1

В настоящее время на предприятиях широко распространено применение процессного подхода к управлению. Данный подход предполагает представление деятельности организации как совокупности бизнес-процессов, преобразующих ресурсы в конечные продукты или услуги. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях современной нестабильности, на предприятии необходимо построить грамотную систему управления бизнес-процессами. Одним из важнейших аспектов управления является оценка эффективности бизнес-процессов. Целью данной работы является выявление проблем, возникающих при проведении оценки эффективности бизнес-процессов и определение путей их решения. В статье авторами была предложена собственная методика классификации проблем оценки эффективности на три вида. Для каждого вида были определены перечни проблем и способы их устранения. Полученные данные свидетельствуют о том, что эта область недостаточно изучена и требует проведения дальнейших исследований.

бизнес-процесс

оценка эффективности бизнес-процессов

проблемы оценки эффективности

пути решения проблем

1. Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2014. – № 8(40). – С. 35–44.

2. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // Intelligent Enterprise. – 2004. – №21(107) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php ID=16027. (дата обращения: 09.05.2017).

3. Дубинина Н.А. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия // Вестник Пермского университета. – 2016. – № 2(29). – С. 179–190.

4. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант директора. – 2005. – № 7(234) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.betec.ru/index.php id=06&sid=51.

5. Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. – 2009. – Т. 9, – Вып. 1. – С. 83–90.

6. Курбанмагомедова К.А. Оценка эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием метода анализа иерархий // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 6 [Электронный ресурс]. – URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956. (дата обращения: 09.05.2017).

7. Матющенко С.Е. Оценка эффективности бизнес-процессов сельскохозяйственной организации // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2013. – №3. – С. 233-238.

8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов – М.: РИА Стандарты и качество, 2004. – 408 с.

9. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. – 314 с.

10. Создание СМК и процессный подход [Электронный ресурс]. – URL.: www.nntu.ru/RUS/otd_sl/analiz/sistema_kach/sxema/norm_doc/sozdanie_smk.doc. (дата обращения: 09.05.2017).

11. Титова Е.В., Сергуткина В.А., Diana Martey. Методика оценки эффективности бизнес-процессов в агропромышленном комплексе // Эпоха науки. – 2015. – №4 [Электронный ресурс]. – URL: http://eraofscience.com/Statii/statja_titovoj.pdf. (дата обращения: 09.05.2017).

12. Фролова Л.В. Формирование бизнес-модели предприятия. Учебник / Л.В. Фролова, Е.С. Кравченко – К.: Центр учебной лите­ратуры, 2012. – 384 с.

13. Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml (дата обращения: 09.05.2017)

Оценка эффективности бизнес-процессов представляет собой относительно новое и малоизученное научное направление. Вследствие этого специалисты, оценивая эффективность бизнес-процессов, часто сталкиваются с определенными трудностями, что имеет прямое влияние на деятельность всего предприятия.

Бизнес-процесс - это совокупность действий, преобразующих ресурсы, имеющиеся на входе, в продукты или услуги, получаемые на выходе, представляющие определенную ценность для потребителей.

Оценка эффективности бизнес-процессов проводится с целью определения нерентабельных бизнес-процессов, выявления проблемных мест, путей совершенствования бизнес-процессов, увеличения прибыли и сокращения расходов, повышения эффективности деятельности всей организации, поддержки принятия решений при инвестировании, реструктуризации организации .

Причин, вызывающих проблемы при оценке эффективности бизнес-процессов, существует множество. Авторами статьи предлагается следующая классификация проблем в оценке эффективности бизнес-процессов:

1) общие проблемы;

2) проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов;

3) проблемы, связанные с методиками оценки эффективности бизнес-процессов.

К общим проблемам относятся:

1) отсутствие стандартов, руководящих документов и единых методик оценки эффективности бизнес-процессов.

Область оценки эффективности информационных технологий в настоящее время является недостаточно исследованной для того чтобы выработать единый стандарт или методику, которые были бы универсальными для всех типов организаций. Кроме того, бизнес-процессы предприятий, относящихся к разным отраслям, обладают специфическими для данной отрасли характеристиками, и для оценки их эффективности используются отличающиеся показатели. Данный фактор значительно затрудняет создание единого руководства для оценки эффективности бизнес-процессов.

Таким образом, наиболее оптимальным решением является создание общих правил оценки эффективности бизнес-процессов, которые регламентировали бы данный процесс, обозначили общие принципы оценки, требования к результатам оценки ;

2) динамически меняющиеся условия и неопределенность экономической среды.

Изменения в окружении бизнес-процессов приводят к перерасчету показателей эффективности бизнес-процессов. Поддержание данных в актуальном состоянии в этом случае увеличивает для предприятия временные, материальные, трудовые траты.

Устранить данную проблему очень сложно, поскольку представляется трудным контролировать внешнюю среду предприятия. Можно лишь грамотно под нее подстроиться. Поэтому компании следует инвестировать в обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Данные инвестиции будут оправданы укреплением положения предприятия на рынке и, вследствие этого, улучшением материального положения;

3) ограниченность в сроках проведения оценки эффективности бизнес-процессов.

Если оценка эффективности бизнес-процессов будет занимать длительное время, то она также приведет лишь к дополнительным затратам ресурсов, не принося своевременных и актуальных результатов. Организациям следует эффективно спланировать процесс оценки, постоянно совершенствовать его в соответствии с изменениями в компании и за ее пределами;

4) неверная постановка целей и задач, отсутствие мотивации персонала.

Цели и задачи оценки эффективности бизнес-процессов должны быть грамотно сформулированы и доведены до всех сотрудников компании. Персонал должен иметь полное представление о том, как оценка производится, для чего, какие результаты будут достигнуты, как это улучшит деятельность компании и почему нельзя обойтись без нее. Иначе, работники начинают воспринимать данный процесс как обременяющие дополнительные обязанности, не видя при этом какую пользу это приносит для организации;

5) неопределенность границ бизнес-процессов.

Отсутствие четких границ бизнес-процессов препятствует проведению точного анализа бизнес-процесса. Кроме того, все бизнес-процессы в организации тесно взаимосвязаны, и неопределенность границ приводит к наличию областей пересечения. Это может явиться причиной дублирования данных и вследствие этого препятствовать адекватной оценке эффективности бизнес-процессов.

Для того чтобы данная проблема не возникала, бизнес-процессы компании необходимо наиболее точно и корректно описывать, документировать, формализовать. Тогда границы бизнес-процессов будут четко определены и оценка эффективности будет наиболее результативной .

Процедура оценки эффективности бизнес-процессов представляет собой совокупность следующих этапов:

1) определение целей оценки эффективности бизнес-процессов;

2) выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей ;

3) сбор данных для проведения оценки эффективности;

4) расчет показателей эффективности бизнес-процессов;

5) анализ полученных данных и подготовка их к применению.

Каждый из этапов сопряжен с определенными трудностями. Возникающие в связи с этим проблемы и пути их решения сформулированы в табл. 1.

Таблица 1

Проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов и пути их решения

	Этап оценки эффективности	Проблемы данного этапа	Пути решения проблем
	Определение целей оценки эффективности бизнес-процессов	На данном этапе часто возникает проблема корректной, грамотной постановки целей, которые охватывают все планируемые результаты, помогают обосновать необходимость проведения оценки, таким образом, являются верным ориентиром в проведении оценки	Чтобы сформулировать цели наилучшим образом, необходимо четко определить - что компания ожидает достичь в результате проведения оценки эффективности бизнес-процессов, также следует провести анализ деятельности компании, чтобы поставленные цели были достижимыми и полезными
	Выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей	Выбор методики оценки осложняется отсутствием полностью подходящих методик для определенных типов организаций. Универсальные методики дают поверхностные результаты без конкретизации, при том, что для наиболее эффективной оценки нужны конкретные данные	Решением для компании является разработка собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов самостоятельно или с привлечением специалистов, а так же возможно использование методик, разработанных другими компаниями схожей сферы деятельности
	Сбор данных для проведения оценки эффективности	Сбор данных является трудоемким процессом, требует проведения анализа деятельности компании, в данный процесс вовлекаются практически все сотрудники	Чтобы избежать проблем в процессе сбора данных, руководству следует вести деятельность упорядоченно, не допускать путаницы в документах и информации, перемещающихся в компании
	Расчет показателей эффективности бизнес-процессов	Сложность данного этапа зависит от выбранной методики оценки эффективности бизнес-процессов. На данном этапе могут возникнуть дополнительные затраты в виде оплаты труда привлеченных специалистов для расчета по методикам, которые не по силам сотрудникам компании	Недостатки этого этапа устранить невозможно. Однако они могут быть возмещены в том случае, если по итогам оценки эффективности бизнес-процессов будут достигнуты планируемые цели, полученная информация будет применена сотрудниками и повысится эффективность деятельности всей компании
	Анализ полученных данных и подготовка их к применению	Проведение анализа является затратным по времени и трудовым ресурсам, требует квалификации сотрудников, умения работать с данными, получать необходимые выводы и формировать рекомендации к улучшению деятельности всей компании	Для того чтобы сотрудники были способны провести анализ данных, выработать рекомендации к их применению, следует проводить обучающие тренинги или отправлять сотрудников на повышение квалификации

Оценка эффективности бизнес-процессов предполагает расчет показателей. Однако не существует единой методики и системы показателей для оценки эффективности бизнес-процесса. Учеными и специалистами в области управления бизнес-процессами были разработаны несколько методик, не являющихся универсальными и применимых в зависимости от возможностей и целей предприятия.

Под показателями эффективности бизнес-процесса понимаются количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат Для расчета показателей используются соответственно количественные и качественные методы.

Нами был проведен анализ различных источников, посвященных теме оценки эффективности бизнес-процессов, и были выявлены наиболее распространенные методы оценки.

К.К. Чупров предлагает экспресс-метод оценки эффективности бизнес-процессов, который основывается на вычислении следующих показателей бизнес-процессов:

1) сложность, определяющая, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;

2) процессность, характеризующая бизнес-процесс как процессный либо проблемный. В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели - это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы, следовательно, бизнес-процесс эффективен. В обратном случае - неэффективен;

3) контролируемость, характеризующая эффективность управления собственниками процессов принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;

4) ресурсоемкость, демонстрирующая насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;

5) регулируемость, определяющий уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов .

Глеб Галкин в своей статье «Показатели эффективности бизнес-процессов» рассматривает следующие методы оценки эффективности бизнес-процессов:

Управление на основе EVA. Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании;

Методология Tableau of bord. Tableau of bord - это комплексная методология, которая оперирует финансовыми и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые;

Методология Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей BSC - иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Согласно данной методологии деятельность компании рассматривается через призму четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних процессов и персонала компании;

Разработка значимых показателей. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе .

С.М. Ковалев выделяет пять групп показателей бизнес-процессов, определяющих его эффективность, в числе которых выделены:

1) результативность бизнес-процесса;

2) стоимость бизнес-процесса;

3) время бизнес-процесса;

4) качество бизнес-процесса;

5) фрагментация бизнес-процесса .

В. Репин, В. Елиферов предлагают классификацию показателей процесса (рисунок), измерив которые можно комплексно оценить эффективность бизнес-процесса .

Л.А. Козерод разработала авторскую методику оценки экономической эффективности бизнес-процессов, предназначенную для выявления бизнес-процессов, требующих проведения реинжиниринга. Экономическая эффективность бизнес-процесса складывается из трех показателей: эффективность процесса по стоимости, по времени и по качеству .

В работе Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey для оценки эффективности бизнес-процессов сначала выделяются бизнес-процессы компании, которые необходимо оценить, а затем для каждого бизнес-процесса разрабатываются критерии результативности. Оценка результативности бизнес-процессов по данным критериям позволяет выявлять проблемные места и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия .

Также для оценки эффективности бизнес-процессов может быть использован метод анализа иерархий Т. Саати . На основе экспертных оценок характеристиками бизнес-процесса присваиваются количественные значения. Метод анализа иерархий позволяет осуществить сравнительную оценку характеристик бизнес-процессов по критерию, а также проранжировать рассматриваемые для оценки критерии между собой и получить итоговое числовое значение эффективности по сравниваемым бизнес-процессам .

Как уже было сказано ранее, эти методы не универсальны, имеют свои особенности применения и недостатки. Проблемы, которые могут возникнуть у специалистов при их применении, а также возможные способы их решения сформулированы в табл. 2.

Показатели бизнес-процесса по методике В. Репина, В. Елиферова

Таблица 2

Недостатки методов оценки эффективности бизнес-процессов и способы их устранения

	Метод оценки эффективности бизнес-процессов	Недостатки метода	Пути решения проблем
	Экспресс-метод К.К. Чупрова	Показатели являются общими, не оценивают эффективность бизнес-процессов детально. Данные методы не позволяют провести комплексную оценку и, следовательно, не могут быть выработаны наиболее полные рекомендации для повышения эффективности бизнес-процесса	Показатели, предложенные методами, могут стать основой для разработки более детализированных показателей, более сложных, ориентированных на конкретные бизнес-процессы, позволяющих провести комплексную оценку эффективности
	Метод С.М. Ковалева
	Управление на основе EVA
	Методология Tableau of bord	Данные методологии ориентированы на оценку эффективности деятельности всего предприятия, таким образом, выделение данных об эффективности бизнес-процессов представляет определенные трудности. Кроме того, это дорогостоящие и сложные методологии, требующие определенных навыков и квалификации сотрудников компании	Прежде всего, необходимо определить целесообразность использования этих методик. Если предполагаемые выгоды не превышают затраты, в числе которых обучение персонала или привлечение специалистов, стоимость продукта, а также временные и другие затраты, то нужно отказаться от данных методик и найти ту, использование которой более рационально. Если же наоборот, - использование данных методик целесообразно, то есть по прогнозам ожидается повышение эффективности деятельности предприятия на основе получаемых данных, то следует произвести вложения во внедрение данных методик
	Методология Balanced Scorecard
	Методика В. Репина, В. Елиферова	Методика предполагает большой объем работы, что приводит к увеличению материальных и временных затрат
	Методика Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey.
	Л.А. Козерод	Методика является сложной для понимания рядовых сотрудников, потребуются затраты на их обучение или привлечение специалистов
	Разработка значимых показателей	Поскольку разрабатываются показатели под конкретные бизнес-процессы, требуется много времени для учета всех характеристик и особенностей бизнес-процесса. Кроме того, возникают проблемы интеграции нескольких баз данных и обработки большого количества статистической информации
	Метод анализа иерархий Т. Саати	Так данный метод предполагает оценку экспертами, его недостатком является субъективность оценки. Кроме того, при оценке эффективности бизнес-процесса несколькими экспертами между ними могут возникнуть разногласия. Особую трудность представляет привлечение грамотного эксперта, адекватно и насколько возможно объективно проводящего оценку эффективности бизнес-процессов	Для того чтобы оценка эффективности была наиболее объективной, следует привлечь несколько экспертов для коллективной работы. Но так как это приводит к дополнительным затратам, то также перед проведением оценки эффективности бизнес-процессов следует определить, будут ли затраты возмещены

Таким образом, в ходе проведения оценки эффективности бизнес-процессов возникает большое количество разного рода проблем. В большинстве случаев проблемы связаны с недостатком знаний или ресурсов, а также отсутствием возможности создать универсальную методику оценки эффективности бизнес-процессов. Для их решения в основном необходимо привлечение специалистов или дополнительных ресурсов, но это влечет за собой увеличение финансовых трат, что также является проблемой для организации. В связи с этим методики устранения проблем оценки эффективности бизнес-процессов являются несовершенными, и в настоящее время специалистами проводятся исследования в данном направлении.

Библиографическая ссылка

Билалова И.М., Сулейманова Д.Б. ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 5. – С. 131-136;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41521 (дата обращения: 28.05.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Выходные данные сборника:

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Вайкок Мурат Абрекович

канд. экон. наук, доцент Кубанский государственный технологический университет, РФ, г. Краснодар

Е-mail:

FORMATION OF INDICATORS FOR ESTIMATING EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Murat Vaykok

candidate of economic sciences , associate professor of Kuban State University of Technology , Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены существующие методики формирования показателей эффективности бизнес-процессов. Указаны группы показателей для организации и проведения процедуры оценки эффективности бизнес-процессов. Сформированы основные этапы процесса оценивания эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии.

ABSTRACT

The article describes existing methods of forming the performance evaluation of business processes. The groups of indicators for the organization and conducting assessment procedures of business processes are listed. The main steps of the process of estimating the efficiency of business processes in industrial enterprises are formed.

Ключевые слова: бизнес-процесс; оценка эффективности; промышленное предприятие; методы оценивания.

Keywords: business process; performance evaluation; industrial enterprise; evaluation methods.

Постановка проблемы. Условия современного рынка, среда функционирования предприятий характеризуются присутствием кризисных и застойных явлений в экономике. Не смотря на это, поддержка работы предприятий всех отраслей даже в кризисных ситуациях должна всесторонне осуществляться, в том числе, благодаря поиску и привлечению внутренних и внешних ресурсов. Поскольку основной целью всех видов предпринимательства является получение прибыли, а уровень прибыльности предприятия показывает эффективность его работы, то управление системой бизнес-процессов этого предприятия требует особого внимания со стороны управленцев всех уровней. Адекватная оценка работы предприятия по всем направлениям его деятельности поможет выявить возможные незадействованные резервы, а также оценить оптимальность выполнения рабочих процессов. Промышленные предприятия характеризуются более сложными и многоуровневыми системами и моделями бизнес-процессов по сравнению с другими видами предприятий. В связи с этим, сообществом ученых предлагается разные подходы к оцениванию эффективности бизнес-процессов предприятий.

Не зависимо от сферы деятельности акцент на процессный подход в управлении промышленным предприятием позволяет объемно оценивать эффективность его работы и своевременно выявлять проблемные процессы. Архитектура модели бизнес-процессов промышленного предприятия требует постоянной ее актуализации относительно динамически изменяющихся рыночных условий, в связи с чем, необходимо формировать оптимальную систему показателей для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия. Данная система призвана помочь промышленному предприятию своевременно выявлять «критические точки» и применять реинжиниринг неэффективных бизнес-процессов.

Цель статьи. Изучить подходы к процедуре оценки эффективности бизнес-процессов, а также к формированию системы показателей для оценки указанной эффективности на промышленном предприятии. Определить основные принципы формирования такой системы оценки для промышленных предприятий.

Анализ последних исследований и публикаций. Эффективность деятельности промышленных предприятий всегда была актуальной темой для научных исследований. Процессный подход к управлению предприятием также был многократно исследован национальными и иностранными учеными. Так, Козерод Л. посвятила свои фундаментальные труды вопросам реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия, отдельные исследования этого автора раскрыли суть авторской методики оценки интегральной экономической эффективности бизнес-процессов предприятия . Козенков Д. исследовал проектирование бизнес-процессов в контексте создания архитектуры предприятия . Балашова Е. предложила методику оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе ключевых показателей эффективности предприятия . Антипов Д. предложил методику разработки модели показателей эффективности бизнес-процессов на основе интеграции подходов Всеобщего управления качеством (TQM), системы сбалансированных показателей (BSC), бережливого производства (LP) и теории ограничений систем (ТОС) Э. Голдратта . Группа ученых, состоящая из Сухановой Ю., Куренкова И., Луневой Е. и Цапко С. создали критерии и методику оценки эффективности бизнес-процессов на основе метода анализа иерархий, использование которых позволяет выбрать наиболее эффективную технологию выполнения бизнес-процесса . Чупров К. сгруппировал основные показатели системы оценки эффективности управления бизнес-процессами . Среди иностранных ученых можно выделить труды Г. Харрингтона, посвященные методикам и инструментам усовершенствования бизнес-процессов, а также работы Дж. Хилстона о моделировании комбинаторных подходов управления бизнес-процессами предприятия .

Не смотря на имеющиеся научные разработки в сфере систематизации оценивания бизнес-процессов , необходимо усилить исследования касательно формирования оценки эффективности бизнес-процессов в контексте условий работы промышленных предприятий.

Изложение основного материала. Бизнес-процесс, как и любой другой процесс, имеет ряд характеристик, через изменение которых можно управлять его течением. Для объективного понимания прохождения всех стадий бизнес-процесса необходимо установить систему критериев и показателей, на основе которых можно будет судить о состоянии бизнес-процесса.

На самом первом этапе формирования системы оценки бизнес-процессов предприятию необходимо их сгруппировать предприятия по определенным признакам.

Чупров К. определил такие 4 группы показателей, на которых основывается система оценки эффективности управления бизнес-процессами: показатели эффективности определенных процессов; качественные показатели производимой продукции; показатели удовлетворенности потребителей результатами деятельности предприятия; текущие и результативные финансовые показатели деятельности предприятия .

Другой метод группирования был применен Козерод Л. при разработке собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов, согласно которой совокупный показатель эффективности складывается из трех самостоятельных показателей: эффективность процесса по стоимости, эффективность процесса по времени и эффективность процесса по качеству.

Так, согласно данной методике, оценка эффективности бизнес-процессов должна осуществляться в несколько взаимосвязанных этапов:

· На первом этапе проводится классификация бизнес-процессов по критерию важности для потребителя с присвоением их веса в общей системе предприятия;

· На втором этапе проводится опрос каждого класса потребителей для выявления ожидаемых показателей качества и их важности;

· Третий этап определяет показатели удовлетворенности потребителей качеством бизнес-процессов путем выяснения степени их удовлетворенности по выявленным ранее показателям ожидаемого качества;

· На четвертом этапе проводится выявление приоритетных областей, которые требуют изменений. Для проведения реинжиниринга по показателям качества бизнес-процессов строится специальная матрица, которая отражает показатели важности, а именно ожидаемого качества, и отклонение показателя удовлетворенности потребителя качеством от ожидаемого значения;

· Пятый этап посвящен выявлению процессов, связанных с приоритетными областями, и определению степени воздействия каждого процесса на зависимые от него показатели качества. Степень воздействия определяется экспертным путем;

· Шестой этап процесса предназначен для выявления процессов, требующих проведения только корректирующих действий путем определения важности процессов и построения новой матрицы;

· На седьмом этапе осуществляют определение эффективности процессов по показателю времени:

o проводится анализ времени выполнения процесса посредством метода PERT/Time-анализа;

o выявляются процессы, требующие проведения реинжиниринга, путем построения матрицы выявления приоритетных процессов по показателю времени;

· Восьмой этап служит для вычисления процессов, требующих реинжиниринга по показателю эффективности процесса по стоимости. Анализ проводят методом ABC (Activity Based Costing) или методом пооперационного исчисления себестоимости ;

· На завершающем девятом этапе полученные ранее данные по эффективности и приоритетности процессов переносятся в таблицу для одновременного анализа всех матриц и определения интегрального ранга каждого процесса .

Такая система показателей помогает комплексно оценить ситуацию на предприятии, поскольку учитывает все ключевые сферы деятельности предприятия и выявляет приоритетные бизнес-процессы, требующие изменений.

Следующую систему оценки эффективности бизнес-процессов освещал в своих научных трудах Д. Антипов. Он представил модель показателей эффективности деятельности организации (в контексте процессного подхода к управлению), которая совмещает в себе совокупность разнообразных показателей процессов предприятия. В полном объеме данная модель являет собой универсальный инструмент оценки функционирования предприятия по видам бизнес-процессов с целью дальнейшего стратегического планирования на основе полученных данных оценивания.

Модель оценки Д. Антипова выглядит так (Рис. 1) :

Рисунок 1. Модель показателей эффективности деятельности организации

При разработке данной модели автором соблюдалось правило иерархии показателей предприятия. Финансовые показатели эффективности деятельности предприятия могут быть сформированы уже после получения показателей других уровней. Они представляют собой общую эффективность всех бизнес-процессов конкретного предприятия.

Однако главную и определяющую роль в оценке деятельности предприятия играют целевые показатели эффективности.

Целевые показатели эффективности характеризуют, насколько эффективно предприятия достигает своего целевого результата - прибыли. Соответственно и ключевая задача любого бизнес-процесса организации - максимальная его эффективность при достижении целевого результата.

Считается, что эффективность деятельности организации (как совокупности эффективных бизнес-процессов) повышается, если улучшаются такие показатели:

1. Увеличивается доход за счет привлечение новых потребителей, диверсификации и выхода на новые рынки и уменьшении издержек при выпуске продукции.

2. Вложения сокращаются, за счет уменьшение запасов материальных ценностей, высвобождения неиспользуемого оборудования и производственных площадей.

3. Операционные расходы сокращаются за счет устранение «скрытых» непроизводительных потерь.

4. Время на создание продукции уменьшается за счет сокращение времени производственного цикла, сокращении времени поставки потребителю.

На основе расчета целевых показателей по всем бизнес-процессам рассчитываются показатели для организации .

Следующие группы показателей характеризует уровень конкурентоспособности продукции и степень удовлетворенности потребителей; показатели результативности основных и вспомогательных процессов описывают улучшение конкретных аспектов деятельности предприятия; ключевые операционные показатели процессов и показатели функционирования оценивают вариации в процессах.

Использование описанной модели способствует оптимизации процессного подхода на предприятии, и направлено на стабилизацию и развитие всех бизнес-процессов. Автор указывает на универсальность данной модели, т. е. при умелой адаптации она сможет активно использоваться и на промышленных предприятиях всех типов собственности.

Балашовой Е. была представлена следующая система оценки. Ее суть состоит в оценке организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей.

Основой для группирования бизнес-процессов для этой методики является подход lean production (бережливое производство). Эффективность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по четырем направлениям:

1. полнота обслуживания потребителя (потребитель может быть внешним или внутренним, основной показатель выбирается в соответствии со спецификой деятельности - скорость, содержание работы и т. п.);

2. качество деятельности;

3. производительность;

4. затраты .

Оценка с помощью системы ключевых показателей эффективности распространена меньше, однако может быть крайне полезной для повышения эффективности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса - это показатели достижения успеха в деятельности или в достижении целей.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата - качество и количество полученного результата;

2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

3. KPI функционирования - насколько выполнение бизнес-процессов соответствует требуемому алгоритму его выполнения;

4. KPI производительности - соотношение полученного результата и ресурса, затраченного на его получение;

5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов .

Таким образом, проанализировав предложенные подходы к формированию системы оценивания эффективности бизнес-процессов, можно синтезировать основные оптимальные принципы и правила формирования такой системы для промышленных предприятий:

1. Четко определить цели и задачи проводимой оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия;

2. Выбрать научный подход и методику, с помощью которых можно оптимально оценить эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия, учитывая цели и задачи проекта оценки;

3. Вычленить группу бизнес-процессов промышленного предприятия, которую необходимо оценить;

4. Оценить качественный и количественный разрыв между целевыми и реальными показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленного предприятия при помощи ранее выбранных подходов и методик;

5. Определить направление модернизации и реинжиниринга оцененных бизнес-процессов промышленного предприятия;

6. Установить этапы проведения модернизации и реинжиниринга бизнес-процессов, а также последовательность в случае необходимости их проведения.

С помощью описанных шагов промышленное предприятие может самостоятельно сформировать систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую всю необходимую информацию внутренним пользователям и учитывающую все особенности деятельности конкретного промышленного предприятия.

Выводы:

Формирование системы показателей эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии может быть реализовано с помощью таких универсальных методик:

1. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия, предложенной Козерод Л.А.;

2. Методика моделирования показателей эффективности деятельности организации при процессном подходе к ее управлению, автором которой является Антипов Д.В.;

3. Методика оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей, на основе трудов Балашовой Е.С.

Учитывая главные требования данных методик, можно сделать вывод, что оптимальная система показателей для оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия должна содержать в себе совокупность показателей, характеризующих все сферы деятельности конкретного промышленного предприятия, при этом не быть перегруженной информацией, несущественной для анализа ситуации.

Особое внимание стоит уделить целевым показателям эффективности бизнес-процессов. Максимизация их эффективности, безусловно, обеспечит рост эффективности деятельности всего промышленного предприятия.

Успешное, полноценное и системное оценивание показателей эффективности выполнения бизнес-процессов на конкретном промышленном предприятии должно проводиться на основе актуальных требований условий его функционирования. Поскольку провести полную типологизацию бизнес-ситуаций не представляется возможным, управленческому персоналу предприятия необходимо изучить существующие научные разработки по данной теме, а также овладеть навыками комбинирования возможных подходов с целью создания интегрированных методик и их эффективного применения.

Как основа могут быть рекомендованы подходы и практические методики, предложенные Козерод Л., Балашовой Е., а также Антиповым Д., описанные выше, которые разрабатывались, изучая опыт иностранных ученых и особенности функционирования национальных промышленных предприятий.

Дальнейшего изучения требуют системы оценки бизнес-процессов промышленного предприятия в кризисных условиях современного рынка, а также их практическое применение в конкретных бизнес-ситуациях.

Список литературы:

1.Антипов Д.В. Разработка модели оценочных показателей устойчивого развития организации» // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2010. - № 4. - С. 186-189.

2.Балашова Е.С. Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов / Е.С. Балашова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2014. - № 2(192). - С. 185-190.

3.Глухов В.В., Балашова Е.С. и др. Организация производства и маркетинг. Вакуумная техника / Санкт-Петербургский государственный политехнический университет. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2012. - 369 с.

4.Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с.

5.Каплан Р. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.

6.Козенков Д.Е. Проектування бізнес-процесів як основа створення архітектури підприємства. // Вісник СумДУ. Серія “Економіка”. - 2011. - № 3. - С. 126-136.

7.Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия / Л.А. Козерод // Вестник Новосибирского Государственного Университета. Серия: Социально-экономические науки. - 2009. - Т. 9, - Вып. 1. - С. 83-90.

8.Козерод Л.А. Процессный подход в управлении промышленным предприятием / Л.А. Козерод // Материалы десятой открытой конференции-конкурса научных работ молодых ученых Хабаровского края (экономическая секция): сборник статей. Хабаровск: РИОТИП, 2008. - С. 188-192.

9.Цапко С.Г., Лунева Е.Е., Куренков И.Н., Суханова Ю.А. Методика оценки бизнес-процессов приборостроительного предприятия // Информатика и системы управления, - 2011, - № 4 (30), - с. 104-115.

10.Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании /К.К. Чупров // Консультант директора. 2005. № 20.

11.Harrington H. Business process improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness / H. Harrington. NY, McGraw-Hill, 2009.

12.Hillston J.A Compositional approach to performance modeling / J. Hillston. New York, USA, Cambridge University Press, 2006.

13.Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean production and Manufacturing performance improvement in Japan, the UK and US 1994-2001. Business Research. ESRC Centre for Business research. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL:

Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению . Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими . Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс . Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса . Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента . Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту , и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность . Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты . Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение , подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции : коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности . Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Оценить:

1 0

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• · показатели «план/факт»:
  • o плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • o плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • o плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • o количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• · сравнение с другим процессом:
• o степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
• o наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• · удельные:
• o количество жалоб/общее количество клиентов.

Расчёт эффективности ключевых показателей бизнес-процессов.

KPI (KeyPerformanceIndicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Определение

KPI (KeyPerformanceIndicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (BalancedScorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC - Нортон и Каплан - не использовали термина KPI, а использовали термин measure - «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

• 1. KPI результата - сколько и какой результат произвели;
• 2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;
• 3. KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
• 4. KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
• 5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

• 1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
• 2. Каждый показатель должен быть измерим;
• 3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)

Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс "Материально-техническое обеспечение"

1) Идентифицировать процесс и его результат.

Например ,

Процесс «Материально-техническое обеспечение» - результат «Годные товарно-материальные ценности»

2) Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса - оборудование, персонал).

Например,

входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

• § Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
• § Товарно-материальные ценности (ТМЦ) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
• § Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

• § Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
• § Сотрудники отдела снабжения.
• 3) Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например , рассматриваемый процесс может регламентироваться:

• § «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
• § «Методикой отбора поставщиков»;
• § «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
• § «Планом закупок»
• 4) Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно - сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

Пример :

KPI 1 - количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок;

KPI 2 - % заявок на ТМЦ, выполненных в срок;

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

где Z - общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ

KPI 3 - % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство

KPI 3 = А / В х 100%

Где А - количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

В - общее количество ТМЦ, поступивших в производство

5) На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

Пример:

KPI 4 - Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы)

6) На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример:

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование)

7) Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример :

KPI 6 - Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год

8) Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

Где C - Количество обработанных заявок в месяц,

r - Количество рабочих дней в месяце

9) Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

KPI 1 - Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Оценка эффективности бизнес-процессов с помощью системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В целях внедрения процесса сбалансированного управления, ориентированного на результат, необходимо рассчитать затраты на внедрение данного механизма управления, а также па стадии формирования бюджетов необходимо разработать показатели, позволяющие оценивать эффективность произведенных бюджетных расходов и степень достижения цели.

Затраты на внедрение сбалансированного механизма управления бизнес-процессами относительно небольшие, конечно, в том случае, если компания не приобретает специальные дорогостоящие программные продукты для комплексной автоматизации процесса управления. Затраты необходимы для дополнительного набора кадров, в частности экономистов, необходимых для реализации бюджетирования, а также для внедрения автоматизированных систем документооборота.

Целью внедрения сбалансированного механизма управления бизнес-процессами является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Ю. Д. Батрин выделяет критерий эффективности предприятия при выполнении возложенных на него функций - превышение доходов над его затратами.

Сравнение ситуаций "с бюджетированием" и "без бюджетирования" означает сопоставление показателей двух вариантов развития предприятия: при разработке и внедрении технологии бюджетирования и без нее.

Если бюджетирование внедряется на уже существующем объекте, учесть воздействие и оценить его эффективность можно только на базе так называемых дополнительных доходов и расходов. Другими словами, и результаты, и затраты должны определяться на основе сопоставления ситуаций "с бюджетом" и "без бюджета", а не как-то иначе (например, неприемлемо сравнение характеристик объекта "до" и "после" использования бюджета, а тем более игнорирование ситуации "без бюджета" вообще).

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив.

Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. BSC сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Суть подхода состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы -- снижение стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой составляющей эффекта от автоматизации -- повышение лояльности клиента, повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышение качества управленческих решений и т.д. (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).

Показатели эффективности информационных систем управления для каждого предприятия нельзя разрабатывать без оценки потенциальной эффективности, как комплексной информационной системы управления (КИС), так и отдельных информационных систем как составляющих КИС.

Конечно, потенциальная оценка не дает точный результат, всегда возможны риски.

Общая характеристика системы управления может определяться следующим набором параметров:

среднее время выработки решения (быстрота реакции);

частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения);

средние затраты на выработку решения;

ущерб от необоснованных решений за определенный период;

скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

1-Классический подход к оценке эффективности рассматривает общую эффективность с позиций трех основных ее составляющих: организационной, социальной и экономической эффективности.

Организационная эффективность определяется тем, как информационная система управления способствует достижению целей организации и адаптации последней к требованиям внешней и внутренней среды, а также к их изменениям.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, а также клиентов и партнеров организации. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности; отсутствие очередей при обслуживании и т.д.

Экономическая (финансовая, бюджетная) эффективность определяется соотношением затрат и результатов в стоимостном выражении. Ключевыми факторами экономической эффективности являются:

минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;

снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат;

снижение административно-управленческих затрат;

минимизация налоговых и других обязательных выплат;

снижение потребности в капитальных затратах;

увеличение оборачиваемости текущих активов.

Внедрение информационных технологий принесет следующие плюсы повышения эффективности организации:

Повышение “интеллектуальности” бизнеса (оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение).

Оптимизация планирования (своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД).

Усовершенствование процессов принятия решений - решения становятся более обоснованными, поскольку они подкреплены достоверной и оперативной информацией.

Повышение рыночной привлекательности компании. Рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценный анализ.

Расширение информационной компетентности - чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем “умнее” и мобильнее становится организация в целом.

Создание единой среды сотрудничества. Организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей.

Реализация системы сбалансированных показателей для оценки эффективности ИТ-проекта позволяет:

снижение стоимости и продолжительности операционных процессов;

повышение лояльности клиента;

повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг;

повышение качества управленческих решений (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).

2-Классические методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки доходной и затратной части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного денежного потока проекта.

Выделяет четыре области для оценки эффективности компании:

внутренние бизнес-процессы;

обучение и рост персонала.

Поэтому оценивать эффективность внедрения ИТ-системы без оценки эффективности изменения работы предприятия невозможно. Значит, детальная количественная оценка эффектов возможна при точном определении цели внедрения ИТ и последующей необходимостью структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур.

В настоящее время существует несколько основных методов оценки ИТ-проектов:

традиционный;

Методологии входящие в этот метод используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.

Экономическая добавленная стоимость (EconomicValueAdded, EVA) Основная характеристика EVA - это использование чистой операционной прибыли, из которой? вычитаются соответствующие денежные затраты.

Полная стоимость владения (TotalCostofOwnership, TCO)? Данные метод является эффективным подходом к определению наилучшего соотношения цена/качество на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление серверов после сбоев, доработка ПО, управление модернизациеи? и техподдержка.

Совокупный? экономический? эффект (TotalEconomicImpact, TEI). По данной методологии руководители оперируют тремя основными параметрами -- стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свои? уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO.

Быстрое экономическое обоснование (RapidEconomicJustification, REJ) Автором методологии является компания Microsoft и предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления соответствия между расходами на ИКТ и приоритетами бизнеса.

качественный (эвристический);

В методах данной группы предполагается дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.

Система сбалансированных показателей? (BalancedScorecard). ?В рамках этой? методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы.

Информационная экономика (InformationEconomics, IE)?. Данный подход ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической? ценности отдельных проектов для бизнеса.

Управление портфелем активов (PortfolioManagement). По данной методике, все сотрудники?информационной? службы и ИТ-проекты рассматриваются как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции.

Система показателей? ИТ (IT Scorecard)?. Метод возник как альтернативный методологии BalancedScorecard, и больше нацелен на тактический подход, ориентированный? на информационные технологии и направленный? на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач.

Вместо четырех классических основных направлении? сбалансированных показателей? определяются следующие направления:

развитие бизнеса;

производительность;

качество (для ИТ -- как с внутренней?, так и с внешней? точки зрения) и принятие решении?.

вероятностный;

В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.

Справедливая цена опционов (RealOptionsValuation, ROV). ?Методология направлена на определение количественных параметров гибкости и позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства.

Прикладная информационная экономика (AppliedInformationEconomics, AIE). Метод подойдет в случае, если нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей?, недостаточно хорошо владеющих предметом.

смешанный.

Подход включает использование вероятностного, финансового и качественного в одном предприятии.

Для оценки финансовой эффективности проектов целесообразно применять так называемые динамические методы, основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков.

Из всего многообразия динамических методов расчета эффективности инвестиций наиболее известны и часто применяются: метод оценки внутренней нормы рентабельности проекта и метод оценки чистого приведенного дохода от реализации проекта.

Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC)

Для разработки ССП в качестве примера была взята организация AIESEC, а точнее ее национальное отделение в России. Тем не менее...

Корпоративная система управления SAP ERP

Однозначных критериев оценки эффективности внедрения ERP не существует. ERP - системы направлены на обеспечение руководителей жизненно важной для бизнеса информацией - необходимой, прежде всего, для принятия стратегически верных решений...

Направления повышения эффективности системы управления организацией

Одной из важнейших проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей...

Оценка инвестиционных проектов

Учетный коэффициент окупаемости вычисляется делением средней ежегодной прибыли проекта на средние инвестиционные затраты. Этот метод отличается от других тел, что для расчетов используются данные о прибыли, а не потоках денежной наличности...

Оценка персонала

С запозданием на 10 лет в сравнении с высоко- и среднеразвитыми странами, и у нас началось продвижение системы сбалансированных показателей (ССП) Система сбалансированных показателей - устоявшийся перевод с англ. Balanced Score Card (BSC)....

Разработка автоматизированной системы управления документооборотом в ООО "Анелик"

Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС следующие: 1. Перспектива «Финансы». 1.1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса. 1.2...

Система сбалансированных показателей

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП. Рисунок 2...

Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности...