Fluxuri și procese în lanțurile de aprovizionare (4 ore). Proces logistic de transport în lanțul de aprovizionare

O variație extrem de importantă ar trebui să fie atrasă în atenția cititorilor. În străinătate (și recent în literatura internă și practica logistică), împreună cu conceptul de droguri, termenii „lanț logistic” și „lanț de aprovizionare” sunt folosiți pe scară largă. Și dacă rapița, până în zilele logisticii integrate, au fost adesea folosite în mod interschimbabil, acum, când se implementează o paradigmă independentă a gestionării lanțului de aprovizionare, distincția dintre acești termeni este foarte importantă și în timp util.

Reamintim că prin droguri înțelegem o structură ordonată în care planificarea și implementarea mișcării și dezvoltării potențialului total de resurse, organizate sub forma unui flux logistic, începând de la înstrăinarea resurselor din mediu până la vânzarea finalului produs, se efectuează. LS, fiind o definiție de bază, reflectă conținutul funcțional al structurii principale de management a logisticii, conținutul și limitele competenței sale.

Lanț logistic este un set ordonat liniar de persoane fizice și / sau persoane juridice (furnizori, intermediari logistici) direct implicați în aducerea materialelor necesare și / sau a produselor finite la un anumit destinatar (consumator). Lanțul logistic specifică setarea rolului pentru fiecare legătură logistică, luând în considerare starea și specificul organizațional al acestuia.

Lanț de aprovizionare este definit ca combinația tuturor tipurilor de procese de afaceri (proiectare, producție, vânzări, servicii, achiziții, distribuție, gestionarea resurselor, funcții de sprijin) necesare pentru a satisface cererea pentru un produs sau serviciu - din momentul inițial de primire a materiilor prime sau informații până la livrarea către consumatorul final. Această definiție subliniază integrarea inerentă a lanțului de aprovizionare a principalelor funcții logistice funcționale ale firmei (corporației) și ale partenerilor săi de la începutul apariției fluxului logistic sau a componentelor sale până la satisfacția completă a consumatorului final. În structura lanțului de aprovizionare se pot identifica lanțuri logistice complete, inclusiv toate verigile principale și etapele procesului de reproducere de la sursele de materii prime la consumatorii finali. Fluxurile de intrare și ieșire împreună constituie lanțul maxim de aprovizionare.

Este important de remarcat faptul că, în prezent, cei mai semnificativi factori care influențează etapele de formare și tendințe de dezvoltare ale logisticii moderne sunt integrarea și globalizarea. Această etapă se caracterizează și prin elaborarea unui număr de probleme teoretice. Deci, pentru a minimiza costurile totale pentru durata de viață a produselor, se propune extinderea conceptului de „logistică” pentru a include întregul ciclu de viață al produsului (de la etapa de proiectare până la eliminarea materiilor prime secundare și a deșeurilor).

În ultimii 20-30 de ani, în mare parte datorită introducerii tehnologiilor moderne înalte, costurile de fabricare a produselor au scăzut, în măsura în care a permis stadiul actual al progresului științific și tehnologic. Aprofundarea specializării ca factor necesar al acestui fenomen, la rândul său, presupunea dezvoltarea adecvată a cooperării și integrării entităților economice. Cu toate acestea, sfera circulației, chiar și cu introducerea logisticii ca management funcțional responsabil pentru gestionarea fluxului de materiale și a informațiilor și finanțării adecvate în cadrul ciclului de reproducere al firmelor individuale, nu ar putea oferi un nivel similar sferei producției.

De aceea, ca dezvoltare a unui astfel de concept logistic ca Lean Production (LP) și principiul Just-in-Time („doar în timp”), în anii '90. Secolul XX a dezvoltat conceptul de management al lanțului de aprovizionare (Supply Chain Management, sau SCM). În opinia noastră, ar trebui acordată atenție diferenței dintre categoriile „logistică integrată” și „gestionarea lanțului de aprovizionare”. Terminologic, datorită certitudinii practice și pragmatice din literatura modernă, lanțul de aprovizionare în sine este definit destul de clar: un lanț de aprovizionare este format din trei sau mai multe unități economice (organizații sau persoane) direct implicate în fluxurile externe și interne de produse, servicii, finanțe și informații. de la sursă la consumator ...

În munca lor, subtitrată Lanț de aprovizionare integrat, D. J. Bowersox și J. J. Kloss privesc în esență logistica integrată, concentrându-se pe activități de afaceri, cum ar fi serviciile pentru clienți, interacțiunile cu lanțul de aprovizionare și logistica globală.

UD. Subtitrarea Waters este formulată ca „Supply Chain Management”, care include achiziții, gestionarea stocurilor, depozitarea și manipularea mărfurilor, transport, logistică globală.

Evită definițiile și categoriile clare M. Christopher: subliniind că „este întotdeauna necesar să se facă o distincție între logistică și gestionarea lanțului de aprovizionare”, el vorbește despre o nouă paradigmă organizațională, tratează logistica ca un „instrument pentru a face schimbări”.

Și doar JR Stock și JM Lambert definesc în mod unic conceptul de „gestionare a lanțului de aprovizionare” și stabilesc conținutul acestuia. Prin definiția lor, „gestionarea lanțului de aprovizionare este integrarea proceselor de afaceri cheie de la utilizatorul final la toți furnizorii de bunuri, servicii și informații care adaugă valoare consumatorilor și altor părți interesate.” După cum puteți vedea, această definiție este semnificativă și definește domeniul de competență al acestui departament.

Definiția Asociației Logistice Europene este de natură funcțională: managementul lanțului de aprovizionare (BSM) este o abordare integrală a afacerilor, dezvăluind principiile fundamentale ale managementului în lanțul logistic, cum ar fi formarea strategiilor funcționale, structura organizațională, luarea deciziilor metode, gestionarea resurselor, implementarea funcțiilor, sistemelor și procedurilor de sprijin. Această abordare ne permite să concluzionăm că BSM, depășind semnificativ nivelul de competență al logisticii „neintegrate”, stabilește cu adevărat sarcini noi pentru managementul logistic al companiei. Soluția lor va necesita un nou nivel de interacțiune între managementul logistic și alte tipuri de management funcțional al companiei.

Desigur, astfel de inovații nu puteau să nu afecteze conceptele și categoriile fundamentale. Să subliniem transformarea categoriei „logistică”.

În conformitate cu interpretarea clasică, logistica este știința planificării, controlului și gestionării transportului, depozitării și a altor materiale și operațiuni intangibile efectuate în procesul de aducere a materiilor prime și a materialelor la o întreprindere producătoare, prelucrarea internă a materiilor prime, materiale și semifabricate, aducând consumatorilor produse finite în conformitate cu interesele și cerințele acestuia din urmă, precum și cu transferul, stocarea și prelucrarea informațiilor relevante.

Luarea în considerare a conceptului BSM doar ca o logistică integrată, realizată în afara companiei de concentrare și care include consumatori, furnizori și contractori, neacceptă în mare măsură ideea logisticii ca atare și prezintă logistica „neintegrată” ca doar un set de transport și operațiuni de depozit. Trebuie remarcat faptul că acest tip de logistică a rămas destul de mult timp. Pentru a revizui această poziție, a fost nevoie de o situație la sfârșitul secolului al XX-lea, când sarcina gestionării totale a mișcării resurselor și a mărfurilor în cadrul lanțurilor directe de aprovizionare sa dovedit a fi practic insolubilă.

Percepția pozitivă a conceptului ESM a condus la o revizuire și definire a logisticii ca atare. Conform definiției Consiliului de Management Logistic (SUA), dată în 1998, logistica face parte din procesul din lanțul de aprovizionare în timpul căruia fluxul eficient și eficient al mărfurilor, inventarul, serviciile și informațiile aferente de la punctul de origine la punctele de absorbție (consum) pentru a satisface cerințele consumatorilor.

În conformitate cu aceasta, putem concluziona despre natura relației dintre logistică și gestionarea lanțului de aprovizionare. După cum se vede în Fig. 4.2, logistica clasică funcționa într-un lanț de aprovizionare direct, logistica integrată a început să cuprindă un lanț de aprovizionare extins și a pregătit tranziția către gestionarea lanțului de aprovizionare, care este implementată în cadrul lanțului maxim de aprovizionare.

Figura: 4.2.

Trebuie remarcat faptul că logistica integrată asigură integrarea activităților logistice, în timp ce BSM necesită integrarea nu numai a logisticii, ci și a altor activități funcționale. Aceste diferențe conduc, de asemenea, la schimbări sistemice la scară largă. Dacă gestionarea unui lanț de aprovizionare direct este posibilă în cadrul unui sistem de micro-logistică, atunci tranziția către un lanț de aprovizionare extins va necesita integrarea la scara sistemelor mezologice. Gestionarea eficientă a lanțului maxim de aprovizionare va necesita integrarea obligatorie la scara sistemului macrologistic, în timp ce multe probleme vor depăși aspectul logistic în sine și vor căpăta un caracter macroeconomic. O altă diferență care nu este adesea trecută cu vederea este natura controlului fluxului.

Dacă în logistica clasică toate medicamentele, așa cum am menționat deja, sunt împărțite în împingere și tragere, atunci gestionarea lanțului de aprovizionare, care începe (sub aspect cauzal) de la utilizatorul final și acoperă toți furnizorii de bunuri, servicii și informații, presupune o atragere exclusivă natura funcționării medicamentelor.

Managementul lanțului de aprovizionare în interpretarea lui J.R. Stock și D.M. Lambert - o categorie mult mai cuprinzătoare decât managementul lanțului de aprovizionare de D. Waters și logistica integrată de D.J. Bowersox și D.J. Kloss - include următoarele funcții cheie:

• 1) gestionarea relațiilor cu clienții;
• 2) gestionarea serviciului pentru clienți;
• 3) gestionarea cererii;
• 4) gestionarea executării comenzii;
• 5) managementul fluxului de producție;
• 6) managementul aprovizionării;
• 7) managementul produselor;
• 8) controlul fluxurilor de retur. Implementarea acestor funcții prevede o gamă largă de interpreți specifici (din punctul de vedere al activităților coordonate ale diferitelor tipuri de management funcțional): numai logistică (p. 4); logistică și marketing (p. 1, 2), logistică și managementul producției (p. 5), marketing logistic și management al producției (p. 6), doar marketing (p. 3). Unele funcții (clauzele 7 și 8) în cadrul interacțiunii acestor tipuri de management funcțional nu pot fi îndeplinite - interacțiunea cu planificarea afacerii la nivel de companie, cu managementul de proiect, managementul mediului etc.

Astfel, „managementul lanțului de aprovizionare” depășește competența logisticii nu numai clasice, ci și integrate și presupune apariția unui nou tip de management funcțional.

Trebuie remarcat faptul că managementul logistic este inerent inerent ideii închiderii procesului de circulație a resurselor, la care am acordat atenție acum mai bine de zece ani. Acest lucru a fost exprimat atât în \u200b\u200bdeterminarea sferei de competență a logisticii de la introducerea resurselor naturale în circulație până la finalizarea procesului de consum al produsului final, cât și a importanței componentei de mediu a potențialului competitiv al companiei. BSM ne permite să aducem această idee la concluzia sa logică. Pentru aceasta, subliniem două prevederi:

• 1) lanțurile de aprovizionare își pot schimba lungimea de la un lanț de aprovizionare direct, care include, împreună cu compania focus, furnizorul său și consumatorul de primul nivel, până la valoarea maximă a aprovizionării, extinzându-se de la consumatorul final (inclusiv compania focus) la furnizorul inițial;
• 2) în lanțul de aprovizionare, fluxurile de returnare joacă un rol important, incluzând atât returnarea containerelor, vehiculelor, mărfurilor care nu au rezistat perioadei de garanție, cât și a conținutului deșeurilor din procesele de afaceri care au valoare secundară.

Propunem să luăm în considerare o vedere generalizată a lanțului de aprovizionare pe o scară extinsă (Fig. 4.3).

Adăugările noastre sunt prezentate în diagramă sub formă de contururi umbrite și, după cum puteți vedea, sunt după cum urmează. Apariția fluxurilor logistice supuse managementului ar trebui să fie atribuită nu furnizorului inițial (entității pieței), ci chiar procesului de exploatare minieră, procesului de înstrăinare a resurselor de mediu (natură).

Natura formării acestor fluxuri determină în mare măsură natura existenței lor în lanțul de aprovizionare integrat. Utilizatorul final nu pune capăt procesului de gestionare a totalității acestor fluxuri logistice. Evident, fluxurile de retur nu vor putea asigura natura închisă a funcționării ciclice a acestor resurse în toate etapele reproducerii și, prin urmare, acea substanță, care la un nivel dat de dezvoltare tehnologică nu are nicio valoare secundară pentru nimeni, ar trebui pregătită în așa fel pentru întoarcerea în mediu astfel încât în \u200b\u200bcea mai mică măsură să perturbe starea de echilibru a mediului.

Figura: 4.3.

Astfel, vorbim despre formarea unui lanț de aprovizionare complet, care elimină în mare măsură contradicția dintre aspectele socio-economice și de mediu ale dezvoltării economice.

Remarcăm, de asemenea, posibilitatea organizării fluxurilor de returnare nu numai între entitățile învecinate în lanțul de aprovizionare, ci și orice alți participanți la lanțul complet de aprovizionare, pe baza oportunității organizaționale. În același timp, BSM nu numai ca management funcțional, ci și stabilirea obiectivelor economice se confruntă cu multiple probleme, dintre care, ca fiind cele mai importante, trebuie menționate următoarele:

• 1) natura drogurilor se schimbă. Din punct de vedere socio-economic, acestea devin sisteme ecologic-socio-economice, ceea ce are un impact semnificativ asupra metodologiei de logistică și gestionarea lanțului de aprovizionare. Lanțul logistic de aprovizionare nu ar trebui privit ca un sistem autosuficient, ci ca un subsistem al circulației substanțelor pe Pământ, adică procese repetitive de transformare și mișcare a substanțelor în natură, care au o natură pronunțată ciclică. Dificultatea luării în considerare a acestui factor nu este doar în scara fenomenului, ci și în tulburarea naturii sale: în timpul transformărilor ciclice în natură, nu există o repetare completă a ciclurilor, există întotdeauna anumite modificări ale cantității și compoziția substanțelor rezultate;
• 2) natura reciclării logistice se schimbă. Reciclarea este de obicei înțeleasă ca întreaga gamă de muncă cu resurse materiale secundare pentru a înlocui resursele primare cât mai mult posibil. În sensul său cel mai larg, reciclarea include:
  • - eliminarea - recuperarea materialelor din deșeuri și recuperarea produselor aruncate;
  • - reutilizare - reutilizarea produselor recondiționate în scopul inițial;
  • - reciclarea materialelor - utilizarea materialului reciclat pentru a produce cantități suplimentare de material similar;
  • - producerea unui produs secundar - utilizarea materialelor recuperate și a produselor recondiționate pentru un scop diferit.

La funcțiile enumerate ar trebui adăugată transformarea produselor de consum industrial și final într-o substanță acceptabilă pentru participarea la ciclul substanțelor din natură;

3) se modifică natura funcționării și finanțării activităților intermediarilor logistici. În conformitate cu punctele de mai sus, intermediarii logistici sunt însărcinați cu funcții noi, iar mecanismul de împrumut, subvenționare și subvenționare a proiectelor complete de reciclare logistică necesită, de asemenea, restructurarea.

În ceea ce privește prognoza implementării paradigmei BSM, atunci aceasta poate fi încorporată în astfel de concepte specifice BSM:

• - orientat spre tehnologie (implementat ca un lanț de aprovizionare direct al unei structuri antreprenoriale cu integrare la nivelul logisticii tehnologice);
• - orientat economic (lanț de aprovizionare extins al companiei focus cu integrare la nivel tehnologic și strategic);
• - orientat social (poate fi implementat pe scara lanțului maxim de aprovizionare sub formă de alianțe strategice, rețele distribuite, structuri virtuale);
• - orientată spre mediu și natură (în principiu posibilă doar într-un lanț de aprovizionare complet și cu o globalizare totală a economiei mondiale).

Rețineți că această concluzie nu este doar teoretică, ci și practică, deoarece în viitorul apropiat va necesita schimbări structurale și organizatorice semnificative în companii. Inițial, acest lucru va afecta nivelul organizațional și tehnologic, ulterior, pe măsură ce managementul lanțului de aprovizionare se dezvoltă ca un management funcțional, va afecta nivelul strategiei de afaceri și al strategiei competitive și, în cele din urmă, la fel ca orice management funcțional dezvoltat, va începe să influențeze formarea și dezvoltarea misiunii corporative a companiilor. Acum vorbim despre coordonarea logistică a mai multor contradicții funcționale, ulterior această funcție de coordonare va fi preluată de managementul lanțului de aprovizionare.

Dezvoltarea inegală a logisticii rusești și rămânerea în urmă față de nivelul de dezvoltare al unui număr de țări străine crește importanța realizării faptului de mai sus. Variante de dezvoltare ulterioară sunt posibile: să parcurgă pas cu pas calea pe care logistica occidentală a trecut-o acum 10-15 ani și, în practică, să vă asigurați de necesitatea stabilirii managementului lanțului de aprovizionare sau, deja, cu un anumit avans, pentru a percepe noul paradigma de management și începe dezvoltarea unui nou management funcțional ...

În opinia noastră, transportul reprezintă o modificare a locației inventarului folosind vehicule.

Potrivit lui D. Waters, transportul este mișcarea fizică a materialelor între participanții la lanțul de aprovizionare.

Serghei V.I. consideră că transportul reprezintă mișcarea produselor de către un vehicul care utilizează o anumită tehnologie în lanțul de aprovizionare și constă în operațiuni și funcții logistice.

Bowersox a menționat că cele două funcții principale ale transportului sunt: \u200b\u200bmutarea mărfurilor și depozitarea acestora.

Orice încărcătură - materii prime și materiale, piese și componente de asamblare, lucrări în curs și produse finite - trebuie livrată la locul prelucrării ulterioare sau consumului final. Funcția principală a transportului este de a muta mărfurile de-a lungul lanțului valoric. Deoarece mutarea mărfurilor consumă timp, bani și resurse de mediu, este important ca acest proces să fie justificat economic, adică să aducă o contribuție reală la crearea de valoare.

Utilizarea transportului pentru depozitarea temporară a mărfurilor este mai puțin tipică, deoarece mijloacele de transport sunt „instalații de depozitare” destul de costisitoare. Dar în acele cazuri în care încărcătura care se deplasează trebuie ținută undeva pentru o perioadă scurtă de timp și după câteva zile pentru a fi trimisă mai departe, costurile descărcării și reîncărcării la depozit pot depăși cu mult pierderile din timpurile inactive de încărcare vehicule. Deci, utilizarea vehiculelor pentru depozitarea temporară a mărfurilor poate fi benefică și în situațiile în care capacitatea de depozitare este limitată. Uneori, în acest caz, sunt alese special căi de livrare „indirecte” extinse. Acest lucru mărește timpul de călătorie, dar rezolvă problema aglomerației din depozit la punctul de plecare sau de destinație.

Transportul poate fi organizat în trei moduri principale. În primul rând, poate fi utilizată o flotă de vehicule private. În al doilea rând, puteți contracta o companie de transport specializată (și chiar mai multe). În al treilea rând, este posibil să combinați diferite tipuri de vehicule de transport care oferă servicii de transport diferite pentru a satisface nevoile individuale ale clienților. Aceste trei moduri sunt denumite în mod obișnuit privat, contractual și transport general.

În logistică, eficiența transportului este determinată de trei factori: costuri, viteză și continuitate.

Costurile de transport (costurile de transport) constau în costul deplasării mărfurilor între obiecte dispersate geografic și costul gestionării și menținerii stocului în tranzit. Sistemul logistic ar trebui să fie organizat în așa fel încât costurile sale generale pentru îndeplinirea funcției de transport să rămână la un nivel minim. Trebuie avut în vedere faptul că utilizarea celor mai ieftine mijloace de transport nu înseamnă întotdeauna cele mai mici costuri de transport.

Viteza de transport este timpul necesar pentru a finaliza un anumit transport de marfă. Viteza și costurile transportului sunt duble. În primul rând, firmele de transport care sunt capabile să transporte mărfuri mai repede decât altele tind să perceapă tarife mai mari pentru serviciile lor. În al doilea rând, cu cât transportul este mai rapid, cu atât mai puțin timp stocul este în tranzit și nu este disponibil pentru utilizare. Astfel, în alegerea celor mai adecvate și de dorit metode de transport, cel mai important lucru este să se ajungă la un echilibru între viteză și cost.

Continuitatea transportului caracterizează discrepanța în timpul pe care un anumit transport de marfă îl ia din când în când.

La proiectarea unui sistem logistic, este necesar să se mențină un echilibru delicat între costurile de transport și calitatea serviciilor de transport. În unele circumstanțe, transportul cu costuri reduse și lent este suficient. În alte situații, este necesară o viteză mare a serviciilor de transport pentru a atinge obiectivele de afaceri. Alegerea și gestionarea combinației corecte de moduri de transport este responsabilitatea principală a logisticii.

Există două principii principale pentru organizarea transportului:

• 1. Economia datorată amplorii transportului de marfă are loc datorită reducerii costurilor de transport pe unitate de marfă datorită consolidării sale. Cu cât lotul este mai mare, cu atât costul pe unitate de marfă este mai mic. Acest lucru este valabil mai ales pentru transportul feroviar și pe apă. Acest efect apare atunci când o componentă constantă a costului transportului este distribuită pe întreaga marfă (costuri administrative, costuri de nefuncționare, încărcare și descărcare, costuri de exploatare etc.).
• 2. Economiile datorate distanței traseului au loc prin reducerea costului de transport al mărfurilor pe unitate de distanță. Motivele pentru acest lucru sunt aceleași ca și pentru economiile de scară în transportul maritim.

În gestionarea operațională a transportului, precum și în proiectarea componentei de transport a sistemului logistic, trebuie respectate aceste două principii.

Pentru a înțelege logica luării deciziilor legate de organizarea transportului, trebuie mai întâi să înțelegeți mediul economic în care se desfășoară transportul de marfă, deoarece acesta diferă de transportul de multe alte industrii. Mediul economic pentru transport poate fi luat în considerare în Figura 1.6.

Figura 1.6 Relațiile dintre expeditor, destinatar și populație

În tranzacțiile comerciale de cumpărare și vânzare, transportul implică, de regulă, cinci părți: expeditorul (partea principală), destinatarul (partea căreia îi este destinată încărcătura sau destinatarul), transportatorul, statul (reprezentat de guvern organizații) și populația.

Pentru ca marfa să ajungă rapid, eficient și la cel mai mic cost, expeditorul și destinatarul trebuie să decidă ce mod de transport va fi livrat.

Problema alegerii unui mod de transport se rezolvă în legătură reciprocă cu alte probleme de logistică, cum ar fi crearea și menținerea unui nivel optim de stocuri, alegerea unui tip de ambalaj etc. Baza alegerii modului de transport optim pentru un anumit transport reprezintă informații despre trăsăturile caracteristice diferitelor tipuri de transport.

Importanța relativă a fiecărui tip de transport poate fi evaluată prin lungimea autostrăzilor, volumul traficului, rentabilitatea și conținutul fluxurilor de trafic (compoziția mărfurilor transportate).

Caracteristicile logistice comparative ale principalelor moduri de transport sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 Caracteristici comparative ale principalelor moduri de transport

Mijloace de transport	Caracteristici de transport
Avantaje	dezavantaje
Calea ferata	Capacitate mare de transport și de transport; regularitate și costuri reduse de transport	Investiții mari în construcția de șine; costuri metalice ridicate
	Oferă transport intercontinental masiv de mărfuri; cost scăzut; lățime de bandă practic nelimitată	Dependența de condițiile geografice și de navigație naturale, crearea facilităților portuare
	Capacitate de încărcare ridicată; cost redus de transport; investiții mici în organizarea transportului maritim	La fel ca în transportul maritim; adâncimi inegale, sezonalitate a muncii, viteză redusă de transport
Mașină	Manevrabilitate și mobilitate mare; viteza mare de livrare a mărfurilor; investiții mici în dezvoltarea cifrei de afaceri mici de marfă pe distanțe scurte	Productivitate scăzută a muncii; nivel scăzut de performanță; stare proastă a rețelei de drumuri
Aer	Viteza mare de livrare; cel mai scurt traseu	Costul ridicat al transportului

Există șase factori care influențează alegerea modului de transport:

• v timpul de livrare,
• v frecvența transporturilor,
• v fiabilitatea respectării programului de livrare
• v capacitatea de a transporta diferite mărfuri,
• v capacitatea de a livra marfă oriunde pe teritoriu,
• v costul transportului.

Pentru a studia în detaliu factorii, este necesar să se evalueze diferitele moduri de transport în contextul factorilor principali, care sunt prezentați în tabelul 1.2.

O evaluare de specialitate a semnificației acestor factori arată că atunci când aleg un vehicul, în primul rând, ei iau în considerare:

fiabilitatea respectării programului de livrare;

timpul de livrare;

costul de transport

Tabelul 1.2 Evaluarea diferitelor moduri de transport în contextul factorilor principali care afectează modul de transport

Astfel, la alegerea unui transport, indicatorii de capacitate și disponibilitate ar trebui luați în considerare în ceea ce privește capacitatea de transport, caracteristicile tehnice și operaționale și disponibilitatea spațială a transportului. De asemenea, este necesar să alegeți transportatorii potriviți care să asigure siguranța mărfii în tranzit, să îndeplinească cerințele standardelor de calitate ale procesului de transport, cerințele internaționale de mediu etc.

Introducere

Conceptul lanțului de aprovizionare

Clasificarea lanțului de aprovizionare

Tipuri de relații în lanțul de aprovizionare

Provocări în gestionarea lanțului de aprovizionare

Concluzie

Introducere

Perioada actuală de dezvoltare a unei economii de piață este marcată de o creștere a interesului pentru logistică și gestionarea lanțului de aprovizionare. Globalizarea pieței bunurilor și serviciilor, precum și schimbările revoluționare în tehnologia informației, necesită asigurarea clarității fluxurilor fizice de aprovizionare ca o condiție necesară pentru continuitatea obligatorie a proceselor de afaceri.

Mediul extern în care se desfășoară operațiuni logistice suferă în mod constant modificări sub influența schimbărilor de pe piață și a condițiilor de concurență. Pentru a răspunde în timp util și în mod adecvat la aceste schimbări, orice companie are nevoie de o metodologie pentru planificarea sistematică, proiectarea și reproiectarea sistemului logistic, care să îi permită să țină seama de circumstanțele actuale și să evalueze posibilele alternative pentru dezvoltarea sa. O nouă direcție se dezvoltă activ în logistica de proiect a unui format global - proiectarea lanțului de aprovizionare. Acesta este un nou tip de sisteme logistice, a căror gestionare, din punctul de vedere al minimizării costurilor totale, creșterii profiturilor, îmbunătățirii serviciilor pentru clienți și reducerii influenței incertitudinilor asupra sistemului, se numește gestionarea lanțului de aprovizionare. Pentru a efectua un management eficient, este necesar să se înțeleagă conceptul de lanțuri de aprovizionare, și anume clasificarea acestora.

În prezent, specialiștii ruși în planificarea logistică și modelarea lanțului de aprovizionare se confruntă cu o serie de provocări legate de gestionarea lanțului de aprovizionare.

În primul rând, procesele complexe, multifactoriale, non-staționare (materiale, informaționale, financiare etc.) necesită descrierea lor și optimizarea ulterioară a deciziilor de management pentru a atrage surse adecvate de informații, un aparat analitic puternic și tehnologii informatice moderne.

În al doilea rând, la începutul secolelor XX-XXI, a avut loc o schimbare de paradigmă în teoria logisticii și a gestionării lanțului de aprovizionare. Paradigma resurselor a fost înlocuită de una inovatoare, care se bazează pe integrarea infrastructurală, organizațională și informațională a lanțului de aprovizionare. Esența paradigmei inovației constă în luarea în considerare holistică a proceselor de afaceri din lanțurile de aprovizionare. O nouă înțelegere a logisticii integrate și a gestionării lanțului de aprovizionare nu poate duce automat la o creștere a succesului contrapartidelor din lanț și necesită dezvoltarea de noi concepte, metode și modele bazate pe o abordare procesuală pentru modelarea și planificarea integrată a lanțului de aprovizionare.

În al treilea rând, mediul extern în care operează companiile care sunt contrapartide în lanțul de aprovizionare este caracterizat de un grad ridicat de incertitudine și risc. Luarea deciziilor în fața incertitudinii și a riscului necesită utilizarea unor tehnici de modelare adecvate.

1.Conceptul lanțului de aprovizionare

În managementul logistic, un astfel de concept ca un lanț de aprovizionare este important. Lanțul logistic este un număr de companii independente care sunt implicate în aprovizionarea materialelor, producția și distribuția fizică către clienții finali.

Termenul „lanț de aprovizionare” a apărut în paralel cu termenul „gestionarea lanțului de aprovizionare”<#"justify">· Un lanț de aprovizionare este un număr de companii care promovează materiale (produse finite înainte (către clientul final);

· Lanțurile de aprovizionare sunt companii coordonate care aduc pe piață produse sau servicii;

· Lanțul de aprovizionare constă din etape care sunt implicate direct sau indirect în procesul de satisfacție a clienților;

· Un lanț de aprovizionare este format din trei sau mai multe organizații (sau persoane fizice) implicate în fluxurile din amonte și din aval de produse, materiale și / sau informații din surse de materii prime către client.

Este important să rețineți că aceste definiții includ clientul final. Mai mulți alți autori definesc lanțul de aprovizionare ca o rețea de parteneri, care reflectă mai exact realitatea:

· Un lanț de aprovizionare este o rețea de puncte de producție și distribuție care include funcțiile de cumpărare a materialelor de către un furnizor și de vânzare a produselor finite către consumatori;

· Un lanț de aprovizionare este o rețea de organizații care sunt implicate în relații ascendente și descendente, diverse procese și activități care creează valoare sub forma produselor și serviciilor livrate utilizatorilor finali. De asemenea, este important să rețineți că o companie poate face parte din mai multe lanțuri de aprovizionare simultan.

Este necesar să se facă distincția între concepte precum un lanț logistic și un canal logistic. Un lanț logistic este un set ordonat liniar de persoane fizice și / sau persoane juridice (producători, distribuitori, depozite) care efectuează operațiuni logistice (inclusiv valoarea adăugată). Pentru a aduce fluxul de material extern de la un sistem logistic la altul (în cazul producției consum) sau către consumatorul final.

De asemenea, puteți caracteriza lanțul de aprovizionare mai extins sau mai restrâns. Astfel, un lanț logistic este un set ordonat liniar de persoane fizice și / sau persoane juridice (furnizor, intermediari, transportatori) implicate direct în aducerea produselor specifice consumatorului. A doua abordare a definiției afirmă că un lanț logistic este o secvență de operațiuni tehnologice și logistice în orice ramură a producției, sub un singur control. Astfel, lanțul logistic în această situație este un subset al canalului logistic, adică conceptul este mai restrâns.

Canalul logistic (canalul de distribuție, canalul de vânzare, canalul de distribuție a produselor) este un concept mai larg, care în dicționarul terminologic este definit ca „un set parțial comandat format dintr-un consumator, furnizor, intermediari, transportatori, asigurători și alte persoane implicate în circulația mărfurilor.

Aceste două categorii de logistică sunt strâns legate. Canalul logistic reprezintă o oportunitate potențială pentru consumator de a alege într-o economie de piață și, după alegere, se transformă într-un lanț logistic.

.Clasificarea lanțului de aprovizionare

Principalele caracteristici ale lanțului de aprovizionare care îl diferențiază de transportul de mărfuri convențional:

· este o rețea de companii partenere, nu de concurenți;

· obiectivul lanțului de aprovizionare este de a maximiza valoarea adăugată și profitul pentru toate companiile care interacționează;

· lanțul de aprovizionare este format din diferite tipuri de organizații autonome;

· partenerii acționează concertat conform regulilor generale de strategie și tactică;

· studiul comun al necesităților pieței și proiectarea produselor;

· natura și valoarea de utilizare a bunurilor pe măsură ce se deplasează de-a lungul lanțului de aprovizionare - de la materiale la produse finite, creând în același timp valoare suplimentară;

· organizarea muncii și gestionarea lanțului de aprovizionare - îmbunătățirea comună a parametrilor fluxurilor de materiale și informații în timpul livrării mărfurilor;

· distribuirea în comun a veniturilor și profiturilor.

Tabelul 1. Tipuri de lanțuri de aprovizionare în funcție de momentul livrării mărfurilor și capacitățile de prognoză

Termeni de livrare (inclusiv fabricație) Conform cererii pieței Ușor de previzionat Greu de prezis Timp de livrare lung Aprovizionare slabă (conform planului și programului) Aprovizionare mixtă cu livrare întârziată Timp scurt de livrare Aprovizionare slabă cu repopulare Livrare rapidă din stoc la cerere

Trebuie remarcat faptul că în Rusia nu este încă posibil să se creeze astfel de sisteme logistice pentru livrarea mărfurilor, care, conform tuturor criteriilor de mai sus, ar putea fi atribuite clasei de lanțuri de aprovizionare. Motivele pentru aceasta sunt natura închisă, netransparența afacerilor, contabilitatea dublă sau chiar triplă, tendința către fraudă în raport cu organele guvernamentale și cu partenerii lor de afaceri, corupția, în care interesele personale ale angajaților sunt puse mai presus de interesele a companiilor lor etc.

Lanțurile de aprovizionare sunt clasificate în conformitate cu următoarele criterii:

· prin complexitatea structurii și numărul de parteneri implicați: procesoare simple, procesoare complexe, lanțuri de aprovizionare;

· în termeni de strategie - aprovizionare regulată slabă (Lean) și răspuns rapid (Agil) la cererile pieței;

· după tipul de marfă: standard, identic și divers; bucată, vrac, lichid, gazos;

· după numărul de mărfuri: multi-articol și omogen (masă), cu un număr mic de articole;

· în ceea ce privește volumul de trafic: fluxuri mici de mărfuri de până la 100 mii tone / an; trafic mediu de marfă 100-500 mii tone / an; fluxuri mari de marfă de 500-1000 mii tone / an, fluxuri masive de marfă peste 1000 mii tone / an;

· prin stabilitatea fluxurilor de marfă: constantă, regulată, pulsantă, variabilă;

· după mărimea transporturilor: transporturi mici, transporturi de vagoane, transporturi de containere, vehicule întregi, transporturi de grup, transport rutier;

· după natura transportului și numărul de moduri de transport utilizate: direct, unimodal, mixt, multimodal, intermodal, intern, internațional, de tranzit;

· după modul de transport predominant: feroviar, rutier, maritim;

· conform tehnologiei și condițiilor de transport: în vrac, în containere de transport, în bucăți separate, în pachete de transport pe paleți, în containere (tonaj mediu, tonaj mare, specializat, izotermic, termos, containere cisternă).

După natura nevoilor pieței, capacitatea de a le prevedea și de a îndeplini lanțul de aprovizionare poate fi clasificată așa cum se arată în tabel. 1 și în complexitate - așa cum se arată în Fig. unu.

Economia țării constă în trei sfere: producția, distribuția și consumul (Fig. 2). Opportunitatea de a împărți economiile moderne ale țărilor în trei sfere a fost dezvăluită ca urmare a diviziunii sociale a muncii și a specializării tipurilor de activitate și acest lucru a fost confirmat de întregul proces de dezvoltare a producției sociale.

