Կադրերի ռեզերվով աշխատանքի պլանավորում: Տաղանդավոր լողավազան կառուցելու ինը քայլ: Ներքին պահուստը ներառում է

Ի՞նչ է նշանակում կադրերի պահուստ:

Անձնակազմի պահուստը (KR) բաժանված է երկու տեսակի `արտաքին և ներքին: Սովորաբար այն մարդկանց խումբն է, ովքեր նախապես ընտրվել են կազմակերպության ցանկացած պաշտոնի համար, ավելի հաճախ ՝ կառավարման միջին կամ բարձր պաշտոններում: Մասնագետները գնահատվում են հատկապես ուշադիր, նրանք առանձնացնում են անձնական, մասնագիտական \u200b\u200bև բիզնեսի որակները, որոնք անհրաժեշտ են պաշտոնական պարտականությունների կատարման համար:

Արտաքին կադրերի պահուստ բաղկացած է պահանջները բավարարող թեկնածուների ռեզյումեից, այնպես որ նրանք կարող են ցանկացած պահի հրավիրվել թափուր պաշտոնի: Տվյալների բազայի հիմնական թերությունն այն է, որ այն հնանում է, քանի որ մարդիկ աճում են, զարգանում են, աշխատանք են գտնում և այլևս կարիք չունեն ձեր առաջարկների:

Հղում. երբեմն արտաքին տաղանդի լողավազանը բաղկացած է մասնագետներից, ովքեր ժամանակ առ ժամանակ մասնակցում են նախագծերին և կատարում են որոշակի առաջադրանքներ:

Ներքին անձնակազմի պահուստ - արդեն իսկ զբաղված աշխատակիցներ, ովքեր ունեն կարիերայի աճի մեծ ներուժ, ունեն կառավարման հմտություններ: Որպես կանոն, սրանք երկար ժամանակ աշխատող մասնագետներ են, ովքեր հասցրել են իրենց ապացուցել, ցույց տալ իրենց հուսալիությունը:

Աղյուսակ: Զորակոչի ներքին և արտաքին աղբյուրների համեմատական \u200b\u200bբնութագրերը

Ներքին պահուստը ներառում է.

• եզակի գիտելիքներով բարձր պրոֆեսիոնալ աշխատողներ, լիդերության ունակություն, ինչպես նաև հորիզոնական ուղղությամբ մասնագիտական \u200b\u200bաճ (հիմնական մասնագետների պաշար)
• ենթակաները, որոնք ի վիճակի են ուղղահայաց ուղղությամբ աճ ցույց տալ (վարչական անձնակազմ).
• վերապատրաստված մենեջերներ, որոնք կարող են անմիջապես ստանձնել իրենց պարտականությունները (գործառնական անձնակազմ).
• պոտենցիալ մենեջերներ (անձնակազմի ռազմավարական կազմ):

Ներքին տաղանդի լողավազան ձևավորելու գործընթացը տևում է առնվազն 2 տարի, ուստի այն պետք է սկսվի կազմակերպության հիմնադրման պահից: Զգուշացեք բոլոր աշխատակիցների վրա, նշումներ կատարեք ինքներդ ձեզ համար, որպեսզի անհրաժեշտության դեպքում կարողանաք մասնագետ տեղափոխել:

Փոքր ընկերություններում հազվադեպ է ստեղծվում տաղանդավոր լողավազան: Սովորաբար, աշխատողները տեղափոխվում են պաշտոնից այլ դիրք կամ տեղափոխվում են հարազատների, ընկերների կամ ծանոթների ընկերություն `միևնույն ժամանակ խուսափելով ձևականություններից` գնահատում, թեստավորում և այլն: Պետք է նշել, որ երբեմն սա սպառնում է լուրջ խնդիրներով ՝ ընդհուպ մինչև ընկերության փակումը:

Օրինակ Ընկերության հիմնադրումից ի վեր« Օմեգա» դրա սեփականատերը Ստանիսլավը հանդես էր գալիս նաև որպես ՄԻՊ տնօրեն: Առաջին հերթին նա իր բոլոր հարազատներին տարավ աշխատակազմ, նրանք հրավիրեցին ընկերների և ծանոթների: Այնպես որ, պատահել է, որ դրսից մարդիկ չեն ընդունվել, բայց նրանք փնտրում էին թեկնածուների համար պաշտոնի համար« նրանց» ... Արդյունքում, առաջատար դիրքերը գրավում էին նրանք, ովքեր այնքան էլ չէին հասկանում աշխատանքի խճճվածությունները և պարտականությունները: Սա բացասաբար է անդրադարձել շահութաբերության, մրցունակության և բազմաթիվ բիզնես գործընթացների վրա: Երբ ընկերությունը մոտենում էր փլուզմանը, Ստանիսլավը վերլուծեց իրավիճակը և գնահատեց աշխատակիցներին: Նա որոշում կայացրեց որոշ աշխատանքից հեռացնել աշխատողներին և նրանց տեղում մասնագետներ վարձել: Սկանդալ է բռնկվել: Ենթակայանների մեծ մասը հեռացավ, բայց մյուս դիմորդները արագ եկան փոխարինելու նրանց: Աստիճանաբար իրավիճակը վերադարձավ նորմալ, և ընկերությունը տեղափոխվեց ոչ շահութաբեր կատեգորայից դեպի շահութաբեր:

Արգելոցի ձևավորման նպատակներն ու խնդիրները

Ձայնասկավառակի հիմնական խնդիրն է կազմակերպության ֆինանսական դիրքի բարելավումը և կայունացումը: «Պահեստային» աշխատողների ներկայությամբ ընկերությունը պաշտպանված է անկանխատեսելի իրավիճակներից ՝ առանցքային մասնագետների բացակայության պատճառով: Բիզնես գործընթացներն ընթանում են ինչպես միշտ, հաճախորդները գոհ են համագործակցությունից, իսկ բիզնեսի շահութաբերությունը չի ընկնում:

Կազմակերպությունում անձնակազմի ավազան կազմելը նույնպես պահանջվում է ղեկավարության առջև ծառացած այլ նպատակների հասնելու համար: Սովորաբար «պահեստային» տվյալների բազայի միջոցով նրանք փորձում են.

• նվազեցնել սխալների քանակը անձնակազմի ընտրության և տեղավորման մեջ.
• համարժեք և դանդաղ գնահատել անձնակազմը.
• կանխատեսել աշխատակիցների անհրաժեշտությունը.
• ընկերությանը տրամադրել արդյունավետ մասնագետների պաշար, որոնք գիտեն, թե ինչպես զարգացնել բիզնեսը հաստատված ռազմավարության համաձայն.
• պահպանել և մոտիվացնել տաղանդավոր առաջնորդներին.
• նվազեցնել զորակոչի, անձնակազմի հարմարվելու ծախսերը.
• պահպանել դրական հեղինակությունը:

Նպատակներ, նպատակներ, ցանկալի արդյունք, ռեզերվիստների զարգացման մեխանիզմներ և այլն: գրել Կանոնակարգում կադրերի ռեզերվի ստեղծման մասին: Արձանագրեք յուրաքանչյուր քայլի հաջորդականությունը `կրճատելու և հեշտացնելու այն մենեջերների աշխատանքը, ովքեր կկառուցեն տաղանդի լողավազան:

Օրինակ դիրք

Կազմակերպության կադրերի ռեզերվի (FKR) ձևավորումը տեղի է ունենում ավելի բարձր իշխանությունների մասնակցությամբ: Մենք առաջարկում ենք պահպանել բացության և թափանցիկության սկզբունքը: Այսինքն ՝ մի՛ թաքցրեք այլ աշխատակիցներից, որ Ղրղզստանի Հանրապետությունում սկսվել է մասնագետների ընտրությունը: Հնարավոր է, որ ոմանք կապացուցեն իրենց առաջխաղացման մասին:

Եթե \u200b\u200bԿԿ ձևավորման համար բավարար ռեսուրսներ չլինեն, ներգրավեք հավաքագրման գործակալությունների երրորդ կողմի մասնագետներին, ովքեր կստանձնեն որոշ առաջադրանքներ կամ կկատարեն աշխատանքները բանտարկության հիմունքներով: Կպչեք նշված ալգորիթմին, համոզվեք, որ ոչ մի խոստումնալից աշխատող չի անտեսվում:

1-ին փուլ: Որոշեք ձեր պահուստային կարիքները

Առաջին փուլը ամենակարևորն է, այնպես որ դուք պետք է հնարավորինս պատասխանատուորեն մոտենաք դրան: Եթե \u200b\u200bուշադրություն չդարձնեք նրբություններին, PCR գործընթացը կլինի ավելի երկար և ծախսատար:

Նախքան պահեստի ձևավորման աշխատանքները սկսելը, որոշեք.

• ռազմավարական և մարտավարական անձնակազմի հարցումներ.
• Ղրղզստանի Հանրապետության իրական վիճակը, աշխատողների պատրաստվածության աստիճանը.
• վերջին մի քանի տարիների ընթացքում «պահեստային» աշխատողների թվի տոկոսային անկում;
• ազատված վարչական միավորների քանակը, որոնք կարող են իրենց գիտակցել այլ բաժիններում.
• դիրքեր, որոնցից կարող եք տեղափոխել մասնագետներ;
• cD- ով աշխատելու, անձնակազմի տեղակայման համար պատասխանատու անձինք:

Որոշեք, թե որքան գումար կարող եք ծախսել անձնակազմի լողավազանի ձևավորման համար, այն համակարգել ՀԱԳ-ի հետ: Եթե \u200b\u200bբյուջեն սահմանափակ է, խելամիտ է զբաղվել արդեն իսկ զբաղված աշխատակիցների զարգացմանը, այլ ոչ թե ընտրել Ղրղզստանի Հանրապետությունում արտաքին մասնագետներին:

2-րդ փուլ: Կատարել պահուստի համար աշխատողների ընտրություն

Աշխատակիցների ընտրությունը շատ ժամանակ է պահանջում, քանի որ այս փուլում իրականացվում է բարդ աշխատանք, որը բաղկացած է լրացուցիչ ընթացակարգերից: Եթե \u200b\u200bմի քանի ղեկավարներ աշխատում են CD- ի վրա, սահմանել պատասխանատվությունը, սահմանեք ընտրության չափանիշներ:

Ընդհանրապես, «պահեստի» լողավազան ընտրելիս ձեզ հարկավոր է.

• ծանոթանալ աշխատողների անձնական ֆայլերի, ռեզյումեների, ինքնակենսագրական տվյալների մասին տեղեկություններին.
• զրուցել պահեստազորի հետ;
• մոդելավորել իրավիճակները, որոնք մոտ են իրական աշխատանքային պայմաններին, դիտարկեք մարդուն.
• գնահատել աշխատանքի արդյունքները որոշակի ժամանակահատվածում.
• վերլուծել, արդյոք աշխատողի որակները բավարարում են պաշտոնի պահանջները:

Ձեռնարկվելու հիմնական նպատակը յուրաքանչյուր աշխատողի, նրա անձնական, մասնագիտական \u200b\u200bև բիզնեսի որակների, հմտությունների մասին հնարավորինս շատ տեղեկատվություն հավաքելն է: Կազմեք քարտ `պահանջներով և չափանիշներով, որպեսզի կարևորագույն մանրամասները բաց չթողնեք RC թեկնածուների հետ աշխատելիս:

ՀԴԿ-ում ընդգրկվելու համար թեկնածուների պահանջները.

Ներբեռնման նմուշ

Կադրերի լողավազան ընտրելիս որոշեք հավանական աշխատողների շարժառիթները, դրանց նպատակներն ու արժեքները: Մի սուզվեք ավելորդ փաստերի, անձնական կյանքի ուսումնասիրության մեջ, քանի որ այս տեղեկատվությունը չի կրում հատուկ իմաստաբանական բեռ, բայց դա վերլուծելու համար ձեր ժամանակն է պահանջում:

3-րդ փուլ: Ստեղծեք տաղանդի լողավազանների ցուցակ

Թեկնածուները գնահատելուց հետո, դրանք համեմատելով միմյանց հետ, կազմեք «պահեստայինների» նախնական ցուցակ: Բաժանեք այն 2 մասի: Առաջին կատեգորիայի մեջ մտնում են այն աշխատողները, որոնք նշանակված են գործառնական մասի, այսինքն. հիմնական դիրքերը հենց հիմա կամ շուտով փոխարինելու համար: Երկրորդ խմբում ընդգրկված են նրանք, ովքեր կկազմեն ռազմավարական պահուստ: Սովորաբար սրանք երիտասարդ աշխատողներ են ՝ առաջնորդություն ունենալու հակումներով, որոնք աստիճանաբար փորձ են ձեռք բերում:

Պահեստավորվածների ցուցակ կազմելիս հետևեք հետևյալ կանոններին.

