Արդյունաբերության մեջ կորպորատիվ կառույցների ինչ տեսակներ են օգտագործվում: Կորպորատիվ կառույցների բնութագրերը. Կորպորատիվ մշակույթի գործառույթներ

Ամանակակից բիզնեսը ձգտում է կորպորատիվ ասոցիացիաների: Դրա համար, ինչպես ցույց է տրված վերեւում, կան լուրջ տնտեսական պատճառներ:

Կորպորատիվ կառույցներ -դրանք մի քանի անկախ կազմակերպությունների ասոցիացիաներ կամ պայմանագրային հարաբերություններ են:

Կորպորատիվ կառույցները հետապնդում են ոչ միայն տնտեսական, այլ նաև սոցիալական նպատակներ: Չնայած հարկ է նշել, որ սոցիալական նպատակները, ի վերջո, բերում են նաև տնտեսական դրական արդյունքների: Միջազգային բիզնեսի և կառավարման որոշ հետազոտողների կարծիքով, կորպորատիվ կառույցները փոխել են ժամանակակից հասարակության դեմքը:

Այսպիսով, Peter Kestenbaum «The Soul of Business» –ում գրում է. «Այսօր ընկերությունները հասարակության համար նույնքան կարևոր են, որքան ժամանակին եկեղեցին: Այս առումով բարոյական պատասխանատվության հիմնական բեռը ընկնում է ընկերության վրա »:

Կորպորացիաների տնտեսական նպատակները քննարկված են վերևում: Այժմ մենք ուսումնասիրում ենք կորպորատիվ կառույցների սոցիալական դերը, և առաջին հերթին նրանց առաքելությունն ու նպատակները:

Կորպորացիաների առաքելություն.

1. Մարդու կապը հասարակության հետ: Կորպորացիայի միջոցով իրականացվում է անհատի ներգրավվածությունը հասարակության մեջ: Նախկինում դա արվում էր ընտանիքի, համայնքի, եկեղեցու կողմից:

2. Հասարակական կոնսենսուսի գաղափարի իրականացում: Խմբերի և անհատների շահերի հավասարեցումն իրականացվում է կորպորացիաների ազդեցության ներքո:

3. Փոփոխության հոգեբանական ընկալում: Modernամանակակից աշխարհի բարձր դինամիկան ճնշող ազդեցություն ունի մարդու վրա: Կորպորացիաներն օգնում են նրան հարմարվել մշտական \u200b\u200bփոփոխություններին: Մի կողմից, ընկերությունն ինքնին ստեղծում է հարաբերական կայունության տպավորություն: Մյուս կողմից, կորպորացիայի ներսում փոփոխությունները ընկալվում են որպես նորմ և նպաստում են մշտական \u200b\u200bնորարարություններին ընտելանալուն:

Կորպորացիաների սոցիալական նպատակները.

1. Անձնական և կոլեկտիվ շահերի կապ: Կորպորացիայում մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության միջոցով մարդը ծանոթանում է խմբի և հասարակության արժեքներին: Նա նաև պրոդյուսերական թիմի միջոցով լուծում է իր մի շարք անձնական խնդիրները:

2. Անձնական ինքնաիրացման հնարավորությունների ստեղծում: Աշխատողը կարող է անընդհատ աճել մասնագիտորեն և մասնագիտորեն: Այսպիսով, նա զարգանում է, փոխում է իր սոցիալական կարգավիճակը և հասնում է հասարակության ճանաչմանը:

3. Մշակութային քաղաքականության իրականացում: Կորպորացիաները հետաքրքրված են տարածաշրջանի ընդհանուր մշակութային աճով: Նրանք զբաղվում են իրենց աշխատողների և նրանց ընտանիքների ազատ ժամանակի խնդիրներով: Կորպորացիաները ստեղծում և իրականացնում են ծրագրեր հանգստի գործունեության կազմակերպման, հանգստյան օրեր և արձակուրդներ անցկացնելու և հանգստի համար:

4. Տեղական միջավայրի համար պատասխանատվության գիտակցում: Կորպորացիաները ավելի սոցիալական կապ ունեն, քան առանձին կազմակերպություններ: Նրանք հոգ են տանում իրենց գործունեության և հետաքրքրությունների ոլորտում բարոյահոգեբանական իրավիճակի մասին: Կորպորացիաները զգալի ջանքեր և ռեսուրսներ են ծախսում մարդկային բնական միջավայրը պահպանելու համար:

Կորպորացիաների տնտեսական նպատակների և սոցիալական նպատակների հաշվի առնելով կարելի է համեմատել կազմակերպությունների հետ: Կազմակերպությունների և կորպորացիաների համեմատությունը մի շարք ցուցանիշների համար ներկայացված է աղյուսակում: 1

Աղյուսակ 1:

Կազմակերպությունների քարտեզագրում կորպորացիաներին

Այսպիսով, անձնակազմը կապվում է կորպորացիայի հետ բազմաթիվ կապերով ՝ ինչպես տնտեսական, այնպես էլ սոցիալ-հոգեբանական:

Այսպիսով, Էդգար Մորինետ ձևակերպեց մի միտք, որը դարձավ աֆորիզմ. «Կորպորացիան մարդկանց է դարձնում, իսկ մարդիկ ՝ կորպորացիա»:

20-րդ դարի երկրորդ կեսից սկսած ՝ կորպորացիաները դարձել են մարդկանց ինքնաիրացման հիմնական վայրը:

Կորպորատիվ կառույցները հաճախ միավորում են բավականին մեծ մարդկային համայնքներ: Հիշենք գերմանացի գիտնական Ֆրից Շումախերին, ով 1973-ին հրատարակեց «Փոքրիկի գեղեցկությունը» գիրքը: Դրանում հեղինակը ապացուցում է փոքր կազմակերպությունների առավելությունները խոշորների նկատմամբ: Ուրեմն ճիշտ էր Շումախերը:

Բիզնեսի ժամանակակից ինտեգրումը կորպորատիվ կառույցներին չի հակասում Շումախերի տեսությանը: Կորպորացիաները ստեղծվում են համեմատաբար փոքր ֆիրմաներից, որոնք պահպանում են իրենց անկախությունը: Ավելին, կորպորացիաներում աշխատողների անձնավորվածացում չկա: Ընդհակառակը, կորպորացիաները իրենց գործունեության առաջնային գծում դնում են անհատականությունը:

Այլ կերպ ասած, խումբը (թիմը), անհատը և առանձին համեմատաբար անկախ ընկերությունը կազմում են ժամանակակից կորպորատիվ բիզնեսի կառուցվածքների հիմքը:

Անցյալ դարի երկրորդ կեսին ի հայտ գալով և արագ զարգացում ունենալով, այս դարի սկզբին միջազգային կորպորացիաները ձևավորեցին իրենց առանձնահատուկ առանձնահատկությունները: Գոյություն ունեն երեք հիմնական ժամանակակից կորպորացիաների առանձնահատկությունները.

1. Ոչ տնտեսական արժեքներ;

2. Իշխանության ապակենտրոնացում;

3. Ստեղծագործությունը որպես նորմ աշխատանքի մեջ:

Internationalամանակակից միջազգային կորպորացիաները բերել են մի շարք նորարարություններ ... Գոյություն ունեն երեք հիմնական:

1. Աշխատանքի ժամանակակից կազմակերպություն:Աշխատանքային գործունեության նման կազմակերպության տարբերակիչ առանձնահատկություններն են.