Fig. 1. Clasificarea lanțurilor de aprovizionare în funcție de complexitatea structurii: a) lanțuri de aprovizionare simple, b) complexe, c) lanțuri de aprovizionare

Există depozite în toate cele trei sectoare ale economiei:

· în domeniul producției - depozite de materiale și componente, producție tehnologică și depozite de produse finite;

· în domeniul distribuției - depozite de transbordare pe principalele transporturi și depozite de expediere, companii de logistică, terminale de marfă;

· în sfera consumului - depozite cu ridicata și cu amănuntul, depozite la magazine, hiper și supermarketuri.

Figura: 2. Structura economiei unui stat modern

Fluxurile de marfă circulă între depozite, conectând toate cele trei sfere de producție, distribuție și consum social. În același timp, fluxurile de marfă se formează în lanțuri logistice, lanțuri și lanțuri de aprovizionare cu materiale, mărfuri, semifabricate, produse finite, conectând toate cele trei sfere ale economiei sau, mai bine zis, depozitele corespunzătoare din aceste sfere ale economiei .

Fluxurile de mărfuri prin integritatea producției de mărfuri pot fi clasificate după cum urmează:

· materii prime (consumatori finali - întreprinderi);

· semifabricate și componente (consumatori finali - întreprinderi industriale);

· bunuri și produse finite (consumatori finali - întreprinderi industriale și magazine cu amănuntul). Clasificarea traficului de mărfuri în economie este prezentată în Fig. 3.

Figura: 3. Schema de clasificare a fluxurilor de marfă pe tipuri de materiale și mărfuri transportate

Prin natura companiei vertebrale (centrale sau focale), se pot distinge următoarele tipuri de lanțuri de aprovizionare:

· companie centrală - întreprindere industrială - producător de bunuri;

· companie centrală - societate comercială angro;

· compania centrală este o rețea de comerț cu amănuntul.

Obiecte din lanțul de aprovizionare:

· întreprinderi industriale - producători de materiale;

· întreprinderi industriale - producători de semifabricate;

· întreprinderi industriale - producători de componente;

· întreprinderi industriale - producători de produse finite;

· companii de comerț cu ridicata;

· companii de comerț cu amănuntul;

· furnizorii de servicii de depozitare;

· întreprinderi de transport feroviar;

· întreprinderi de transport rutier;

· întreprinderi de transport maritim;

· întreprinderi de transport pe apă interioară;

· companii de expediere; y depozite

· depozite: întreprinderi industriale: produse finite; tehnologic industrial; aprovizionare materială și tehnică (materii prime, semifabricate (forjări, ștanțări, turnare), componente); companii de comerț cu ridicata; companii de comerț cu amănuntul; depozite de transbordare pe transportul principal; companii de expediere; vamale (depozitare temporară - depozit de depozitare temporară, uz general, specializat);

· companii juridice;

· firme de asigurari;

· agenții de transport;

· vamă;

· Schimburi;

· Bănci.

Una dintre metodele moderne eficiente de analiză și îmbunătățire a obiectelor tehnice și a sistemelor economice este abordarea proceselor. Atunci când se utilizează această metodă în legătură cu lanțul de aprovizionare, în ea se pot distinge următoarele două tipuri de procese:

· procesele de funcționare (lucru) ale lanțului de aprovizionare;

· procesele de proiectare și formare a lanțului de aprovizionare.

Lanțurile de aprovizionare sunt complexe în ceea ce privește compoziția lor și natura funcționării sistemului. Prin urmare, este recomandabil să le analizăm și să le creăm pe baza metodologiei teoriei generale a sistemelor cibernetice (OCTS).

Teoria sistemelor generale presupune că orice obiect sau proces (tehnic, economic, social, biologic, fizic) poate fi analizat și creat ca un sistem, adică ca un complex de elemente interdependente care acționează pentru a atinge un singur scop. Pentru a-și atinge scopul, obiectul are anumite părți constitutive (elemente), structură (relații diverse între elementele sistemului), prezintă comportament (activitate sau funcționare), interacționează cu mediul extern și primește rezultatul acțiunii sale, care este în comparație cu obiectivul stabilit.

În acest caz, obiectul este considerat prin analogie cu sistemele biologice, adică ființele vii care acționează pe baza proceselor de control.

În conformitate cu această teorie, lanțul de aprovizionare poate fi analizat sau creat ca un sistem tehnic și economic cu fixarea următoarelor puncte ale abordării sistemelor.

Există, de asemenea, o altă clasificare a lanțurilor de aprovizionare, care este dată de E.A. Smirnova. în tutorialul „Gestionarea lanțului de aprovizionare”: în funcție de numărul de verigi, există trei niveluri de complexitate a lanțurilor de aprovizionare:

) lanțul de aprovizionare direct;

) lanț de aprovizionare extins;

) lanțul maxim de aprovizionare.

Un lanț de aprovizionare direct este format dintr-o companie focală (centrală) (de obicei o companie industrială sau comercială), un furnizor și un cumpărător / consumator implicat în fluxul extern și / sau intern de produse, servicii, finanțe și / sau informații. În același timp, de regulă, compania concentrată determină structura lanțului de aprovizionare și gestionarea relațiilor cu contrapartidele de afaceri.

Lanțul extins de aprovizionare include furnizori suplimentari și clienți de nivelul doi.

Figura: 5. Lanț de aprovizionare extins

Lanțul maxim de aprovizionare este format din compania principală și toate contrapartidele sale din stânga (până la furnizorii de materii prime și resurse naturale), determinând resursele companiei principale - la „intrare” și rețeaua de distribuție pe dreapta - Furnizor de nivel I Companie de focus Nivel I consumator Nivel I furnizor Focus companie Nivel I de consumator Furnizor de nivel II Furnizor de nivel II Consumator de consumator 14 până la consumatorii finali (individuali), precum și intermediari logistici, instituționali și alți intermediari.

Astfel, lanțurile de aprovizionare sunt secvențe de furnizori și clienți: fiecare client devine apoi furnizor pentru activitățile sau funcțiile următoare (verigă inferioară) și acest lucru continuă până când produsul finit ajunge la utilizatorul final.

Figura: 6. Vedere generalizată a lanțului maxim de aprovizionare

Prin urmare, putem vorbi despre un fel de „structură de rețea a lanțurilor de aprovizionare” în care fiecare companie (organizație sau unitate structurală separată) se aprovizionează reciproc cu produse sau servicii materiale și mărfuri, adăugând o anumită valoare produsului.

.Tipuri de relații în lanțul de aprovizionare

Relațiile în lanțul de aprovizionare dintre jucători (cumpărători și vânzători) joacă un rol cheie în lanțul de aprovizionare. Tipul lanțului de aprovizionare depinde de relația dintre parteneri. Mai jos sunt două clasificări ale relațiilor (strategii de relaționare) propuse de J. Mentzer și colegii (2001) și N. Campbell (2002). Conform articolului lui J. Menzer și colab., Există trei niveluri de complexitate în lanțul de aprovizionare: „lanțul de aprovizionare direct”, „lanțul de aprovizionare extins” și „lanțul de aprovizionare final”.

Un lanț de aprovizionare direct este format dintr-o companie, un furnizor și un consumator implicat în fluxurile din amonte și / sau din aval de produse, servicii, finanțe și / sau informații. Un exemplu este fie un lanț de aprovizionare integrat pe verticală foarte mare (de exemplu, RusAl), fie o companie foarte mică care nu are resursele sau necesitatea de a urmări partenerii de nivelul doi.

Lanțul extins de aprovizionare include atât furnizorul direct, cât și clientul direct al companiei țintă care sunt implicați în fluxuri în amonte și / sau în aval de produse, servicii, finanțe și / sau informații. Acesta este un lanț de aprovizionare tradițional.

Strategia clientului (cumpărătorului) Strategia furnizorului (vânzătorului) Denumirea combinației de strategii Recomandarea către client (cumpărător) Recomandarea către vânzător Competitiv Competitiv „Piața ideală” Lucrați pe piață cu condițiile existente; standardizați cerințele (pentru a face căutarea alternativelor cât mai ușoară posibil) Pentru a lucra pe piață sau a părăsi-o, încercați să oferiți cele mai mici prețuri posibile (prețul este un factor cheie în decizia unui client pe această piață); încercați să vă diferențiați produsul (mergeți la o altă strategie) Echipa competitivă „Piața vânzătorului” Acceptați termenii, cumpărați împreună (cu alți cumpărători sub formă de alianță, de exemplu); Schimb de informații cu alți cumpărători; Invitați concurenții pe piață Acceptați regulile jocului sau părăsiți piața; Formați un cartel; Legitimează-ți activitățile; Standardizați produsul (pentru a reduce costurile) EchipaCompetitivă „Piața cumpărătorului” „Ride the waves”; Acceptați condițiile de prețuri competitive; Încercați să oferiți un preț minim sau să diferențiați; Cooperativă Cooperativă „Piață internă” Adaptați-vă, colaborați, lucrați împreună Personalizați, specializați, diferențiați, creați produse inovatoare Echipa Cooperativă „Piață capturată de furnizor” Aflați de la furnizor Învățați cumpărătorul Muncă în echipă Cooperativă Cumpărați de la clientul „Piață”, captură

Lanțul final de aprovizionare include toate organizațiile implicate în fluxurile din amonte și din aval de produse, servicii, finanțe și informații de la furnizorul inițial la clientul final.

N. Campbell a descris trei tipuri de strategii de relaționare între partenerii din lanțul de aprovizionare.

Competitiv - o relație independentă, prețul este stabilit pe baza forțelor de piață ale partenerilor (puterea în negocieri). Majoritatea piețelor pentru mărfuri (cu un cost redus pentru a trece la un nou furnizor) sau a piețelor cu un număr mare de clienți mici funcționează pe o bază competitivă. Nu are rost să construim relații pe termen lung pentru că puteți găsi oricând un nou partener, fără costuri suplimentare. În consecință, în astfel de condiții, partenerii vor „concura pentru profit”, iar prețul va fi stabilit la valoarea corespunzătoare puterii fiecăreia dintre părți. Managementul lanțului de aprovizionare nu este posibil în cadrul unei astfel de relații.

Relații de cooperare - interdependență, în cadrul acestor relații, se poate crea o nouă valoare. Relațiile de cooperare implică investiții specifice serioase, de exemplu, investiții într-un sistem comun de informații; randamentul unei astfel de relații poate fi obținut doar pe termen lung. Relațiile de cooperare sunt precedate de o serie de condiții prealabile și, pe bună dreptate, pot fi considerate relații în cadrul unui lanț de aprovizionare gestionat.

Relațiile dependente de echipă, o parte o domină pe cealaltă (datorită poziției pieței, structurii proprietății, comportamentului oportunist etc.) și își pot impune propriile decizii.

Oricare dintre aceste strategii poate fi aplicată de una dintre părți: cumpărătorul sau vânzătorul, în funcție de cât de puternic este jucătorul, care sunt strategia și planurile sale, care sunt alternativele etc. Unii dintre parametrii care determină puterea și strategia unui partener sunt enumerați mai jos. Caracteristici legate de produs:

· Frecvența achizițiilor de produse;

· Costuri de comutare datorate investițiilor specifice;

· Complexitatea produsului (cât de repede este posibil să găsiți o alternativă pe piață; cu cât este mai dificil să găsiți o alternativă, cu atât va fi mai puternică motivația pentru relațiile de cooperare).

Caracteristicile industriei:

· Nivelul de concentrație din industrie (cu cât este mai mare raportul de concentrație, cu atât este mai dificil să găsești un furnizor alternativ și cu atât sunt mai puternici furnizorii disponibili pe piață);

· Numărul de alternative la alegerea unui partener (cu cât este mai mare numărul potențialilor parteneri, cu atât este mai mică motivația pentru relațiile de cooperare);

· Intensitatea concurenței (cu cât este mai mare concurența între furnizori, cu atât este mai mică motivația clientului pentru cooperare);

· Tradiții și norme (există tradiții și norme pentru relațiile pe termen lung, de exemplu). Caracteristicile companiei:

· Dimensiunea relativă (cu cât compania este mai mare, cu atât este mai mare puterea de negociere);

· Infrastructura necesară (cu cât infrastructura necesită clientul, cu atât este mai mare puterea furnizorului);

· Centralizarea achizițiilor (de obicei centralizarea achizițiilor duce la volume mai mari de achiziții și, prin urmare, la mai multă putere).

Caracteristici personale (ale managerilor implicați în menținerea relației);

· Conștientizare relativă (cu cât negociatorul știe mai bine despre contrapartidă, cu atât este mai mare forța sa);

· Importanța percepută a achiziționării;

· Abilitatea de a-și asuma riscuri

Astfel, recomandările pentru o strategie pentru construirea de relații între părți sunt prezentate în Tabelul 1. Aceste informații oferă baza dezvoltării lanțurilor de aprovizionare ale unei întreprinderi ca unul dintre domeniile cheie ale creșterii avantajelor competitive.

.Provocări în gestionarea lanțului de aprovizionare

Managementul lanțului de aprovizionare este un proces unic, deoarece se întinde pe mai multe companii și depinde de multe aspecte. Conform sondajului anual al consiliului de coordonare a logisticii, implementarea sistemelor de gestionare a lanțului de aprovizionare a devenit o prioritate pe care companiile intenționează să o abordeze în următorii ani.

Analiza problemelor vă va ajuta să dezvoltați abordarea corectă a unui management eficient. Practica arată că principalele surse de probleme sunt:

· fluxul de materiale (marfă, stocuri, produse finite);

· fluxul de informații (schimb electronic de date, transfer de informații între oameni);

·relaţii.

Factorul uman joacă un rol critic în orice organizație, astfel încât relațiile pot oferi un avantaj mai durabil decât alte active, deoarece nu pot fi copiate și, prin urmare, nu ar trebui ignorate. Luați în considerare principalele probleme care apar în lanțurile de aprovizionare.

Conflictul de relație apare atunci când obiectivele părților implicate sunt opuse sau neclare. Există un conflict intern de interese în lanțurile de aprovizionare în care cursul optim de acțiune pentru o firmă individuală din lanțul de aprovizionare poate diferi de cursul optim de acțiune pentru întregul lanț de aprovizionare. Conflictul apare adesea din concurență în distribuirea profiturilor. Și chiar și conflictele interpersonale interne între departamente sau persoane pot împiedica productivitatea. De asemenea, poate apărea un conflict de rol, care apare din cauza dezacordurilor asupra obiectivelor, metodelor, interpretării contractelor. Preocupările de securitate sunt asociate cu scurgerea de informații, precum și cu comportamentul oportunist al partenerilor. Pentru a aborda această problemă, se recomandă dezvoltarea și consolidarea relațiilor deschise și de încredere. Încrederea crește fluxurile de informații, permite luarea rapidă a deciziilor și joacă un rol important în gestionarea lanțului de aprovizionare. Pierderea mărfurilor și furtul de marfă duc la oprirea unităților de producție, seturi incomplete, precum și costuri inutile la comandarea loturilor suplimentare.

Întârzierile în livrări și selectarea rutelor de transport ineficiente pot avea consecințe grave și chiar pot duce la oprirea producției în lanțurile de aprovizionare. În plus, acestea afectează negativ satisfacția clienților, deoarece unul dintre cei mai importanți factori în satisfacția clientului este îndeplinirea obligațiilor de livrare. Întârzierile informațiilor afectează gradul de utilizare a informațiilor. Dacă informațiile ajung după ce au fost necesare, dacă s-a luat deja o decizie, aceste informații devin inutile. Întârzierile pot afecta scăderea eficienței planificării, conducând la un control prematur.

Fluctuațiile neașteptate ale cererii duc la stocuri excesive sau, dimpotrivă, insuficiente. Aceste probleme pot fi cauzate de efectul bici asociat cu promoțiile produselor și achizițiile forward. În ceea ce privește fluctuațiile sezoniere ale cererii, acestea sunt relativ previzibile de la sine și este puțin probabil să provoace probleme. La nivel operațional, problemele apar atunci când cererea se schimbă prea repede și imprevizibil pentru ca compania să răspundă la aceasta. Chiar și atunci când producția poate răspunde fluctuațiilor neașteptate ale cererii, acest lucru poate duce la efecte secundare, cum ar fi creșterea defectelor produsului. Fluctuațiile cererii pot fi reduse prin schimbul de informații în lanțurile de aprovizionare, ceea ce va reduce costurile de stocare a stocurilor.

Inexactitatea informațiilor prin natura sa reduce valoarea informațiilor, precum și fezabilitatea deciziilor luate cu ajutorul acesteia. Inexactități pot apărea în timpul prognozării și introducerii manuale a datelor, ceea ce poate duce la erori de preț, numărul comenzii etc. Informațiile logistice trebuie să reflecte cu precizie atât valorile actuale, cât și tendințele de performanță. Precizia mai mare a informațiilor reduce incertitudinea și necesitatea de a lua măsuri suplimentare. Problemele de calitate slabă și repetabilitatea informațiilor între parteneri pot fi rezolvate utilizând sincronizarea datelor. 6. Lipsa resurselor Un deficit de bunuri apare atunci când cererea depășește oferta disponibilă. Lacunele de informații apar atunci când sunt disponibile prea puține date pentru a optimiza procesul decizional. Acest lucru poate fi rezultatul măsurării prea puține variabile sau a unei comunicări slabe între organizații și departamente. În acest număr, fluxurile de informații de returnare sunt foarte importante. Lipsa de competențe și cunoștințe, precum și calificarea scăzută a angajaților duc la costuri excesive ale forței de muncă și la o productivitate scăzută.

Nivelurile de inventar ridicate sunt asociate cu incertitudine ridicată, dimensiuni mari ale loturilor, fluctuații ale cererii, sezonalitate și niveluri ridicate de servicii. În condiții de incertitudine, un nivel ridicat de inventar permite netezirea consumului neuniform aleatoriu de inventar și, de asemenea, protejează împotriva a două tipuri de incertitudine: un exces de cerere peste nivelul așteptat în cadrul ciclului funcțional (cumpărătorul comandă mai mult decât planificat) și fluctuații în durata ciclului funcțional (din cauza întârzierilor în livrarea mărfurilor, întreruperi). Cu toate acestea, un nivel ridicat de inventar poate avea, de asemenea, un impact negativ asupra operațiunilor organizației, deoarece include costurile de stocare, reduce lichiditatea și duce la riscul de deteriorare și perimare. Incertitudinea poate fi evitată prin integrarea între companii din lanțul de aprovizionare. Încărcarea incompletă a vehiculului este o problemă costisitoare în transportul de marfă. Duplicarea acțiunilor din cauza barierelor dintre companii care împiedică comunicarea eficientă a informațiilor este, de asemenea, o problemă.

Problema prețurilor produselor din lanțul de aprovizionare, de regulă, rezidă în procese imperfecte între întreprinderi, ceea ce duce la o creștere a prețului produsului final, care își pierde avantajul de preț față de produsul concurentului. O altă problemă este echilibrul greșit dintre costuri și beneficii. Problema prețurilor poate apărea, de asemenea, din presiunea prețurilor de la parteneri. Trebuie să începem să căutăm noi parteneri, ceea ce implică noi costuri.

Toate problemele de mai sus ale lanțului de aprovizionare pot fi utilizate pentru a diagnostica blocajele și a lua decizii.

trafic logistic de aprovizionare cu lanț logistic

Concluzie

Compania caută, dezvoltă și folosește toate abilitățile sale logistice pentru a satisface nevoile clienților săi critici la un cost total realist. O strategie logistică inteligentă extrem de bine gândită se concentrează pe cel mai scăzut nivel posibil al costurilor totale sau cel mai înalt nivel realizabil de servicii pentru clienți. Un sistem logistic bine stabilit se caracterizează printr-un răspuns prompt la cererile emergente ale consumatorilor, un mecanism încorporat pentru monitorizarea schimbărilor în activitățile operaționale și cerințele minime de inventar.

Un compromis rezonabil se găsește între costuri și calitatea serviciului. Pentru a dezvolta o strategie de încredere, se estimează costul opțiunilor de servicii alternative. Opțiunile alternative pentru sistemul logistic sunt luate în considerare în lumina strategiei generale de marketing și producție a întreprinderii.

Un sistem logistic corect depanat și care funcționează bine ajută o întreprindere să obțină un avantaj competitiv. Dezvoltarea și implementarea unui astfel de sistem rentabil necesită eforturi semnificative de management, investiții financiare mari în formare profesională și o investiție semnificativă de timp. De obicei, întreprinderile care au obținut avantaje strategice prin competența logistică determină natura concurenței în industriile lor.

Companiile de succes acordă o atenție deosebită dezvoltării și îmbunătățirii continue a abilităților lor logistice. Înțeleg și dezvolt și principalele categorii de logistică.

Procesul de gestionare a lanțului de aprovizionare este integrarea proceselor de afaceri cheie și coordonarea acțiunilor contrapartidelor din lanț pentru a sincroniza toate activitățile desfășurate în timpul producției și distribuției, care adaugă valoare utilizatorului final și elimină toate activitățile ineficiente. Managementul lanțului de aprovizionare nu se referă doar la maximizarea productivității și profitabilității unităților de afaceri individuale din lanț, ci și la optimizarea întregului sistem pentru a obține o calitate mai bună a serviciilor la costuri generale mai mici.

Găsirea de noi modalități de interacțiune cu partenerii din lanțul de aprovizionare este importantă pentru companii, întrucât toate organizațiile din lanțul de aprovizionare trebuie să lucreze împreună la planificarea, previziunea, producția, distribuția și livrarea produselor. Pentru a îmbunătăți eficiența funcționării, compania ar trebui considerată nu doar ca o structură stabilită, ci ca un sistem de procese de afaceri interdependente care vizează atingerea obiectivelor strategice, tactice sau operaționale de afaceri. Organizarea unei afaceri pe această bază face posibilă rezolvarea unui număr de sarcini critice: de la reducerea costurilor de neproducție și optimizarea utilizării resurselor până la obținerea conformității strategice cu cerințele consumatorilor dintr-un anumit segment de piață. Prin modelarea proceselor de afaceri și controlul ulterior al parametrilor acestora în sistemul informațional, o companie își poate descrie mai precis acțiunile și poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern și intern.

Bibliografie

1.Chopra S. și Meindl P. (2003) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations

.Ganeshan R. și Harrison T.P. (1993) O introducere în gestionarea lanțului de aprovizionare

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Definirea managementului lanțului de aprovizionare Journal of Business Logistics, Vol. 22 Numărul 2

.La Londe și Masters (1994) Strategii logistice emergente: planuri pentru secolul următor, Jurnalul internațional de distribuție fizică și management logistic

.Stock J., Lambert D. și Ellram L. (1998) Fundamentals of Logistics Management

6.Dolgov A.P., Kozlov V.K., Uvarov S.A. Managementul logistic al companiei: concept, metode și modele: manual. - SPb.: Editura „Business-press”, 2005. -384 p.

.Consiliul de coordonare logistică [# "justify"\u003e. Christopher M. Logistică și gestionarea lanțului de aprovizionare. - Peter, 2005 .-- 315 p.

.Subsisteme funcționale de bază și de susținere a logisticii / Ed. B.A. Anikina și T.A. Rodkina. - M.: Prospect, 2011 .-- 608 p.

.Smirnova E.A. Managementul lanțului de aprovizionare: un ghid de studiu. - SPb.: Editura SPbGUEF, 2009. - 120 p.,

Tutorat

Aveți nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vor oferi servicii de îndrumare cu privire la subiectele care vă interesează.
Trimite o cerere cu indicarea subiectului chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obținerii unei consultații.

Introducere

În știința economică modernă și practica de afaceri, logistica este definită ca un proces integrat de gestionare a fluxurilor de materiale și informații, care ar trebui să asigure satisfacția maximă posibilă a nevoilor consumatorilor cu costuri totale minime. Acest proces acoperă toate etapele activității economice - de la dezvoltarea surselor de materii prime și materiale până la furnizarea de produse finite și servicii.

În ultimele decenii, conținutul logisticii sa extins semnificativ și, dintr-un mijloc auxiliar de susținere a proceselor individuale de afaceri, sa transformat într-un instrument puternic pentru organizarea și desfășurarea afacerilor în general. Fiecare întreprindere de producție și vânzări aflată în proces de funcționare se confruntă cu nevoia de a căuta rezerve pentru a crește competitivitatea. Prioritatea formării de avantaje competitive presupune utilizarea unor astfel de principii de management care ar fi capabile să asigure interacțiunea complexă a tuturor proceselor de aprovizionare și producție și comercializare în cel mai eficient mod.

În etapa actuală, o nouă abordare este managementul bazat pe principiile unei abordări logistice integrate. Această filozofie a managementului întreprinderii asigură interacțiunea eficientă a departamentelor tradiționale și rezolvă contradicțiile care există între ele. Prin urmare, multe întreprinderi din țările industrializate au început să utilizeze în mod activ o nouă direcție de management și logistică integrată - managementul lanțului de aprovizionare.

De la sfârșitul anilor 1980. și până în 2002, conceptul SCM s-a dezvoltat pe baza integrării proceselor logistice de afaceri. Astăzi, accentul în interpretarea acestui concept se schimbă din ce în ce mai mult către extinderea capacităților sale și prezentarea SCM ca un nou concept de afaceri. Astfel, binecunoscuta organizație americană, Council of Logistics Management, oferă următoarea definiție a SCM: „Managementul lanțului de aprovizionare este integrarea proceselor cheie de afaceri (în principal logistică), începând de la utilizatorul final și acoperind toți furnizorii de bunuri, servicii și informații care adaugă valoare consumatorilor și altor persoane. persoane interesate ". Acest concept este o continuare naturală și dezvoltarea conceptului de logistică integrată în ceea ce privește coordonarea logistică inter-funcțională și inter-organizațională. Aplicațiile software SCM fac parte din cele mai avansate sisteme integrate de management corporativ, în special sistemele ERP II / CSRP, garantând livrarea bunurilor și serviciilor necesare la locul potrivit, exact la timp și cu costuri logistice optime.

O viziune holistică și optimizarea lanțurilor de afaceri în practică duce la rezultate mai bune decât optimizarea izolată a zonelor funcționale precum aprovizionarea, producția / operațiunile sau distribuția. O concretizare bine cunoscută a gândirii SCM este conceptul de răspuns eficient al clienților (ECR), care a apărut în producția de produse alimentare și de consum și apoi s-a răspândit în multe alte industrii.

Pentru o analiză, planificare și proiectare mai eficiente a lanțurilor de aprovizionare, o organizație internațională bine-cunoscută, Supply Chain Council, a dezvoltat un model recomandat de operațiuni în lanțul de aprovizionare (modelul SCOR).

Gestionarea cu succes a lanțului de aprovizionare necesită soluții multiple de flux, produs, informații și management financiar. Există trei grupuri principale de decizii, așa-numitele faze de decizie în planificarea strategică a lanțului de aprovizionare:

Strategia lanțului de aprovizionare și rețelele (SCD)

Planificarea lanțului de aprovizionare (SCP).

Operațiuni în lanțul de aprovizionare (SCO).

Faza de planificare a lanțului de aprovizionare durează de la un sfert la un an și începe cu o prognoză a cererii actuale pentru diferitele segmente ale pieței deservite. În această perioadă, ar trebui elaborate decizii de planificare cu privire la furnizarea de bunuri către grupurile de consumatori din locațiile selectate ale instalațiilor logistice de producție; contrapartidele au fost selectate pentru a implementa strategia de distribuire a stocurilor; s-au determinat timpul și dimensiunea acțiunilor promoționale etc. La planificare, participanții la lanțul de aprovizionare ar trebui să ia în considerare incertitudinea cererii, prețurile pentru serviciile contrapartidelor, dinamica indicatorilor macroeconomici, precum și acțiunile concurenților în orizontul de planificare. Accentul tuturor acestor lucrări este de a oferi flexibilitate în deciziile de gestionare a stocurilor și de a optimiza parametrii de distribuție pentru elaborarea politicilor operaționale.

Unificarea software-ului și stocarea datelor, precum și implementarea sistemelor integrate de planificare și gestionare a informațiilor care acoperă mai multe întreprinderi, joacă un rol important în planificarea integrată a lanțului de aprovizionare. Un exemplu de eforturi organizaționale este căutarea unor forme noi și mai strânse de cooperare între furnizor și producător (furnizor de sistem, tehnologii VMI). În același timp, eforturile ar trebui să vizeze atât creșterea gradului de integrare a activităților între întreprinderile care interacționează în lanțul de aprovizionare, cât și în cadrul acestora.

Planificare logistică integrată în lanțurile de aprovizionare

Activitatea logistică realizează scopul principal al logisticii companiei, așa-numitul mix logistic - regula 7R: „Asigurarea disponibilității produsului necesar în cantitatea necesară și a calității specificate la locul potrivit la momentul specificat pentru un anumit consumator cu cele mai bune costuri ".

Regula 7R reflectă caracteristicile esențiale ale misiunii logistice de organizare a unei afaceri, ale cărei cheie sunt calitatea, timpul și costurile. Scopul activităților logistice ale unei organizații de afaceri ar trebui să fie asigurarea unei gestionări generale a fluxurilor de materiale, informații și financiare pentru a obține succesul pe termen lung al afacerii. Regula 7R ar trebui să ofere firmei un sistem de viziune a serviciilor logistice de înaltă calitate pentru clienți, competitivitate și poziționarea acesteia în raport cu piața și concurenții.

Pentru a desfășura în mod eficient afacerea în condiții moderne, o întreprindere trebuie să integreze planificarea nu numai în zonele sale funcționale interne, ci și cu subsistemele funcționale ale partenerilor de afaceri, furnizori, clienți etc.

Esența planificării integrate în contextul interacțiunii strategice este acordul de către toți participanții la ciclul de viață al produsului de vânzări, producție, achiziții, dezvoltare și servicii, resurse și indicatori.

Principalele strategii pentru planificarea logistică integrată în lanțurile de aprovizionare includ:

strategia just-in-time (JIT);

o strategie comună de planificare, prognozare și reaprovizionare (CPFR);

strategia de gestionare a inventarului de la furnizor la client (VMI)

o strategie eficientă de răspuns al clienților (ECR).

Strategie just-in-time.

Strategia Just-in-Time a fost introdusă pentru prima dată de compania japoneză de automobile Toyota și a devenit răspândită în anii 1960. scopul său este de a efectua achiziții și bunuri în conformitate cu nevoile reale. Această strategie se bazează pe sincronizarea volumului și calității aprovizionărilor în conformitate cu necesitățile operaționale ale producției. Elementele cheie ale JIT sunt procesarea integrată a informațiilor, segmentarea producției și aprovizionarea sincronizată cu producția. Strategia just-in-time și-a găsit aplicarea în principal în industria auto.

Eficacitatea JIT constă în capacitatea de a reduce timpul ciclului de producție cu până la 60%, de a crește productivitatea cu 30%, de a reduce nivelurile de stocuri cu până la 40%, de a reduce costurile de control al calității cu până la 25% și de a reduce spațiul din depozit cu până la 15%.

Strategia de gestionare a inventarului furnizor la client

În inventarul gestionat de furnizor, responsabilitatea pentru completarea lanțului de aprovizionare din aval este transferată lanțului din amonte. În sistemul clasic (principiul pull), furnizorii primesc comenzi de la clienți (producători). Într-un sistem bazat pe strategia VMI, clienții și furnizorii sincronizează fluxurile de informații despre cerințe și stocuri. Pe baza informațiilor actuale despre nevoile și stocurile clientului, furnizorul determină în mod independent momentul și cantitatea livrărilor, adică folosește așa-numitul principiu push. Pentru a obține efectul utilizării acestei strategii, este necesar atât introducerea tehnologiilor informaționale adecvate, cât și re-proiectarea proceselor de afaceri și a metodelor de planificare. Problemele privind fiabilitatea partenerilor ar trebui luate în considerare separat.

Strategie pentru un răspuns eficient la întrebările consumatorilor

Strategia Efficicut Consumer Response se concentrează în primul rând pe optimizarea canalelor de distribuție și reducerea costurilor fără valoare adăugată. Acest concept implică, de asemenea, introducerea unei tehnologii informaționale adecvate, reinginerizarea proceselor de afaceri și a metodelor de planificare. Introducerea conceptului ECR permite realizarea unei reduceri a stocurilor în centrele de distribuție cu până la 40%, o îmbunătățire a utilizării capacităților de transport cu până la 20%, o reducere a timpului de livrare a comenzilor clienților și a costurilor proceselor cu până la până la 50%.

Conceptul ECR este o fuziune de concepte care ar trebui să faciliteze optimizarea cooperativă a lanțului de aprovizionare de la întreprinderea producătoare și de vânzare la întreprinderea care achiziționează un produs specific.

ECR este o strategie de cooperare care reunește în mod tradițional vânzători și cumpărători interesați pentru a minimiza conflictele și ineficiența canalelor de distribuție. În același timp, accentul principal se pune pe relația dintre vânzător și cumpărător cu consumatorul final. Răspunsul eficient la cererea consumatorilor, cu alte cuvinte, gestionarea lanțului de aprovizionare prin cererea consumatorului, desigur, este, pe de o parte, scopul și, pe de altă parte, implementarea obiectivului final al acestei strategii.

Integrarea lanțului informațional este inevitabilă pentru a obține o cunoaștere exactă a nevoilor consumatorilor. O condiție prealabilă pentru aceasta este cooperarea strânsă între producție și comerț. Cooperarea și prelucrarea informațiilor joacă un rol special în strategia ECR, în special între domeniile marketing și logistică.

Planificarea logistică integrată (zona lanțului de aprovizionare) implică, în primul rând, plasarea eficientă a mărfurilor și posibilitatea utilizării a trei abordări diferite (tabelul 1)

Tabelul 1 - Abordări utilizate în planificarea logistică integrată

Integrarea fluxurilor de informații	Urmărește scopul creării așa-numitelor soluții locale. În acest caz, vorbim despre soluții locale dacă partenerii din lanțul de aprovizionare folosesc diverse sisteme IT pentru a procesa informațiile. Aceasta implică prelucrarea tuturor comenzilor „manual”, transferul de informații sub formă de hârtie nu este exclus. Costurile rezultate și timpul pierdut ar trebui reduse prin integrarea IC-urilor individuale. Scopul acestei integrări este capacitatea tuturor partenerilor - participanții la lanțul de aprovizionare de a prelua cu ușurință informațiile stocate de la actorii care îi interesează. Pentru a face acest lucru, toate datele trebuie stocate central și procesate descentralizate.
Structurare eficientă (transformarea fluxurilor de produse)	Aceasta implică structurarea alegerii, a cifrei de afaceri, a depozitării și a transportului de mărfuri, urmată de o analiză cumulativă a „punctelor de andocare” și de găsirea unor modalități de îmbunătățire a acestora. în acest fel, probleme precum termenele de livrare și rutele de alegere pot fi tratate cu succes.
Structurare actualizată (conversie) a comenzilor și stocurilor existente	Presupune o înțelegere holistică a sistemelor de aprovizionare și aprovizionare care sunt generate printr-o comandă de vânzare prin procese de aprovizionare și plasare standardizate și pe termen lung. O condiție prealabilă pentru aceasta este transferul datelor reale de vânzare de la punctul de vânzare direct la locul de producție al bunurilor, unde aceste date determină aprovizionări automate, bazate pe cerere.

Strategia comună de planificare, prognoză și reaprovizionare

Strategia de previziune și reaprovizionare a planificării colaborative este strâns legată de strategia eficientă de răspuns a clienților și este văzută ca urmare a dezvoltării și îmbunătățirii sale ulterioare. Strategia CPFR a fost implementată de Asociația Interindustrială pentru Standarde de Tranzacționare. CPFR este o versiune extinsă a strategiei ECR. Spre deosebire de proiectele ECR axate exclusiv pe sectorul comercial, strategia CPFR ia în considerare nu numai procesele de cooperare în marketing și logistică, ci și procesele de planificare comună, prognoză și gestionare cooperativă. Spre deosebire de ECR, CPFR se concentrează pe îmbunătățirea calității și relevanței datelor, mai degrabă decât pe simplul schimb de informații. Principalele elemente ale modelului CPFR al Asociației Standardelor Interindustriale de Comerț sunt vânzătorul-vânzătorul și cumpărătorul-vânzătorul, intrând în cooperare cu scopul satisfacerii calității nevoilor clientului. Aceste relații de cooperare se împart în patru grupuri principale:

Strategie și planificare

Definiția și descrierea interacțiunii de cooperare.

Determinarea gamei de produse și poziționarea acestora.

Elaborarea planurilor strategice.

Gestionarea cererii și ofertei

Determinarea metodelor de prognozare a cererii și implementarea ofertei.

Execuţie

Calculul comenzilor operaționale.

Pregătirea și finalizarea comenzilor.

Primirea mărfurilor și depozitarea.

Executarea tranzacțiilor.

Analiză

Analiza implementării planurilor.

Calculul rezultatelor.

Calculul indicatorilor cheie de performanță (KPI).

Elaborarea de propuneri pentru ajustarea planurilor.

Principala diferență între CPFR și ECR constă în calculul previziunilor de necesități și aprovizionare, care sunt actualizate constant, astfel, participanții la lanțul de aprovizionare au posibilitatea de a compara rapid și planificat valorile parametrilor performanței muncii și de a își adaptează în mod adecvat propriile planuri. Cercetările moderne arată că CPFR ca strategie SCM este cea mai promițătoare: 35% dintre întreprinderi sunt gata să lucreze pe baza sa, 19% au implementat-o \u200b\u200bdeja.

Comparativ cu modelul SCOR, sistemul procesului CPFR prezintă pași practici pentru implementarea cooperării. Esența modelului procesului CPFR este unirea tuturor partenerilor în scopul unei strânse cooperări bazate pe resursele și informațiile furnizate de toate părțile. După stabilirea obiectivelor și condițiile limită de cooperare, începe etapa de prognozare comună. În primul rând, se face o estimare a vânzărilor pe baza cerințelor planurilor generale de afaceri. Se întocmește un calendar de evenimente importante, cum ar fi, de exemplu, deschiderea de noi sucursale, campanii de marketing, introducerea de noi produse - adică evenimente care pot afecta vânzarea produselor. apoi procesele planificate și previziunile intră într-un proces practic de afaceri, iar în această etapă începe procesul de aprovizionare în sine.

Avantajele cheie ale CPFR sunt în prognozarea cererii consumatorilor unificate pentru toți partenerii; coordonarea cooperării între producător și vânzător, de la prognozarea vânzărilor până la rezolvarea problemelor apărute în procesele operaționale de afaceri; o abordare dinamică a rezolvării situațiilor problematice; furnizarea garantată de produse de la vânzători și producători pe baza previziunilor generale.

Deși există multe avantaje în implementarea CPFR, sistemul a fost adoptat până acum pe scară largă doar în rândul furnizorilor mari de bunuri de larg consum. Principala problemă cu CPFR este necesitatea sincronizării unei cantități mari de date și, prin urmare, impunerea unor cerințe speciale pentru tehnologia informației. Printre neajunsurile CPFR, trebuie remarcat faptul că astfel de soluții sunt destinate în principal unui număr limitat de furnizori și organizații comerciale cu o arhitectură punct-la-punct. Dar dacă în timp sistemele CPFR devin sisteme globale de sincronizare a datelor bazate pe standarde deschise, atunci vor dobândi o semnificație practică excepțională.

Pe baza analizei strategiilor pentru planificarea logistică integrată în lanțurile de aprovizionare, este posibil să se elaboreze recomandări practice pentru alegerea principalelor criterii pentru strategia necesară.

Planificare logistică operațională și tactică

Realizarea obiectivelor de droguri este direct proporțională cu calitatea planificării operaționale. Un plan operațional de logistică este o acțiune pe termen scurt care vizează realizarea pas cu pas a obiectivelor strategice pe termen lung ale unui medicament. Datorită numărului mare de funcții logistice îndeplinite de companie, furnizori și intermediari, este necesară o planificare logistică integrată, care ar trebui să se bazeze pe un sistem dezvoltat de management și contabilitate corporativă și susținut de un sistem informațional eficient.

Planificarea operațională a logisticii depinde în mare măsură de calificările personalului de conducere logistică al companiei, prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a construi baza de cunoștințe logistice, pentru a vă recalifica și pentru a îmbunătăți calificările personalului.

Plan operațional (tactic) este un mijloc de coordonare a activităților logistice ale companiei. Se întocmește pentru o perioadă care nu depășește anul bugetar (calculat de obicei pe luni pe an). Strategia logistică definește obiectivele pe termen lung, în cadrul cărora planurile operaționale pe termen scurt detaliază sarcini precum planificarea operațiunilor / funcțiilor logistice individuale, reinginerizarea operațională și planificarea logisticii financiare (Figura 1).

Figura 1 Procesul de planificare logistică integrată

Lanțul de aprovizionare conține toate funcțiile necesare dezvoltării unui produs, procurării materialelor, fabricării și livrării unui produs către clienți. În plus, companiile trebuie să răspundă rapid și flexibil la cererile consumatorilor. Aceste funcții trebuie, de asemenea, să fie planificate pentru a răspunde rapid și eficient la cerințele clienților din ce în ce mai complexe. Prin urmare, planificarea lanțului de aprovizionare include toate activitățile necesare pentru a funcționa eficient pe întregul lanț de aprovizionare. Aceste activități includ următoarele:

Modelarea unei rețele strategice. Infrastructura fizică a lanțului de aprovizionare este optimizată prin selectarea surselor adecvate de aprovizionare, producție, depozitare și distribuție, ceea ce asigură atingerea performanței țintă a lanțului de aprovizionare pentru costuri și servicii pentru clienți.

Cooperarea cu consumatorii. Prin colaborarea cu clienții și discutarea cererii așteptate, a ofertei disponibile și a analizei relevante a pieței, se creează un plan convenit de comun acord pentru cerere și studii de piață aferente.

Cere planificare. Pe baza vânzărilor anterioare, a performanței sezoniere și a tendinței, precum și a analizei pieței, este elaborată o prognoză statistică a cererii consumatorilor.

Planificarea cerințelor de distribuție. Pe baza cererii așteptate a consumatorilor, care este încorporată în planul de cerere convenit și ținând cont de politica de stoc aplicată și de nivelurile de stoc curente și planificate la fiecare punct de stocare, sunt elaborate planuri pentru circulația mărfurilor.

Planificarea transportului. Odată dezvoltat, planul de cerințe de distribuție este apoi tradus în volume reale de mărfuri transportate pe mare, aer, feroviar sau camion. Volumele de marfă pot fi optimizate pentru cel mai mic cost, încărcarea maximă a vehiculului, kilometrajul cel mai scurt sau alte obiective și pot fi licitate pentru furnizorii de logistică 3PL.

Planificarea aprovizionării bazată pe constrângeri. Planul optim de aprovizionare este creat pe baza cererii așteptate și ia în considerare toate restricțiile privind materialele și capacitățile, precum și alte caracteristici ale lanțului de aprovizionare (opțiuni precum auto-realizare sau cumpărare, strategii de producție, politica de stocare a depozitelor, timpul primirea materiilor prime (aprovizionare), producție și distribuție). Utilizarea lanțurilor de aprovizionare este optimizată în termeni de costuri, flexibilitate și nivel de servicii pentru clienți, utilizând indicatorii planului de cerere ca date de intrare.

Elaborarea unui program complet de utilizare a capacității. Un plan de producție detaliat este creat la nivelul instalației și ia în considerare planul de aprovizionare, capacitatea și limitările materiale ale plantelor și alți factori de la nivel de instalație.

Planificarea utilizării materialelor. Pentru a realiza un flux echilibrat de material, planul de utilizare a materialelor până la momentul proceselor de achiziție și programele de livrare trebuie sincronizate. Momentul livrării materialelor și disponibilitatea acestora ar trebui să se bazeze pe indicatorii planului general și obiectivele acestuia.

Cooperarea cu furnizorii. Pe baza interacțiunii realizate cu diferite straturi de furnizori, se dezvoltă un plan de comun acord pentru furnizarea de materii prime.

Activitățile suplimentare care sunt strâns legate de planificarea lanțului de aprovizionare includ planificarea vânzărilor și operațiunilor, care realizează un acord cu privire la previziunile cererii și ofertei în toate funcțiile majore care afectează lanțul de aprovizionare. aceasta include marketingul, gestionarea contului cheie, planificarea producției, planificarea distribuției, materialele și managementul financiar.

Trebuie subliniat faptul că toate planurile operaționale sunt integrate în companie și în medicamente în ansamblu prin ciclul funcțional de îndeplinire a comenzilor consumatorilor și, prin urmare, ar trebui luate în considerare împreună.

Așa cum se arată în diagramă (Fig. 1), eficacitatea planificării logistice integrate este determinată de sistemul de indicatori operaționali planificați și de monitorizarea acestora în cadrul companiei. Pentru orice perioadă operațională, pot fi planificate unele ajustări ale medicamentelor. Eforturile depuse pentru reinginerarea medicamentelor în direcția creșterii competitivității sale, de regulă, sunt prevăzute în mai multe planuri operaționale secvențiale și necesită implementarea unor părți separate ale strategiei logistice.

Planul operațional aprobat devine baza pentru implementarea funcțiilor / operațiunilor logistice axate pe performanța pe termen scurt. De regulă, programele aprobate detaliază planurile financiare pentru toate departamentele sau echipele implicate în operațiuni logistice și conexiunea funcțiilor individuale în medicament. Planul operațional este conceput pentru a integra costurile logistice individuale într-un singur sistem unificat de acțiuni. Fiecare manager logistic are responsabilitatea de a realiza anumiți indicatori coordonați, deoarece o creștere sau scădere a costurilor într-un anumit tip de activitate logistică afectează implementarea indicatorilor cheie ai strategiei logistice.

Implementarea procesului de planificare integrată în întreprindere. Soluții integrate.

Implementarea unui proces integrat de planificare în lanțurile de aprovizionare.

Odată ce organizația are obiective de afaceri clare și un obiectiv, înțelegerea comună a modului în care fiecare parte a lanțului de aprovizionare se corelează cu restul, poate începe revizuirea structurată și îmbunătățirea procesului.

Calea către optimizarea lanțului de aprovizionare poate consta în următoarele șase etape, a căror finalizare a fiecăreia dintre ele va produce rezultate în sine, cu un control și o execuție adecvate.

Analiza cererii. Primul pas este să ajungem la o înțelegere a structurii cererii companiei. Cum arată ciclul de viață și istoricul vânzărilor? Care sunt principalele categorii de consumatori și modul în care aceștia diferă între ei. Există o diferență în cererea pentru diferite linii de produse? Există fluctuații sezoniere ale cererii? Care este dimensiunea medie a comenzii?

În această primă etapă, nu este atât de important să înțelegem ce fel de cerere putem crea prin campanii de marketing etc., și nu cât de mult am putea să o satisfacem, ci mai degrabă pur și simplu să determinăm ce cerere este astăzi și cum se va schimba mâine . Rezultatul acestei etape va fi definirea structurii cererii și identificarea zonelor cu probleme specifice și a blocajelor.

Dezvoltarea politicilor de gestionare a inventarului. O viziune simplă a ceea ce este când și unde este adesea suficientă pentru a evita excesele și deficitul din restul lanțului de aprovizionare. Puteți începe prin definirea atributelor de proces adecvate, cum ar fi produsul, ambalajul, data producției, cantitatea de mărfuri și locația corectă a depozitului și a facilităților de producție.

Crearea unui model de afaceri de prognoză. Următorul pas către reorganizarea lanțurilor de aprovizionare va fi crearea sistemului actual de prognoză. Această etapă ar trebui să înceapă cu determinarea detaliilor prognozei solicitate, care va oferi suficientă acuratețe atât în \u200b\u200bceea ce privește produsele, cât și în timp de prognozare. Mai mult, este necesar să se determine persoanele sau funcțiile care ar trebui să se ocupe de sarcinile de studiu a prognozei. În al treilea rând, creați un plan unic, coerent și documentat care să răspundă nevoilor departamentelor precum vânzări, marketing, logistică etc.

Construirea unui model echilibrat de cerere și ofertă. Deși majoritatea companiilor au structuri diferite, toate rezolvă probleme în ceea ce privește vânzările, achizițiile, producția și viața de zi cu zi, importanța relativă și complexitatea în aceste domenii este întotdeauna ridicată. Pasul implică construirea unui model cantitativ al unei afaceri specifice, care va ajuta la determinarea modului de satisfacere a cererii, maximizând nivelul serviciului (Modelul de planificare a aprovizionării). Existența unui astfel de model cantitativ ne permite să evaluăm noi oportunități și întregul potențial de îmbunătățire. Pentru ca rezultatele acestei faze să fie valoroase, toți participanții la lanțul de aprovizionare trebuie să participe la definirea regulilor și priorităților care se bazează pe formularea modelului de planificare.

Implementarea procesului de planificare a activităților operaționale în conformitate cu planul de vânzări (Vânzare și Planificarea operațiunilor). Trebuie să fie un proces continuu pentru a se asigura că oferta este echilibrată cu cererea, în conformitate cu strategiile de afaceri ale întreprinderilor. Acest proces ar trebui să conste într-o serie de întâlniri lunare, susținute de munca zilnică. Aceasta înseamnă îndeplinirea obiectivelor în fiecare zi, reducând în același timp întreruperile ciclului operațional de zi cu zi. În acest fel, puteți lega legăturile din lanțul de aprovizionare - cum ar fi planificarea cererii și planificarea aprovizionării - astfel încât întreaga afacere să utilizeze întotdeauna un singur set de planuri cuprinzătoare.

Creați oportunități de implementare a procesului Disponibil pentru a promite (ATP), ceea ce înseamnă că produsul este în stoc și cumpărătorul se poate aștepta să îl primească. Compoziția capabilităților în acest proces vă permite să răspundeți rapid și cu precizie la întrebările despre starea lanțului de aprovizionare. Acest lucru va necesita informații fiabile despre capacitatea depozitului, nivelurile de inventar și mecanismul de interacțiune construit în părțile anterioare pentru a oferi cea mai mare parte a ceea ce este necesar pentru implementarea procesului Disponibil la promisiune. În această ultimă etapă, se creează legături de comunicare care permit implementarea unor metode de calcul și proceduri de raportare specifice.

După ce au trecut toate etapele, este necesar să se mențină un proces structurat. Ca rezultat, se pune întrebarea cum să păstrăm sistemul creat integral și în concordanță cu sarcinile de afaceri curente?

În primul rând, trebuie, în primul rând, să creați un depozit de cunoștințe. Acest lucru este necesar pentru a păstra experiența acumulată, indiferent de competența angajaților.

În al doilea rând, este necesară diagnosticarea corectă a lanțurilor de aprovizionare și a sistemelor de planificare.

În al treilea rând, aveți nevoie de o modalitate de a vă asigura că procesele dvs. de afaceri pot rezista schimbărilor. Aceasta înseamnă îmbunătățirea continuă a funcționalității și instrumentelor.

Odată ce procesul integrat de planificare a lanțului de aprovizionare este implementat, compania va putea avansa cu succes pe parcursul optimizării lanțului de aprovizionare. Acesta este un avantaj competitiv imens care vă permite să vă depășiți concurenții pe termen lung.

Funcțiile unui manager integral de logistică

Dezvoltarea integrării funcționale și informaționale a proceselor în logistică a dus la o creștere a rolului de coordonare și integrare a funcțiilor, care în structurile organizatorice ale serviciilor logistice au început să fie îndeplinite de așa-numiții manageri logistici integrali care sunt incluși în top personalul de conducere al companiei. În multe companii, managerii integrali coordonează strategia logistică a companiei cu marketingul și sunt responsabili de dezvoltarea și implementarea planului logistic strategic al companiei. Una dintre cele mai importante sarcini ale managerului integral a fost coordonarea intereselor și obiectivelor locale ale funcționării intermediarilor logistici în domeniul drogurilor, eliminarea conflictelor emergente pentru realizarea cea mai eficientă a obiectivului global de gestionare a fluxurilor de materiale, informații și financiare.

Funcțiile tipice ale managerilor integrali de logistică ale marilor firme occidentale (la nivelul vicepreședinților companiilor) sunt:

stabilirea obiectivelor pe termen lung și a obiectivelor managementului logistic;

coordonarea strategiilor de logistică, marketing și producție ale companiei;

separarea puterilor de gestionare a informațiilor materiale și conexe și a fluxurilor financiare;

coordonarea intereselor furnizorilor MR, transportului și altor intermediari logistici care operează în medicamentele companiei;

eliminarea conflictelor emergente;

formularea de obiective și restricții în gestionarea stocurilor în rețeaua companiei de logistică (în gestionarea achizițiilor, producției, distribuției);

determinarea nivelului investiției în sistemul de control și gestionare a stocurilor (sistem informațional, depozit);

dezvoltarea unui plan logistic strategic și alinierea acestuia la programul de producție;

determinarea resurselor financiare necesare și a bugetului planului logistic strategic;

determinarea structurii LIS și a cerințelor pentru TIC utilizate;

formularea politicii de gestionare a personalului de management logistic, programe de instruire și dezvoltare a personalului;

revizuirea strategiei de gestionare a stocurilor, depozitarea în conformitate cu modificările strategiilor de marketing și de producție ale companiei;

determinarea direcțiilor de optimizare și reducere a costurilor logistice generale.

Soluții integrate pentru lanțul de aprovizionare.

Pentru a sprijini planurile logistice ale întreprinderii, sunt utilizate diverse soluții integrate de informații. De îndată ce are loc următoarea dezvoltare a tehnologiei informației, furnizorii de programe de aplicații dezvoltă rapid o soluție care le permite să satisfacă mai bine nevoile afacerii. În urmă cu aproximativ cincisprezece ani, au apărut șase categorii distincte de soluții care sunt concepute pentru a planifica și executa planuri axate pe activitățile pe care ar trebui să le susțină, și anume:

planificarea resurselor întreprinderii (ERP), inclusiv planificarea materialelor (resurselor) (MRP);

planificarea lanțului de aprovizionare (SCP);

sisteme de gestionare a comenzilor (OMS);

sisteme de gestionare a depozitelor (WMS);

managementul relațiilor cu clienții (CRM);

managementul relației cu furnizorii (SRM);

managementul evenimentelor lanțului de aprovizionare (SCEM).

Cu toate acestea, în ultimii ani, distincția dintre planificarea lanțului de aprovizionare și alte domenii de planificare a întreprinderii și execuția planului a devenit neclară, deoarece furnizorii de aplicații încearcă în mod activ să ofere clienților o gamă mai largă de soluții funcționale.

Multe activități care în trecut au fost gestionate prin soluții punctuale pot fi acum implementate utilizând un sistem ERP.

Pe măsură ce evoluția continuă, liniile de separare dintre concepte sunt din ce în ce mai neclare. O propunere de valoare cheie există sub forma abilității de a planifica și reprograma în timp real și de a evalua mai multe scenarii „ce se întâmplă dacă” înainte de a decide asupra unui singur plan. Aceasta înseamnă că companiile pot reacționa la un eveniment care are loc în timpul operațiunilor din lanțul de aprovizionare care necesită re-optimizarea planului.

În general, sistemele de informații corporative moderne se caracterizează printr-un grad ridicat de integrare, prezența unei game destul de largi de modele tipice de afaceri (soluții SCOR), un contur multifuncțional „Logistică” axat pe SCM și e-business.

Concluzie

Necesitatea integrării managementului constă în însăși natura lanțului de aprovizionare ca sistem socio-economic integral, și anume în cea mai strânsă interconectare, influență reciprocă și interdependență a tuturor proceselor de afaceri, implementate în sisteme complexe de producție și logistică.

În ultimii ani, a fost promovat în mod activ un nou concept de logistică, care se numește conceptul de logistică integrată. Esența sa constă în luarea în considerare a logisticii ca un fel de instrument de gestionare sintetică, flux integrat de materiale pentru atingerea obiectivelor de afaceri. Acest concept reflectă o nouă înțelegere a afacerilor, în care firmele, organizațiile, sistemele individuale sunt considerate ca un fel de centre logistice din lanțul de aprovizionare, legate direct sau indirect într-un singur proces integral de gestionare a fluxurilor principale și însoțitoare pentru cele mai complete și mai satisfacție de înaltă calitate a clienților în conformitate cu nevoile lor specifice și obiectivele de afaceri.

În conceptul de logistică integrată, este de o importanță deosebită procesul de coordonare între diferite domenii ale logisticii (logistica aprovizionării, logistica producției și logistica distribuției) în ceea ce privește costurile generale, serviciul de livrare și flexibilitatea. În plus față de coordonarea internă a tipurilor specifice de planificare parțială, abordarea sistematică aduce cereri suplimentare privind integrarea logistică.

Planul strategic definește poziția logisticii în companie în raport cu alte domenii ale activităților sale și servește ca bază pentru formarea medicamentelor.

Pentru a îmbunătăți eficiența logisticii, o companie ar trebui să o considere ca un sistem de procese de afaceri interdependente care vizează atingerea obiectivelor strategice, tactice sau operaționale ale activităților logistice. Organizarea logisticii pe această bază face posibilă rezolvarea unui număr de sarcini esențiale - de la reducerea pierderilor și pierderilor de timp până la optimizarea globală a utilizării resurselor pentru a atinge conformitatea strategică cu cerințele consumatorilor dintr-un anumit segment de piață. Modelând procesele logistice de afaceri și controlul ulterior al parametrilor acestora, o companie își poate descrie mai precis acțiunile și poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern și intern. Gestionarea proceselor de logistică necesită un grad ridicat de organizare a managementului companiei și este stimulată de sisteme informatice integrate de clasă ERP și produse software speciale pentru a sprijini logistica.

Planificare și modelare lanţuri provizii Editor: „Alfa-Press”, 2008 ...

Strategic planificare lanţuri provizii

Cursuri \u003e\u003e Economie

... lanţuri provizii Proprietăți de bază lanţuri provizii și principiile formării lor Strategice planificare lanţuri provizii Sistem de control lanţuri provizii ... curge peste tot lanţuri provizii în general. Integrat instrumente logistică este recomandat pentru ...

Îmbunătățirea achizițiilor pe baza principiilor logistică pe exemplul KBE LLC

Cursuri \u003e\u003e Economie

Sistem cu buclă închisă legat de detaliu planificare producție, la financiar planificare costul materialelor și costurile de producție ... Donald J., Kloss David J. Logistică: integrat lanţ provizii... A 2-a ed. / Per. din engleza. - M.: JSC "...

Managementul lanțului provizii la o întreprindere industrială

Rezumat \u003e\u003e Logică

... planificare și coordonarea mișcării fluxurilor de materiale de la sursa originii lor către utilizator în formă integrat .... - 372 p. ISBN 5-1600-2007-1. Waters, D. Logistică... Control lanţ provizii / D. Apele. - M.: UNITI-DANA, 2003 ...