Конспект лекций по дисциплине «Бюджетирование на предприятии. Финансовое планирование и бюджетирование - курс лекций Бюджет организации лекция
План лекции
1 Понятие бюджетирования
2 Виды бюджетов
3 Организация бюджетирования
4 Принципы бюджетирования
Сущность бюджетирования
Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели
Сущность бюджетирования
Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и поученные результаты на предстоящий период в целом по предприятию и отдельно по его подразделениям
разработка системы координат для бизнеса, перевод системы планирования с натуральных показателей на финансовые;
рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и отдельных структурных единицах ресурсов и активов;
Назначение внутрифирменного бюджетирования
укрепление финансовой дисциплины, проведение постоянного мониторинга эффективности отдельных направлений деятельности;
повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по направлениям деятельности
контроль за изменением финансовой ситуации в компании
Структура бюджета
Виды бюджетов
1 Основные бюджеты
позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового состояния компании и контроля за его изменением.
Для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов
Виды бюджетов
2 Операционные бюджеты
главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для основных бюджетов.
При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления.
Виды бюджетов
3 Дополнительные бюджеты
предназначены для более точного определения финансовых нормативов и целевых показателей:
Бюджет распределения прибыли
Бюджет отдельных проектов и программ
Виды бюджетов
4 Вспомогательные бюджеты
предназначены для более полного учета местных особенностей:
Бюджеты налогов
Кредитный план
Бюджет капитальных затрат
Организация бюджетирования
«сверху вниз»
эта схема предполагает составление бюджета руководством компании и последующее предоставление информации менеджерам более низкого звена, которые и планируют свою деятельность и деятельность предприятия
Организация бюджетирования
«снизу вверх»
при такой схеме поступают наоборот, расчет показателей начинают отдельные сбытовые подразделения и затем руководители отдела реализации предприятия сводят эти показатели в единый бюджет. Таким образом появляется бюджет компании, который утверждается высшим руководством и принимается к исполнению
Принципы бюджетирования
Принцип соответствия основным целям и задачам предприятия;
Принцип целостности – рассмотрение деятельности предприятия как единого целого;
Принципы бюджетирования
Принцип системности – рассмотрение финансово-хозяйственной деятельности как системы взаимосвязи внутренних и внешних факторов;
Принцип доступности – информация должна быт доступна по качеству. Уровню и объему для тех пользователей, кому она предназначена;
Принципы бюджетирования
Принцип сопоставимости – информация должна быть сопоставимо с информацией прошлых периодов;
Принцип корректности – должна использоваться качественная, достоверная информация;
Принципы бюджетирования
Принцип согласованности – данные бюджетов должны быть согласованы на всех уровнях управления;
Принцип оперативности – своевременное получение анализ и корректировка данных, используемых для бюджетирования.
Краткий курс лекций по дисциплине «Бюджетирование»
Лекция 1.Сущность и содержание бюджетирования.
Лекция 2.Виды бюджетов
Лекция 3.Организация бюджетирования на предприятии
Лекция 4. Технология бюджетирования на предприятии
Лекция 5. Контроль исполнения бюджета предприятия
Лекция 1. Сущность бюджетирования
Деятельность организаций осуществляется в изменчивой внешней среде, которая характерна для отечественной экономики. Высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности любого предприятия.
Система бюджетирования сама по себе не нова. В условиях формирования рыночной экономики на смену «центру», который все планировал и распределял, пришел рынок. Теперь предприятие само планирует свою деятельность, ориентируясь на его запросы. Если раньше планирование осуществлялось в основном в натуральных показателях, то теперь актуальным становится планирование в стоимостных показателях. Советскими экономистами был накоплен положительный опыт в области нормирования и калькуляции затрат, определения лимитов ресурсов. Этот опыт нужно перенимать, тем более, что многие возникающие сегодня компании значительно отстают в этой области от бывших советских госпредприятий. Но функцию планирования необходимо осуществлять теперь самим, сегодня предприятия становятся самоуправляемыми, без эффективного планирования и контроля за исполнением планов.
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
Цель бюджетирования - это повышение эффективности (прибыльности) работы предприятия за счет детального и адресного планированиям контроля доходов и расходов, получаемых от тех или иных видов деятельности на всех уровнях управления (при условии формирования и поддержания финансовой устойчивости предприятия на всех этапах его развития).
К числу основныхзадач бюджетирования относится следующее:
Обеспечение текущего планирования;
Обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
Обоснование затрат предприятия;
Создание базы для оценки и контроля планов предприятия.
