Որակի կառավարման գաղափարների զարգացումը մեզ թույլ է տալիս նոր հայացք նետել անձնակազմի կառավարման արդյունավետության և արդյունավետության խնդրին, քանի որ արտադրանքի որակը հիմնականում կախված է անձնակազմի գործունեությունից, նրանց մասնագիտական ​​գիտելիքներից և հմտություններից, աշխատանքի պատասխանատվությունից և մոտիվացիայից և այլն: Անձնակազմի կառավարման որակ ասելով հասկանում ենք կազմակերպության ընդհանուր կառավարման համակարգում ներառված անձնակազմի կառավարման արդյունավետ և արդյունավետ համակարգ, որը թույլ է տալիս հասնել իր նպատակներին: Անձնակազմի աշխատանքի որակն արտացոլվում է գործունեության վերջնական արդյունքում՝ պատրաստի արտադրանք, ծառայություն, գործընթացի մաս և այլն: Դա կախված է առաջին հերթին աշխատողի պրոֆեսիոնալիզմից, կոնկրետ արտադրական և տնտեսական պայմաններում աշխատելու նրա մոտիվացիայի մակարդակից։ Հետևաբար, այս հասկացությունները բնութագրում են կառավարման տարբեր մակարդակներ. եթե անձնակազմի կառավարման որակի ապահովումը բարձրագույն ղեկավարության խնդիրն է, ապա աշխատանքի որակի ապահովումը գծային ղեկավարների և հենց աշխատողների խնդիրն է:

Ներկայումս որակի կառավարման տեսության արագ զարգացում կա, և շեշտը դրվում է անձնակազմի վերապատրաստման և մոտիվացիայի վրա՝ որպես կազմակերպության հիմնական ռեսուրս՝ ապահովելու ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի որակը, և բնապահպանական հավասարակշռության պահպանման և պահպանման հարցերը. դիտվում է նաև որպես կազմակերպության գործունեության առաջնային խնդիր։

Պահանջներին համապատասխան Ն. ԳՕՍՏ Ռ ԻՍՕ 9001–2008 ստանդարտի 6.2. կազմակերպության անձնակազմը ամենաարժեքավոր և կարևոր ռեսուրսն է, ուստի անհրաժեշտ է ապահովել, որ կորպորատիվ միջավայրը խրախուսի աշխատակիցների աճը, ուսումը, գիտելիքների փոխանցումը և թիմային աշխատանքը: Անձնակազմի կառավարումը պետք է լինի պլանավորված, թափանցիկ, էթիկական և սոցիալապես պատասխանատու: Կազմակերպությունը պետք է ապահովի, որ անձնակազմը հասկանա իրենց ներդրման և դերի կարևորությունը:

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների (անձնակազմի) կառավարման գործընթացը ներառում է.

• անձնակազմի պլանավորում;
• որակի վրա ազդող աշխատանք կատարող անձնակազմի որակյալ պահանջների և անհրաժեշտ կոմպետենտության որոշում:

ԳՕՍՏ Ռ ԻՍՕ 9004–2010-ի 6.3 կետի պահանջի համաձայն՝ կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է շարունակաբար հաստատի գործընթացներ, որոնք կազմակերպության աշխատակցին հնարավորություն են տալիս.

• թարգմանել կազմակերպության ռազմավարությունը և գործընթացի նպատակները անհատական ​​նպատակների և մշակել դրանց հասնելու ծրագրեր.
• բացահայտել իր գործունեության ընթացքում առաջացող դժվարությունները.
• պատասխանատվություն ստանձնել խնդիրների լուծման համար;
• գնահատեք ձեր անհատական ​​նպատակների ձեռքբերումը.
• ակտիվորեն որոնել հնարավորություններ՝ ընդլայնելու իրենց իրավասությունը և փորձը.
• ավելի լայնորեն կիրառել թիմային աշխատանքը և ստեղծել սիներգետիկ ազդեցություն մարդկանց միջև համագործակցությունից.
• տեղեկատվության, գիտելիքների և փորձի տարածում կազմակերպությունում:

Սակայն պետք է նշել, որ չափորոշիչներով սահմանված կադրային պահանջները խիստ սահմանափակ են։ Դրանք հանգում են աշխատակիցների որակավորման շարունակական բարելավմանը, անձնակազմի կառավարման ժամանակակից տեսությունների համաձայն, նրանք դիտարկում են մի շարք հատուկ գործառույթներ (ոլորտներ), որոնցից կախված է անձնակազմի արդյունավետությունը: Սրանք անձնակազմի պահանջների պլանավորման, կադրերի հավաքագրման և հարմարեցման, աշխատանքի կազմակերպման, գնահատման և մոտիվացիայի, անձնակազմի զարգացման, նրանց աշխատանքային (կարիերայի) շարժումների, անձնակազմի և թիմերի ձևավորման խթանման գործառույթներն են: Բոլոր գործառույթները դիտարկվում են փոխկապակցվածության մեջ և անհնար է հրաժարվել անհատական ​​աշխատանքներ կատարելուց՝ առանց անձնակազմի կառավարման ողջ համակարգին վնաս պատճառելու:

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ ՈԿՀ-ի նախագծումը և մշակումը հիմնված է գործընթացային մոտեցման վրա, հնարավոր է անձնակազմի կառավարումը հարմարեցնել ՈԿՀ-ի պահանջներին՝ այն ներկայացնելով որպես գործընթաց (նկ. 6.1):

Բիզնես գործընթացը որպես QMS օբյեկտ նույնականացնելը նշանակում է.

• նշանակել գործընթացի սեփականատեր;
• որոշել գործընթացի մուտքային և ելքը.
• գործընթացի սեփականատիրոջը տրամադրել գործընթացն իրականացնելու և կառավարելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսները.
• որոշել գործընթացի կանոնակարգերը.
• մշակել գործընթացի վերահսկման համակարգ.

Որակի կառավարման տերմինաբանության համաձայն, անձնակազմի կառավարման գործընթացի սեփականատերը կազմակերպությունում համապատասխան ծառայության ղեկավարն է (կադրերի բաժնի պետ, անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավար):

Գործընթացի ներդրումը կազմակերպության այլ բիզնես գործընթացների պահանջներն են (արտադրության տեխնոլոգիական գործընթաց, արտադրանքի վաճառքի գործընթաց, հիմնական արտադրությունը սպասարկող գործընթացներ, հետազոտական ​​գործընթաց և այլն), ուստի պետք է բացահայտվեն նրանց պահանջները անձնակազմի կառավարման գործընթացին:

Գործընթացին ներկայացվող հիմնական պահանջներից կարելի է առանձնացնել պահանջվող քանակով և որակով կադրերի անհրաժեշտությունը (այսինքն՝ անհրաժեշտ մասնագիտական ​​կարողություններով աշխատողների որոշակի քանակ), աշխատակիցների մասնագիտական ​​գիտելիքների մշտական ​​կատարելագործումը, բարձր մակարդակը։ Աշխատանքային կարգապահություն, համախմբված թիմի աշխատանք, աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը որպես առաջին կենսական անհրաժեշտություն և այլն: Անձնակազմի կառավարման գործընթացի մուտքը կարող է զգալիորեն տարբերվել: Առաջնահերթությունների ընտրությունը, որպես կանոն, կախված է կազմակերպության զարգացման մակարդակից, նրա ընտրած բիզնեսի կառավարման հայեցակարգից և անձնակազմի կառավարման հայեցակարգից:

Բրինձ. 6.1.

Անձնակազմի կառավարման գործընթացի հիմնական պահանջը կարող է լինել արտադրական և տնտեսական գործընթացներին ապահովել անհրաժեշտ թվով անձնակազմով, որոնք ունեն բավարար իրավասություններ իրենց պարտականություններն արդյունավետորեն կատարելու համար: Հետեւաբար, այս պահանջը կլինի մուտքը բիզնես գործընթաց. Արդյունքը աշխատանքային ներուժի իրացված մակարդակն է, որը համապատասխանում է կազմակերպության պահանջներին:

Կադրերը որպես գործընթաց կառավարելու համար կազմակերպության ղեկավարին անհրաժեշտ են ռեսուրսների հետևյալ տեսակները.

• գիտական ​​անձնակազմի կառավարման մեջ մասնագիտորեն ներգրավված մասնագետներ (HR մենեջերներ);
• շահագրգիռ կողմերին տրամադրվող տեղեկատվություն կառավարման օբյեկտի մասին, ապահովելով անմիջական և հետադարձ կապի մեխանիզմ, ինչպես նաև անձնակազմի կառավարման աշխատանքների պլանավորման, կազմակերպման և մոնիտորինգի վերլուծական բազայի ձևավորում.
• Կադրերի կառավարման ծառայությունը կապի անհրաժեշտ սարքավորումներով, համակարգիչներով, կահույքով և այլ սարքավորումներով հագեցնելու համար անհրաժեշտ նյութատեխնիկական ռեսուրսներ.
• ֆինանսական ռեսուրսներ՝ կազմակերպության աշխատանքային ներուժը ՈԿՀ-ի պահանջներին համապատասխանեցնելուն ուղղված գործողություններ ապահովելու համար:

Կանոնակարգերի մշակում Գործընթացը ներառում է կազմակերպչական, կազմակերպչական-մեթոդական, կազմակերպչական-վարչական, տեխնիկական, կարգավորող, տեխնիկատնտեսական և տնտեսական բնույթի անհրաժեշտ փաստաթղթերի համապատասխանեցում կամ ստեղծում, ինչպես նաև անձնակազմի կառավարման նորմեր, կանոններ և մեթոդներ սահմանող նորմատիվ և տեղեկատու նյութեր: .

Կարգավորող փաստաթղթեր ստեղծելիս անհրաժեշտ է ապավինել Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսդրության պահանջներին: Կազմակերպություններում անձնակազմի կառավարման հիմնական կարգավորող փաստաթղթերն են Կոլեկտիվ պայմանագիրը, Աշխատանքի ներքին կանոնակարգը, աշխատանքի նկարագրությունները և այլն:

Հիմնական կարգավորող փաստաթղթերը ներառում են անձնակազմի կառավարման քաղաքականությունը, անձնակազմի կառավարման համակարգի կանոնակարգերը, անձնակազմի կառավարման ռազմավարական և գործառնական պլանները, որոնք պետք է ուղեկցվեն անձնակազմի կառավարման գործառույթների վերաբերյալ փաստաթղթերի փաթեթով, հնարավոր է օգտագործել այլ փաստաթղթեր: Անձնակազմի կառավարման քաղաքականության մասին փաստաթուղթը պետք է ներառի անձնակազմի կառավարման հիմնական նպատակը, որը բխում է կազմակերպության առաքելությունից և նրա ռազմավարական նպատակներից, նկարագրի հիմնական սկզբունքները, ինչպես նաև որոշակի ապագայի համար այս ոլորտում առաջնահերթ ուղղությունները:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի կանոնակարգը պետք է լինի փաստաթուղթ, որը համախմբում է կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության կողմից ընտրված անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը, որն օգտագործվում է որոշակի կազմակերպության համար անձնակազմի կառավարման օպտիմալ մոդել ստեղծելու համար՝ հաշվի առնելով շրջակա միջավայրի գործոնները և հնարավորությունները: կազմակերպությունը։ Նման փաստաթղթի մշակման հիմնական նպատակը անձնակազմի կառավարման հիմնարար մեթոդաբանական մոտեցումների ձևակերպումն է: Այս նպատակին հասնելու համար փաստաթուղթը պետք է ներառի հետևյալ տեղեկատվությունը.

• անձնակազմի կառավարման հայեցակարգի նկարագրությունը՝ օգտագործելով ընդհանուր կատեգորիաներ և տերմիններ.
• անձնակազմի կառավարման գործընթացներին մասնակցող և կարգավորող արտաքին միջավայրի հիմնական սուբյեկտների նկարագրությունը և այդ սուբյեկտների հետ կազմակերպության փոխգործակցության սկզբունքները.
• կառավարման հիմնական օբյեկտների և դրանց բնութագրերի դասակարգումը.
• մեկ հայեցակարգային ապարատ ամբողջ կազմակերպության համար անձնակազմի կառավարման հետ կապված.
• ցածր մակարդակներում փաստաթղթերի կառուցման սկզբունքները.

Պլաններում ընտրված առաջնահերթությունները ամրագրված են գործունեության ցանկի տեսքով՝ նշելով դրանց նպատակները, ժամկետները, պատասխանատու անձինք և անհրաժեշտ ռեսուրսները: Փաստաթղթերը և ընթացակարգային դիագրամները կազմակերպչական և մեթոդական բնույթի փաստաթղթեր են, որոնք կարգավորում են կառավարման սուբյեկտների գործունեությունը `կադրերի կառավարման որոշակի հատուկ գործառույթների շրջանակներում գործողությունների հաջորդականության և գործիքների օգտագործման հետ կապված:

Դրանք ներառում են կադրերի ընտրություն, գնահատում և վերապատրաստում, հարմարվողականություն և այլն:

Գործընթացների կառավարման համակարգի մշակում պահանջում է կատարողներին հանձնարարել բիզնես գործընթացների կառավարման (անձնակազմի կառավարում) պարտականություններ, նրանց միջև պարտականությունների բաշխում, ինչպես նաև գործընթացի արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը գնահատելու մեխանիզմների և գործիքների մշակում:

Բրինձ. 6.2.

Ընդհանուր առմամբ, կազմակերպության անձնակազմի կառավարման գործընթացի նույնականացման սխեման ներկայացված է Նկ. 6.2.

Անձնակազմի կառավարման բիզնես գործընթացը կախված կլինի կազմակերպության առանձնահատկություններից և դրա գործունեության պայմաններից:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործընթացի գործունեությունը և զարգացումն ապահովելու համար գերատեսչությունների աշխատանքի ընդհանուր կառավարման և համակարգման պատասխանատվությունը կրում է կազմակերպության ղեկավարը, իսկ կադրերի ծառայության ղեկավարը պատասխանատու է անձնակազմի պահանջվող քանակի և որակի ապահովման համար: , պահպանելով կրթության, վերապատրաստման, հմտությունների և փորձի վերաբերյալ համապատասխան գրառումներ:

Կազմակերպության որակի ծառայության ղեկավարը պատասխանատու է ՈԿՀ-ի ներդրման, շահագործման և կատարելագործման վերաբերյալ անձնակազմի կրթության և վերապատրաստման, ինչպես նաև ներքին աուդիտի նախապատրաստման համար:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը պետք է ուղղված լինի կայուն, բարձր որակավորում ունեցող աշխատուժի ստեղծմանը, որը կարող է իրականացնել կազմակերպության որակի նպատակները:

Այս նպատակին հասնելն իրականացվում է հետևյալի միջոցով.

• աշխատողների, ինժեներների և աշխատողների համար անհրաժեշտ կադրերի ապահովում.
• կադրերի ընտրություն և տեղավորում՝ հաշվի առնելով կազմակերպության կարիքները, իրավասության մակարդակը, մասնագիտական ​​որակավորումները.
• խոստումնալից, աճող աշխատակիցների ժամանակին տեղափոխումը ավելի բարձր պաշտոնների.
• աշխատավարձը բարձրանում է աշխատանքի որակին և արտադրողականությանը համապատասխան.

Կադրերի կառավարման այս քաղաքականության օրինականությունը հիմնված է Աշխատանքային օրենսգրքի (LC RF) և կազմակերպության կոլեկտիվ պայմանագրի վրա:

Կազմակերպության թիմի ներսում հարաբերությունները կարգավորվում են ներքին կանոններով, կանոնակարգերով, աշխատանքային (աշխատանքային) հրահանգներով և այլ փաստաթղթերով:

Անձնակազմի կարիքը որոշվում է կազմակերպության ղեկավարության և կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից՝ անձնակազմի աղյուսակի հիման վրա՝ հաշվի առնելով կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը և կոնկրետ համաձայնագրերի (պայմանագրերի) իրականացման պայմանները:

Մասնագիտական ​​ընտրությունն իրականացվում է թեկնածուի հետ հարցազրույցի միջոցով մարդկային ռեսուրսների բաժնի (ՀԿ) ղեկավարի հետ, որը հետագայում թեկնածուին ուղղորդում է այն բաժնի պետին, որտեղ կան թափուր աշխատատեղեր:

Ղեկավարներին և մասնագետներին տեղափոխելիս, նրանց կատեգորիաները, աշխատավարձերը սահմանելիս, ինչպես նաև աշխատավարձերը բարձրացնելիս հաշվի է առնվում ձեռք բերված գիտելիքները, հմտությունները և կարողությունները գործնականում օգտագործելու նրանց կարողությունը (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք):

Բիզնես գործընթացների կարգավորում անձնակազմի կառավարման համար

Բ. Վոլֆսոն,«Եվրոմենեջմենթ» ՓԲԸ-ի կադրերի խորհրդատվության բաժնի խորհրդատու, Կադրերի սպաների ազգային միության անդամ

Եթե ​​մենք գրում ենք բիզնես գործընթացների կարգավորման մասին, ապա, մի կողմից, միատեսակ կանոններ են կիրառվում բոլոր ֆունկցիոնալ ոլորտների համար, իսկ մյուս կողմից՝ կան գործունեության «ավանդական» վատ նկարագրված տեսակներ, օրինակ՝ անձնակազմի կառավարում։ Նախ, սովորաբար կադրերի կառավարման գործընթացները նկարագրվում են մասնագետների կողմից, ովքեր միշտ չէ, որ ունեն դրա համար անհրաժեշտ հատուկ գիտելիքներ: Երկրորդ, այդ գործընթացները շատ հաճախ ոչ միայն չեն ֆորմալացվում, այլև չեն իրականացվում, այսինքն. չկա հստակ պատկերացում գործողությունների պարտադիր հաջորդականության, պահանջվող ռեսուրսների, ստացված արդյունքների և ժամկետների մասին:

Բնականաբար, եթե դուք սկսեք կարգավորել բիզնես գործընթացները՝ չունենալով դրանց նկարագրության հստակ մոդել, չիմանալով ընթացակարգերի, ռեսուրսների և արդյունքների ամբողջ պարտադիր հաջորդականությունը, ապա կարգավորող փաստաթուղթը կտարբերվի իրականությունից և անհնար կլինի այն կիրառել։

Որպեսզի անձնակազմի կառավարման ոլորտում բիզնես գործընթացների կարգավորման արդյունքը լինի գոհացուցիչ, անհրաժեշտ է ձևակերպել այն նպատակները, որոնք պետք է հասնել: Անձնակազմի կառավարման համար բիզնես գործընթացների կարգավորման դեպքում դրանք կարող են լինել.

• տարբեր կատարողների կողմից իրականացվող ընթացակարգերի ստանդարտացում;
• արագացնել վերապատրաստման գործընթացը այս գործընթացներում ներգրավված նոր աշխատակիցների համար.
• գործընթացների օպտիմալացում և դրանց արդյունավետության բարձրացում;
• գործընթացի ավտոմատացում.

Հետևաբար, մենք պետք է միշտ հիշենք անձնակազմի կառավարման բիզնես գործընթացները կարգավորելու նպատակը և հասկանանք, որ մեր ստեղծած փաստաթղթերը կարդալու և վերարտադրվելու են ընթացակարգերի ամբողջ հաջորդականությունը՝ պահանջվող արդյունքը ստանալու համար:

Ինչպե՞ս կարող եմ դա անել: Կան մի քանի տարբերակներ. Դուք կարող եք օգտագործել կամ գործընթացի գրաֆիկական ցուցադրում, կամ տեքստային, կամ երկու մեթոդների համակցություն:

Բիզնես գործընթացների գրաֆիկական նկարագրության հիմնական տեսակներն են.

• IDEF0 և IDEF3;
• ARIS eERS;
• Խաչաձև ֆունկցիոնալ;
• Աշխատանքային հոսք.

Տեքստային ձևով փաստաթուղթը կարող է ունենալ կանոնակարգերի, կանոնակարգերի, ուղեցույցների կամ հրահանգների ձև:

Նշման յուրաքանչյուր տեսակ ունի իր առավելություններն ու թերությունները: Euromanagement ընկերության գոյության ընթացքում խորհրդատուները փորձեցին բիզնես գործընթացները նկարագրելու բազմաթիվ տարբերակներ, այդ թվում՝ անձնակազմի կառավարման համար, և հիմնվեցին մեկ տեքստի և երկու գրաֆիկական տարբերակների վրա, որոնք ապացուցել են, որ հարմար են ինչպես նկարագրության, այնպես էլ ընթերցման համար:

Բիզնես գործընթացների գրաֆիկական նկարագրության տարբերակներից մեկը IDEF0-ն է: Այս նշագրման ընթացակարգերը ցուցադրվում են ուղղանկյունների (ֆունկցիոնալ բլոկ, գործունեության տուփ), մուտքային փաստաթղթերի, ինչպես նաև ռեսուրսների (մուտքագրում, մուտքագրում) տեսքով՝ սլաքի տեսքով (ինտերֆեյսի աղեղ, սլաք)՝ ուղղված ցուցիչով: Ֆունկցիոնալ բլոկի ձախ կողմը, ելքային փաստաթղթերը և ընթացակարգի այլ արդյունքները (ելք, ելք) ցուցադրվում են ինտերֆեյսի աղեղի տեսքով՝ ֆունկցիոնալ բլոկի աջ կողմից ուղղված ցուցիչով, կարգավորող, կազմակերպչական, վարչական, օրենսդրական և այլ փաստաթղթեր (կառավարում, հսկողություն) և ազդեցություններ - ինտերֆեյսի աղեղի տեսքով ցուցիչով, որն ուղղված է ֆունկցիոնալ բլոկի վերին կողմին, ընթացակարգի կատարման համար պատասխանատու աշխատողները և ընթացակարգը կատարելու համար անհրաժեշտ մեխանիզմները (մեխանիզմներ, մեխանիզմ) - ֆունկցիոնալ բլոկի ստորին կողմը մատնանշող ցուցիչով սլաքի տեսքով: Այս նշագրման ընթացակարգերը հաջորդաբար միացված են միջերեսի կամարների միջոցով, որտեղ մի պրոցեդուրաների արդյունքները մուտքագրում են մյուսին:

Բիզնես գործընթացների գրաֆիկական նկարագրության երկրորդ տարբերակը Euromanagement ընկերության զարգացումն է` հիմնված խաչաձև ֆունկցիոնալ դիագրամների, ARIS eERS դիագրամների վրա: Ընթացակարգի կատարման համար պատասխանատու կատարողները կամ աշխատակիցները պատկերված են օվալաձև կամ ուղղանկյունի տեսքով՝ կլորացված եզրերով, ընթացակարգերը՝ ուղղանկյունների տեսքով, ճյուղավորման ընթացակարգեր (պայմաններ և լուծումներ) ադամանդի տեսքով՝ այլընտրանքային առկայությամբ։ արդյունքների (ելքերի), փաստաթղթերի, որոնք պրոցեդուրաների արդյունք են, և այլ արդյունքների` ալիքաձև ներքևի գծով ուղղանկյունի տեսքով, ընթացակարգի արդյունքների սպառողները` կլորացված եզրերով օվալաձև կամ ուղղանկյունի տեսքով: . Այս բոլոր կառուցվածքային տարրերը հաջորդաբար կապված են սլաքներով, բացառությամբ ճյուղավորման ընթացակարգերի, որոնք առաջացնում են գործընթացի զարգացման այլընտրանքային տարբերակներ: Ընթացակարգի կատարողից (օվալ) սլաքը գնում է դեպի պրոցեդուրան (ուղղանկյուն), պրոցեդուրայից դեպի ճյուղավորման պայման (ադամանդ), եթե առկա է, կամ ուղղակիորեն դեպի արդյունք՝ փաստաթղթի տեսքով (ուղղանկյուն՝ ալիքաձև ներքևի տողով): ), փաստաթղթից մինչև հաջորդ ընթացակարգը կատարողին կամ վերջնական սպառողին։

Այս նշումը հստակ պատասխանում է հետևյալ հարցերին.

• ինչ է նա անում,
• ինչ է ստացվում,
• ով է արդյունքի սպառողը,
• ինչպես է աշխատում գործընթացը:

Euromanagement ընկերության խորհրդատուները ընտրություն են կատարում երկու տեսակի գրաֆիկական նշումների միջև՝ հիմնվելով կարգավորող փաստաթղթերի վերջնական օգտագործողների գիտելիքների և նախասիրությունների վրա:

Բիզնես գործընթացների տեքստային նկարագրության համար ամենակարևորը արտահայտությունների, նախադասությունների, պարբերությունների հերթականությունն ու խմբավորումն է, որոնցում նկարագրված է գործողությունների ալգորիթմը: Կանոնակարգեր գրելիս անհրաժեշտ է խստորեն պահպանել տվյալ հաջորդականությունը, հակառակ դեպքում այս փաստաթուղթը կարդալիս կարող են տարբեր մեկնաբանություններ առաջանալ, և հնարավոր չի լինի երաշխավորել, որ կանոնակարգի կատարման արդյունքում ստացված արդյունքը կհամապատասխանի նախատեսվածին:

Կառուցվածքային տարբերակներից մեկը կարող է լինել հետևյալը. Կանոնակարգը պարունակում է բաժիններ.

• «Ընդհանուր դրույթներ»;
• «Պայմաններ և սահմանափակումներ»;
• «Պահանջներ ընթացակարգերի համար»;
• «Վերահսկողություն և պատասխանատվություն».

«Ընդհանուր դրույթներ» բաժինը ներառում է ենթաբաժիններ.

• Փաստաթղթի նպատակը (նպատակի և սկզբունքների նկարագրությունը);
• Կիրառման շրջանակը (ընթացակարգերի հաջորդականության նկարագրությունը, պաշտոնատար անձանց ցուցակը, ովքեր պետք է իմանան և օգտագործեն սույն կանոնակարգը).
• Տերմիններ և հապավումներ (կանոնակարգում օգտագործվող տերմինների և հապավումների նկարագրությունը).

«Պայմաններ և սահմանափակումներ» բաժինը պարունակում է ենթաբաժիններ.

• Նախապայմաններ (աշխատանքի մեկնարկի և ժամկետների նկարագրություն, բիզնես գործընթացի մուտքեր);
• Վերջնական արդյունքի պահանջները (աշխատանքի ավարտի նկարագրությունը և ժամկետները, բիզնես գործընթացի արդյունքները);
• Սահմանափակումներ (կանոնակարգի շրջանակի նկարագրություն).

«Ընթացակարգի պահանջներ» բաժինը բաղկացած է ենթաբաժիններից, որոնք նկարագրում են գործընթացն ամբողջությամբ կազմող յուրաքանչյուր ընթացակարգի պահանջները և նկարագրված են ավելի վաղ: Ենթաբաժինները ներառում են պարբերություններ, որոնք նկարագրում են ընթացակարգը հետևյալ հաջորդականությամբ.

• ով է կատարողը և ինչ է նա անում մուտքագրված տեղեկատվության հետ.
• ընթացակարգը կազմող գործողությունների կարգը և բովանդակությունը.
• ընթացակարգի արդյունքի նկարագրությունը;
• ում և երբ է փոխանցվում արդյունքը.
• բացառություններ ընթացակարգի կատարման կարգից.

«Վերահսկողություն և պատասխանատվություն» բաժինը պարունակում է ենթաբաժիններ.

• Կատարման վերահսկողություն;
• Պատասխանատվություն համապատասխանության համար:

Կանոնակարգի վերջում որպես հավելվածներ ներկայացված են բիզնես գործընթացի դիագրամ, փաստաթղթերի ձևաթղթերի ձևանմուշներ և տեղեկատու տեղեկատվություն:

Այս կառուցվածքին համապատասխան՝ «Ընթացակարգի պահանջներ» բաժնի ենթաբաժիններից մեկը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ.

• 1. Ընթացակարգի անվանումը

  • 1.1. Ստանալուց հետո... կատարողը կատարում է ընթացակարգի անվանումը:
  • 1.2. Գործընթացի անվանման մեջ Կապալառուն կատարում է հետևյալ գործողությունները.
  • վերլուծում է թիրախային ցուցանիշները;
  • որոշում է անձնակազմի կառավարման թիրախները.
  • հավաքում է առաջնորդներին;
  • բաշխում է առաջադրանքներ (հանձնարարում) և այլն։
  • 1.3. Այդ աշխատանքների կազմակերպման արդյունքը տարածքների ղեկավարներին հանձնարարված խնդիրներն են։
  • 1.4. Կատարողը ընթացակարգի արդյունքը փոխանցում է... Պրոցեդուրայի սպառողին:
  • 1.5. Եթե ​​ընթացակարգի արդյունքում... (բացառությունների նկարագրությունը).

Չնայած բիզնես գործընթացների նկարագրման հստակ կանոնների առկայությանը, անձնակազմի կառավարման ոլորտում դրանք կարգավորելիս հաճախ են լինում սխալներ։ Որո՞նք են դրանց հիմնական պատճառները:

Նախ, անձնակազմի կառավարման գործընթացը քայքայելիս անհրաժեշտ է խմբավորել ընթացակարգերը ոչ թե ըստ սովորական ֆունկցիոնալ նմանության, այլ ըստ գործընթացի նմանության: Ընթացակարգերի խմբավորումն ըստ գործառական հիմքերի հնարավոր է կազմակերպչական ստորաբաժանումներ ստեղծելիս և դրանց գործունեությունը նկարագրելիս, բիզնես գործընթացի նկարագրման դեպքում դրա առանձին տարրերի միջև կապը ընդհատվում է:

Ըստ գործառական հիմքերի խմբավորված են հետևյալ ընթացակարգերը (օգտագործելով սոցիալական ապահովության կազմակերպության օրինակը).

• կամավոր բժշկական ապահովագրության և դժբախտ պատահարների ապահովագրության կազմակերպում.
• ոչ պետական ​​կենսաթոշակային հիմնադրամների հետ աշխատանքի կազմակերպում.
• նպաստների կազմակերպում;
• սննդի կազմակերպում;
• աշխատողների հանգստի կազմակերպում;
• բժշկական օգնության և հետազոտությունների կազմակերպում;
• կորպորատիվ միջոցառումների կազմակերպում;
• սոցիալական, մշակութային և հասարակական օբյեկտների շահագործման կազմակերպում.
• սոցիալական ապահովության տվյալների սինթեզ և վերլուծություն:

Հարկ է նշել, որ բոլոր ընթացակարգերի արդյունքները հանդիսանում են վերջին ընթացակարգի (Սոցիալական ապահովության տվյալների ամփոփում և վերլուծություն) մուտքագրում:

Գործընթացները խմբավորելիս դիագրամում ցուցադրվում են սոցիալական ապահովության բոլոր տեսակների տրամադրումը կազմակերպելու համար ընդհանուր ընթացակարգեր.

• համաձայնագրի կնքում;
• աշխատողների ցուցակի ստեղծում;
• աշխատողների ցուցակի հաստատում;
• աշխատողների ցուցակի հաստատում;
• սոցիալական ծրագրերի կազմակերպում;
• աշխատողների ցուցակի թարմացում;
• վերահսկողություն և հաշվետվություն:

Մեկ ընթացակարգի արդյունքում ստացված տեղեկատվությունը ռեսուրս է հաջորդ ընթացակարգի համար:

Միշտ չէ, որ հեշտ է նույնականացնել ընդհանուր կամ նմանատիպ գործողությունները մեկ բիզնես գործընթացի տարբեր, առաջին հայացքից, բաղադրիչներում: Դա անելու համար անհրաժեշտ է հասկանալ ինչպես գործընթացային մոտեցման էությունը, այնպես էլ այս գործընթացի բոլոր մանրամասները։ Հնարավոր է, որ լավ գաղափար լինի նախ խորհրդակցել ոլորտի մասնագետների հետ:

Երկրորդ տարածված սխալը անձնակազմի կառավարման համար բիզնես գործընթացները նկարագրելիս տարբեր մակարդակներում գործընթացների խառնումն է: Այս դեպքում վերին մակարդակի պրոցեսը քայքայելիս դիագրամի վրա հայտնվում են և՛ ցածր մակարդակի գործընթացներ, և՛ գործողություններ, որոնք կանոնակարգում պետք է հայտնվեն միայն էլ ավելի խորը կազմով։ Օրինակ, եթե կանոնակարգում, ընթացակարգում գործողությունները նկարագրելիս, գտնվեն և՛ «Մասնագետը կանչում է կոնտրագենտին», և՛ «Շեֆը վերլուծում է ավելի բարձր մակարդակի կազմակերպության պահանջները և որոշում դրանց ազդեցությունը գործընթացի վրա», դա նշանակում է, որ. այն սխալ է քայքայվել։ Առաջին տարբերակը գործողություն է (մեխանիկական տարր), իսկ երկրորդը գործողություն է, այսինքն. մեկ անձի կողմից կատարված գործողությունների հաջորդականությունը. Սրանք դետալների տարբեր մակարդակի տարրեր են:

Գործընթացը քայքայելիս հաճախ հարց է առաջանում՝ մանրամասնության ինչ մակարդակի վրա պետք է կանգ առնենք։ Սրա պատասխանն առաջին հերթին կախված է այն նպատակներից, որոնք դուք ինքներդ եք դնում և այն տեսանկյունից, թե որ տեսանկյունից կդիտարկվեն բիզնես գործընթացը:

Եթե ​​մենք խոսում ենք դետալների միավորի մասին, ապա սա ընթացակարգ է (օրինակ՝ կադրերի ռեզերվի թեկնածուների գնահատում)։ Գործընթացը տարրալուծվում է ընթացակարգերի. Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ է այն հետագայում քայքայել, ապա յուրաքանչյուր պրոցեդուրա կդիտարկվի որպես գործընթաց (ենթածրընթաց) և իր հերթին կտարանջատվի ավելի ցածր մակարդակի ընթացակարգերի: Մանրամասների ամենափոքր միավորների համար կարելի է ներմուծել հետևյալ տերմինները՝ «գործողություն» (օրինակ՝ եզրակացության պատրաստում գնահատման արդյունքների հիման վրա) և «գործողություն» (օրինակ՝ վերծանում stans):

Եթե ​​փաստաթղթից օգտվողները ծանոթ են գործընթացին, ապա իմաստ ունի կենտրոնանալ գործողությունների վրա: Եթե ​​գործընթացը անհասկանալի է կամ բարդ, ապա անհրաժեշտ է խորացնել տարրալուծումը մինչև գործողությունների մակարդակ։ Դրանց հետագա ավտոմատացման նպատակով բիզնես գործընթացները պետք է նկարագրվեն այնքան մանրամասն, որ նշվեն տեղեկատվական համակարգում փաստաթղթերի բովանդակության կամ կարգավիճակի փոփոխության բոլոր կետերը:

Եթե ​​անձնակազմի կառավարման բիզնես գործընթացները կարգավորելիս ընտրվի առաջարկվող նշումներից մեկը կամ մի քանիսը, անհրաժեշտության դեպքում ներգրավվեն անձնակազմի կառավարման և բիզնես գործընթացների կարգավորման ոլորտի փորձագետներ և հաշվի առնվեն բոլոր թակարդները, ապա դա դառնալ սովորական աշխատանք, որը դժվարություններ չի առաջացնում.

Բիզնեսի մարզիչ Ալեքսանդր Սագալովիչը պատմում է, թե ինչպես կազմակերպել ընկերության անձնակազմի կառավարման համակարգը՝ օգտագործելով գործընթացային մոտեցում:

Անձնակազմի կառավարումը միշտ չէ, որ իրականացվում է համակարգված և պլանավորված հիմունքներով: Սկզբունքներն ու արժեքները, որոնք ընկած են անձնակազմի հետ աշխատանքի հիմքում, կարող են չձևակերպվել կամ որևէ կերպ կապված չլինել ընկերության ռազմավարության հետ: Խրախուսման համակարգերը կարող են դժվար հասկանալ և հաշվարկվել, և դրանց արդյունավետությունը չի վերահսկվում:

Արդյունքում ընկերության գործունեության արդյունավետությունը նվազում է, անձնակազմի շրջանառությունն ավելանում է, իսկ որոշ թափուր աշխատատեղեր երկար ամիսներ մնում են չզբաղված։ Հաճախորդների սպասարկման որակը նվազում է, անձնակազմի իրական ծախսերը աճում են (նույնիսկ եթե աշխատավարձի ֆոնդը նվազում է):

Այս հոդվածաշարում ես ուզում եմ ուրվագծել իմ տեսլականը անձնակազմի կառավարման համակարգի վերաբերյալ՝ հիմնված գործընթացային մոտեցման վրա: Այն ակադեմիական չէ, և ես այն չեմ առաջարկում որպես HR ձեռնարկ: Հիմնական նպատակն է ցույց տալ այն սկզբունքները, որոնց վրա կառուցված է անձնակազմի կառավարման համակարգը որպես ընկերության բիզնես գործընթացների մաս՝ ինտեգրված ընդհանուր կանոնավոր կառավարման համակարգում: HR-ի կոնկրետ խորհուրդը, որը դուք կգտնեք հավաքագրման, մոտիվացիայի և այլնի վերաբերյալ, իմ անձնական կարծիքն է, փորձի և վերապատրաստման արդյունք:

Եկեք սահմանենք, թե ինչ է մարդկային ռեսուրսների կառավարումը: Մայքլ Արմսթրոնգը իր «Մարդկային ռեսուրսների կառավարման պրակտիկա» գրքում այսպես է ասում. «Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը (HRM) կարող է սահմանվել որպես ռազմավարական և համահունչ մոտեցում ձեռնարկության ամենաարժեքավոր ակտիվը կառավարելու համար. մարդիկ, ովքեր աշխատում են այնտեղ, ովքեր միասին են: և անհատապես նպաստել խնդիրների լուծմանը.ձեռնարկություններ. Միևնույն ժամանակ, HRM-ի հիմնական նպատակն է ապահովել, որ կազմակերպությունը հաջողության հասնի մարդկանց օգնությամբ»:

Այս սահմանումը, ինձ թվում է, բավականին համահունչ է այս հոդվածի նպատակներին: Որոշ հեղինակներ կիսում են ՄՌԿ-ի և «անձնակազմի կառավարման» հայեցակարգը: Բայց այս հոդվածում դա կարևոր չէ, ես կօգտագործեմ այս հասկացությունները որպես հոմանիշներ:

Այժմ մի քանի սահմանումներ, որոնք ես արդեն տվել եմ այլ հոդվածներում:

Բիզնես գործընթացի կառուցվածքըընկերության բիզնես գործընթացների մոդելն է, որն արտացոլում է գործընթացների հիերարխիան և կապերը նրանց, գերատեսչությունների և արտաքին միջավայրի միջև մուտքերի և ելքերի միջոցով: Բոլոր մուտքերը/ելքերը ունեն իրենց մատակարարը/ստացողը` գործընթաց, բաժին, կոնկրետ աշխատող, արտաքին գործընկեր:

Բիզնես գործընթաց- պարբերաբար կրկնվող, վերահսկվող գործունեություն, որի արդյունքը որոշակի ռեսուրս է, որն արժեք ունի կոնկրետ սպառողի (հաճախորդի) համար: Հաճախորդը կարող է լինել ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին:

Ուստի մենք առաջին հերթին կդիտարկենք ՄՌԿ գործընթացների կառուցվածքը, դրանց փոխհարաբերությունները միմյանց հետ, մյուս գործընթացները և ընկերության ռազմավարությունը։

Քանի որ անձնակազմի կառավարման համակարգը պարունակում է որոշակի տարրեր, որոնք դուրս են գալիս բիզնես գործընթացների սահմանումից, ես կօգտագործեմ լրացուցիչ հայեցակարգ: Դրա աշխատանքային անվանումն է ունիվերսալ ընթացակարգերԱ. Սա կանոնակարգված գործունեություն է, որը կարող է իրականացվել նմանատիպ ձևով ցանկացած նախագծի կամ բիզնես գործընթացի շրջանակներում։ Դրա արդյունքը կարող է լինել նյութական կամ տեղեկատվական արտադրանք, որը հետագայում օգտագործվում է գործընթացում կամ նախագծում:

Օրինակ, ծրագրավորման մեջ ինչ-որ ստանդարտ ֆունկցիա կամ պրոցեդուրա, ասենք, տողերի ավելացում, կարող է օգտագործվել տարբեր դեպքերում՝ դասեր, օբյեկտներ, այլ պրոցեդուրաներ և ֆունկցիաներ նկարագրելիս: Օրինակները ներառում են փաստաթղթի հաստատման և էլ. նամակ ուղարկելու ընթացակարգերը: Այս գործողությունները կարող են իրականացվել բացարձակապես ցանկացած նախագծի կամ գործընթացի շրջանակներում: Դրանք ինքնին չեն «հասնում» առանձին գործընթացի, բայց միևնույն ժամանակ պետք է իրականացվեն որոշակի կանոններով։

Նման ընթացակարգերի կիրառումն ընդհանրապես կարող է հեշտացնել գործընթացների կարգավորումը։ Դրանք կարելի է մեկ անգամ նկարագրել։ Երբ նրանք նորից հանդիպեն, գործընթացի այլ կանոնակարգերում, բավական կլինի հղում կատարել պահանջվող փաստաթղթին: Դրա շնորհիվ կանոնակարգերի ընթերցումը պարզեցվում է, խնայվում է ժամանակ, ձեռք է բերվում գործունեության որոշակի միատեսակություն։

HRM-ի ընդհանուր շրջանակ

Սկսենք մարդկային ռեսուրսների կառավարման ընդհանուր սխեմայից, և մենք հետևողականորեն կշարժվենք դրանով, օրինակներով դիտարկելով դրա տարրերը:

Հակիրճ, այս ՄՌՀ համակարգի էությունը կարելի է արտահայտել հետևյալ կերպ.

(1) Ընկերությունն ունի գործունեության բացահայտ կամ անուղղակի տեսլականներ, ռազմավարական նպատակներ և խնդիրներ, որոնք որոշում են անձնակազմի կառավարման սկզբունքներն ու ռազմավարական նպատակները:

(2) Անձնակազմի կառավարման ռազմավարական նպատակներն ինքնին որոշում են ՄՌԿ-ի կոնկրետ բիզնես գործընթացները:

(3) Նրանք նաև սահմանում են ՄՌԿ ունիվերսալ ընթացակարգեր:

(4) Գործընթացներում և ընթացակարգերում սահմանված կանոններին և սկզբունքներին համապատասխան, իրականացվում են անձնակազմի կառավարման կոնկրետ ակտեր:

(5) Այս դեպքում անձնակազմի մասին տեղեկատվության հետ աշխատելու համար օգտագործվում է հատուկ տվյալների բազա (այսուհետ՝ «Անձնակազմի տվյալների բազա»):

Օրինակ. Ընկերությունը գործում է աշխատավարձի փոփոխական մասի հաշվարկման սկզբունքով՝ ելնելով անհատական ​​արդյունքներից՝ նպատակային ցուցանիշներին հասնելու համար: Սա համակարգի վերին, ռազմավարական մասն է։

«Կառավարել նյութական մոտիվացիան» բիզնես գործընթացի շրջանակներում մշակվել է աշխատավարձի փոփոխական մասի հաշվարկման համակարգ՝ հաշվի առնելով հիմնական սկզբունքները: Հիմնական գործունեությանն առնչվող բիզնես գործընթացների իրականացումից հետո, որի մասնակիցը և/կամ սեփականատերը եղել է կոնկրետ աշխատող, նա չի հասել ծրագրված ցուցանիշի արժեքներին։

Հաշվետու ժամանակաշրջանի վերջում հաշվարկ է կատարվել «Հաշվարկել աշխատավարձի փոփոխական մասը» բիզնես գործընթացի շրջանակներում։ Այսինքն՝ իրականացվել է գործընթացի կանոնակարգերի կատարման կոնկրետ ակտ։ Այնուհետև տրվել է նվազագույն հավելավճար։ Այս մասին տվյալները մուտքագրվել են «Անձնակազմի տվյալների բազա»:

Դրանից հետո դուք պետք է խոսեք աշխատակցի հետ: Սա անհրաժեշտ է ցածր արդյունքների պատճառը բացահայտելու և ապագայում դրանք կանխելու համար: Դա կարելի է անել PDCA ցիկլի կանոնների շրջանակներում (պլանավորել-կատարել-վերահսկել-վերլուծության ցիկլը): Այս ընթացակարգի կոնկրետ ակտ կլինի նաև աշխատակցի հետ զրույցը:

Այժմ եկեք նայենք վերը նշված գծապատկերի առանձին տարրերին:

Տեսլական և ռազմավարություն

Ընկերության տեսլականը, ռազմավարությունը և նպատակները ազդում են անձնակազմի կառավարման հետ կապված բոլոր գործընթացների վրա: Դրանք կազմում են հիմնական սկզբունքները, որոնց վրա կառուցված են կոնկրետ գործընթացներ և ընթացակարգեր, և դրանք նաև անհրաժեշտ են ՄՌԿ գործունեության պլանավորման և նպատակների սահմանման համար:

ՄՌԿ ռազմավարության երկու կարևոր սկզբունքներն են.

1. Այն պետք է լինի ամբողջ ընկերության ռազմավարության մաս: Բոլոր սկզբունքներն ու արժեքները պետք է լինեն ընդհանուր և չհակասեն միմյանց։ Պարզ ասած, եթե ընկերությունը կենտրոնացած է ամենաբարձր գնային սեգմենտում եզակի արտադրանք տրամադրելու վրա, ապա HRM ռազմավարությունը պետք է կենտրոնանա այդպիսի ապրանքի վրա՝ հաշվի առնելով անձնակազմի բարձր մասնագիտական ​​մակարդակը, անձնակազմի ցածր շրջանառությունը, ստեղծագործական ներուժի պահպանումը, և այլն:

2. Կադրերի կառավարման հիմնական սկզբունքները աշխատանքի ընդունման, մոտիվացիայի, վերապատրաստման և կարիերայի կառավարման առումով պետք է լինեն կոնկրետ, պարզ և հասկանալի: Օրինակ, անձնակազմի համար հավելավճարների սկզբունքը, որը սահմանվում է որպես «մենք արդարացիորեն վճարում ենք աշխատանքի համար», իրականում որևէ կոնկրետ բան չի արտահայտում աշխատողների համար: Ճիշտ այնպես, ինչպես անձնակազմի վերապատրաստման հիմքում ընկած սկզբունքը. «մենք չենք խնայում աշխատողների վերապատրաստման վրա»: Եվ հակառակը։ «Մեր ընկերությունում վարձատրության փոփոխական մաս չկա, բայց հաստատուն մասը հաստատվում է տարին մեկ անգամ՝ սերտիֆիկացման արդյունքների հիման վրա» սկզբունքը, թեև դա կարող է չհամապատասխանել որևէ մեկի պատկերացումներին մոտիվացիոն համակարգի մասին, պարզ և հասկանալի կլինի։ . Պայմանով, որ կորոշվեն նաև հավաստագրման սկզբունքները։

Ընկերության կոնկրետ ռազմավարական նպատակները նպատակահարմար է արտահայտել թվային տեսքով: Դրանք անհրաժեշտ են ՄՌԿ գործընթացների պլանավորման և նպատակադրման համար: Արտադրության աճ, վաճառք, նոր տեխնոլոգիաների ներդրում և այլն։ պետք է նախապես պլանավորվի ոչ միայն սարքավորումների, ծրագրային ապահովման, մարքեթինգային արշավների, ֆինանսավորման և այլնի, այլ նաև աշխատողների աշխատանքի ընդունման, վերապատրաստման, մոտիվացիայի և կարիերայի աճի առումով:

Անձնակազմի կառավարման գործընթացների ցուցիչների համար նախատեսված արժեքները պետք է կապված լինեն նաև ընդհանուր ռազմավարական նպատակների հետ:

Ընկերության զարգացման պլանի հիմնական կետերի հիման վրա անձնակազմի հետ աշխատելու ռազմավարական պլանի օրինակ:

Յուրաքանչյուր բջջի համար մենք որոշում ենք հիմնական նպատակները, նպատակներին հասնելու միջոցառումները, նպատակներին հասնելու չափանիշները, թիրախային ցուցանիշների պլանավորված արժեքները:

HRM բիզնես գործընթացներ

Ինչպես երևում է վերևի ընդհանուր դիագրամից, ՄՌԿ բիզնես գործընթացները ներառում են անձնակազմի կառավարման հետ անմիջականորեն առնչվող գործընթացները՝ կադրերի հավաքագրում և ընտրություն, վերապատրաստում, կարիերայի պլանավորում և այլն: Հիշեցնեմ, որ դիագրամում ներկայացված բիզնես գործընթացների ցանկը ամբողջական և վերջնական չէ։ Գործնականում ընկերություններն իրենք են բացահայտում որոշակի գործընթացներ՝ ելնելով դրանց մասշտաբից, կառավարման մշակույթի առանձնահատկություններից, գործունեության տեսակներից և այլն:

Դիտարկենք մարդկային ռեսուրսների կառավարման բիզնես գործընթացների հնարավոր դիագրամը, ինչպես նաև ՄՌԿ գործընթացների փոխհարաբերությունը ընկերության այլ գործընթացների հետ: Հենց այդ կապերի պահպանումն է գործընթացների մուտքերի և ելքերի միջոցով, որոնք կարգավորվում են հաշվի առնելով հիմնական ռազմավարական սկզբունքները, որն ապահովում է անձնակազմի կառավարման գործընթացային մոտեցումից անհրաժեշտ սիներգետիկ ազդեցությունը:

Փոքր ընկերության համար կադրային բիզնես գործընթացների համակարգի օրինակ.

Եկեք ավելի սերտ նայենք HRM գործընթացների և ընկերության այլ բիզնես գործընթացների միջև կապին:

«Կադրերի ընտրության և աշխատանքի ընդունման գործընթացը».

Գործընթաց «Տրամադրել ուսուցում սխալների և փոփոխությունների վերաբերյալ»

«Կադրերի մոտիվացիայի համակարգի մշակման և վերջնական տեսքի բերելու» գործընթացը.

Նմանապես, մնացած HR գործընթացները փոխկապակցված են ընկերության այլ բիզնես գործընթացների հետ:

Շարունակելի.

Ալեքսանդր Սագալովիչ

Խորհրդատու, բիզնես մարզիչ։

Աշխատանքային փորձ արտադրական, լոգիստիկ և առևտրային ընկերություններում տարբեր պաշտոններում:

2003թ.-ից զբաղվում է դասախոսական և մարզչական գործունեությամբ։ 2008 թվականից զբաղվում է բիզնես գործընթացների կառավարման ոլորտում խորհրդատվական գործունեությամբ։

Մասնագիտացում՝ բիզնես գործընթացների կառավարման համակարգեր, պահեստների լոգիստիկա, բիզնես գործընթացների ավտոմատացում, անձնակազմի կառավարում։

Ժամանակակից պայմաններում կայուն ձեռնարկությունների մեծ մասը կառուցում է իրենց բիզնես գործընթացները, այդ թվում՝ կադրերի կառավարման ոլորտում. շատ ավելի հեշտ է աշխատել հստակ նկարագրված սխեմայի համաձայն:

Այն բանից հետո, երբ մեր ձեռնարկության վերակազմավորումն ավարտվեց, և այն հասավ «նախադասության կետին», մենք որոշեցինք պարզեցնել յուրաքանչյուր մասնագետի աշխատանքը, ներառյալ հավաքագրողի գործունեությունը:

Աշխատակիցների հավաքագրումը անձնակազմի կառավարման ծառայության (HR բաժին) հիմնական գործունեությունն է, քանի որ թիմի ձևավորումը սկսվում է ընկերության կարիք ունեցող մարդկանց որոնմամբ և ընտրությամբ: Եկեք ձեզ ավելի մանրամասն պատմենք, թե ինչպես է մեր ընկերությունում արդիականացվում հավաքագրման գործընթացը:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման որակը և ներքին հավաքագրողի արդյունավետությունը բարելավելու նպատակով մշակվել է «Կադրերի որոնման, ընտրության և աշխատանքի ընդունելու մասին» կանոնակարգը: Այս փաստաթուղթը նկարագրում է հավաքագրման բիզնես գործընթացը. այն կարգավորում է հավաքագրողի գործողությունների ամբողջ շղթան, սահմանում է փոխգործակցության կանոններ կադրերի բաժնի և այլ գերատեսչությունների միջև հավաքագրման հարցերի վերաբերյալ:

Մեր ձեռնարկությունում անձնակազմի որոնման, ընտրության և աշխատանքի ընդունելու բիզնես գործընթացը բաղկացած է ինը փուլից ( սխեման):

«Կադրերի որոնում, ընտրություն և վարձում» բիզնես գործընթացի սխեման.

Սեղմեք նկարը ավելի մեծ տեսք ունենալու համար

Փուլ 1. Հաճախորդի կողմից թեկնածուի ընտրության հայտի կադրային բաժին ներկայացնելը:Հավաքագրման գործընթացը սկսվում է նրանից, որ հաճախորդը (կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը) լրացնում է թեկնածուի ընտրության համար դիմումի ձևը: Մենք դիտարկում ենք հիմնական պահանջները՝ 1) աշխատանքային փորձ; 2) անհրաժեշտ հմտությունների տիրապետում. 3) օտար լեզվի իմացություն (որոշ պաշտոններում). Դիմումում նշվում են նաև թեկնածուի սեռի և տարիքի նախապատվությունները: Լրացված հայտը հաստատվում է ձեռնարկության տնօրենի կողմից:

Փուլ 2. Կադրերի որոնում/ընտրություն.Ապահովելու համար, որ անձնակազմի ընտրության մեջ ներգրավված բոլոր աշխատակիցները հստակորեն հասկանում են ընտրության չափանիշները, հավաքագրողը վերլուծում է հայտը և պարզաբանում.

• թափուր աշխատատեղի անվանումը, թե որ կառուցվածքային ստորաբաժանումում է այն բաց.
• թափուր աշխատատեղի պատճառը;
• ում է ներկայացնում տվյալ պաշտոնի մասնագետը/ստորադասների թիվը.
• ֆունկցիոնալ պարտականություններ;
• թեկնածուների հիմնական պահանջները.

Հաճախորդը պարտավոր է հստակ հիմնավորել հայտում նշված պահանջները.

• տարիքային սահմանափակումներ;
• կրթության պարտադիր մակարդակ (մասնագիտացում, որակավորում, հատուկ ուսուցման առկայություն և այլն);
• պահանջվող աշխատանքային փորձը (գործունեության ոլորտները, պաշտոնի անվանումը, բաժինը, որտեղ մասնագետը կարող էր նախկինում աշխատել).
• բարձր մասնագիտացված մասնագիտական ​​հմտություններ (համակարգչային գիտելիքների մակարդակ, օտար լեզուների իմացություն, տրանսպորտային միջոցներ վարելու փորձ և այլն):

Գործադիրը պետք է իմանա, թե ինչ մասնագիտական ​​հմտություններ են անհրաժեշտ տվյալ պաշտոնի համար, որոնք են ցանկալի, ինչ բիզնես և անձնական որակներ պետք է ունենա աշխատողը։ Սա կարևոր է աշխատանքը (պաշտոնը) ճիշտ վերլուծելու համար։

Հստակ հասկանալով ապագա աշխատողի նկատմամբ մենեջերի պահանջները, աշխատանքի նրբությունները, կառուցվածքային ստորաբաժանման թիմում միկրոկլիմայի առանձնահատկությունները և ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթը, որպես ամբողջություն, հավաքագրողը ձևավորում է. աշխատանքի պրոֆիլը, որը ներառում է հետևյալ տեղեկատվությունը.

• տարիքային սահմանափակումներ (ողջամիտ);
• նախասիրություններ՝ հիմնված ամուսնական կարգավիճակի և երեխաների առկայության, նրանց տարիքի վրա (օրինակ, ընտանիքի մարդիկ միշտ չէ, որ համաձայն են հաճախակի գործուղումների).
• կրթական պահանջներ;
• վատ սովորությունների առկայությունը (ընկերության կորպորատիվ մշակույթը դրանք չի ընդունում);
• առողջական վիճակ;
• աշխատանքային փորձի պահանջներ;
• գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների անհրաժեշտ մակարդակ;
• անհատական ​​հատկանիշներ.

Աշխատանքային պրոֆիլի օրինակ է բերված աղյուսակ 1.

Աղյուսակ 1. Աշխատանքային պրոֆիլ «հաճախորդների սպասարկման մասնագետ»

Պահանջներ
	18-ից 40 տարեկան
Ընտանեկան կարգավիճակը	ոչ նյութական
Երեխաներ ունենալը	ընդունելի է երեք տարվա ընթացքում
Կրթություն	ցանկալի է ավելի բարձր
Վատ սովորություններ	ծխելը անցանկալի է
Առողջական վիճակ	ընդունելի են ընդհանուր հիվանդություններ, հենաշարժական համակարգի հիվանդություններ (հաշմանդամության II–III խումբ), շաքարային դիաբետ (նախնական փուլ).
փորձը	երեք ամսից
Գիտելիքներ, կարողություններ, հմտություններ
Հաղորդակցման հմտություններ	զարգացած
Խոսքի մշակույթ
Խոսքը գունավորելու համար ինտոնացիա օգտագործելու ունակություն	գերադասելի է
Համակարգչային աշխատանք	օգտագործողի մակարդակով
Տպման արագություն	րոպեում ավելի քան 120 նիշ
Գրագիտություն	միջինից բարձր
Լեզվի հմտություններ.
	անվճար
ուկրաինական	անվճար
Անգլերեն	հիմնական մակարդակ (ընթերցանություն, գործարար նամակագրություն)
Կանոնակարգերին հետևելու և հրահանգներին հետևելու ունակություն	անհրաժեշտ
Անձնական հատկանիշներ
Բացություն	ցանկալի է
Հաղորդակցման հմտություններ
Հասնելու մոտիվացիա
Կոնֆլիկտ	անընդունելի
Գործընթացի կողմնորոշում	ցանկալի է
Սթրեսի դիմադրություն	անհրաժեշտ

Աշխատանքային պրոֆիլ ստեղծելուց հետո հավաքագրողը մշակում և հաստատում է այն իր անմիջական ղեկավարի հետ միջոցառումների հավաքածութեկնածուների որոնման/ընտրության վերաբերյալ (օրինակ, տես աղյուսակ 2), որը ներառում է.

• դիրքի պրոֆիլի ձևավորում;
• գրավչության աղբյուրների ընտրություն;
• թափուր աշխատատեղի համար հայտարարություն գրելը (լրատվամիջոցներում, ինտերնետում և այլն տեղադրելու համար);
• կառուցվածքային հարցազրույցի համար հարցերի նախապատրաստում (բարձր մասնագիտացված թափուր աշխատատեղեր լրացնելու ժամանակ, օրինակ՝ համակարգչային ցանցի ադմինիստրատոր ընտրելիս):

Աղյուսակ 2. Հաշվապահ ընտրելու միջոցառումների համալիր (չդասակարգված)

Իրադարձություններ	Աղբյուրներ	ամսաթիվը	Պատասխանատու
Դիրքի պրոֆիլի ձևավորում			Հավաքագրող
			Հավաքագրող
Կառուցված հարցազրույցի համար հարցերի նախապատրաստում			Հավաքագրող
Փորձարկման մեթոդների ընտրություն			Հոգեբան
Թափուր աշխատատեղի հայտարարության տեղադրում տպագիր մամուլում	«Երեկոյան Մակեևկա», «Բարև», «Փնտրում եմ աշխատանքի համար», «Պրոլետարկա», «Կիրովկա», «Կալինովկա»		Հավաքագրող
Թեկնածուների որոնում՝ օգտագործելով մինի-ռեզյումե տպագիր մամուլում	«Don and Bas Salon», «Work plus Career», «Theme», «Assorted»		Հավաքագրող
Աշխատանքային հայտարարությունների տեղադրում. խոշոր արտադրական ձեռնարկությունների մոտ; մարդաշատ վայրերում; ձեռնարկության տարածքում	Գովազդ փողոցում		Հավաքագրող
Կադրերի ռեզերվում (ներքին և արտաքին) թեկնածուի որոնում.	Կադրերի ռեզերվ		Հավաքագրող
Կապվեք հավաքագրման գործակալությունների հետ	«Format», «Sirius», «Dialog-service», «Phoenix»		Հավաքագրող
Օգտագործելով անձնական ժամադրություն			Հավաքագրող
Ուղղակի որոնում (նախաձեռնությունն ուղղակիորեն դիմում է պոտենցիալ թեկնածուներին)	Անձնական կապեր (ստեղծված բազա)	Թափուր աշխատատեղերի փակման ժամանակահատվածում	Հավաքագրող

Կախված թափուր պաշտոնին ներկայացվող պահանջներից՝ ընտրվում են ընտրության աղբյուրները.

• առկա աշխատողներ (ներառյալ կադրերի ռեզերվը);
• երիտասարդ մասնագետներ, ովքեր հաջողությամբ անցել են պրակտիկա (պրակտիկա) մեր ձեռնարկություններում.
• արտաքին որոնում;
• ձեռնարկության նախկին աշխատակիցների տվյալների բազա, ովքեր ազատվել են աշխատանքից կամ ազատվել են աշխատանքից այն պատճառներով, որոնք կասկածի տակ չեն դնում աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական որակները (օրինակ, անձնակազմի կրճատման պատճառով).
• հավաքագրողի կողմից կուտակված ռեզյումե տվյալների բազա;
• համագործակցություն զբաղվածության կենտրոնների հետ (Դոնեցկ, Մակեևկա, Լուգանսկ և Լուգանսկի շրջան);
• համագործակցություն անձնակազմի և հավաքագրող գործակալությունների հետ.
• համագործակցություն բուհերի, միջնակարգ մասնագիտացված ուսումնական հաստատությունների, արհեստագործական ուսումնարանների հետ.
• անձնակազմի լիզինգ (ժամանակավոր աշխատանքի համար);
• ուղղակի որոնում.

Բաժնի պետի թափուր պաշտոնների և որոշ այլ պաշտոնների համար (աուդիտոր, մենեջերի օգնական և այլն) թեկնածուներ ընտրելու համար անցկացվում է հոգեբանական թեստավորում, որը հաստատում է տվյալ պաշտոնի համար կարևորագույն մասնագիտական ​​և անձնական որակների առկայությունը (սեփական հավաքածու): թեստեր յուրաքանչյուր թափուր պաշտոնի համար): Թեկնածուներին փորձարկելու համար կադրերի բաժնի հոգեբանն օգտագործում է.

• Քաթելի անհատականության բազմագործոնային հետազոտության տեխնիկան ( Raymond B. Cattell);
• Keirsey հարցաթերթիկ ( Ջոն Քիրսի);
• Գ. Էյզենկի թեստ ( Հանս Էյզենկ, հարմարեցում Ա. Շմելևի կողմից);
• Ձեռքբերման մոտիվացիայի ախտորոշում Ա. Մեհրաբյանի կողմից ( Ալբերտ Մեհրաբյան),
• միջանձնային ախտորոշում T. Leary ( Թիմոթի Լիրի) և այլն:

Փուլ 3. Հայտարարված թափուր պաշտոնի համար կադրերի նախնական ընտրություն.Կադրերի ներգրավման պլանին համապատասխան կայացած աշխատանքի շնորհիվ մենք ստանում ենք թեկնածուների ռեզյումեների ամենօրյա հոսք: Բոլորը վերլուծվում են, դիմորդների մասին տեղեկատվությունը մուտքագրվում է տվյալների բազա։ Եթե ​​թեկնածուն համապատասխանում է պաշտոնի հիմնական պահանջներին, ապա հավաքագրողը հեռախոսով նախնական հարցազրույց է անցկացնում նրա հետ:

Հեռախոսային հարցազրույցի արդյունքներով պաշտոնի համար դիմորդը հրավիրվում է հանդիպման: Նախ, նա լրացնում է «Թեկնածուի դիմումի ձևը» ( Հավելված 1), այնուհետև հավաքագրողը հարցազրույց է անցկացնում, որի արդյունքների հիման վրա եզրակացնում է, որ թեկնածուն համապատասխանում է պաշտոնի պահանջներին։ Եթե ​​գնահատականը դրական է, ապա դիմորդին թույլատրվում է անցնել ընտրության ընթացակարգի հաջորդ փուլ:

Հավաքագրողը համակարգում է հաճախորդի և հոգեբանի (անհրաժեշտության դեպքում՝ անվտանգության ծառայության ղեկավարի, մենեջերի կամ նրա առաջին տեղակալի հետ) բոլոր հարցազրույցների (թեստավորման) ամսաթվերը և ժամերը:

Փուլ 4. Հոգեբանական թեստավորում(եթե նախատեսված է): Թեստի արդյունքների հիման վրա անձնակազմի կառավարման բաժնի հոգեբանը տալիս է եզրակացություն, որն արտացոլում է թեկնածուի հոգեբանական բնութագրերի համապատասխանությունը թափուր պաշտոնի պահանջներին, նրա ուժեղ և թույլ կողմերին և նոր աշխատավայրին հարմարվելու հնարավոր դժվարություններին:

Թեստավորման արդյունքների հիման վրա հոգեբանի եզրակացության օրինակ է բերված Հավելված 2.

Հավելված 2 Թեկնածուների գնահատման արդյունքները ԱՄԲՈՂՋ ԱՆՈՒՆ.:Իվանովա Է.Ի. Աշխատանքի անվանումը:իրավախորհրդատու Անձնական բլոկ Նյարդային համակարգի տեսակը միջին ուժեղ է, նյարդային պրոցեսները բարձր շարժունակ են։ Մարդը կարողանում է հավասարապես հաջողությամբ կատարել ինչպես ինտենսիվ, այնպես էլ միապաղաղ աշխատանք։ Ինտելեկտի ընդհանուր մակարդակը՝ միջինից բարձր: Մտածողության արագությունը բարձր է, բավարար իրավախորհրդատու արդյունավետ աշխատանքի համար։ Խառնվածքի տեսակը նորմոստենիկ է. քննվող թեկնածուին հավասարապես բնորոշ են բոլոր հիմնական խառնվածքների գծերը։ Անհատականության գծերը նկատելիորեն արտահայտված են՝ մարդամոտություն, անկախություն, անկախություն, ընկերասիրություն, հուզականություն, անհանգստություն, անկայունություն, լավատեսություն, ակտիվություն: Խուսափում է կոնֆլիկտային իրավիճակներից։ Նա ցուցադրել է կազմակերպչական հմտություններ և ունի առաջնորդի հնարավորություններ. նա կարող է ոչ միայն ճշգրիտ կատարել հանձնարարված խնդիրները, այլև ինքնուրույն որոշումներ կայացնել, դնել նպատակներ և գտնել դրանց հասնելու ուղիներ: Նա ակտիվ կյանքի դիրք ունի, բավականին պատասխանատու և ինքնաքննադատ է իր աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ։ Նա հակված է առաջադրանքներ կատարել զգալի կրեատիվությամբ: Անկախ, հնարամիտ, հավակնոտ: Մոտիվացիոն բլոկ Անհատական ​​մոտիվացիայի կառուցվածքում հիմնական դրդապատճառները՝ «Ստեղծագործականություն», «Մասնագիտություն»: «Ստեղծագործականություն» գլխավոր մոտիվ ունեցող մասնագետները ձգտում են այնպիսի աշխատանքի, որը թույլ է տալիս նրանց դրսևորել նախաձեռնություն, խելամտություն, երևակայություն, հնարամտություն և ստեղծագործական կարողություններ իրականացնել աշխատանքի միջոցով: Նրանք շատ զգայուն են ղեկավարության գովասանքի, հավանության և աջակցության նկատմամբ: Նրանց համար մեծ նշանակություն ունի իրենց գաղափարներն ու նախագծերը կյանքի կոչելու հնարավորությունը։ Ավելի լավ է տույժեր չկիրառել այս կատեգորիայի աշխատողների նկատմամբ, խորհուրդ է տրվում չպատժել նախաձեռնողականությունն ու ստեղծագործականությունը։ Աշխատանքի ինտենսիվության և որակի վրա կարող է զգալիորեն ազդել մոտիվացիոն համակարգը: Նման աշխատակիցները սովորաբար բարձր հավատարմություն են ցուցաբերում ընկերությանը, եթե դա նրանց հնարավորություն է տալիս իրացնել իրենց ստեղծագործական ունակությունները (հավատարմության աստիճանը կախված է նրանից, թե ինչ հետաքրքրություն է առաջացնում աշխատանքը նրանց մոտ): Իվանովա Ի.Ի.-ն կենտրոնացած է մասնագիտական ​​գործունեության վրա («Մասնագիտություն» շարժառիթը), ձգտում է կարիերայի աճի իր գիտելիքների և հմտությունների մշտական ​​կատարելագործման միջոցով և ցանկանում է աշխատանքով բավարարել իր մասնագիտական ​​հավակնությունները: «Մասնագիտություն» մոտիվացիա ունեցող մասնագետները, որպես կանոն, իրատեսորեն են գնահատում իրենց աշխատանքի արժեքը, բայց երբեմն գերագնահատում են այն։ Աշխատավարձի չափը կարող է որոշակի սահմաններով խթանել աշխատանքի ինտենսիվությունն ու որակը։ Ունի հետաքրքրված, ինտենսիվ աշխատանքի փորձ («աշխատասիրություն»): Ճշմարտության սանդղակի արդյունքները նորմալ սահմաններում են: Գնահատման չափանիշներ Թեստի արդյունք (%) Օպտիմալ արդյունք (%) Ստացված շեղում (%) Համապատասխանության մակարդակ «Աշխատանք» շարժառիթը Մոտիվ «Մասնագիտություն» «Ստեղծագործականություն» շարժառիթը Մոտիվ «Ուժ» Մոտիվ «Կոլեկտիվ» Մոտիվ «Փող» Մոտիվացիայի ընդհանուր մակարդակ (GLM) «Աշխատանքամոլի» նշանները (OSIR) Ուռճացված ինքնագնահատական ​​(ISE) ոչ ավելի, քան 30 Ֆինանսական կախվածություն աշխատանքից (MH) IN(էական) Մոտիվացիայի համապատասխանության մակարդակը նախատեսված դիրքի հետ բարձր Եզրակացություններ. Իրավաբանական խորհրդատուի պաշտոնի թեկնածուն՝ Է.Ի.Իվանովային, կարելի է գնահատել որպես բարձր ինտելեկտով և զարգացած բիզնես որակներով հեռանկարային մասնագետ։ Դիմորդը ցուցադրել է առաջնորդի որակներ և ունի «առողջ» հավակնություններ: Հոգեբանական բնութագրերը (առաջին հերթին մոտիվացիոն ոլորտը, արժեքային կողմնորոշումները) համապատասխանում են «իրավաբանական խորհրդատու» պաշտոնի պրոֆիլին: Իրավաբանական խորհրդատուի պաշտոնի համար դիմորդին՝ Է. Իվանովային, խորհուրդ է տրվում աշխատանքի ընդունել որպես մասնագետ, ում հոգեբանական բնութագրերը համապատասխանում են տվյալ պաշտոնի պահանջներին: Կադրերի բաժին Առաջարկվում է ակտիվորեն աջակցել Իվանովա Է.Ի.-ին հարմարվողականության շրջանում (ներածական զրույց; թիմում ընդգրկվելու առաջարկություններ; աշխատանքի ընթացքում ծագած հարցերի պատասխաններ; վիճելի աշխատանքային իրավիճակների դեպքում օգնություն): Կառավարչի ուշադրության համար. դիմորդն ունի «Ստեղծագործության» բավականին հստակ արտահայտված շարժառիթ. Ցանկալի է չպատժել նման մասնագետների նախաձեռնությունն ու կրեատիվությունը. «Հավաքածու» մեթոդը խորհուրդ չի տրվում այս կատեգորիայի աշխատողների համար:

Փուլ 5. Հարցազրույց գծի ղեկավարի հետ:Հավաքագրողը հաճախորդին տրամադրում է թեկնածուի մասին հետևյալ տեղեկությունները.

• ամփոփում;
• լրացված «Թեկնածուների հայտի ձևը»;
• հոգեբանական թեստի արդյունքները (եթե անցկացվել են):

Կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը պարտավոր է հարցազրույցի օր և ժամ սահմանել, որը պետք է անցկացվի թեկնածուի մասին տեղեկությունների տրամադրման օրվանից երեք աշխատանքային օրվա ընթացքում՝ յոթ աշխատանքային օրվա ընթացքում: Հարցազրույցից հետո հաճախորդը պարտավոր է երկու աշխատանքային օրվա ընթացքում հավաքագրողին տրամադրել եզրակացություններ թեկնածուի մասնագիտական ​​մակարդակի և նշված պահանջներին նրա համապատասխանության վերաբերյալ: Եթե ​​գնահատականը դրական է, անձը անցնում է ընտրության ընթացակարգի հաջորդ փուլ:

Հաճախորդի կողմից պոտենցիալ աշխատակցի հետ հարցազրույցի ժամանակ հավաքագրողը պարզաբանում է թափուր աշխատատեղի պահանջները (նշելով, թե ինչն է ավելի կարևոր հաճախորդի համար. ծախսերը հաշվարկելու ունակությունը, ուշադրությունը, հաստատակամությունը և այլն): Եթե ​​թեկնածուն չունի անհրաժեշտ մասնագիտական ​​գիտելիքներ և հմտություններ, հավաքագրողը վերլուծում է անհամապատասխանության պատճառները, ճշգրտում աշխատանքի նկարագրությունը և ընտրության մեթոդները:

Փուլ 6. Թեկնածուի մասին տեղեկատվության ստուգում ընկերության անվտանգության ծառայության կողմից.Եթե ​​գծի ղեկավարը դրական որոշում է կայացնում՝ հիմնվելով հարցազրույցի արդյունքների վրա, հավաքագրողը հայտատուի մասին տեղեկատվությունը («Թեկնածուի դիմումի ձևի» պատճենը) փոխանցում է ընկերության անվտանգության ծառայությանը: Անվտանգության մասնագետը պարտավոր է երեք աշխատանքային օրվա ընթացքում ստուգել այդ տվյալները և կարծիք հայտնել անձնակազմի կառավարման բաժին։ Եթե ​​վերանայումը դրական է, ապա թեկնածուն ընդունվում է ընտրության ընթացակարգի հաջորդ փուլ:

Փուլ 7. Հղումների ստուգում.Կադրերի բաժնի մասնագետը հավաքում է (պարզաբանում) առաջարկություններ դիմողի նախորդ աշխատանքի վայրերից՝ նրա պաշտոնը, գործառնական պարտականությունները, մասնագիտական ​​մակարդակը, նախկին գործընկերների տեղեկանքները, աշխատանքից ազատման պատճառները և այլն:

Փուլ 8. Թեկնածուին ընդունելու որոշում.Այս փուլում հավաքագրողը ձեռնարկության տնօրենին քննարկման է ներկայացնում փաստաթղթերի փաթեթ.

• «Թեկնածուի դիմումի ձև» ձևը.
• թեկնածուի ռեզյումե;
• հոգեբանական թեստի արդյունքները (եթե անցկացվել են);
• առաջարկություններ թեկնածուի նախորդ աշխատանքի վայրերից.
• Անվտանգության խորհրդի եզրակացությունը։

Տնօրենը թեկնածուի հետ հարցազրույցի օր և ժամ է սահմանում (կամ որոշում է նրան աշխատանքի ընդունել առանց հարցազրույցի): Եթե ​​որոշումը դրական է, հավաքագրողը թեկնածուին ուղարկում է կադրերի բաժին՝ փաստաթղթերը լրացնելու համար:

Եթե ​​թեկնածուն ընտրության գործընթացի որևէ փուլում չի բավարարում պաշտոնի պահանջները, հավաքագրողը շնորհակալություն է հայտնում անձին թափուր պաշտոնի հայտարարությանը արձագանքելու համար և քաղաքավարի կերպով մերժում է նրան: Մերժված թեկնածուի պրոֆիլի տվյալները մուտքագրվում են տվյալների բազա՝ նշումներով, որոնք հետագայում կարող են օգտակար լինել մեկ այլ թափուր պաշտոն զբաղեցնելիս:

Փուլ 9. Աշխատանքի համար դիմում.Եթե ​​դիմորդը համապատասխանում է պաշտոնի բոլոր պահանջներին, կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը համաձայնեցնում է նրա հետ աշխատանքի փաստացի վերադառնալու ամսաթիվը: Օրենքով նախատեսված դեպքերում ձեռնարկության ապագա աշխատակիցը ենթարկվում է բժշկական զննության։

Աշխատողին աշխատանքի ընդունելիս կամ այլ բաժին տեղափոխելիս հաճախ անհրաժեշտ է լինում կազմակերպել աշխատանքային պարտականությունները կատարելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների ժամանակին տրամադրումը:

Այստեղ կարևորը և՛ ռեսուրսների տրամադրման արդյունավետությունն է, և՛ անվտանգության խնդիրը, որն առաջանում է տարբեր ռեսուրսների նկատմամբ իրավունքների բաշխման ժամանակ։ Կարեւոր է նաեւ աշխատողին տրամադրվող ռեսուրսների փոփոխությունների պատմությունը։

Եթե ​​մտածեք դրա մասին, ապա կան բավականին շատ ռեսուրսներ, և դրանք կարելի է խմբավորել ըստ որոշակի չափանիշների.

• Ընկերության ընդհանուր ռեսուրսները նույնն են բոլոր աշխատակիցների համար (Օրինակ՝ տիրույթի հաշիվ, ինտերնետ հասանելիության հաշիվ, DIRECTUM EDMS հաշիվ և այլն):
• ռեսուրսներն ըստ դիրքի տեսակի (Օրինակ՝ անձնական փոստարկղ, որոշակի ցանցային ռեսուրսներ, մուտք դեպի կայքեր և այլն)
• ռեսուրսներ ըստ բաժնի (Օրինակ՝ ծրագրերի, տվյալների բազաների հասանելիություն և այլն)

Այս հարցերը «փակված» են «Աշխատակիցներ» գրացուցակի կողմից՝ մի փոքր փոփոխված՝ կապված առաջադրանքի հետ:

Նկատի ունեցեք, որ գրացուցակում գրանցվում է ռեսուրսի միացման և անջատման ամսաթիվը (աշխատակիցը այլ բաժին տեղափոխվելու կամ աշխատանքից ազատվելու դեպքում), ինչպես նաև կապի համար պատասխանատու անձը։

Ահա թե ինչ տեսք ունի «Պաշարներ ըստ վարչության» գրացուցակը.

Եվ սա «Պաշարներ ըստ դիրքի» գրացուցակն է.

Իհարկե, «Պաշարներ...» գրացուցակները լրացնելու համար նախ պետք է համաձայնեցնել բոլոր ռեսուրսների ցանկն ըստ պաշտոնի և ստորաբաժանման և միայն դրանից հետո անցնել գրացուցակների լրացմանը:

Իսկ «Աշխատակիցներ» գրացուցակը լրացվում է «Աշխատողի ընդունելություն/փոխանցում/ազատում» ստանդարտ երթուղով անցնելու գործընթացում։

Գրացուցակում գրառումներ ավելացնելը թույլատրվում է միայն պատասխանատու աշխատակցին և միայն համապատասխան հաստատումից հետո:

«Լրացրեք ԲՈԼՈՐԸ» կոճակը ակտիվ է, եթե գրացուցակում գրառումներ չկան, սա թույլ է տալիս սկզբում լրացնել ռեսուրսները՝ հիմնված լրացված դաշտերի վրա: Աշխատանքի անվանումըԵվ Ստորաբաժանում, իհարկե, եթե համապատասխան դաշտերը դատարկ չեն, հակառակ դեպքում այս ֆիլտրը չի մշակվում։ «Աշխատակիցներ» գրացուցակի աղյուսակային մասը լրացնելու համար կա «Թարմացնել» կոճակը:

Ինչպես է դա աշխատում?

• Անձնակազմի փաստաթղթերը լրացնելուց հետո HR մենեջերը իր մասին տվյալներ է մուտքագրում DIRECTUM EDMS-ի «Անձինք» և «Աշխատակիցներ» տեղեկատուներում:
• Այնուհետև «Աշխատակիցներ» գրացուցակի մուտքն ուղարկվում է որպես հավելված «Աշխատողի ընդունելություն/փոխանցում/ազատում» ստանդարտ երթուղու երկայնքով:
• Հաջորդ քայլը ռեսուրսների հասանելիության բացումն է պատասխանատու անձանց համար (տեխնիկական բաժին, հաշվապահություն, բիզնես բաժին)
• Ծանոթացում ձեռնարկության տեղական կանոնակարգերին:
• Փորձաշրջան անցնելու մասին որոշում կայացնելը. Աշխատողի փորձաշրջանի ավարտից 7 (յոթ) աշխատանքային օր առաջ ստորաբաժանման ղեկավարը, որտեղ նա աշխատում է, ստանում է առաջադրանք, որի կատարման համար որոշում է կայացվում աշխատողի փորձաշրջանը անցնելու կամ տապալելու մասին: (Հնարավոր է նշել փորձաշրջանի ավարտի կոնկրետ ամսաթիվ կամ աշխատողին ազատել):
• Անհրաժեշտության դեպքում հնարավոր է փոխել ռեսուրսների մուտքի իրավունքները:

Տիպիկ երթուղու սխեման «Աշխատողի ընդունելություն/տեղափոխում/ազատում».