• որոշեք փոխարինված դիրքերը `ըստ պաշտոնների անվանացանկի և աշխատակազմի սեղանի, հաշվի առնելով հիերարխիան.
• ներառեք անձնական տվյալներ յուրաքանչյուր անձնակազմի մասին.
• արձանագրել Ղրղզստանի Հանրապետությունում ընդգրկվելու ժամանակը.
• նշեք որակի գնահատման արդյունքները, գրեք առաջարկություններ և առաջարկություններ աշխատողի ինքնազարգացման և զարգացման համար:

Նախապես մի քանի տարի տաղանդավոր լողավազան ստեղծեք: Theուցակը ներկայացրեք ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարին `վերանայման համար. Նա իրավունք ունի ջնջել որոշ անձանց, եթե, նրա կարծիքով, դրանք չեն բավարարում անհրաժեշտ չափանիշներին: Քանի որ ցանկը հնացած է, այն պետք է թարմացվի: Հեռացրեք մեկնումներն ու ավելացրեք նոր ժամանումներ:

Կարևոր է: Ընտրված պահեստավորումներին գրանցելիս, արձակուրդի առկայության դեպքում, դիմում պատրաստեք առաջադրման համար: Փաստաթուղթը ներկայացրեք տնօրենին հաստատման համար:

Կադրերի ռեզերվի թեկնածուի ձևը

Ներբեռնման ձև

Դիմորդների պատրաստում և վերապատրաստում

Պարզապես ոչ պիտանի աշխատողներին մորթելուց և խոստումնալից մասնագետների տաղանդավոր ավազանում գրանցվելուց հետո սկսեք աշխատել նրանց հետ, ովքեր ընդհանուր առմամբ հարմար են այդ պաշտոնի համար, բայց լրացուցիչ վերապատրաստման կարիք ունեն: Ընտրեք նրանց համար լավագույն ծրագիրը `հաշվի առնելով բյուջեն:

Հետևյալ տեխնիկան սովորաբար օգտագործվում է.

Վերապատրաստման ծրագիրը կախված է պահեստի ներկայիս փորձից, գիտելիքներից: Ընտրելով այն, մտածեք այն մասին, թե ինչ է պետք մշակել աշխատողի համար, արդյո՞ք ծրագիրը կօգնի հասնել ցանկալի արդյունքի: Եթե \u200b\u200bդուք ստեղծում եք կադրերի ռեզերվ `կառավարման պաշտոնները լրացնելու համար, մինչդեռ կրթական արձակուրդ տրամադրելու հնարավորություն չկա, ապա ուշադրություն դարձրեք հեռակա ծրագրերի վրա: Կարող եք դիտել որոշ դասընթացների մոտավոր բովանդակություն, պարզել դասընթացի այս ձևի առանձնահատկությունները:

Հաճախ տրվող հարցերի պատասխանները

1. Ո՞վ պետք է պատասխանատու լինի տաղանդի լողավազանի հետ աշխատելու համար:

Սովորաբար, կազմակերպության տաղանդավոր լողավազանի կառավարումը պատասխանատվություն է կրում ծառայության ղեկավարի կամ սովորական մասնագետի վրա: Խոշոր կազմակերպություններում ստեղծվում է հատուկ վարչություն: Ձայնասկավառակի հետ աշխատելու արդյունքների հասնելու համար այս հարցում ներգրավեք ձեր անմիջական ղեկավարներին և պահուստներին:

Յուրաքանչյուր պաշտոնի համար պետք է լինի մոտ 2-3 մարդ: Makeանկ կազմել, հաշվել հնարավոր աշխատատեղերի քանակը:

3. Ինչպե՞ս տեղեկացնել աշխատակիցներին ծրագրի մշակման և իրականացման մասին:

Տեղեկացրեք աշխատակիցներին գրավոր կամ անձամբ CR- ի ստեղծման ձեր ծրագրերի մասին: Բացատրեք ծրագրի նպատակներն ու նպատակները, հաղորդեք դրա կարևորությունը աշխատակիցներին և կազմակերպությանը որպես ամբողջություն: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ ինովացիաների վերաբերյալ աշխատողներին անբավարար տեղեկատվությունը կարող է հանգեցնել բացասական լուրերի և մտահոգությունների:

4. Որո՞նք են կադրերի ռեզերվում թեկնածուներ առաջադրելու տարբեր եղանակները:

Խթանման երեք հիմնական եղանակ կա. Ուղղակի ղեկավար, վերադաս մենեջեր, աշխատողի ինքնագովազդ:

5. Որո՞նք են հնարավոր խնդիրները կադրերի ռեզերվի հետ աշխատելիս:

CD- ի հետ աշխատելիս առանձնանում են հետևյալ սխալները.

• աշխատանքը շարունակվում է առանց կառավարման աջակցության աջակցության, անձնակազմի ծառայության և վերապատրաստման բաժնի ճնշման ներքո.
• ֆինանսական սահմանափակումները թույլ չեն տալիս օգտագործել մի շարք տարածքներ վերապատրաստման ռեզերվատորների համար.
• կառավարման պաշտոնները լրացնելու պահուստը ձևականորեն ձևավորվում է.
• ընտրության blurred չափանիշներ;
• ռեզերվիստներին գնահատելու հստակ չափանիշներ չկան:

6. Հնարավո՞ր է արդյոք պահուստ պատրաստել գագաթներին:

Այո, շատ ընկերություններ վերապատրաստում են պահեստազորի կազմակերպիչներին ՝ հենց կազմակերպության բարձր դիրքերը փակելու համար: Նրանց հետ աշխատելու կարգը տարբերվում է այն առումով, որ ավելի բարձր պահանջներ են դրվում մասնագետների վրա:

7. Ինչպե՞ս պլանավորել հետագա աշխատանքը կադրերի ռեզերվի հետ:

Վերապահողների պատրաստակամության դրական գնահատականից հետո որոշեք, թե ինչ անել հաջորդը, օրինակ.

• եթե կան բաց թիրախային թափուր աշխատատեղեր, հաշվի առեք հաջող թեկնածուներին փոխարինող թեկնածուներին.
• պլանավորել և կազմակերպել հարմարվողականության միջոցառումներ ;
• եթե ջրամբարի վերապատրաստման ծրագրի ավարտին բաց թափուր աշխատատեղեր չկան, պլանավորեք գործողություններ խոստումնալից աշխատակիցներին պահելու համար:

Արգելոց ստեղծելու և զարգացնելու վերաբերյալ նախորդ աշխատանքի արդյունքում գիտակցեք այն նպատակները, որի համար ստեղծվել է ԳՀ-ն, մշակել լրացուցիչ միջոցներ արժեքավոր աշխատողներին պահելու համար: Մի մոռացեք, որ տաղանդի լողավազանի կառավարումը ոչ միայն ձևական ընթացակարգ է, այլ իրական աշխատանք, որին պետք է համակարգված նվիրված լինի:

Տաղանդավոր լողավազանների պլանավորումը օրգանականորեն ինտեգրված է կազմակերպության աշխատուժի պլանավորման ընդհանուր համակարգում:

Կադրերի պլանավորումը, ըստ էության, թիրախային պլանավորումն է, նախ `կարիքները կադրերի ոլորտում, և երկրորդը` այն գործողությունները, որոնք պետք է իրականացվեն `ստեղծելու, զարգանալու, ինչպես նաև անձնակազմի ազատման համար:

Կադրերի պլանավորումը պահանջում է կազմակերպության անձնակազմի մասնագիտական \u200b\u200bև որակավորման բարձրացման ամբողջ շղթայի ուսումնասիրություն, ներառյալ հատուկ աշխատողների պաշտոնանկությունը: Յուրաքանչյուր կազմակերպության համար կարևոր է ունենալ ճիշտ ժամանակ, ճիշտ տեղում, ճիշտ քանակությամբ և համապատասխան որակավորումներով աշխատող անձնակազմ, որն անհրաժեշտ է իր խնդիրները լուծելու համար:

Աշխատուժի պլանավորումն առաջին հերթին ներառում է անձնակազմի պահանջների պլանավորում, այսինքն. կանխատեսելով այն իրավիճակը, որը հետագայում կարող է առաջանալ անձնակազմի հետ կապված:

Սա, նախևառաջ, կազմակերպության իրավիճակի վերլուծության, ինչպես նաև դրա զարգացման հեռանկարների որոշման մասին է, որի հիման վրա հնարավոր է դառնում անձնակազմի պլանավորումը: Կադրերի պլանավորումը թույլ է տալիս նախապես ձևավորել ռազմավարություն աշխատողների առաջխաղացման, աշխատանքից ազատման և փոխարինման համար `կազմակերպության նպատակներին և նպատակներին համապատասխան: Որպես կադրերի պլանավորման մաս, կադրային ռեզերվը նախատեսվում է նաև կառավարչական պաշտոնների լրացման համար:

Տաղանդի լողավազանների պլանավորումը նպատակ ունի կանխատեսել անձնական խթանումները, դրանց հաջորդականությունը և հարակից գործողությունները: Արգելոցի հետ աշխատանքը պլանավորվում և իրականացվում է կարճ (1 - 2 տարի) և երկար (5-10 տարի) ժամանակահատվածներով:

Կադրային ռեզերվ պլանավորելու կամ պահուստի անհրաժեշտության վերլուծության արդյունքում հնարավոր է դառնում համակարգված ուսումնասիրել և պարզել ընկերության կադրային ներուժը, նպատակայինորեն նպաստել առավել խոստումնալից աշխատողներին, ինչպես նաև ժամանակին կիրառել լրացուցիչ միջոցներ ՝ անձնակազմի կարիքները հոգալու համար (արտաքին զորակոչը):

Նախևառաջ, տաղանդավոր լողավազան պլանավորելու ժամանակ նույնականացվում են բոլոր հիմնական դիրքերը, որոնք առանձնահատուկ ազդեցություն են ունենում կազմակերպության գործունեության վրա: Որպես կանոն, սրանք ոչ միայն բարձրագույն ղեկավարներն են, այլև միջին և ցածր ղեկավարները: Կազմակերպության համար կարևոր է իմանալ, թե ովքեր են այս պաշտոններում, քանի որ այդ աշխատողների ներդրումը կազմակերպչական նպատակների իրականացման գործում շատ մեծ է: Հիմնական դիրքի քանակը և առանձնահատկությունը կախված են կազմակերպության չափից և առանձնահատկություններից:

Տաղանդավոր լողավազան պլանավորելիս անհրաժեշտ է որոշել ոչ միայն այն դիրքերը, որոնք այսօր առանցքային են կազմակերպության համար, այլ նաև, թե ինչպես է նրանց ցուցակն ուսումնասիրվելու մեկ տարի, երկու կամ հինգ տարի հետո: Կառավարումը պետք է ներկայացնի, թե ինչպես է կազմակերպությունը փոխվելու առաջիկա տարիներին: Շատ դեպքերում անհնար է ճշգրիտ որոշել անձնակազմի հետագա կառուցվածքը, բայց հնարավոր է կանխատեսել բիզնեսի ընդլայնման մասշտաբը և, հետևաբար, որոշել, թե որ պաշտոնները հատկապես կարևոր կլինեն կազմակերպության գործունեության համար:

Տաղանդավոր լողավազան պլանավորելիս անհրաժեշտ է որոշել.

ռեզերվով որոշակի դիրքերի իրական ապահովման աստիճանը.

պահուստի հագեցվածության աստիճանը յուրաքանչյուր կոնկրետ պաշտոնի կամ նույնական դիրքի յուրաքանչյուր խմբի համար, այսինքն `պահուստային քանակի քանի թեկնածու է ընկնում յուրաքանչյուր դիրքի կամ նրանց խմբի վրա:

Այս աշխատանքների արդյունքն է պահուստում կազմակերպության ներկայիս և ապագա կարիքների որոշումը:

Արգելոցի օպտիմալ քանակական կազմը պլանավորվում է ՝ հաշվի առնելով մոտ և երկարաժամկետ հեռանկարում անձնակազմի անհրաժեշտության կանխատեսումը: Դա ազդում է լրացուցիչ կառավարչական պաշտոնների առաջացման, կենսաթոշակի հետ կապված թափուր աշխատատեղերի ձևավորման, աշխատակազմի կրճատման, արդեն պատրաստված արգելոցի առկայության, իր կազմից տարբեր պատճառներով աշխատողների կենսաթոշակայինության ինտենսիվության վրա: Արգելոցի չափը նույնպես կախված է արձակուրդային պաշտոններ զբաղեցնելու մարդկանց պատրաստակամությունից:

Փորձագետների կարծիքով ՝ պոտենցիալ թափուր աշխատատեղերը պետք է լինեն առնվազն կրկնակի պահեստազերծողներ, քանի որ միշտ էլ կա հավանականություն, որ ինչ-որ մեկը կարող է լքել, կարող են հայտնվել նոր թափուր աշխատատեղեր և բիզնեսի նոր ուղղություններ: Բացի այդ, նույն պաշտոնի համար թեկնածուները, որպես կանոն, ունեն վերապատրաստման տարբեր մակարդակներ. Ինչ-որ մեկը կարող է վեց ամսվա ընթացքում գնալ առաջխաղացման, իսկ մեկ ուրիշին պետք է դասավանդել երկու-երեք տարի:

Կադրերի պաշարների օպտիմալ քանակը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

Բացահայտվում է ձեռնարկության ղեկավար անձնակազմի մոտակա կամ երկարաժամկետ ժամկետում (մինչև հինգ տարի) կառավարման անհրաժեշտությունը.

Յուրաքանչյուր մակարդակի ներկայումս պատրաստված պահուստի իրական թիվը որոշվում է ՝ անկախ այն բանից, թե որտեղ է այս կամ այն \u200b\u200bաշխատողը, որն ընդգրկված է պահեստում, ստացել է դասընթաց:

Որոշվում է կադրային ռեզերվից հեռացող անհատ աշխատողների մոտավոր տոկոսը, օրինակ ՝ անհատական \u200b\u200bուսումնական ծրագրի չկատարման պատճառով, այլ տարածք մեկնելու և այլն:

որոշում է կառավարման կառուցվածքի փոփոխությունների արդյունքում ազատված ղեկավարների քանակը, որոնք կարող են օգտագործվել այլ ոլորտներում ղեկավարության համար:

Այս բոլոր խնդիրները լուծվում են կադրերի ռեզերվի ձևավորումից առաջ և շտկվում են նրա հետ աշխատանքի ողջ ընթացքում:

Այսպիսով, HR- ի անձնակազմը կատարում է քանակական վերլուծություն տվյալ ժամանակահատվածում անձնակազմի տեղակայման վերաբերյալ և որոշում է պահուստի հնարավոր փոփոխությունները: Կախված ստացված տվյալներից, որոշվում է կադրերի ռեզերվի օպտիմալ քանակական կազմը:

Տաղանդավոր լողավազանների պլանավորումը ներառում է ոչ միայն կազմակերպության պոտենցիալ կադրային կարիքների որոշումը, այլև վերլուծում է պահուստի կառուցվածքը, որն առկա է տվյալ պահին:

4. Կադրային ռեզերվի ձևավորման սկզբունքներն ու գործընթացը:

Կադրերի ռեզերվի ձևավորման և աղբյուրների ձևերը.

1) արգելոցի համապատասխանության սկզբունքը `պաշտոնները լրացնելու անհրաժեշտությունը պետք է լինի իրական:

2) թեկնածուի համապատասխանության սկզբունքը դիրքի և պահուստային տեսակի հետ. Որոշակի պաշտոնում աշխատելիս թեկնածուի որակավորման պահանջները:

3) թեկնածուի հեռանկարի սկզբունքը `կողմնորոշումը դեպի մասնագիտական \u200b\u200bաճը, կրթական պահանջները, տարիքային որակավորումը, պաշտոնում ծառայության երկարությունը և, ընդհանուր առմամբ, առողջության վիճակը:

Հատուկ պաշտոնների համար ռեզերվի թեկնածուներին ընտրելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ոչ միայն ընդհանուր պահանջները, այլև մասնագիտական \u200b\u200bպահանջները, որոնք պետք է բավարարեն բաժնի պետը, ծառայությունը, սեմինարը, բաժինը և այլն, ինչպես նաև թեկնածուի անձի համար պահանջների առանձնահատկությունները `հիմնված բաժնում իրավիճակի վերլուծություն, կազմակերպչական մշակույթի տեսակը և այլն: ...

Կառավարչական պաշտոնների համար կադրերի ռեզերվի աղբյուրները կարող են լինել.

աշխատակազմի, դուստր ձեռնարկությունների բաժնետիրական ընկերությունների և ձեռնարկությունների ղեկավարներ.

գլխավոր և առաջատար փորձագետներ;

համապատասխան կրթություն ունեցող մասնագետներ և դրականորեն խորհուրդ են տվել իրենց արտադրական գործունեության մեջ.

երիտասարդ մասնագետներ, ովքեր հաջողությամբ անցել են պրակտիկա:

Կադրերի ռեզերվի առաջին մակարդակը ձեռնարկության բոլոր մասնագետներն են, հաջորդ մակարդակը տարբեր շարքերի ղեկավարների տեղակալներ են: Հիմնական պահուստը կազմված է տարբեր շարքերի ղեկավարներից:

Տաղանդավոր լողավազանի հետ լիարժեք աշխատանքի համար անհրաժեշտ է մշակել տաղանդավոր լողավազանների կանոնակարգ, որը սահմանում է պահուստի ձևավորման հիմնական սկզբունքներն ու կարգը, պաշտոնատար անձանց տեղեկանքի ժամկետները, որոնք պատասխանատու են տաղանդավոր ավազան կազմելու համար: Այս փաստաթղթում խորհուրդ է տրվում արտացոլել նաև կադրերի ռեզերվով աշխատանքների կազմակերպման խնդիրները, կադրերի ռեզերվը համալրելու կարգը և պահեստազորի քանակական և որակական կազմի մեջ փոփոխություններ կատարելը: Կադրերի ռեզերվով աշխատելու ընթացիկ իրավիճակի ամբողջական պատկերացում կազմելու համար անհրաժեշտ է ապահովել պատասխանատու պաշտոնատար անձանց համար հաշվետվությունների ներկայացման համակարգ (հաշվետվական ձևերի մշակում և հաստատում, հաշվետվությունների ներկայացման հաճախականության սահմանում, դրանց պատրաստման և ընդհանրացման համար պատասխանատու անձանց շրջանակի որոշում):

Կադրերի ռեզերվի ձևավորման գործընթացը:

Արգելոցի և աշխատանքի ձևավորման գործընթացը ներառում է մի քանի փուլ:

Առաջին փուլում կատարվում է կանխատեսում `կազմակերպության գործունեության հիմնական ուղղությունների մշակման, դրա կազմակերպչական և կառավարման կառուցվածքում փոփոխությունների համար` կարճ և երկարաժամկետ:

Դրանք սահմանում են արգելոցի որակական, քանակական և կառուցվածքային ասպեկտները.

կառավարման մարմինների կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված փոփոխություններ.

նոր ստորաբաժանումների առաջացումը.

աշխատակազմի շրջանառությունը ըստ դիրքերի և թափուր աշխատատեղերի.

պահուստից մոտավոր հեռացում:

Երկրորդ փուլում որոշվում է արգելոցի հատուկ աշխատանքային կառուցվածքը: Անկալի է, որ այն ստեղծվի ընկերության և նրա բոլոր բաժինների կառավարման բոլոր դիրքերի համար, առաջին հերթին առանցքային նշանակություն ունենալու համար (եթե ընկերությունը չի կարող ապագա ղեկավարների թիմ ստեղծել իր աշխատակիցների շարքում, դա դա է նրա թուլության նշան): Արգելոցի կառուցվածքը կառուցված է կառավարման երեք մակարդակների վրա `վերին, միջին և ամենացածրը` համաձայն պաշտոնների հաստատված անվանացանկի:

Երրորդ փուլում սահմանվում է պահուստի օպտիմալ քանակը ՝ հաշվի առնելով.

յուրաքանչյուր մակարդակում վերապատրաստված մենեջերների իրական թիվը.

կառավարման ապարատում փոփոխությունների և կատարելագործման, կառավարման լրացուցիչ անձնակազմի առաջացման և աշխատակազմի կրճատումների արդյունքում կառավարման կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում ղեկավար անձնակազմի անհրաժեշտության կանխատեսում.

կենսաթոշակային հավանական թափուր աշխատատեղերի քանակը.

պահուստից տարբեր պատճառներով սպասվող հեռացումը:

Արդյունքում, որոշվում է պահուստի համար ընթացիկ և ապագա պահանջների չափը: Արգելոցի յուրաքանչյուր պաշտոնի համար ցանկալի է ունենալ առնվազն երկու թեկնածու (երկրորդը միշտ անհրաժեշտ է դժբախտ պատահարներից խուսափելու և առաջինի բարելավումը խթանելու համար): Բայց մեծ ռեզերվի հետ աշխատելը դժվար է, և պաշտոնում նշանակվելու ցածր հավանականությունը նվազեցնում է մոտիվացիան:

Չորրորդ փուլում ձևավորվում է թեկնածուների համար պահանջների մի շարք: Այս պահանջները բաժանվում են հիմնականի ՝ կազմակերպության առանձնահատկությունների (իրավասության, անձնական հատկությունների, հմտությունների) և լրացուցիչ: Լրացուցիչ պահանջները հաճախ նվազագույն ընդհանուր ծերություն են, համապատասխան գերատեսչություններում (հետազոտություններ, անձնակազմ և այլն) որպես ղեկավար կամ մասնագետ, ինչպես նաև ժամանակավոր նախագծերի թիմերում: Երբեմն մենք խոսում ենք առողջության վիճակի, ձեռնարկատիրական պրակտիկայի առկայության մասին: Աշխատակիցը պետք է տեղեկացված լինի այն բոլոր պահանջների մասին, որոնք կներկայացվեն:

Հինգերորդ փուլում թեկնածուների որոնումն իրականացվում է հարցաթերթիկների, բնութագրերի, սերտիֆիկացման արդյունքների, խոսակցությունների, ընթացիկ դիտարկումների ուսումնասիրության միջոցով ՝ հաշվի առնելով թեկնածուների համապատասխանությունը պաշտոնի (աշխատատեղ) պահանջներին, նրանց անձնական ցանկություններին և կառավարման գործունեության օբյեկտիվ հակումներին: Պետք է հիշել, որ ոչ բոլորը կարող են առաջնորդ լինել, չվախենալ կենսագրության մեջ «բծերից», հաշվի առնել ընտանեկան հանգամանքները: Աճման և խթանման բարձր ներուժ ունեցող աշխատողներին նույնականացնելու համար անհրաժեշտ է հատուկ ծրագիր, որը բնութագրվում է ոչ ներկայումս պատրաստվածության աստիճանով, այլ երկարաժամկետ հեռանկարում հնարավորություններով, հաշվի առնելով տարիքը, կրթությունը, անձնական հատկությունները, հետաքրքրության մակարդակը: Այն անձինք, ովքեր հետաքրքրված են կարիերայի զարգացմամբ և ավելի քան 0.5-ով հավանականություն ունենալով, կարող են նշանակվել կառավարման պաշտոններ, ընդգրկվում են խոստումնալից անձնակազմի թվաքանակում. այնուհետև սահմանվում է, թե նրանցից ո՞ր մեկը ունի կառավարիչ դառնալու մեծ հնարավորություն, և աշխատողի տվյալները մանրամասն ուսումնասիրվում են ՝ նախ հարցաթերթիկը, հետո մնացածը:

Վեցերորդ փուլում տեղի է ունենում պահուստում ընդգրկված անձանց ընտրություն (համապատասխան պայմանագրերի կնքմամբ): Որոշումը սովորաբար կայացվում է հարցազրույցից հետո, որը բացահայտում է ղեկավար պաշտոնում աշխատելու ցանկությունը, նրանց աշխատանքը պլանավորելու ունակությունը, կարճ ժամանակում խնդիրները լուծելու, պատրաստվածությունը, որակավորումը և այլն: Գերիշխող անհատների համար պահուստի պահպանումը մեծ խթանող արժեք է:

Գործնականում նրանք հավատարիմ են ընտրության հետևյալ սկզբունքներին.

թեկնածուի համապատասխանությունը պահուստի և դիրքի տեսակին, ընդհանուր և մասնագիտական \u200b\u200bպահանջներին.

listուցակի «բացություն», առավելագույն թվով աշխատունակ մարդկանց պահուստում ընդգրկվելը.

արտոնությունների և պաշտպանության բացառումը.

հեռանկարները (պահանջում է տարիքային սահմանափակում սահմանել որոշակի կատեգորիայի պաշտոնների համար կամ հաշվի առնելով կենսաթոշակային տարիքի և առողջության կարգավիճակի սկիզբը պահպանելու համար մնացած ժամանակը, հաշվի առնելով պաշտոնում աշխատանքի անհրաժեշտ ժամանակահատվածը, նորարարական ներուժի առկայությունը):

Արգելոցի թեկնածուների տարիքը կախված է դիրքից: Ներքին պրակտիկային համապատասխան, արգելոցում ընդգրկված են մինչև 45 տարեկան տղամարդիկ և մինչև 40 տարեկան կանայք (սովորաբար ՝ մինչև 30 տարեկան միջին կառավարման պաշտոնների համար): Միացյալ Նահանգներում, միջին մենեջերների համար, 25-30 տարեկան է, առավելագույնը 35 տարի: Կառավարչի տարիքի կարգավորումը անհրաժեշտ է, եթե առանց մրցակցային ընտրության մեխանիզմի, դժվար է սահմանել արդյունավետ չափանիշների արդյունավետ կատարման և աշխատողի կողմից պահանջվող արդյունքների մասին:

Արգելոցում ընդգրկվելիս նախևառաջ նրանք հաշվի են առնում, թե ինչպես է անձը դիմագրավում ընթացիկ աշխատանքները (դրա վերահսկողությունը իրականացվում է անմիջական ղեկավարների կողմից և հիմնված է անհատական \u200b\u200bաշխատանքային ծրագրի վրա): Մենեջերների համար խոսքը այն աստիճանի մասին է, որով հասնում են կազմակերպության կամ միավորի նպատակները. մասնագետների համար `աշխատասիրության, ստեղծագործականության, առաջադրանքների բարդության և ժամանակին մասին:

Արգելոցի ձևավորման յոթերորդ փուլը դիմորդների մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների, հմտությունների և փորձի գնահատումն է, պաշտոնի համար նրանց համապատասխանությունը: Անթույլատրելի է պահուստային մարդկանց մեջ ներառել ոչ պիտանի ղեկավարության աշխատանքի համար: Արգելոցի ընտրության կարգը պետք է կարգավորվի, համաձայնեցվի առաջադրման և նշանակման կարգի հետ: Երբեմն ցանկալի է դա իրականացնել մրցույթի ձևով:

Գնահատումն իրականացվում է քննության, հարցազրույցի կամ փորձաքննության տեսքով `նրանց պահանջվող որակների միջին աստիճանի հիման վրա:

Արգելոցի ձևավորման ութերորդ փուլը առաջին անձի որոշումն է, որ աշխատողը ներառի իր կազմում:

Արգելոցից բացառումը տեղի է ունենում նրա կողմից, հաշվի առնելով պահեստում գտնվելու ընթացքում ցուցաբերված անբավարար արդյունքները: Այսպիսով, արգելոցը պարբերաբար վերանայվում և թարմացվում է: Դա սովորաբար արվում է դրա կազմի վերլուծության և IV եռամսյակում անձնակազմի տեղակայման հիման վրա:

Վերջնական որոշում կայացնելիս հաշվի են առնվում հետևյալը.

առարկաների մասնագիտական \u200b\u200bբնութագրերը.

անմիջական ղեկավարների և գործընկերների կարծիքը.

պահուստում մնալու հետաքրքրության աստիճանը.

անձնական, մասնագիտական \u200b\u200bև նորարարական ներուժ;

թափուր աշխատատեղերի հավանականությունը.

պատրաստման բնույթը;

ապագա պաշտոնի ընդհանուր և մասնագիտական \u200b\u200bպահանջներին համապատասխանելը.

հեռանկարներ (մնացել է մինչև կենսաթոշակը);

կատարողականի ցուցանիշներ;

սովորելու ունակություն;

անհրաժեշտ գործարար հատկությունների առկայությունը:

Ամփոփելով կադրերի ռեզերվի ձևավորման արդյունքները, ապա առավելությունները կարելի է համարել.

տնտեսական օգուտ (նոր աշխատող գտնելու և վերապատրաստելու համար գումար չպետք է ծախսել);

ժամանակի խնայողություն (թափուր աշխատատեղերի շուտափույթ փակումը);

բարձր որակավորում ունեցող անձնակազմ (աշխատողը տեղափոխվում է իր շարքերից և վերապատրաստվում է ըստ իր վերապատրաստման ծրագրի);

աշխատողների աջակցություն և առաջխաղացում. կադրային արժեքի քաղաքականություն (այն նաև գործում է որպես դրդող գործոն. աշխատակիցները չեն ցանկանում լքել ընկերությունը, որտեղ տեսանելի են կարիերայի հատուկ հեռանկարները);

աշխատողի ավելի հարմարեցումը թիմում (աշխատողը չի փոխվում, այլ միայն նրա կարգավիճակը փոխվում է);

աշխատողը «հարմարեցված է» ընկերությանը, լավ գիտի հարաբերությունների քաղաքականությունն ու առանձնահատկությունները և արագորեն հարմարվում է նոր դիրքի:

անձնակազմի ընտրության և վերապատրաստման համար ծախսված ժամանակը և գումարը.

ընտրված աշխատողների վրա բեռը մեծանում է (նրանք պետք է աշխատեն ինչպես միշտ, և դեռ սովորում են):

Մեկ այլ թաքնված նրբերանգ. Պահուստ ստեղծելու ժամանակ դիմադրություն կարող է առաջանալ գերատեսչությունների ղեկավարներից և այլ աշխատողներից, որոնց պաշտոնի համար դիմում են նոր թեկնածուներ: Նրանք վախենում են իրենց տեղի համար և կարող են դիվերսիֆիկացնել գործընթացը:

Տաղանդավոր լողավազան ստեղծելը օգտակար է ցանկացած կազմակերպության համար, այնուամենայնիվ, դա առավել արդարացված է այն ընկերություններում, որտեղ կա կադրերի մեծ շրջանառություն: Մասնավորապես ՝ մանրածախ առևտրով զբաղվողները, որտեղ վաճառքի անձնակազմը բավականին արագ փոխվում է: Նման ընկերությունները ստիպված են ունենալ լուրջ զորակոչի բաժին կամ անընդհատ կապվել հավաքագրման գործակալությունների հետ: Կադրերի ռեզերվի աշխատանքի ստեղծումն ու ստեղծումը թույլ են տալիս խնայել հավաքագրումների վրա:

Ավելի կայուն կադրային համակարգ ունեցող ձեռնարկություններում պաշտոններն արձակվում են ոչ այնքան հաճախ, և կադրերի ռեզերվի մեծ կարիք չկա:

Ո՞ր ընկերությունների համար է համապատասխան տաղանդի ավազան.

արդյունաբերության նեղ գործունեություն ունեցող ընկերությունների համար, որտեղ մասնագետները արժանի են իրենց քաշը ոսկով, և ընկերություններում աշխատելու միջև էական տարբերություն կա,

մանրածախ ընկերությունների համար, որոնք ունեն մեծ շրջանառություն և դիրքերի արագ աճ,

Ընկերությունների համար արագ աճի փուլում, երբ կարճ ժամանակահատվածում պահանջվում է շատ մասնագետների:

Կախված ընկերության կարիքներից, կադրային ռեզերվի ստեղծման առանձնահատկությունները նույնպես տարբեր կլինեն.

մասնագիտացված ուսումնական հաստատությունների հետ աշխատելը կամ հավանական աշխատակիցների բարձրացումը: Հարմար է նեղ առանձնահատկություններով ընկերությունների համար: Գործողություններ. Ընկերության ներկայացուցիչները ընտրում են ուսանողների շարքում, այնուհետև հետևում են դասընթացների ընթացքում (ակադեմիական առաջադիմություն, ավելացվում են հատուկ կամ առաջադեմ առարկաներ), ավարտից հետո թեկնածուներն անմիջապես ընդունվում են ընկերությունում պաշտոնի համար. Դասընթացները անհատական \u200b\u200bչեն.

աշխատել սովորական մասնագետների հետ: Հարմար է մանրածախ առևտրի և բարձր աճող ընկերությունների համար: Գործողություններ. Աշխատողի աշխատանքի հետևում, ներուժի հայտնաբերում, ռիսկերի գնահատում, որակավորման միջոցառումներ անցկացնել հետագա մասնագիտական \u200b\u200bպատրաստվածության առաջխաղացման համար (առավելագույնը գործառնական ղեկավարին կամ միջին ղեկավարին), կամ պրակտիկա նոր պաշտոնում `մենթորի հսկողության ներքո, և արդյունքների հիման վրա` փոխանցում կամ հրաժարվել թարգմանություն - ուսուցում անհատական \u200b\u200bչէ.

աշխատել բարձրակարգ մասնագետների հետ: Հարմար է ինչպես կայուն ընկերությունների համար, այնպես էլ նեղ առանձնահատկություններով երկարաժամկետ հեռանկարում, և արագ զարգացող ընկերությունների համար ՝ միջին կառավարիչների համար: Գործողություններ. Մենթորական դասընթաց, կառավարչական հմտությունների զարգացում, նախաձեռնությունների աջակցում, որպեսզի ապագայում, երբ թափուր աշխատատեղ է հայտնվում, տեղափոխում ղեկավար պաշտոնի - անհատական \u200b\u200bդասընթաց »:

Տաղանդավոր լողավազան - ընկերության որակյալ աշխատակիցների խումբ, ովքեր անցել են նախնական ընտրություն, հատուկ դասընթացներ և ներքին թեկնածուներ են `ղեկավարների բարձր պաշտոններում թափուր աշխատատեղեր լրացնելու համար:

Ներքին թեկնածուների ղեկավարության պաշտոնների փոխարինումը հետևյալ առավելություններն ունի.

Նոր աշխատողի պաշտոնին հարմարվելու ժամանակը կրճատվում է (երրորդ կողմի թեկնածուներին փոխարինելիս, հարմարեցման ժամկետը 3-ից 6 ամիս է).

Կարիք չկա ընկերությանը հավատարմություն ձևավորել (հավատարմությունն արդեն ձևավորվել է, և սա երաշխիք է, քանի որ նոր ղեկավարը, որը չէր կարողանա հարմարվել ընկերությանը, կհեռանա ՝ իր հետ վերցնելով տվյալներ, որոնք առևտրային գաղտնիք են);

Կա սերունդների «փափուկ» փոխարինում, և պահպանվում է տեխնոլոգիաների և կորպորատիվ մշակույթի շարունակականությունը (չկան հեղափոխական փոփոխություններ, որոնք երկար ժամանակով կաթվածահարացնում են միավորի աշխատանքը):

Ընկերության որակյալ աշխատակիցների կորուստները `մասնագիտական \u200b\u200bև կարիերայի աճի հեռանկարների բացակայության պատճառով, նվազում են:

Այս բոլոր առավելությունները ընկերության համար ունեն կոնկրետ նյութական արտահայտություն `կորցրած շահույթի կրճատման տեսքով` անձնակազմի արդյունավետության անկման պատճառով: Այդ իսկ պատճառով ընկերությունների մեծամասնությունը հետաքրքրված է բոլոր աշխատողների մասնագիտական \u200b\u200bաճով և փորձում է ստեղծել տաղանդավոր լողավազան:

Երբ ժամանակն է մտածել ձեռնարկության համար տաղանդավոր լողավազան համակարգի կառուցման մասին.

Ընկերությունն աճում է, և կարիք կա մենեջերների և մասնագետների, որոնք կարող են ղեկավարել նոր բաժիններ և ուղղություններ;

Հիմնական և կառավարչական կազմի ծերացում և ձեռնարկությունում երիտասարդ խոստումնալից աշխատակիցների բացակայություն, որոնք կարող են փոխարինել դրանց.

Ընկերությունում ստեղծվել է մի իրավիճակ, երբ խոստացող աշխատակիցները հնարավորություն չեն տեսնում իրենց հետագա աճի համար և թողնել այն.

Աշխատակիցների առաջխաղացման և շարժման կանոնները զարգացել են ինքնաբուխ, հնացել են և հանգեցնում են հաճախակի սխալների ՝ նոր ղեկավարներ նշանակելիս.

Կառավարչական պաշտոնների համար թեկնածուների որոնումն ու ընտրությունը տեղի չի ունենում ընկերության զարգացման ծրագրերի հիման վրա, բայց երբ առաջանում է «այրվող» թափուր աշխատատեղ.

Ընկերությունը տեղափոխվում է զարգացման նոր փուլ, և ավելանում են մենեջերների պրոֆեսիոնալիզմի պահանջները:

Մարդիկ, ովքեր չեն դավանում կորպորատիվ մշակույթի կայացած արժեքներն ու սկզբունքները, գալիս են ընկերության բարձրագույն ղեկավարության;

Ձեռնարկի գործունեությունը բարդ է և պահանջում է որակյալ բարձր մակարդակ, նոր մենեջերների համար հարմարվելու ժամանակահատվածը երկար է, ինչը մեծացնում է ձեռնարկության համար ծանր հետևանքներ թույլ տալու հավանականությունը.

Դուք ունեք մի հարց. Ո՞րն է առավել արդյունավետ `նոր մենեջեր ներգրավելը կամ առկա մասնագետների որակավորումը բարելավելը.

Դուք ցանկանում եք վստահ լինել «ձեր», ապացուցված կառավարման թիմում ՝ իրեն տրված ցանկացած խնդիր լուծելու ունակությամբ:

Ապագա առաջնորդների բարձր պաշտոնի ժամանակին նույնականացումը և հաջող նախապատրաստումը այսօր մրցակցային պայքարում հաջողության հասնելու ամենակարևոր գործոնն է, հետևաբար, ժամանակակից ընկերությունները ստեղծում են ապագա առաջնորդների (պահուստային) ընտրության, զարգացման և տեղափոխման համակարգ և այս համակարգի կառավարումը համարում են ռազմավարական կարևոր խնդիր:

Կառավարիչների ռեզերվի վերապատրաստման համակարգը ներառում է հետևյալ խնդիրների լուծումը.

Կառավարչական պաշտոններ զբաղեցնելու ներուժ ունեցող աշխատողների նույնականացում.

Այս աշխատողներին ղեկավար պաշտոնների պատրաստելը.

Դատարկված պաշտոնի փոխարինումը և դրանում նոր աշխատողի հաստատումը:

Կառավարիչների ռեզերվի հետ աշխատելիս առանձնանում են երկու խումբ ՝ պահուստ (պահուստ) և հեռանկարային պահուստ (ռեսուրս) `լիդերության պոտենցիալ ունեցող երիտասարդ աշխատակիցներ:

Տաղանդավոր լողավազանի խմբերի յուրաքանչյուր խմբի հետ աշխատելու ալգորիթմը, չնայած որ այն համընկնում է հիմնական փուլերում, բայց ունի իր առանձնահատկությունները ՝ ինչպես ընտրության, այնպես էլ զարգացման մեջ (աղյուսակ 22 «Տաղանդի լողավազանի հետ աշխատելու ալգորիթմը») թվարկում է տաղանդավոր լողավազանի ձևավորման աշխատանքների հիմնական փուլերը և համապատասխան «Կառավարման առաջադեմ տեխնոլոգիաներ» ընկերության կողմից մատուցվող ծառայություններ):

Արգելոցներ (հասկացություններ) այն ընկերությունների որոշ հիմնական պաշտոնների թեկնածուներ հանդիսացող մենեջերներն են, ովքեր պատրաստ են աշխատել այս պաշտոններում այս պահին կամ մոտ ապագայում:

Դրանց նախապատրաստումը բարդ բազմաբնույթ գործընթաց է և պահանջում է ժամանակի զգալի ներդրում ավագ ղեկավարությունից, ՄԻ վարչությունից, գերատեսչությունների ղեկավարներից:

Այնուամենայնիվ, այն ընկերությունները, ովքեր սովորել են կառավարել այս գործընթացը, ստանում են հսկայական եկամուտներ ՝ անվերապահ սերնդափոխության տեսքով և բերելով թարմ հայացքներ, աշխատանքի և կառավարման շարունակականություն:

Արգելոցի պատրաստում է.

Ընկերության անձնակազմի օգտագործման օպտիմիզացման, կառավարման անձնակազմի ընտրության և տեղակայման, կառավարման շարունակականության ապահովման արդյունավետ միջոց, և դրա հիման վրա `ամբողջ ընկերության արդյունավետության բարձրացումը.

Ընկերության հաջող աշխատանքի համար ամենակարևոր պայմաններից մեկը երկարաժամկետ հեռանկարում:

Խոստումնալից ռեսուրս (ռեսուրս) հանդիսանում են ղեկավար կազմի որակավորում ունեցող երիտասարդ աշխատակիցներ. Մասնագետներ, ովքեր հետագայում կարող են առաջատար դիրքեր զբաղեցնել ընկերությունում:

Այս կարգի գործադիր լողավազանի հետ աշխատելու նպատակն է բացահայտել և ամրապնդել այն աշխատակիցների զարգացումը, ովքեր մի քանի տարում ընկերությունում ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնելու ներուժ ունեն:

Ներուժ ունեցող երիտասարդների պլանավորման և զարգացման գործընթացը նման է ղեկավար կազմի հետ աշխատելու գործընթացին: Միևնույն ժամանակ, կան մի շարք առանձնահատկություններ: Ի տարբերություն կառավարման անձնակազմի պահուստի հետ աշխատելու, խոստումնալից աշխատողների վերապատրաստումը նպատակաուղղված չէ. Նրանք պատրաստ չեն որոշակի պաշտոնի, այլ ընդհանուր առմամբ կառավարչական աշխատանքի համար:

Խոստումնալից պահուստ պատրաստելիս հատուկ ուշադրություն է դարձվում.

Հասկանալով կազմակերպության գործունեության առանձնահատկությունները և դրա մշակույթը, ընկերության նկատմամբ հավատարմության զգացումը զարգացնելը.

Կառավարման գիտելիքների շարունակական կատարելագործում ՝ հիմնված վերապատրաստման դասընթացների (սեմինարների) հիման վրա;

Աշխատանքային կարգապահություն (աշխատանքային ներքին գրաֆիկի կանոնների պահպանում; ջանասիրություն; բարեխղճություն, ճշգրտություն);

Կորպորատիվ մշակույթ (թիմում կառուցողական հարաբերություններ հաստատելու ունակություն, ընկերության հավատարմություն);

Կառավարման հմտություններ (մարդկանց համոզելու, առաջնորդելու, մարդկանց հասկանալու, թիմի շահերը պաշտպանելու ունակություն):

Առաջնորդական որակով աշխատողների ընտրությունը խոստումնալից ռեզերվով աշխատելու ամենաբարդ փուլն է, քանի որ պահանջվում է ոչ միայն տվյալ պահին գնահատել աշխատողի վիճակը, այլև կանխատեսել, թե ինչ կլինի նրա հետ մի քանի տարի հետո: Ավելի ու ավելի մեծ նշանակություն են ստանում հոգեբուժական ախտորոշիչ տարրերով աշխատողների ներուժի գնահատման մեթոդները, որոնց կիրառմամբ գնահատվում են ոչ միայն կառավարման հմտությունների ձևավորման գոյություն ունեցող մակարդակը, այլև դրանց զարգացման ներուժը, ինչպես նաև սեփական զարգացմանը և ղեկավարչական պաշտոնների զբաղեցման մոտիվացիայի մակարդակը: Առավել արդյունավետներից մեկը «Գնահատման կենտրոն» մեթոդն է:

Գնահատման արդյունքների հիման վրա իրականացվում է կադրերի ռեզերվում գրանցում, և յուրաքանչյուր պահեստազորի համար կազմվում են զարգացման անհատական \u200b\u200bծրագրեր.

Խոհեմությունների մի խմբի համար `կարիերայի զարգացման պլանի մշակում և այն հմտություններ, որոնք պետք է լրացուցիչ տիրապետվեն` ստանձնելու այն պաշտոնը, որի համար նա հաստատվել է որպես անհասկանալի:

«Խոստումնալից պահուստ» խմբի համար - ծրագիրը պետք է ուղղված լինի կառավարման որակավորման ընդհանուր մակարդակի բարձրացմանը և ներառում է `ռոտացիա, անկախ տեսական ուսուցում, ուսուցում:

Բոլոր պահեստայինների համար ամենատարածված վերապատրաստման կարիքները պետք է ամփոփվեն և ընդգրկվեն ընդհանուր վերապատրաստման ծրագրում (կորպորատիվ դասընթացներ, սեմինարներ):

Տաղանդավոր լողավազանում ընդգրկված աշխատողների զարգացման կազմակերպումն ու վերահսկողությունը պետք է իրականացնի կադրերի կառավարման բաժնի կողմից: Պարբերաբար գնահատումը օգտագործվում է տաղանդավոր լողավազանի զարգացման արդյունքների դիտարկման համար: Գնահատման հիմնական շեշտը դրվում է ռեզերվիստների կառավարման գիտելիքների և հմտությունների մակարդակի առաջընթացի գնահատման վրա, այսինքն. թե ինչպես է աշխատողը զարգացնում իր ներուժը: Այսօրվա դիրքում կատարված աշխատանքի արդյունքները շատ կարևոր են փոխարինողների առաջընթացը գնահատելու համար, միևնույն ժամանակ, հետագա պահուստի համար, դրանք դիտարկվում են միայն որպես պահեստայինները բնութագրող լրացուցիչ տեղեկատվություն (աշխատանքի արդյունքների գնահատումը ավելի շատ հաշվի է առնվում սերտիֆիկացման ընթացքում):

Առաջընթացի գնահատման արդյունքները թույլ են տալիս փոփոխություններ կատարել աշխատողի զարգացման ծրագրի մեջ կամ որոշում կայացնել ղեկավարության պաշտոնում նրա հետագա նախապատրաստվելու ապարդյունության մասին:

Լիդերային ներուժ ունեցող երիտասարդ աշխատակիցների հետ աշխատանքի համակարգը կարևոր գործոն է ընկերության կառավարման արդյունավետության բարձրացման համար և պետք է համապատասխանի դրա զարգացման ռազմավարական նպատակներին:

«Կառավարման առաջադեմ տեխնոլոգիաներ» ընկերության աշխատակիցները տիրապետում են յուրահատուկ մեթոդների և փորձի գործնական կիրառման `տաղանդավոր լողավազանի հետ աշխատելու համար և պատրաստ են օգնել ընկերությունների ղեկավարներին և ՄԻ մենեջերներին` այս ընկերության տաղանդավոր լողավազան ձևավորելու և զարգացնելու խնդիրները լուծելու հարցում:

6. Ձեռնարկությունում անձնակազմի պլանավորման առանձնահատկությունները:

Կադրերի պլանավորումն իրականացվում է ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ նրա աշխատակազմի շահերից ելնելով: Կարևոր է, որ կազմակերպությունը ունենա ճիշտ ժամանակին, ճիշտ տեղում, ճիշտ քանակությամբ և համապատասխան որակավորումներով, այնպիսի անձնակազմ, որն անհրաժեշտ է արտադրության խնդիրները լուծելու, իր նպատակներին հասնելու համար: Աշխատուժի պլանավորումը պետք է ստեղծի ավելի բարձր արտադրողականություն և աշխատատեղերի բավարարման խթանման պայմաններ: Մարդկանց գրավում են հիմնականում այն \u200b\u200bաշխատատեղերը, երբ ստեղծվում են պայմաններ իրենց կարողությունների զարգացման համար, և երաշխավորված է բարձր և մշտական \u200b\u200bվաստակը: Կադրերի պլանավորման խնդիրներից մեկը կազմակերպության բոլոր աշխատողների շահերը հաշվի առնելն է: Պետք է հիշել, որ աշխատուժի պլանավորումը արդյունավետ է, երբ այն ինտեգրված է կազմակերպության ընդհանուր պլանավորման գործընթացում: Աշխատուժի պլանավորումը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

Քանի՞ աշխատող, ինչ որակավորում, երբ և որտեղ է անհրաժեշտ նրանց:

Ինչպե՞ս կարող եք ներգրավել անհրաժեշտ և նվազեցնել ավելորդ անձնակազմը ՝ առանց սոցիալական վնաս պատճառելու:

Ո՞րն է անձնակազմի օգտագործման լավագույն միջոցը ՝ ըստ իրենց կարողության:

Նկ. 1. Կազմակերպությունում կադրերի կառավարման համակարգում անձնակազմի պլանավորման վայրը:

Ինչպե՞ս ապահովել կադրերի զարգացումը նոր որակավորված աշխատանք կատարելու և իրենց գիտելիքները պահպանելու համար `արտադրության պահանջներին համապատասխան:

Որքա՞ն կարժենա պլանավորված կադրային գործունեությունը:

Անձնակազմի պլանավորման նպատակներն ու խնդիրները կարելի է ամփոփել Նկարում ներկայացված դիագրամայի տեսքով: 2-ը:

Պլանավորումը կարևոր դեր է խաղում, քանի որ այն թույլ է տալիս հաշվարկել առկա պատվերների համար պատրաստի արտադրանքներ արտադրելու համար պահանջվող ժամանակը ՝ հիմնվելով հումքի, արտաքինից գնված նյութերի և ընթացքի մեջ եղած աշխատանքի վրա:

Պլանավորման նպատակը նախագծի ճշգրիտ և ամբողջական գրաֆիկի ձեռքբերումն է ՝ հաշվի առնելով աշխատանքը, դրանց տևողությունը, անհրաժեշտ ռեսուրսները, ինչը հիմք է հանդիսանում ծրագրի իրականացման համար:

Յուրաքանչյուր աշխատանքի (շահագործման) ժամանակացույցի առաջադրանքներում նշվում է դրա արտադրության տևողությունը և այն ռեսուրսը, որը պետք է օգտագործվի դրա իրականացման համար (մեքենայի, միավորի, սարքավորումների հատուկ տեսակ): Նման առաջադրանքներում օգտագործվող ռեսուրսները վերաօգտագործելի են: Յուրաքանչյուր ռեսուրսի համար նշվում է համակարգ մուտք գործելու ժամանակը (մեքենաների համար, սա սովորաբար պլանավորման սկզբի սկիզբն է, կամ, օրինակ, այն ժամանակը, երբ մեքենան սկսում է գործել վերանորոգումից հետո) և համակարգ մուտք գործած ռեսուրսի քանակը (մեքենաների համար, սա նույն տեսակի մեքենաներ է): Պլանավորման խնդրի ընդունելի լուծումն այնպիսի լուծում է (ընդունելի աշխատանքային գրաֆիկ), որի համար կատարվում են հետևյալը.

Տեխնոլոգիական պայմաններ,

Ռեսուրսների պայմանները,

Ռեսուրսը չի կարող օգտագործվել միաժամանակ մի քանի աշխատատեղերի կողմից,

· Աշխատանքը սպառում է դրա իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսը `առանց ընդհատման:

Պահանջվում է կառուցել այնպիսի ընդունելի ժամանակացույց, որի համար ռեսուրսների պայմանները կատարվում են «լավագույն» եղանակով:

Տաղանդավոր լողավազանների պատրաստումը ռազմավարական գերակայություն է աճող ընկերությունների մեծ մասի համար: Իրավասու, պատրաստված մասնագետների առկայությունը, պատրաստ է կազմակերպության համար կարևոր պաշտոններ զբաղեցնելու համար, երաշխավորում է բիզնեսի կադրային անվտանգությունը և վստահություն ապագայի նկատմամբ:

Հաշվի առնելով առաջադրանքի մասշտաբը և բարդությունը, տաղանդավոր լողավազան ստեղծելու աշխատանքը պահանջում է ինտեգրված մոտեցում և խնամքով պլանավորում ՄՌ կառավարչի կողմից: Ռեզերվով աշխատելու կամ կարևոր փուլի բացթողմամբ գործողությունների սխալ սահմանված հաջորդականությունը վտանգում է բոլոր աշխատանքների որակն ու արդյունավետությունը:
Այս հոդվածում նկարագրվում է ձեռնարկության կադրային ռեզերվի ձևավորման փուլային ծրագիր: Այն կարող է օգտագործվել որպես հիմունք և ուղեցույց ՝ ձեր սեփական պահուստային ուսուցման ծրագրի մշակման համար:

1-ին փուլ: Արգելոցի պատրաստման համար հիմնական (նպատակային) դիրքերի որոշում:

2-րդ փուլ:Յուրաքանչյուր դիրքի համար պահեստայինների օպտիմալ թիվը պլանավորել:

3-րդ փուլ:Թիրախային դիրքի պրոֆիլավորում:

4-րդ փուլ (միջոցով): Կադրերի ռեզերվների վերապատրաստման ծրագրի տեղեկատվական աջակցության համար միջոցառումների նախապատրաստում և իրականացում:

5-րդ փուլ: Կադրերի ռեզերվի վերաբերյալ կանոնակարգերի մշակում:

6-րդ փուլ:Ընտրություն կադրերի ռեզերվում (թեկնածուների որոնում և գնահատում)

7-րդ փուլ:Վերապահողների վերապատրաստում (մասնագիտական \u200b\u200bև կառավարչական իրավասությունների զարգացման ծրագրի իրականացում):

8-րդ փուլ: Վերապատրաստման ռեզերվների արդյունքների գնահատում:

Քայլ 9: Հետագա աշխատանք պլանավորել պահուստի հետ:

Եկեք մանրամասն քննարկենք յուրաքանչյուր բեմ:

Փուլ 1. Արգելոցի պատրաստման համար հիմնական (նպատակային) դիրքերի հայտնաբերում:

Գործողություններ.

1. Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի և աշխատակազմի վերլուծություն:
Նպատակը `ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատակազմի մակարդակի որոշում:
Կարևոր է. Արգելոց պատրաստելիս անհրաժեշտ է պլանավորել արդյունքում ստացված թափուր տեղերի փոխարինումը, եթե պահեստայինները նշանակվեն ավելի բարձր պաշտոնների: Կազմակերպությունը չպետք է թույլ տա կադրային «արձակուրդների» ի հայտ գալ, մանավանդ, երբ խոսքը վերաբերում է նեղ մասնագետներին և հազվագյուտ մասնագիտություններին, որոնց ներկայացուցիչները դժվար են գտնել արտաքին շուկայում:

2. Ձեռնարկի ներկայիս կառավարման աշխատակազմի տարիքային վերլուծություն:
Նպատակը ՝ կառավարման առավելագույն կարևորագույն պաշտոնների հայտնաբերում պահուստի պատրաստման հրատապության առումով (կենսաթոշակային կամ նախաազատման տարիքի ղեկավարներ)

3. Ընկերության բարձրագույն ղեկավարության կողմից կառավարչական պաշտոնների փորձագիտական \u200b\u200bվերլուծություն:
Նպատակը. Առավելագույն առաջնահերթ առաջնորդական պաշտոնների հայտնաբերում `բիզնեսի արդյունքում նրանց ներդրման և պաշտոնի արձակման հեռանկարների առումով:

Դիրքերի փորձագիտական \u200b\u200bվերլուծության չափանիշներ (օրինակ).
- Ընկերության բիզնեսի արդյունքի հասնելու գործում ներդրում:
- Ազատման հեռանկարը (ցածր հեռանկար. Պաշտոնը չի նախատեսվում ազատել առաջիկա 3-5 տարիներին (աշխատողը չի նախատեսվում թոշակի անցնել, ավելացնել կամ պտտել))
- ենթակայության տակ գտնվող աշխատողների թիվը (տեղակալների առկայություն / բացակայություն, բաժնի / բաժանմունքի անձնակազմ): Բաժանմունքները, որոնք անբավարար վիճակում են, պոտենցիալ ռեզերվիստների համար պակասում են:

Առանձին-առանձին, հարկ է նշել այն ղեկավար կազմերը, որոնք ընկերությունը նախատեսում է ստեղծել հեռանկար (օրինակ ՝ բիզնեսի ընդլայնման մաս կազմող նոր բաժիններ ձևավորելիս): Թիրախային դիրքի ցուցակը կազմելիս անհրաժեշտ է նաև վերլուծել պահուստի պատրաստման կարևորության և հրատապության առումով:

Բեմական արդյունք.Հայտնաբերվել են կադրերի ռեզերվի առաջնահերթ ձևավորման համար անհրաժեշտ պաշտոններ:

Փուլ 2. Յուրաքանչյուր թիրախային դիրքի համար պահեստայինների օպտիմալ քանակի պլանավորում:
Նպատակը `ձեռնարկության հիմնական պաշտոնների համար կադրերի անվտանգություն ապահովել (ռեզերվատորների հրաժարման / աշխատանքից ազատման / դուրս գալու հետ կապված կադրային ռիսկերը նվազեցնել):

Հաշվի առնելով կարևորությունն ու գերակայությունը, անհրաժեշտ է որոշել, թե որքան պահեստայիններ են անհրաժեշտ մարզվելու յուրաքանչյուր թիրախային դիրքի համար:

Յուրաքանչյուր դիրքի համար պահեստայինների օպտիմալ քանակը 2-3 անձ... Մի կողմից, սա «ապահովագրում է» թիրախային դիրքի պահուստը կորցնելու ռիսկի դեմ (ընկերությունը լքելու կամ պահուստային ուսուցման ծրագրից դուրս գալու պատճառով): Մյուս կողմից, մեկ պաշտոնի համար մի քանի դիմորդ ունենալը, իրավասու կադրային քաղաքականություն ունենալը, ստեղծում է առողջ մրցակցություն ռեզերվիստների միջև ՝ ավելացնելով նրանց ինքնազարգացման դրդապատճառները (թեման, թե ինչպես կանխել մի տեղ մրցակցության բացասական հետևանքները մի տեղ, արժանի է առանձին քննարկման):

Երկուսը մեկում:
Որոշ դեպքերում, մեկ պահեստային կարող է լինել միանգամից մի քանի պաշտոնների հավանական թեկնածու: Սա հնարավոր է, երբ խոսքը վերաբերում է այնպիսի պաշտոնների, որոնք պահանջում են նմանատիպ բիզնես և մասնագիտական \u200b\u200bկարողություններ (օրինակ, գլխավոր հաշվապահ և ֆինանսների վարչության պետ): Այնուամենայնիվ, նման դեպքերը պետք է վերագրվեն ավելի շատ բացառություններին, քան կանոնը, դրանք հաճախ առաջանում են որոշակի պաշտոնների համար պահեստազորի պակասի պատճառով: Այս դեպքում խորհուրդ չի տրվում օգտագործել «համընդհանուր» պահեստազորի քաղաքականությունը, քանի որ դա մեծացնում է կադրերի ռիսկերը և նվազեցնում աշխատողների նպատակային վերապատրաստման արդյունավետությունը: Ներքին աշխատողների շրջանում ռեզերվի թեկնածուների պակասի բախման դեպքում խորհուրդ է տրվում կազմակերպել աշխատանքային շուկայում պաշարների հնարավոր պաշարների որոնում:

Բեմական արդյունք.որոշվել է պահեստայինների օպտիմալ քանակը յուրաքանչյուր թիրախային դիրքի համար:

Բեմ 3. Թիրախային դիրքի պրոֆիլավորում:
Հիմնական դիրքի վերլուծություն և իրավասության քարտեզ (աշխատանքային պրոֆիլ) կազմելը:
Նպատակը `որոշել մասնագիտական \u200b\u200bև բիզնեսի որակների, գիտելիքների և հմտությունների հիմնական պահանջները, որոնք աշխատողը պետք է ունենա որոշակի պաշտոնում հաջողության հասնելու համար:
Լրացուցիչ. Սահմանել պահուստային ֆոնդի հավակնորդների ընտրության լրացուցիչ չափանիշներ (տարիքը, աշխատանքային փորձը և այլն)

Տեղեկատվության աղբյուրները.
- Թիրախային պաշտոնների համար աշխատանքի նկարագրություններ.
- Բաժանմունքների կանոնակարգերը և բիզնես պլանները.
- Հարցազրույցների արդյունքները թոփ ղեկավարության և թիրախային դիրքի կրիչների հետ:

Բեմական արդյունք. Յուրաքանչյուր թիրախային դիրքի համար կազմվել է պրոֆիլ, ներառյալ հաջողակ պաշտոնի ստացման համար անհրաժեշտ ամենակարևոր իրավասությունների (մասնագիտական \u200b\u200bև բիզնես) ցուցակը:

4-րդ փուլ(միջոցով): Կադրերի ռեզերվների վերապատրաստման ծրագրի տեղեկատվական աջակցության համար միջոցառումների նախապատրաստում և իրականացում:

Տաղանդավոր լողավազանային ծրագիր իրականացնելիս ընդհանուր սխալներից մեկն այն է, որ այն մշակվում և քննարկվում է մարդկանց շատ նեղ շրջապատի կողմից (որպես կանոն, ընկերության ղեկավարությունը + ՄԻ ռեսուրսների վարչության ներկայացուցիչները) և աշխատողներին հասնում է պատրաստի տեսքով, որպես «ներքևում» նորարարության մի տեսակ ՝ պարտադիր կատարման համար: Սա անձնակազմի մեծ մասում առաջացնում է բնական պաշտպանողական ռեակցիա և կտրուկ նվազեցնում է ծրագրի արդյունավետությունը:

Այս առումով անհրաժեշտ է դիտարկել երեք պարզ սկզբունքնոր ծրագրի մշակման և դրա իրականացման ընթացքում.

Տեղեկացնել Աշխատակիցների համար կարևոր է տեղյակ լինել տաղանդավոր լողավազանի վերապատրաստման ծրագրի մշակման, գործարկման և գործունեության մասին: Առաջին հերթին, նրանք պետք է իմանան ծրագրի նպատակներն ու խնդիրները, հասկանան, թե ինչպես դա կարող է օգտակար լինել ձեռնարկության համար որպես ամբողջություն և անձամբ յուրաքանչյուր աշխատողի համար: Նորարարությունների վերաբերյալ աշխատակազմին անբավարար տեղեկատվությունը կարող է առաջացնել բացասական լուրեր, վախեր և հանգեցնել որոշ աշխատակիցների կողմից պահուստային ծրագրի մերժմանը:

Ներգրավվածություն: Պահուստային դասընթացների ծրագրից կեղծ գաղափարների և ակնկալիքների առաջացումից խուսափելու համար, բացի տեղեկացնելուց, անհրաժեշտ է նպատակային ներգրավել անձնակազմին նախագծի քննարկմանը, հնարավորություն ընձեռել բացեիբաց արտահայտելու իրենց կարծիքը ծրագրի վերաբերյալ, հարցեր ուղղել և առաջարկել առաջարկություններ:

Նշանակության բարձրացում: Ընկերության բարձրագույն ղեկավարների և ոչ պաշտոնական ղեկավարների տեղեկատվական միջոցառումներին մասնակցելը կարող է էապես բարձրացնել ծրագրի նշանակությունը և ընդգծել դրա կարևորությունը կազմակերպության համար: Կան դեպքեր, երբ անձնակազմի բաժնի շարքային աշխատակցին է վստահվել տեղեկատվական միջոցառումներ անցկացնել, քանի որ կարծում էին, որ դա բավականին պարզ խնդիր էր: Այնուամենայնիվ, ընկերության աշխատակիցները լուրջ չեն վերաբերվել ծրագրի կարևորության մասին խոսքերն այն մարդու շուրթերից, որը նրանց աչքերում չունի բավարար հեղինակություն: Ծրագրի իրականացումը զգալիորեն հետաձգվեց, քանի որ լրացուցիչ ժամանակ ծախսվեց ընկերության վերադաս ղեկավարության մասնակցությամբ կրկնվող հանդիպումների վրա:

Գործողություններ.

1. Կադրերի ռեզերվի նախագծի վերաբերյալ տեղեկատվական նյութերի պատրաստում:
Նպատակը. Պահուստային ուսուցման ծրագրի տեղեկատվական լուսաբանումն իր գործունեության բոլոր փուլերում:
Անհրաժեշտ է աշխատողների համար օգտագործել մի շարք տեղեկատվության աղբյուրներ.
- Հանդիպումներ աշխատողների հետ. Աշխատողների հետ անհատական \u200b\u200bհանդիպումներ անցկացնել, նրանց տեղեկացնել անձնակազմի պահուստային ուսուցման ծրագրի նպատակների և խնդիրների մասին:
- Տպագիր նյութեր - հրապարակումներ կորպորատիվ թերթի / տեղեկագրերի տախտակում, տեղեկատվական բրոշյուրներում:
- Էլեկտրոնային նյութեր - էլեկտրոնային փոստի տեղեկագրեր, կորպորատիվ կայքում հայտարարություններ / ներքին կայքում հատուկ բաժնի ստեղծում:

2. Ծրագրի տեղեկատվական աջակցության պլանի մշակում:
Առաջին քայլը - նախապատրաստական \u200b\u200b(ծրագրի մեկնարկից 1-2 ամիս առաջ): Աշխատակիցներին տեղեկացնել ծրագրի իրականացման նպատակների և խնդիրների մասին, ընկերության և աշխատողների համար դրա առավելությունների մասին: Խնդիրն է աշխատողների շրջանում ծրագրի կարևորության ընդհանուր պատկերացում կազմել, անձնակազմի ժամանակին և առավելագույն տեղեկատվության միջոցով նորարարության նկատմամբ հնարավոր դիմադրությունն ու թերահավատությունը հաղթահարել:

Երկրորդ փուլ- հիմնական (ծրագրի գործարկումն ու դրա գործարկումը): Աշխատակիցներին տեղեկացնել ծրագրի առաջընթացի մասին: Խնդիրն է պահպանել աշխատակազմի ուշադրությունը ծրագրին, բացառել բացասական լուրերի և կեղծ գաղափարների հայտնվելը:

Երեք փուլ - եզրափակիչ (ծրագրի ժամանակահատվածի արդյունքները): Աշխատակազմին տեղեկացնել ծրագրի արդյունքների, դրա մասնակիցների նվաճումների (լավագույն դաստիարակների, լավագույն ռեզերվատորների) ձեռքբերումների, ռեզերվիստների նշանակման և ծրագրի հետագա աշխատանքի մասին: Խնդիրն է կարևորել ծրագրի արդյունավետությունը, շեշտադրել նպատակների և նպատակների համապատասխանությունը ստացված արդյունքներին:

Կարևոր է:Ծրագրի տեղեկատվական աջակցությունը պետք է իրականացվի դրա իրականացման բոլոր փուլերում:

Բեմ 5. Կադրերի ռեզերվի վերաբերյալ կանոնակարգերի մշակում:

Գործողություններ.
1. Կադրերի պահուստի վերաբերյալ կանոնակարգի նախագծի մշակում:
Մարդկանց կադրերի ղեկավարներից շատերը հարցնում են. «Ինչու՞ ստեղծել կանոնակարգ ընդհանրապես: Կարո՞ղ ենք անել առանց դրա »:

Նախ `անձնակազմի պահուստի վերաբերյալ դրույթը կօգնի ձևավորել ծրագրի փուլերը, փաստաթղթավորել ծրագրի մասնակիցների պատասխանատվության ոլորտները, հստակ սահմանել դրանց իրավունքներն ու պարտականությունները: Բացի այդ, կանոնակարգը անձնակազմի պահուստային ուսուցման ծրագրի նպատակների, խնդիրների և մեխանիզմի մասին աշխատողների համար կլինի տեղեկատվության կարևոր աղբյուր:

Երկրորդ, կանոնակարգը, լինելով ձեռնարկության պաշտոնական փաստաթուղթ, շեշտում է ընկերության համար կադրերի ռեզերվի կարևորությունը և կառավարման մտադրությունների լրջությունը `կապված նորարարության հետ: Բազմաթիվ աշխատողների համար կառավարման մտադրությունները փաստագրելը ինքնաբերաբար բարձրացնում է ծրագրի կարգավիճակը, օգտակար է հիշել:

2. Կադրերի ռեզերվի մասին կանոնակարգի նախագծերի համակարգումը գերատեսչությունների ղեկավարների հետ:
Այս փուլում շատ կարևոր է ընկերության ղեկավարությանը ներգրավելը կադրերի ռեզերվի վերաբերյալ կանոնակարգերի վերաբերյալ վերջնական հաստատման և համաձայնեցման գործընթացում: Դա կնպաստի ոչ միայն ղեկավարների կողմից իրավիճակի արժեքավոր լրացումներին, այլև կվերացնի «վերևից պարտադրված» որոշման էֆեկտը:

3. Ձեռնարկի բարձրագույն ղեկավարության կողմից պաշտոնի հաստատումը:
Այն բանից հետո, երբ կարգավորումը ղեկավարների մակարդակով հաստատման գործընթացն անցավ, այն ստանձնում է ընկերության պաշտոնական փաստաթղթի կարգավիճակը:

Բեմ 6. Ընտրությունը կադրերի ռեզերվում (թեկնածուների որոնում և գնահատում):

Արգելոցի թեկնածուները կարող են առաջադրվել առնվազն երեք եղանակով.
1. Աշխատողի առաջխաղացումն իր անմիջական ղեկավարի կողմից.
2. Աշխատողի առաջխաղացումն ավելի բարձր ղեկավարին (մեկ կամ մի քանի կազմակերպչական մակարդակների միջոցով).
3. Աշխատակազմի ինքնաառաջադրումը:

Այն պահուստները, ովքեր առաջադրվել են արգելոց մուտք գործելու համար, հետևում են ընտրության ստանդարտացված ընթացակարգին, որի նպատակն է բացահայտել աշխատողի կառավարման ներուժը և վերապատրաստման ծրագիր անցնելու պատրաստակամությունը: Ընտրությունը պետք է իրականացվի 2 փուլով.

Նախնական ընտրություն: Թեկնածուի պաշտոնապես համապատասխանությունը կադրերի ռեզերվում մուտքի պահանջներին (օգտագործված չափանիշների օրինակ).

Արգելոցի համար թեկնածուի տարիքը
- Բոլորի համար. Առնվազն 25 տարեկան:
- Կանանց համար. Ոչ ավելի, քան 50 տարեկան:
- Տղամարդկանց համար `ոչ ավելի, քան 55 տարեկան:

Ձեռնարկությունում աշխատանքային փորձ
- Առնվազն 3 տարի:
Համապատասխան / ոչ համապատասխան

Ձեռնարկությունում նպատակային դիրքի առկայություն որի համար պահանջվում է տաղանդավոր լողավազան (աշխատողի բիզնեսի գծից)
Այո Ոչ

Ոչ մի կարգապահական գործողություն աշխատանքի ժամանակի համար (կազմակերպությունում աշխատանքի վերջին 3 տարվա ընթացքում)
Այո Ոչ

Աշխատակիցների կատարողականը ժամանակահատվածի համար (նախորդ + ընթացիկ տարի)
Բարձր կատարողականություն / աճում;
Միջին կատարումը;
Ներկայացումը ցածր է / ընկնում:
Մասնագիտական \u200b\u200bձեռքբերումներ. Այո / ոչ:

Հիմնական ընտրություն: Կառավարչական ներուժի (մասնագիտական \u200b\u200bև բիզնեսի որակների) գնահատումն իրականացվում է կազմված աշխատանքային պրոֆիլի համաձայն `յուրաքանչյուր պաշտոնի համար:

Գնահատված բիզնեսի (կորպորատիվ) իրավասությունների օրինակ.
- Բիզնեսի փոխըմբռնումը.
- աշխատանքի պլանավորման և կազմակերպման հմտություններ;
- Տեղեկատվություն վերլուծելու և իրազեկ որոշումներ կայացնելու ունակություն;
- Առաջնորդության հատկություններ, հարաբերություններ կառուցելու ունակություն;
- Ձգտելով արդյունքների և պատասխանատվության;
- Նոր բաների բացություն և զարգացման ձգտում:

Գնահատման մեթոդներ. գնահատման կենտրոն, աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն, դեպքերի ստուգում, հարցազրույց իրավասությունների վերաբերյալ, թեստավորում (մասնագիտական, անձնական):

Լրացուցիչ տեղեկությունների աղբյուրները 360 աստիճանի մեթոդով աշխատողի գործընկերների, մենեջերի, ենթակաների (առկայության դեպքում) փորձագիտական \u200b\u200bգնահատումը.

Որպես արդյունք Այս փուլում ձևավորվում է կադրային ռեզերվում ընդունելության թեկնածուների վերջնական ցուցակը:

Բեմ 7. Վերապահողների պատրաստում (մասնագիտական \u200b\u200bև կառավարչական իրավասությունների զարգացման ծրագրի իրականացում)

Գործողություններ.
1. Վերապահողների զարգացման համար ընդհանուր ծրագրի մշակում:
Նպատակը `պահեստայինների համար կառավարման իրավասությունների զարգացում, որոնք կիրառելի են բոլոր թիրախային դիրքերում:
Այս դեպքում մենք խոսում ենք կառավարման բոլոր դասընթացների համար ընդհանուր դասընթաց մշակելու մասին, որը ներառում է դասընթացների խմբակային ձևեր (դասընթացներ, սեմինարներ, վարպետության դասեր և այլն), որոնք ուղղված են համընդհանուր կառավարման իրավասությունների զարգացմանը, որոնք կարևոր են ցանկացած կառավարման պաշտոնի համար: ընկերություններ:

Տաղանդավոր լողավազանների զարգացման ծրագրերում ամենատարածված դասընթացների մոդուլների օրինակ.

Հիմնական կառավարման հմտությունների զարգացում
- «Գլխի 4 գործառույթ ՝ պլանավորում, կազմակերպում, վերահսկողություն, պատվիրակություն»;
- «Կառավարման որոշումներ կայացնելու հմտություններ»;
- «ենթակաների մոտիվացիա»;
- և այլն

Կառավարման մտածողության զարգացում
- «Համակարգերի մտածողության հմտություններ»;
- «Ֆինանսներ ոչ ֆինանսական կառավարիչների համար»;
- «Բիզնեսում ստեղծագործական մտածողությունը»;
- և այլն

Մենեջերի անձնական արդյունավետությունը
- «Արդյունավետ հաղորդակցության հմտություններ»;
- «Թիմային աշխատանքի հմտություններ»;
- «Թիմային առաջնորդություն» և այլն;

Որպես կանոն, ընդհանուր վերապատրաստման ծրագիրը պլանավորված է 1 տարի և իրականացվում է ներքին ուսուցման կենտրոնի (ներքին դասընթացավարների կողմից) կամ արտաքին վերապատրաստման ընկերությունների ներգրավմամբ (կամ երկու մեթոդների համադրությամբ):

2. Յուրաքանչյուր պահեստազորի համար անհատական \u200b\u200bուսումնական ծրագրի մշակում (զարգացման անհատական \u200b\u200bպլան).
Նպատակը. Պահեստայինների համար դասընթաց տրամադրել նպատակային դիրքի պահանջներին `հաշվի առնելով նրա անհատական \u200b\u200bբնութագրերը, ուժեղ և թույլ կողմերը:

Յուրաքանչյուր պահեստազորի համար անհատական \u200b\u200bզարգացման պլանի մշակում (սովորաբար 1 տարի ժամկետով), որը համատեղում է թիրախային դիրքում հաջող աշխատանքի համար անհրաժեշտ մասնագիտական \u200b\u200bև բիզնեսի որակների մշակման տարբեր մեթոդներ: Զարգացման հիմնական մեթոդների շարքում պետք է նշել.

Աշխատատեղի զարգացում - նոր փորձ ձեռք բերել, առանց խափանելու հիմնական արտադրական գործունեությունը.

Առաջադրանքների մշակում - աշխատողի կառավարման իրավասությունների զարգացմանն ուղղված աշխատանքային խնդիրների լուծում.

Մասնակցություն զարգացման ծրագրերին - պահեստազորի և այլ աշխատակիցների միջև նախագծային թիմերի ձևավորում `արտադրական նպատակներին հասնելու և ռեզերվիստների կառավարման ներուժը զարգացնելու համար.

Ժամանակավոր փոխարինումներ - կառավարման նոր փորձ ձեռք բերելը, մինչդեռ պահեստապահը ժամանակավորապես կատարում է վերադաս առաջնորդի պարտականությունները.

Սովորելով ուրիշների փորձից (աշխատել դաստիարակի հետ) - անհրաժեշտ փորձի ստացում ավելի փորձառու գործընկերոջ կամ առաջնորդի կողմից թիմային աշխատանքի մեջ.
և այլն

3. Յուրաքանչյուր պահեստայինին դաստիարակի նշանակում նշանակել ավելի փորձառու գործընկերներից / վերադաս ղեկավարից:
Խնդիրն, որն այս փուլում պետք է լուծվի, հենց ինքն է, որպեսզի դաստիարակներին դրդի իրենց գործառույթները դրդելու արդյունավետ համակարգ:

Ընտրանքներ.
- Պարապմունքների կանոնավոր նպաստ (ամսական / եռամսյակային)
- պարգևատրող ուսուցիչներին, որոնց պահապանները ցույց են տվել վերապատրաստման լավագույն արդյունքները զարգացման ծրագրի ավարտից հետո (կամ միջնաժամկետ գնահատման ընթացքում):

Անհրաժեշտության դեպքում օգտակար է ներքին վերապատրաստել դաստիարակներինհմտությունների փոխանցում փորձի և օժանդակության պահուստների զարգացման գործում:

4. Վերապատրաստման ռեզերվների արդյունավետության մոնիտորինգ:
Պահպանողների և նրանց դաստիարակների կանոնավոր միջանկյալ հանդիպումների անցկացում `HR- ի անձնակազմի հետ` զարգացման առաջընթացը գնահատելու համար: Անհրաժեշտության դեպքում ջրամբարի անհատական \u200b\u200bզարգացման պլանի ժամանակին ճշգրտում:

Բեմական արդյունք. պահեստազորի պահանջվող իրավասությունների զարգացում:

Բեմ 8. Վերապատրաստման ռեզերվների արդյունքների գնահատում:

1. Վերապատրաստման ռեզերվատորների որակի համապարփակ գնահատման անցկացում:
Գնահատման ուղղություններ.

Արտադրության արդյունքների գնահատում - թե ինչպես վերափոխվեց պահեստազորի աշխատանքի արտադրողականությունն ու կատարողականը (վերապատրաստման արդյունքում (ավելացավ / նվազեց / մնաց անփոփոխ));

Ընդհանուր վերապատրաստման ծրագրի և զարգացման անհատական \u200b\u200bծրագրերի անցնելու արդյունքների գնահատում - որքանո՞վ են բարելավվել պահեստազորի պրոֆեսիոնալ և կառավարչական հատկությունները նախնական գնահատման ցուցանիշների համեմատ (ընտրության ժամանակ);

Ծրագրի աշխատանքի արդյունքների գնահատում - ի՞նչ արդյունքներ են ձեռք բերվել զարգացման ծրագրերի իրականացման արդյունքում, ռեզիստորի ներդրման արդյունքի որոշման մեջ:

Գնահատման մեթոդներ.
- Վերապահողի արտադրության արդյունքների և ձեռքբերումների վերլուծություն.
- Հետադարձ կապ ռեզերվիստի մենթերից;
- պահեստազորի վերագնահատում (տես փուլ 6, կետ «Հիմնական ընտրություն»);
- Ծրագրի գործունեության արդյունքների վերլուծություն:

2. Ամփոփելով պահեստայինների համար ուսումնական ծրագրի արդյունքները:
Ուսուցման ռեզերվիստների որակը գնահատելու արդյունքների հիման վրա որոշում կայացնելով.

- Հաջող պահեստազորի խրախուսում դա ցույց տվեց արդյունավետության բարձրացում և մասնագիտական \u200b\u200bև կառավարչական կարողությունների զարգացման մակարդակի բարձրացում:

- Արգելոցից հեռացում աշխատակիցներ, ովքեր ցույց են տվել անկման կատարումը և (կամ) մասնագիտական \u200b\u200bև կառավարչական կարողությունների զարգացման գործում առաջընթացի բացակայություն:

Բեմական արդյունք. նույնականացվել են թափուր ղեկավարների թափուր պաշտոնները լրացնելու պատրաստակամության բարձր մակարդակի պահպանողները:

Բեմ 9. Կադրերի ռեզերվի հետ հետագա աշխատանքի պլանավորում:

1. Եթե ձեռնարկությունում առկա են բաց թիրախային թափուր աշխատատեղեր, հաջողակ պահեստազորումներից փոխարինելու համար թեկնածուներ հաշվի առնելը:

2. Ռեզերվիստի համար հարմարեցման միջոցառումների պլանավորում և կազմակերպում `նոր պաշտոն մուտք գործելիս:
- նոր դիրքի համար հարմարեցման պլանի մշակում.
- Վերադասավորմանը վերապահվելիս հարմարեցման / փորձաշրջանի համար վերադասին նշանակելը `անհրաժեշտ աջակցություն ցուցաբերելու համար բարձրագույն ղեկավարներից դասախոս:

3. Ռեզերվիստների համար ուսումնական ծրագրի ավարտին բաց թիրախային թափուր աշխատատեղերի բացակայության դեպքում ձեռնարկությունում խոստումնալից աշխատողներին պահելու միջոցառումներ պլանավորելը:

Ինչի համար?
Վերապահողները, ովքեր հաջողությամբ ավարտեցին ուսումնական ծրագիրը և բարձրացրեցին իրենց մասնագիտական \u200b\u200bմակարդակը, հաճախ «աճում են» իրենց ներկայիս դիրքից: Այս փաստը և կարիերայի առաջխաղացման բացակայությունը կարող են լրջորեն իջեցնել աշխատողի մոտիվացիան, իսկ ծայրահեղ դեպքերում ՝ հիմք հանդիսանալ ընկերությունից հեռանալու ՝ ավելի հեռանկարային աշխատանք փնտրելու համար: Այս ռիսկը նվազագույնի հասցնելու համար օգտակար է կազմակերպության համար պլանավորման պահպանման ծրագիր պլանավորել:

Ծրագիրը կարող է ներառել հետևյալը պահելու եղանակները (կախված ընկերության հնարավորություններից և կադրային քաղաքականությունից).

Աշխատակիցների ֆունկցիոնալ պարտականությունների ընդլայնում, ընդլայնում է նրա պատասխանատվության ոլորտը և որոշումների կայացման մակարդակը (հնարավորության դեպքում ՝ ավելացնելով կառավարման որոշ գործառույթներ, օրինակ ՝ պատասխանատու ծրագրի ղեկավարում);
- աշխատավարձի հավելում;
- լրացուցիչ սոցիալական նպաստների տրամադրում.
- Գլխի ժամանակավոր փոխարինումների կազմակերպում (արձակուրդի, գործուղման, հիվանդության և այլն):
- պակաս փորձառու աշխատողների համար դաստիարակ դառնալու հնարավորություն.
և այլն

Ամեն դեպքում, պահպանման մեթոդները ընտրելիս պետք է նաև հաշվի առնել աշխատողի անհատական \u200b\u200bկարիքները (օրինակ ՝ որոշ աշխատակիցների համար նյութական բաղադրիչը ավելի կարևոր է, իսկ ընկերությունում ավելի բարձր կարգավիճակ ստացող մեկի համար և այլն)

1 -1