Объекты бюджетирования – доходы и расходы предприятия и его подразделений, т.е. денежные потоки, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции, работ, услуг.
Субъекты можно условно разделить на уровни бюджетирования:
Верхний уровень (первый) - бюджетный комитет осуществляет общее руководство;
Второй уровень - отделы непосредственно участвуют в подготовке бюджетов;
Третий уровень - вспомогательные структуры предприятия с рыночным потенциалом.
Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее , которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное , которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех входных и выходных денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить дефицит денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.
Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем методического или организационного характера. Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом характерных проблем .
1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий на себя решение традиционно широкого (слишком широкого) круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым.
2. Вследствии отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. Большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки- миссии, целей, стратегии - как от пустой и бесполезной траты времени и сил.
3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров
4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования.
5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.
Аспекты бюджетирования
Аналитический аспект включает наличие соответствующей методологической и методической базы разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.
Учётный аспект составляетсистема управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета(учетная информация, получаемая от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемая в соответствии с методологической базой и программным обеспечением).
Организационный аспект составляют организационная структура и система управления бюджетированием (регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Понятие организационной структуры включает в себя: 1)количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; 2)совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.
Программно-технический аспект включает наличие программно-технических средств, используемых структурами предприятия, которые необходимы для регистрации и обработки больших массивов информации.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.
Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:
1. Технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово - экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.
2. Организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности, объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).
3. Использование информационных технологий позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.
Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:
1.Планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;
2.Координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
3.Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
4.Эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
5.Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
6.Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.
Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.
Важнейшие объекты финансового планирования:
1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);
2. прибыль и ее распределение;
3. фонды специального назначения и их использование;
4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;
5. взносы в государственные внебюджетные фонды;
6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;
8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.
Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.
Принципы финансового планирования:
1. финансовое соотношение сроков – получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.
2. платежеспособность – финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;
3. оптимальность капитальных вложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;
4. сбалансированность рисков – наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;
5. соответствие условий и потребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;
6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
Перспективное финансовое планирование;
Текущее финансовое планирование;
Оперативное финансовое планирование.
Методы финансового планирования можно разделить на две группы:
Методы расчета отдельных финансовых показателей;
Общие методы составления финансового плана или программы в целом.
Первая группа включает в себя такие методы, как:
Нормативный;
Расчетно-аналитический;
Балансовый;
Метод оптимизации плановых решений;
Экономико-математическое моделирование.
Во вторую группу входят:
Балансовый метод;
Сетевой метод планирования;
Программно-целевой метод планирования.
Лекция 2. Сущность бюджетирования и его место в управлении
предприятием
Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.
Цели разработки бюджетов:
1. прогнозирование финансовых результатов;
2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;
3. определение лимитов наиболее важных расходов;
4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;
5. контроль за финансовым состоянием компании.
Функции бюджетирования
Основные элементы бюджетирования
Лекция 3. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки
Классификация бюджетов
Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.
В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.
Финансовые (основные) бюджеты
Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.
Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.
Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.
Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:
Бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;
Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;
Бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.
Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.
Лекция 4. Этапы организации системы бюджетирования на
предприятии
1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.
2. Определение технологии бюджетирования.
3. Определение форматов основных бюджетов.
4. Разработка бюджетного регламента.
5. Организация бюджетного процесса.
6. Автоматизация процесса бюджетирования.
Лекция 5. Центры финансовой ответственности предприятия в
системе бюджетирования
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
1. Понятие бюджетирования.
2. Бюджет продаж.
3. Бюджет производства.
4. Бюджет прямых материальных затрат.
5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
6. Бюджет потребности в мощностях.
7. Бюджет общепроизводственных затрат.
8. Бюджет цеховой себестоимости.
9. Бюджет общехозяйственных расходов.
10. Бюджет коммерческих расходов.
11. Бюджет доходов и расходов и прогнозного баланса.
12. Бюджет инвестиций.
13. Бюджет движения денежных средств.
14. Виды бюджетов.
15. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов.
Понятие бюджетирования
Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть организации за тот или иной период времени.
В зависимости от периода планирования различают:
– оперативное или текущее планирование (до 1 года),
– тактическое или среднесрочное планирование (1 – 3 лет),
– стратегическое или долгосрочное планирование (более 3 лет).
Внедрение в организации системы планирования призвано решать следующие задачи:
– повышения эффективности использования ресурсов организации;
– обеспечения координации деятельности и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и организации в целом;
– прогнозирования, анализа, оценки различных вариантов хозяйственной деятельности организации и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений;
– обеспечения финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния организации.
Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий: бюджетирование, финансовое планирование, планирование финансово-хозяйственной деятельности.
Бюджет – план, содержащий стоимостные показатели, но стоимостные показатели можно встроить практически в любой план. Например , план производства отражает планируемую продукцию в натуральном выражении. Но если добавить в план производства еще одну графу – стоимость произведенной продукции по учетной цене, по фактической себестоимости – план превратится в бюджет. Получается, что деление плана на планы и бюджеты условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет.
Технология оперативного планирования, то есть перечень используемых бюджетов (планов) и последовательность их составления в ее классическом виде следующая:
Бюджет (план) продаж
Бюджет (план)производства
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет потребности в мощности
Бюджет общепроизводственных затрат
Бюджет цеховой или производственной себестоимости
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет доходов и расходов
Бюджет инвестиций (план капитальных вложений)
Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков)
Прогнозный баланс
Рис.5. Схема бюджетирования (планирования)
Представленная схема бюджетирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых бюджетов.
Бюджет продаж
Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.
Таблица 12
Бюджет продаж
Подготовка бюджета продаж – самый ответственный момент в процедуре планирования. В последовательности составления бюджетов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в бюджете продаж скажется на всех последующих бюджетах. Бюджет продаж непосредственно связывает организацию с внешней средой (с покупателями). При подготовке бюджета продаж должны быть учтены две группы факторов: внешние и внутренние. Внутренние факторы определяют ограничения связанные с самой организацией. К ним относятся:
– возможности проектирования новых видов продукции (может организация или не может разработать продукцию, которая требуется покупателю);
– уровень технологий, которыми располагает организация;
– уровень производственных мощностей (организация не способна производить продукцию в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);
– отсутствие необходимых материалов или средств для их приобретения.
Поскольку данные факторы связаны с самой организацией, определение их величины не составляет большого труда.
Внешние факторы определяют состояние внешней среды и место организации в этой среде. К ним относятся:
– уровень спроса на производимую продукцию и степень его сезонных колебаний;
– эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);
– платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;
– сложившаяся доля организации на данном рынке;
– количество и поведение конкурентов;
– общая экономическая ситуация в стране.
Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественное и качественное значение перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании бюджетов продаж.
Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода организация подписала договоры и сформировала пакет заказов. В этом случае, для подготовки бюджета продаж достаточно перенести данные из договоров. Подобная ситуация возможна при подготовке бюджета на ближайший месяц, реже на ближайший квартал, а при формировании годового бюджета придется бюджет продаж прогнозировать. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. На их основе и строится прогноз, для этого используют две группы инструментов:
– математические методы (средних квадратов, трендовый анализ),
– экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджера).
При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды. На основе данных, сформированных в бюджете продаж, формируется бюджет производства.
Бюджет производства
Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном или плановом периоде.
Таблица 13
Бюджет производства
Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, бюджет производства должен отражать информацию о производственных заделах, то есть незавершенном производстве на начало и конец периода. При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (переходящие запасы).
Для того чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов следует воспользоваться уравнением:
Применительно к бюджету производства уравнение примет следующий вид:
С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода.
Введение
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.
У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
1. Понятие бюджета и бюджетирования
Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.
Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:
1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.
2. Принципы бюджетирования в компании.
3. Изучение методологии бюджетирования.
4. Анализ финансовой структуры.
5. Определение видов бюджетов.
6. Определение бюджетных форматов.
7. Утверждение бюджетного регламента.
8. Распределение функций в аппарате управления.
9. Составление графика документооборота.
10. Автоматизация бюджетирования.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
Планирования и принятия управленческих решений в компании;
Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
2. Виды и методы составления бюджетов
Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).
Генеральный бюджет состоит из следующих частей:
Финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.
Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.
Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.
Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).
3. Основные функции бюджетирования
Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:
Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:
По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.
Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:
1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнота планирования (сценарии)
3. Поддержка со стороны высшего руководства
4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственность за разработку и выполнение планов
6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).
4
. Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
Позволяет координировать работу предприятия в целом;
Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
Способствует процессам коммуникаций;
Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:
Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
Завышение потребностей в ресурсах;
Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Заключение
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.
Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.
Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал!
Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима в современных экономических условиях
Список используемой литературы
1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2000, 400 стр.
2. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2000. - 553 с.
4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.
5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.
6. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.
7. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.
8. Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.
9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.
10. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, 496 стр.