- Նորագույն տեխնոլոգիաներ;

- բիզնեսի և կառավարման առաջավոր փորձ;

- նորարարական գործունեություն;

- թիմային աշխատանքի կազմակերպում:

2. Անձնակազմի հետ աշխատելու ժամանակակից մեթոդներ:Դրանք ներառում են.

- անկախության և ստեղծագործականության աջակցություն.

- խթանել մասնագիտական \u200b\u200bաճը, ներառյալ հեռավար ուսուցումը և տարբեր դասընթացներ.

- խթանման-դրդապատճառի ժամանակակից մեթոդների օգտագործում;

- մտահոգություններ կորպորատիվ և անձնական շահերի համատեղման վերաբերյալ:

3. Աշխատել հասարակության հետ: Նման աշխատանքի ձևերից են.

- սպառողների համար անհանգստության դրսևորում իրենց արտադրանքի անընդհատ բարելավման և դրանց ինքնարժեքի իջեցման հարցում.

- PR տեխնոլոգիաներ, որոնք ուղղված են կորպորացիայի հեղինակության բարելավմանը, նրա բարձր ղեկավարների դրական իմիջի ձևավորմանը, ընկերության ապրանքանիշի ստեղծմանը:

Ֆիրմաները, որոնք միավորված են կորպորատիվ կառույցներում, էապես ավելացնում են իրենց տնտեսական հնարավորությունները: Կորպորացիաների ներուժը հետևյալն է.

1. Հնարավորություն ռեսուրսների մոբիլիզացում կորպորացիայի բոլոր ֆիրմաները հիմնական գծերում ՝ զգալի հաջողությունների հասնելու նպատակով.

2. Բացահայտում ստեղծագործականություն և անկախությունաշխատակիցները անձնակազմի մոտիվացիայի տնտեսական և հոգեբանական մեթոդների միջոցով:

Սերտորեն կապված է ներուժի հետ կորպորացիաների առավելությունները. Հիմնականները կարելի է ամփոփել հետևյալ կերպ.

1. Developmentարգացման ռազմավարության համակարգում: Սա թույլ է տալիս ակտիվորեն օգտագործել միմյանց ուժեղ կողմերը, մանևրելու ռեսուրսները և նվազեցնել ռիսկերը:

2. Փոխադարձ պատվերներ: Դրանք հնարավորություն են տալիս ունենալ կանոնավոր հաճախորդներ, կայուն արտադրություն, հուսալի վաճառք;

3. Աշխատակազմի կորպորատիվ ոգին: Դա հպարտության մեջ է մեր ընկերության մեջ, հայրենասիրություն նրա նկատմամբ, աշխատողների մասնագիտական \u200b\u200bհետաքրքրությունների միասնություն:

Կորպորացիաների ձևեր ժամանակակից միջազգային բիզնեսում շատ բազմազան են: Եկեք քննարկենք հիմնականները:

Բազմազգ ընկերություն (MNC) -այն ֆիրմաների ասոցիացիա է, որը տեղակայված է տարբեր երկրներում, բայց ունի ընդհանուր կառավարիչներ և սեփականատերեր:

Միջազգային ռազմավարական դաշինք (ISA)) - երկարաժամկետ համաձայնագիր տարբեր երկրների ֆիրմաների միջև համագործակցության մասին `պահպանելով դրանց ամբողջական անկախությունը:

Համատեղ ձեռնարկություն (JV)- ընկերություն, որը ստեղծվել է երկու կամ ավելի երկրների մայրաքաղաքների համատեղմամբ:

Հոլդինգ (հոլդինգային ընկերություն - HC) -դա մի քանի ֆիրմաների համայնք է, ներառյալ տարասեռ ֆիրմաները, բայց ունեն ընդհանուր սեփականատերեր (տերեր):

Ֆինանսական և արդյունաբերական խումբ (Նկար)- մի շարք ընկերությունների, այդ թվում ՝ արտադրական և ֆինանսական ասոցիացիա է ընդհանուր կառավարիչների և սեփականատերերի հետ:

Կորպորատիվ ասոցիացիաներից բացի, կան նաև այլ ինտեգրման ձևերը միջազգային բիզնեսում:

Համատեղ արտադրություն -տարբեր ֆիրմաների կողմից արտադրանքի մասերի արտադրություն:

Պայմանագիրը -ֆիրմաների միջեւ գործարար համաձայնագիր:

Լիցենզային պայմանագիր - հեղինակային իրավունքի, արտոնագրի, ապրանքային նշանի օգտագործման փոխանցումը մի ֆիրմայից մյուսը:

Ֆրանչայզինգ - որոշակի գործունեության լիցենզիայի փոխանցում մի ֆիրմայից մյուսը `լրացուցիչ օժանդակության տրամադրմամբ` տեխնոլոգիական, շուկայավարման, կառավարչական կամ այլ:

Corporateամանակակից կորպորատիվ ասոցիացիաների ամենատարածված ձևերն են ՝ MNC, FIGs, Holdings և ISA:

Ընտանեկան շատ բիզնեսներ չեն ապրում մինչև չորրորդ սերունդ, բայց ոմանց հաջողվում է վերաճել միջազգային խոշոր կոնգլոմերատների, որոնք հաջողությամբ առևտուր են անում մեկ կամ մի քանի միջազգային շուկաներում: Ընտանեկան բիզնեսի երկարատև գոյատևումը կախված է բիզնեսի, սեփականության և ընտանեկան հարաբերությունների հավասարակշռությունից և հավասարակշռությունից: Գոյատևելու համար անհրաժեշտ է բիզնեսը վերածել կորպորատիվ կառուցվածքի `որակավորված մենեջերների, տնօրենների խորհրդի և իրավասու ղեկավարների թիմով:

Կորպորատիվ աշխարհը անընդհատ փոխվում է, և ավելի ու ավելի դժվար է դառնում գնահատել, թե որն է կորպորատիվ կառուցվածքը և ինչ կառավարման պաշտոններ կան դրանում: Նույնքան դժվար է անընդհատ տեղյակ լինել, թե մարդիկ ինչի համար են պատասխանատու և ինչի վրա են ազդում ընկերության ներսում:

Manageեկավար պաշտոնների ժամանակակից անունները կարող են խենթացնել միջին ներդրողին: Տարբեր պաշտոնները հաճախ անվանում են «Խումբ C». Գլխավոր գործադիր տնօրեն գործադիր տնօրեն, գլխավոր ֆինանսական տնօրեն CFO, գլխավոր գործադիր տնօրեն COO, գլխավոր տեղեկատվական պատասխանատու CIO, գլխավոր ռազմավարության ՔՀԿ և այլն: Այլ կոչումները, ինչպիսիք են VP President- ը և VP- ը, կարող են նաև շփոթեցնող լինել, նույնիսկ ընկերության աշխատակիցների համար: Գործն էլ ավելի շփոթեցնող դարձնելու համար, տարբեր ընկերություններ, հատկապես սկսնակ գործարարներ, օգտագործում են այս բոլոր անունները հսկայական քանակով և մոտավոր իմաստով ՝ կա՛մ լուրջ կորպորացիայի իմիջ ստեղծելու համար, կա՛մ գայթակղել տաղանդավոր մենեջերներին ՝ գեղեցիկ աշխատանքի կոչմամբ:

Հաշվի առնելով, որ կազմակերպության գործունեության և դրա շուկայական մասնաբաժնի միջև կա ամուր կապ, ներդրողները պետք է ուշադրություն դարձնեն գործադիր տնօրենների, այդ թվում ՝ գործադիր տնօրենների, գլխավոր տնօրենների և փոխնախագահների մասին նորություններին: Այս մենեջերների նախորդ առաջարկությունները հատկապես կարևոր են կարճաժամկետ, միջնաժամկետ և երկարաժամկետ արժեքներ ստեղծելու առումով:

Սեփականատերերի շահերը պաշտպանող կազմակերպություն ստեղծելու համար շատ ընկերություններ գնացել են երկաստիճան կորպորատիվ հիերարխիա ստեղծելու ճանապարհով: Առաջին մակարդակը տնօրենների խորհուրդն է. Այն բաղկացած է ընկերությունից բաժնետոմսերի սեփականատերերի կողմից ընտրված մարդկանցից: Երկրորդ մակարդակը վարչական կառավարումն է. Գլխավորությամբ գլխավոր գործադիր տնօրեն, թիմը բաղկացած է տնօրեններից կամ գործադիր տնօրենից հավաքագրվողներից:

Տնօրենների խորհրդի խնդիրն է վերահսկել ընկերության ղեկավարումը, որպեսզի ընթացքը բխի սեփականատերերի շահերից: Ընդհանուր առմամբ, տնօրենների խորհուրդը պետք է ապահովի սեփականատերերի շահերի պաշտպանությունը և այդ շահերի խնամքը: Խորհրդի անդամներն ընտրվում են ընկերության սեփականատերերի կողմից, և խորհուրդը ինքնին բաղկացած է երկու խմբից.

Այս խմբում կարող են ներառվել գործադիր տնօրեն, ֆինանսական տնօրեն, փոխնախագահ կամ այլ լրիվ դրույքով ղեկավարներ, որոնք աշխատում են ընկերության համար: Երկրորդ խումբն ընտրվում է ընկերության արտաքին աշխատակիցներից: ենթադրվում է, որ այն անկախ է ընկերությունից:

Խորհրդի անդամները կարելի է բաժանել երեք կատեգորիաների.

(Ա) Տնօրենների խորհրդի ղեկավար: Նա պատասխանատու է խորհրդի աշխատանքների արագ և արդյունավետ իրականացման ապահովման համար: Ըստ էության, նա կազմակերպության ղեկավարն է: Որպես կանոն, նրա աշխատանքը ներառում է գործադիր տնօրենի և այլ մենեջերների հետ ամուր հարաբերությունների պահպանում, ընկերության բիզնես ռազմավարության մշակում, ընկերությունը հանրությանը և սեփականատերերի հետ ներկայացնելը և կորպորատիվ ամբողջականության պահպանումը: Theեկավարն ընտրվում է տնօրենների խորհրդի անդամներից:

(Բ) գործադիր տնօրեններ: Նրանք հաստատում են կառավարման թիմի կողմից պատրաստված պլաններն ու բյուջեները, ինչպես նաև կորպորատիվ հիմնական նախաձեռնություններն ու նախագծերը: Տնօրենները կարող են լինել կամ ընկերության սեփականատերերը, կամ աշխատողներից հավաքագրված ղեկավարներ: Նրանք խորհրդի մյուս անդամներին տեղյակ են պահում, թե ինչ է կատարվում ընկերության ներսում: Նրանք նաև կոչվում են «ներքին տնօրեններ», երբ նրանք հանդիսանում են ընկերության կառավարման խմբի մաս:

(Բ) Ոչ գործադիր տնօրեններ: Ռազմավարական ուղղվածության և կորպորատիվ քաղաքականության առումով նրանք ունեն նույն պարտականությունները, ինչ գործադիր տնօրենները: Տարբերությունն այն է, որ նրանք ուղղակիորեն ներգրավված չեն ընկերության ղեկավար կազմի մեջ: Նման մարդկանց տնօրենների խորհրդի կազմում լինելու հիմնական նպատակը ընկերության հեռանկարների հավասարակշռված և անկողմնակալ տեսլականի ձեռքբերումն է:

Վարչական կառավարման թիմը անմիջականորեն պատասխանատու է ընկերության առօրյա կառավարման համար, ներառյալ բիզնեսի շահութաբերության վերահսկումը և բիզնեսի ռազմավարության իրականացումը:

1) գործադիր տնօրենը, որպես կանոն, ուղղակիորեն զեկուցում է տնօրենների խորհրդին այն ամենի համար, ինչ տեղի է ունենում ընկերությունում: Նրա պարտականությունների մեջ են մտնում խորհրդի որոշումների կատարումը և ընկերության անխափան աշխատանքը վերահսկելը: Managementեկավար թիմը նրան օգնում է այս հարցում: Գործադիր տնօրենը հաճախ միաժամանակ հանդիսանում է ընկերության նախագահը և, համապատասխանաբար, տնօրենների խորհրդի գործադիր ղեկավարներից մեկը (եթե նա խորհրդի ղեկավարը չէ):

2) COO- ն, որը հաճախ անվանում են ավագ փոխնախագահ, պատասխանատու է շուկայավարման, արտադրության, վաճառքի և մարդկային ռեսուրսների համար: Որպես կանոն, նա ընկերության իրական բիզնեսին «ավելի մոտ» է, քան գործադիր տնօրենը: COO- ն ամեն օր վերահսկում է, թե ինչ է կատարվում ընկերությունում և հետ է զեկուցում գործադիր տնօրենին:

3) CFO- ն, որին երբեմն անվանում են նաեւ փոխնախագահ, ուղղակիորեն զեկուցում է գործադիր տնօրենին: Նա վերահսկում է կազմակերպության ֆինանսական վիճակը, վերլուծում և ստուգում է ֆինանսական տվյալները, պատրաստում է հաշվետվություններ ընկերության ֆինանսական գործունեության վերաբերյալ, կազմում է բյուջե, վերահսկում է ծախսերն ու ծախսերը: CFO- ն այդ հարցերի վերաբերյալ պարբերաբար զեկուցում է տնօրենների խորհրդին և տեղեկություններ է տրամադրում սեփականատերերին և վերահսկիչ մարմիններին: Նա պարբերաբար վերանայում է ընկերության ֆինանսական առողջությունն ու ամբողջականությունը:

Հասարակական ընկերություն ղեկավարելը ՝ տնօրենների խորհրդից մինչև գործադիր ղեկավարներ, հիմնականում վերաբերում է սեփականատերերի շահույթն առավելագույնի հասցնելուն: Տեսականորեն, գործադիր ղեկավարությունը պատասխանատու է ընկերության առօրյա գործունեության և բիզնեսի կառավարման համար, իսկ տնօրենների խորհրդի գործառույթը սեփականատերերի շահերը համարժեք կերպով ներկայացնելն է: Գործնականում, սակայն, պարզվում է, որ տնօրենների շատ խորհուրդներ բաղկացած են ամբողջովին ղեկավարներից:

Երբ ներդրողները գնահատում են ընկերություն, լավ գաղափար է ապահովել, որ տախտակում կա հավասարակշռություն կատարողների և չկատարողների միջև: Գործադիր տնօրենի և խորհրդի ղեկավարի միջև դերերի բաժանումը լավ նշաններ են, ինչպես նաև իրավաբաններից, հաշվապահներից և կատարողներից համապարփակ մասնագիտական \u200b\u200bփորձագիտական \u200b\u200bաջակցության առկայություն:

Հաշվի առնելով զարգացող տնտեսություններում բիզնեսի վիճակը, խորհրդի համար բավականին տարածված է ունենալ բարձր ղեկավարներ (օրինակ ՝ գործադիր տնօրեններ և գլխավոր տնօրեն), բայց փոխարենը ունենալ ընտանիքի անդամներ կամ սեփականատերերի կողմից նշանակված անձինք: Սա չի նշանակում, որ այդպիսի ներդրումը չի վճարելու, բայց ներդրողները պետք է հաշվի առնեն, թե արդյոք այդպիսի կորպորատիվ կառուցվածքն իսկապես կգործի՞ նրանց շահերից ելնելով:

29 հունվարի, 2016 թ

Կորպորատիվ կառավարման էությունը, նպատակները և խնդիրները

Կորպորատիվ կառավարման էությունը հասկանալու համար անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ, թե ինչ է կորպորացիան, որո՞նք են դրա բնորոշ գծերն ու հատկությունները:

Կորպորացիան բիզնեսի կազմակերպման հատուկ ձև է, որն առավել տարածված է զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում `կապված որոշակի իրավաբանական անձի ստեղծման հետ:

Կառավարման կորպորատիվ ձևերի առանձնահատկություններն են.

• անկախ իրավական կարգավիճակ (առավել հաճախ `բաժնետիրական ընկերություն);
• մասնակիցների ընդհանուր սեփականություն (կանոնադրական կապիտալի բաժնետոմսերի բաժանում և դրանց բաշխում ներդրողների շրջանում);
• կառավարման գործառույթների կենտրոնացում իշխանության բարձրագույն օղակի ձեռքերում (արհեստավարժ ղեկավարներ, որոնց դերում գործում են ղեկավարները):

Նշում 1

Ռուսաստանում գործող օրենսդրության համաձայն, կորպորացիաները պետք է հասկանան որպես իրավաբանական անձինք, որոնց անդամներն իրավունք ունեն անդամագրվել դրանց և կազմել իրենց գերագույն մարմինը:

Կորպորատիվ կրթությունը միշտ էլ բարդ հիերարխիկ կառույց է, որը պահանջում է կառավարման կանոնավոր գործողություններ: Ինչ վերաբերում է կորպորացիաներին, ապա այդպիսի ազդեցությունները երկու հիմնական ձև ունեն ՝ կորպորատիվ կառավարում և կորպորատիվ կառավարում:

Առաջինը ուղղակիորեն կապված է բիզնեսի կառավարման և զարգացման հետ: Երկրորդը ուղղակիորեն կենտրոնացած է կորպորատիվ հարաբերությունների բոլոր մասնակիցների հաշվետվողականությունն ու շահերի հավասարակշռությունն ապահովող մեխանիզմների ստեղծման վրա:

Կորպորատիվ հարաբերությունների մասնակիցները ֆիզիկական և իրավաբանական անձինք են, որոնք հետաքրքրված են կորպորացիայի գործունեությամբ, դրա շահագրգիռ կողմերով:

Կորպորատիվ հարաբերությունների մասնակիցների ցուցակը բավականին ընդարձակ է (Նկար 1):

Գծապատկեր 1. Կորպորատիվ հարաբերությունների մասնակիցներ: Հեղինակ 24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Կորպորատիվ հարաբերությունների բոլոր մասնակիցները կորպորացիաների նկատմամբ ունեն որոշակի պահանջներ և ակնկալիքներ, որոնք հաճախ անհամեմատելի են միմյանց հետ: Այդ պատճառով կորպորատիվ կառույցների կառավարման մեջ հատուկ դեր է հատկացվում կորպորատիվ կառավարման պրակտիկայի մշակմանն ու կատարելագործմանը:

Կորպորատիվ կառավարումը կանոնների ամբողջություն է, որոնք նպաստում են կորպորատիվ շահերի ապահովման շարունակականությանը, որոնք արտացոլվում են կորպորատիվ վերահսկողության մեջ: Տեխնիկապես այն կարելի է եփել մինչև երեք բաղադրիչ.

• գույքի և կապիտալի կառավարում;
• տեխնոլոգիական գործընթացների վերահսկում;
• դրամական միջոցների հոսքերի, պարտավորությունների և շրջանառու միջոցների կառավարում:

Կորպորատիվ կառավարման հիմնական նպատակն է ապահովել շահերի հավասարակշռություն բաժնետերերի, ղեկավարության և շահագրգիռ կողմերի այլ խմբերի միջև:

Դրա խնդիրները կրճատվում են երկու հիմնական ուղղությունների: Առաջինը կապված է կառավարման կառավարման արդյունավետ որոշումների կայացման համակարգի կառուցման հետ, իսկ երկրորդն ուղղակիորեն ուղղված է արդյունավետ կառավարման համակարգի կառուցմանը:

Կորպորատիվ կառավարման հիմնական կառուցվածքը

Համաշխարհային բանկի միջազգային մոտեցմանը համապատասխան, կորպորատիվ կառավարումը պետք է ներառի երեք հիմնական բաղադրիչ (Նկար 2):

Գծապատկեր 2. Կորպորատիվ կառավարման հիմնական բաղադրիչները: Հեղինակ 24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Նշում 2

Վերոնշյալ բաղադրիչների համադրությունը ընկերությանը թույլ է տալիս ներգրավել ֆինանսական և մարդկային ռեսուրսներ, արդյունավետ իրականացնել տնտեսական գործունեություն և կուտակել երկարաժամկետ տնտեսական արժեք ՝ ավելացնելով սեփական կապիտալի արժեքը ՝ միաժամանակ հարգելով բաժնետերերի և ամբողջ հասարակության շահերը:

Կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքը որոշվում է կառավարման ազդեցության սուբյեկտների և օբյեկտների առկայությամբ:

Առաջիններից են կորպորացիայի կառավարման մարմինները ՝ բաժնետերեր, տնօրենների խորհուրդ, գլխավոր տնօրեն, ղեկավարներ: Երկրորդ դերը խաղում են սեփականության կառուցվածքը, բաժնետերերի իրավունքները, տնօրենների խորհրդի կառուցվածքն ու արդյունավետությունը, տեղեկատվության բացահայտման և աուդիտի թափանցիկությունը, այլ կերպ ասած `կորպորատիվ կառավարման սուբյեկտների միջև ծագող հարաբերությունները:

Այսպիսով, կորպորատիվ կառավարման հիմնական կառուցվածքային բաղադրիչներն են.

• սեփականատերերի իրավունքները;
• կառավարման մարմիններ;
• տեղեկատվության բացահայտում;
• կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվություն.

Կորպորատիվ կառավարման կազմակերպման ընդհանուր մեխանիզմը բավականին պարզ է:

Բաժնետերերի ընդհանուր ժողովը համարվում է կառավարման բարձրագույն մարմին: Դրա վրա ընկերության սեփականատերերը (դրա բաժնետերերը), ընտրողականության սկզբունքի հիման վրա, կազմում են տնօրենների խորհրդի կազմը, որը հետագայում ներկայացնում է նրանց շահերը: Դրա անդամները (տնօրենները) որոշումներ են կայացնում `քվեարկելով բաժնետիրական ընկերության հիմնական հարցերի շուրջ և իրենց գործունեության արդյունքները հաշվում են բաժնետերերին: Կորպորատիվ կառավարման արդյունավետության ապահովման նախապայման է բաժնետերերի իրավունքների պահպանումը և նրանց որոշումների թափանցիկությունը:

Կորպորացիան ընդունում է հաշվապահական ստանդարտներ `տնօրենների խորհրդի, ղեկավարների, սեփականատերերի և շահագրգիռ կողմերի այլ խմբերի կողմից պահանջվող տեղեկատվության արտադրության համար, ինչպես նաև ձգտում է մշակել սոցիալական պատասխանատվության պրակտիկա: Ավելին, այն պարտավորվում է շահագրգիռ կողմերին տրամադրել այս տեղեկատվության մատչում:

Կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքային տարրերը պետք է ձևավորվեն այնպես, որ ապահովեն դրա հիմնական գործառույթների իրականացումը:

Կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքի գործառույթները և սկզբունքները

Կորպորատիվ կառավարումը կարևոր դեր է խաղում կորպորատիվ ինստիտուտների գոյության և զարգացման գործում: Դրա հիմնական ֆունկցիան համարվում է կորպորացիայի գործունեությունն ապահովել սեփականատերերի շահերից ելնելով, որոնք ընկերությանը տրամադրում են ֆինանսական միջոցներ:

Բացի այդ, կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետ կառուցումը կարող է ապահովել կորպորացիայի զարգացման կայունությունը `կորպորատիվ հարաբերությունների մասնակիցների միջև բախումները նվազագույնի հասցնելու և նրանց շահերի բավարարման աստիճանը առավելագույնի հասցնելու և անհատական \u200b\u200bկորպորատիվ նպատակների հասնելու համատեքստում:

Ենթադրվում է, որ կորպորատիվ կառավարման կառուցվածքի ձևավորումը պետք է հիմնված լինի դրա սկզբունքների վրա, որոնք որոշվում են կորպորատիվ ինստիտուտների գործունեության միջազգային և ազգային պրակտիկայով: Դրանցից ամենակարևորը համարվում է բաժնետերերի իրավունքների հավասարության պահպանումը, հաշվետվողականությունը, ազնվությունը, թափանցիկությունն ու պատասխանատվությունը:

Կորպորատիվ կառավարման վերը նշված գործառույթների և սկզբունքների իրականացումը ծառայում է որպես կորպորատիվ հարաբերությունների մասնակիցների շահերը հավասարակշռելու երաշխիք:

Բազմաթիվ բարդ տնտեսական համակարգերի շարքում Ռուսաստանում առավել տարածված են ֆինանսական և արդյունաբերական գործունեության վրա կենտրոնացած ինտեգրված կորպորացիաները: Դրանք պայմանավորված են հիմնական արդյունաբերության բիզնես ենթակառուցվածքի առանձնահատկություններով, որոնց բնութագրական առանձնահատկություններն են ռեսուրսների ինտենսիվությունը և արտադրության էներգիայի ինտենսիվությունը և ֆինանսական ռեսուրսների զգալի կարիքը: Տնտեսության հիմնական ճյուղերում դրանք որոշիչ դեր են խաղում հիմնական մակրոտնտեսական ցուցանիշների ձևավորման գործում:

Որպես կանոն, գրականությունը տարբերակում է այս տեսակի բիզնես ասոցիացիաների երեք խմբերը:

Առաջին խմբին առնչվել ֆինանսական հոլդինգներ... Այս դեպքում հոլդինգը ներառում է տարբեր արդյունաբերության ձեռնարկություններ (ենթաբաժնետոմսեր). Դրանցից մի քանիսում կարող են լինել առանձին, ուղղահայաց ինտեգրված «շղթաներ», որոնք իրենց հերթին ներկայացնում են պատրաստի արտադրանքի արտադրության և իրացման հաջորդականությունը:

Երկրորդ խումբ - մասնաճյուղային ֆոնդեր... Հոլդինգը բաղկացած է մեկ արդյունաբերության ձեռնարկություններից և / կամ այն \u200b\u200bներառում է ուղղահայաց ինտեգրված համակարգ կազմող ընկերություններ:

Դեպի երրորդ խումբ առնչվել խառը ֆոնդեր... Դրանք ներառում են տարբեր արդյունաբերության ձեռնարկություններ (ենթաբաժնետոմսեր), որոնք չեն կազմում մեկ ուղղահայաց ինտեգրված «շղթա»:

Նույն կերպ, հիմնարար տարբերություններ կան հոլդինգի գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու մեթոդների մեջ: Ֆինանսական գերակայությունը (ենթակառուցվածքի արժեքի հետ մեկտեղ) ձեռնարկությունների (կամ ենթաբաժնետոմսերի) կապիտալիզացիան է, արդյունաբերության մակարդակի համար ՝ ձեռնարկությունների արտադրության և ֆինանսական ցուցանիշները: Վերջապես, ֆինանսական հոլդինգի կառավարման ռեսուրսների հիմքը կազմում են վենչուրային կապիտալի ներդրումների ոլորտի մասնագետները, և արդյունաբերական հոլդինգը ՝ համապատասխան արդյունաբերության բարձրագույն ղեկավարները:

Եկեք քննարկենք ինտեգրման հիմնական գործընթացները:

Միաձուլումներ և ձեռքբերումներ: M&A գործարքների արդյունքում կապիտալիզացիայի փոփոխությունը կախված է գործարքի որակից: Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր ոլորտային տնտեսության համար առանձին գործարքների քանակը սովորաբար փոքր է: Բացի այդ, արդյունաբերական ֆոնդերի գործարքները կատարվում են անկանոն հիմունքներով: Հետևաբար, յուրաքանչյուր մի ձեռնարկության համար պահանջվում է միաձուլման մասնագետներ ՝ ըստ առանձին դեպքերի: Միևնույն ժամանակ, դրանք բավականին թանկ ռեսուրս են: Հետևաբար, խառը հոլդինգի շրջանակներում այս տեսակի գործունեության օպտիմալացման ամենաարդյունավետ ձևը M&A մասնագետներին առանձնացնելն է առանձին սպասարկման ընկերություն, որն իր ծառայություններն է մատուցում արդյունաբերական հոլդինգի նման գործարքների կազմակերպման գործում:

Ռազմավարության մշակում: Ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ արդյունաբերական հոլդինգի կապիտալիզացիան կախված է ռազմավարության որակից: Արդյունաբերական հոլդինգի ռազմավարության (ինչպես նաև միաձուլումների և ձեռքբերումների) մշակումն իրականացվում է անկանոն, և ռազմավարության մշակման մասնագետները նույնպես թանկ ռեսուրս են: Այսպիսով, ռազմավարները պետք է տարանջատվեն առանձին սպասարկող ընկերության, այնպես, ինչպես M&A մասնագետները:

Արտաքին ֆինանսական ռեսուրսների ներգրավում: Ոլորտային տնտեսություններից յուրաքանչյուրի `արտաքին ֆինանսական ռեսուրսները առանձին-առանձին ներգրավելու ներուժը պակաս է, քան բոլոր ոլորտային տնտեսությունների ներուժը: Հետևաբար յուրաքանչյուր մասնաճյուղի համար ֆինանսական ռեսուրսներ ներգրավելու գործառույթի ստեղծումը, որպես կանոն, տնտեսապես աննպատակահարմար է: Բացի այդ, պոտենցիալ ներդրողները հոլդինգից պահանջում են ստեղծել կառավարման կառուցվածք, որը կապահովի որոշումների բավարար թափանցիկություն և որակ: Հետևաբար, այս ոլորտը օպտիմալացնելու ամենաարդյունավետ միջոցը արտաքին ռեսուրսների ներգրավման լիազորությունների փոխանցումն է ֆինանսական հոլդինգի ընկերության մակարդակին, որը գործում է արդյունաբերական հոլդինգի նկատմամբ ՝ վենչուրային ֆոնդի տեսքով:

Որպես այդպիսի կառուցվածքի բնորոշ օրինակ, դիտարկենք մի խառնուրդ `խառը հոլդինգի տեսքով, որն ունի կառուցվածքում պատկերված կառուցվածքը: 2.21.

Նկար: 2.21. Խառը հոլդինգի հավանական կառուցվածքը

Ավելին, կառուցվածքային ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրն ունի իր հստակ սահմանված գործառույթները և իր դերն է խաղում խառը տնտեսության կառավարման գործում:

Schemeրագրի վերին մակարդակը ներկայացնում են հոլդինգի բաժնետերերը: Կախված ընկերությունում տիրող պրակտիկայից `բաժնետերերը կարող են անմիջականորեն մասնակցել կառավարմանը, դուրս գալ ղեկավարությունից` կառավարման լիազորություններ պատվիրելով մենեջերներին `բիզնեսի բազմազանության դեպքում:

Բաժնետերերի մասնակցության օպտիմալ ձևը կառավարման եզրագծում ռազմավարական նպատակների սահմանումն է:

Տնօրենների խորհուրդը լուծում է ավելի կոնկրետ ռազմավարական խնդիրներ. Վերջին շրջանում սովորական պրակտիկա է դարձել արտաքին, այսպես կոչված, անկախ, տնօրենների խորհրդի անդամների ներգրավումը, ինչը հնարավորություն է տալիս ձեռք բերել օբյեկտիվ գնահատական \u200b\u200bև, համապատասխանաբար, ավելի արդյունավետ զարգացում:

Խառը տնտեսությունում գործադիր իշխանությունն իրականացնում է նախագահը: Նա կազմակերպում է բոլոր աշխատանքները, ներառյալ ֆինանսական և վերահսկողական գործընթացները:

Ֆինանսական հոլդինգի տախտակ մշակում է ֆինանսական հոլդինգի ռազմավարությունը և վերահսկում ռազմավարական պլանների իրականացումը, մշակում արդյունաբերական հոլդինգի ներդրումային առաջարկների ֆինանսավորման առաջարկներ և վերահսկում դրանց կատարումը:

Արդյունաբերական հոլդինգի կառավարման խորհուրդը: Այստեղ իրականացվում է հոլդինգի ռազմավարության, ներդրումային առաջարկների մշակում և վերահսկվում է դրանց իրականացումը: Կազմակերպված է հոլդինգի ձեռնարկությունների գործառնական փոխգործակցությունը:

Ակտիվների կառավարման և բիզնեսի վերահսկման բաժիններ: Կորպորատիվ կառավարման համակարգում նրանց դերը ծառայություններ մատուցելն է ռազմավարության մշակման և ներդրումների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու համար, որոնք բարձրացնում են գործունեության արդյունավետությունը, աջակցում են միաձուլումներին և ձեռքբերումներին, բաժնետերերին ֆինանսական հսկողության ծառայություններ են մատուցում և կառույցի առանձին տարրերի գործունեությունը ստուգում են:

Կորպորացիայում կառավարման հիմնական գործիքը ֆինանսական հոսքերի նկատմամբ վերահսկողությունն է: Հենց այդ գործոնն է հնարավոր դարձնում երաշխավորել կառավարման կենտրոնացումը, միավորել տարբեր արդյունաբերություններում արտադրական գործունեության արդյունավետության գնահատման չափանիշները և, ի վերջո, նպաստել կապիտալիզացիայի աճին:

Գործունակ կորպորատիվ կառուցվածքի ստեղծումը բարդ գործընթաց է, որը բաղկացած է գործողությունների հաջորդականությունից, ինչպիսիք են.

Ասոցիացիայի հավանական մասնակիցների ձեռնարկությունների ուժեղ և թույլ կողմերի մանրակրկիտ վերլուծություն;

Ասոցիացիայի զարգացման ռազմավարության մշակում;

Ինտեգրման ռազմավարությանը համապատասխանող առավել համապատասխան ինտեգրման մոդելի ընտրություն;

Կողմերի արդար մասնաբաժնի որոշում;

Կազմակերպական կառուցվածքի և հիմնական բիզնես գործընթացների ձևավորում, որոնք թույլ են տալիս իրականացնել ռազմավարությունը լավագույնս հնարավոր ձևով.

Ասոցիացիան ղեկավարելու սկզբունքների և մեխանիզմների մշակում:

Ձեռնարկության մրցունակության և կենսունակության պահպանումը նույնիսկ միաձուլման համատեքստում պետք է լինի հիմնական նպատակը: Եկավարության խնդիրն է ակտիվորեն և արհեստավարժորեն նպաստել ինտեգրված կառուցվածք ստեղծելու գործընթացին և լիովին իրացնել նոր հնարավորություններ ՝ ձեռնարկությունը պաշտպանել ձեռնարկությունների միաձուլումից բխող հնարավոր սպառնալիքներից: Կառուցվածքի արդյունավետ ստեղծումը հնարավոր է միայն զարգացման ռազմավարության հստակ դիրքորոշմամբ, որի վրա կենտրոնացած է կորպորացիայի նման ինտեգրված կառույցի կառավարման գործընթացի հիմնական գործոնները: Բազմաթիվ ռազմավարությունների շարքում կարելի է օգտագործել հետևյալը.

Strategyարգացման ռազմավարություն ՝ հիմնված հիմնական իրավասությունների վրա: Ռազմավարական կառավարման ոլորտում վերջին տարիների բազմաթիվ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ մրցակցային պայքարում կորպորացիաների հաջողությունը կախված է հիմնական գործոնների երեք հիմնական խմբերից (Նկար 2.22).

Ներքին իրավասություններ;

Արտաքին իրավասություններ;

Դինամիկ ունակություններ.

Նկար: 2.22. Մրցակցային գործոնների փոխհարաբերությունը

Թույլ դինամիկա Ռազմավարական ուղղությունների զարգացման գործընթացները (օրինակ ՝ ցածր ինովացիոն ներուժ, շուկայում փոփոխություններին արագ հարմարվելու և գիտելիքները կառավարելու անկարողություն) ռուսական ձեռնարկությունների թույլ մրցակցային դիրքի ամենաէական պատճառներից մեկն է:

Տակ ներքին և արտաքին իրավասություններ հասկանալ այն գործոնները, որոնք կորպորացիաներին ապահովում են զգալի, շեմային մրցակցային առավելություններ: Որպես կանոն, դրանք գործոններ են, որոնց ստեղծումը պահանջում է զգալի ժամանակահատված և փորձ որոշակի արդյունաբերության մեջ: Օրինակ, ներքին իրավասությունները ներառում են.

R&D (նոու-հաու, տեխնոլոգիա, մրցունակ արտադրանք ստեղծելու ունակություն);

Managementրագրի կառավարման, վաճառքի, շուկայավարման, պլանավորման, բյուջետավորման, անձնակազմի մոտիվացիայի համար արդյունավետ աշխատանքային բիզնես գործընթացների առկայություն;

Եզակի տեխնոլոգիաների առկայություն, որոնք մատչելի չեն մրցակիցներին;

Շուկայում անհասանելի որակավորված անձնակազմի առկայություն, որի պատրաստումը երկար ժամանակ է պահանջում:

Արտաքին իրավասությունները ներառում են.

Հարաբերություններ մատակարարների և սպառողների հետ (գործակալներ, դիլերներ և դիստրիբյուտորներ);

Լոբբինգի հնարավորություններ (կառավարության հարաբերություններ - հատկապես կարևոր կորպորացիաների համար);

Պահանջվող չափով, հնարավորինս սեղմ ժամկետում և ընդունելի ծախսերով ֆինանսավորում ապահովելու ունակություն (կապեր ֆինանսական հաստատությունների և ներդրողների հետ):

Հաջողության հիմնական գործոնները, այսինքն ՝ գործոնները, որոնք, անշուշտ, ազդում են ձեռնարկության մրցակցային դիրքի և նրա ապագա բարեկեցության վրա, հետևյալն են.

Սեփական կամ ռազմավարական կապերով շուկայում առաջատար գիտական \u200b\u200bդպրոց;

Հատուկ ապրանքների արտադրության համար անհրաժեշտ հատուկ արտադրական ակտիվների (հատուկ տեխնոլոգիաների) առկայություն;

Շուկայի խոր իմացություն, ապրանքների վերջնական օգտագործողների փոփոխվող կարիքների ըմբռնում.

Կայունության պահպանման պայմաններում պահանջարկի լայնածավալ փոփոխություններին արագ և ճկուն արձագանքելու ունակություն.

Ձեռնարկություն ֆինանսավորելու, սեփականության տարբեր ձևերի կապիտալ որոնելու և հայթայթելու ունակություն;

Կորպորատիվ և պետական \u200b\u200bգաղտնիքների պահպանման ռեժիմի ապահովում:

Այսպիսով, կորպորացիայի զարգացման ռազմավարությունը, որն ուղղված է շուկայում առաջնորդության հասնելուն, պետք է լինի մեխանիզմ, որը կենտրոնացած կլինի հիմնական իրավասությունների ամրապնդման, դինամիկ ունակությունների զարգացման և ձեռնարկության թույլ կողմերի չեզոքացման վրա:

Կորպորատիվ կառույցների ստեղծումը բավականին լուրջ սպառնալիքներ է առաջացնում: Ինչպես գիտեք, վերջին տասնամյակի ընթացքում ամենահաջողված միջազգային կորպորացիաները վերակազմավորեցին իրենց բիզնեսը `բարձր արդյունավետ կազմակերպությունների (Բարձր կատարողական կազմակերպություն` ԱՄՆ-ում և Եվրոպայում, kei tsu- Japanապոնիայում) սկզբունքներին համապատասխան, որոնք գործնականում ապացուցել են իրենց առավելությունները ավանդական կառույցների նկատմամբ:

Նման համակարգերի հիմնական սկզբունքներն են.

Արտադրական միավորների կողմնորոշումը դեպի սպառողներ;

Կառավարման մակարդակներում լիազորությունների և պատասխանատվության օպտիմալ փոխանցում;

Կառավարման կառույցների արդիականացում ՝ շտաբերի կրճատմամբ.

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների տարածված օգտագործման վրա հիմնված բիզնես գործընթացների վերազինում;

Արդյունավետության գնահատման համար հստակ սահմանված չափորոշիչների առկայությունը:

Փորձը ցույց է տալիս, որ կենտրոնից սերտորեն վերահսկվող կորպորատիվ կառույցները, որպես կանոն, զգալիորեն զիջում են բաշխված համակարգերին դինամիկ ունակություններ... Suchիշտ այդպիսի կառույցների ստեղծումը կարող է հանգեցնել մրցունակության կորստի ՝ նպատակների ոչ ճիշտ դրման, գործառույթների և լիազորությունների իռացիոնալ բաշխման, տեղեկատվության կառավարման ռեսուրսների և այլնի պատճառով:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ բավականին հաճախ լիազորությունները կենտրոնացած են կենտրոնում, և գործունեության արդյունքների համար ոչ ոք պատասխանատվություն չի կրում, հազվադեպ դեպքերում ՝ միջին մակարդակի աշխատողներ, որոնք, ըստ էության, պատասխանատու որոշումներ կայացնելու հնարավորություն չունեին: Բաշխված կառույցները, որոնցում լիազորությունն ու պատասխանատվությունը փոխանցվում են կատարողների մակարդակին, որոնք ուղղակիորեն կատարում են գործառնություններ և օպտիմիզացվում են գործարար գործընթացները, հնարավորություն են տալիս ստեղծել ճկուն և դինամիկ բիզնես համակարգեր, որոնք կարող են ղեկավարել ծայրահեղ անորոշության և կատաղի մրցակցության պայմաններում:

Արդյունավետ կառավարման նախապայման է հատուկ, չափելի և իրագործելի նպատակների ձևավորումը: Թիրախային ցուցանիշները պետք է հավասարակշռված լինեն ՝ հաշվի առնելով բոլոր շահագրգիռ կողմերի շահերը: Հենց նպատակների բախումն է, որ հանդիսանում է պետության սեփականություն հանդիսացող կառույցներում կառավարման ցածր արդյունավետության հիմնական պատճառներից մեկը:

Լիարժեք կորպորացիան պետք է ունենա հստակ և չափելի ռազմավարական, ֆինանսական և գործառնական նպատակներ, որոնք կարող են օգտագործվել կառավարման գործընթացում որպես կառավարման արդյունավետության գնահատման չափանիշներ:

Modernամանակակից պայմաններում կարելի է առանձնացնել գործունեության երեք ոլորտներ ՝ առանց ամուր դիրքերի, որոնցում ձեռնարկությունը հաջողության շանս չունի մրցակցային պայքարում, ուստիև երկարաժամկետ գոյատևելու.

Շուկայավարման ղեկավարություն;

Առաջնորդություն նորարարության մեջ;

Արդյունավետ արտադրություն (ցածր ծախսեր և բարձր որակ):

Աշխատանքում տրված ամենամեծ դիվերսիֆիկացված ընկերությունների կորպորատիվ կառուցվածքների վերլուծությունը հնարավորություն է տալիս ուսումնասիրել կառուցվածքի ֆունկցիոնալ կողմերը և կարևորել կորպորացիայի կյանքում կառուցվածքի հիմնական տարրերի սկզբունքները: Կորպորատիվ կենտրոնի այս գործառույթները և դրա գործունեության մեխանիզմը ներառում են հետևյալ բարդությունները.

Կորպորատիվ բիզնեսի պորտֆելի ձևավորում;

Արդյունավետության և կորպորատիվ պորտֆելի շահութաբերության բարձրացում;

Արժեքի և ֆինանսավորման կառավարում;

Արտաքին միջավայրի (կառավարության, գործընկերների, հաճախորդների և այլնի) հետ հարաբերությունների ձևավորում:

Որոշ գործառույթներ նույն կերպ են իրականացվում տարբեր տեսակի կորպորատիվ կառույցների համար (օրինակ `արտաքին միջավայրի հետ հարաբերությունների ֆինանսավորում և կառավարում): Այնուամենայնիվ, բիզնեսի պորտֆոլիո ստեղծելու և դրա եկամտաբերությունը մեծացնելու գործունեությունը կարող է կամայական ձևեր ունենալ կորպորատիվ կենտրոնի կազմակերպման տարբեր մոդելների շրջանակներում (աղյուսակներ 2.5, 2.6):

Աղյուսակ 2.5. Գործարար պորտֆելի ձևավորման համար կորպորատիվ կառուցվածքի գործառույթներ

Աղյուսակ 2.6. Կորպորատիվ կենտրոնի մոդելներ

Այսպիսով, օրինակ, կորպորատիվ կենտրոնը, որն աշխատում է ռազմավարական ճարտարապետի մոդելի համաձայն, իրականացնում է երկու հիմնական գործառույթ. Ձևավորում է ընդհանուր միավոր հայեցակարգ բիզնեսի միավորների զարգացման համար. վերահսկում է բիզնեսը: Գլխավոր շտաբը, հանդես գալով որպես ռազմավարական վերահսկիչ, կենտրոնացած է բիզնեսի միավորների ռազմավարության ֆունկցիոնալ վերլուծության վրա և ինտեգրում է բոլոր գերատեսչությունների համար ընդհանուր ծառայությունները: Ռազմավարական վերահսկիչի մոդելը ուղղորդում է ջանքերն արդարացնելու գործառնական նպատակները, որոնք ընկած են բիզնես միավորների ռազմավարության հիմքում:

Կորպորատիվ կենտրոնի արդյունավետ կառուցվածքը որոշելու որոշիչ չափանիշը լրացուցիչ արժեք ստանալու հավանականությունն է, որն ապահովվում է կամ ընկերության ակտիվների արդյունավետ պորտֆելի ձևավորման միջոցով, կամ դրա արդյունավետության բարձրացված գործոնների օգտագործման միջոցով (Աղյուսակ 2.7):

Աղյուսակ 2.7. Ընկերության լրացուցիչ արժեքի բարձրացման մեթոդներ

(Նյութերը բերված են. Կառավարման հիմունքներ. Խմբագր. Ա. Ա. Աֆոնիչկին. - Սանկտ Պետերբուրգ. Պիտեր, 2007)

Դասական կորպորատիվ կառուցվածք բնութագրվում է սեփականության և կառավարման հստակ գծագրմամբ, ընկերության սեփականատերերի հակադրությամբ աշխատողներին: Developmentարգացման գործընթացում կատարելագործվել են դրա կազմակերպման ձևերը: Սա արդյունաբերական տիպի ձեռնարկություն է, որն ունի հիմնական հիմնական ակտիվներ, մեծ թվով անձնակազմ, որը գործում է նյութական արտադրանքի արտադրության մեջ (Shevron, British Petroleum):

Էթատիստական \u200b\u200bկառուցվածքպետության հիմնական սեփականատերը և կազմակերպիչը: Նման կորպորացիայի նպատակը ոչ թե արտադրության առավելագույն արդյունավետության հասնելն է, այլ հանձնարարված խնդիրներին հասնելը: Այն գոյություն է ունեցել տոտալիտար ռեժիմների ներքո կամ ստեղծվել է ազգային տնտեսության մասշտաբով խնդիրներ լուծելու համար:

Ստեղծագործական կառուցվածքնրա գործունեությունն ուղղված է ստեղծագործողների ներքին նկրտումների և իդեալների իրականացմանը և կարող է տնտեսապես աննպատակահարմար լինել. ստեղծվել է մեկ կամ ավելի ստեղծագործ անհատների կողմից և գործում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների (Microsoft, Dell) հետ կապված խելացի ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրության մեջ:

Կորպորացիայի նպատակը

Ընդհանրապես կորպորացիաների ստեղծման և գոյության նպատակը նրանց տերերի բարեկեցությունն է: Այս բարեկեցությունը կարելի է համեմատել տնտեսական տեսության այնպիսի հիմնականի հետ և դժվար է ձեւակերպել ազգային տնտեսության արդյունավետության ցուցանիշը, ինչպես CEB (զուտ տնտեսական բարեկեցություն):

Կորպորացիայի արժեքը (բաժնետոմսերի շուկայական արժեքին իջեցված) սեփականատերերի բարեկեցության ձևականացումներից մեկն է, բայց այս ցուցանիշը կլանում է միայն ընկերության ծագման փաստերը: Dynamicամանակակից դինամիկ միջավայրում հետևանքները (անցյալի իրադարձությունների ազդեցությունն ապագա իրադարձությունների վրա) նվազում են, և իրավասու մասնագետների կանխատեսումներն ու ինտուիցիան դառնում են հիմնականը: Հետևաբար, աճում է ռազմավարական կառավարման այնպիսի հայեցակարգի ժողովրդականությունը, ինչպիսին է Balanced Scorecard - BSC (Balanced Scorecard - BSC), որը միավորում է ֆինանսական ցուցանիշները (որպես ձեռք բերվածի արտացոլում) և ոչ ֆինանսական ցուցանիշները, որոնք, ըստ ընկերության ղեկավարության, նպաստում են ապագայում նպատակների իրականացմանը:

Կորպորացիայի արժեքը դրա ամենակարևոր ցուցանիշն է `կապված սեփականատիրոջ ապանձնականացման և սեփականատերերի ղեկավարությունից առանձնացման հետ: Ըստ McKinsey & Company- ի ՝ ֆինանսական, ռազմավարական և կազմակերպչական ասպեկտները արժեք ստանալու գործընթացների մի մասն են:

Պնդվում է, որ վեց բաղադրիչն անհրաժեշտ է «արժեքային մտածողության» համար.

1. թիրախների և ցուցանիշների ձևավորում,

2. բիզնեսի պորտֆելի կառավարում,

3. կազմակերպական կառուցվածքի մշակում,

4. արժեքի ստեղծման գործոնների որոշում,

5. Բիզնեսի գործունեության կառավարում

6. անձնակազմի աշխատանքի կառավարում:

Այս ոլորտներում կարգուկանոն ձեռք բերելով ՝ ընկերությունները կարող են հաջողությամբ կազմակերպել կառավարման գործընթաց, որը ստեղծում է արժեք:

Հաշվի առնելով կորպորատիվ ֆինանսների կազմակերպության առանձնահատկությունները, պետք է հիշել, որ դա ֆինանսավորում է.

1. բիզնես գործընկերություններ և ընկերություններ. Ռուսաստանի Դաշնությունում ձեռնարկությունների հիմնական մասը.

2. ձեռնարկությունների խոշոր միավորումներ և միություններ: