Гибкий бюджет организации составляется. Жесткие и гибкие бюджеты. Плюсы и минусы

– это довольно жесткий инструмент управления, но эта жесткость обусловлена внешней средой, в которой приходиться работать компании. Поэтому, если компания даст слабину, она просто может погибнуть, не выдержав конкуренции. Тем не менее есть такой термин как «гибкое бюджетирование». Что же тогда может подразумеваться под гибкостью?

В данном случае имеется ввиду подход к оценке эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО) компании. Основная идея гибкого бюджетирования заключается в том, что при оценке ЦФО нужно максимально полно исключить влияние смежных ЦФО на работу анализируемого ЦФО (см. Рис. 1 ).

Рис. 1. Принципы гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО

Для этого в финансовой модели бюджетирования должны быть прописаны взаимосвязи показателей, чтобы можно было разделить влияние различных ЦФО на показатели анализируемого центра ответственности (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Таким образом, фактические показатели ЦФО должны сравниваться не с плановыми, а с теми, которые пересчитаны с учетом влияния на них других ЦФО.

То есть сначала должен быть рассчитан так называемый гибкий план, который нужно сравнить с фактом. Если при этом будут обнаружены существенные отклонения факта от гибкого плана, то необходимо провести соответствующий анализ, чтобы выявить причины отклонений и принять необходимые решения.

Итак, процедура план-фактного анализа бюджетов ЦФО при использовании принципа гибкого бюджетирования должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 2 ). После завершения отчетного периода финансовая дирекция направляет в ЦФО плановый и фактический бюджет. Точнее говоря, в плановом бюджете, как уже упоминалось, должен быть не план, а гибкий план, учитывающий влияние других ЦФО на показатели бюджета.

Рис. 2. Схема использования методики анализа деятельности ЦФО в системе бюджетирования

В случае если обнаружены существенные план-фактные отклонения, ЦФО проводит анализ и направляет предварительные результаты в финансовую дирекцию. Результаты анализа должны быть оформлены в виде аналитической записки в установленной форме. После этого проводится согласование результатов анализа между ЦФО и финансовой дирекцией. Затем результаты анализа представляются на бюджетном комитете.

Если они принимаются, то ОТиЗ производит соответствующие расчеты, и ЦФО либо выписывается премия, либо они штрафуются. Что касается штрафов, то в некоторых компаниях их нет, и они заменяются соответствующими разъяснительными беседами с руководством, на которых директор, так сказать, «трамбует» руководителей ЦФО, объясняя им, как они нехорошо поступили.

Если подытожить вышесказанное, то схема использования гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО должна быть организована так, как это представлено на рисунке 3 . Следует отметить, что в ходе такого анализа не только делаются выводы о причинах отклонений и готовятся проекты решений, но в том числе совершенствуется и сама модель бюджетирования. Ведь причина план-фактных отклонений может заключаться и в том, что качество планирования или учета пока еще оставляет желать лучшего.

Рис. 3. Схема использования принципа гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО

То есть в результате анализа может быть сделан вывод о том, что нужно внести определенные изменения в финансовую модель бюджетирования и, в частности, в информационное поле системы бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Имеется в виду, что в результате такой процедуры план-фактного анализа могут быть сделаны выводы, например, о пересмотре системы нормативов, системы ограничений (лимитов), о недостаточном учете факторов, существенно влияющих на бюджетные показатели и т.д. Таким образом, данная система позволит и повышать эффективность работы, и увеличивать точность финансовой модели бюджетирования.

При этом необходимо обратить внимание, что такой принцип гибкого бюджетирования ни в коем случае не должен применяться к компании в целом. Иначе это приведет к тому, что финансовый директор, докладывая на бюджетном комитете о низких финансово-экономических показателях компании, при этом будет ссылаться на то, что такая вот нехорошая внешняя среда им досталась, и ничего с этим не поделаешь. Такого допускать ни в коем случае нельзя. Принципы гибкого бюджетирования могут применяться к компании в целом только в том случае, если она входит в группу компаний. Тогда по отношению к холдингу в целом, действительно, можно говорить о гибком бюджетировании компаний, входящих в эту группу.

При построении финансовой модели бюджетирования и определении взаимосвязи показателей не всегда удается построить четкий алгоритм гибкого бюджетирования. Речь идет о том, что не всегда можно на методическом уровне четко разделить влияние нескольких ЦФО на какой-то важный показатель. При использовании принципов гибкого бюджетирования для дирекции по маркетингу и продажам можно попытаться выделить внутренние факторы, влияющие на объем продаж, но независящие от этого ЦФО.

Например, если из-за проблем с отгрузкой продукции на складе получилось так, что вовремя не отгрузили продукцию, или из-за большого срока отгрузки клиент ушел к конкуренту, то получается, что вроде как это нужно учитывать при оценке эффективности работы ЦФО. Но как уже отмечалось в этой книге, к сожалению, построить абсолютно точную модель на практике не получается, поэтому такими факторами чаще всего пренебрегают. Но если есть такая проблема с отгрузкой, это не значит, что на нее не нужно обращать внимание. Один из вариантов решения данной проблемы – введение соответствующего показателя в систему показателей ЦФО «Склад» и использование этих показателей в схеме мотивации при формировании ФМП ЦФО.

К тому же, что касается такого показателя, как объем продаж, то при использовании принципов гибкого бюджетирования для ЦФО, входящих в состав дирекции по маркетингу и продажам, также могут возникнуть проблемы. Ведь на показатель объема продаж влияет и отдел маркетинга, и сбытовые подразделения. Здесь также очень сложно разделить степень влияния на показатель указанных ЦФО. Да еще нужно не забывать, что ФМП этих ЦФО может зависеть не только от фактического значения объема продаж, но также и от план-фактного отклонения. Например, отдел маркетинга запланировал проведение рекламных акций и оценил их эффективность, то есть ожидаемое увеличение объема продаж, которое было заложено в бюджет.

А потом по каким-то причинам не выделили финансирования на эту акцию, или по другим причинам акция не была проведена, и план не был выполнен. Получается, что вины сбытовых подразделений в этом нет, но они будут наказаны. С другой стороны, очень сложно выделить причину невыполнения плана продаж.

Может быть, сами сбытовые подразделения тоже сработали неэффективно и без рекламы. Поэтому и в таком случае при формировании ФМП ЦФО проще не разделять влияние отдела маркетинга и сбытовых подразделений на показатель объем продаж. Это значит, что объем продаж должен быть среди показателей и отдела маркетинга, и сбытовых подразделений.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Цели компании должны быть выражены в конкретных показателях для всех уровней организации, ответственность за выполнение этих задач должна быть возложена на конкретных менеджеров. Этот процесс известен как программно-целевое управление. Неотъемлемым элементом программноцелевого управления являются гибкие бюджеты. Гибкие бюджеты используются как инструмент помощи и контроля затрат, связанных с ведением деятельности и осуществлением задач организации .

Гибкие бюджеты составляются исходя из предположения о наличии связи между выручкой (объемом продаж) и конкретными статьями затрат. Таким образом, целью составления гибких бюджетов является соблюдение соответствия между доходами и расходами организации, исходя из реальных обстоятельств, т.е. недопущение увеличения расходов при невыполнении плана по выручке (объему продаж). При этом необходимо отметить, что базой для формирования гибких бюджетов является наличие прогнозных (статичных) бюджетов. Кроме того, для функционирования системы гибких бюджетов необходимо соблюдение двух условий:

1. Наличие формализованной организационной структуры, т.е. субъекта управления.

2. Наличие инструментов (механизмов) управления - регламентов процедур контроля и методических подходов к формированию гибких бюджетов.

Для бизнеса со сложной организационной структурой необходимо учитывать и тот факт, что в связи с тем, что документы, подтверждающие расходы, рождаются в границах юридических лиц, регламенты процедур контроля должны формироваться для каждого конкретного юридического лица.

Процедуру формированию гибких бюджетов можно представить в виде следующих этапов:

1-й этап. Определение ключевых показателей, по которым будут осуществляться процедуры контроля. Это объясняется тем, что на сегодняшний день на предприятиях практически невозможно осуществлять контроль по всем показателям, что, в свою очередь, вызвано отсутствием качественной информационной технологии, а именно, неподготовленностью программных продуктов и отсутствием культуры контроля среди менеджеров и т.д. При этом необходимо определить, в соответствии с каким критерием будет осуществляться выбор ключевых показателей. В качестве таких критериев можно выделить:

1. Удельный вес статьи расходов в общей сумме расходов. Используя данный критерий необходимо определить уровень существенности (можно предложить осуществлять выбор по наиболее весомым расходам, составляющим в сумме 80% всех расходов организации).

2. Экспертное мнение ведущих менеджеров о наиболее существенных статьях расходов. Однако необходимо учитывать, что некоторые расходы, в понимании ведущих менеджеров, могут быть существенными, наряду с этим их величина может быть незначительной. На практике имеет смысл сочетание обоих критериев .

2-й этап. Следующим шагом в формировании гибких бюджетов является разделение ключевых расходов на две группы (по признаку - отношения к объему реализации): переменные и постоянные. При проведения классификации расходов предварительно необходимо осуществить выбор базы для определения поведения расходов. При выборе базы необходимо исходить из организационной структуры бизнеса и схемы товародвижения для каждого юридического лица.

Необходимо отметить, что при наличии в структуре бизнеса организаций, не вступающих в контакт с внешней средой (в части товарных операций), может возникнуть проблема, которая не позволит провести точную классификацию расходов данных юридических лиц, т.к. их выручка (объемы реализации) не отражает реального товародвижения. Решением данной проблемы может быть использование в качестве базы распределения выручки от реализации (объемов реализации) тех юридических лиц, которые находятся на границах с внешней средой (с учетом схем движения товаров).

При классификации расходов на две группы можно использовать два подхода:

1) исходя из экономической сущности показателей;

2) используя методы математической статистики (трендовый анализ).

И у первого, и у второго подхода есть свои плюсы и минусы. Основными недостатками первого подхода можно назвать:

Алгоритмы расчета плановых значений могут существенным образом искажать поведение затрат;

Фактор «сезона» может оказывать существенное влияние на поведение затрат.

Существенным недостатком второго подхода является наличие определенной доли условности расчетов. С целью снижения рисков, связанных с некорректностью в определении поведения расходов, необходимо сочетание обоих подходов при условии сохранения приоритета экономической сущности расходов над формой. При этом необходимо помнить о том, что существует третья группа расходов -- смешанные. В рамках второго этапа построения гибких бюджетов необходимо выделение в смешанных расходах переменной и постоянной составляющих. Это возможно с использованием методов математического анализа (минимаксный метод, метод регрессии).

3-й этап. Установление и согласование нормативных значений переменных расходов на единицу натуральной реализованной продукции. В рамках гибких бюджетов считается, что постоянные расходы являются затратами периода и поэтому не корректируются при изменении объемов, а переменные расходы, являясь элементом калькулирования, подвергаются корректировке при изменении объемов. По результатам второго этапа построения гибких бюджетов можно сформировать систему нормативных значений переменных расходов, по которым в последующем будет осуществляться корректировка.

4-й этап. Формирование системы гибких бюджетов. С использованием программного продукта Excel или другого, специально созданного программного продукта формируется система гибких бюджетов и осуществляется динамическое планирование.

Аналитический подход, положенный в основу рассматриваемой методики, в определенном смысле универсален и может быть использован для объекта управления, определенного в любых заданных границах: для отдельного бизнес-процесса, конкретного предприятия или группы связанных организаций. Однако в зависимости от того, для какого уровня управления создается модель, экономическое содержание элементов модели и, соответственно, интерпретация показателей, рассчитываемых с ее использованием, существенно различаются.

Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде :

З пер * О прод + З пост, (1.1)

З пер -- переменные затраты на единицу продукции;

О прод -- объем продаж;

З пост -- бюджетные постоянные затраты.

Переменными затратами предприятия являются затраты, сумма которых находится в линейной зависимости от размера выручки в пределах диапазона возможных значений. Постоянными затратами являются затраты, которые не зависят от объема выручки в пределах диапазона возможных значений. Ответственные службы предприятия определяют какие из затрат относятся к постоянным или переменным. В российском бухгалтерском учете нет подобной классификации затрат. Поэтому имеет смысл воспользоваться для начала делением затрат на прямые и косвенные, поскольку прямые затраты в абсолютном большинстве случаев являются по своей сути переменными, а косвенные -- постоянными.

Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете вычисляется как:

СТ гб = СТ сб + К зв х (ВР ф - ВР п), (1.2)

СТ гб -- величина статьи переменных затрат в гибком бюджете;

СТ сб -- величина статьи переменных затрат в статичном бюджете;

К зв -- коэффициент зависимости затрат от выручки;

ВР ф -- фактический объем выручки;

ВР п -- плановый объем выручки.

Коэффициент зависимости затрат от выручки может определяться методом статистического анализа (практически это самый простой метод), за основу которого целесообразно принять метод наименьших квадратов. Расчет Кзв осуществляется по следующей формуле :

n -- количество месяцев, за которые рассматриваются статистические данные. Целесообразнее, когда их количество превышает 6;

ВР -- величина выручки за рассматриваемые периоды;

ЗТ -- величина рассчитываемых переменных затрат за рассматриваемые периоды.

Такова общая методика составления гибкого бюджета, используемая на ряде предприятий.

Следующий этап -- анализ отклонений между статьями статичного и гибкого бюджетов. Если фактическая величина переменных затрат по статье отклонилась от статичного бюджета, но не превышает планового показателя по гибкому бюджету, данное отклонение можно считать нормальным.

Превышение затрат от плановых показателей по гибкому бюджету на заранее определенную сумму (по статье затрат либо по ЦФО в целом) рассматривается детально с целью определения факторов возникновения данного отклонения. Вообще, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, то есть увеличивающее ее, и наоборот.

Стоит отметить, что инструмент гибкого бюджетирования целесообразно применять также и в рамках вариационного анализа, до окончательного утверждения бюджета.

В заключение составим последовательность действий процесса формирования гибкого бюджета:

1. Формирование статичного бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия).

2. Определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет.

3. Распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные.

4. Расчет коэффициента зависимости статей переменных затрат от выручки.

5. Заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.

В целом проведенный анализ показал, что одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Особенно актуально это для крупных производственных компаний, большая часть затрат которых является именно переменными (условно-переменными).

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами ответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).

Этой цели служит так называемый гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Основой для гибкого бюджета является основной бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным бюджетом. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

По завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический (фиксированный) бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности предприятия, т.е. в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым. В основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. Статический бюджет не предоставляет возможность детального анализа деятельности предприятия. В этих целях используется гибкий бюджет.

Гибкий (переменный) бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

В свою очередь, постоянные затраты не зависят от объемом производства и реализации, и их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

Формула гибкого бюджета - это уравнение, которое корректно определяет общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности. Используя эту формулу можно получить бюджет для любого уровня выпуска.

Одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Было бы неразумно критиковать управляющего центром ответственности за то, что у него фактические затраты превысили плановые, если такие затраты явились результатом превышения фактического показателя объема деятельности над заложенным в бюджете. И наоборот, если уровень деятельности ниже, то ожидается и сокращение переменной части затрат. Особенно актуально это для промышленных предприятий, большая часть затрат которых является именно переменными (условно-переменными).

Этой цели служит так называемый гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.

З пер х О прод + З пост,

З пер - переменные затраты на единицу продукции;
О прод - объем продаж;
З пост - бюджетные постоянные затраты.

Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете вычисляется как:

СТ гб = СТ сб + К зв х (ВР ф - ВР п),

СТ гб - величина статьи переменных затрат в гибком бюджете;
СТ сб - величина статьи переменных затрат в статичном бюджете;
К зв - коэффициент зависимости затрат от выручки;
ВР ф - фактический объем выручки;
ВР п - плановый объем выручки.

n - количество месяцев, за которые рассматриваются статистические данные. Целесообразнее, когда их количество превышает 6;
ВР - величина выручки за рассматриваемые периоды;
ЗТ - величина рассчитываемых переменных затрат за рассматриваемые периоды.

Такова общая методика составления гибкого бюджета, используемая на ряде предприятий.

Следующий этап - анализ отклонений между статьями статичного и гибкого бюджетов. Если фактическая величина переменных затрат по статье отклонилась от статичного бюджета, но не превышает планового показателя по гибкому бюджету, данное отклонение можно считать нормальным. Превышение затрат от плановых показателей по гибкому бюджету на заранее определенную сумму (по статье затрат либо по ЦФО в целом) рассматривается детально с целью определения факторов возникновения данного отклонения. Вообще, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, то есть увеличивающее ее, и наоборот.

В заключение составим последовательность действий процесса формирования гибкого бюджета:

Формирование статичного бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия).
Определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет.
Распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные.
Расчет коэффициента зависимости статей переменных затрат от выручки.
Заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.

Общий бюджет (основной бюджет) ? это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета:

- Бюджет доходов и расходов (БДР)
- Бюджет движения денежных средств (БДДС)
- Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Назначение бюджета доходов и расходов (БДР) - показать соотношение всех доходов от реализации товаров (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания. Например, доходом является выручка от реализации товаров (запланировано 1000 грн), а расходами - затраты на электроэнергию, на аренду офиса, на зарплату сотрудникам (запланировано 600 грн). Таким образом, запланированная прибыль компании составит 400 грн (доходы - расходы). Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря - будет прибыль или нет. Данный отчет необходим для управления экономикой предприятия.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 грн и оплата поставщикам за товары в сумме 800 грн, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 грн). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные от бухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС - «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть - в следующих периодах). Одно из назначений прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Гибкий бюджет, подготовленный на стадии планирования? это бюджет, составленный для нескольких возможных объемов деятельности в рамках релевантного диапазона.

В табл. 1 приведен гибкий бюджет компании «Тортила», составленный для трех объемов реализации, соответственно 7000, 8000 и 9000 чемоданов.

На практике трудно точно предвидеть объем реализации, поэтому большинство компаний составляет гибкий бюджет для фактического объема деятельности.

Таким образом, гибкий бюджет? это бюджет, составленный на основании бюджетных затрат и доходов для фактического объема деятельности или для нескольких релевантных уровней предполагаемой деятельности.

Таблица 1? Гибкий бюджет компании «Тортила»

	На единицу	Объем реализации, единиц

Доход от реализации
Переменные затраты
производственные

Всего переменных затрат
Маржинальный доход
Постоянные затраты
производственные

Всего постоянных затрат
Операционная прибыль (убыток)

Гибкий бюджет базируется на формуле:

(Переменные бюджетные затраты на единицу Ч Фактический объем производства или реализации) + Общие постоянные затраты.

Гибкий бюджет продаж рассчитывается в зависимости от используемой цены:

(Бюджетная цена за единицуЧФактический объем продаж) или (Фактическая цена за единицу Ч Фактический объем продаж).