาก (ซึ่งมักไม่ได้รับการชดเชยจากรายได้ที่สูงขึ้นและความเป็นไปได้ในการให้เงินบำนาญและผลประโยชน์ทางสังคม) คนหนุ่มสาวไม่ต้องการมาหาเราโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตารางกะในการประชุมเชิงปฏิบัติการที่มีสภาพการทำงานที่ยากลำบาก คนหนุ่มสาวในปัจจุบันมีลำดับความสำคัญและค่านิยมที่แตกต่างกัน: วันนี้ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับบันทึกอธิบายซึ่งอธิบายง่ายๆว่า“ ฉันอยู่ในไนต์คลับ” ทำไมคนก่อนหน้านี้ถึงทำงานในเวิร์คช็อปกับ เงื่อนไขที่เป็นอันตราย แรงงาน? หลายคนถูกระงับด้วยผลประโยชน์รวมถึงการเกษียณอายุก่อนกำหนด (ตามรายการแรก) แต่ตอนนี้แม้ ชายชรา ตอบสนองไม่ดีกับคำว่า "บำนาญ" และสำหรับคนหนุ่มสาวโดยเฉพาะอย่างยิ่งเงินบำนาญคือ "ไม่โต้แย้ง" พวกเขาต้องการสนุกที่นี่และเดี๋ยวนี้!
• ปัญหาเกี่ยวกับการเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญที่เกษียณแล้ว เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงและพัฒนาโรงงานต้องใช้บุคลากรที่มีคุณภาพสูง เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานไม่เพียงได้รับการฝึกฝน (มีคุณสมบัติตามประเภทที่หก) แต่ยังได้สะสมประสบการณ์ในประเภทที่เกี่ยวข้องเป็นเวลา 10-15 ปี นั่นคือเราต้องการคนงานที่ได้รับเกรด 6 ในปี 2535-2540 แต่ในปี 1992 เราไม่ยอมรับใครที่โรงงาน (ผู้เชี่ยวชาญของอุตสาหกรรมเหมืองแร่และโลหะวิทยาในรัสเซียได้คำนวณว่าหากในตอนท้ายของทศวรรษที่ 90 ส่วนแบ่งของคนงานที่มีคุณสมบัติสูงคือ 30% วันนี้จะไม่เกิน 3%!)
• ความภักดีของพนักงานในระดับต่ำต่อองค์กรและงานของพวกเขา (ค้นหา รายได้เพิ่มเติมรวมถึงใน เวลาทำงาน, ความประมาท, ไม่ยอมปฏิบัติตาม ความรับผิดชอบเพิ่มเติม, งานล่วงเวลาและวันหยุดสุดสัปดาห์ ฯลฯ )

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ผู้บริหารของโรงงาน Zaporizhstal ตามข้อตกลงกับคณะกรรมการกำกับดูแลของ บริษัท ร่วมหุ้นจะดำเนินการปรับสมดุล นโยบายบุคลากรมุ่งเป้าไปที่การรักษาจำนวนพนักงานที่เหมาะสมเพื่อให้มั่นใจว่าการผลิตแรงงานเป็นไปตามข้อกำหนด กระบวนการทางเทคโนโลยี... นโยบายนี้ได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงทั้งความต้องการบุคลากรในปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยให้ความสมดุลระหว่างความปรารถนาที่จะเพิ่มจำนวนและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

เพื่อเพิ่มจำนวนบุคลากรที่ Zaporizhstal OJSC เราได้ระบุกิจกรรมหลักดังต่อไปนี้:

• การลดจำนวนบุคลากรให้น้อยที่สุด - ส่วนใหญ่อยู่ในพื้นที่และอุตสาหกรรมที่มีกำลังการผลิตต่ำเกินไปและทำงานที่ขาดทุน (มีผลกำไรต่ำเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความต้องการ)
• การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกที่เพิ่งเริ่มต้นการว่าจ้างใหม่และการขยายตัวพร้อมบุคลากรที่มีคุณสมบัติที่ต้องการ (ในขณะที่ไม่อนุญาตให้ลดผลิตภาพแรงงานในองค์กรโดยรวม)
• การปรับปรุงคุณภาพของพนักงานโดยการปรับปรุงวิธีการคัดเลือกตำแหน่งและการพัฒนาคน
• การปรับปรุงระบบแรงจูงใจของบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่าอัตราส่วนที่เหมาะสมของต้นทุนแรงงานและการจัดหาแพคเกจทางสังคม (โดยคำนึงถึงระดับของการดำเนินงานที่พนักงานต้องเผชิญข้อกำหนดทางกฎหมายและสถานการณ์ในตลาดแรงงาน)

ภายใต้กรอบของกิจกรรมเหล่านี้คณะกรรมการ (คณะทำงาน) ที่นำโดยรองประธานคณะกรรมการบริหาร - ผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิคถูกสร้างขึ้นเพื่อเตรียมมาตรการเพื่อลดจำนวนบุคลากรที่ Zaporizhstal Combine ค่าคอมมิชชั่นรวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากผู้อำนวยการและบริการทั้งหมดของโรงงาน มีการสร้างคณะทำงานที่คล้ายกันในการประชุมเชิงปฏิบัติการแผนกและห้องปฏิบัติการภายใต้การเป็นประธานของหัวหน้าแผนกโครงสร้างของโรงงาน แต่ละกลุ่มเหล่านี้ให้ค่าคอมมิชชั่นทั่วไปด้วยการวิเคราะห์จำนวนพนักงานตามการแบ่งและตัวเลือกการเพิ่มประสิทธิภาพที่ละเอียด

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ (กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ) ร่วมกับฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจให้ข้อมูลแก่คณะกรรมาธิการทั่วไปเกี่ยวกับปริมาณการผลิตโดยประมาณของผลิตภัณฑ์ทุกประเภทที่ผลิตโดยโรงงานสำหรับช่วงเวลาที่กำลังจะมาถึง (ปี): ตามการแบ่งประเภทระบบการตั้งชื่อ ฯลฯ

ฝ่ายอำนวยการผลิตรายงานข้อมูลจำนวนหน่วยเทคโนโลยีหลักที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้จะบรรลุผล จากข้อมูลเหล่านี้จะมีการคำนวณมาตรฐานสำหรับจำนวนคนงานและนักเทคโนโลยี (ทั้งการประชุมเชิงปฏิบัติการหลักและการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม) ดังนั้นจึงมีการกำหนดปริมาณและกำหนดการของงานซ่อมที่จำเป็นซึ่งช่วยให้คุณสามารถคำนวณจำนวนช่างซ่อมและบำรุงรักษาได้

ฝ่ายอำนวยการด้านเทคนิคจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงปริมาณและเงื่อนไขของงานซ่อมแซมการบำรุงรักษาทางเทคโนโลยีและตามปกติการเปลี่ยนแปลงในศูนย์พลังงาน นอกจากนี้กองอำนวยการร่วมกับกรม การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ นำเสนอแผนธุรกิจสำหรับการเริ่มต้นสิ่งอำนวยความสะดวกที่เพิ่งได้รับมอบหมายและการขยายตัว ความเป็นจริงของการดำเนินโครงการเหล่านี้ได้รับการยืนยันโดย Directorates for Supply, Marketing and Foreign Economic Activity

คณะกรรมการฝ่ายการเงินและเศรษฐกิจจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทางการเงินและเศรษฐกิจที่คาดหวังขององค์กรโดยรวมข้อเสนอสำหรับด้านการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน เหตุผลทางเศรษฐกิจ และข้อเสนอสำหรับการทำงานของไซต์ที่ไม่ทำกำไร (ไม่ทำกำไร) กิจกรรมที่ไม่ใช่กิจกรรมหลัก

คณะกรรมการฝ่ายกิจการทั่วไปนำเสนอโอกาสในการพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและขอบเขตทางสังคม

จากข้อมูลทั้งหมดนี้รวมทั้งคำนึงถึงข้อเสนอสำหรับการปรับโครงสร้างและการจัดโครงสร้างใหม่ของโรงงานสำหรับการจ้างบุคคลภายนอกการเปลี่ยนโหมดการทำงาน ฯลฯ คณะกรรมการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและ ประเด็นทางสังคม เตรียมงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรสำหรับกลุ่มงานโครงสร้าง นอกจากนี้ยังกำหนดวงเงินงบประมาณค่าใช้จ่ายบุคลากรสำหรับหน่วยธุรกิจ ข้อเสนอของคณะทำงานของแผนกโครงสร้างเกี่ยวกับการดำเนินการตามข้อ จำกัด ที่กำหนดไว้นั้นได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมาธิการทั่วไป

ผลจากการดำเนินงานจำนวนคนงานของโรงงานในไตรมาสที่ 1 ปี 2550 เทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2548 ลดลง 108 คนในขณะที่ในช่วงเวลาเดียวกันปริมาณการผลิตเหล็กและผลิตภัณฑ์รีดสำเร็จรูปเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ในไตรมาสแรกของปี 2550 (เปรียบเทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2548) จำนวนพนักงานของโรงงานเพิ่มขึ้น 352 คนในช่วงเริ่มต้นโรงงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างและขยายโรงงานตลอดจนทำหน้าที่บางอย่างด้วยตัวเองเป็นต้นควรสังเกตว่า ในองค์กรของเราในหลาย ๆ กรณีองค์กรแรงงานจัดให้มีการปฏิบัติหน้าที่ของคนงานที่ขาดงานชั่วคราว (เนื่องจากความเจ็บป่วยเกี่ยวกับการลาพักร้อน ฯลฯ ) โดยพนักงานในแผนกไม่ใช่โดยบุคลากรพิเศษเพื่อทดแทน ดังนั้นจำนวนสำรองที่แท้จริงสำหรับการเปลี่ยนตัวจึงต่ำกว่ามูลค่าที่คำนวณได้เกือบ 2 พันคน

เป็นผลให้เงินเดือนเฉลี่ยที่โรงงานในเดือนเมษายน 2550 เท่ากับ UAH 2582 ต่อเดือน (68% ของพนักงานได้รับค่าจ้างสูงกว่า 2,000 UAH / เดือน) ซึ่งมากกว่าเดือนเมษายน 2549 26.3% และสูงกว่าเดือนเมษายน 2548 ถึง 46% ที่องค์กรของเราตามข้อตกลงร่วม อัตราภาษีประเภทแรกสอดคล้องกับค่าจ้างที่มีชีวิต.

สถานประกอบการหลายแห่งในปัจจุบันมีลักษณะการแบ่งขั้วอย่างชัดเจนของคนงานในแง่ของค่าจ้าง บ่อยครั้งเนื่องจากการมีอยู่ของกลุ่มคนแคบ ๆ ที่ได้รับมากกว่า 10-15,000 hryvnias / เดือนตัวบ่งชี้ที่ดีของเงินเดือนเฉลี่ยสำหรับองค์กรโดยรวมจะแสดงให้เห็น แต่เราต่อต้านความแตกต่างอย่างมากในเรื่องค่าจ้างแม้ว่าแน่นอนว่าค่าจ้างควรจะยุติธรรม เงินเดือนควรจูงใจพนักงานในขณะที่การทำให้เท่าเทียมกันมีแนวโน้มที่จะลดบทบาทลง ด้วยการจัดสรรกลุ่มพนักงานแยกกันอย่างไม่มีเหตุผล (และผู้จัดการแต่ละคนค่อนข้างเชื่ออย่างมีเหตุผลว่าเป็นคนของเขาที่สำคัญที่สุด) ความไม่สมดุลเกิดขึ้นในนโยบายค่าจ้างความตึงเครียดความขัดแย้งที่ไม่จำเป็น แต่องค์กรโลหะวิทยามีความเป็นเนื้อเดียวกันในแง่ขององค์ประกอบของพนักงานดังนั้นระดับของความแตกต่างในระดับค่าจ้างควรเป็นไปอย่างสมเหตุสมผล ตัวอย่างเช่นในญี่ปุ่นอัตราส่วนของเงินเดือนของพนักงานทำความสะอาดต่อผู้จัดการโรงงานคือหนึ่งต่อสิบ

วันนี้ในแง่ของการใช้อุปกรณ์เราได้มาถึงตัวชี้วัดของปี 1990 ระดับค่าตอบแทนและแพ็คเกจทางสังคมที่เราเสนอให้กับพนักงานในประเภทต่างๆนั้นค่อนข้างน่าสนใจสำหรับเมืองของเรา ปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกำหนดระดับค่าจ้างของคนงานของเรา - เราได้รับค่าจ้างของเราและในทางกลับกันนี่คือมูลค่าการทำงานของผู้ผลิตเหล็กในตลาดแรงงานในประเทศในปัจจุบัน

โดยสรุปฉันทราบว่าการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรเป็นการแทรกแซงที่กระทบกระเทือนจิตใจอย่างยิ่งสำหรับองค์กร ดังนั้นแนวทางอาสาสมัครของผู้จัดการบางคน: "มาลองกัน: เราจะจ้าง - ถ้ามีอะไรเราจะลด ... " หรือ: "มาลดกันเถอะ - เราจะดูว่าพวกเขาจะรับมือได้ไหมและถ้ามีอะไรเราจะจ้าง ... " - แทบจะไม่ถือว่าสมเหตุสมผล การตัดสินใจในการจัดการเฉพาะแต่ละครั้งที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากรจะต้องรับผิดชอบอย่างยิ่ง ในแง่หนึ่งมันกลับไม่ได้สำหรับองค์กร ในความเป็นจริงทั้งนายจ้างและลูกจ้างสนใจมากที่สุดในการรักษาความสงบและความสงบสุขของสังคมในองค์กรซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาธุรกิจที่ยั่งยืน

วันนี้ทัศนคติต่อคนทำงานกำลังเปลี่ยนไป แน่นอนว่าความคลาสสิกของเศรษฐศาสตร์การเมืองไม่สามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ แต่พวกเขาพูดถูกเกี่ยวกับข้อเท็จจริงที่ว่ามันคือคนงานที่สร้างมูลค่าส่วนเกิน ยังไม่มีใครข้องแวะกับวิทยานิพนธ์นี้แม้ว่าทุกคนจะไม่ได้ทำตามหลักก็ตาม อย่างไรก็ตามนายจ้างจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ เริ่มเข้าใจว่าผู้คนเป็นทรัพยากรที่สำคัญพอ ๆ กับอุปกรณ์เทคโนโลยีใหม่ ๆ หรือวัตถุดิบราคาถูกคุณภาพสูง
ไม่มีใครโต้แย้งว่าจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ คำถามคือ - ราคาเท่าไหร่? การลดขนาดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานหรือลดต้นทุนบุคลากรในเงื่อนไขของเรานั้นไม่สมเหตุสมผลทั้งหมด

ควรเข้าใจว่าในการเปรียบเทียบ บริษัท ของเรากับ บริษัท ต่างประเทศจำเป็นต้องนำพารามิเตอร์เปรียบเทียบมาอยู่ในรูปแบบที่เทียบเคียงกันไม่สามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งได้ "โดยตรง" ตัวอย่างเช่นจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ต่อพนักงานขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานที่เกิดขึ้น ในญี่ปุ่นมีการผลิตโลหะรีด 2 พันตันต่อคนงานในขณะที่ในประเทศของเรา - เพียง 247 ตันเท่านั้น แต่พนักงานขององค์กรโลหะวิทยาของญี่ปุ่นไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ใช่คนขับรถจักรดีเซลช่างซ่อม (ไม่ต้องพูดถึงชาวสวนหรือหัวหน้าชมรมร้องเพลง)

เพื่อเปรียบเทียบผลิตภาพแรงงานหรือผลิตภาพได้อย่างถูกต้องโครงสร้างของจำนวนสถานประกอบการของเราควรได้รับ "มาตรฐานโลก" ก่อนอื่นควรถอนหน่วยงานที่ไม่ใช่หน่วยงานหลัก แน่นอนว่าเรารับรู้ถึงการลบสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคมออกจากโครงสร้างขององค์กรอย่างเจ็บปวด นี่เป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวิสาหกิจในเมืองขนาดใหญ่ซึ่งแบกรับภาระทางสังคมจำนวนมากมานานหลายทศวรรษโดยส่วนใหญ่แทนที่รัฐในการให้หลักประกันทางสังคมขั้นพื้นฐานสำหรับคนงาน (รวมถึงค่าใช้จ่ายด้านการแพทย์การศึกษาการคุ้มครองทางสังคม ฯลฯ ) และการรักษาชีวิตในเมือง

ในสถานประกอบการด้านโลหะค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรไม่ได้เป็นตัวกำหนด: ค่าจ้างและเงินเดือนที่มียอดคงค้างมากกว่า 10% ของต้นทุนทั้งหมดและคำนึงถึงข้อมูลการสังเกตทางสถิติเกี่ยวกับต้นทุนแรงงาน (แบบฟอร์ม No. 1-RS) - 15–18% ของต้นทุนการผลิต นั่นคือหนึ่งเท่าครึ่งถึงสองเท่าของขนาดกองทุนค่าจ้าง อย่างไรก็ตามค่าใช้จ่ายเหล่านี้ค่อนข้างมีนัยสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาถึงความสำคัญของการชำระเงิน

อย่างไรก็ตามเมื่อเปรียบเทียบส่วนแบ่งของค่าจ้างในต้นทุนการผลิตของ บริษัท ในประเทศและ บริษัท ตะวันตกควรเปรียบเทียบโครงสร้างโดยรวมของต้นทุนการผลิตด้วย ตัวอย่างเช่นในประเทศของเรามีการใช้โค้ก 480–500 กิโลกรัมในการผลิตเหล็กหมู 1 ตันในขณะที่ในเยอรมนีเมื่อเปรียบเทียบกันจะมีน้ำหนัก 230–250 กิโลกรัม ภาพจะเหมือนกันสำหรับส่วนประกอบต้นทุนอื่น ๆ รวมถึงความเข้มของพลังงาน เราไม่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งของค่าจ้างได้ไม่ใช่เพราะสหภาพแรงงานอ่อนแอหรือเจ้าของไม่ต้องการแบ่งปันผลกำไรกับชนชั้นแรงงาน แต่ส่วนใหญ่ - เนื่องจากเหตุผลทางเศรษฐกิจที่เป็นเป้าหมาย

นอกจากนี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาสถานการณ์ในตลาดแรงงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ: การอพยพแรงงานเพิ่มขึ้นอัตราการเกิดลดลงจำนวนคนในวัยทำงานลดลง - ผู้รับบำนาญกำลังออกจากงานและมักไม่มีใครมาแทนที่พวกเขาได้ ในขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาอุปกรณ์ด้านเทคนิคใหม่ทุกที่โดยมีการจัดหาอุปกรณ์ใหม่ที่ซับซ้อนกว่านี้ให้กับองค์กรนั่นคือข้อกำหนดสำหรับพนักงานมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่เศรษฐกิจพัฒนาขึ้นบทบาทของปัจจัยเช่นการแข่งขันระหว่างนายจ้างในตลาดแรงงานก็เพิ่มขึ้นและในอนาคตอันใกล้การแย่งชิงบุคลากรจะทวีความรุนแรงมากขึ้นเท่านั้น

พจนานุกรมสารานุกรมสมัยใหม่กำหนดแนวคิด การเพิ่มประสิทธิภาพ เป็น "... กระบวนการค้นหาตัวเลือกที่ดีที่สุด (จากหลาย ๆ ทางที่เป็นไปได้) สำหรับการแก้ปัญหาด้วยข้อกำหนดและข้อ จำกัด ที่กำหนด" ตามลำดับ การเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมกระบวนการ คือการกำหนดวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายในขณะเดียวกันก็ทำให้มั่นใจในคุณค่าที่ดีที่สุดของตัวชี้วัดที่แสดงถึงลักษณะของกระบวนการนี้

ระยะเวลา การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน เริ่มใช้กันอย่างแพร่หลายในคำศัพท์ของผู้จัดการในช่วงทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมาเมื่อปริมาณการผลิตลดลงและสถานการณ์ทางการเงินของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และขนาดกลางจำนวนมาก (โลหะวิศวกรรมเครื่องกลการก่อสร้างการขนส่ง ฯลฯ ) จากนั้นสถานประกอบการหลายแห่งในประเทศของเราก็ใกล้จะหยุดงานโดยสิ้นเชิงดังนั้นพวกเขาจึงไม่เพียงหยุดจ้างคนงานใหม่ แต่ยังทำซ้ำซ้อนอีกด้วย ข้อกำหนดหลักคือ การย่อตัวเลข พนักงานและ ลดต้นทุน ในเนื้อหา

ในสถานการณ์วิกฤตที่ยืดเยื้อข้อกำหนดดังกล่าวส่วนใหญ่ เสียงเนื่องจากจำนวนพนักงานส่วนเกินนำไปสู่ต้นทุนทางการเงินที่ไม่สมเหตุสมผล นอกจากนี้พนักงานที่ทำงานไม่เพียงพอยังสร้างปัญหาหลายประการ ประการแรกคนที่ไม่ได้ใช้งานทุกคนจะส่งผลเสียต่อผลิตผลของคนที่ยุ่งอยู่กับงาน - วินัยแรงงานและศีลธรรมของแรงงานกำลังลดลง: ทำไมต้องลองถ้าพวกเขาได้รับค่าจ้าง "แบบนั้น" ประการที่สองพนักงาน“ พิเศษ” แต่ละคนเริ่มมองหากิจกรรมบางอย่าง (หรือผู้จัดการของเขาพยายามหาอาชีพที่“ มีประโยชน์” สำหรับเขา) นั่นคือพนักงานที่ไม่ได้โหลดสร้างขึ้น ไม่จำเป็น ทำงานให้กับผู้อื่น เหนือสิ่งอื่นใดในพื้นที่อันตรายของการผลิตมีปัญหาในการรับประกันสภาพที่ปลอดภัยสำหรับ "การอยู่ที่ทำงาน" สำหรับพนักงานที่ "ห้อยโหน" และการดำเนินงานโดยรวมขององค์กรโดยปราศจากปัญหา

วันนี้ในสภาวะของสถานการณ์ทางประชากรที่เลวร้ายลงการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเพิ่มขึ้นการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจด้านแรงงานอย่างจริงจังในหมู่คนรุ่นใหม่เพื่อลดปัญหา การเพิ่มประสิทธิภาพ ตัวเลขถึง การย่อขนาด, ลด รัฐ - ผิด การลดขนาดเนื่องจากการเลิกจ้าง (แม้ว่าจะมีการยกเลิกงานที่ไม่ได้จัดหาตามจำนวนงานที่ต้องการหรือไม่ได้มีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต) ย่อมก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายทุกประเภทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้จนถึงการฟ้องร้อง วิธีนี้ถือเป็นวิธีที่ "ยาก" ในการเพิ่มจำนวนพนักงาน แต่ก็มีผลเสียมากมาย:

การคุกคามของการเลิกจ้างมีผลกระทบอย่างท่วมท้นต่อผู้คนและทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมแย่ลง

เป็นเรื่องยากมากในทางจิตวิทยาที่จะไล่พนักงาน“ ของเรา” แม้การลดลงอย่างมีเหตุผลยังทำให้ภาพลักษณ์ของผู้จัดการแย่ลงในสายตาของพนักงานที่เหลือ

องค์กรที่ "ทิ้ง" คนงานทำให้ภาพลักษณ์ภายนอกของนายจ้างในตลาดแรงงานแย่ลงและคู่ค้าเริ่มปฏิบัติด้วยความระมัดระวัง

ด้วยเหตุนี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาแทนที่จะเป็นแนวคิด ลดงาน (พนักงาน) แนวคิดของ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน... ในขณะเดียวกันการตั้งค่าก็เพิ่มมากขึ้น "อ่อนนุ่ม" วิธีการเช่น:

การกระตุ้นการเกษียณอายุก่อนกำหนดของพนักงาน (มักจะพร้อมกับการลดการจ้างพนักงานใหม่)

กระตุ้นการเลิกจ้างบุคคลที่ถึงวัยเกษียณโดยการเสนอผลประโยชน์พิเศษสำหรับพวกเขา

การโอนพนักงานไปยังหน่วยธุรกิจอื่น (ไปยังแผนกเสริมสถานประกอบการซ่อมแซม ฯลฯ )

กระตุ้นการเลิกจ้างพนักงานบางประเภทตามคำร้องขอของตนเอง (ด้วยการจ่ายโบนัสจำนวนมากให้กับพวกเขา) ฯลฯ

การปรับปรุงทักษะของคนงานและการแจกจ่ายซ้ำภายในองค์กรบางครั้งถือเป็นทางเลือกหนึ่งเช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพ จำนวน. แต่เนื่องจากเป็นการยากที่จะคำนวณประสิทธิผลของต้นทุนการฝึกอบรมจึงไม่สมเหตุสมผลเสมอไปที่จะพูดถึงการเพิ่มประสิทธิภาพในความหมายของคำทั้งหมด

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการตอบโต้ (มักถูกซ่อนไว้) ต่อกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานในส่วนของหัวหน้าหน่วยงานโครงสร้างก่อนอื่นผู้จัดการสายงาน (หัวหน้างานหัวหน้าส่วนงานสำนักภาคส่วน ฯลฯ ) มีหลายเหตุผลนี้:

ผู้จัดการอาจพยายามสะสมทรัพยากร "สำรอง" ในกรณีที่มีภารกิจหรือความยากลำบากที่คาดไม่ถึง

การสะสม "บุคลากรส่วนเกิน" อาจเป็นผลมาจากมืออาชีพ ไร้ความสามารถ ศีรษะ. ในกรณีนี้เขาพยายามที่จะชดเชยความไร้ความสามารถของเขาโดยการจ้างผู้เชี่ยวชาญเพิ่มขึ้นอีกจำนวนหนึ่งหรือ (โดยไม่ตระหนักถึงสถานการณ์ที่แท้จริง) ตามผู้นำของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเองซึ่งพยายามที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบบางอย่างไปยังผู้มาใหม่

ผู้จัดการเชื่อว่าสถานะและอิทธิพลของเขาถูกกำหนดโดยจำนวนพนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

พนักงานบริหารงานบุคคลในส่วนของพวกเขาก็มีภารกิจเช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพ (กระบวนการค้นหาทางออกที่ดีที่สุดจากวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้มากมาย) จำนวนพนักงานและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบุคลากรมักจะลดลงสำหรับเธอ การย่อขนาด.

เราวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่ในการคำนวณจำนวนบุคลากรและการปฏิบัติในการสมัครเพื่อปรับโครงสร้างของจำนวนพนักงานให้เหมาะสมที่สุด สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในปัจจุบันมีการใช้สิ่งต่อไปนี้: วิธีการพึ่งพาโดยตรงกับโปรแกรมการผลิตวิธีการพึ่งพาสัมประสิทธิ์ในโปรแกรมการผลิตวิธีการ หมายเลข "กระบวนการ" และอื่น ๆ ไม่มีแนวทางสากลเพียงแนวทางเดียวที่ทำให้สามารถวิเคราะห์โครงสร้างของบุคลากรในองค์กรได้อย่างแม่นยำและเลือกตัวเลือกที่คุ้มค่าที่สุดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามเป็นไปได้ที่จะแยกแยะขั้นตอนทั่วไปของกิจกรรมเพื่อคำนวณจำนวนบุคลากร:

การเลือกช่วงเวลาฐานสำหรับการวิเคราะห์และเปรียบเทียบข้อมูล

การแบ่งคนงานของหน่วยการผลิตหลัก (บุคลากรด้านเทคโนโลยี) ออกเป็นกลุ่มขึ้นอยู่กับโปรแกรมการผลิต

การจัดกลุ่มคนงานเสริม (การซ่อมแซมและบำรุงรักษาอุปกรณ์การสนับสนุนการขนส่ง ฯลฯ ) ขึ้นอยู่กับโปรแกรมการผลิตของบุคลากรทางเทคโนโลยี

การกำหนดกลุ่มผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิต

ผู้เชี่ยวชาญกำหนดระดับการพึ่งพาของแต่ละกลุ่มในโปรแกรมการผลิต

การคำนวณจำนวนบุคลากรตามกลุ่มโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิตและงานที่กำหนดโดยสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

ฉันอยากจะสรุปประสบการณ์ในการแก้ปัญหาในการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในโรงงานโลหะขนาดใหญ่ในยูเครนและรัสเซียรวมถึงในองค์กรของอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในการแก้ปัญหานี้สามารถแยกแยะขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

1. การวินิจฉัยสถานะปัจจุบันขององค์กร ในการวิเคราะห์สถานการณ์คุณต้องกำหนด:

ระดับการใช้ประโยชน์จากโรงงานผลิต

ระดับการสึกหรอของอุปกรณ์

ระดับของระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักรกลของงาน (หลัก, เสริม, การจัดการ);

ประสิทธิผลขององค์กรในการทำงาน (รวมถึงการซ่อมแซม);

ประสิทธิภาพของการใช้เวลาทำงานตามหน่วยงานและตามแต่ละอาชีพ

ประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการ

นอกจากนี้คุณควรประเมินสภาพการเงินของ บริษัท และโครงสร้างที่มีอยู่ของหมายเลข

2. การวิจัยตลาดแรงงานในและภูมิภาค จำเป็นต้องคำนึงถึงสภาพของพวกเขาไม่เพียง แต่เมื่อวางแผนการปลดบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดระบบค่าตอบแทนที่ได้รับการยอมรับอีกด้วย นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในเมือง

3. การประเมินแนวโน้มการพัฒนาขององค์กร มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ในรายละเอียดแผนระยะยาว:

การว่าจ้างอุปกรณ์ที่มีอยู่ใหม่และทันสมัย

เพื่อเปลี่ยนการใช้กำลังการผลิต

เพื่อเปลี่ยนระดับของระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักรในการผลิต

เพื่อปรับปรุงองค์กรของกิจกรรมการผลิต

เพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ (รวมถึงการศึกษาความเป็นไปได้ของโครงสร้างร้านค้าและร้านค้าฟรี ฯลฯ )

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องประเมินทุนสำรองทางการเงินและทรัพยากรบุคคลขององค์กร

4. การประเมินขอบเขตของการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานที่จำเป็น และโอกาสในการแจกจ่ายแรงงานภายในองค์กร

5. ดำเนินกิจกรรมเพื่อเพิ่มจำนวนและลดต้นทุนบุคลากร ในการดำเนินการนี้คุณควร:

เพื่อระบุ "แกนหลักของบุคลากร" และกลุ่มวิชาชีพที่มีความสำคัญน้อยกว่าสำหรับองค์กร (เพื่อพัฒนานโยบายที่แตกต่างกันเกี่ยวกับกลุ่มบุคลากรเหล่านี้รวมถึงในเรื่องของการจ้างงาน)

แก้ไขบรรทัดฐานและมาตรฐานที่ล้าสมัยแทนที่บรรทัดฐานที่กำหนดขึ้นในทางปฏิบัติด้วยบรรทัดฐานทางวิทยาศาสตร์

ขยายขอบเขตของการรวมวิชาชีพพื้นที่ให้บริการ

เพิ่มความยืดหยุ่นในการใช้แรงงาน (โดยการแนะนำรูปแบบของการจ้างงานนอกเวลาการจัดระเบียบงานโดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาลและความต้องการผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงไปการปรับปรุงการจัดระเบียบการทำงานหลายกะ)

ให้ปรับปรุงเพิ่มเติม องค์กรการผลิต (กำจัดการดำเนินการทางเทคโนโลยีซ้ำ ๆ เพิ่มประสิทธิภาพการจัดวางสถานที่ทำงานปรับปรุงสภาพการทำงาน ฯลฯ ) องค์กรแรงงาน (พัฒนาระบบเหมารวม) และ องค์กรของค่าจ้าง (เพื่อสนับสนุนให้ผู้จัดการระดับสูงลดต้นทุนพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงานโดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาลการเปลี่ยนแปลงความต้องการสินค้าการสร้างสินทรัพย์ถาวรใหม่ ฯลฯ )

แก้ไขและเพิ่มเติมข้อตกลงร่วมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างและพัฒนาสิ่งจูงใจทางสังคมเพื่อลดจำนวนบุคลากร (การจัดระเบียบการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการเกษียณก่อนกำหนดการพัฒนาระบบเงินบำนาญเพิ่มเติมและการสนับสนุนทางการแพทย์การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร - พิธีอำลาการเกษียณอายุการสนับสนุนองค์กรทหารผ่านศึก ฯลฯ .).

6. การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของมาตรการที่พัฒนาและดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน เมื่อดำเนินโครงการที่มีความสำคัญต่อสังคมเช่นนี้การจัดระเบียบงานในการสนับสนุนข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญ สหภาพแรงงานในอุตสาหกรรมควรมีส่วนร่วมในความร่วมมือและผลประโยชน์ของโซลูชันที่นำเสนอควรได้รับการเผยแพร่อย่างกว้างขวางในสื่อขององค์กรและภายนอก เป็นสิ่งสำคัญมากในการป้องกันไม่ให้เกิดข่าวลือและความกลัวต่างๆในหมู่พนักงาน

ตำแหน่งของ บริษัท ของเราในตลาดความเข้มข้นของการใช้โรงงานผลิตที่มีอยู่การทำงานอย่างจริงจังอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการสร้างใหม่และการปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัยและการปรับปรุงเทคโนโลยีในเงื่อนไขของการผลิตที่มีอยู่จำเป็นต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษจากพนักงาน สำหรับเราโดยตรง ลดลง จำนวนพนักงาน: เราไม่ได้กำหนดงานเพียงเพื่อลดจำนวนพนักงานหรือลดต้นทุนบุคลากร แต่กำลังมองหาวิธีการ การเพิ่มประสิทธิภาพ.

เรากำลังติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิดในตลาดแรงงานใน Zaporozhye: มีราคาตลาดของแรงงานดังนั้นข้อเสนอเงินเดือนของเราต้องสามารถแข่งขันได้ นอกจากนี้วันนี้ในด้านโลหะวิทยาโดยรวมมีปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับบุคลากรซึ่งปัญหาหลักคือใครจะทำงานในสถานประกอบการ? ในสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปลี่ยนแปลงนายจ้างสามารถรับรองว่า บริษัท ของตนจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงและสามารถทำงานได้ แต่เมื่อไม่นานมานี้มีการสังเกตแนวโน้มเชิงลบในตลาดแรงงาน:

ระดับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญไม่เพียงพอในสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องเทคโนโลยีและอุปกรณ์ใหม่ ๆ ) ระบบการศึกษาไม่ได้ฝึกอบรมคนงานในหลาย ๆ ด้าน ผู้สำเร็จการศึกษาที่มักจะมาทำงานในสถานประกอบการทั่วไป ไม่ได้ งาน - ไม่ว่าจะเป็นอุปกรณ์ใหม่หรืออุปกรณ์เก่า แต่สิ่งที่แย่ที่สุดก็คือพวกเขา ไม่ต้องการ งาน!

ความไม่พอใจในระดับสูงในหมู่คนหนุ่มสาวที่มีสภาพการทำงานและระบบการทำงานที่ยากลำบาก (ซึ่งมักไม่ได้รับการชดเชยจากรายได้ที่สูงขึ้นและความเป็นไปได้ในการให้เงินบำนาญและผลประโยชน์ทางสังคม) คนหนุ่มสาวไม่ต้องการมาหาเราโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตารางกะในการประชุมเชิงปฏิบัติการที่มีสภาพการทำงานที่ยากลำบาก คนหนุ่มสาวในปัจจุบันมีลำดับความสำคัญและค่านิยมที่แตกต่างกัน: วันนี้ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับบันทึกอธิบายซึ่งอธิบายง่ายๆว่า“ ฉันอยู่ในไนต์คลับ” เหตุใดคนก่อนหน้านี้จึงทำงานในเวิร์คช็อปที่มีสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย หลายคนถูกระงับด้วยผลประโยชน์รวมถึงการเกษียณอายุก่อนกำหนด (ตามรายการแรก) แต่ตอนนี้แม้แต่ผู้สูงอายุก็ยังตอบสนองต่อคำว่า "บำนาญ" ไม่ดีนักและสำหรับคนหนุ่มสาวโดยเฉพาะอย่างยิ่งเงินบำนาญนั้น "ไม่ใช่ข้อโต้แย้ง" พวกเขาต้องการสนุกที่นี่และเดี๋ยวนี้!

ปัญหาเกี่ยวกับการเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญที่เกษียณแล้ว เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงและพัฒนาโรงงานต้องใช้บุคลากรที่มีคุณภาพสูง เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานไม่เพียงได้รับการฝึกฝน (มีคุณสมบัติตามประเภทที่หก) แต่ยังได้สะสมประสบการณ์ในประเภทที่เกี่ยวข้องเป็นเวลา 10-15 ปี นั่นคือเราต้องการคนงานที่ได้รับเกรด 6 ในปี 2535-2540 แต่ในปี 1992 เราไม่ยอมรับใครที่โรงงาน (ผู้เชี่ยวชาญของอุตสาหกรรมเหมืองแร่และโลหะวิทยาในรัสเซียได้คำนวณว่าหากในตอนท้ายของทศวรรษที่ 90 ส่วนแบ่งของคนงานที่มีคุณสมบัติสูงคือ 30% วันนี้จะไม่เกิน 3%!)

ความภักดีของพนักงานที่มีต่อ บริษัท และงานของพวกเขาอยู่ในระดับต่ำ (ค้นหารายได้เพิ่มเติมรวมถึงในช่วงเวลาทำงานการเพิกเฉยการปฏิเสธที่จะปฏิบัติหน้าที่เพิ่มเติมการทำงานล่วงเวลาและวันหยุดสุดสัปดาห์ ฯลฯ )

ในเงื่อนไขเหล่านี้ผู้บริหารของโรงงาน Zaporizhstal ตามข้อตกลงกับคณะกรรมการกำกับดูแลของ บริษัท ร่วมหุ้นกำลังดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรที่สมดุลเพื่อรักษาจำนวนพนักงานที่เหมาะสมเพื่อให้มั่นใจว่าการผลิตด้วยกำลังคนเป็นไปตามข้อกำหนดของกระบวนการทางเทคโนโลยี นโยบายนี้ได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงทั้งความต้องการบุคลากรในปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยให้ความสมดุลระหว่างความปรารถนาที่จะเพิ่มจำนวนและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

เพื่อเพิ่มจำนวนบุคลากรที่ Zaporizhstal OJSC เราได้ระบุกิจกรรมหลักดังต่อไปนี้:

การลดจำนวนบุคลากรให้น้อยที่สุด - ส่วนใหญ่อยู่ในพื้นที่และอุตสาหกรรมที่มีกำลังการผลิตต่ำเกินไปและทำงานที่ขาดทุน (มีผลกำไรต่ำเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความต้องการ)

การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกที่เพิ่งเริ่มต้นการว่าจ้างใหม่และการขยายตัวพร้อมบุคลากรที่มีคุณสมบัติที่ต้องการ (ในขณะที่ไม่อนุญาตให้ลดผลิตภาพแรงงานในองค์กรโดยรวม)

การปรับปรุงคุณภาพของพนักงานโดยการปรับปรุงวิธีการคัดเลือกตำแหน่งและการพัฒนาคน

การปรับปรุงระบบแรงจูงใจของบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่าอัตราส่วนที่เหมาะสมของต้นทุนแรงงานและการจัดหาแพคเกจทางสังคม (โดยคำนึงถึงระดับของการดำเนินงานที่พนักงานต้องเผชิญข้อกำหนดทางกฎหมายและสถานการณ์ในตลาดแรงงาน)

ภายใต้กรอบของกิจกรรมเหล่านี้คณะกรรมการ (คณะทำงาน) ที่นำโดยรองประธานคณะกรรมการบริหาร - ผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิคถูกสร้างขึ้นเพื่อเตรียมมาตรการเพื่อลดจำนวนบุคลากรที่ Zaporizhstal Combine ค่าคอมมิชชั่นรวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากผู้อำนวยการและบริการทั้งหมดของโรงงาน มีการสร้างคณะทำงานที่คล้ายกันในการประชุมเชิงปฏิบัติการแผนกและห้องปฏิบัติการภายใต้การเป็นประธานของหัวหน้าแผนกโครงสร้างของโรงงาน แต่ละกลุ่มเหล่านี้ให้ค่าคอมมิชชั่นทั่วไปด้วยการวิเคราะห์จำนวนพนักงานตามการแบ่งและตัวเลือกการเพิ่มประสิทธิภาพที่ละเอียด

คณะกรรมการฝ่ายการตลาดและกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ (FEA) ร่วมกับฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจให้ข้อมูลแก่คณะกรรมาธิการทั่วไปเกี่ยวกับปริมาณการผลิตโดยประมาณของผลิตภัณฑ์ทุกประเภทที่ผลิตโดยโรงงานในช่วงเวลาต่อ ๆ ไป (ปี): ตามการแบ่งประเภทการตั้งชื่อ ฯลฯ

ฝ่ายอำนวยการผลิตรายงานข้อมูลจำนวนหน่วยเทคโนโลยีหลักที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้จะบรรลุผล จากข้อมูลเหล่านี้จะมีการคำนวณมาตรฐานสำหรับจำนวนคนงานและนักเทคโนโลยี (ทั้งการประชุมเชิงปฏิบัติการหลักและการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม) ดังนั้นจึงมีการกำหนดปริมาณและกำหนดการของงานซ่อมที่จำเป็นซึ่งช่วยให้คุณสามารถคำนวณจำนวนช่างซ่อมและบำรุงรักษาได้

ฝ่ายอำนวยการด้านเทคนิคจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงปริมาณและเงื่อนไขของงานซ่อมแซมการบำรุงรักษาทางเทคโนโลยีและตามปกติการเปลี่ยนแปลงในศูนย์พลังงาน นอกจากนี้กองอำนวยการนี้ร่วมกับฝ่ายพัฒนากลยุทธ์ได้ส่งแผนธุรกิจสำหรับการเริ่มต้นสิ่งอำนวยความสะดวกที่เพิ่งได้รับมอบหมายและขยาย ความเป็นจริงของการดำเนินโครงการเหล่านี้ได้รับการยืนยันโดย Directorates for Supply, Marketing and Foreign Economic Activity

คณะกรรมการฝ่ายการเงินและเศรษฐกิจจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทางการเงินและเศรษฐกิจที่คาดว่าจะได้รับขององค์กรโดยรวมข้อเสนอสำหรับด้านการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการศึกษาความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจและข้อเสนอสำหรับการดำเนินงานของไซต์ที่ไม่ได้ประโยชน์ (ไม่ทำกำไร) กิจกรรมที่ไม่เป็นประโยชน์

คณะกรรมการฝ่ายกิจการทั่วไปนำเสนอโอกาสในการพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและขอบเขตทางสังคม

จากข้อมูลทั้งหมดนี้รวมทั้งคำนึงถึงข้อเสนอสำหรับการปรับโครงสร้างและการจัดโครงสร้างโรงงานการจ้างบุคคลภายนอกการเปลี่ยนชั่วโมงการทำงาน ฯลฯ คณะกรรมการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและกิจการสังคมเตรียมงานสำหรับคณะทำงานของหน่วยโครงสร้างเพื่อเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม นอกจากนี้ยังกำหนดวงเงินงบประมาณค่าใช้จ่ายบุคลากรสำหรับหน่วยธุรกิจ ข้อเสนอของคณะทำงานของแผนกโครงสร้างเกี่ยวกับการดำเนินการตามข้อ จำกัด ที่กำหนดไว้นั้นได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมาธิการทั่วไป

ผลจากการดำเนินงานจำนวนคนงานของโรงงานในไตรมาสที่ 1 ปี 2550 เทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2548 ลดลง 108 คนในขณะที่ในช่วงเวลาเดียวกันปริมาณการผลิตเหล็กและผลิตภัณฑ์รีดสำเร็จรูปเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ในไตรมาสแรกของปี 2550 (เปรียบเทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2548) จำนวนพนักงานของโรงงานเพิ่มขึ้น 352 คนในช่วงเริ่มต้นโรงงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างและขยายโรงงานตลอดจนทำหน้าที่บางอย่างด้วยตัวเองเป็นต้นควรสังเกตว่า ในองค์กรของเราในหลาย ๆ กรณีองค์กรแรงงานจัดให้มีการปฏิบัติหน้าที่ของคนงานที่ขาดงานชั่วคราว (เนื่องจากความเจ็บป่วยเกี่ยวกับการลาพักร้อน ฯลฯ ) โดยพนักงานในแผนกไม่ใช่โดยบุคลากรพิเศษเพื่อทดแทน ดังนั้นจำนวนสำรองที่แท้จริงสำหรับการเปลี่ยนตัวจึงต่ำกว่ามูลค่าที่คำนวณได้เกือบ 2 พันคน

เป็นผลให้เงินเดือนเฉลี่ยที่โรงงานในเดือนเมษายน 2550 เท่ากับ UAH 2582 ต่อเดือน (68% ของพนักงานได้รับค่าจ้างสูงกว่า 2,000 UAH / เดือน) ซึ่งมากกว่าเดือนเมษายน 2549 26.3% และสูงกว่าเดือนเมษายน 2548 ถึง 46% ที่องค์กรของเราตามข้อตกลงร่วม อัตราภาษีประเภทแรกสอดคล้องกับค่าจ้างที่มีชีวิต.

สถานประกอบการหลายแห่งในปัจจุบันมีลักษณะการแบ่งขั้วอย่างชัดเจนของคนงานในแง่ของค่าจ้าง บ่อยครั้งเนื่องจากการมีอยู่ของกลุ่มคนแคบ ๆ ที่ได้รับมากกว่า 10-15,000 hryvnias / เดือนตัวบ่งชี้ที่ดีของเงินเดือนเฉลี่ยสำหรับองค์กรโดยรวมจะแสดงให้เห็น แต่เราต่อต้านความแตกต่างอย่างมากในเรื่องค่าจ้างแม้ว่าแน่นอนว่าค่าจ้างควรจะยุติธรรม เงินเดือนควรจูงใจพนักงานในขณะที่การทำให้เท่าเทียมกันมีแนวโน้มที่จะลดบทบาทลง ด้วยการจัดสรรกลุ่มพนักงานแยกกันอย่างไม่มีเหตุผล (และผู้จัดการแต่ละคนค่อนข้างเชื่ออย่างมีเหตุผลว่าเป็นคนของเขาที่สำคัญที่สุด) ความไม่สมดุลเกิดขึ้นในนโยบายค่าจ้างความตึงเครียดความขัดแย้งที่ไม่จำเป็น แต่องค์กรโลหะวิทยามีความเป็นเนื้อเดียวกันในแง่ขององค์ประกอบของพนักงานดังนั้นระดับของความแตกต่างในระดับค่าจ้างควรเป็นไปอย่างสมเหตุสมผล ตัวอย่างเช่นในญี่ปุ่นอัตราส่วนของเงินเดือนของพนักงานทำความสะอาดต่อผู้จัดการโรงงานคือหนึ่งต่อสิบ

วันนี้ในแง่ของการใช้อุปกรณ์เราได้มาถึงตัวชี้วัดของปี 1990 ระดับค่าตอบแทนและแพ็คเกจทางสังคมที่เราเสนอให้กับพนักงานในประเภทต่างๆนั้นค่อนข้างน่าสนใจสำหรับเมืองของเรา ปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกำหนดระดับค่าจ้างของคนงานของเรา - เราได้รับค่าจ้างของเราและในทางกลับกันนี่คือมูลค่าการทำงานของผู้ผลิตเหล็กในตลาดแรงงานในประเทศในปัจจุบัน

โดยสรุปฉันทราบว่าการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรเป็นการแทรกแซงที่กระทบกระเทือนจิตใจอย่างยิ่งสำหรับองค์กร ดังนั้นแนวทางอาสาสมัครของผู้จัดการบางคน: "มาลองกัน: เราจะจ้าง - ถ้ามีอะไรเราจะลด ... " หรือ: "มาลดกันเถอะ - เราจะดูว่าพวกเขาจะรับมือได้ไหมและถ้ามีอะไรเราจะจ้าง ... " - แทบจะไม่ถือว่าสมเหตุสมผล การตัดสินใจในการจัดการเฉพาะแต่ละครั้งที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากรจะต้องรับผิดชอบอย่างยิ่ง ในแง่หนึ่งมันกลับไม่ได้สำหรับองค์กร ในความเป็นจริงทั้งนายจ้างและลูกจ้างสนใจมากที่สุดในการรักษาความสงบและความสงบสุขของสังคมในองค์กรซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาธุรกิจที่ยั่งยืน

บทความนี้มีให้ในพอร์ทัลของเรา
กองบรรณาธิการ

การแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจผู้จัดการหลายคนสรุปว่าจำเป็นต้องลดต้นทุนบุคลากร การเพิ่มจำนวนบุคลากรของ บริษัท ให้เหมาะสมเป็นวิธีหนึ่งในช่วงวิกฤต อย่างไรก็ตามจะต้องดำเนินการอย่างระมัดระวังเพื่อไม่ให้ได้รับผลตรงกันข้าม - การผลิตลดลง

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

เมื่อพบจำนวนพนักงานที่จะถูกตัดคุณควรดำเนินการต่อในขั้นตอนการพิจารณาว่าใครจะต้องออกจากงาน สถานที่ทำงาน... และที่นี่เราสามารถพูดคุยไม่เพียง แต่เกี่ยวกับการเลิกจ้าง แต่ยังเกี่ยวกับการแจกจ่ายบุคลากรให้อีกด้วย หน่วยโครงสร้าง วิสาหกิจ.

วิธีทำความเข้าใจว่าพนักงานคนไหนฟุ่มเฟือย

เมื่อวางแผนโครงการลดจำเป็นต้องคำนึงถึงบรรทัดฐาน รหัสแรงงาน RF. ดังนั้นตามมาตรา 179 เมื่อลดพนักงานผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติและผลิตภาพแรงงานสูงกว่าจึงมีความสำคัญในการรักษางานของตน มาตรา 261 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียระบุโดยตรงถึงความเป็นไปไม่ได้ที่จะถูกไล่ออกจากการริเริ่มของนายจ้างของลูกจ้างในบางประเภท (สตรีมีครรภ์สตรีที่มีบุตรอายุต่ำกว่า 3 ปีเป็นต้น)

ในเรื่องของการเลือกคนงานสำหรับการเลิกจ้างผู้บริหารสามารถมุ่งเน้นไปที่หลัก ลักษณะการผลิต พนักงาน. ด้วยความช่วยเหลือของข้อมูลนี้ทำให้ง่ายต่อการระบุผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นโดยที่ใครก็ไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่นพนักงานเหล่านี้:

• ทำให้องค์กรได้รับผลกำไรสูงสุด
• มีส่วนร่วมในกระบวนการทางธุรกิจหลักของ บริษัท
• ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด
• ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งพบว่ายากที่จะหาคนทดแทนในตลาดแรงงานได้อย่างรวดเร็ว

ดังนั้นผู้สมัครที่ถูกไล่ออกควรได้รับการพิจารณาร่วมกับพนักงานคนอื่น ๆ ทั้งหมด หลังจากระบุผู้ที่มีศักยภาพในการเลิกจ้างแล้วจำเป็นต้องเลือกวิธีการที่จะลดจำนวนพนักงานลง

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรจะถูกเลือกขึ้นอยู่กับสถานการณ์การผลิต คุณสามารถเลือกการลดพนักงานแบบคลาสสิกได้ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ฝ่ายบริหารออกคำสั่งที่เกี่ยวข้องพนักงานที่ตกอยู่ภายใต้การปลดพนักงานจะได้รับการเตือนถึงการเลิกจ้างล่วงหน้าสองเดือนพวกเขาจะได้รับเงินชดเชยตามที่กฎหมายกำหนดและถูกไล่ออก

วิธีการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมนี้ถือเป็นวิธีที่เข้มงวดที่สุดซึ่งส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพนักงานและบรรยากาศทางจิตใจในทีม ดังนั้นควรใช้ในกรณีที่รุนแรง

การลดจำนวนพนักงานสามารถทำได้โดยวิธีการที่นุ่มนวลโดยใช้การดำเนินการต่อไปนี้:

การลงทุนจ้างและการเช่าซื้อ พนักงานจำนวนหนึ่งสามารถโอนย้ายไปยังตัวเลือกการทำงานระยะไกลอย่างใดอย่างหนึ่งได้โดยไม่กระทบกระเทือนต่อประสิทธิภาพการผลิตกล่าวคือไม่ทางใดก็ทางหนึ่งก็สามารถปลดออกจากพนักงานได้ ผู้เชี่ยวชาญจะยังคงทำงานที่จำเป็นให้กับคุณ แต่จะไม่อยู่กับพนักงานซึ่งจะช่วยลดต้นทุนบุคลากรลงได้มาก ในขณะเดียวกันคนงานจำนวนมากก็ยอมรับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรในการทำงานในเชิงบวก

การดำเนินโครงการบำนาญพิเศษก่อนกำหนด มาตรการนี้จะช่วยลดจำนวนพนักงาน วัยก่อนเกษียณ... บรรทัดล่างคือพนักงานได้รับเชิญให้ลาออกจากเจตจำนงเสรีของตนเองในขณะที่ข้อตกลงพิเศษรับประกันการจ่ายเงินส่วนหนึ่งของค่าเฉลี่ย ค่าจ้าง จนกว่าจะถึงวัยเกษียณโดยที่พวกเขาจะไม่ทำงานที่อื่น